526

4822

Законо контрактнойсистеме

Займыдля малогобизнеса:где брать?

Венчурные инвестициив интернет-

проекты

Предприятиянародных

промысловв России

Профессионально о кредитах и инвестициях

№2(11) март-апрель 2014

Кре

ди

тны

й К

онс

ульт

ант

№2

(11

) м

ар

т-а

пр

ел

ь 2

014

Реклама

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПАРТНЕРЖУРНАЛАКОММЕРЧЕСКИЙ БАНК“ТРАНСПОРТНЫЙ”

KK_Cover_02_2014.indd 1KK_Cover_02_2014.indd 1 04.03.2014 12:02:4004.03.2014 12:02:40

Дорогой наш читатель!

Весна — время обновления, поэтому уже тради‑ционно именно в это время года мы вносим в содер‑жание нашего журнала нечто новое. В этом году мы решили сделать больший упор на так называемые бизнес‑кейсы — рассказы о различных бизнесах (в первую очередь нестандартных), о том, как они возникли, развивались, с какими проблемами стал‑киваются, как их решают и т. д. Это позволит отойти от публикации большого количества теоретичес‑кого материала, с которым многие и так знакомы, и сосредоточиться на практике. Возможно, благода‑ря журналу кто‑то из наших читателей решит начать свое дело или что‑то в нем изменить, сделать лучшеи в конечном счете еще более успешным.

В этот номер «Кредитного Консультанта» также вошли материалы, посвященные венчурным инвес‑тициям в IT‑сектор, финансовым вложениям в ан‑тиквариат; новому закону о контрактной системе, бюджетированию в компаниях, откатам; состоянию банковского сектора и прогнозам на год; тому, где — в банках или у микрофинансовых организаций — бе‑рут займы те или иные малые компании и индивиду‑альные предприниматели. В рубрику «Без галстука» вошло интервью с выдающимся контрабасистом, ди‑ректором камерного оркестра «Виртуозы Москвы» Григорием Ковалевским.

Удачи Вам и, конечно, всем нам!

Издатель журнала,Первый заместитель Председателя Правления ООО КБ «Транспортный»Валерий кардашовПравления ООО КБ «Транспортный»

алерий кардашов

Главный редакторАлла Давыдова

1

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

KK_Block_02_2014.indd 1 04.03.2014 12:06:35

ИНВЕСТИЦИИ и ИННОВАЦИИ

Интервью с Мариной Трещовой .........................................................................5Венчурные инвестиции в интернет-проекты

Интервью с Ульяной Добровой ........................................................................10Как инвестировать в антиквариат

БИЗНЕС

Интервью с Юрием Прохоровым ......................................................................16«Наши лошади с каждым годом становятся все лучше»

Интервью с Геннадием Дрожжиным ............................................................22Предприятия народных промыслов в России

Виталий Байрашев ...............................................................................................26Закон о контрактной системе: что ожидает поставщиков?

Анастасия Вишневская .......................................................................................32От традиционного бюджетированияк новым инструментам: практика применениякорректировок и «скользящего плана»

Юлия Бронских ..........................................................................................................40Откаты в компаниях

БАНКИ

Интервью с Алексеем Илющенко ....................................................................44«Значительную поддержку банковскому рынкуоказывает система страхования вкладов»

Александр Шамрай .................................................................................................48Займы для малого бизнеса: где брать

БЕЗ ГАЛСТУКА

Интервью с Григорием Ковалевским .............................................................56«Сцена для меня — это самое комфортное место»

СодержаниеК

реди

тны

й К

онс

ульт

ант

№2

(11

) м

арт-

апре

ль 2

014

2

ИНВЕСТИЦИИИ

ИННОВАЦИИ

KK_Block_02_2014.indd 2 04.03.2014 12:06:39

�

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14И

НВ

ЕС

ТИ

ЦИ

И и

ИН

НО

ВА

ЦИ

И

ИНВЕСТИЦИИИ

ИННОВАЦИИ

KK_Block_02_2014.indd 3 04.03.2014 12:06:42

KK_Block_02_2014.indd 4 04.03.2014 12:07:03

Марина Трещова,CEO инвестиционной компании Fastlane Ventures

В предыдущих номерах нашего журнала мы уже неоднократно обращались к теме венчурного инвестирования. Однако прежде речь шла о вложениях в разные по направленности проекты. На этот раз мы решили поговорить об инвестициях в интернет-проекты. Для того чтобы выполнить эту задачу, мы побеседовали с CEO инвестиционной компании Fastlane Ventures Мариной Трещовой.

Венчурные инвестиции в интернет-проекты

Кредитный Консультант: Насколько развит в на‑стоящее время венчурный рынок в нашей стране? Легко ли работать в этой сфере? С какими пробле‑мами Вам приходится сталкиваться при работе?Марина Трещова: Венчурный рынок в России очень молод, но бурно развивается. За последние семь лет он вырос в десять раз: в 2007 году его объем состав‑лял около 100 млн долларов США, в 2012 — уже бо‑лее 1,2 млрд долларов. Очевидно, что технологичес‑

кие стартапы в стране сейчас крайне востребованы, а значит, нужна и соответствующая инфраструкту‑ра для их развития, в частности финансовая. Вен‑чурный капитал во всем мире стал самым эффек‑тивным инструментом финансирования стартапов, в России тоже начался его взрывной рост.

Если судить по объемам рынка, то российский венчурный рынок стал одним из ведущих: мы зани‑маем пятое место в мире. Впереди США, Китай, Ве‑

�

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14И

НВ

ЕС

ТИ

ЦИ

И и

ИН

НО

ВА

ЦИ

И

KK_Block_02_2014.indd 5 04.03.2014 12:07:11

ликобритания и Индия. Правда, в США объем рын‑ка составляет 32,1 млрд долларов, то есть он почти в 30 раз больше российского. Однако на фоне таких стран, как Германия или Израиль, мы смотримся достойно.

Но это касается именно объемов рынка. Качест‑венно российский рынок пока отстает и по доступ‑ности ресурсов, и по развитию инфраструктуры, и зачастую по уровню самих стартапов.

КК: Почему Вы решили сосредоточиться на ин‑тернет‑сфере? Что (какие компании) подразу‑мевается под этим определением (чем они могут заниматься)?МТ: Интернет стал самым перспективным для ин‑вестора сегментом российской экономики из‑за своих темпов роста. Да и во всем мире именно интернет‑компании по‑прежнему развиваются быстрее всего. Сейчас Россия проходит тот этап, когда привычный бизнес, не имеющий отношения к Интернету, уходит в онлайн. В России это вид‑но пока лишь по немногим отраслям, например по возникновению таких сфер, как интернет‑шо‑пинг, онлайн‑банки, онлайн‑трэвел. Подобные ин‑тернет‑сервисы будут появляться у всех компаний, работающих с массовым потребителем.

Традиционный офлайн‑бизнес сейчас осозна‑ет важность выхода в Интернет, поэтому многие крупные ретейлеры, страховые компании, банки пытаются самостоятельно создавать собственные онлайн‑сервисы. Мы идем на шаг впереди этого процесса, показываем направление, в котором будет

двигаться рынок. Именно поэтому крупные офлайн‑игроки сейчас интересуются приобретением наших проектов.

Fastlane Ventures стремится к тому, чтобы пер‑вой создавать такие сервисы еще до того, как рынок предъявит отчетливый спрос на них. Мы анализиру‑ем зарубежный опыт и видим, чего не хватает в Рос‑сии. После этого включается механизм copycat — мы берем бизнес‑модель, успешно работающую на За‑паде, и внедряем ее здесь. Разумеется, с поправкой на российского потребителя. Пожалуй, если вы пос‑мотрите на любой из наших порталов, вы не узнае‑те оригинал — они меняются до неузнаваемости. При этом речь не о дизайне, а о функционале. Сайт Teamo.ru — это сервис для серьезных знакомств, copycat американского eHarmony.com. Но на нашей площадке мы запустили совсем другую бизнес‑мо‑дель — пользователи платят за подписку. Это, кстати, очень нетипично для Рунета, где подписки практи‑чески не продаются.

КК: На каких стадиях развития стартапов Вы бе‑ретесь за их поддержку? Какие требования предъ‑являются к проектам, претендующим на нее? На каких условиях Вы ее оказываете? Какие требо‑вания предъявляете к уже поддерживаемым Вами компаниям?МТ: Чаще всего мы развиваем наши проекты с нуля и крайне редко входим в уже действующий бизнес. Наша задача — запустить бизнес в кратчайшие сро‑ки, когда нет ничего, кроме идеи. Ведь мы не прос‑то венчурный фонд, предоставляющий деньги,

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

6

KK_Block_02_2014.indd 6 04.03.2014 12:07:16

а скорее, бизнес‑акселератор. Мы умеем развивать бизнес, у нас собрана команда, которая знает рос‑сийский рынок. Если посчитать, сколько у каж‑дого из нас за плечами, то сотрудники и партнеры Fastlane запустили не одну сотню проектов в Интер‑нете. Поэтому инвестировать знания для нас не ме‑нее важно, чем деньги.

Кроме того, мы ориентируемся на проверенные бизнес‑модели, уже продемонстрировавшие свою прибыльность на других рынках. Первое время пос‑ле запуска мы стремимся четко следовать выбранной бизнес‑модели, не тратя время на «изобретение ве‑лосипеда». Мы очень тесно сотрудничаем с нашими портфельными компаниями, еженедельно сравнива‑ем результаты их деятельности с плановыми пока‑зателями. Если что‑то пошло не так, принимаем ре‑шение о корректировке стратегии. Мы как опытные инвесторы можем взглянуть на ситуацию немного со стороны и дать совет.

Поскольку мы инвестируем на очень ранних, по‑севных этапах, то сохраняем значительную долю в портфельных компаниях. Тем не менее мы берем на себя и значительный риск: несмотря на прове‑ренную бизнес‑модель, есть множество препятствий для создания успешного бизнеса. Например, всегда существует опасность того, что российский потреби‑тель еще не готов к предлагаемому сервису.

КК: Каким образом Вы ищете проекты, которые впоследствии будете поддерживать? Откуда Вы бе‑рете идеи для стартапов — сами подбираете их раз‑работчиков, работаете с их обращениями?

МТ: Проекты рождаются по‑разному. Мы ориентиру‑емся на реализованную за рубежом идею, но для того, чтобы повторить ее в России, необходима энергия настоящих предпринимателей. Такие люди часто приходят к нам сами. Например, летом мы прово‑дили День предпринимателя, где участникам нужно было за 10 минут презентовать свой проект инвесто‑рам. Там я познакомилась с огромным количеством энергичных и талантливых людей.

Если нам нравится идея, с которой к нам приходят, мы помогаем построить четкий бизнес‑план, а затем тщательно контролируем его выполнение.

КК: Какую поддержку Вы оказываете стартапам — только финансовую?МТ: Гораздо важнее поддерживать проекты экспер‑тизой и практической помощью на всех этапах раз‑вития. Мы внедряем общие операционные подходы в наших разных проектах, что значительно облегча‑ет первые шаги бизнеса. В Fastlane Ventures работает команда профессионалов высокого уровня с опытом работы в самых разных сферах бизнеса и знаниями в электронной коммерции, менеджменте, предпри‑нимательстве, привлечении инвестиций…

КК: Расскажите о компаниях, которые Вы в насто‑ящее время поддерживаете.МТ: Начну с компании Lokata — это геолокационное приложение для онлайн‑шопинга, в основе которо‑го лежит модель немецкого сервиса kaufDA. Прило‑жение собирает информацию из тысяч офлайновых магазинов и упорядочивает ее, а пользователь может

7

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14И

НВ

ЕС

ТИ

ЦИ

И и

ИН

НО

ВА

ЦИ

И

KK_Block_02_2014.indd 7 04.03.2014 12:07:18

посмотреть, в каком ближайшем к нему магазине можно купить, например, пару туфель. Он может выбрать по фотографии именно ту модель, кото‑рая ему понравится, и пойти в тот магазин, где она точно есть. На сегодняшний день компания сотруд‑ничает с крупнейшими офлайн‑игроками, такими как «МВидео», MediaMarkt, X5 Retail, «Лента» и мно‑гие другие. Менеджмент ретейла понимает, что уже лет через пять розничная торговля будет немыслима без Интернета, в том числе мобильного, как это уже происходит в США. Собираясь в супермаркет, по‑купатели открывают специальное приложение, где собраны все товары из магазина, и составляют спи‑сок покупок прямо в смартфоне. В магазине остается только забрать пакеты. Кстати, Lokata тоже позволя‑ет составлять такие списки с помощью мобильного приложения.

Другая компания — IQ Card — тоже помогает ретейлерам, выпуская предоплаченные банковские карты. Это очень удобно для кобрендовых проектов: например, подобные карты выпущены совместно с розничными сетями Mamas and Papas, «Республи‑ка», с туристической компанией TUI. Покупатели не только получают бонусы на карту при покупках, но и бесплатно пользуются полнофункциональной картой Visa или Master Card, могут даже взять кредит с ее помощью.

Среди наших компаний один из крупнейших ме‑дицинских порталов в России — Vitaportal, а также компания Relevant Media, которая разрабатывает профессиональный контент — статьи, отвечаю‑щие на самые популярные вопросы пользователей (например, как получить кредит или как починить выключатель). Teamo.ru — это интернет‑служ‑ба знакомств, которая подбирает вам идеального спутника исходя из результатов психологического тестирования.

Эти и другие наши проекты делают жизнь удобнее и проще. Это и есть идеология интернет‑бизнеса.

КК: Насколько я понимаю, на первоначальном эта‑пе Вы самостоятельно занимаетесь подбором пер‑сонала для молодых компаний. Каких работников Вы, как правило, ищете? Насколько сложно подоб‑рать грамотного специалиста, работающего в сфе‑ре онлайн‑бизнеса?МТ: Интернет — это молодая индустрия, здесь еще не сформировались общепринятые стандарты качес‑тва, не работают сертификаты соответствия или пре‑стижные дипломы. Отбор персонала очень индиви‑дуален. Мы ищем людей с международным опытом работы или обучения. Важно, чтобы они были биз‑нес‑ориентированы, понимали ожидания инвесто‑ров, умели организовывать процессы. Идеальный кандидат энергичен и инициативен, нацелен на раз‑витие и результат, обладает выдержкой, умением адаптироваться. Важны профессионализм, прозрач‑ная карьерная история.

Если человек соответствует этому портрету, то в нашей команде он быстро освоится и начнет эф‑фективно выполнять поставленные перед ним зада‑чи. Иными словами, на сегодняшнем рынке работает стратегия, в рамках которой компания сама выращи‑вает профессионала.

У нас есть конкретный пример: это совместный проект с компанией HeadHunter. Мы искали будущих руководителей интернет‑проектов и получили отклик от 500 кандидатов. Из них отобрали 50 лучших резюме, затем с помощью тестов и бизнес‑игры выявили 10 кан‑дидатов, которые получили работу в Fastlane.

КК: С какими проблемами сталкиваются поддержи‑ваемые Вами стартапы? Есть ли какие‑то специфи‑ческие трудности, возникающие только в интер‑нет‑индустрии? Правда ли, что инвесторы доволь но подозрительно относятся к интернет‑рынку?МТ: Главная проблема стартапа в том, что это идея, которая может выстрелить, а может оказаться невос‑требованной. Наша индустрия знает огромное коли‑

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

8

KK_Block_02_2014.indd 8 04.03.2014 12:07:26

чество идей, которые на старте казались блестящими, но так и не смогли вырасти в бизнес. Но это и есть суть венчурного капитала: вкладываться в десяток проектов, а зарабатывать на 1—2 из них.

Конечно, мы тоже не застрахованы от неудач, и не-которые проекты приходилось закрывать. Но наша технология обеспечивает более высокую стабиль-ность результата, чем в целом на рынке. Это видно и по количеству выходов, осуществленных Fastlane, и по числу наших проектов, достигших точки безубыточности.

Что касается отношения инвесторов к интер-нет-рынку… Есть профильные инвесторы, которые знают, что именно Интернет, а не недвижимость или другие сферы обеспечит высокую норму при-были в современной России. В то же время сущест-вует традиционный офлайн-бизнес, который часто не до конца понимает, зачем инвестировать в Ин-тернет. Огромные маркетинговые бюджеты направ-ляются в традиционные каналы, в первую очередь в телевизор. Там реклама распыляется на миллионы людей, из которых лишь несколько процентов ста-нут клиентами рекламодателя. Интернет способен к гораздо более эффективным кампаниям, в рамках которых рекламодатель платит только за «лиды», то есть за людей, которые готовы сделать покупку. Но перестроиться на новые каналы и проинвестиро-вать их — это довольно серьезный вызов для офлай-новых групп. Кто первым справится с ним — тот по-лучит конкурентное преимущество.

КК: Кто предоставляет средства на развитие про-ектов — Ваши партнеры, Вы сами?МТ: Fastlane Ventures финансирует проекты на посев-ной стадии, то есть на первом этапе жизни проекта, когда есть только идея. Дальше мы можем либо про-должать финансировать проект до стадии exit (прода-жа, выход на биржу), либо привлекать других инвес-торов, чтобы развивать его совместными усилиями.

Так происходит, например, с проектом Vitaportal, который привлек не только средства Fastlane, но и та-ких фондов, как Runa Capital, Prostor Capital, извест-ных европейских бизнес-ангелов.

КК: Когда и каким образом происходит «выход» стартапа? У Вас уже есть компании, достигшие ста-дии «выхода». Расскажите о них подробнее. Како-вы их перспективы?МТ: Exit, или выход, — это самая важная для инвес-тора часть жизни стартапа, когда окупаются инвес-тиции. Получив деньги, мы можем вложить их в дру-гой проект.

Наш первый выход — это интернет-магазин обу-ви Sapato.ru, который был куплен онлайн-ретейле-ром Ozon.ru. К моменту продажи в феврале 2012 года мы развивали Sapato.ru на протяжении 18 месяцев и достигли впечатляющих результатов — 2,5 млн посетителей в месяц. Блестящие перспективы ин-тернет-торговли в России были очевидны, сама пло-щадка к тому времени чувствовала себя уверенно, поэтому сделка была выгодна и нам, и покупателю. Магазин Sapato до сих пор активно развивается и приносит прибыль.

Следующий наш exit тоже относится к 2012 году — это интернет- и телемагазин Shopping Live. Суть проекта в том, что для продаваемых товаров сни-мались ролики, которые можно было посмотреть как в Интернете, так и по телевизору. Всего за год мы добились отличных результатов с этим про-ектом. Он даже стал лауреатом премии «Большая цифра» в номинации «Лучшее новое телевидение России». Так же как в случае с Sapato, покупателем стал профильный игрок — Home Shopping Europe. Это европейская группа, профессионально разви-вающая телемагазины. Shopping Live оказался очень выгодным проектом: при сравнительно небольших стартовых вложениях мы получили хороший воз-врат инвестиций.

9

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14И

НВ

ЕС

ТИ

ЦИ

И и

ИН

НО

ВА

ЦИ

И

KK_Block_02_2014.indd 9 04.03.2014 12:21:42

Мы продолжаем тему нестандартных инвестиций, поднимавшуюся в предыдущих номерах нашего журнала. На этот раз речь пойдет об инвестициях в антиквариат. казалось бы, что проще: купил на блошином рынке статуэтку или картину — и жди, пока не сумеешь ее выгодно продать. Однако на практике все гораздо сложнее — за бесценок далеко не всегда можно приобрести поистине ценную вещь, да и те, кто планирует потратить на произведения искусства и антиквариат крупные суммы, собрать свою дорогостоящую коллекцию, должны обладать определенными знаниями и интуицией.

как инвестироватьв антиквариат

Ульяна Доброва,руководитель отдела оценкии директор по развитию компанииArt Consulting

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

10

KK_Block_02_2014.indd 10 04.03.2014 12:07:35

Мы обратились к Ульяне Добровой — руководителю отдела оценки и директору по развитию компании Art Consulting — с просьбой дать нашим читателям первоначальные знания о том, как вкладывать средс‑тва в антиквариат. Возможно, вы найдете в себе та‑лант и сможете выгодно вложить свободные средс‑тва, параллельно получая эстетическое удовольствие от предметов антиквариата.

Кредитный Консультант: Говоря о вложении де‑нег в антиквариат, представляешь такую картину: кому‑то случайно достается запыленная коллек‑ция древностей от бабушки, он ее продает и ста‑новится сказочно богат. Насколько реальна такая ситуация?Ульяна Доброва: Вполне реальна. Позволю себе на‑помнить Вам историю, которая в свое время произ‑вела не меньший фурор, чем громкие кражи в ев‑ропейских музеях. В газетах и журналах она была опубликована под заголовком «Капсула времени».

Помимо пыльного антиквариата: мебели, игрушек, сервизов и нарядов светской львицы, хозяйки одной парижской квартиры Марты де Флориан, — там на‑шелся ее портрет кисти Джованни Больдини (самая высокая продажа в апреле 2010 года — 5 800 000 дол‑ларов США без учета комиссии аукционного дома Sotheby`s). Картина по своим художественным ка‑чествам не уступала одному из самых знаменитых портретов кисти Больдини — изображению маркизы Луизы Казати в черном платье. Эстимейт найденно‑го шедевра в 300 000 евро был моментально пройден во время торгов, и цена продажи в результате пре‑взошла психологический порог в два миллиона.

Однако если оставить в стороне пресыщенный антиквариатом и роскошными безделушками Париж и обратиться к московским реалиям, найти шедевр такого рода на чердаке маловероятно. Обычно к нам в отдел оценки и экспертизы приносят не шедевры, а надежду на шедевр. Любую мало‑мальски похожую на Шишкина или Айвазовского картину в семьях це‑нят и передают по наследству вместе с историей приобретения и чудесного спасения в мясорубке революции, войны и государственного террора. Нередко получается наоборот — принесли карти‑ну с историей, а после экспертизы узнали, что писал ее не Шишкин, а его малоизвестный ученик.

Были и случаи, когда визит в квартиру наследни‑ков с целью инвентаризации и оценки приводит к вы‑явлению неожиданных сокровищ среди фарфоровых статуэток на туалетном столике, тогда как основное внимание и надежды новых хозяев были направлены

не малозначимые картины в пышных рамах. В любом случае своевременное привлечение квалифицированного специалиста избавит наслед‑ников от мучений и упу‑щенных возможностей.

КК: О каком объеме пер‑воначальных вложений мо‑жет идти речь, если человек решает серьезно заняться инвестициями в антиква‑риат? Через какое время можно их вернуть и начать получать прибыль? Имеет ли смысл инвестирование в антиквариат «по‑мелкому»?УД: Объем вложений зависит от знаний инвестора. Вы можете заплатить за картину известного мастера баснословные суммы в надежде, что стоимость будет расти и приносить дивиденды. Так, перед кризисом 2008 года инвесторы стали вкладывать деньги в пе‑регретый русский XIX век. Обвал спроса на русское искусство последовал не сразу, а через полгода, при‑чем средняя цена на картины некоторых авторов по‑рой опускалась до показателей 20‑летней давности и ниже. Некоторые имена до сих пор не выправились в цене, например Саврасов.

Знаток, вкладывающий мало и выигрывающий много, вложил немалые деньги в свои ошибки, опыт и практическое знание рынка. Ди‑летанту стоит выделить процентов 20 от предпо‑лагаемой суммы инвес‑тиций для оплаты услуг опытного консультанта. Он сможет и отбить затраты, и принести прибыль.

много, вложил немалые деньги в свои ошибки, опыт и практическое знание рынка. Ди‑летанту стоит выделить

опытного консультанта. Он сможет и отбить затраты,

11

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14И

НВ

ЕС

ТИ

ЦИ

И и

ИН

НО

ВА

ЦИ

И

KK_Block_02_2014.indd 11 04.03.2014 12:07:38

KK_Block_02_2014.indd 12 04.03.2014 12:07:48

KK_Block_02_2014.indd 13 04.03.2014 12:07:57

БИЗНЕС

КК: Насколько выгоден и прибылен такой способ инвес-тирования? В какие предметы (картины, монеты, фарфор, иные предметы старины и т. д.) лучше вкладывать деньги? Почему?УД: В каждый период по-разному. Все-таки арт-рынок реаги-рует на движения в экономике. Сейчас, например, следует об-ратить внимание на европейские аукционы. Рецессия европей-ской экономики привела к ощутимому спаду цен на искусство. Самое время покупать Парижскую школу, постимпрессионис-тов, сюрреалистов, фотографию, а если есть деньги, то и пер-вые имена.

КК: Что нужно знать при вложении средств в антиквариат? Нужны ли какие-то профессиональные знания или можно научиться в процессе?УД: Говоря о прибыли, люблю рассказывать историю, про-изошедшую с моим хорошим приятелем: один дилер искал инвестора для приобретения и последующей продажи карти-ны известного художника. И нашел его в лице кредитной ор-ганизации. Меньше чем за неделю стоимость этой картины увеличилась втрое. Прибыль дилера превзошла все ожидания и составила сумму, приблизительно равную размеру займа. За-траты свелись к процентам по кредиту и НДС. Выиграл и ко-нечный покупатель, поскольку окончательная цена не достигла и нижней границы эстимейта любого крупного аукционного дома. Залогом успеха стало доверие к профессиональным ка-чествам дилера: его мнению о подлинности произведения, хо-рошему знанию старых московских коллекций и исключитель-ному кругу связей, которым можно позавидовать.

КК: На что следует обращать внимание при приобретении предметов старины с целью

инвестирования?УД: В каждом сегменте арт-рынка мас-

са нюансов. Мой совет — выбирайте то, что вы с удовольствием оставите себе, если не удастся с выгодой перепродать. Напри-

мер, если вы атеист, то покупать иконы будет ошибкой. Где вы

потом станете их хранить?

УД:рует на движения в экономике. Сейчас, например, следует об-ратить внимание на европейские аукционы. Рецессия европей-

мер, если вы атеист, то покупать мер, если вы атеист, то покупать иконы будет ошибкой. Где вы иконы будет ошибкой. Где вы

потом станете их хранить?потом станете их хранить?

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

14

KK_Block_02_2014.indd 14 04.03.2014 12:20:40

БИЗНЕС

KK_Block_02_2014.indd 15 04.03.2014 12:08:27

Мы продолжаем знакомить наших читателей с различными сферами бизнеса. На этот раз мы решили рассказать о такой необычной отрасли, как разведение лошадей. Правда, в ходе беседы с ЮРИЕМ ПРОХОРОВЫМ, директором Московского конного завода № 1, расположенного в селе Успенское Одинцовского района Московской области, выяснилось, что племенное коневодство — это не совсем бизнес, а скорее призвание. От конных заводов не следует ожидать высоких финансовых результатов, но во всех развитых странах поддержка племенного коневодства, конного спорта, ипподромной индустрии — важная государственная задача.

ЮрийПрохоров:«Наши лошадис каждым годомстановятся все лучше»

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

16

KK_Block_02_2014.indd 16 04.03.2014 12:08:33

Кредитный Консультант: Расскажите о том, когда был основан Московский конный завод № 1.Юрий Прохоров: Московский конный завод в на‑стоящее время один из лучших, причем, возможно, не только в России. В этом году будет отмечаться его 90‑летие. Кому‑то покажется, что это довольно со‑лидный возраст, однако наш завод самый молодой из числа занимающихся разведением орловских ры‑саков. Например, история Хреновского и Чесменско‑го конных заводов Воронежской области насчитыва‑ет более 230 лет.

Завод возник не на пустом месте — вокруг до ре‑волюции было много маленьких частных конезаво‑дов, принадлежавших помещикам, купцам. Одним из них владела семья В. О. Витта — ученого‑иппо‑лога, одного из «крестных» нашего завода. Вторым из его родоначальников стал маршал кавалерии С. М. Буденный.

КК: Какова последующая, советская история заво‑да? Как ему удалось пережить тяжелые годы Граж‑данской войны и ее последствия?ЮП: По окончании Гражданской войны в стране ца‑рила разруха, конезаводы были разграблены, многие лошади просто погибли. Некоторые породы, напри‑мер орлово‑ростопчинская, и вовсе исчезли. Слава Богу, людям хватило ума понять: нужно восстанав‑ливать поголовье лошадей, и в Успенском в 1924 году открылся МЗИК — Московский зоотехнический институт коневодства. Для того чтобы у него была учебная база, был создан Московский опытный ко‑незавод. На предприятие свезли всех лошадей, кото‑рых смогли найти. Правда, поголовье, нужно сказать, было не Бог весть каким…

На заводе стали трудиться замечательные спе‑циалисты‑преподаватели — ученые старой школы, многое сделавшие для коневодства еще в царской России. Они тщательно подбирали работников, в правильном ключе проводили селекцию. Поначалу хозяйство было маленьким, не хватало земли, кор‑мов и многого другого для того, чтобы содержать животных. Но постепенно завод стал укрупняться, началось строительство, к его территории было при‑соединено несколько колхозов. Он начал заниматься разведением коров, получая при этом очень хорошие результаты.

КК: Как удалось пережить тяжелые годы Великой Отечественной войны?ЮП: Во время Великой Отечественной войны все поголовье с завода было эвакуировано в Свердловск

(сейчас Екатеринбург). Самое удивительное заклю‑чается в том, что потерь почти не было. Люди сами не ели, но лошадей кормили. Когда закончились наиболее тяжелые годы, завод вернулся. Мы по‑рой сетуем на тяжелую жизнь, но, вспоминая о том, что происходило тогда, о героизме тех людей, пони‑маем: все познается в сравнении.

КК: Известно, что после войны завод стал активно развиваться, превратившись в лучшее коневодчес‑кое предприятие страны. Как это происходило?ЮП: Судьбоносным для завода стал 1946 год, когда родился Квадрат. Этот жеребец не проиграл ни одно‑го приза на московском ипподроме. Лошади орлов‑ской породы изначально по резвости уступают аме‑риканским рысакам, а Квадрат умудрялся побеждать и их. На общем фоне душевного подъема, охватив‑шего людей после победы в войне, он произвел на‑стоящий фурор. Ему даже посвящали стихи. К нам стали приезжать многочисленные делегации, начали проводиться аукционы, многие вопросы государс‑твенной политики решались на нашей территории — в так называемом домике зоотехника.

Квадрат, которого к тому времени уже сняли с ис‑пытаний, участвовал во всех парадных мероприяти‑ях. Он прожил 32 года (обычно лошади доживают до 20—25 лет), работники завода даже отмечали его день рождения.

Кстати, в немалой степени благодаря нашему заво‑ду удалось спасти отечественное коневодство, когда Н. С. Хрущев выступил с лозунгом: «Железный конь заменит крестьянскую лошадку». Тогда лошадей ста‑ли массово уничтожать. Но наши ветераны нашли выход из ситуации: они впервые посадили маленько‑го Сережу, сына Хрущева, на лошадку, и ему очень понравилось. Высокопоставленный папа этому обра‑довался, и понемногу кавалерийские наскоки на ко‑неводство сошли на нет.

Квадрат после себя оставил более 600 детей по всей стране (именно с него началась практика искусствен‑ного осеменения), но выдающихся среди них было немного. Спустя годы уже его дочери совершили пе‑реворот в породе, от «Дубровского» Пиона были по‑лучены лошади экстра‑класса, приобрести которых стремились конезаводы всей страны. На этот период, 70‑е годы, приходится второй расцвет Московского конезавода. Кстати, тогда МЗИК с территории пере‑вели — сначала в Голицыно, потом в Москву, а затем вообще в Рязань, где он сейчас и находится.

Тогда на заводе впервые появился айрширский племенной молочный скот. Этих коров, дающих мо‑

17

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 17 04.03.2014 12:08:34

локо исключительного качества, нам завезли в об‑мен на орловских рысаков по межправительствен‑ному соглашению между Финляндией и Советским Союзом. На заводе коровы этой породы разводятся до сих пор и продолжают давать молоко высокого качества.

Поголовье лошадей было очень большим, прода‑жи — весьма успешными. В 1970 году был построен аукционный комплекс, где дважды в год проводи‑лись международные аукционы, на которые со всей страны свозили лучших лошадей, проходивших пе‑ред этим жесточайший отбор.

КК: Как Вы пришли на Московский конный завод?ЮП: Я пришел работать сюда в 1985 году. Вся моя жизнь, начиная с девятимесячного возраста, про‑шла в семи километрах от конного завода. Окончив институт по специальности «инженер‑механик», я по распределению попал на работу в один из на‑учно‑исследовательских институтов. Там была на‑стоящая тоска, как и во многих советских НИИ: все тихо, спокойно, размеренно, по углам висит паутина. Я, несмотря на систему распределения, попытался оттуда уволиться, что, естественно, вызвало гран‑диозный скандал. Тогда мой отец написал министру сельского хозяйства В. К. Месяцу письмо, в котором просил направить меня на работу в Одинцовский район — по месту жительства, поскольку они с ма‑терью пожилые, за ними нужен уход. В итоге меня в приказном порядке отрядили на конный завод, хотя попасть туда было практически невозможно. При‑нят я был на несуществующую должность, все места были заняты. Года полтора меня не знали куда деть. Я уже собрался уходить, решив, что здесь не нужен, но И. Д. Гусев, директор, принимавший меня на ра‑боту, не отпустил, и возможность работать по специ‑альности наконец предоставилась.

КК: Как тогда складывались дела на заводе?ЮП: Тогда мы получили шеститысячные надои мо‑лока, лошади участвовали в заездах по всей стране, выигрывали призы, нам платили солидные призо‑вые, тринадцатые зарплаты, премии. Купить лошадь на Московском конном заводе считалось престиж‑ным. Мне, как молодому специалисту, даже дали квартиру, от которой я пытался отказаться, — меня просто заставили туда вселиться.

Наездниками у нас до сих пор работают люди, ко‑торые пришли на завод еще в 70—80‑х годах, моло‑дежи мало, у многих из них есть высшее образова‑

ние, хотя эта должность считается рабочей. Кто‑то, конечно, учился заочно, а многие оканчивали очные отделения вузов и, понимая, что сюда не пробиться, шли наездниками, настолько престижной была рабо‑та на Московском конном заводе.

КК: Неужели заводу удавалось самостоятельно окупать все расходы и поддерживать такие огром‑ные объемы? Кстати, какими они были, скажем, в 80‑е годы? Что произошло с заводом после раз‑вала СССР?ЮП: Мы тогда держали 900 коров, примерно 500 лошадей на относительно небольшой территории — около 2500 гектаров. Нагрузка на землю была значи‑тельной, нужно было закупать большое количество кормов. В такой ситуации без государственной под‑держки не обойтись, а когда после развала СССР она прекратилась, все начало рушиться. Сразу перестали проводиться аукционы, потому что продавать лоша‑дей за границу разрешили всем, причем по любой цене, в любом количестве. Рынок тотчас же рухнул. В Европе сразу приняли заградительные меры. Мы до сих пор не можем окончательно преодолеть пос‑ледствия этого кризиса.

Начался период стагнации. Мы выживали как мог‑ли. Сейчас даже я сам удивляюсь, как мы умудри‑лись сохранить почти все, что у нас было в советское время.

КК Вы стали директором в это нелегкое время. Как Вам удалось выйти из кризиса?ЮП: Меня избрали директором завода в 1996 году. Кормов не было, зарплату людям удавалось выплачи‑вать с трудом. При этом уже тогда вокруг нас жили далеко не бедные люди и рынок труда сформировал‑ся таким образом, что невысокой зарплатой никого не заинтересуешь.

Став директором завода, я приехал на Московс‑кий ипподром, там были две или три наши лошади (раньше их число могло доходить до 60), причем те, от которых наездники просто хотели избавить‑ся. Поголовье коров сократилось, надои упали до трех тысяч литров в год. Тогда мне говорили, что для выхода из кризиса потребуется минимум 10 лет, да и то, если я буду прилагать все возмож‑ные усилия. Понадобилось больше времени, так как самой главной задачей в 90‑е было накормить животных, обеспечить их нормальными пастби‑щами, банально выжить.

Коренной перелом произошел ближе к началу 2000‑х, когда я понял: либо нас разорвут на части,

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

18

KK_Block_02_2014.indd 18 04.03.2014 12:08:34

19

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 19 04.03.2014 12:08:45

либо мы найдем себе надежного «опекуна». Снача‑ла мы хотели снова стать государственным пред‑приятием, но сделать это оказалось очень непросто. Затем мы решили найти себе партнера и методом проб и ошибок, сотрудничества с различными ор‑ганизациями обрели его в лице группы компаний «Акрон». Если бы это не удалось, то неизвестно, что случилось бы с заводом. Земля здесь «золотая», и претендентов на нее было много, дело доходило даже до физических угроз. Мне помогло то, что, пос‑кольку я в этих местах вырос и прожил всю жизнь, меня здесь все знают, местные власти всегда подде‑рживали мои начинания.

В 2003—2004 годах нам был нанесен самый силь‑ный удар — вышел закон об обороте земель сельхоз‑назначения. До этого было запрещено производить любые действия с землями племенных высокоцен‑ных хозяйств. После принятия этого документа мы потеряли почти половину своих территорий.

Несмотря на все это, мы ни на минуту не прекра‑щали работать. Все наши действия были направлены на то, чтобы поддержать высокий уровень племен‑ной работы.

КК: С какими проблемами Вам приходится сталкиваться?ЮП: После вступления в силу закона о сельском хозяйстве Московский конный завод в одночасье перестал получать государственные дотации, так как мы не соответствуем сформулированным в нем критериям. В стране нет ни одного конного завода, работающего с прибылью. Рентабельным выращи‑вание лошадей может быть только там, где имеет‑ся возможность табунного содержания (например, в Ростовской области). Культурное выращивание с благоустроенными конюшнями, в свою очередь, требует огромных расходов, и никакие услуги, со‑держание частных лошадей, продажи на аукционах, призовые суммы не могут их покрыть. Рентабель‑ное направление — производство молока. (Завод производит молоко высшего качества для детского питания.)

Еще одна проблема возникла у нас при расшире‑нии Москвы. При этом большая часть наших земель отошла городу. Очень хочется надеяться, что город‑ские власти не допустят прекращения нашей много‑летней работы.

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

20

KK_Block_02_2014.indd 20 04.03.2014 12:08:52

Остро стоит и кадровая проблема. Большинство работников завода — люди уже в возрасте, и им не‑кому передать свой опыт. С одного курса Тимиря‑зевской академии, единственного вуза, готовящего специалистов по коневодству, останутся в профес‑сии всего 2—3 студента, причем работать они пойдут или в хороший конноспортивный клуб, или в част‑ную конюшню.

С течением времени ситуация только усугубляет‑ся, хотя наши лошади с каждым годом становятся все лучше.

КК: Неужели все так плохо?ЮП: Несмотря на все передряги, на то, что государс‑тво практически не поддерживает сферу, мы полу‑чаем результаты не хуже, чем при советской власти. За эти 10 лет (последний раз в 2013 году) нас трижды признавали лучшим заводом, занимающимся разве‑дением орловских рысаков, причем оценивалось все: качество лошадей, их экстерьер, достижения, пле‑менная работа, документация.

В 2012 году был достигнут наивысший надой — более 6400 литров на корову.

КК: Чем сейчас занимается конный завод, помимо участия в соревнованиях?ЮП: Мы возобновили аукционы. Они проходят раз в год и считаются главными в стране. На конном заводе действует детская спортивная школа, заня‑тия в которой бесплатные для всех детей. Мы про‑даем племенной скот, пользующийся заслуженным спросом.

КК: Сколько в среднем стоит лошадь?ЮП: По опыту нашей аукционной работы могу ска‑зать, что лошадь в среднем стоит пять тысяч дол‑ларов. Эта сумма не покрывает все наши расходы на ее выращивание, лечение и содержание, но если цену увеличить, за такие деньги животное уже ник‑то не купит. Да и приобрести лошадь — это не самая большая проблема. Потом ее нужно будет кормить, где‑то держать. Поэтому новых покупателей я всегда прошу сначала тщательно оценить свои возможнос‑ти и сделать осознанный выбор.

Московскому конному заводу № 1 в этом году ис‑полнится 90 лет, и мы приложим все усилия, чтобы подойти к этой дате достойно, и постараемся сохра‑нить для будущих поколений наше Национальное достояние — знаменитых Орловских рысаков, Рус‑ские тройки и замечательные традиции Русских ко‑незаводчиков.

21

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 21 04.03.2014 12:08:55

Изделия народных промыслов воспринимаются большинством из нас как дорогие подарки для иностранцев, а следовательно, мы нечасто их покупаем. Народные мотивы в последнее время вошли в моду, но они вряд ли имеют что-то общее с традиционной продукцией, изготовленной почти полностью вручную. Однако промыслы, будучи одним из пластов русской культуры, продолжают существовать; по всей стране работает целый ряд предприятий, изготавливающих такие изделия. Они как могут приспосабливаются к условиям современного рынка, но без поддержки сделать это крайне сложно. О том, как чувствуют себя компании, выпускающие изделия народных промыслов, нам рассказал председатель правления ассоциации «Народные художественные промыслы России» Геннадий Дрожжин.

Предприятия народных промыслов в России

Геннадий Дрожжин,председатель правления ассоциации«Народные художественные промыслы России»

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

22

KK_Block_02_2014.indd 22 04.03.2014 12:09:01

Кредитный Консультант: В чем заключается важ‑ность народных промыслов?Геннадий Дрожжин: Россия — одна из немногих стран мира, сохранивших глубинный пласт не только отечественного, но и мирового культурного наследия, коим и являются народные промыслы. Только у нас есть Федоскино, Гжель, Богородск, Хохлома — всего около ста предприятий, многие из которых являются всемирно известными брендами.

К сожалению, в современных условиях по ряду причин промыслы находятся в крайне сложном финансово‑экономическом положении. Одна из них — масштабный импорт. Производители пред‑метов народных промыслов не могут конкурировать с импортом, потому что их изделия изготовлены при‑мерно на 80 % с помощью ручного труда. (В той же Европе уже не осталось промыслов, и там все това‑ры в основном производятся механическим путем.) Наша основная задача заключается в том, чтобы про‑будить интерес к промыслам, иначе через некоторое время они будут утеряны, просто забудутся.

КК: Какие товары понимаются под понятием «про‑дукция народных промыслов»?ГД: Под продукцией народных промыслов подразу‑меваются изделия, изготовленные в местах традици‑онного бытования и зарегистрированные в художес‑твенно‑экспертном совете при субъекте Российской Федерации.Существуют также изделия промыслов признанного художественного достоинства, которые аттестуются в Минпромторге. На них не выплачивается НДС. Та‑ким образом, мы с вами, как покупатели, получаем товар примерно на 20 % дешевле.

КК: С какими проблемами приходится сталкивать‑ся предприятиям, изготавливающим изделия на‑родных промыслов?ГД: Одна из основных бед, с которыми сталкиваются производители изделий народных промыслов, — это полное отсутствие инфраструктуры рынка. Дан‑ный вид продукции специфический. Если раньше, 20—25 лет назад, мы покупали ее по блату, то сейчас ситуация, как и приоритеты большинства людей, из‑менилась. Промыслы — это все‑таки не промышлен‑ность, а часть культуры, а к ней у нас сейчас относят‑ся двояко, но в основном игнорируют.

КК: Как это можно сделать? Как уйти от представ‑ления о продукции народных промыслов как о сувенире?

ГД: Мы привыкли, что сувениры стоят дешево и по‑купают их десятками. Продукцию народных промыс‑лов изготавливают в основном художники. Это тоже своего рода сувенир, но при его реализации прово‑дится ценовая политика, к которой люди не привык‑ли. Авторская работа стоит недешево. Если что‑то покупается за бесценок, к нему и относятся соответс‑твующим образом, а когда кто‑то приобретает вещь, в которую вложена душа автора, обращаться с ней следует иначе.

Кроме того, во всей стране только два салона‑ма‑газина, продающих товары народных промыслов. Конечно, для того, чтобы исправить ситуацию, необ‑ходима государственная поддержка.

КК: Она оказывается?ГД: Оказывается, но она крайне неадекватна потреб‑ностям предприятий. Весь ее объем меньше стоимос‑ти производства одного фильма. Уже почти 25 лет мы пытаемся переломить эту ситуацию, ведь, поми‑мо всего прочего, интерес населения к промыслам огромен. Мы проводим ежегодную выставку «ЛА‑ДЬЯ» (это один из нескольких наших выставочных проектов), которую в прошлый раз (18—22 декабря 2013 года) посетили более 80 тысяч человек.

КК: Расскажите подробнее о выставке.ГД: «ЛАДЬЯ» — это выставка‑продажа. Она про‑ходит в декабре в Экспоцентре на Красной Пресне. На территории около 15 тыс. м2 выставляется больше 1500 экспонентов из 65 субъектов Российской Феде‑рации. В этом году выставка в соответствии с указом президента и планом мероприятий, утвержденным председателем правительства, была включена в план основных мероприятий Года культуры России. Таким образом, на наши плечи легла огромная ответствен‑ность — мы должны сделать ее еще лучше.

Человек, приходящий на «ЛАДЬЮ», проходит там обучение. Он уже не купит подделку. Мы же, про‑фессионалы, получаем возможность познакомиться с новыми технологиями, творческими идеями.

У нас много других выставочных проектов — за‑рубежные, «Жар‑птица», «Молодые дарования России». Мы не справились бы с их организацией без помощи ОАО «АК «Транснефть» и лично прези‑дента этой компании Николая Петровича Токарева, который понимает важность задачи сохранения на‑ционального культурного наследия.

КК: Какие еще меры Вы применяете для поддержки отрасли?

2�

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 23 04.03.2014 12:09:02

ГД: Изначально у ассоциации были две функции, од‑ной из которых является защита интересов промыс‑лов во всех организациях.

Когда меня спрашивают, что нужно для промыс‑лов, я обычно отвечаю, что, как банально бы это ни звучало, просто внимание, причем по большей части первых лиц государства. Мы работаем с ад‑министрацией президента, правительством, Феде‑

ральным Собранием (как с Советом Федерации, так и с Государственной Думой). Помощь нам оказывает заместитель председателя комиссии Госдумы по куль‑туре Иосиф Давыдович Кобзон. Нам помогали Ва‑лентина Ивановна Матвиенко, Сергей Евгеньевич Нарышкин. В скором времени Валентина Ивановна будет проводить совещание по промыслам в Совете Федерации. Большую помощь нам оказывает Минис‑терство экономического развития.

Помимо этого мы сотрудничаем с субъектами Рос‑сийской Федерации, в частности с Нижегородской, Новгородской, Владимирской областями, с Башкор‑тостаном, Татарстаном, Брянской и Кировской об‑ластями. Мы выезжаем, проводим совещания, при‑влекаем внимание к отрасли.

Вторая функция — пропаганда. Мы активно ра‑ботаем со СМИ. Нашу выставку анонсируют более 120 средств массовой информации. Мы издаем книги, пытаемся прорваться на телевидение, но там слиш‑ком высокие расценки.

Постепенно появилась третья функция — разви‑тие инфраструктуры рынка. Правда, сделать в этой сфере нам удалось очень мало. Промыслы в совре‑менных условиях без поддержки со стороны госу‑дарства и местных властей испытывают огромные трудности. Правда, есть и положительные примеры. Так, в Нижегородской области по распоряжению Ва‑лерия Павлиновича Шанцева были построены два прекрасных торгово‑выставочных центра — в Хох‑ломе и в Городце. Сейчас инфраструктурой рынка занялись в Башкортостане, Кировской области.

КК: Насколько развита законодательная база?ГД: В прошлом году мы провели поправки к двум федеральным законам, в этом планируем уже четыре поправки. Первая наша задача состоит в том, чтобы увеличить государственное финансирование, кото‑рое сейчас покрывает всего 50 % потребностей пред‑приятий. Вторая заключается в сокращении страхо‑вых взносов. Зарплата в нашей сфере составляет 60 % от себестоимости продукции (в других отраслях лег‑кой промышленности, в машиностроении этот пока‑затель не превышает 10 %), а если страховые взносы увеличат до 30 % оплаты труда работников, предпри‑ятия просто станут закрываться.

КК: Какова ситуация с кадрами?ГД: Еще одна из основных проблем народных про‑мыслов состоит в уменьшении количества мастеров. За 20 лет оно сократилось в 10 раз. При этом их сред‑ний возраст — около 55 лет. Молодежь в нашу отрасль

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

24

KK_Block_02_2014.indd 24 04.03.2014 12:09:15

не идет, так как средняя зарплата в ней составляет чуть больше 10 тыс. рублей. Да и сами предприятия находятся в небольших городах. Эту проблему смогли решить только в Нижегородской области — там мо‑лодым специалистам, начинающим работать в сфере промыслов, выделяют жилье и автомобиль.

КК: Удалось ли хотя бы одному предприятию, из‑готавливающему изделия народных промыслов, развиться, стать успешным?ГД: Думаю, что в стране нет ни одного предпри‑ятия, которое развивалось бы так, как хотелось бы (по крайней мере среди тех, где используется руч‑ной труд). Ни один из руководителей таких орга‑низаций не может сказать, что у него есть прибыль, он закупает оборудование и вообще все хорошо. Если подобные компании и приобретают оборудо‑вание, то это происходит в ущерб заработной плате работников.

КК: Работают ли сейчас мастера‑кустари?ГД: Кустари есть. Например, в «ЛАДЬЕ» участвуют свыше 500 таких мастеров. Мы специально пригла‑шаем их на выставку. Но на дому невозможно соб‑люсти все технологии. Конечно, игрушки, лаковую миниатюру они могут делать, но изготовление фар‑фора, хрусталя, стекла им вряд ли удастся. Даже в лаковой миниатюре необходимо соблюдать техно‑

логический процесс, иначе поверхность может пот‑рескаться, а краска — потечь.

КК: Объединяются ли они в артели?ГД: Нет. Сейчас идет обратный процесс — происхо‑дит увеличение числа предприятий, изготавливаю‑щих один и тот же вид изделий. Так, раньше в Пале‑хе, Златоусте, Холуе оно было только одно, а теперь их стало много. Я считаю, что это не очень хорошая тенденция, так как может не соблюдаться техно‑логический процесс, мало кто следит за художест‑венным уровнем. Продукция делается на потребу покупателей.

Ситуация в промыслах похожа на сложившуюся в кинематографе, где в основном делаются «перепев‑ки» голливудских сюжетов, приемов.

КК: Известны ли Вам случаи, когда предприятия, занимающиеся изготовлением изделий народных промыслов, прибегали к банковским кредитам?ГД: Существует государственная программа, по ко‑торой предприятиям народных промыслов, взявшим кредит, компенсируются 2/3 ставки рефинансирова‑ния. Но все равно почти никто не хочет брать на себя такие обязательства. Если кто‑то и берет кредиты, то в основном на зарплату. Предприятия маленькие, находятся очень далеко, их руководители и с банка‑ми‑то не особо хорошо умеют работать.

2�

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 25 04.03.2014 12:09:24

Виталий Байрашев,аналитик Центра эффективных закупок (ООО «Тендеры.ру»)

Федеральный закон от 5 апреля 2013 года № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» (далее ― № 44-ФЗ), безусловно, является одним из самых значимых нормативных правовых актов, принятых в ушедшем 2013 году. Сфера государственных закупок, длительное время игнорировавшаяся значительным количеством поставщиков, подрядчиков, исполнителей (далее ― участники закупки) по причине высоких издержек участия и неопределенной вероятности победы, в последнее время становится все популярнее в связи с неблагоприятными процессами, происходящими в экономике. В условиях дефицита оборотных средств у организаций государственные закупки могут стать спасительным средством, позволяющим им сохранить свои позиции на рынке.

Закон о контрактной системе: что ожидает поставщиков?

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

26

KK_Block_02_2014.indd 26 04.03.2014 12:09:41

К сожалению, большая часть изменений в сфере государственных закупок, относящихся к участни‑кам закупки, носит негативный характер, затрудняя их участие в государственных закупках.

В первую очередь, необходимо отметить изме‑нения в части предоставления обеспечения заявки и обеспечения исполнения контракта. Не секрет, что высокие требования к обеспечению заявки и исполнения контракта являются одной из глав‑ных причин, ограничивающих участие в закупках тех компаний, которые не могут предоставить указанное обеспечение. Формы предоставления обеспечения остались прежними: внесение денеж‑ных средств и банковская гарантия. При этом при участии в электронных аукционах обеспечение заявки может быть предоставлено только в фор‑ме денежных средств, а в случае принятия одного из пакетов поправок в № 44‑ФЗ, предусматрива‑ющих введение электронных конкурсов и элект‑ронных запросов котировок, указанное ограни‑чение может распространиться также и на другие способы закупки.

Вместе с тем в случае выбора участником за‑купки банковской гарантии в качестве формы предоставления обеспечения заявки или обеспе‑чения исполнения контракта необходимо учесть, что с 31 марта 2014 года в соответствии с ч. 8 ст. 45 № 44‑ФЗ банковские гарантии, выданные банка‑ми, должны быть включены в реестр банковс‑ких гарантий, размещенный в единой информа‑ционной системе. Кроме того, банк, выдавший банковскую гарантию, должен соответствовать требованиям п. 4 ст. 176.1 Налогового кодекса РФ. Перечень таких банков представлен на сай‑те Минфина России: http://www.minfin.ru/ru/tax_relations/policy/bankwarranty/index. php? id4=19700. Данные ограничения, вероятно, приведут к замет‑ному росту стоимости и снижению территориаль‑ной доступности соответствующих банковских услуг, поскольку в представленный перечень вош‑ло небольшое количество банков с развитой сетью филиалов.

Кроме того, обеспечение заявки становится обя‑зательным при проведении не только электронных аукционов, но и конкурсов. Размер этого обеспече‑ния должен составлять от 0,5 до 5 % начальной (мак‑симальной) цены контракта (далее — НМЦК) или, если при проведении аукционов начальная (макси‑мальная) цена контракта не превышает три милли‑она рублей, 1 % НМЦК. Для участников закупки, являющихся учреждением или предприятием уго‑

ловно‑исполнительной системы, организацией ин‑валидов, субъектом малого предпринимательства либо социально ориентированной некоммерческой организаций, размер обеспечения заявки не может превышать 2 % НМЦК.

Основаниями для невозврата денежных средств, внесенных в качестве обеспечения заявки, согласно ч. 13 ст. 44 № 44‑ФЗ являются:

уклонение или отказ участника закупки заклю‑чить контракт;непредоставление или предоставление с наруше‑нием условий, установленных № 44‑ФЗ, обеспече‑ния исполнения контракта заказчику до заключе‑ния контракта;изменение или отзыв участником закупки заявки на участие в определении поставщика (подрядчи‑ка, исполнителя) после истечения срока оконча‑ния подачи таких заявок.Что касается обеспечения исполнения контрак‑

та, то оно становится обязательным для всех слу‑чаев проведения закупок, в том числе при закуп‑ках у единственного поставщика, за исключением случаев, установленных ч. 2 ст. 96 № 44‑ФЗ, когда заказчик вправе установить такое обеспечение. Размер обеспечения исполнения контракта состав‑ляет от 5 до 30 % НМЦК, а если НМЦК превышает 50 млн рублей, то размер обеспечения исполнения контракта устанавливается заказчиком в диапазоне от 10 до 30 % НМЦК. При этом размер обеспечения исполнения контракта должен превышать или быть равен размеру аванса, если выплата аванса предус‑мотрена контрактом.

Еще одной особенностью № 44‑ФЗ, связанной с обеспечением исполнения контракта, являются антидемпинговые меры, предусмотренные ст. 37 № 44‑ФЗ. Так, при проведении конкурса или аукци‑она в случае предложения участником закупки цены контракта, которая ниже НМЦК на 25 % или более, на такого участника закупки налагается требова‑ние о предоставлении повышенного обеспечения исполнения контракта — его размер автоматически увеличивается в 1,5 раза. Единственное исключение делается для контрактов с НМЦК до 15 млн рублей: вместо повышенного размера обеспечения испол‑нения контракта участник закупки вправе предо‑ставить информацию об исполненных контрактах в соответствии с требованиями ч. 3 ст. 37 № 44‑ФЗ.

В части предоставления информации об испол‑ненных контрактах стоит отметить, что для выпол‑нения этого требования № 44‑ФЗ участнику закупки вовсе не обязательно иметь в своем активе контракт

1)

2)

3)

27

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 27 04.03.2014 12:09:46

с ценой, составляющей 20 % или более от той, ко‑торая предлагается им для участия в конкретной закупке, исполненный без штрафов и пеней. Этот единственный «крупный» контракт может быть выполнен и со штрафами — главное иметь еще три контракта с любой ценой (даже самой минималь‑ной), которые были выполнены без штрафов и неус‑тоек. Данная норма № 44‑ФЗ наглядно показывает, что избыточное регулирование отдельных закупоч‑ных процессов скорее затруднит участие в закупках для основной части юридических лиц, чем позво‑лит добиться провозглашаемой цели (ограничить участие неквалифицированных поставщиков, кото‑рые не способны надлежащим образом исполнить контракт).

На этом фоне приятной новостью для участников закупки является установление ч. 8 ст. 44 № 44‑ФЗ обязанности операторов электронных площадок выплачивать доходы, полученные ими в период блокировки денежных средств, внесенных в ка‑честве обеспечения заявки. Конечно, многие учас‑тники закупки могли бы извлечь больший доход от использования этих средств в случае отсутствия обязанности предоставлять обеспечение заявки, но часть потенциальных потерь все же будет им компенсирована.

Кроме изменений в части предоставления обес‑печения заявки и обеспечения исполнения конт‑ракта стоит затронуть некоторые изменения, касаю‑щиеся порядка проведения отдельных закупочных процедур.

№ 44‑ФЗ был расширен перечень способов за‑купок. К существующим видам закупочных проце‑

дур был добавлен запрос предложений, применяю‑щийся заказчиками в случаях, установленных ч. 2 ст. 83 № 44‑ФЗ. Появились новые виды конкурсных процедур: конкурс с ограниченным участием, двух‑этапный конкурс. Эти новые виды процедур могут быть как открытыми, так и закрытыми. Изменились основания проведения закупки у единственного поставщика (ч. 1 ст. 93 № 44‑ФЗ); запрос котировок теперь предусматривает процедуру вскрытия кон‑вертов с заявками.

Подробное рассмотрение всех изменений зако‑нодательства о государственных закупках в части изменения порядка проведения закупочных проце‑дур требует отдельного, более детального обзора. Затронем только основные изменения.

№ 44‑ФЗ фактически сохранил электронные аук‑ционы в качестве основной закупочной процедуры, разрешив заказчикам проводить их во всех воз‑можных случаях. Как и ранее, в период действия Федерального закона от 21.07.2005 № 94‑ФЗ «О раз‑мещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и му‑ниципальных нужд» (далее — № 94‑ФЗ), в насто‑ящее время принят так называемый аукционный перечень (см. Распоряжение Правительства РФ от 31.10.2013 № 2019‑р), устанавливающий группы товаров, работ, услуг, которые должны закупаться путем проведения электронного аукциона. Пере‑чень может быть расширен решением субъекта РФ, что, повторяюсь, не мешает заказчику применять процедуру электронного аукциона для закупки лю‑бых товаров, работ, услуг без привязки к «аукцион‑ному перечню».

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

28

KK_Block_02_2014.indd 28 04.03.2014 12:09:57

Сам «аукционный перечень» претерпел незначи‑тельные изменения, главным из которых является исключение из него работ по строительству, реконс‑трукции, капитальному ремонту особо опасных, технически сложных объектов капитального стро‑ительства, а также искусственных дорожных соору‑жений. Кроме того, вместо аукциона может про‑водиться конкурс, если НМЦК для перечисленных видов работ превышает 150 млн рублей для обес‑печения государственных нужд и 50 млн рублей для муниципальных нужд. Также стоит обратить внимание на то, что в «аукционном перечне» те‑перь используется Общероссийский классификатор продукции по видам экономической деятельности (ОКПД) вместо применявшегося ранее Общерос‑сийского классификатора видов экономической де‑ятельности, продукции и услуг (ОКДП). Все осталь‑ные процедуры закупки, в том числе конкурс, могут применяться только в тех случаях, которые прямо определены № 44‑ФЗ и подзаконными актами.

Также необходимо отметить, что № 44‑ФЗ уста‑навливает принципиальное изменение в части по‑рядка осуществления закупок путем проведения запроса котировок и закупок у единственного пос‑тавщика: теперь вместо ограничения применения данных способов по принципу «квартальности» (когда заказчик мог закупить продукцию на опре‑деленную сумму в течение квартала) установлены стоимостные ограничения (не более 10 % от объема средств, предусмотренных на все закупки заказчи‑ка, можно расходовать путем проведения запроса котировок и не более 5 % этого объема — путем закупок у единственного поставщика). Не вдава‑

ясь в подробности этих ограничений, отмечу, что для участников закупки это означает рост доли конкурсов и аукционов в общем объеме закупочных процедур.

Таким образом, если в рамках № 94‑ФЗ прак‑тически все закупки малых объемов (до 100 тыс. рублей и до 500 тыс. рублей) осуществлялись пу‑тем проведения закупки у единственного постав‑щика и запроса котировок соответственно, то те‑перь значительная часть таких закупок, если иное не предусмотрено № 44‑ФЗ, будет осуществляться путем проведения конкурсов и аукционов. Данное обстоятельство непременно увеличит издержки участия в закупочных процедурах всех участни‑ков закупки, особенно тех, кто ранее не участвовал в электронных аукционах, ограничиваясь участием в закупочных процедурах, не подразумевающих не‑обходимость использования электронной подписи и работы на электронных площадках. Доля кон‑курсов, и особенно электронных аукционов, будет постепенно увеличиваться и дальше, поскольку в № 44‑ФЗ не предусмотрена возможность повыше‑ния «ценовых порогов» (100 тыс. рублей и 500 тыс. рублей) или по крайней мере возможность их кор‑ректировки на величину инфляции, в отличие от, например, законодательства Республики Беларусь и Республики Казахстан.

По причине увеличения финансовых требований к участникам закупки, по всей видимости, стоит ожидать расширения практики привлечения малых предпринимателей к исполнению контрактов в ка‑честве соисполнителей и субподрядчиков со сто‑роны участников закупки, соответствующих этим

29

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 29 04.03.2014 12:09:59

требованиям. Кроме этой причины, способствовать расширению практики привлечения малых пред‑принимателей в качестве соисполнителей могут меры, предусмотренные ч. 5—7 ст. 30 № 44‑ФЗ. За‑казчики обязаны осуществлять не менее 15 % своих закупок у субъектов малого предпринимательства, социально ориентированных некоммерческих орга‑низаций. Исполнить данное требование закона они могут двумя способами:

ограничить участие в определенных закупках воз‑можностью подачи заявок только субъектами ма‑лого предпринимательства, социально ориентиро‑ванными некоммерческими организациями;установить в извещении об осуществлении за‑купки требование к участнику закупки, не явля‑ющемуся субъектом малого предпринимательства или социально ориентированной некоммерческой организацией, о привлечении к исполнению кон‑тракта субподрядчиков, соисполнителей из чис‑ла субъектов малого предпринимательства, со‑циально ориентированных некоммерческих организаций.Второй вариант является новшеством законода‑

тельства о государственных закупках, и к тому же его применение, вероятно, не будет очень масштабным, по крайней мере первое время действия № 44‑ФЗ, потому что далеко не все заказчики станут устанав‑ливать подобные условия в контракте в отсутствие типовых условий контрактов, утвержденных Пра‑вительством РФ. Хотя условие о привлечении соис‑полнителей и субподрядчиков в определенной сте‑пени является декларативным (практика подобного привлечения уже сложилась в бизнес‑сообществе), грамотное нормативное закрепление этой практики может привести к получению малыми предприни‑мателями определенного объема закупок, что пос‑пособствует их развитию. Однако этот механизм нуждается в тонкой настройке: вполне возможно, что крупные игроки рынка государственных заку‑пок, не желающие привлекать к исполнению конт‑ракта сторонних юридических лиц, создадут собс‑твенные юридические лица с целью передачи им части выигранных контрактов. В этом случае меха‑низм не заработает.

Последнее существенное нововведение № 44‑ФЗ, которое хотелось бы затронуть, — запрос предло‑жений. Как и конкурс, запрос предложений подра‑зумевает оценку заявок по нескольким критериям. Эта закупочная процедура может показаться от‑

1)

2)

части знакомой тем участникам закупки, которые успели поучаствовать в закупках, осуществляемых в рамках Федерального закона Российской Феде‑рации от 18.07.2011 № 223‑ФЗ «О закупках това‑ров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц».

Главной особенностью запроса предложений как закупочной процедуры является то, что заказ‑чик вправе предусмотреть критерии оценки заявок и их величины значимости, которые не предусмот‑рены ч. 1 ст. 32 № 44‑ФЗ. Другими словами, если за‑казчик воспользуется этим правом, то на данный способ закупки не будут распространяться требова‑ния Постановления Правительства РФ от 28.11.2013 № 1085 «Об утверждении Правил оценки заявок, окончательных предложений участников закупки товаров, работ, услуг для обеспечения государс‑твенных и муниципальных нужд».

№ 44‑ФЗ в редакции от 28.12.2013 устанавлива‑ет всего восемь оснований для проведения запроса предложений, из которых следует особо выделить одно: признание повторного конкурса, электронно‑го аукциона несостоявшимися в соответствии с ч. 4 ст. 55 и ч. 4 ст. 71 № 44‑ФЗ. Например, если комисси‑ей были отклонены все поданные заявки, то закупка будет осуществляться путем проведения запроса предложений, но критерии оценки заявки и их ве‑личины значимости могут быть другими.

Определенные вопросы вызывает и порядок проведения запроса предложений. Поскольку он прописан в № 44‑ФЗ достаточно сжато, а проце‑дура подачи предложений состоит из двух этапов, то большое количество организационных моментов остается нерегламентированным.

Исходя из императивного характера № 44‑ФЗ («запрещено все, что не разрешено»), можно поре‑комендовать участникам закупки трактовать нормы № 44‑ФЗ максимально строго, следуя в сомнитель‑ных случаях не смыслу, а букве закона. В случае сле‑дования данной тактике у участника закупки будут максимальные шансы отстоять свою позицию в ан‑тимонопольном органе или суде.

В заключение хотелось бы еще раз напомнить участникам закупки, что № 44‑ФЗ не является единственным нормативным правовым актом, ус‑танавливающим все правила осуществления госу‑дарственных закупок. Контрактная система будет функционировать с помощью десятков норматив‑ных правовых актов.

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

�0

KK_Block_02_2014.indd 30 04.03.2014 12:10:05

KK_Block_02_2014.indd 31 04.03.2014 12:10:05

Анастасия Вишневская,бизнес-тренер, консультантБизнес-школы LERNER

В современном деловом мире, основывающемся на ценностном подходе к ведению бизнеса, применение ведущих практик бюджетированияи прогнозирования становится залогом финансовой стабильности и растущей результативности всех бизнес-процессов.

от традиционного бюджетирования к новым инструментам: практика применения корректировоки «скользящего плана»

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

�2

KK_Block_02_2014.indd 32 04.03.2014 12:10:07

Традиционный подход к бюджетированию неод‑нократно подвергался критике со стороны как прак‑тиков, так и теоретиков науки управления. Неполный список проблем периодического (обычно годичного) бюджетирования включает в себя:

невозможность адаптации к стремительно меняю‑щемуся деловому окружению;длительный процесс составления необходимых прогнозов и согласования бюджетов;недостаточную гибкость бюджетных систем в час‑ти учета реорганизации бизнеса, которая стала частой формой дальнейшего развития в последние десятилетия;значительные издержки на создание бюджетов: временные, человеческие, денежные;трудности с разграничением ответственности за проектные данные и их адекватность;недостаточную прозрачность бюджетов для всех пользователей, в частности операционных менеджеров;аккуратность информации и установление конт‑роля над ней;моральную угрозу: подмену разработки бюджета как инструмента создания ценности примитив‑ным итеративным «утрясанием» цифр, зачастую сопровождаемую преследованием собственной будущей выгоды (многие формы бонусов зависят от результатов выполнения бюджетов).Было предложено множество различных методов

борьбы с вышеперечисленными проблемами. В дан‑ной статье хотелось бы остановиться на нескольких примерах того, как на практике можно и нужно под‑ходить к решению подобных задач.

СкольЗящий ПрогНоЗ и бЮджет: быть или Не быть

Идея скольжения бюджета и прогноза для рос‑сийского бизнеса не нова. Она предлагается прежде всего как решение двух проблем: стремительно ме‑няющейся деловой среды и сокращения прогнозного

•

•

•

•

•

•

•

•

горизонта по мере приближения конца бюджетного периода.

Идеальный вариант скользящего прогноза — 18‑месячный, при котором в конце каждого месяца по мере поступления реальных данных мы добавля‑ем еще один месяц прогноза впереди. Иными слова‑ми, если наш начальный прогноз покрывает период с 1 января 2013 года по 30 июня 2014 года (середина следующего года), то 31 января 2013 года мы должны добавить прогнозные данные на июль 2014 года.

Несмотря на стремительное развитие програм‑много обеспечения для сбора и анализа данных, на практике переход к такой форме прогнозирования и бюджетирования может быть затруднен по ряду причин:

пересмотр прогнозов раз в месяц занимает много времени и требует наличия (отвлечения) квали‑фицированных ресурсов;необходимо различать прогноз и бюджет: за‑частую компании осознают необходимость пе‑ресмотра прогноза, но не готовы полноценно пересматривать бюджет чаще, чем раз в год по при‑чине той же затратности и внешних ограничений по отчетности;самое главное: сам по себе переход к более частому прогнозированию — это не инструмент, а образ мышления, который может идти вразрез с устояв‑шейся корпоративной культурой компании.На практике чаще встречаются ситуации, ког‑

да компания постепенно переходит к скользящему прогнозированию различной частоты для культива‑ции непрерывного подхода к управлению бизнесом, при этом не пересматривая бюджет в рамках года, или вводит дополнительные возможности пересмот‑ра тех или иных бюджетов чаще.

Например, годовой бюджет продаж на 2013 год, равный 240 млн долларов США, разбит помесячно на бюджеты по 20 млн долларов (табл. 1). Допустим, фактический объем продаж в январе составил 15 млн долларов, а в феврале — 18 млн долларов. Каким в та‑

•

•

•

Таблица 1. Сравнение объема продаж: план-факт 2013 год

Источник информации

Объем продаж, млн долларов

Январь 2013 Февраль 2013 Март 2013 Итого I квартал

Плановые данные 20 20 20 60

Фактические данные 15 18 20 (27) 53 (60)

��

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 33 04.03.2014 12:10:08

ком случае должен быть план на март? Существует два варианта: 20 млн долларов, как запланировано ранее, или 27 млн, чтобы исполнить бюджет кварта‑ла. Таким образом, компания должна либо пересмот‑реть годовой бюджет, либо изменить план будущих месяцев.

И у высшего менеджмента, и у консультанта воз‑никают следующие вопросы. Готовы ли с точки зре‑ния вовлеченности операционного менеджмента управленцы, которые ранее не принимали значимых бюджетных решений, брать на себя ответственность и учитывать поступившую информацию и, возмож‑но, обновленные прогнозные данные при принятии своих решений? Насколько специфика деятельности компании позволяет гибко реагировать изменения среды?

Пример 1. Компания «Феникс» является владель‑цем нескольких хозяйств по выращиванию рыбы в искусственных водоемах. В подобной деятельнос‑ти, помимо сезонности, существует важный источ‑ник колебания спроса — покупательная способность потребителя, оказывающая различное по степени давление на цены продукции (от более дешевых сортов рыбы до элитных вариантов). Менеджмент компании, понимая необходимость адаптации к по‑добным колебаниям, ввел возможность пересмотра бюджетов продаж раз в полгода, при этом по отде‑льным видам продукции прогноз продаж детализи‑руется помесячно. Пересмотр бюджета производится при отклонении показателей на 5 % от плана. Опера‑ционные менеджеры на местах имеют возможность влиять на бюджетный процесс и тесно взаимодейс‑твовать с высшим руководством по причине средних размеров бизнеса.

АНАлиЗ отклоНеНийВ приведенном примере был выбран уровень в 5 % от плана. Цифра может быть иной в зависимости от типа бюджета и характеристик самой организа‑ции, при этом чаще всего компании оказываются более чувствительными к отклонениям по продажам и затратам. На первый план выходит вопрос класси‑фикации отклонений: существенные или несущест‑венные, благоприятные или неблагоприятные, кон‑тролируемые или не контролируемые, временные или систематические.

Пример 2. Крупная торговая сеть «Авеню» стал‑кивается с отклонениями по всем статьям затрат, а также с отклонениями объема продаж и маржи.

Причиной этих отклонений могут быть факторы, на которые компания не в состоянии оказывать влияние, например меняющаяся конъюнктура рын‑ка, изменения режима работы партнеров (торговых центров), погодные условия и т. п. При этом к конт‑ролируемым отклонениям относятся неточный план продаж по отдельным регионам, товарным позици‑ям, магазинам.

Критерий отклонений для объема продаж был выбран равным 3 %. При этом для валовой прибы‑ли взята цифра выше — 5 %. Особое внимание уде‑ляется изменению себестоимости реализованной продукции и возможности контроля над ней. К при‑меру, рост транспортных расходов рассматривается как контролируемое отклонение, с которым можно и нужно работать в отчетном периоде, а рост тамо‑женных пошлин, очевидно, является неконтролиру‑емым отклонением и в случае его систематического характера должен учитываться при пересмотре про‑гнозов и бюджетов.

корректироВки бЮджетоВИтак, когда бюджет компании ограничивается рам‑ками года, при его корректировке итоговый по‑казатель прибыли может как меняться, так и нет. При втором варианте изменяются показатели пе‑риодов, но не затрагивается конечный финансо‑вый результат, что на практике может быть более предпочтительно.

Какие критерии используются при принятии ре‑шения о том, пересматривать ли годичный бюджет? Целесообразным является выделение группы клю‑чевых показателей (драйверов), которые отражают не только краткосрочные результаты деятельности, но и соответствие развития компании ее страте‑гическим целям. Такими могут быть выручка, себе‑стоимость (произведенной или реализованной про‑дукции), EBITDA, рентабельность, чистая прибыль, нормативы оборачиваемости и ликвидности, пока‑затели структуры капитала компании. Если прини‑мается решение о фиксации одного или нескольких показателей в рамках годичного бюджета, менедже‑ры могут корректировать их поквартально или еже‑месячно. Однако в случае существенных отклонений и в соответствии с принятым регламентом бюдже‑тирования изменения могут вноситься и в годовой бюджет.

Пример 3. Рассмотрим бюджет торгово‑посред‑нической компании «Висма» на год (табл. 2) (цифры упрощены для наглядности).

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

�4

KK_Block_02_2014.indd 34 04.03.2014 12:10:08

Предположим, что фактические значения объема продаж, себестоимости и операционных расходов в I квартале отклонились от плановых (табл. 3).

Существует два пути корректировки, не меняющей итоговый показатель прибыли. Первый — провести межстатейные корректировки, то есть по итогам года соотношение статей изменится, по каждой из них бу‑дут отклонения, но показатель прибыли останется на прежнем уровне. Второй путь — вносить в статьи временные изменения так, чтобы не менялись итого‑вые годовые значения по каждой из них (табл. 4).

Комментарий к таблице 3Компания «Висма» сформировала первоначаль‑

ный годовой бюджет, представленный в табл. 2. По итогам полугодия зафиксировано отклонение объема продаж от плана в размере 10 тыс. рублей. С учетом экономии переменных затрат отрицатель‑ное отклонение по прибыли составило 5 тыс. рублей.

Если компания не рассматривает вариант измене‑ния бюджета и полагает, что отклонение по прибы‑

ли, вызванное невыполнением плана продаж, явля‑ется систематическим, но при этом несущественным и поддающимся корректировке, то на второе полуго‑дие возможно внести постоянные изменения.

В первом полугодии прибыль составила 10 тыс. рублей. Чтобы выйти на заданное в годовом плане значение прибыли в 30 тыс. рублей, необходимо по‑лучить во втором полугодии 20 тыс. рублей прибыли. Добиться этого можно, сократив операционные рас‑ходы во втором полугодии (на 5 тыс. рублей).

Хотя отклонения между показателями годового скользящего плана и первоначального имеют мес‑то (гр. 5 – гр. 2), невыполнение плана продаж пол‑ностью покрывается экономией расходов. Прибыль по итогам года в результате остается неизменной.

Если анализ отклонений позволяет предположить, что невыполнение плана продаж носит несуществен‑ный, временный характер, то можно пойти иным пу‑тем. В частности, в запланированные показатели по статьям плана можно внести корректировки таким

Таблица 2. Бюджет ООО «Висма» на год

ПоказателиПлан, тыс. рублей

1-е полугодие 2-е полугодие Год

Продажи 100 100 200

Себестоимость 75 75 150

Маржа 25 25 50

Операционные расходы 10 10 20

Операционная прибыль 15 15 30

Таблица 3. Скорректированный план ООО «Висма» (есть отклонения итоговых показателей, кроме прибыли)

Показатели

Первоначальный бюджет, тыс. рублей

Факт, тыс. рублей

План, тыс. рублей

Годовой скользящий план,

тыс. рублей

Отклонения, тыс. рублей

(гр. 5 – гр. 2)

Год 1-е полугодие 2-е полугодие Год Год

1 2 3 4 5 6

Продажи 200 90 100 190 –10

Себестоимость 150 72 75 147 –3

Маржа 50 18 25 43 –7

Операционные расходы

20 8 5 13 –7

Операционная прибыль

30 10 20 30 0

��

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 35 04.03.2014 12:10:08

образом, чтобы изменения затрагивали только по‑казатели внутри планируемого периода, а итоговые годовые значения не менялись ни по одной из статей (табл. 4).

Комментарий к таблице 4ООО «Висма» принимает решение об увеличении

объема продаж во втором полугодии с тем, чтобы по итогам года выйти на ранее заданные значения (табл. 4). В результате по итогам года отклонений по статьям не возникает, существуют лишь отклоне‑ния внутри планируемого периода деятельности.

Идеальных планов не бывает, поэтому отклонения есть всегда, и, что важнее, они могут быть следствием объективных неблагоприятных изменений, толкаю‑щих бизнес к новым стратегическим решениям: из‑менению всех промежуточных показателей.

С точки зрения человеческой психологии менед‑жерам легче скорректировать бюджеты в сторону

понижения, стремясь снизить будущие риски. При этом позитивные отклонения как системный фак‑тор при принятии решения о пересмотре бюджетов сложнее учитывать. В реальности бороться с этим можно только путем вовлечения в процесс разра‑ботки бюджета конечных пользователей, то есть тот уровень менеджмента, который способен оценить адекватность бюджета реальной бизнес‑ситуации и непосредственно отвечает за его исполнение.

Продолжим рассмотрение ситуации с торго‑во‑посреднической фирмой «Висма». Причинами не‑соответствия факта плану чаще всего становятся ко‑лебания двух показателей — выручки от реализации (изменение объема продаж или цен) и затрат. Пред‑положим, что менеджеры компании зафиксировали отклонения по выручке.

Допустим, что первоначально план продаж I квар‑тала составлял 30 тыс. рублей, но по итогам откло‑

Таблица 4. Скорректированный план ООО «Висма» (нет отклонений итоговых показателей)

ПоказателиПервоначальный бюджет на год,

тыс. рублей

Факт, тыс.

рублей

План (справочно), тыс. рублей

План, тыс. рублей

Отклонения, тыс. рублей

Годовой скользящий план, тыс.

рублей1-е полугодие 2-е полугодие

Продажи 200 90 100 110 0 200

Себестоимость 150 72 75 78 0 150

Маржа 50 18 25 32 0 50

Операционные расходы

20 8 10 12 0 20

Операционная прибыль

30 10 15 20 0 30

Таблица 5. Варианты корректировок при невыполнении плана продаж в первом квартале

Период планированияОбъем продаж, тыс. рублей Скользящий план, тыс. рублей

План Факт Вариант 1 Вариант 2

I квартал 30 20 20 20

II квартал 70 70 80

III квартал 50 50 50

IV квартал 50 50 50

Итого по году 200 20 190 200

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

�6

KK_Block_02_2014.indd 36 04.03.2014 12:10:09

KK_Block_02_2014.indd 37 04.03.2014 12:10:11

нение по продажам составило 10 тыс. рублей. План на следующий период будет зависеть от характера выявленного отклонения (табл. 5). Так как компания специализируется на оптово‑розничной торговле (опт мелкий), то потерянные продажи компенсиро‑вать будет непросто. Корректировка возможна толь‑ко при проведении особых мероприятий, например дополнительных рекламных кампаний или промоак‑ций. Для такой компании отклонение будет систем‑ным, а подходящим вариантом корректировки пла‑на — снижение объема продаж (табл. 5, вариант 1).

Если речь идет об оптовом бизнесе (крупный и средний опт), то отклонение может быть вызвано сро‑ками исполнения контрактов. В этом случае эффек‑тивным может быть перенос недостающего объема продаж на следующий квартал (табл. 5, вариант 2).

Представим, что во втором квартале план про‑даж также не выполнен. Возможны три сценария развития событий: сохранение базового плана на III и IV кварталы; корректировка этих планов в сторо‑ну увеличения с целью выхода на годовой уровень; корректировка плана на III и IV кварталы на основе отклонений I и II кварталов в сторону дальнейшего сокращения (табл. 6).

Окончательный выбор варианта изменения плана будет зависеть от того, какие причины, по мнению менеджеров, вызвали отклонение. Предположим, что компания смогла вовремя выполнить свои обя‑зательства перед покупателями. Если в результате покупатели отказываются от исполнения контрактов на I и II кварталы, однако планируют исполнить свои обязательства по III и IV кварталам, то компании ра‑зумно снизить годовой план продаж (табл. 6, вари‑ант 1). Если покупатели по‑прежнему готовы выку‑пить не поставленный вовремя товар, тогда наиболее подходящим будет второй вариант, то есть соответс‑твенное увеличение плана продаж на эти кварталы. Когда же речь идет о розничном бизнесе, а отклоне‑ние от запланированного уровня продаж вызвано, к

примеру, нарушением планов по открытию дополни‑тельной торговой точки, компании останется при‑нять третий вариант скользящего плана, уменьшая ранее запланированные объемы продаж на суммы, выявленные в предыдущих кварталах.

Отклонения по затратам нужно анализировать с учетом их характера (постоянные или перемен‑ные), а также вида (например, затраты на персонал, аренду, транспортировку и т.п.). Так как влиять на себестоимость реализуемой продукции в условиях конкуренции для компании «Висма» проблематич‑но, идеальным решением может служить снижение фиксированных издержек (смена арендной став‑ки склада). В каждом отдельном случае структура затрат конкретного предприятия сама определя‑ет источники рисков и соответствующие способы корректировки.

Пересмотренный бюджет разрабатывается вместе с планами корректирующих воздействий, меропри‑ятий, направленных на закрепление благоприятных отклонений и борьбу с негативными. Например, если фактические продажи оказались выше запланиро‑ванных из‑за грамотно проведенной промоакции, то для сохранения этой благоприятной тенденции необходим план действий по расширению круга по‑добных мероприятий в будущем.

еще рАЗ о СкольЗящем бЮджетеВернемся к тому, с чего мы начали наш разговор. При наличии должной заинтересованности со стороны руководства, гибкости управленческой структуры, соответствующего технического оснащения и обще‑го понимания важности идеи скольжения бюджет компании может выходить за рамки одного финан‑сового года. По мере выполнения бюджета к нему мо‑гут добавляться все новые периоды: месяц, квартал, год. Уровень детализации планов также может варь‑ироваться: от максимального (на коротких горизон‑тах) до минимального — по основным параметрам

Таблица 6. Варианты корректировок плана продаж до конца года

Период планированияОбъем продаж, тыс. руб. Скользящий план, тыс. рублей

План Факт Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3

I квартал 30 20 20 20 20

II квартал 70 60 60 60 60

III квартал 50 50 60 40

IV квартал 50 50 60 40

Итого по году 200 800 180 200 160

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

�8

KK_Block_02_2014.indd 38 04.03.2014 12:10:11

развития бизнеса (на длинных горизонтах). Таким образом, бюджет компании будет «скользить», и в ее распоряжении всегда будет план на определенный период (например, 18 месяцев).

Скользящее планирование применяется и для более широких горизонтов, чаще всего компании составляют скользящий план на три‑пять лет с детализацией его по годам. Крупная торговая компания из примера 2 применяет систему пла‑нирования, основываясь на таких показателях, как выручка на квадратный метр, количество посетителей, средняя сумма чека, распределение площадей по товарным категориям, потребность в товарных запасах на квадратный метр магазина, скорость обработки товарных потоков и т.д., по которым определяются нормативные значения. Эти нормативы используются при формировании стратегического (пятилетнего) и оперативного (годового) бизнес‑плана и, соответственно, дол‑госрочного и годового бюджета, прогнозной от‑четности (отчета о прибылях и убытках, баланса, отчета о движении денежных средств). Система показателей позволяет ежемесячно контролиро‑вать исполнение бюджета и оперативно вносить изменения в бюджет компании с необходимой детализацией по статьям и центрам финансовой ответственности.

Главная проблема при применении скользяще‑го плана в любой его форме — изменение отноше‑ния сотрудников компании к бюджету. Необходимо

пройти между Сциллой и Харибдой. С одной сторо‑ны, у сотрудников не должно возникать ощущение, что план всегда можно поменять; с другой стороны, они должны получать максимум пользы от гибкос‑ти и непрерывности скольжения, то есть осознавать его возможности как эффективного инструмента для принятия управленческих решений, ориентирован‑ных на достижение стратегических целей компании. В небольшой компании подобные проблемы можно решить в личном контакте с операционным менедж‑ментом и другими заинтересованными сторонами. В крупной компании уместно проведение информа‑ционно‑обучающих мероприятий для более полной коммуникации изменений и их ценности для каждо‑го работника в частности и компании в целом.

ПолеЗНый оПытПрактика показывает, что в современной бизнес‑сре‑де внедрение элементов гибкости в систему бюдже‑тирования неизбежно. В противном случае компания рискует потерять свое конкурентное преимущество и оказаться за бортом стремительно меняющейся эко‑номической среды. Постепенный переход к новым инструментам и растущая доступность низкозатрат‑ного программного обеспечения делают движение в нужном направлении более комфортным для всех уровней организации. Главная задача менеджмента компании — максимально четко донести до персона‑ла всех уровней ценность нововведений и оставаться последовательными в процессе изменений.

�9

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 39 04.03.2014 12:10:13

Юлия Бронских,начальник отдела безопасности «Джон Дир Русь»

Нельзя сказать, что откат ― это русская традиция, оправдывающая коррупцию, за рубежом он тоже знаком, и называют его kickback — «обратный пинок». Откаты характерны как для мелких предприятий, так и для крупных корпораций. Разница, как правило, только в размерах. Если в небольших фирмах они достигают 10—12 % от суммы сделки, то сотрудники крупных компаний получают 0,1—0,2 %, что вполне достаточно, если принять во внимание масштабы деятельности.В больших корпорациях дополнительные сложности создаются также из-за наличия централизованных закупок, конкурсных процедур и пр., но, как показывает печальный опыт, они лишь затрудняют откаты, но не исключают их совсем.

откаты в компанияхК

реди

тны

й К

онс

ульт

ант

№2

(11

) м

арт-

апре

ль 2

014

40

KK_Block_02_2014.indd 40 04.03.2014 12:10:15

В 2011 году был проведен опрос руководителей 120 торговых компаний. На вопрос: «Платите ли вы за‑купщику клиента бонус наличными?» 78 % опрошен‑ных ответили утвердительно. Каждый, кто работал в продажах B2B, рано или поздно сталкивался с ситу‑ацией, когда условием сотрудничества с важным кли‑ентом оказывалась возможность дать откат с суммы сделки. Откаты выгодны обеим сторонам, и, как это ни парадоксально, они повышают эффективность работы. Мои иностранные коллеги даже удивлялись: «Юля, почему ты так волнуешься из‑за этих откатов?! Это даже хорошо… Вот смотри, менеджер заключил договор, и нам не надо платить бонус! Он получит его от другой стороны». Это позиция иностранного пар‑тнера, а я пересказываю ему случай из моей прошлой практики: «Пришел ко мне подрядчик с записью раз‑говора на телефоне, где наш инженер ему предлагает: «Вы дали нам коммерческое предложение на постав‑ку металлических дверей на 3 000 000 рублей, а я пред‑лагаю сделать его на 5 000 000 рублей. Разницу поде‑лим». Так из чьего кармана будет бонус?

Соблазн использовать механизм откатов появляет‑ся прежде всего у сотрудников, отвечающих за снаб‑жение организации: от закупок сырья до поставки канцтоваров. Риск возрастает, если решение прини‑мается не коллегиально, а например, через цепь со‑гласований. Значительное число менеджеров полага‑ет, что откат не является чем‑то неприемлемым. Так, бывший премьер Виктор Черномырдин, отец сотен крылатых фраз, выдал как‑то интересную реплику: «Пусть лучше человек украдет на 10 %, но на 90 % сде‑лает как надо. Вор, но пользу приносит».

Результаты исследований показали:около 10 % сотрудников не решатся на мошенни‑

чество и воровство ни при каких обстоятельствах;еще 10 % пойдут на подобное преступление при

любых условиях;оставшиеся 80 % в принципе не мошенники,

но если внешние обстоятельства подтолкнут их к по‑добному шагу, то они смогут преступить черту.

Индикатором потенциальной угрозы со стороны служащего является так называемый треугольник мошенничества: чтобы должностное преступление состоялось, требуется стечение трех обстоятельств.

кАк кВАлифицироВАть откАты?Пленум Верховного Суда РФ в своем Постановле‑нии от 10 февраля 2000 г. № 6 «О судебной практике по делам о взяточничестве и коммерческом подкупе» указывает: «Получение должностным лицом либо лицом, выполняющим управленческие функции в коммерческой или иной организации, денег, цен‑ных бумаг и других материальных ценностей якобы за совершение действия (бездействия), которое он не может осуществить из‑за отсутствия служебных полномочий или невозможности использовать свое служебное положение, следует квалифицировать при наличии умысла на приобретение указанных ценнос‑тей как мошенничество по статье 159 УК РФ».

Подпадает это преступление и под статью 290 Уго‑ловного кодекса Российской Федерации — «получе‑ние взятки». Однако раскрываются подобные дела все‑таки редко, потому что обе стороны заинтересо‑ваны друг в друге и, соответственно, молчат.

Схемы ПреСтуПНых дейСтВийСценарий 1Представим ситуацию, когда на уровне компании

принимается решение о выборе поставщика. Естест‑венно, окончательное решение зачастую будет при‑ниматься высшим руководством, а организационная часть будет поручена функциональным менеджерам (например, выбор поставщика материалов, комплек‑тующих и товаров — отделу снабжения; выбор пос‑тавщика программного обеспечения и услуг по его внедрению — ИТ‑службе и т. д.).

Функциональный менеджер ищет личный инте‑рес. В этом случае его поведенческая линия будет примерно следующей:

в лист рекомендуемых поставщиков попадут толь‑ко те из них (или их будет большинство), которые будут готовы предложить этот самый «интерес» (откат);лицо, принимающее окончательное решение, бу‑дет медленно, но верно подводиться к выбору того поставщика, который предложил больший «инте‑рес», при этом прочие условия поставщиков могут быть как равны, так и различаться — это зависит от обстоятельств и личных качеств функциональ‑ного менеджера.

Сценарий 2Предположим, что сотрудник, работающий у нас

(в компании № 2), знает как провести платеж и по‑лучить откат, а его знакомый в компании № 1 присы‑лает счет. Наш сотрудник бежит к своему менеджеру

•

•

ПотребНоСть

ВоЗможНоСть

оПрАВдАНие

41

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ИЗ

НЕ

С

KK_Block_02_2014.indd 41 04.03.2014 12:10:15

и по причине аврала, отсутствия запчастей, срочной поставки и т. п. просит срочно подписать счет, его проплачивают, сумма, поступившая в компанию № 1, делится между «друзьями». В таком случае подтверж‑дающие сделку (поставку, услугу) документы обычно подделываются.

Сценарий 3. Идеальное преступлениеВы читали детективы? Вот пример идеального

преступления: деньги украдены, а никого не при‑влечешь к ответственности. Когда я расследовала это дело несколько лет назад, я просто восхищалась изобретательностью наших сотрудников, их наглос‑тью и индифферентностью.

Итак: при проведении очередной инвентариза‑ции новый бухгалтер (обратите внимание: новый человек в компании!) обнаружила, что на складе отсутствуют запчасти. Предполагаю, что дело было так: менеджер компании получает по факсу счет. Зная, что генеральный директор в отпуске, а заме‑щающий его человек заболел, он мчится к третьему менеджеру с просьбой подписать счет на 2 000 000 рублей (хотя согласно внутренней политике, при‑нятой в компании, при сумме более 800 000 рублей необходимо подписать контракт). Он объясняет, что линия стоит, срочно нужны запчасти. Итак, счет был подписан. Далее — главбух. Я потом ее спрашивала, почему же она оплатила счет без до‑говора, и знаете, что она ответила? «А я привыкла людям верить!» Виновата ли она? Нет. Деньги она себе не присвоила, законов не нарушила. Да, она

нарушила внутреннюю инструкцию, но за это при‑влечь ее, увы, не получится. Далее счет поступает на проверку в Treasure Department. Когда я потом выясняла, кто там проверял счет, оказалось, Маня заболела, Ваня замещал, да не знал политики и т. д. В общем, счет поступает на оплату и деньги идут в банк, а оттуда — подрядчику.

Думаете, это все? 2 000 000 рублей поделили меж‑ду собой удачливые друзья из разных компаний? Нет. Вы же знаете, что нужны подтверждающие до‑кументы! Думаю, было так: наш менеджер подошел к складскому работнику, у которого зарплата, скажем 15000 рублей, и дал ему столько же. Тот и подписал накладную.

Когда я потом у него выясняла, где запчасти, при каких обстоятельствах он подписал накладную, то ус‑лышала простой до наивности ответ: «Не помню… Полгода уж прошло…»

Занавес!Иностранные коллеги говорят мне: «Обращайся

в полицию! В суд!» Не можем. У подрядчиков есть на‑кладная, согласно которой запчасти нами были полу‑чены. Иностранные коллеги говорят мне: «Обращай‑ся в налоговую!» А что налоги? Они были заплачены, можно даже не сомневаться. Уволить сотрудника склада? Но видеозаписи за прошедшие полгода уже не сохранились. Никаких доказательств. Установить истину не удастся. И самое главное, менеджер, кото‑рый это все «прокрутил», уже уволился. Иностран‑ные коллеги говорят мне: «Найди его и допроси!» Увы, в HR‑отделе сохранился адрес его регистрации, но он там не живет. Мобильный телефон, принадле‑жащий нашей компании, он нам же и сдал.

Итак, вывод: инструкции пишутся как раз для того, чтобы им следовали все сотрудники — от генерально‑го директора до работника склада. Нельзя отступать от них, даже если нет запчастей или началась война.

Еще один вывод: в HR‑отделе должна быть инфор‑мация об уже уволившемся сотруднике: сведения о его родственниках, знакомых; адреса и телефо‑

бАНк

№ 1 № 2

бАНк

меНеджер

компания- подрядчик

Некто просит выставить счет

на оплату 2 млн руб.

Подпись бухгалтера НА оПлАту

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

42

KK_Block_02_2014.indd 42 04.03.2014 12:10:16

KK_Block_02_2014.indd 43 04.03.2014 12:10:17

ны съемных квартир. Эти данные нужно получать под любыми предлогами!

Сценарий 4Руководитель высшего звена создает подставную

фирму на первое попавшееся лицо, которое не вызо‑вет подозрений. Зачастую для этой цели используют бомжей, нервнобольных, да и просто людей, живу‑щих в другой части России.

Созданная фирма получает все преференции — отсрочки платежа, немыслимо низкие цены и, само собой, все ресурсы материнской компании, выступа‑ющей в данном случае в качестве донора.

Продукция отписывается на подставную фирму, а далее возможны два варианта:

1) продукция отписывается конечному клиенту по рыночным ценам, а затем прибыль, поступившая на счет, трансформируется в наличные деньги, рас‑пределяемые между заинтересованными лицами;

2) продукция отписывается по низкой цене, а за‑тем фирма‑клиент возвращает часть маржи до ры‑ночного уровня цен руководящим лицам компании‑поставщика; возникает феномен «обратного» отката.

борьбА С откАтАмиБороться с откатами можно и нужно. Что могу порекомендовать:

Никогда не берите за основу вариант договора, предложенный контрагентом. Этим часто грешат юристы, когда им легче взять уже готовый ва‑риант, чем самим что‑то разработать. При этом надо не просто проверять текст договора, но и ду‑мать о возможных рисках, заложенных в каждой строчке.Обязательно проверяйте цены, указанные в ком‑мерческих предложениях.Проводите проверки контрагентов. Если компа‑ния создана в марте, а сейчас май, то с большой долей вероятности можно утверждать, что она специально была открыта под ваш проект.Можно пользоваться услугами независимой компании, осуществляющей мониторинг рынка по оговоренному перечню номенклатуры товаров или услуг с заданными качественными характе‑ристиками (в том числе поставщиков). Скажете, дорого? А недорого ли оплачивать коммерческие предложения на 2 000 000 рублей больше реально‑го? Результаты такого мониторинга можно также сохранять в файл (обобщенный прайс‑лист).Очень хорош вариант, когда решение по тендеру принимается коллегиально, в таком случае пос‑

1.

2.

3.

4.

5.

тавщику сложнее договориться с несколькими людьми, нежели с одним. По возможности орга‑низуйте коллегиальные переговоры, привлекайте к общению с подрядчиком не только менеджера, но и непосредственного начальника, юриста, бе‑зопасника и т. п. Постарайтесь, чтобы переговоры проходили в офисе вашей компании.Старайтесь повышать уровень контакта с кли‑ентом. Как правило, чем ниже уровень общения (клерки, менеджеры по закупкам, сотрудники отдела снабжения и т. п.), тем выше вероятность столкнуться с требованием отката. Чем выше уровень, тем такая ситуация менее вероятна. Мне не встречались владельцы бизнеса, берущие от‑кат, хотя я слышала о совладельцах, замешанных в этом.Проводите проверки сотрудников. Есть такая практика в некоторых организациях: всех сотруд‑ников, так или иначе способных принести вред компании, регулярно тестируют на детекторе лжи. При этом крупные компании заводят своих по‑лиграфистов. Люди понимают, что от полиграфа до увольнения срок небольшой, и уже боятся брать откаты. Не верьте статьям и передачам, в которых говорят, будто это нарушает права сотрудников. Обратитесь за советом к компаниям, где уже ис‑пользуют полиграф.

НАкАЗАНиеНаказание для сотрудника, уличенного в получении откатов, может быть весьма суровым: ему грозят статья 201 УК РФ «Злоупотребление полномочия‑ми» и статья 204 «Коммерческий подкуп». При этом правонарушителем может быть признано лишь лицо, которое распоряжается имуществом и деньгами ор‑ганизации, принимает другие управленческие реше‑ния. Если сотрудник не обладает этими полномочия‑ми, его крайне сложно привлечь к ответственности.

К сожалению, трудовое законодательство не рас‑сматривает получение откатов в качестве основания для увольнения работника.

Внешние признаки такого состава преступления отсутствуют: деньги и товары напрямую не пропа‑дают, финансовая отчетность в порядке. Зачастую такому сотруднику можно просто предложить поки‑нуть компанию. Хотя в моей практике были случаи, когда таким работникам еще и платили «лишние» оклады, лишь бы ушли. И, к сожалению, ни в моей практике, ни в практике моих коллег не возникали ситуации, когда таких «откатчиков» удавалось уво‑лить по статье.

6.

7.

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

44

KK_Block_02_2014.indd 44 04.03.2014 12:10:19

БАНкИ

KK_Block_02_2014.indd 45 04.03.2014 12:10:24

В последнее время ситуация, сложившаяся в банковском секторе, привлекает внимание не только специалистов, но и клиентов банков, причем как физических, так и юридических лиц. У кредитных организаций чуть ли не каждую неделю отзывают лицензии, эксперты жалуются на закредитованность населения, несовершенство нормативно-правовой базы и т. д. О том, чего следует ожидать отрасли в 2014 году, нам рассказал вице-президент, директор по стратегии и инновациям Промсвязьбанка АлЕкСЕй ИлЮщЕНкО.

Алексейилющенко:«Значительнуюподдержкубанковскому рынкуоказывает системастрахования вкладов»

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

46

KK_Block_02_2014.indd 46 04.03.2014 12:10:34

Кредитный Консультант: Конец 2013 года был оз‑наменован отзывом лицензий у нескольких до‑вольно крупных банков. Сохранится ли, по Ваше‑му мнению, эта тенденция в 2014 году? Повлияет ли это каким‑либо образом на банковский рынок? Можно ли говорить о сосредоточении все больше‑го объема средств в госбанках?Алексей Илющенко: Банк России действительно стал намного активнее действовать в сфере банковского надзора. С 1 июля 2013 года количество отзываемых лицензий выросло с примерно одной до пяти в ме‑сяц. Более того, лицензии отзывают и у достаточно крупных банков, в результате чего объем страховой ответственности АСВ за последние месяцы вырос более чем в два раза.

Политика постепенного очищения финансового рынка от недобросовестных банков, скорее всего, продолжится в течение ближайших нескольких лет. В целом этот процесс можно приветствовать, однако необходимо, чтобы регулятор действовал предель‑но осторожно и не спровоцировал панику на рынке. Пока система остается достаточно стабильной, хотя в конце 2013 года был зафиксирован переток неко‑торой части вкладов из небольших кредитных орга‑низаций в более крупные и надежные банки. В этом смысле значительную поддержку банковскому рынку оказывает работающая система страхования вкладов, и можно надеяться, что при взвешенных действиях Банка России оздоровление должно пройти относи‑тельно безболезненно.

Вместе с тем существует опасность роста концен‑трации российского банковского сектора и особенно усиления доминирующего положения банков, свя‑занных с государством. Совокупная доля госбанков практически во всех сегментах рынка увеличивалась в последние годы и сейчас составляет более 70 %. В условиях нестабильности и дефицита ликвиднос‑ти в банковской системе тренд на увеличение доли госбанков, наблюдаемый в последние годы, может даже усилиться. Если подобное развитие событий не предотвратить, то это повлечет серьезные нега‑тивные последствия для российского банковского сектора и экономики в целом. Так, подверженность госбанков политическому давлению часто ведет к принятию неверных с экономической точки зрения решений, в результате которых резко возрастают риски всей банковской системы — в условиях, ког‑да госбанки являются too‑big‑to‑fail, расплачиваться за подобный неоправданный аппетит к риску будут налогоплательщики. Кроме того, использование доминирующего положения для ценообразования

в большинстве случаев ведет к снижению конкурен‑ции на рынке. Также стоит отметить, что ослабле‑ние конкуренции позволит госбанкам не заботиться об уровне и скорости обслуживания, поэтому качес‑тво работы с клиентами может упасть.

КК: От каких факторов будет зависеть состояние банковского рынка в этом году? Насколько силь‑ное влияние на него будет оказывать состояние мировой экономики? Стоит ли ожидать банковс‑кий кризис?АИ: Развитие банковского рынка в 2014 году зависит от нескольких ключевых факторов. Так, опосредован‑ное влияние на банковский сектор продолжат оказы‑вать цены на экспортные товары и потоки капитала из‑за рубежа. С одной стороны, ожидаемое ожив‑ление мировой экономики может поддержать рост в России и улучшить состояние российских банков. С другой стороны, в случае продолжения замедле‑ния экономического роста в России будут снижаться перспективы расширения кредитования реального сектора со стороны банков. А резкие действия ре‑гулятора по неоправданному ужесточению надзора могут привести к элементам паники на рынке. Так‑же стоит отметить, что из‑за роста доли проблемных кредитов в связи с негативным макроэкономическим фоном многие банки не смогут скрывать проблемные активы за ростом портфеля и они будут вынуждены фиксировать убытки.

В 2012—2013 гг. макрофакторы в России были до‑статочно благоприятны: плавающий курс рубля поз‑волил избежать чрезмерного притока капитала из‑за рубежа, была протестирована и действует эффек‑тивная система страхования вкладов, проводилась относительно сбалансированная налогово‑бюджет‑ная политика, а монетарные меры были направлены на постепенное снижение инфляции. Рост активов банковского сектора в течение предыдущих несколь‑ких лет составлял около 20 %. В целом это достаточно умеренный уровень, и серьезных дисбалансов в бан‑ковской системе сейчас не наблюдается.

Вместе с тем есть факторы, которые вызывают тревогу. В первую очередь обеспокоенность вызыва‑ет ситуация с ликвидностью. Более того, объем ка‑чественных свободных (т.е. пока все еще не находя‑щихся в залоге) активов, под которые можно быстро привлекать финансирование, ограничен и явно не‑достаточен в случае возникновения серьезных про‑блем у банков. Кроме того, пока неясно, как будет вести себя рынок необеспеченного кредитования населения. В некоторые периоды в 2012—2013 годах

47

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

АН

КИ

KK_Block_02_2014.indd 47 04.03.2014 12:10:35

рост в данном сегменте превышал 45 %, а закреди‑тованность некоторых категорий клиентов достигла высокого даже по мировым меркам уровня. Наиболь‑шую активность проявляли полностью ориентиро‑ванные на розничное кредитование банки (так на‑зываемые банки‑монолайнеры): за 2012—2013 годы они увеличили кредитный портфель более чем в два раза. Очевидно, что такие темпы роста достигают‑ся во многом за счет резкого снижения требований к заемщикам. До определенного момента такая мо‑дель работала неплохо, однако в условиях ухудше‑ния макропоказателей закономерным следствием взрывного развития рынка стал рост просроченной задолженности в розничных банках: за 2013 год в крупнейших банках‑монолайнерах объем про‑блемных кредитов увеличился втрое. Пока ситуация остается под контролем, но продолжение роста доли проблемных долгов в будущем может поставить под вопрос финансовую устойчивость как минимум некоторых из этих банков.

КК: Можно ли прогнозировать замедление разви‑тия банковского рынка? Что, по Вашему мнению, следует делать руководству банков, чтобы снизить издержки, повысить эффективность бизнеса?АИ: Банковский рынок в 2014 году, вероятнее всего, будет замедляться. Вместе с тем торможение будет достаточно плавным. Рецепты для повышения эф‑фективности бизнеса стандартны. Для этого следу‑ет расширять использование дистанционных кана‑лов продаж, внедрять более эффективные процессы

и процедуры во всех подразделениях банка, осно‑вываясь на измеримых показателях, а также макси‑мально автоматизировать деятельность работников как во фронт‑, так и в мидл‑ и бэк‑офисе. Кроме того, необходимо контролировать риски за счет повыше‑ния роли риск‑менеджмента в структуре управле‑ния банком и активного использования, например, систем автоматического скоринга потенциальных заемщиков или контроля операционных рисков. Еще один очень важный момент — слушать своих сотрудников. Так, внедрение IT‑системы управле‑ния идеями в Промсвязьбанке показало, что резерв для повышения эффективности за счет небольших улучшений, так называемых incremental, огромен, необходимо только научиться ими управлять.

КК: Сейчас много и часто говорят о высокой закре‑дитованности населения. Действительно ли ситуа‑ция с «плохими» и «проблемными» кредитами фи‑зических лиц настолько тяжелая? Прогнозируете ли Вы рост розничного кредитования в этом году? В каких объемах? Упадут ли ставки по кредитам физическим лицам, в частности ипотечным?АИ: Безусловно, в случае отсутствия каких‑то кри‑зисных вариантов развития событий рост рознич‑ного кредитования продолжится. Мы ожидаем, что темпы роста кредитования населения в 2014 году составят 15—25 %. В пользу этого говорят и пока еще низкий уровень проникновения потребитель‑ского кредитования к ВВП, и необходимость повы‑шения качества жизни, в том числе жилищных усло‑

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

48

KK_Block_02_2014.indd 48 04.03.2014 12:10:37

вий граждан. Вместе с тем в ближайшее время рост в данном сегменте рынка должен войти в новое ка‑чество: доля обеспеченных кредитов должна сущес‑твенно вырасти, а краткосрочных высокорисковых потребительских кредитов — снизиться. Пока неяс‑но, как быстро и насколько гладко будет проходить данный процесс, однако очевидно, что большинству российских банков предстоит приспосабливаться к новым реалиям и делать это быстро.

Вопрос о ставках пока остается дискуссионным. В данном случае многое зависит от способности Бан‑ка России поставить под контроль инфляцию. Если это сделать удастся, то монетарные власти смогут перейти к снижению базовых ставок, за которыми последуют и ставки межбанковского рынка, и ставки для клиентов.

КК: Какие продукты и услуги станут ключевыми для банков в этом году? Изменится ли что‑то в их структуре (например, возможно, будет сделан ак‑цент на внедрении новейших технологий, разви‑тии ДБО)?АИ: В розничном бизнесе базовый набор продуктов пока останется достаточно стандартным: кредитные карты, потребительские кредиты и автокредиты, ипотека. Все большее развитие получают различные карточные, в том числе бесконтактные, и платежные технологии. С точки зрения каналов продаж продол‑жится расширение использования дистанционных решений. Вместе с тем можно ожидать выхода на ры‑нок и некоторых достаточно инновационных проек‑тов. Например, на российском рынке ожидается по‑явление карт‑аггрегаторов, которые содержат в себе информацию по нескольким картам. Такие карты позволят клиентам выбирать, какой конкретно кар‑той и когда ему расплачиваться. Кроме того, можно выделить расширение возможностей для проведения мобильных платежей и активное внедрение функцио‑нала по персональному финансовому планированию (PFM). Например, возможность использования PFM (сервис «Умные деньги» в интернет‑банке PSB‑Retail), которую Промсвязьбанк реализовал в конце про‑шлого года, вызвала большой интерес у клиентов.

Если говорить о Промсвязьбанке, то в корпоратив‑ном бизнесе и сегменте МСБ мы продолжим ориенти‑роваться на расширение продуктовой линейки, в том числе за счет партнерских продуктов, еще большее повышение оперативности принятия кредитных ре‑шений и скорости проведения расчетных операций, повышение качества обслуживания клиентов. Среди ключевых областей развития — факторинг и между‑

народное финансирование, в которых мы традици‑онно сильны, а также транзакционный бизнес.

КК: Произойдут ли какие‑то изменения (или но‑вовведения) в законодательстве, регулирующем деятельность банков?АИ: Есть несколько важных изменений в сфере за‑конодательства и регулирования, которые могут су‑щественно улучшить законодательный ландшафт в банковской системе. Так, должна завершиться законодательная работа по возможности использо‑вания подхода к оценке кредитных рисков банками на основе внутренней оценки рисков (Internal Risk‑Based подход), а с 2015 года банки должны получить возможность подавать заявки на использование дан‑ного подхода при расчете рисков. Также можно ожи‑дать принятия нескольких важных законодательных инициатив — о введении института ипотечного стра‑хования, о регулировании дилерской деятельности на рынке Forex, о рынке деривативов.

КК: С каким багажом Ваш банк вступил в 2014 год? У Вас есть чем поделиться с коллегами? Какие у Вас планы на будущее?АИ: В 2013 году Промсвязьбанк развивал все биз‑нес‑сегменты, ориентируясь в первую очередь на удовлетворение потребностей своих клиентов. Мы уделяем большое внимание развитию малого и среднего бизнеса и делаем немалые инвестиции в этот сегмент, в том числе поддерживая молодых предпринимателей. Кроме того, Промсвязьбанк, как всегда, является надежным партнером для кор‑поративных клиентов, а наши успехи в факторинге и международном финансировании позволили нам стать одним из лидеров этих направлений. Мы ак‑тивно внедряем новые технологии в банковское об‑служивание, что получает высокую оценку на рынке. Так, в 2013 году интернет‑банк PSB‑Retail был при‑знан лучшим в России международным банковским журналом Global Finance и британским финансовым изданием International Finance Magazine. В прошлом году Промсвязьбанк запустил уникальный сервис по финансовому планированию «Умные деньги», который в 2013 году занял первое место в рейтин‑ге сервисов управления личными финансами PFM (Personal Financial Manager), составленном анали‑тическим агентством Markswebb Rank & Report. Мы уверены, что 2014 год принесет нам не менее значи‑мые успехи. В наших планах — сохранение позиций в корпоративном бизнесе и одновременное наращи‑вание доли сегментов МСБ и розницы.

49

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

АН

КИ

KK_Block_02_2014.indd 49 04.03.2014 12:10:37

Тема кредитования малого бизнеса всегда актуальна. Малым предприятиям нужны средства, но далеко не все банки согласны их предоставить, ведь у небольших компаний зачастую почти нет активов, которые можно предоставить в качестве обеспечения. Реальнее получать займы в небанковской микрофинансовой организации, но ставки по ним будут выше.

Займы для малогобизнеса: где брать

Александр Шамрай,начальник отдела анализа и прогнозированияАналитического центра ОАО «МСП Банк»

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

�0

KK_Block_02_2014.indd 50 04.03.2014 12:10:43

Александр Шамрай,начальник отдела анализа и прогнозированияАналитического центра ОАО «МСП Банк»

СрАВНеНие уСлоВий, ПредлАгАемых бАНкАми и микрофиНАНСоВыми оргАНиЗАциямиВ первой половине 2013 года ОАО «МСП Банк» совместно с микрофинансовой организацией ОАО «ФинОтдел» и Российским микрофинансо‑вым центром провел исследование, целью которого было изучение характеристик двух сегментов рын‑ка финансовых услуг для малого и среднего бизнеса: микрокредитов, которые выдают банки, и микро‑займов, предоставляемых микрофинансовыми ор‑ганизациями (МФО). В обоих случаях мы изучали заимствования размером до 1 млн рублей на пред‑принимательские цели и пытались понять, в каких случаях заемщик предпочитает обратиться в банк, а в каких — в МФО.

Если говорить о суммах заимствований, то сред‑ний размер банковского микрокредита составил около 750 тыс. рублей. При этом большая часть до‑говоров заключается на сумму в 1 млн рублей. Доля сравнительно крупных микрокредитов (от 600 тыс. рублей до 1 млн рублей) в портфеле составляет поч‑ти 2/3. Средневзвешенный срок по договорам мик‑рокредитования составляет около 26 месяцев (диа‑грамма 1).

Средневзвешенная ставка по микрокредитам, предоставляемым банками, составляет 15,6 % го‑

довых. В то же время распределение ставок доста‑точно несимметрично — наиболее часто встречаю‑щиеся ставки заметно выше средней (около 18 %), но по мере увеличения размеров кредитов они зна‑чительно снижаются. Это обусловлено более высо‑кими удельными издержками на небольшой кредит, которые банки компенсируют, закладывая расходы в процентную ставку. Меньшие суммы кредита, как правило, выдаются предприятиям с большим уровнем риска, при этом в ставку также закладыва‑ется вероятность потерь. Разница в ставках особен‑но заметна при небольших размерах займов.

Микрозаймы, выдаваемые микрофинансовы‑ми организациями на предпринимательские цели, не слишком сильно отличаются по срокам (в сред‑нем 20 месяцев), но заметно меньше по суммам. Так, средний размер предпринимательского займа от МФО составляет около 300 тыс. рублей.

Обращаясь за микрозаймами, предприниматели предпочитают брать сравнительно небольшие сум‑мы — 34 % выдач приходится на займы размером от 150 тыс. до 300 тыс. рублей, по 21 % приходится на небольшие кредиты до 150 тыс. рублей и на сум‑мы от 300 до 600 тыс. рублей (диаграмма 1).

По суммам заключаемых договоров выделяется сильный крен размеров микрокредитов к макси‑мальному значению — 1 млн рублей, тогда как мик‑

Диаграмма 1. Сумма выданных кредитов и займов по сроку договора

CуммА ВыдАННых бАНкАми кредитоВ По Сроку догоВорА

CуммА ВыдАННых ЗАймоВ мфо По Сроку догоВорА

2 %

18 %

34 %

46 %

до 6 мес.

от 6 мес. до 1 года

от 1 года до 2 лет

свыше 2 лет

9 %

6 %

11 %

74 %

до 6 мес.

от 6 мес. до 1 года

от 1 года до 2 лет

свыше 2 лет

�1

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

АН

КИ

KK_Block_02_2014.indd 51 04.03.2014 12:10:43

розаймы тяготеют к диапазону 150—300 тыс. рублей (диаграмма 2). Такое соотношение связано с тем, что финансовые модели банков и МФО существен‑но различаются с точки зрения структуры издержек. У микрофинансовых организаций ниже админист‑ративно‑хозяйственные расходы и издержки, свя‑занные с выполнением требований регулирующих органов. В то же время пассивы у МФО более доро‑гие. Таким образом, условный порог рентабельнос‑ти по выдаваемым суммам у банковского кредита заметно выше, чем в случае займа МФО.

С точки зрения сумм заимствований выделяются также характерные особенности, связанные с от‑раслевой принадлежностью заемщиков. Например, максимальный средний размер заимствования мик‑рокредитов характерен для отрасли строительства, минимальный — для сельского хозяйства. Наиболее крупные микрозаймы берут предприятия, работаю‑щие в промышленной сфере, самые малые — торго‑вые компании.

Ставки по микрозаймам традиционно значитель‑но выше ставок по кредитам, в том числе небольшого размера. Высокие ставки МФО содержат значительно больший компонент премии за риск, который велик в силу особенностей модели деятельности микро‑финансовых институтов. В среднем по рынку став‑

ки по микрозаймам составили на начало 2013 года 25,5 % годовых.

Если рассматривать эффективные ставки (т. е. ставки с учетом комиссий), то их фактичес‑кий размер может превышать номинальный в 1,5—2 раза в случае микрозаймов и в 1,1—1,3 раза — в случае микрокредитов.

Срочная структура аналогично с суммами смеще‑на у банков в бóльшую сторону. Это, помимо прочего, объясняется и стоимостью заимствований: дорогие микрозаймы на долгий срок могут быть нерента‑бельны, следовательно, из этого источника заемных средств финансируются бизнес‑процессы со срав‑нительно меньшей длительностью цикла (более ко‑роткие проекты, например отдельно взятые закупки с прогнозируемым сбытом).

кто чАще обрАщАетСя В бАНки, А кто — В мфоВ рамках того же исследования мы изучили характе‑ристики заемщиков банков и МФО и выявили неко‑торые особенности. В целом можно констатировать, что заемщики у этих категорий финансовых инсти‑тутов заметно различаются.

Например, в банки за микрокредитами обра‑щаются компании со средним объемом выручки

Диаграмма 2. Количество кредитов и займов по сумме договора

количеСтВо бАНкоВСких кредитоВ По Сумме догоВорА

CуммА ЗАймоВ мфо По Сумме догоВорА

2 %

19 %

46 %

9 %

от 301 до 600 тыс. руб.

на 1 млн руб.

от 601 тыс. до 1 млн руб.

8 %

16 %

21 %

21 %

34 %

24 %

до 150 тыс. руб. от 151 до 300 тыс. руб.

от 301 до 600 тыс. руб.

на 1 млн руб.

от 601 тыс. до 1 млн руб.

до 150 тыс. руб. от 151 до 300 тыс. руб.

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

�2

KK_Block_02_2014.indd 52 04.03.2014 12:10:43

в 12 млн рублей в год и средним числом сотруд‑ников восемь человек (1,5 млн рублей годовой выручки в расчете на одного сотрудника). 88,5 % предпринимателей — получателей микрокредитов имеют в штате не более 15 сотрудников.

Среди таких заемщиков заметно преобладают мужчины‑предприниматели (59 %). В большинс‑тве случаев это индивидуальные предприниматели (62 %), не зарегистрированные в качестве юриди‑ческого лица.

В настоящее время наблюдается тенденция к медленному снижению среднего объема выручки предприятий, получающих микрокредиты. Это мо‑жет свидетельствовать о постепенном расширении границ рынка микрокредитования и вовлечении в него более широкого круга клиентов.

Если говорить о клиентах микрофинансовых орга‑низаций, то здесь доля мужчин составляет приблизи‑тельно 54 %. Своеобразное равенство по гендерному признаку можно объяснить тем, что зачастую малый бизнес, который получает средства в микрофинансо‑вых организациях, является семейным, где женщина занимается ведением документации, бухгалтерским учетом и зачастую берет на себя решение финансо‑вых вопросов. Поэтому, несмотря на то, что исто‑рически предпринимательство считается преиму‑щественно мужским занятием, среди потребителей микрозаймов количество заемщиков‑мужчин и за‑емщиков‑женщин приблизительно равное.

В возрастных группах заемщиков прослежи‑вается весьма четкая тенденция: доля предпри‑нимателей‑мужчин по мере их «взросления» со‑кращается, соответственно обратная тенденция характерна для женщин. Например, в группе за‑емщиков в возрасте от 61 до 65 лет доля мужчин составляет лишь 36 %. Таким образом, женщи‑ны составляют почти 2/3 от общего числа пред‑принимателей в этом возрасте, пользующихся микрофинансовыми услугами. Это связано глав‑ным образом с демографическими факторами — по данным переписи населения 2010 года, уже в возрасте 61 года на 1000 мужчин приходится около 1400 женщин, и далее этот разрыв только увеличивается.

Численность работников у заемщиков МФО составляет в среднем два — три человека. Столь небольшое значение обусловлено тем, что подав‑ляющее большинство получателей микрозаймов — индивидуальные предприниматели (95 %), т. е. до‑статочно часто это самозанятый предприниматель без наемного персонала. Средний объем выручки таких заемщиков составляет 1—1,5 млн рублей, что меньше аналогичного показателя по клиентам банков; объем выручки на одного сотрудника со‑ставляет в среднем 0,5 млн рублей.

Таким образом, можно говорить о том, что кли‑енты банков и МФО достаточно сильно различают‑ся, особенно при сравнении структуры портфелей

Диаграмма 3. Сумма кредитов и займов, выданных банками и МФО индивидуальным предпринимателям и юридическим лицам

Суммы ВыдАННых бАНкАми кредитоВ иП и Юл СуммА ВыдАННых мфо ЗАймоВ иП и Юл

44 %

56 %

ИП ЮЛ

96 %

4 %

ИП ЮЛ

��

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

АН

КИ

KK_Block_02_2014.indd 53 04.03.2014 12:10:44

по организационно‑правовой форме заемщиков и размерам предприятий. Индивидуальные пред‑приниматели на порядок чаще юридических лиц становятся клиентами микрофинансовых органи‑заций. В портфеле микрозаймов их доля составила около 96 %. В случае микрокредитов доля ИП в пор‑тфеле тоже больше, но перевес значительно менее существенный (56 % против 44 %) (диаграмма 3).

Это свидетельствует о том, что ИП сравнитель‑но чаще пользуются микрофинансовыми услугами, что, очевидно, связано как с небольшими размера‑ми займов, на которые они предъявляют спрос, так и с особенностями отчетности, которая не всегда в полной мере устраивает банки. В ряде случаев кредиты в банках индивидуальные предпринима‑тели оформляют на себя как на физические лица.

Сравнительно незначительно, но различается и половая структура заемщиков МФО и банков — в портфеле микрозаймов соотношение мужчин и женщин несколько более равномерное.

Заметные различия в структуре портфелей вы‑деляются в региональном разрезе, и в первую оче‑редь в активности предпринимателей из Москвы и Санкт‑Петербурга. Их доля на микрофинансовом рынке значительно ниже, чем на рынке микрокреди‑тов. Так, доля Москвы в портфеле микрокредитов, выданных в Центральном ФО, составила 29 %, доля

Санкт‑Петербурга в СЗФО — 27 %. Соответствую‑щие доли в портфелях микрозаймов — 14 % и 21 %.

Данный факт свидетельствует о том, что при хорошо развитом секторе финансовых услуг пред‑приниматели все же предпочитают пользовать‑ся банковскими кредитами. В то же время МФО восполняют недостаток предложения финансо‑вых услуг в регионах, и в особенности в городах и сельской местности за пределами агломераций административных центров.

ПерСПектиВы бАНкоВСкого кредитоВАНия мСб и ЗАймоВ от микрофиНАНСоВых оргАНиЗАцийОбщая экономическая ситуация неизбежно отразит‑ся и на секторе финансовых услуг для малого и сред‑него бизнеса. В первом полугодии 2013 года мы уже фиксировали в рамках опросов предпринимателей снижение инвестиционной активности. В 2014 году эта тенденция имеет все основания закрепиться.

Рынок банковского кредитования МСП по итогам 2013 года вырос приблизительно на 15,5 % (данные ЦБ РФ за одиннадцать месяцев 2013 года и прогноз по году от Аналитического центра МСП Банка). Годом ранее прирост был выше — 17 %, а в 2011 году — более 19 %. Таким образом, можно констатировать посте‑пенное замедление прироста рынка, которое было со‑

Диаграмма 4. Сумма кредитов и займов, выданных банками и МФО индивидуальным предпринимателям и юридическим лицам

Источник: Банк России, прогноз АЦ МСП Банка

Объем выданных за год кредитов, млрд руб.

Объем текущего портфеля задолженности, млрд руб.

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

�4

KK_Block_02_2014.indd 54 04.03.2014 12:10:47

KK_Block_02_2014.indd 55 04.03.2014 12:10:50

Диаграмма 5. Динамика портфеля микрозаймов (займы микрофинансовых организаций и кредитных кооперативов), млрд рублей

Источник: Российский микрофинансовый центр

пряжено с общим торможением экономики. По итогам 2014 года мы ожидаем дальнейшее снижение темпов роста кредитования МСП до уровня приблизительно в 12 %. По нашим оценкам, портфель кредитов МСП достигнет 5,8 трлн рублей (диаграмма 4).

Развитие рынка микрофинансирования в 2014 го ду спрогнозировать значительно слож‑нее — он заметно моложе и, как следствие, более подвижен. В посткризисный период, и в особен‑ности после принятия закона о микрофинансовой деятельности, динамика была впечатляющей — за период 2009—2012 годов объем рынка вырос почти в 2,5 раза, по итогам 2013 года прогнозиру‑ется рост в 45—50 % (диаграмма 5).

Что касается перспектив текущего года, то мно‑гое будет зависеть от действий Центрального бан‑ка по регулированию рынка. То, насколько жестки‑ми и последовательными будут шаги Банка России

по усилению контроля за этим рынком (а вектор изменений, по всей видимости, будет именно та‑ким), в конечном счете и определит его динамику.

Не обойдет стороной микрофинансовый ры‑нок и общее снижение деловой активности малого и среднего бизнеса. Очевидно, что с учетом этих факторов рост в 2014 году будет заметно скромнее, чем в прошедшем.

МСП Банк в этой ситуации приложит все уси‑лия для поддержки сектора финансовых услуг для малого и среднего бизнеса, в первую очередь ориентированных на долгосрочное кредитование инвестиционных проектов предприятий, занятых в неторговых видах деятельности. В условиях стаг‑нации стимулирование инвестиций в реальном секторе — это одна из ключевых задач государс‑тва, решение которой необходимо для выхода эко‑номики из депрессивного состояния.

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

�6

KK_Block_02_2014.indd 56 04.03.2014 12:10:57

БЕЗ ГАЛСТУкА

KK_Block_02_2014.indd 57 04.03.2014 12:10:59

григорийковалевский:

«Сцена для меня –самое комфортное

место»

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

�8

KK_Block_02_2014.indd 58 04.03.2014 12:11:04

Кредитный Консультант: Как Вы стали музыкантом?Григорий Ковалевский: Я родился в коммунальной квартире, располагавшейся в доме 26 на улице Пет‑ровка, где жили целых шесть семей. Нас в комнате площадью 24 квадратных метра было семеро: я, брат, родители, мамин двоюродный брат, работавший тру‑бачом в ресторане, его жена и бывшая жена. Как раз бывшая жена нашего двоюродного дяди и сыграла большую роль в том, что мы с братом стали музы‑кантами. Она была пианисткой (и у нас в комнате, почти в общем коридоре, стояло маленькое пианино, на котором она даже умудрялась периодически иг‑рать) и, заметив, что у меня хороший слух, отвела нас в музыкальную школу. Тогда мне было пять лет. Сле‑дует сказать, что я глубоко ей признателен: не знаю, кем бы я еще мог стать, других способностей я никог‑да не проявлял.

Обучался я по классу виолончели. У меня был пре‑красный педагог, вслед за которым я переходил из од‑ной школы в другую, сменив четыре: Свердловскую,

Октябрьскую, Киевскую, Москворецкую (которую я в итоге и окончил). Кстати, там на два класса млад‑ше учился мой товарищ Гена Хазанов.

Потом я поступил в музыкальное училище име‑ни М. М. Ипполитова‑Иванова, где у меня был за‑мечательный педагог — Валентин Александрович Берлинский, один из создателей квартета Бородина, в котором он проработал 62 года. Правда, познако‑мился я с ним гораздо раньше — когда мне было де‑сять лет. Я пришел на концерт, а когда он закончился, сказал маме, что хочу познакомиться с виолончелис‑том. Я подошел к нему, сказал, что мне очень понра‑вилось, как он играет, а он спросил:

— Ты тоже играешь на виолончели?— Да.— А у кого ты занимаешься?— У Ефима Михайловича Гендлина.— Он был и моим первым педагогом.Наверное, с этим выдающимся человеком, став‑

шим моим вторым отцом, учителем, другом, свела меня сама судьба. За все, чего я достиг в жизни как му‑зыкант и человек, я благодарен не только своим ро‑дителям, но и ему. Когда пять лет назад его не стало, я почувствовал себя взрослым. До этого я был учени‑ком и, играя с квартетом Бородина, постоянно ждал, сделает ли Валентин Александрович замечание. Мне это всегда было очень приятно.

После училища я поступил в консерваторию. Учился я там довольно успешно, но рано женился, у меня родился сын, нужно было работать, обеспе‑чивать семью. Найти работу виолончелисту было очень трудно, поэтому я пошел в ресторан «Пекин», где стал играть на контрабасе. Правда, там я трудился недолго, так как меня пригласили в ансамбль, акком‑панировавший Марку Бернесу. С ним я проработал два с половиной года, постоянно гастролировал. В итоге у меня совсем не осталось времени для заня‑тий на виолончели, и я подумал, что стоит перейти на контрабас. Я подошел к Валентину Александрови‑чу, и он меня благословил, обещал помогать, давать советы, хотя, наверное, мое решение показалось ему странным. Когда я сыграл первый зачет на новом инс‑трументе, заведующий кафедрой виолончели и кон‑трабаса Мстислав Ростропович сказал: «Гениальное решение! Старичок, ты будешь есть хлеб с маслом». И он оказался прав: на хлеб с маслом мне всегда хва‑тало, а больше мне ничего не нужно — много икры есть вредно (смеется).

Во время обучения в консерватории я успел пора‑ботать с Муслимом Магомаевым (чудесный, добрей‑ший человек был), а завершил свою эстрадную карь‑

Наш собеседник — человек необычный и интересный, способный, несмотря

на свой, казалось бы, зрелый возраст, дать фору многим молодым, которые вряд ли

смогут тягаться с ним в энергичности, жизнелюбии и огромной работоспособности.

Речь идет об одном из самых известных в мире контрабасистов, директоре

камерного оркестра «Виртуозы Москвы», созданного в 1979 году выдающимся скрипачом и дирижером Владимиром

Спиваковым. Многое о Григории Ильиче говорит хотя бы то, что его рабочий

кабинет в Московском международном Доме музыки населен огромным числом маленьких

контрабасистов — фигурок, которые он собирает на протяжении нескольких

последних лет. «Приходишь и оказываешься вместе со своими коллегами», — смеется

он. Да и вообще нечасто увидишь кабинет, полный картин и цветов, такой, где царит

по-настоящему домашняя атмосфера. Сразу становится понятно, насколько многое

для человека значит то дело, которым он занимается.

�9

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ЕЗ

ГА

ЛС

ТУ

КА

KK_Block_02_2014.indd 59 04.03.2014 12:11:04

еру в ансамбле «Веселые ребята». Закончив учиться, я понял, что пора поступать в хороший серьезный оркестр, пошел в оркестр под управлением Кирил‑ла Петровича Кондрашина (сейчас Академический симфонический оркестр Московской филармонии) и проработал в нем 11 лет.

В консерватории на том же курсе, что и я, учился Владимир Спиваков, дружбу с которым я пронес че‑рез всю свою жизнь. Мы вместе уже 50 лет. Мы с ним стояли у истоков создания «Виртуозов Москвы», ко‑торые уже 35 лет выступают на лучших концертных площадках мира, и каждый раз по окончании нашего концерта весь зал встает. Конечно, за это время мно‑го всего произошло, несколько раз менялся состав (из первоначального остались только мы с Володей), но в душе мы по‑прежнему молоды. Правда, у нас остается очень мало времени для общения: Спива‑ков — главный дирижер «Виртуозов Москвы», глав‑ный дирижер Национального филармонического оркестра России, президент Московского междуна‑родного Дома музыки, основатель благотворитель‑ного фонда, который помогает уже более чем 18 000 детей.

КК: «Виртуозы Москвы» сотрудничают с этим фондом?ГК: Каждый год проходит фестиваль «Москва встре‑чает друзей», в котором принимает участие и наш оркестр. На него из всех стран бывшего Советского Союза и из‑за рубежа приезжают дети. Помимо этого на протяжении нескольких лет мы реализуем проект «Виртуозы Москвы сегодня и завтра». Дети вместе с нами участвуют в концертах, ездят на гастроли. Они видят мир музыки изнутри. Нужно сказать, что все они потрясающе талантливы, уже сложились как музыканты.

Кроме того, организаторов каждого концерта мы просим, чтобы на сцене вместе с нами находились дети из музыкальных, художественных школ. Ведь таким образом они принимают участие в концерте, видят лицо, а не спину дирижера. Да и не все их роди‑тели могут купить билеты на наши выступления.

Кстати, с детьми у нас произошло несколько забав‑ных историй. Однажды мы давали концерт в Тбили‑си. Вокруг сцены толпилось огромное число людей, а за мной сидел мужчина с двумя детьми — по ре‑бенку на колено. Он толкнул меня и заявил: «Доро‑гой, подвинься. Детям Спивакова не видно». В дру‑гой раз казус произошел во время поклона. Тогда тоже на концерте было много народа. Спиваков под‑нял оркестр, мы поклонились, музыкант, игравший

на скрипке и сидевший в глубине сцены, стал садить‑ся, но не смог — выяснилось, что стул у него кто‑то уже забрал.

КК: В этом году у «Виртуозов Москвы» юбилей. Как будете праздновать?ГК: Действительно 11 июня исполнится 35 лет «Вир‑туозам Москвы». Юбилей мы будем праздновать в Нижнем Новгороде, потому что именно там про‑шел первый наш концерт.

КК: Как оркестр получил свое название?ГК: Давным‑давно, в конце 50‑х, к нам приезжал ор‑кестр «Виртуозы Рима». Конечно, «Виртуозы Мос‑квы» — название очень громкое и претенциозное. Но должен сказать, что в первый состав Спиваков пригласил музыкантов высочайшей квалификации, а концертмейстерами (первая и вторая скрипки, альты и виолончель) стали артисты квартета имени Бородина, которые тогда пользовались огромной популярностью.

Изначально мы хотели, чтобы оркестр был фести‑вальным: встретились зимой, порепетировали, сде‑лали программу, выступили в Москве, Петербурге, может, где‑то еще, а летом поездили по европейским фестивалям. Вскоре к нам пришел успех, и появились завистники. В итоге в тех коллективах, где мы рабо‑тали, нам стали ставить палки в колеса — назначать репетиции и записи на время концертов оркестра. Спиваков встал перед выбором: делать «Виртуозов Москвы» государственным камерным оркестром или расходиться. Познав вкус творчества и необык‑новенную обстановку (мы репетировали в самых нестандартных залах, например в небольшой ком‑натке в ЖЭКе на площади Ногина), мы уже не хотели бросать начатое. В 1982 году с помощью министра культуры Петра Демичева «Виртуозы Москвы» стали государственным оркестром.

КК: В 1990 году оркестр уехал в Испанию. С чем было связано это решение?ГК: 90‑е годы были очень сложными, и мы боялись, что коллектив может распасться. Люди стали заклю‑чать контракты, уезжать за рубеж, а если бы те пре‑красные музыканты, которые у нас тогда работали, разошлись, собрать оркестр заново было бы крайне тяжело. Как раз тогда подоспело приглашение из Ис‑пании — от принца Астурийского. При этом наша связь с родиной не прервалась — каждые три месяца мы приезжали в Россию, проводили концерты. Чес‑тно скажу: мы считали дни до очередной поездки

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

60

KK_Block_02_2014.indd 60 04.03.2014 12:11:05

61

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ЕЗ

ГА

ЛС

ТУ

КА

KK_Block_02_2014.indd 61 04.03.2014 12:11:08

домой — буквально зачеркивали даты в календаре, как солдаты или заключенные.

Через некоторое время мы решили вернуться окончательно. Правда, случилось, как в старой песне: «Здравствуй, мама, возвратились мы не все». Многие музыканты поехали в Испанию с семьями, кто‑то уже успел пустить там корни — отправить детей на учебу, начать преподавать. Я их не осуждаю — право выбо‑ра есть у каждого.

КК: Какую пользу принесла поездка в Испанию «Виртуозам Москвы»? Что, в свою очередь, полу‑чила от вас эта страна?ГК: Испания — прекрасная страна. Она дала нам много тепла, любви, позволила сохранить оркестр. Спиваков пригласил туда нескольких профессоров по разным инструментам — скрипке, виолончели и т. д. В итоге музыкальная культура Испании с на‑шим приездом поднялась на очень высокий уровень.

КК: В каком составе оркестр играет сейчас? Какой состав лучше — старый или новый?ГК: У нас много молодых музыкантов. Говорить о том, какой состав лучше, неправильно: тот был звездным, а этот очень хороший.

КК: Вы много гастролируете. Где интереснее и при‑ятнее играть — на крупнейших мировых площад‑ках или в небольших провинциальных городах?ГК: Может, это покажется странным, но приятно иг‑рать именно в провинции. Народ там добрее, чище. Конечно, хорошо выступать и в Карнеги‑холле. В та‑ких залах просто нельзя не играть. Но после концер‑та в Нью‑Йорке или Париже публика обязательно поблагодарит оркестр, а в нашей провинции все вид‑но по глазам людей, там необыкновенная, чистейшая аура.

КК: Вы постоянно гастролируете, даете концер‑ты. Волнуетесь ли перед выступлениями? Неко‑торые утверждают, будто концерты и гастроли выматывают…ГК: Обычно я испытываю три прекрасных состо‑яния: до концерта, во время него и после: сначала, перед выступлением, в крови присутствует адрена‑лин, на концерте испытываешь эйфорию (мы созда‑ны для сцены, для меня это самое комфортное место, вся моя жизнь), а после него хорошо, так как прак‑тически во всех городах мира у нас есть множество друзей и знакомых, с которыми можно встретиться, посмеяться.

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

62

KK_Block_02_2014.indd 62 04.03.2014 12:11:11

Когда нас спрашивают, тяжело ли нам в поездках, мы отвечаем, что не знаем. Вот молодежи тяжело. Нужно встать в пять часов утра и куда‑то приехать? Пожалуйста. Ребята еще спят или еле глаза продира‑ют, а мы, старики‑разбойники, вдвоем уже носимся.

КК: Как вы принимаете молодежь в оркестр?ГК: Честно говоря, раньше в оркестр проводились конкурсы. Тогда было много хороших музыкантов. Сейчас их дефицит, поэтому теперь мы приглашаем.

Молодежь у нас подобралась хорошая. Помимо игры в оркестре, они занимаются сольной деятель‑ностью, участвуют в других оркестрах. Мы это поощ‑ряем, главное — чтобы их выступления не приходи‑лись на период гастролей «Виртуозов Москвы».

КК: С чем связан недостаток хороших музыкантов?ГК: Уровень образования сейчас ниже. К тому же, когда у музыканта (как и у любого человека) появ‑ляется возможность уехать, он обязательно ею вос‑пользуется. Например, наши коллеги, оставшиеся в Испании, сейчас занимают прекрасные позиции — лучшие из тех, которые есть. Все они работают кон‑цертмейстерами в крупных оркестрах, один из них стал первым русским преподавателем Парижской консерватории.

Наверное, со временем ситуация изменится. В кон‑серватории мы со Спиваковым учились у выдающих‑ся преподавателей — Давида Федоровича Ойстраха, Святослава Николаевича Кнушевицкого, Льва Нико‑лаевича Оборина, Якова Израилевича Зака, Генриха Густавовича Нейгауза и у многих других. Сейчас таких имен нет. Конечно, и сейчас есть прекрасные учите‑ля — Захар Нухимович Брон, Дмитрий Александро‑вич Башкиров. Но они тоже еще из той плеяды.

Своим молодым коллегам я часто говорю: «Каждая встреча со Спиваковым — это для вас бесплатный мастер‑класс». Он всегда готов послушать, не знает слова «нет». В свое время я не только играл на вио‑лончели, но и ходил в класс Ойстраха, преподававше‑го скрипку, а Спиваков посещал занятия Нейгауза — знаменитого пианиста. Казалось бы, где виолончель и где скрипка? А все то, что они говорили, какие об‑разы рисовали, оказалось крайне важным. Ребятам я тоже предлагаю посмотреть, как играют Спиваков, Башмет, Кремер, Третьяков и другие, примерить это на себя, попробовать.

КК: Вы играете музыку современных компо‑ зиторов?

ГК: Конечно. Мы исполняли произведения Губайдул‑линой, Шнитке, Пярта, Канчели, Сильвестрова (его музыку не так часто можно услышать, хотя он очень талантливый композитор), не говоря о Шостакови‑че, Прокофьеве — это уже классика. Совсем недавно, 27 января, мы играли концерт, посвященный 70‑ле‑тию снятия блокады Ленинграда. На нем звучали камерная симфония Шостаковича, посвященная па‑мяти жертв войны, «Реквием» Моцарта, выступали балет Бориса Эйфмана и «Мастера хорового пения» Конторовича. Сами мы не смогли бы поднять такой проект, поэтому очень признательны банку «Транс‑портный» и Министерству культуры РФ за помощь в его реализации.

КК: Тяжело совмещать обязанности директора ор‑кестра с игрой на сцене?ГК: Я уже говорил, что сцена для меня — родной дом. На ней я чувствую себя гораздо комфортнее, чем в кабинете. Но я искренне убежден в том, что ди‑ректором какого‑либо творческого коллектива дол‑жен быть один из его участников. Конечно, люди учатся этому на специальных отделениях творчес‑ких вузов, но, по‑моему, для решения финансовых и административных вопросов есть заместители, а сам руководитель должен быть из творческой среды.

У меня огромное количество идей, многие из ко‑торых удалось реализовать. В частности, к нам при‑езжал французский композитор Мишель Легран, мы провели с ним большую программу, другие проекты мы реализовывали совместно с Сергеем Безруковым, с Андреем Макаревичем, с известным джазовым пианистом Даниилом Крамером и Денисом Мацуе‑вым, который играет и классику, и джаз. Люди любят разнообразие, видеть нас в разном качестве, и мы с удовольствием идем им навстречу, нам это очень интересно. У нас много концертов и огромное ко‑личество идей, которые, надеюсь, будут воплощены в реальность.

КК: Удается ли Вам выкраивать время на отдых, какие‑то увлечения?ГК: Конечно, бывают короткие периоды, когда мы можем отдохнуть. У меня всегда были увлечения. Но сейчас на то, чтобы приехать в Лондон и пойти в музей, банально не хватает времени. Хочется прос‑то отдохнуть. В то же время, если есть такая возмож‑ность, я люблю плавать, заниматься спортом, играть в теннис. Однако основной мой спорт — это «Вирту‑озы Москвы».

6�

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14Б

ЕЗ

ГА

ЛС

ТУ

КА

KK_Block_02_2014.indd 63 04.03.2014 12:11:12

учредитель:Общество с ограниченной ответственностью «Современные финансовые решения»

издатель:Общество с ограниченнойответственностью «Современныефинансовые решения»

редакционный совет журнала:КАРДАШОВ ВАЛЕРИЙ ВИКТОРОВИЧ,Первый заместитель ПредседателяПравления ООО КБ «Транспортный»;ВОЛЧКОВ АЛЕКСАнДР нИКОЛАЕВИЧ, директор департамента маркетинга ООО КБ «Транспортный»;КнязЕВА МАРИнА АЛЕКСАнДРОВнА, начальник отдела маркетинга департамента маркетинга ООО КБ «Транспортный»

главный редакторАЛЛА ДАВЫДОВА

Заместитель главного редактораСАТИ АДЖян

корректор: Татьяна якушкинадизайн: Ольга Агафонова,Александр Пахунов Типография: ООО «Вива-Стар»Тираж: 5000 экземпляров.

Мнения, оценки и рекомендации в статьях, размещенных в журнале, отражают точку зрения их авторов и могут не совпадать с мнением редакции. Издатель и редакция журнала «Кредитный Консультант» не несут ответственности за возможные убытки, которые могут быть причинены любым лицам в результате использования размещенных в журнале материалов. Пользователь самостоятельно оценивает возможные риски совершения юридически значимых действий на основе размещенной в журнале информации и несет ответственность за их неблагоприятные последствия. Полное или частичное воспроизведение любым способом опубликованных в журнале материалов допускается только с письменного разрешения редакции. Редакция не несет ответственности за достоверность информации в статьях и рекламных объявлениях, не рецензирует присылаемые материалы, не предоставляет справочной информации.

Рукописи не исправляются и не возвращаются. Статьи в журнале публикуются на условиях договора-оферты, размещенного на сайтеwww.credcons.ru.

Журнал «Кредитный Консультант»

Профессионально о кредитах и инвестициях

(Свидетельство о регистрации СМИ ПИ № ФС77–50276 от 14 июня 2012 года)№ 2 (11) март-апрель 2014 года

Адрес редакции:г. москва, ул. большая черкизовская, д. 5, корп. 8

Электронная почта: info@credcons.ruСайт: www.credcons.ru

Кре

дитн

ый

Ко

нсул

ьтан

т №

2 (

11)

мар

т-ап

рель

20

14

64

KK_Block_02_2014.indd 64 04.03.2014 12:11:14