Преодолевая кризис

Преодолевая кризисИсследование с участием

крупнейших международных банков

СодержаниеОсновные выводы 1

Уроки кризиса 5

Ключевые инициативы 15

Взаимодействие отдела по управлению рисками и финансовой службы 23

Затраты и бюджетирование 27

Положение дел в области управления рисками 31

Заключение 47

Основные выводы

1

2

В то время, когда компания «Эрнст энд Янг» приступала к проведе-нию своего второго ежегодного исследо-вания по вопросам управления рисками, глобальный экономический кризис уже набирал силу. В день проведения послед-него интервью в рамках исследования завершилась сессия, продемонстрировав-шая самую высокую степень волатиль-ности индекса Доу-Джонса за всю неделю торгов, которая стала самой сложной в истории этого индекса.

Сейчас, когда брошюра «Преодолевая кризис» передается в печать, финан-совое сообщество все еще пытается прийти в себя после недавних событий. Некоторых банков, руководители которых участвовали в проводимом нами опросе, уже нет на рынке. Как отметил один из респондентов: «Год назад никто бы не поверил, что краткосрочное кредитование практически прекратится. Невозможно было представить, что смена собственника банка будет происходить за пару дней».

Может произойти самое невероятное. Так и случилось на самом деле. По мере того как мы проводили наши интервью — с мая по октябрь 2008 года, — отношение участников опроса менялось: отстранен-ный взгляд на события и попытки их проанализировать сменялись изумле-нием в связи со скоростью развития кризиса и неверием в происходящее.

В данном отчете описываются собы-тия, зафиксированные в определенный момент времени. Мы надеемся, что в нем также заложены идеи перспективных подходов к решению проблемы устра-нения некоторых наиболее серьезных недостатков, присущих мировой фи-нансовой системе, которые, по мнению многих участников опроса, способствова-ли возникновению и усилению текущего кризиса.

Многие из респондентов по-прежнему заняты решением первоочередных задач, связанных с «тушением пожара», однако некоторые из них выразили осторожную надежду на то, что кризис в конечном сче-те может оказать положительное влияние на ряд аспектов: он заставит банки вос-становить контроль над своими организа-ционными структурами, осуществить цен-трализацию деятельности по управлению рисками и сделать приоритетной задачей создание культуры управления ими.

Ряд руководителей также считают, что кризис дает импульс более эффективному управлению рисками в их организациях. Как заметили некото-рые из опрошенных (их число невелико), препятствия устраняются. Кризис сыграл роль катализатора, поскольку он способствовал устранению обособлен-ности и усилению взаимодействия отдела по управлению рисками и финансовой службы, а также стимулировал процесс обсуждения вопросов в области рисков, имеющих ключевое значение.

Мы надеемся, что рекомендации по проведению изменений и методы управления рисками в рамках компании, содержащиеся в данном отчете, помогут вам и придадут уверенности в работе.

Управление рисками: каждый является риск-менеджеромВторое ежегодное исследование по вопросам управления рисками, проведенное компанией «Эрнст энд Янг», позволило извлечь из текущего экономи-ческого кризиса ряд чрезвычайно полез-ных уроков. Наиболее важным из них является необходимость обеспе-чения ликвидности. Вопросы внедрения культуры управления рисками и мо-ниторинга динамики развития отрасли также были названы участниками опроса в качестве крайне важных как для их учреждений, так и для всего банковского сообщества.

Кроме того, в ходе наших интервью были сделаны выводы о необходимости привлечения высококвалифицирован-ных специалистов в области управления рисками (которые могут принимать эффективные решения и своевременно сообщать о ключевых рисках), использо-вания более совершенных аналитических инструментов для прогнозирования буду-щих циклических событий и более осто-рожного подхода к оценкам рейтинговых агентств, на которые не стоит полностью полагаться.

В совокупности эти уроки, извлеченные в период глубоких финансовых потрясе-ний, свидетельствуют о том, что наряду с вопросами увеличения прибыли и повышения рентабельности управление рисками должно занять равное по сте-пени приоритетности место на повестке дня в качестве стратегической задачи. Для этого требуется наличие специальной структуры управления рисками в масшта-бе компании, которая обеспечила бы целостный подход к проблеме, который используется лишь немногими банками (если вообще используется).

3

Ключевые наблюденияВнимание основным приоритетам. В условиях текущего кризиса банки действуют в двух приоритетных направлениях: 1) ужесточение контроля для предотвращения дальнейших убытков и сокращения институциональной уязвимости и 2) включение вопросов управления рисками в качестве важного компонента в корпоративную куль-туру, повышение степени информированности персонала о рисках и выявление угроз на всех организационных уровнях.

Взаимодействие отдела по управлению рисками и финансовой службы. Участники опроса в подавляющем большинстве согласны с тем, что финансовая служба и отдел по управлению рисками должны работать сообща для выявления угроз и принятия стратегических решений. В соответствии с этой точкой зрения, сохранение обосо-бленности указанных служб рассматривается как основной барьер для эффективного управления рисками и их минимизации.

Преодоление проблем, связанных с ростом затрат. Более двух третей респондентов прогнозируют рост затрат на управление рисками и осуществление контроля в течение следующего года или двух лет. Текущий финансовый кризис, требования законода-тельства и реализация Базельского соглашения II были названы основными факторами повышения затрат.

Управление рисками в масштабе организации. Наше исследование выявило изменение отношения к рискам, происходящее во многих организациях. В банков-ском сообществе внедряются интегрированные комплексные подходы к определению потенциальных рисков, имеющих существенные последствия, и их учету в принятии решений на уровне руководства банков.

Определение методов повышения эффективности решений по управлению рисками. Результаты нашего исследования показывают, что банки находятся на раз-ных стадиях реализации стратегий управления рисками в корпоративном масштабе. Большинству банков еще предстоит долгий путь до полного выполнения этой задачи: лишь 14% респондентов сообщили, что в рамках их организаций сформирован общий подход к решению вопросов, связанных с рисками.

Повышение уровня отчетности и прогнозирования. Повышение качества, оператив-ности, степени прозрачности отчетности, а также применение более совершенных ме-тодов прогнозирования рассматриваются большинством опрошенных в качестве двух важных факторов успеха при реализации стратегий управления рисками в масштабе всей организации.

«Год назад никто бы не поверил, что краткосрочное кредитование практически прекратится. Невозможно

было представить, что смена собственника банка будет происходить за пару дней».

4

Методы исследования и состав участниковДля получения общего представления о проблемах, стоящих сегодня перед организациями банковского сектора и рынков капитала в мировом масштабе, компания «Эрнст энд Янг» заказала независимой фирме Broderick & Company, занимающейся вопросами рыночных стратегий, проведение исследования глобальных рынков для выявления мнений ключевых сотрудников ведущих банков. С мая по октябрь 2008 года специалисты Broderick & Company провели интервью с 48 руководителями высшего звена из 36 крупных международных банковских учреждений, которым предлага-лось дать качественную оценку ситуации. Цель опроса заклю-чалась в том, чтобы сравнить результаты исследования, 2007 года, проведенного «Эрнст энд Янг» среди международ-ных организаций банковского сектора и рынков капитала, и определить основные проблемы, стоящие перед ними в области управления рисками и контроля в условиях углубля-ющегося финансового кризиса, а также выявить степень взаи-модействия служб, занимающихся финансовыми операциями и рисками.

В опросе участвовали руководители высшего звена организа-ций, включая финансовых директоров, директоров отделов по управлению рисками и руководителей управлений, а также руководителей функциональных подразделений, в том числе по вопросам финансирования, операционных рисков, внутреннего аудита, соответствия законодательным требованиям, стратегии и юридическим вопросам.

Организации, участвовавшие в исследовании:

Северная Америка

• Bank of New York Mellon • CIBC • Citigroup • GMAC • JPMorgan Chase • Lehman Brothers • TD Bank • US Bancorp • Wachovia

Европа

• ABN Amro • Banco Santander • Barclays • Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA)

• BNP Paribas • Calyon • Credit Agricole • Fortis • HSBC • ING • La Caixa • Rabobank • Societe Generale • UBS • Unicredit

Азиатско-Тихоокеанский регион

• Australia and New Zealand Bank

• Bank of China • Commonwealth Bank of Australia

• Hana Bank • Hua Nan Bank • ICBC • Landbank of the Philippines

• Macquarie Bank • National Australia Bank • Nomura Securities • Philippine National Bank • Westpac

Уроки кризиса

5

6

Шесть уроков отраслевого кризиса

Управление рисками и создание культуры управления ими рассматриваются как две наиболее важные задачи с точки зрения отдельной организации и отрасли в целом.

В ответ на просьбу назвать наиболее важные для их организаций и глобальных рынков уроки, извлеченные из текущего финансового кризиса, участники опроса выделили шесть ключевых аспек-тов. Ответы респондентов касаются недостатков, характерных для их организаций, а также отража-ют мнения относительно постоянно наблюдаемых проблем, присущих отрасли в целом, для решения которых необходим более комплексный подход.

Какой вывод является самым важным из всех? — Необходимость управления ликвидностью. Почти 90% респондентов считают наиболее важной за-дачей, поставленной текущим финансовым кризи-сом, необходимость уделять повышенное внимание вопросам обеспечения ликвидности, а не только показателям прибыли и роста, особенно в условиях быстрого спада.

Второе по значимости место занимает обусловлен-ная последними событиями необходимость создания культуры управления рисками (так ответили 73% участников опроса). Мониторинг динамики циклического развития отрасли в качестве третьей важной задачи назвали 60% респондентов, многие из которых считают, что длительный рост рынка породил благодушные настроения и стал причиной того, что отрасль оказалась неспособной быстро и решительно реагировать на экономический спад.

Последние три урока указывают на важность учета человеческого фактора — наличия в штате высоко-квалифицированных профессионалов, имеющих опыт управления рисками в сложных кризисных ситуациях (40%), — а также на необходимость быть готовыми к неожиданностям (35%) и не полагаться исключительно на оценки рейтинговых агентств (23%) (График 1).

88%

73%

60%

40%

35%

23%

Ликвидность решает все

Создайте культуру управления рисками

Приспосабливайтесь к динамике развития отрасли

Учитывайте человеческий фактор

Будьте готовы к неожиданностям

Не полагайтесь исключительно на рейтинговые агентства

График 1Необходимость управления рисками рассматривается как самый важный из выводов

7

«Ликвидность просто не рассма-тривалась как часть уравнения. Сама идея о том, что основной целью является рост без каких-либо уточнений, — абсурдна».

Урок 1

Ликвидность решает все

Подавляющее большинство респондентов считают, что участники рынка недооценили важность обеспечения ликвидности.

Потеря ликвидности в результате чрезмерной зависимости от краткосрочного креди-тования, излишний оптимизм, применение не вполне изученных продуктов и благо-душное настроение — такие причины, по мнению 90% респондентов, лежат в основе катастрофических последствий падения мировых рынков.

Руководители организаций, участвовавших в исследовании, считают, что ключевым фактором потери ликвидности стало быстрое увеличение числа предлагаемых банков-ских продуктов, характерное для отрасли. Слишком большое количество продуктов осложнило задачу управления ликвидностью, поскольку отвлекло внимание и ресурсы от традиционных основных видов деятельности.

Наряду с увеличением числа продуктов сложность новых инструментов и структур, разработанных в последние годы, рассматривается как главный фактор потери лик-видности в банковском секторе. По мере усложнения банковских продуктов снижалась степень их понимания. Кроме того, оценка связанных с ними обязательств не произ-водилась на постоянной основе. В результате нельзя было проводить точный систе-матический анализ потенциальных последствий, обусловленных недостатками этих продуктов. Один из руководителей высказал такое мнение: «Если вы не можете это понять и объяснить своему 12-летнему сыну, вам, вероятно, не следует брать на себя гарантии по этому продукту».

После того как банки потеряли доверие к своим контрагентам вследствие слишком высокого объема обязательств по сложным финансовым инструментам, они стали ме-нее склонны рисковать и отказывались финансировать даже самые простые проекты. Таким образом, кризис ликвидности начал усугубляться.

Большинство участников опроса согласились с тем, что банковское сообщество недооценило трудности оценки и прогнозирования уровня ликвидности, и все согласны с тем, что нужно более полно учитывать фактор ликвидности при управлении рисками.

8Преодолевая кризис. Исследование с участием крупнейших международных банков

Среди руководителей, участвовавших в исследовании, широко распространено мне-ние, что банкам необходим более последовательный и комплексный подход к пробле-ме управления рисками. Для эффективного управления в период кризиса, повышения точности прогнозирования и эффективного реагирования на будущие угрозы управле-ние рисками должно стать элементом корпоративной культуры. Культура управления рисками должна быть подкреплена устойчивой структурой для управления рисками и контроля, обеспечивающей решение более широких задач, нежели простое соблю-дение законодательных требований.

Три четверти респондентов отметили первостепенную важность развития культуры управления рисками. По мнению участников опроса, для того чтобы бдительность в отношении рисков и оценка чувствительности к ним стали элементами корпоратив-ной культуры, методы управления ими необходимо фундаментально изменить. Управ-ление рисками должно стать общим делом. В результате вопросы, связанные с рисками, будут широко обсуждаться, что даст возможность прогнозировать возник-новение серьезных проблем в работе с клиентами и осуществлять энергичный поиск соответствующих решений. Участники опроса отмечают повышенное внимание к во-просам ответственности клиентских подразделений, которые должны применять более сбалансированный подход и не полагаться в оценке риска только на специализирован-ные службы банка.

Для создания культуры управления рисками, по мнению респондентов, необходимы фундаментальные изменения с далеко идущими последствиями. Первое и самое глав-ное — компании должны повысить качество работы в отношении оценки допустимого уровня риска и обеспечить доведение соответствующей информации до сведения всех служб в рамках организации. Во-вторых, риск-менеджеры должны иметь соот-ветствующие полномочия и право участвовать в принятии стратегических решений для обеспечения надлежащего учета рисков, а также их полной оценки со стороны высшего руководства.

Участники опроса хорошо осознают многочисленные проблемы, которые им предстоит преодолеть, прежде чем культура управления рисками будет внедрена в масштабе организации. В качестве основных барьеров были названы организационная обосо-бленность подразделений, децентрализация ресурсов и процессов принятия решений, отсутствие интегрированного управления данными и их предоставления, а также сложности, присущие глобальным операциям.

Высококачественные данные и интегрированные системы их анализа и распростране-ния являются важными факторами для создания культуры управления рисками. Участ-ники опроса последовательно отмечают необходимость улучшения процесса обмена информацией и подготовки отчетности по вопросам рисков. По их мнению, повышение степени прозрачности, оперативное предоставление данных и их обобщение должны стать приоритетными задачами.

«Основной задачей является создание единой системы управ-ления рисками в рамках органи-зации, а также обеспечение ее понимания и применения всеми сотрудниками — от служб, зани-мающихся управлением рисками, до клиентских подразделений».

Урок 2

Управление рисками должно стать элементом общей системы корпоративного управления

Большинство участников опроса согласны с тем, что управление рисками — это общее дело и корректировка подхода к этой задаче потребует серьезных изменений на уровне корпоративной культуры.

9

Урок 3

Следует приспособиться к динамике развития отрасли

Рост рынка и благодушное настроение его участников отвлекли всеобщее внимание от предсказуемых циклических колебаний и их разрушительного влияния.

Участвовавшие в опросе руководители всех уровней признали, что, потеряв бдитель-ность в результате благоприятной рыночной конъюнктуры и появления многочислен-ных новых продуктов, они не уделяли должного внимания важнейшему факту — циклической природе развития отрасли. А один из руководителей отметил: «Когда же мы, наконец, усвоим, что движение всегда происходит по спирали?»

Также в основном осталась незамеченной относительно новая отраслевая тенденция — рынки и организации во всем мире в настоящее время нераздельно связаны, и те явления, которые отмечаются сначала в одном месте, быстро принимают общий харак-тер. Немногие эксперты осознали степень взаимозависимости компаний и глобальных рынков, но и они не смогли предвидеть стремительно развивающегося «эффекта до-мино», характерного для такой взаимосвязи. В целом никто не мог предвидеть (даже с небольшой долей вероятности) скорость, с которой развивался кризис, и уровень порожденной им волатильности. Соответственно, никто не планировал своих действий на такой случай.

События последнего времени доказали, что наихудший сценарий может стать реаль-ностью. Участники опроса согласились с тем, что в банковском сообществе назрела острая необходимость совершенствования методов разработки сценариев развития и планирования действий при возникновении непредвиденных обстоятельств. Без этих инструментов подавляющему большинству банковских учреждений пришлось принимать ответные меры в условиях кризиса, вместо того чтобы, предвидя спад, разработать план действий по преодолению его последствий или, по крайней мере, минимизации его влияния. Очевидно, что такое планирование должно быть долгосроч-ным: невозможно вносить корректировки на пике цикла, поскольку тогда уже будет слишком поздно.

«Мы проходим сложнейший стресс-тест — это наихудший сценарий из всех возможных».


Участники опроса выразили общее мнение, что компании недооценивают важность человеческого фактора в управлении рисками. Суждения профессионалов, умение понять суть проблемы и опыт должны высоко оцениваться и более активно исполь-зоваться в рамках организации — от клиентских подразделений до функциональных служб. Появилось ясное осознание необходимости учитывать и использовать при при-нятии решений коллективный опыт, накопленный организацией, носителями которого являются люди, работающие в ней.

Создание команды талантливых специалистов, обладающих глубокими знаниями в области управления рисками и успешно их применяющими, по-прежнему является сложной задачей для организаций отрасли в целом. Результаты опроса показывают, что, по мнению многих специалистов банковского дела, текущий кризис характеризу-ется, в большой степени, недостатком опытных специалистов на всех уровнях управле-ния организации, имеющих соответствующий статус и влияние и обладающих способ-ностью предвидения возможных рисков. Такие эксперты играют чрезвычайно важную роль, обеспечивая выявление опасных признаков и сигнализируя о них. Они проводят анализ тенденций, понимают характер воздействия определенных событий на болевые точки организации, а также могут выделить среди всего объема информации действи-тельно важные моменты и обеспечить доведение полученных сведений о динамике факторов риска до лиц, принимающих решения.

Важность эффективного взаимодействия неоднократно была отмечена как чрезвы-чайно важный аспект управления рисками. Все респонденты согласились с тем, что необходимо наладить постоянный обмен информацией между профессионалами в рамках организации. В качестве основных барьеров для эффективного взаимодей-ствия многие из участников опроса называли отсутствие диалога между экспертами по вопросам рисков и руководителями высшего звена, принимающими решения; обсуждение проблемы рисков в узком закрытом кругу, а также малоэффективный обмен информацией между командами специалистов.

«Должна быть создана команда талантливых профессионалов, способных предвидеть пробле-мы, которые могут возникнуть на уровне клиентских подразде-лений. Это означает повышение качества информации и широкое обсуждение соответствующих вопросов на уровне высшего руководства с участием квали-фицированных специалистов, которые могут найти решение проблемы».

Урок 4

Нельзя недооценивать человеческий фактор

Кризис выявил потребность в квалифицированных специалистах, которые могут своевременно предложить верное решение как для функциональных служб, так и на уровне клиентских подразделений.

11

«К моделированию нужно подхо-дить скептически. Мы наблюдали серьезные сбои в корреляциях, которые никогда не могли бы быть встроены в модели. Теперь приходится делать шаг назад, чтобы рассмотреть немыслимые предположения. Существует по-требность в надежных методах стресс-тестирования с использо-ванием невероятных сценариев».

Урок 5

Надо быть готовыми к неожиданному развитию событий

Участники исследования отметили потребность в более совершенных моделях прогнозирования, комплексном сценарном планировании и методиках стресс-тестирования.

Некоторые участники исследования высказали мнение о том, что, учитывая скорость развития текущих событий и их волатильность, ни один риск-менеджер не смог бы представить руководству вероятный сценарий, описывающий текущий кризис. С дру-гой стороны, большинство респондентов считают, что их организации могут и должны искать лучшие методы прогнозирования и планирования невероятных событий.

Большое число участников опроса согласны с тем, что одной из основных причин «эффекта снежного кома», которым характеризуется текущий экономический спад, является то, что в отношении управления рисками в отрасли в целом применяется подход на основе соблюдения законодательных требований и реагирования на уже произошедшие события, а не стратегия проактивных действий и прогнозирования развития ситуации. Они также обращают внимание на то, что память у людей корот-ка, цикличность развития сохранится, и банковские учреждения должны быть лучше подготовлены к возникновению следующего кризиса. Все указывает на необходимость создания устойчивой структуры для управления рисками и контроля.

Участники опроса четко понимают, что для сохранения устойчивости системы управле-ния рисками финансовым учреждениям необходимо осуществлять соответствующие инвестиции в тщательно разработанные системы, методики и структуры для принятия более совершенных мер защиты. Необходимо повысить уровень прогнозирования в отрасли. Применяемые модели и инструменты прогнозирования должны помочь систематизировать ключевые показатели риска с тем, чтобы точно оценивать все виды угроз. Они должны обеспечить интегрированный подход к определению потенциаль-ных рисков и надежную основу для выработки стратегий по минимизации угроз. При этом управляющие банков должны осознавать, что модели приносят пользу толь-ко в том случае, если информация интерпретируется специалистами, обладающими адекватным уровнем опыта и способными выносить независимые суждения.

Участники опроса считают, что для использования в рамках всей организации единого подхода к вопросам прогнозирования и управления рисками необходимо повысить степень надежности методов стресс-тестирования и сценарного планирования и обе-спечить их полную интеграцию в процесс принятия решений на уровне руководства. Компании должны скептически подходить к оценке ключевых допущений, используе-мых в моделировании, и серьезно изучать результаты, считающиеся крайне маловеро-ятными, но потенциально имеющие большой эффект, а также применять собственные внутрикорпоративные оценки риска и допущений.


Чрезмерная зависимость от оценок рейтинговых агентств рассматривается как недостаток, свойственный всем банковским учреждениям. Респонденты отметили, что больше не могут себе позволить обходиться без собственного независимого ана-лиза и безоговорочно верить оценкам сторонних рейтинговых агентств. Некритичный подход к использованию рейтингов и оценок оказался дорогостоящей ошибкой для многих банковских учреждений.

Руководители высшего звена, участвовавшие в исследовании, считают, что услож-нение процедур оценок, используемых рейтинговыми агентствами, очень негативно повлияло на использование проактивных методов управления рисками. Одной из ключевых проблем, выявленных в ходе интервью, стало недостаточное понимание многими специалистами отрасли бизнес-моделей, лежащих в основе систем оценки, используемых рейтинговыми агентствами. По мере того как критерии и системы для определения рейтингов становились менее прозрачными, снижалась вероятность серьезного анализа и оспаривания результатов таких рейтингов.

Многие участники исследования согласны с тем, что они должны действовать более независимо и подвергать более серьезному критическому анализу оценки сторонних рейтинговых агентств. Респонденты также признают, что использование более само-стоятельного подхода к оценке активов потребует увеличения затрат на внутренний кредитный анализ, оценку рисков и интерпретацию рейтингов. Задача заключается в том, чтобы оценки сторонних организаций не заменяли, а дополняли собственные для комплексного учета факторов риска.

«Нельзя просто использовать их рейтинги и перестать думать самостоятельно».

Урок 6

Нельзя полагаться исключительно на оценки рейтинговых агентств

Участники исследования в большинстве своем согласились с тем, что банковские учреждения должны снизить зависимость от мнений рейтинговых агентств.

13

Позиция компании «Эрнст энд Янг»

Подготовка к неожиданному развитию событий

В отношении управления рисками текущий экономиче- ский спад продемонстрировал насущную потребность в более надежных методах прогнозирования угроз и стресс-тестирования в рамках всего банковского сектора. Банки нуждаются в более совершенных инструментах прогнозиро-вания, которые позволят руководству подвергнуть критиче-скому анализу основные допущения, касающиеся развития бизнеса и рисков, оценить их потенциальное влияние на результаты, разработать планы действий в чрезвычайных

ситуациях и оценить последствия рыночных событий в отно-шении различных типов рисков. Компании должны внедрять инструменты прогнозирования, позволяющие предвидеть и планировать будущие события — ошибочность принятых допущений (таких как возможные корреляции), стоимость реальных активов, уровень ликвидности, степень вероятно-сти неплатежей со стороны контрагентов и т. д. — с исполь-зованием интегрированных сценариев и с учетом различных типов рисков.

Стресс-тестирование — отраслевая методология

Управление

• Руководство банков и советы директоров достаточно хорошо понимают законодательные требования и специальное назначение программ стресс-тестирования.

• Руководство банков и советы директоров постоянно изучают результаты стресс-тестов систем управления.

• Документальное оформление полученных результатов способствует их использованию в процессе принятия решений.

• Руководство банков и советы директоров в основном не участвуют в процессе, недостаточно четко определены полномочия (если вообще определены), низкий уровень знания законодательных требований.

• Руководство банков и советы директоров редко рассматривают результаты стресс-тестов — изучение и критический анализ процесса осуществляются от случая к случаю.

• Недостаточный уровень (или полное отсутствие) документального подтверждения факта рассмотрения результатов со стороны советов директоров; редкие случаи критического анализа или использования результатов тестов.

Характеристики сильной программыХарактеристики слабой программы

Методика

• Методы стресс-тестирования разнообразны и соответствуют максимально допустимому для банка уровню риска, а также степени сложности текущих и планируемых операций.

• Использование интегрированных сценариев, учитывающих несколько типов рисков.

• Использование широкого спектра показателей в зависимости от методов управления рисками.

• Использование сценариев, отражающих соответствующие временные рамки в отношении измеряемых показателей.

• Количество применяемых методов стресс-тестирования ограничено, они не отражают уровень сложности рисковых операций банков.

• Стресс-тестирование обособлено от деятельности подразделений или портфелей банковских продуктов независимо от уровня потенциальных последствий при реализации сценария.

• Использование единственного или чрезвычайно малого числа показателей, которые могут не отражать метод управления рисками.

• Начальные и меняющиеся во времени характеристики сценариев являются упрощенными.

Применение

• Результаты стресс-тестов постоянно используются службой управления рисками и функциональными подразделениями.

• Стресс-тестирование включает ряд интегрированных сценариев с учетом возможных рисков, которые применяются в соответствующих случаях.

• Данные, используемые в моделях, являются надежными и соответствуют типу применяемых моделей.

• Стресс-тестирование используется лишь в связи с необходимостью соблюдения законодательных требований и не связано с процедурами принятия решений по вопросам управления деятельностью в целом и рисками в частности.

• Стресс-тестирование проводится только в отношении некоторых событий.

• Изучение данных для оценки их пригодности в используемых моделях на постоянной основе не проводится.

14

Характеристики эффективного прогнозированияНесмотря на то что в банковском секторе есть доступ к таким инструментам прогнозирования, как стресс-тестирование и методы для анализа сценариев в соответствии с компонен-том II Базельского соглашения, лишь немногие из банков полностью используют возможности, предоставляемые эти-ми инструментами, при проведении проактивного анализа рисков с учетом перспективы. В настоящее время нет едино-го подхода к применению стресс-тестов, однако существует ряд наиболее широко используемых методик. Компания «Эрнст энд Янг» рекомендует применять эти методы в процессе прогнозирования.

Обеспечение поддержки со стороны руководства. Приме-нение методов стресс-тестирования должно выйти за рамки интересов только риск-менеджеров. Необходимо включение в процесс сотрудников финансовой службы и руководите-лей, участвующих в планировании и разработке прогнозов, а также проведении анализа прогнозных данных. Результаты стресс-тестов должны на постоянной основе ежедневно использоваться риск-менеджерами и функциональными под-разделениями для оценки решений. Руководство и советы директоров должны включать результаты стресс-тестов в процесс принятия стратегических решений, а также обеспе-чивать непосредственный постоянный контроль и критиче-ский анализ процесса. Все участники — риск-менеджеры, финансовая служба, руководители функциональных под-разделений, руководство и совет директоров — должны ясно понимать суть программы стресс-тестирования, а также свои функции и обязанности в рамках данного процесса.

Разработка интегрированных сценариев. Компании должны учитывать весь спектр рыночных факторов и макро-экономических событий, которые предположительно могут оказать влияние на потоки прибыли и стабильность. Следует использовать широко применяемые во многих отраслях передовые методы имитационного моделирования для раз-работки ряда сценариев, учитывающих взаимосвязи между различными факторами рисков и их влияние на различные меры в области управления рисками и финансирования. Следует также использовать стресс-тесты, предназначенные для изучения эффекта цепной реакции или системных рыночных факторов. Очень полезным может оказаться проведение стресс-тестов по принципу «от обратного» — необходимо начать с понесенных банком убытков в объеме нескольких миллиардов долларов и проанализировать по-следовательность событий, которые не были учтены прежде в рамках обычных стресс-тестов. Данный анализ должен включать широкий спектр возможных последствий, таких как изменения рыночного поведения, действий клиентов или контрагентов, и аспекты правового характера, а также во-просы, касающиеся соблюдения законодательных требова-ний и операций.

Официальное утверждение бизнес-структуры. Необходим переход от использования фрагментарного набора методов и процедур, используемых при проведении стресс-тестов, к стандартизации всего процесса в рамках организации. Случайный набор количественных и качественных методов

анализа, охватывающих короткие временные рамки, должен уступить место официально утвержденному сложному процессу долгосрочного прогнозирования. Методы стресс-тестирования должны быть разнообразными и соответство-вать максимально допустимому для банка уровню риска, а также степени сложности текущих и планируемых операций.

Невозможно определить и полностью минимизировать все будущие риски. Однако если банки собираются эффективно конкурировать на рынке в этот непростой период, важным инструментом для руководства должно стать последователь-ное использование инструментов опережающего стресс-тестирования в масштабе организации в отношении ключе-вых допущений, касающихся ведения операций.

Сценарное планированиеРасширение применения сценарного планирования и исполь-зование его результатов являются важными компонентами бизнес-планирования. Необходимо, чтобы участвующие в процессе менеджеры функциональных подразделений и служб, осуществляющих контроль, проводили оценку на основе документально подтвержденных данных и раз-рабатывали планы действий в непредвиденных ситуациях для дальнейшего их представления руководству. Эти меры должны соответствовать корпоративной системе управления рисками и максимально допустимому уровню риска.

При использовании интегрированного макросценария, например предназначенного для изучения перебоев с лик-видностью, в рамках анализа результатов и при подготовке планов действий в непредвиденных ситуациях организации должны обеспечить учет следующих аспектов:

• Понимание этапов развития кризиса. Большинство кризи-сов проходит ряд этапов, характеризующихся повышением степени интенсивности и продолжительности. Необходимо выявить соответствующие провоцирующие факторы или показатели риска для каждого этапа кризиса, чтобы определить надлежащий уровень рассмотрения проблемы и меры реагирования.

• Оценка влияния. Сценарии и стресс-тесты должны охва-тывать все уровни кризиса и обеспечивать количествен-ную оценку меняющегося влияния на входящие и исходящие потоки денежных средств, а также получае-мый в результате дефицит ликвидности.

• Разработка соответствующих мер реагирования для каждого этапа кризиса. Включает структуру управле-ния, стратегию взаимодействия, продажу активов и сделки РЕПО, кредитные линии для поддержания ликвидности, ограничения на расширение операций и т. д.

• Разработка требований руководства к информации и отчетности для каждого этапа кризиса. Требования к системе отчетности и данным в рамках тестирования.

• Тестирование планирования действий в непредвиден-ных ситуациях. Имитационное моделирование кризиса для анализа риска ликвидности и источников финансиро-вания; информирование всех структур организации о потенциальных событиях и их влиянии на бизнес.

Ключевые инициативы

15

Банки принимают активные меры по четырем основным направлениям

Ужесточение контроля, по мнению участников опроса, является приоритетной задачей в краткосрочной перспективе и основным инструментом антикризисного управления.

Для более глубокого понимания того, какие именно меры принимают компании для стабилизации своего положения в текущей ситуации, мы задали участ-никам вопросы относительно изменений в деятель-ности их организаций в связи с глобальным банков-ским кризисом.

Как и ожидалось, компании осуществляют крат-косрочные инициативы в рамках антикризисного управления, направленные на скорейшее сниже-ние убытков и укрепление структуры организации. Участники выделили четыре основных направления концентрации усилий — от первоочередных действий по ужесточению контроля до долгосрочных меро-приятий в отношении изменения культуры управле-ния рисками.

В целом, после того как инициативы были ранжиро-ваны по приоритетности, на первом месте оказались меры по ужесточению процедур контроля управ-ления рисками (50%), затем с небольшим отрывом следует изменение культуры управления рисками (40%). Перераспределение функций и сфер ответственности было отмечено как третье важное направление (23%), при этом повышение степени взаимодействия было поставлено на четвертое место по значимости (15%) (График 2).

16

График 2Первоочередная задача — ужесточение контроля

Меры, принимаемые в ответ на кризис

50%

40%

23%

15%

Ужесточение контроля

Изменение культуры управления рисками

Перераспределение кадров

Повышение степени взаимодействия

17

• Усиление комитетов по управлению рисками • Оценка адекватности отчетов о рисках • Пересмотр структур компенсации • Проведение комплексной оценки рисков и систем контроля • Ведение списков потенциально неблагополучных кредитов • Внедрение мер раннего выявления рисков • Выделение дополнительных ресурсов на управление финансированием и ликвидностью; централизация соответствующих решений

• Уменьшение количества решений, принимаемых на основе данных, полученных из единственного источника (как внутри самой организации, так и от рейтинговых агентств)

• Ужесточение критериев кредитования по типам продуктов/клиентам/регионам

• Повышенное внимание к вопросам моделирования ликвидности

• Регулярный пересмотр портфелей с привлечением вновь созданных контрольных подразделений для выявления серьезных проблем или форм рыночного риска

• Внедрение показателей, обеспечивающих оценку будущего развития в качестве механизмов контроля.

Ужесточение контроля: реализация мер Согласно результатам исследования, банки принимают различные меры, повышающие степень контроля в рамках организации:

Ключевая инициатива 1


Первая волна ответных мер носит защитный характер и включает введение дополнительных процедур внутреннего контроля и правил.

Большинство банков, участвовавших в исследовании, в этом момент проводили анти-кризисные мероприятия или занимались оценкой понесенных убытков. Приоритетом для них было предотвращение дальнейшего ухудшения положения путем контролиро-вания мер по выявлению и минимизации рисков и сокращению количества операций с высоким уровнем риска.

В целом банки осуществляли корректировку своих систем внутреннего контроля с учетом ряда аспектов. Многие из банков указывали, что пересматривают отношение к вопросам риска на высшем уровне управления, занимаются усилением комитетов по управлению рисками, более тщательно оценивают подверженные рискам портфели и ужесточают контроль для обеспечения большей устойчивости банков согласно при-нятым параметрам рисков.

Неудивительно, что процесс ужесточения контроля привел к тому, что некоторые банки стали давать более широкое определение рискам и включать в категорию рискован-ных даже те операции и действия, которые ранее в качестве таких не рассматрива-лись. Некоторые из участников опроса указали, что вводят дополнительные методы контроля и правила в таких областях, как установление цен на активы и ценные бума-ги, анализ кредитных и рыночных рисков и критерии кредитования. Как отметил один из опрошенных руководителей, «используются все доступные методы».

Как следует из результатов исследования, многие банковские учреждения в качестве антикризисных мер используют повышение степени централизации при принятии решений, которые переходят в компетенцию высшего руководства. Некоторые банки используют кризис для серьезной реструктуризации, заменяя систему дочерних пред-приятий, ведущих независимые операции, на модель централизованного управления, которая упрощает задачу ужесточения контроля, делая его более эффективным и прозрачным. Такие перемены имеют много последствий, включая снижение степени самостоятельности клиентских подразделений, повышение роли служб управления рисками и уменьшение количества решений, принимаемых на основе данных, полу-ченных из единственного источника.

«Недавно я ознакомился с неко-торой статистической информа-цией, полученной от директоров по управлению рисками из США и Европы и посвященной ужесто-чению стандартов кредитования. Как видно из данной информа-ции, кривая идет по экспоненте вверх. Это свидетельствует о значительных изменениях — как в вопросах определения стоимости, структуры и готов-ности к кредитованию, так и в отношении существующей клиентской базы применительно к новым клиентам. Теперь мы го-раздо более дисциплинированы, чем полтора года назад».


Приоритезация принимаемых мер в зависимости от выполняемой

руководителем функции и региона ведения деятельности

График 4

Мероприятия по регионам

• Банки в Северной Америке, первыми пострадавшие от кризиса, улучшили свои показатели в ходе реализации кратко- и долгосрочных инициатив.

69%

44%

36%

62%

38%

18%

23%

25%

18%

23%

0%

27%





Европа Азиатско-Тихоокеанский регион

Северная Америка

• Руководство организации уделяет больше внимания долгосрочным мерам, связанным с вопросами корпоративной культуры и персонала.

• Руководство функциональных подразделений уделяет больше внимания ужесточению контроля.

График 3

Принимаемые меры в зависимости от выполняемой руководителем функции

45%

56%

45%

33%

27%

17%

18%

11%





Функциональные подразделенияРуководство

19



Банки применяют целостный подход к рискам и внедряют меры по повышению информированности персонала и выявлению угроз на всех уровнях управления.

Руководители, участвовавшие в опросе, согласились с тем, что в период относительно благоприятной экономической конъюнктуры, которая наблюдалась в течение послед-них нескольких лет, был нарушен баланс между риском и вознаграждением. Многие компании сосредоточили усилия на обеспечении роста ради роста, а вопросы управле-ния рисками рассматривали в основном как аналитическую функцию, а не как важный компонент процесса принятия решений.

Кризис заставил изменить отношение к риску. Теперь оценка риска играет главную роль в рамках всей организации и является стратегически важной задачей наравне с вопросами обеспечения роста и прибыли. Большинство участников исследования считают, что их банки используют теперь более целостный подход к управлению ри-сками на всех уровнях. Как было отмечено выше, сейчас учет рисков — дело каждого. Многие согласились с тем, что вопросы управления рисками должны быть включены в категорию квалификационных требований и что «каждый теперь является риск-менеджером». Один из респондентов отметил: «Мы активизировали аналитическую работу по оценке рисков и уделяем этой области больше внимания. Теперь управление рисками так же важно, как и другие вопросы корпоративного управления».

С учетом этого опрошенные ожидают серьезного изменения роли служб по управле-нию рисками, которые больше не являются изолированными от остальной деятельно-сти банков. Вопросы управления рисками рассматриваются в масштабе всей органи-зации, особенно когда они касаются оценки готовности принять риск и максимально допустимого риска. Многие из участников исследования сообщили об активизации обсуждения вопросов, связанных с рисками, на всех уровнях компании, а также о расширении диалога между функциональными подразделениями. Они отметили более тесное взаимодействие финансовой службы и отдела по управлению рисками, повышенное внимание к мерам раннего выявления и обмену опытом между различ-ными операционными подразделениями. Респонденты также ожидают, что вопросам многоуровневых рисков будет уделяться больше внимания, и подчеркивают необходи-мость понимания персоналом влияния действий, предпринимаемых в рамках одного операционного направления, на результаты работы других служб. Конечной целью является способность комплексно оценивать риски и управлять ими в рамках организа-ции в целом.

Участники опроса признают, что перемещение вопросов управления рисками в центр внимания и активизация диалога между подразделениями потребуют повышения каче-ства управления данными и большей прозрачности при принятии решений. На уровне операций более пристальное внимание к вопросам прогнозирования рисков потребует совершенствования необходимых для этого инструментов, что особенно касается сценарного планирования и стресс-тестов.

«Нам нужна надежная система управления рисками — прозрач-ная, жесткая и эффективная. Необходимо реальное управление».


Совершенно ясно, что включение вопросов управления рисками в общую структуру корпоративного управления и изменение в корне отношения к оценке риска требует повышения внимания к «человеческому фактору». В этой связи во многих банках идет процесс пересмотра функций и круга ответственности сотрудников.

Участники исследования сообщили, что для обеспечения более глубокого понимания рисков их банки внедряют широкий спектр мер для привлечения талантливых специа-листов, повышения их заинтересованности и использования их способностей. Многие участники из числа руководителей банков указали, что под влиянием недавних собы-тий они принимают меры по усилению и модернизации департаментов, занимающихся вопросами рисков, пересматривают текущую деятельность в области управления рисками и выделенные на эти цели ресурсы как для выявления недостатков, так и для повышения результатов деятельности. Некоторые банки проводят реструкту-ризацию служб управления рисками и/или реорганизацию процессов. Другие создают новые подразделения или команды специалистов, в функции которых входит оценка рыночных рисков в масштабе всей организации, а также повышение степени коорди-нации и взаимодействия в вопросах управления ими. Некоторые банки предпринимают попытки более четкого определения функций в рамках процесса управления рисками и нанимают дополнительный персонал.

Компании также проводят обучение сотрудников смежным дисциплинам и ротацию кадров между подразделениями. Руководители соглашаются с тем, что такие меропри-ятия повышают уровень информированности персонала о параметрах максимально допустимого риска для организации, поощряют более активные меры по раннему вы-явлению рисков и содействуют повышению степени взаимодействия риск-менеджеров с другими подразделениями.

В ряде компаний усиливается штат специалистов в области управления рисками. Многие организации создают условия для привлечения сотрудников с опытом работы в клиентских подразделениях в службы, занимающиеся управлением рисками. Компа-нии нанимают специалистов с высокими аналитическими способностями и коммуника-ционными навыками. В целом существует тенденция к найму сотрудников, имеющих значительный опыт работы на международных рынках, глубокое понимание взаимоза-висимости различных направлений бизнеса, способность анализировать и обобщать комплекс данных, а также быстро ориентироваться в вопросах бизнеса для полноцен-ного участия в процессе принятия решений.

«Мы создали команду, способ-ную анализировать направления развития нашего бизнеса, понимать истинную природу связанных с ними рисков и вносить соответствующие кор-ректировки по мере изменения организации».



Для активизации мер по прогнозированию рисков банки осуществляют перестановку кадров, обеспечивая наличие специалистов необходимого уровня на ключевых направлениях.

21


Повышение степени взаимодействия, ускорение процесса коммуникации

Респонденты, представляющие все уровни управления банков, отмечают острую потребность в более эффективном обмене информацией по вопросам управления рисками.

Текущий кризис показал, что советам директоров, заинтересованным сторонам, руко-водству банков, рейтинговым агентствам и регулирующим органам требуется более надежная, полная и своевременная информация. Для удовлетворения растущего спроса на информацию банки принимают различные меры по улучшению процесса коммуникации.

Почти половина компаний, принявших участие в исследовании (46%), указали, что вносят изменения в методы подачи информации о рисках своим советам дирек-торов (График 5). В некоторых случаях руководители отделов по управлению риска-ми чаще проводят встречи с членами советов директоров для их более детального информирования о сложных вопросах, связанных с угрозами, и более точной оценки вклада, который может обеспечить совет при анализе решений. В других организациях риск-менеджеры работают со своими командами над повышением степени обобщения передаваемой в советы директоров информации о рисках.

На всех уровнях более часто проводятся обсуждения с охватом более широкого круга вопросов и привлечением большего числа участников. В некоторых случаях, по сообщениям респондентов, введена практика проведения регулярных заседаний на уровне высшего руководства, на которых обсуждаются вопросы каждой службы, занимающейся контролем рисков, а также операционных подразделений (затраги-вающие области от рыночного риска и кредитования до аудита и финансов). Затем проводится подготовка плана последующих мер, реализация которого тщательно контролируется.

Отчетность становится более содержательной и качественной. Вводятся премии за представление отчетов, которые обеспечивают действительно полезный результат. Это реальное изменение подхода к подготовке отчетности, который был характерен для прошлых лет, когда такие отчеты содержали большое количество разрозненной, слабо структурированной информации. Компании прилагают большие усилия для подготовки прозрачных аналитических отчетов, обеспечивающих понимание сути вопроса руководством и членами совета директоров.

Наконец, небольшое число компаний решают проблему недостаточной коммуникации, создавая новые комитеты, наделенные функциями общего контроля в области рисков и/или управления в кризисной ситуации. Такие комитеты занимаются координацией ресурсов, используемых для управления рисками, создают системы раннего выявле-ния угроз и обеспечивают регулярное информирование членов совета директоров и руководства о результатах своей работы.

«Процесс передачи информации совету директоров претерпел серьезные изменения. Повы-сился уровень ответственности советов. Теперь стало более очевидным то, что в задачи служ-бы управления рисками входит постоянное информирование совета директоров».

График 5

Почти половина компаний, при-нявших участие в исследовании, изменили процедуры передачи информации о рисках совету директоров

Изменение процедур передачи информации о рисках совету директоров

Не знаю3%

Да46%

Нет51%


Взаимодействие отдела

по управлению рисками и финансовой

службы

23

Согласованное управление рисками

Руководители банков согласны с тем, что финансовая служба и отдел по управлению рисками должны взаимодействовать, обеспечивая обмен информацией и совместную поддержку процесса принятия стратегических решений.

Большинство руководителей считают, что коман-ды финансовой службы и отдела по управлению рисками успешно взаимодействуют. Три четверти опрошенных (75%) руководителей указали, что эти службы в их организациях согласованно действуют в различных областях, 17% респондентов утверж-дают, что в их организациях обеспечено полное взаимодействие этих служб.

Кредитный кризис и переход на стандарты Базель-ского соглашения II выявили необходимость в более тесном сотрудничестве финансовой службы и отдела по управлению рисками. По мнению некоторых участников исследования, Базельское соглашение II диктует необходимость согласования действий этих служб.

Компании признают необходимость усиления взаимосвязи между различными направлениями бизнеса, многие создают формальные процедуры для обеспечения согласованности действий.

24

График 6Большинство участников полагают, что команды их отдела по управлению рисками и финансовой службы эффективно взаимодействуют

Взаимодействие отдела по управлению рисками и финансовой службы

8%

75%

17%

Налаживание взаимодействия

Взаимодействие в различных

областях

Полное взаимодействие

25

• Прогнозирование ликвидности • Обмен информацией о рисках • Привлечение отдела по управлению рисками и финансовой службы к деятельности по оценке потенциальных приобретений

• Создание общих процессов и команд специалистов для поддержки деятельности по публикации финансовой отчетности

• Подготовка отчетов о прибылях и убытках как часть работы по определению и анализу рисков

• Обобщение и распространение информации по вопросам капитала • Использование общих знаний и навыков для повышения результатов деятельности.

Шаги на пути к повышению степени взаимодействияОпрошенные руководители привели примеры более тесного взаимодействия служб в следующих областях:

Руководители банков согласились с тем, что от согласованности действий отдела по управлению рисками и финансовой службы выигрывают все подразделения. Некоторые участники исследования отметили, что такое взаимодействие способствует повышению качества процесса принятия решений, обеспечивая совместную работу специалистов с различными навыками и суждениями. Сочетание перспективного видения проблемы со стороны специалистов в области управления рисками и мнения финансовых экспертов по вопросам краткосрочного характера обеспечивает принятие более обоснованных решений. Кроме того, коллективная работа помогает создать устойчивые команды профессионалов, понимающих взаимосвязи между отдельными направлениями бизнеса.

Согласованность действий обеспечивает единую информационную базу. Респонденты считают, что наличие единственного источника информации — «одной правды» — обеспечивает для руководства согласованную и интегрированную информацию, обеспечивающую единое видение проблемы в рамках организации, помогает в процессе принятия стратегических решений, содействует в подготовке качественной отчетности при снижении затрат и, в конечном итоге, повышает степень контроля и минимизирует риски.

«Для оценки реальных рисков в отношении конкретного портфеля вам необходимо проанализировать различные точки зрения, высказываемые как риск-менеджерами, так и специалистами финансовой службы».

Усиление взаимодействия дает преимущества всей организации


Многие руководители, участвовавшие в исследовании, считают препятствием для согласованных действий в рамках их организаций различия культурного характе-ра, наблюдаемые у сотрудников финансовой службы и отдела по управления рисками, т. е. различия между специалистами с опытом бухгалтерского учета и теми, кто привык работать с числами. Один из респондентов отметил, что в большинстве фирм финансо-вая служба и управление рисками всегда были совершенно разными направлениями деятельности: финансисты обычно занимаются тем, что уже произошло и отражено в цифрах, а риск-менеджеры изучают будущие события.

Другим препятствием для совместной работы является отсутствие общей для организа-ции системы подготовки данных в удобном для всех виде. Некоторые из опрошенных отмечают, что финансовая служба и отдел по управлению рисками в их организациях работают несогласованно, что им нужна четкость в определении требуемой информа-ции и методах ее представления.

Руководители организаций согласны с тем, что для обеспечения эффективности совместной работы сотрудники указанных служб должны говорить на одном языке, использовать общий набор понятий и иметь четкое понимание широкого круга своих обязанностей. Все участники согласились с тем, что высшее руководство должно задавать тон и доводить до сведения работников соответствующих служб необходи-мость согласованных действий.

«Существует культурный барьер. Специалисты по вопросам рисков любят «поиграть» с данными. Финансисты стремятся согласо-вать А и В».

Барьеры на пути к взаимодействию — вопросы культуры, системы и языка

27

Затраты и бюджетирование

В ответ на просьбу высказать свое мнение относи-тельно уровня затрат на управление рисками и осуществление контроля в течение следующего года или двух лет, более половины респондентов в каждом регионе предсказали рост расходов (График 7).

В качестве событий, которые обусловили повы-шение затрат на деятельность по управлению рисками и осуществлению контроля, руководители организаций назвали текущий финансовый кризис, повышение степени регулирования и завершение реализации положений Базельского соглашения II. По мнению участников исследования, ужесточение

стандартов в отношении сбора данных, их анализа и распространения результатов среди заинтересо-ванных лиц, включая регулирующие органы, требу-ет большего объема времени и количества персона-ла, что ведет к росту общего уровня затрат.

Кроме того, многие руководители указали, что их компании инвестируют значительные средства в системы и технологии управления информацией для упорядочения управления данными в рамках организации.

28

Движущиеся цели

Большинство участников исследования во всех регионах прогнозируют рост затрат.

График 7Более половины банков во всех регионах прогнозируют рост затрат

69%

55%

56%

23%

9%

0%

8%

36%

38%

0%

0%

6%

Увеличится

Уменьшится

Не изменится

Не знаю

Уровень затрат по регионам Европа Азиатско-Тихоокеанский

регионСеверная Америка

29

Большинство участников исследования указали, что имеют достаточное представление об общем объеме затрат, связанных с деятельностью по управлению рисками и осуществлению контроля

«Я думаю, на вопрос, сможем ли мы дать оценку, мы ответим положительно. Но если вопрос заключается в том, сможем ли мы действительно рассчитать уровень риска в масштабе всей организации, ответ будет отрица-тельным».

Две трети участников опроса (66%) указали, что могут оценить общий годовой уровень затрат на деятельность по управлению рисками и осуществлению контроля в рамках своих организаций (График 8). Это является существенным улучшением по сравнению с результатами исследования, проведенного «Эрнст энд Янг» в 2007 году, когда не-многим менее половины (47%) респондентов заявили, что могут точно оценить общие затраты на год вперед.

Когда происходит реструктуризация и централизация функций в рамках организации, количественное определение затрат на управление становится более легкой задачей. Однако большинство участников согласились с тем, что их организациям еще предсто-ит проделать большой объем работы для более точной оценки таких затрат.

График 8

Две трети участников исследования смогли оценить уровень затрат на осуществление деятельности по управлению рисками и контролю в рамках своих организаций

Способность оценить затраты

Да66%

Нет34%


Отслеживание затрат времени на уровне подразделений рассматривается в качестве сложной задачи по двум причинам. Во-первых, большинство участников по-прежнему считают, что время, которое тратится на управление рисками в рамках подразделений, трудно оценить с количественной точки зрения. Во-вторых, затраты времени, которое тратится на управление рисками и контроль, часто рассчитываются разными методами в зависимости от должностных обязанностей и вида операций, включенных в анализ. Соответственно, оценка затрат времени отдельных подразделений для организации в целом остается сложной задачей (График 9).

Некоторые участники опроса считают, что неспособность отследить и оценить затраты времени на управление рисками является недостатком для всей отрасли и одним из барьеров на пути к эффективному управлению рисками в масштабе организации.

«Если говорить о контроле, утверждении, мониторинге, анализе портфеля и политике, то объем времени, затрачи-ваемый на управление рисками, будет разным для различных групп людей: некоторые тратят на это 100% своего времени, другие — лишь небольшую его часть. Вывести среднее значение непросто.

Лишь немногие участники исследования смогли оценить объем времени, которое тратят подразделения их организаций на деятельность по управлению рисками и осуществлению контроля

* «Да, но …» — даже те респонденты, которые дали положительный ответ,

сделали много оговорок.

График 9

Две трети участников исследования не знают или не могут оценить объем времени, которое тратят подразделения их организаций на управление рисками

Способность оценить затраты времени подразделений на управление рисками

Не знаю/нет63%

Да37%*

31

Положение дел в области

управления рисками

32

Единый подход в масштабе всей организации

Почти все руководители банков осуществляют реализацию инициатив в области интеграции.

Финансовый кризис выявил объективные слабые стороны системы управления рисками, включая обособленность структур, несопоставимость систем и фрагментированный характер процессов принятия решений, неточное прогнозирование и отсутствие прозрачной отчетности, —― которые оказали чрезвы-чайно сильное негативное влияние на многие орга-низации. Все это отразилось на состоянии отрасли в целом, в результате чего отношение компаний к вопросам управления рисками изменилось. Поста-вив эти вопросы на один уровень с задачей обеспе-чения прибыли и роста, банки внимательно иссле-дуют свои системы управления рисками в масштабе всей организации.

Среди участников исследования широко распро-странено мнение о том, что обсуждение вопросов, связанных с рисками, должно быть перенесено на стратегический уровень. Они не должны рассма-триваться только с точки зрения операций, улучше-ния процессов и совершения сделок. Респонденты признали, что для выработки единого корпоративно-го подхода к вопросам управления рисками требует-ся умение оценить взаимосвязи между различными типами рисков и их потенциальным влиянием. Для создания единой структуры необходима гораздо более высокая степень взаимодействия между служ-бами, операционными подразделениями и отделами по управлению рисками, чем это имеет место в боль-шинстве банковских учреждений в настоящее время.

В банковской сфере идет процесс реализации инициатив, направленных на выработку комплекс-ных согласованных стратегий управления рисками. Подавляющее большинство участников исследо-вания указали, что их банки осуществляют реа-лизацию различных проектов, направленных на выработку единого подхода к вопросам управления рисками на всех уровнях организации (График 10).

Нет7%

Не знаю7%

Да86%

График 10

Большинство участников исследования осуществляют реализацию проектов по управлению рисками

Идет ли процесс реализации инициатив по управлению рисками?

33

Недостаток квалифицированных кадров, необходимых технологий и времени — основные препятствия для реализации инициатив в области управления рисками

«В идеальном мире вы можете сказать: «Я хочу изменить это, упорядочить то…» Это убеди-тельные и разумные долгосроч-ные цели. В реальной жизни мы столкнулись с одной из самых сложных ситуаций, с которыми банкиры имели дело за послед-ние 50 лет».

По мнению участников исследования, страх и нежелание вносить изменения по-прежнему являются наиболее значительными препятствиями на пути корректи-ровки корпоративной культуры и выработки единого подхода к вопросам управления рисками. В целом создание культуры управления рисками (изменение отношения к рискам и содействие формированию условий, при которых каждый несет ответствен-ность за выявление, мониторинг рисков и управление ими) рассматривается как чрезвычайно сложная задача.

Среди основных проблем, связанных с изменением отношения к рискам и поведения, респонденты назвали недостаточную координацию деятельности специалистов в раз-личных областях с разным уровнем квалификации и различным отношением к пробле-ме рисков; страх потери контроля; недостаток прозрачности и обмена информацией; недоверие к службам управления рисками; отсутствие общего языка и согласованных понятий и определений риска; необходимость согласования общего подхода к задаче управления рисками с каждодневными функциональными обязанностями сотрудников.

По результатам исследования был выявлен ряд проблем, касающихся технологий. Среди участников исследования широко распространено мнение о том, что банки должны решать проблему фрагментированного характера данных и инвестировать в создание «единого источника правды» — общей базы данных, которая может помочь в разработке интегрированной структуры для управления рисками. В целом существую-щая инфраструктура управления данными рассматривается как основное препятствие на пути совершенствования системы управления рисками. Только когда будет обеспе-чена согласованность разрозненных источников данных и определено общее понятие риска, выработка единого подхода к управлению рисками станет реальностью.

Наконец, в текущих условиях очень трудно выделить время на инициативы по управ-лению рисками. Ежедневная борьба с продолжающимся финансовым кризисом требует значительных усилий и отнимает много времени. Большинство руководителей, особенно в клиентских подразделениях, не располагают дополнительным временем для разработки долгосрочных мер.


Существует общая схема создания целостной системы управления рискамиБанки в большинстве своем стремятся к достижению общей цели — созданию единой корпоративной системы управления рисками, однако все они находятся на разных стадиях реализации этой задачи. Тем не менее многие считают, что для создания такой системы необходимо пройти восемь основных этапов (График 11).

График 11

Восемь основных этапов на пути к разработке программы управления рисками в масштабе всей организации

Стандартизация процессов управления рисками

Этап 4

Определение текущего положения дел и подхода к проблеме в масштабе всей организации

Этап 1

Упорядочение и агрегирование отчетности по рискам

Этап 5

Перераспределение ответственности за вопросы управления рисками

Этап 2

Совершенствование технологий для повышения эффективности

Этап 6

Redefining risk management decision-making processes and structures

Step 3

Пересмотр процессов принятия решений и структуры управления рисками

Этап 3

Совершенствование и формализация процессов прогнозирования

Этап 7

Формирование общего видения рисков в масштабе всей организации

Этап 8

Общая программа управления рисками

в масштабах всей организации

В целом участники исследования считают, что они относительно хорошо осведомлены о текущем положении дел в отношении процессов управления рисками, распределе-ния функций и ответственности. Однако лишь 16% утверждают, что в их банках суще-ствует четкое представление о том, каким должен быть единый подход к задаче управ-ления рисками (График 12). Для большинства участников конечная цель по-прежнему не вполне ясна, и они находятся либо на начальных этапах, либо в середине процесса выработки общего подхода и определения единых задач по созданию комплексной согласованной системы управления рисками.

По сообщениям некоторых руководителей, они проводят серьезный анализ работы служб управления рисками в своих банках. Руководители высшего звена анализиру-ют имеющиеся пробелы для определения необходимых внутренних изменений с тем, чтобы их организации перешли на более совершенную модель управления рисками. Некоторые банки оценивают используемые ими процессы под определенным углом зрения, например, изучая данные и технологии или анализируя полномочия и сферы ответственности сотрудников служб управления рисками.

Формирование четкого видения в отношении единой для организации системы управ-ления рисками на каждом уровне организации оказалось сложной задачей для многих банков. Некоторые руководители подтвердили, что на уровне высшего руководства их банков существует четкий стратегический подход к пересмотру программ управления рисками. Было принято решение о наборе дополнительного персонала, разработаны новые требования к отчетности и созданы новые структуры для управления рисками. Однако эти же участники исследования указали, что даже при наличии у руководите-лей четкого представления о проблеме их компании часто не предпринимают необхо-димых шагов по внедрению общего подхода на уровне операционных подразделений.

35

Шаг 1: Определение текущего положения дел и подхода к проблеме в масштабе всей организации

«Мы понимаем необходимость и имеем свою точку зрения. Мы недалеко продвинулись в вопросе реализации, у нас есть лишь различные планы действий».

Определение текущего положения дел и подхода к проблеме в масштабе всей организации

Шаг 1

13%

47%

40%

9%

50%

41%

21%

63%

16%

Определение текущих

процессов

Оценка полномочий

и сфер ответственности

Определение общего подхода

и целей

В процессе Почти завершеноНа ранних стадиях

График 12

Лишь у 16% банков есть четкое представление о задаче управления рисками

Текущее положение дел и видение проблемы


«Каждый сотрудник организа-ции, принимающий решение, связанное с риском, несет за него ответственность. Он не может просто заявить: «Это одобрил кредитный отдел».

Шаг 2: Перераспределение ответственности за вопросы управления рисками

Текущий экономический кризис выявил важность четкого определения полномочий и ответственности в отношении рисков. Большинство участников исследования согласны с тем, что в их организациях ответственность за риск в конечном итоге несут генеральные директора. Именно генеральный директор должен обеспечить, чтобы компания в целом действовала правильно при принятии важных решений по вопросам рисков.

Однако в свете последних событий участники согласились, что для эффективного управления рисками в масштабе организации необходим контроль по принципу «сверху вниз» и участие лиц, принимающих связанные с риском решения в клиентских подразделениях («снизу вверх»). В то время как советы директоров и генеральные директора несут ответственность за создание структуры для управления рисками и определение их максимально допустимого уровня, а руководители отделов по управ-лению рисками (CRO) и финансовые директора проводят их оценку и докладывают о них, наблюдается устойчивая тенденция к распределению ответственности за риски между операционными подразделениями.

Таким образом, традиционно узкое восприятие вопроса ответственности за риски и обязанностей сейчас сильно расширяется. Участники исследования в целом согласны, что в настоящее время ответственность за риски и отчетность взаимосвя-заны более тесно, чем когда-либо. Все заинтересованные лица в рамках организаций — от членов советов директоров до руководителей операционных подразделений и их подчиненных — должны активнее участвовать в определении и минимизации рисков.

Если генеральные директора несут ответственность за принятие решений на уровне стратегии, то CRO непосредственно занимаются каждодневными задачами и ясно представляют себе растущее значение своей роли. Они содействуют ускорению процесса обсуждения проблемы управления рисками в масштабе всей организации, определяют круг вопросов в этой области, стоящих на повестке дня руководства и совета директоров, а также доводят их решения до сведения риск-менеджеров на уровне клиентских подразделений.

Некоторые банки осуществляют реструктуризацию своих программ управления риска-ми на уровне совета директоров путем создания новых комитетов, расширения полно-мочий советов по осуществлению контроля и надзора, изменения структуры советов или проведения совместных заседаний с участием комитетов по управлению рисками и аудиту.

Перераспределение ответственности за вопросы управления рисками

Шаг 2

Неудивительно, что последние события заставили многие банки провести переоценку и внести соответствующие изменения в свои процессы и структуры принятия решений по вопросам управления рисками. Более 50% опрошенных руководителей указали, что их организации внесли изменения в структуры управления рисками и процессы принятия решений (Графики 13 и 14). Некоторые банки сконцентрировали внимание на корректировке отдельных вопросов, а другие сообщили, что полностью пересматри-вают инфраструктуру управления рисками — изучают политику, инструменты оценки, ограничения и меры контроля, а также методики. Некоторые банки далеко продви-нулись в этой работе, завершив стадию анализа и начав осуществление серьезных структурных изменений.

Многие компании повышают полномочия и увеличивают ресурсы своих отделов по управлению рисками. Некоторые организации включили должность CRO в состав руководителей высшего звена; другие пересмотрели процедуры взаимодействия финансовых директоров и CRO в вопросах отчетности. В некоторых банках, где отдел по управлению рисками традиционно подчинялся финансовой службе, уровень подот-четности был пересмотрен, и теперь CRO имеют равный статус с финансовыми директо-рами и осуществляют прямой или косвенный контроль деятельности риск-менеджеров в операционных подразделениях. Другие банки создали новую систему мониторинга рисков, структурированную по географическому принципу: для каждого отдельного региона (Азии, Европы, Латинской Америки и других рынков) назначен свой CRO.

Компании рассматривают клиентские подразделения, которые ежедневно заключают многочисленные сделки, в качестве самой надежной защиты. Многие компании пере-сматривают процессы принятия решений на уровне клиентских подразделений для обеспечения того, чтобы специалисты, работающие с клиентами, понимали политику в отношении рисков и придерживались ее. Однако в стремлении ужесточить контроль и сократить число решений, принимаемых на основании сведений из единственного источника, некоторые организации уменьшают объем делегированных полномочий и консолидируют процессы принятия решений на более высоких уровнях управления.

Пересмотр процессов принятия решений и структуры для управления рисками

Шаг 3

37

Шаг 3: Пересмотр процессов принятия решений и структуры управления рисками

«Мы проводим совместные заседания с участием комитетов по управлению рисками и аудиту. Члены этих комитетов присутствуют на таких заседани-ях и вместе заслушивают мнения специалистов по трем направле-ниям — операционный риск, юри-дические вопросы и соблюдение законодательных требований».

График 13.

60% компаний внесли изменения в процесс принятия решений в области управления рисками

Изменения в процессе принятия решений

Нет34%

Не знаю6%

Да60%

График 14

Более половины компаний изменили структуру управления рисками

Изменения в структуре

Нет39%

Не знаю6%

Да55%

Стандартизация процессов управления рисками

Шаг 4

Шаг 4: Стандартизация процессов управления рисками

«Мы идем по пути разработки общих процессов и отказываемся от обособленных подходов. Мы формализовали процессы управления рисками, оформив их документально как для клиентских подразделений, так и для всех остальных служб и отделов».

Растущее число участников исследования признают тот факт, что стандартизация тер-минологии, методов, показателей результатов деятельности и процедур тестирования является важным шагом на пути к созданию общей корпоративной системы управле-ния рисками. Однако результаты исследования показывают, что степень достижения этой цели у разных банков различная.

В целом банки, участвовавшие в исследовании, добились наибольших результатов в разработке общей технологии обсуждения вопросов управления рисками. Руково-дители организаций указали, что большинство их специалистов «говорят на одном языке» при обсуждении проблемы. Респонденты отметили, что сотрудники их команд понимают основные принципы управления рисками, знают, что подразумевается под выполнением правил и требований в отношении контроля, а также осведомлены о последствиях их нарушения.

Тем не менее результаты исследования свидетельствуют о том, что многие компании отстают в выполнении других задач, связанных со стандартизацией процессов управ-ления рисками. Примерно 25% компаний, участвовавших в исследовании, все еще находились на ранних стадиях работы по трем ключевым направлениям: создание еди-ной структуры, включающей показатели для ключевых рисков, разработка принципов оценки результатов работы и внедрение общих процедур тестирования.


Упорядочение и агрегирование отчетности по рискам

Шаг 5

Текущий экономический кризис выявил необходимость в более упорядоченной и синтезированной отчетности: 66% руководителей указали, что начали процесс сбора данных по всем подразделениям их организаций. Однако только 9% респондентов отметили, что смогли обеспечить агрегирование данных в масштабе организации (График 15).

Постоянные проблемы в области отчетности, названные респондентами, включают: низкое качество данных, пробелы в потоках данных между системами, слишком боль-шой объем данных (по своим размерам отчеты часто похожи на телефонные книги). Даже среди респондентов, которые считают, что повысили качество процедур сбора информации, многие согласны с тем, что отчеты часто не отвечают конкретным требо-ваниям и не помогают в процессе принятия решений по коммерческим вопросам. Руко-водители организаций полагают, что агрегирование информации о рисках — это только одна из проблем. Более трудным шагом является изучение отчетов, анализ и обобще-ние данных для понимания корреляций и взаимосвязей в корпоративном масштабе. Немногие заявляют, что могут это делать хорошо. По ответам участников понятно, что слишком часто сигналы о критических рисках просто не доходят до адресатов.

39

Шаг 5: Упорядочение и агрегирование отчетности по рискам

«Раз в несколько лет я ловлю себя на мысли о том, что все отчеты нужно выкинуть и напи-сать заново. Я хотел бы однажды прекратить рассылку отчета о рисках и посмотреть, заметит ли это кто-нибудь. Разве что несколько деревьев будут спасены».

График 15

Лишь 9% респондентов считают, что у них созданы общие для всей организации процедуры отчетности по вопросам рисков

Создание процедуры отчетности в масштабе организации

24%

67%

9%

На ранних стадиях

В процессе Почти завершено

Совершенствование технологий для повышения эффективности

Шаг 6


Шаг 6: Совершенствование технологий для повышения эффективности

«Сотрудники организации ясно понимают роль технологий для повышения эффективно-сти управления рисками, идет процесс реализации ряда мер. Однако многое еще предстоит сделать».

Работа по созданию и использованию соответствующих технологий для повышения эффективности управления рисками в большинстве банков по-прежнему не заверше-на. Почти 90% респондентов считают, что им предстоит еще многое сделать для полной мобилизации ИТ-ресурсов в целях поддержки процесса управления рисками в корпо-ративном масштабе. Лишь 13% респондентов полагают, что их организации близки к завершению реструктуризации систем, поддерживающих процесс управления риска-ми (График 16).

Некоторые респонденты отметили, что высшее руководство, по-видимому, пред-ставляет, как надо внедрять технологии для повышения эффективности процесса управления рисками. Они указали, что ряд CRO активно участвуют в контролировании процесса упорядочения ИТ-систем и архитектуры. Однако большинство опрошенных сразу же ответили, что их системы фрагментированы и очень сложны; по их мнению, это приводит к относительно медленной реализации целевых проектов.

Несмотря на то что многие участники исследования согласны с тем, что эта мера является чрезвычайно важной для повышения эффективности системы управления рисками в их банках, они ясно осознают, что процесс упорядочения систем ставит ряд сложных логистических задач. Почти все респонденты согласны с тем, что на решение этих задач потребуются значительные финансовые ресурсы и время.

Учитывая это, компании используют различные подходы к решению задачи, связан-ной с ИТ-технологиями. Некоторые организации находятся все еще на ранних стадиях планирования, концентрируя внимание на создании методик управления рисками, прежде чем приступить к решению технологических вопросов. Другие разработали пилотные модели и находятся на этапе тестирования. Некоторые банки осуществляют ИТ-проекты для создания конкретных систем или решения системных вопросов на уровне операционных подразделений. Небольшое количество банков сообщили, что инвестируют значительные средства в программы, включающие сложные задачи, такие как изменение инфраструктуры управления глобальными рыночными рисками и осуществление серьезной корректировки системы.

График 16

Большинство участников исследования согласны с тем, что им предстоит большой объем работы для обеспечения эффективного использования технологий

Совершенствование информационных технологий для поддержки процесса управления рисками

40%47%

13%

На ранних стадиях

В процессе Почти завершено

41


Повышение качества отчетности для принятия верных стратегических решений

По своей сути эффективное управ-ление рисками — это больше, чем разработка политики, формиро-вание комитетов, сбор данных или создание систем. Этот процесс связан с изменением поведения. Формиро-вание культуры, при которой «каж-дый является риск-менеджером», требует создания структуры для управления рисками на уровне организации в целом, что выходит за рамки сбора данных.

Качественная отчетность, конечно, является основным условием для управления рисками. Многие из руководителей, участвовавших в проведенном компанией «Эрнст энд Янг» исследовании, назвали отчеты по вопросам рисков, которые готовятся в их организа-циях, «нагромождением данных»: их трудно читать и понимать, и они приносят мало пользы для принятия бизнес-решений. Отчеты по вопро-сам управления рисками традици-онно представляют собой скорее подборку данных, нежели анализ и оценку всех возможных рисков во взаимосвязи с финансовыми прогнозами и задачами компании.

Несмотря на отсутствие в отрасли единого подхода к составлению отчетности по вопросам рисков, существует ряд передовых методов, которые «Эрнст энд Янг» рекомен-дует применять в процессе управле-ния рисками.

Концентрация внимания на последствиях для бизнеса

В настоящее время отчетность в отрасли готовится в основном по отдельным видам риска, напри-мер по рыночному, кредитному или операционному рискам. Даже если проводится агрегирование и подбор-ка данных по подразделениям, редко имеет место сколько-нибудь глубокий анализ изменения факторов риска по сравнению с прошедшими периодами или корреляций и взаи-мозависимостей в рамках различных категорий рисков. Почти ни один из банков не тратит времени на то, чтобы увязать качественные данные по рискам с прогнозами количе-ственного характера в отношении бизнес-показателей и нормативно-правовыми условиями или со страте-гическими целями компании, резуль-татами ее финансовой деятельности, а также использованием капитала.

Специалисты по вопросам рисков должны выйти за рамки своей узкой сферы интересов и рассмотреть более широкие последствия для бизнеса не ограничиваясь лишь передачей по инстанции цифровых данных или информации о чрезвы-чайных ситуациях. Важно помнить о потребностях конечного «потреби-теля» отчетности, которая должна соответствовать уровню целевой аудитории. Отчетность по рискам наиболее эффективна только тогда, когда она подготовлена для целевой аудитории, а не на основе усреднен-ного подхода.

Подготовка основных выводов

Большая часть отчетов по рискам не содержит основных выводов, т. е. раздела, который должен нахо-диться в начале отчета и включать в обобщенном виде важную инфор-мацию, касающуюся организации в целом. Цель такого раздела — при-влечь внимание высшего руковод-ства к указанным вопросам в ходе принятия стратегических решений. Основные выводы должны содер-жать наиболее важную информацию, основанную на анализе данных, оцен-ку рыночной ситуации и обобщенное изложение основных последствий рисков для отдельных направлений бизнеса и организации в целом.

Грамотно составленная информация должна привлечь внимание руковод-ства и содействовать обсуждению, анализу и, при необходимости, вы-работке ответных шагов. Увязывание ключевых рисков с финансовыми результатами, использованием капитала и стратегическими целями позволяет сосредоточить внимание руководства на главных вопросах, касающихся управления рисками, а также на движущих факторах и последствиях, которые требуют изучения и ответных мер. Это также помогает руководству компаний и директорам определить другие вопросы, выявляя возможные тенденции в отношении переменных факторов и их взаимосвязи, что не может быть достигнуто путем простого изложения данных.

42

По своей сути эффективное управление рисками — это больше, чем разработка политики, формирование

комитетов, сбор данных или создание систем. Этот процесс связан с изменением поведения.

Активизация обсуждений

Концентрация внимания на последстви-ях для бизнеса и обобщение информа-ции о наиболее важных рисках в рам-ках грамотно составленных основных выводов являются первыми шагами к подготовке эффективного отчета по вопросам рисков. Изменение отно-шения организации к процессу управ-ления рисками и подготовки отчетности в данной области (который рассматри-вался ранее в рамках необходимости соблюдения законодательных требо-ваний, а теперь воспринимается как важный стратегический инструмент) требует создания соответствующей структуры. Такая структура упрощает процесс рассмотрения вопросов управления рисками и передачу их для обсуждения на уровне операцион-ных, функциональных и региональных подразделений, а также обеспечивает принятие соответствующих мер и по-следующий мониторинг со стороны руководства. Чрезвычайно важными являются такие факторы, как включе-ние в перечень лиц, которым должна направляться информация о рисках, специалистов необходимой квалифика-ции; создание комитетов по вопросам управления рисками на уровне совета директоров, руководства, региональ-ных и операционных подразделений для проведения совместных обсуж-дений и принятия решений, а также назначение одного из руководителей высшего звена ответственным за управление процессом.

Ключевые принципы подготовки эффективной отчетности по вопросам рисков

Принцип Описание

Комплексность Отчеты должны включать информацию по всем значимым рискам и направлениям бизнеса в масштабе компании. Процессы управления рисками и системы, обеспечивающие исходную информацию, должны позволять проведение быстрой корректировки основных допущений в связи с из-менением условий. По возможности, используемые в отчете данные должны быть получены из одного источника.

Своевремен-ность

Подготовка отчетов должна осуществляться своевремен-но. Их распространение необходимо производить с такой частотой, которая соответствует характеру конкретных рисков и деятельности подразделений, включенных в отчет. Мониторинг отдельных рисков и направлений бизнеса следует проводить более часто, чем по другим рискам и направлениям деятельности. По отдельным событиям (например, существенные изменения на рынке) необходимо составлять внеочередные отчеты.

Перспективный взгляд

Эффективная отчетность должна включать элементы прогнозирования, а не просто содержать статистические данные или показатели по прошлым факторам риска, что может быть не очень полезным для оценки будущих событий. Отчеты должны обеспечивать сбалансирован-ный уровень качественных данных и количественного анализа для предоставления руководству полной инфор-мации о развитии событий.

Целостность Оценку рисков следует проводить по подразделениям и типам рисков в комплексе для выявления их концентра-ции и факторов чувствительности к ним в масштабе всей организации. Отчетность обособленного характера часто ведет к неправильному пониманию взаимосвязи между отдельными типами рисков.

Соответствие поставленным задачам

Характер отчетов и степень их детализации должны соответствовать требованиям целевой аудитории. Более детальные отчеты необходимы для информирования исполнительного руководства.

Наличие качественных и количествен-ных показателей

Нельзя ограничиваться только статистическими оценками, которые могут вызвать ложное представление о точности количественной информации. Следует использовать количественный и качественный подход, а также включать обоснованные суждения в отношении возможного применения этих оценок для целей планиро-вания и принятия решений.

43


Повышение качества отчетности для принятия верных стратегических решений

Примерный план раздела «Основные выводы»

• Данные по экономическому капита-лу — по типам рисков и направлениям бизнеса, включая анализ изменений

• Общий обзор — изменения в развитии бизнеса и рынка, связь с использо-ванием капитала и соответствующие изменения уровня риска

• Общая информация о результатах дея-тельности компании в сопоставлении с макроэкономическими факторами

• Обзор репутационного и нормативно-правового рисков

• Информация для принятия возможных мер и изложение различных мнений для стимулирования участия в процес-се заинтересованных лиц

• Комментарии, содержащие прогноз-ные оценки, в отношении потенциаль-ных вопросов

• Сопоставление уровней риска с доходом и максимально допустимым уровнем риска.

Комплексная согласованная и содер-жащая прогнозные оценки отчетность по рискам является важным инстру-ментом, обеспечивающим управление рисками в масштабе организации. Однако в конечном итоге эффектив-ность отчетности зависит от корпора-тивной структуры управления рисками. Хорошо структурированная основа позволяет четко определить полномо-чия и сферы ответственности советов директоров, руководства компании, руководителей на уровне подраз-делений и независимых служб по управлению рисками и контролю. Эти группы должны взаимодейство-вать на всех этапах жизненного цикла риска. Необходимо четко определить сферы ответственности в рамках каждой группы. В компетенцию совета директоров и руководства входит формулирование общего максимально допустимого уровня риска для органи-зации. Руководство делегирует главам

подразделений ответственность за принятие рисков и управление ими. Задачи оценки, управления и мониторинга рисков в отношении всех аспектов бизнеса в соответствии со стратегией компании и максимально допустимым уровнем риска являются общими для всех (от клиентских под-разделений до независимых служб по управлению рисками и контролю).

Грамотно составленная отчетность по рискам — в плане содержания и своевременности — является важным шагом на пути к созданию эффектив-ной системы управления рисками в масштабе организации. Такая отчет-ность обеспечивает руководство, кли-ентские подразделения и специалистов по управлению рисками информацией, которая им необходима для принятия верных решений в соответствии с максимально допустимым уровнем риска и общими целями компании.

Информация в каждом разделе отчета по вопросам рисков должна быть представлена в сбалансированном виде по трем ключевым аспектам.

Риски и факторы их изменения:

• Определение изменений уровней риска

• Определение факторов, влияющих на изменение характера риска (например, увеличение спреда, неплатежи, прочее).

Прогнозные оценки/действия:

• Выявление и оценка возникающих рисков

• Действия по минимизации рисков (например, лимиты, реструктуризация портфеля, прочее).

Стандартные показатели риска:

• Сумма активов, подверженных риску (VaR)

• Потенциальная подверженность риску

• Рейтинг рисков

• Ключевые показатели

• Концентрация риска

• Значительные риски

• Экономический капитал

• Нормативный капитал

• Стандартные стресс-сценарии.

44

45

Шаг 7: Совершенствование и формализация процессов прогнозирования

10%

77%

13%

Ограниченные процессы

Созданы отдельные процессы

Существует формализованный процесс в масштабе организации

Совершенствование и формализация процессов прогнозирования

Шаг 7

Прогнозирование рисков и их последствий продолжает оста-ваться серьезной задачей для отрасли в целом. Большинство респондентов отметили, что их компании не имеют четко выра-женных надежных процессов в масштабе всей организации для прогнозирования рисков. Действительно, почти 90% респон-дентов указали, что процессы прогнозирования в их организа-циях не структурированы должны образом и не носят общего характера.

Лишь 13% респондентов указали, что в их банках используются формализованные процессы прогнозирования в корпоративном масштабе (График 17). В равной степени показательно то, что большинство компаний не делают прогнозы более чем на один-три года вперед.

Те руководители, которые описывают ресурсы своих компаний для целей прогнозирования как ограниченные, указывают, что подходят к задаче прогнозирования достаточно нефор-мально или составляют прогнозы от случая к случаю, используя инструменты оценки только по мере возникновения проблем или наступления событий.

Напротив, те респонденты, которые полагают, что процессы прогнозирования в их банках формализованы и относительно надежны, назвали ряд механизмов прогнозирования, используемых для анализа возникающих рисков, в том числе наличие команд специалистов по оценке подверженных риску активов; еженедельные заседания исполнительного комитета

по вопросам рисков для мониторинга проблем и событий; де-тальное моделирование сценариев в отношении наиболее зна-чимых рисков, которые могут вызвать серьезные последствия; периодический анализ портфеля для отслеживания изменений установленных показателей или провоцирующих факторов.

В основном респонденты, считающие системы прогнозирова-ния в своих организациях надежными, указали на то, что эти системы наиболее эффективны в отношении оценки кредитного риска. Операционный и репутационный риски сложнее про-гнозировать, частично в силу того, что их основные показатели представляются менее четкими.

В целом сценарное планирование и стресс-тестирование — это два инструмента прогнозирования, которые, похоже, используются достаточно ограниченно. Хотя некоторые ком-пании могут применять сценарное моделирование для оценки рисков, они не всегда имеют детальный план действий для конкретных сценариев. Несмотря на то что стресс-тестирование, которое требуется в соответствии с Базельским соглашением II, по-видимому, является передовым инструментом прогнозиро-вания, многие компании пока еще не используют его в полной мере. Все участники исследования согласны с тем, что текущий кризис четко выявил потребность в совершенствовании прогно-зирования путем разработки более формализованных процес-сов и инструментов, позволяющих проводить оценку будущих рисков для подготовки к неожиданному развитию событий.

«Мы не имеем инструментов прогнозирования необходимого качества — мы рассматриваем события по отдельности, бессистемно».

График 17

Большинство компаний не имеют хорошо организованного процесса прогнозирования в масштабе всей организации

Положение дел в области прогнозирования


«Агрегирование риска на кор-поративном уровне и понимание взаимозависимостей — это очень сложная задача».

На финальном этапе формирования интегрированной системы управления рисками мониторинг, сбор и согласование информации о рисках проходят без сбоев. Это позво-ляет компаниям осуществлять динамичное эффективное управление рисками в глобальном масштабе. Лишь 14% руководителей, участвовавших в исследовании, указали, что их организации разработали корпоративный подход к оценке рисков (График 18).

Для большинства компаний формирование общего комплексного подхода к проблеме рисков остается целью, к которой надо стремиться. Несмотря на то что многие банки осуществляют мониторинг рисков по типам продуктов и регионам, мало кто может сказать, что у них применяется действительно консолидированный подход к риску.

Быстрое расширение географии деятельности и сопутствующие этому сложности, децентрализованные инфраструктура и культура, отсутствие единого мнения руковод-ства в отношении процессов и методологий управления рисками, неодинаковый уро-вень сложности угроз, фрагментарный характер данных и несогласованность систем были названы в качестве основных барьеров на пути создания системы управления рисками в масштабе организации.

Все руководители согласились с тем, что агрегирование риска на корпоративном уровне и успешное обобщение данных для информационной поддержки процесса принятия решений являются важными условиями успешного управления финансовым учреждением в период рыночных потрясений. Однако большинство руководителей признали, что их организации далеки от достижения этой цели.

Шаг 8: Формирование общего видения рисков в масштабе всей организации

Формирование общего видения рисков в масштабе всей организации

Шаг 8

Программа управления

рисками на уровне организации

9%

77%

14%

Мониторинг в ограниченном объеме

Мониторинг проводится, но не является консолидированным

Интегрированный подход

График 18

В очень немногих компаниях применяется консолидированный подход к управлению рисками в масштабе всей организации

Мониторинг риска

47

Заключение

48

Повышение качества управления рисками — стратегическая задачаПо мере развития экономического кризиса в банков-ской сфере все более ясно проявляются недостатки, присущие как институциональному, так и обще-отраслевому подходу к управлению рисками, в том числе обособленность структур, устаревшие системы, фрагментарность отчетности, основанная на отражении произошедших событий, неадекват-ные инструменты прогнозирования и отсутствие глубокого анализа рисков, обеспечивающего интер-претацию событий, а в ряде случаев — катастрофи-ческая структура пассивов.

Чрезвычайно сильный кумулятивный эффект этих недостатков заставил банковское сообщество перейти к действиям: эффективное управление рисками стало насущной потребностью бизнеса. Руководство банков быстро мобилизует ресурсы для выявления недостатков и поиска стратегических решений с тем, чтобы внедрить систему и привлечь кадры, необходимые для формирования комплекс-ного подхода, основанного на прогнозировании будущих событий, для управления рисками и их минимизации.

Создание соответствующей культуры управления рисками требует фундаментальных изменений, имеющих долгосрочные последствия: управление рисками должно стать «делом каждого» в рамках организации — от клиентских до функцио-нальных подразделений. Вопросы ответственности и подотчетности в отношении рисков сейчас связаны еще более тесно, чем когда-либо ранее. Все заинте-ресованные стороны — от членов советов директо-ров до руководителей и сотрудников операционных подразделений — должны более активно участво-вать в вопросах выявления и минимизации рисков.

Как было отмечено в данном отчете, обозначился путь к созданию системы управления рисками в масштабе всей организации, и компании находятся

на различных этапах формирования такой системы. Изучаются и пересматриваются функции и сферы ответственности, структуры управления рисками и процессы принятия решений. Идет процесс упо-рядочения и стандартизации процедур управления рисками. Основное внимание при проведении усо-вершенствований уделяется вопросам отчетности и прогнозирования, которые, по мнению руково-дителей, являются очень важными для успешного управления рисками. Обособленность и фрагмен-тарность систем по-прежнему считаются основными препятствиями на пути создания системы управле-ния рисками на корпоративном уровне, однако ком-пании начинают поиск решений и процесс внесения изменений. Однако для большинства организаций обеспечение динамичного и эффективного управле-ния рисками в глобальном масштабе по-прежнему остается лишь целью, к которой надо стремиться.

Последние события в финансовой сфере многому учат и заставляют делать выводы о чрезвычайно большом значении управления ликвидностью, о необходимости создания соответствующей культуры управления рисками, о том, что нельзя расслабляться в условиях благоприятной экономи-ческой конъюнктуры. Банки сделали вывод о том, что всегда надо быть готовыми к непредвиденному ходу событий.

Многие из руководителей, участвовавших в данном исследовании, были настроены оптимистично, отмечая, что организации, выжившие в период «вселенского потопа», станут еще более устойчи-выми. Когда опасности будут позади то, как считают руководители компаний, кризис станут рассматри-вать как болезненный, но необходимый катали-затор, который способствует фундаментальным позитивным переменам в банковской сфере.

Олег ЮшенковПартнер, руководитель группы по оказанию услуг организациям банковского сектора и рынков капитала в СНГТел.: +7 (495) 228 [email protected]

Контактная информация:

Ernst & Young

Assurance | Tax | Transactions | Advisory

2009 год — год двадцатилетия нашей практики в России

Краткая информация о компании

«Эрнст энд Янг» является международным лидером в области аудита, налогообложения и права, сопровождения сделок и консультирования. Коллектив компании насчитывает 135 000 сотрудников в разных странах мира, которых объединяют общие корпоративные ценности, а также приверженность качеству оказываемых услуг. Мы создаем перспективы, раскрывая потенциал наших сотрудников, клиентов и общества в целом.

Более подробная информация представлена на нашем сайте: www.ey.com.

Мы постоянно расширяем наши услуги и ресурсы с учетом потребностей клиентов в различных регионах СНГ. В 16 офисах нашей фирмы (в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Тольятти, Южно-Сахалинске, Алматы, Астане, Атырау, Баку, Киеве, Донецке, Ташкенте, Тбилиси, Ереване и Минске) работают 3700 специалистов.

«Эрнст энд Янг» представляет собой глобальную организацию, объединяющую фирмы, входящие в состав Ernst & Young Global Limited, каждая из которых является отдельным юридическим лицом. Ernst & Young Global Limited, британская компания, ограниченная гарантиями ее участников, не оказывает услуг клиентам.

© 2009 «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.» Все права защищены.

Economy & Finance

Преодолевая кризис