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價值與價格概念及成本意識 在市場導向與服務品質運用
詹翔霖教授詹翔霖教授[email protected] [email protected] 0955-268997教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/http://mypaper.pchome.com.tw/chanrschanrs
• 大陸國務院發展研究中心訪問教授• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授• 大陸福建師範大學講座教授• 大葉大學企管、休管系副教授• 文化大學國企系兼任副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 日本產經協會 MTP講師• 行政院勞動部創業顧問師評審委員• 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問• 行政院勞動部員工協助方案師• 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問• 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 職訓局產學訓審查委員• 實和聯合醫院副院長• 雙葉開發科技有限公司董事長顧問• 廣東藥學院講座教授
主主要要經經歷歷
著 作• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08- 公司多元經營管理策略• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作• 2003.02- 產業知識管理運用• 2007.11- 知識管理價值及運用機制• 2008.06-【 EAPs 】在企業之運用及建置流程• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA 企業個案實務分析• 2010.01- 共通核心職能課程實務• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構• 2011.10- 管理與人生【有聲書】• 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵• 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】• 2015.01- 香港青年研究學報 - 青年創業與國家政策• 2015.03- 香港青年研究學報 - 探討台灣青年的創業資源與方向• 2015.05- 文化大學健康城市與產業研究中心 - 青年創業發展趨
勢
同事問：『平常上班，兒子給誰帶？ 』阿玲答：『婆婆呀！她幫我帶兒子，我幫她帶她兒子，很公
平』
老闆和員工的差別老闆是付薪水的人；而員工是領薪水的人
鴻海工程師問郭董：為什麼爆肝的是我，首富卻是你 !!
郭董說：我們之間有三個差別
第一：三十年前我創建鴻海的時候是賭上全部家當，不成功便成仁而你只是寄出幾十份履歷表後來鴻海上班，且隨時可以走人我們跟你的差別在：創業與就業
第二：我選擇從連接器切入市場，到最後跟ＡＰＰＬＥ合作是因為我眼光判斷正確而你在哪個部門上班是因為學歷和考試被分配的我們之間的差別在：選擇與被選擇
第三：我 24 小時都在思考如何創造利潤每一個決策都可能影響數萬個家庭生計與數十萬股民的權益而你只要想什麼時候下班跟照顧好你的家庭我們之間的差別在：責任的輕重
價值的時代生產導向時期（有） 生產
銷售導向時期（好）生產、銷售
行銷導向時期（滿意） 研發、生產、銷售、服務
客戶價值導向時代（貼心）客戶價值、研發、生產、物流、服務
價值認知
1.有形可衡量的＋無形主觀認知2.顧客購買及使用某種產品或服務所產生效益的主觀及客觀總體感受。（品質、服務、價格水準）
3.價值創造的基礎： 顧客滿意度＋員工滿意度（報酬、升遷、成就感…）
不同類型產品品質評估連續帶
容易評估
難以評估
美國顧客滿意度指標（ ACSI ）來檢視服務品質、顧客滿意與企業獲利之間的關連性
服務品質、顧客滿意與企業獲利
• 『品質』是由顧客所主觀認定或判斷的，而非企業為顧客建立的標準。
• 當產品與服務品質符合或超越顧客預期時，顧客滿意（價值感受）就會自然發生。
高 High
高 High
低Low
低 Low
滿意度
認同度認同度
客戶滿意帶來認同
全員客服的觀念
一、客服就是一次就對的方式
二、誰該負責？
企業的價值定位 - 慈濟 •企業要脫穎而出，成為市場贏家，就必須找出你的「一件事」，並善加應用，創造最大的認知價值。
- 您認為公司的核心優勢與企業價值定位在哪裡？
- 公司主要產品有哪些？可以帶給人們的好處與幫助是？
傳統品管與全面品管比較
全面品管 品質是策略性問題 品質是規劃出來的 品質是每一個人的職責 追求零缺點 品質意味著達成或超過顧客預期之外的要求
廢料與重做只是未符合標準的一小部分成本
傳統品管 品質是戰術上的問題 品質是篩檢出來的 品質是品管部門的職責 某些錯誤是不可避免的 品質就是檢驗
廢料與重做是不良品質的主要成本
經濟情勢知識經濟：”心”的經濟時代 產品及服務從具象到無形 以人文關懷、創新創意，講究感性、感受的體驗經濟時代的來臨
商品在實際利益外，必須提供消費者心靈上的附加價值！
社會結構高齡社會的新黃金貴族 健康長壽（抗衰老）、理財規劃、 心靈需求（懷舊、人際、諮商）、 休閒旅遊、照顧服務貧富懸殊與多元文化 精緻與庸俗文化 物質與心靈需求生活與工作形態 藍色（ blues)旋風、高危機感 所得提高、休閒時間增加 多元工作形態異質需求，分眾市場，通路革命！
開源節流的倫理意涵與策略價值 1.要建立以客戶價值為導向經營理念，以客戶價值為核心創新改進。
2.要有執行之制度程序，以規範員工工作的流程及方法。
3.要有績效考核與激勵之配套機制，以落實客戶服務之運作。
4.優良的企業文化與價值觀：經營者的承諾、員工全心的奉行與對客戶的奉獻、企業文化信仰的產生。
5.五流整合經營法
程序觀點
成本觀點
為何有成本？ 較佳決策？
哪些要計入成本？
作業基礎成本制的基本概念
資 源
資源成本分攤
活 動
活動成本分攤
產品與服務
輸入資訊 績效評估
經濟訂購量模型
總成本
持有成本
訂購量Q*
訂購成本
成本
Q*﹙ 經濟訂購量﹚
品質是要創造顧客價值： Gale之價值模式
價值
價格
商品
服務
品質
常用的財務分析比率類 別 比 率 公 式 解 釋
稅後淨利 邊際利潤率
總收入 衡量收入所能產生的淨利
稅後淨利 獲利率
投資報酬率 總資產
衡量投資效益
總負債 財務槓桿比率
總資產 衡量組織的財務槓桿運用程度
稅前與利息前利潤 財務槓桿
利息保障倍數 利息支出
利潤所可以支付利息的倍數
流動資產 流動比率
流動負債 衡量組織的短期償債能力
流動資產—存貨 清償能力
速動比率 流動負債
更有效地衡量短期償債能力
總收入 存貨周轉率
存貨 衡量存貨運用的效率
總收入 營業績效
總資產周轉率 總資產
衡量資產運用的效率
持 續 改 善流 程 改 造組 織 重 整
產 品 ( 與 服 務 ) 之 兌 現
品 質 管 理 系 統
顧 客
需 求
滿 意 度
顧 客
I n p u t O u t p u tP r o d u c t
O r s e r v i c e
資 源 責 任組 織 運 作
管 理 責 任流 程 管 理
衡 量 、 分析 、 改 善
““贏的品質”贏的品質”––競爭利器競爭利器品質管理流程模式∕ ISO 9001:2000 管理系統
價值的加值與創造 一、工作的價值提高個人的價值、態度、能力與成效Ｑ：您有什麼資源可以用來交換？ 交換是一種創造價值的行為 交換是否會發生，要看交換的條件是否能使雙方的情況都較以前為佳（或者至少不會更差）而定。
Ｑ：您願意用多少錢僱用自己？
增加自我價值增加可被利用的價值並產生無法被替代的效應
工作成績的具體化 / 數據化 1. 曾創造更大銷售額。 2. 節省開支。 3. 開發出新的作業系統或作業程序。 4. 獲顧客滿意與讚賞的績效。 5. 問題分析與解決。 6. 良好的建議與目標設立。
顧客價值 顧客價值＝顧客總利益－顧客總成本
顧客總利益：• 指顧客從產品或服務所得到的各項利益總和• 利益：品質優良、價格合理、便利、快速、服務好、送貨準時…
顧客總成本• 指顧客為取得產品或服務所花費的各種成本，包括貨幣成本、時間成本、精力成本和心理成本…
顧客的知覺價值•低價：家樂福量販店、宏碁電腦…•品質： Nike、嬌生…•服務：英國航空、台北亞都麗緻飯店…•創新： Sony、微軟、 3 Ｍ…•快速：聯邦快遞…
顧客的知覺價值• 沒有一個行銷者能夠提供給顧客所有的利益，通常只能依據本身的資源條件和專長，提供給顧客一獨特的利益。
• 顧客價值是他們主觀感受的知覺價值，而不是客觀的價值。
• 不同的顧客群體往往尋求不同的顧客價值，因此行銷者應針對不同顧客群體的價值需求，選擇正確的價值命題。
服務品質 5 缺口模型
• Parasuraman 等三位學者提出• 五個缺口 (Gap) 的“服務品質概念模式”
– 缺口 1 ： 顧客需求與管理者對顧客需求的認知之間 的差距； – 缺口 2 ：管理者認知與服務品質規格設計之間的差 距； – 缺口 3 ：服務品質規格與服務提供時所產生之差距 – 缺口 4 ：服務提供與外部溝通之間的差距
– 缺口 5 ：期望的服務與認知的服務之間的差距
Gap5=f (Gap1、 Gap2、 Gap3、 Gap4、 Gap5)
服務品質衡量工具服務品質衡量工具–– 10 個決定因素濃縮為 5 個決定
服務品質的五大指南1) 可靠性：精確地提供原先的承諾2) 回應性：有能力快速回應客戶的需求或回 收失敗的服務3) 確定性：有能力執行良好服務，友善對待 顧客，與顧客良好溝通4) 同理心：對顧客有關愛之心，敏感了解顧 客需求5) 有形的實體：設施、服務人員、環境、溝 通內容
維持顧客忠誠度提升顧客留存率• 留存忠誠的顧客不需要付出取得新顧客的成本
• 留存一位顧客的時間愈長，利潤愈多• 購買較多的商品• 與忠誠顧客打交道比新顧客打交道成本低• 推介新生意• 願意支付較高價格
顧客導向的經營方式
– 公司所銷售之貨品，至少有 70% 是由老顧客所購買的。
– 留住一位老顧客所花費的成本是爭取一位新顧客之成本的五分之一。
– 一位不滿意的顧客至少會告訴 11 個人，但一位滿意的顧客卻只會告訴 3 個人。
現狀分析（診斷評價） 市場環境、競爭者 /實態 / 現在滿意度
目標設定（最低標準） 基本、關鍵理念 / 部門別、項目別的目標設定 /指標化 建立架構及行動計畫 / 建立推進體制→提高意識 →營業體系革新 →滿意度改善計畫 →顧客溝通計畫
對策檢討（計畫企畫立案）
實行、實施 社內啟蒙與運動化 / 對顧客計畫實行
點檢、評價（確認成果）
活動點檢、診斷、指導 / 社內意識的測定顧客滿意度的再測度（ CSI ）
CS 系統、體系企畫、設計、構築教育 / 檢討（體系化、程式化） / 評價、獎勵體系等的連動 / CS 總合管理系統標準化（系統化）
實行、實施檢討根本對策 /（ ES ）的測定及其視點調整 社會滿意度（ SS ）的測定及調整次期目標的設定及計畫的策定
提昇 CS 向上活動的標準流程與工作活動
討論：價值、價格、成本 假設準備開設下列店面：1. 在學區旁開設飲料店2. 在商業區開設服飾店3. 其他產業、行業：陽春麵店、五金百貨、安親班、
7-11 、婚紗攝影、藥妝連鎖店、檳榔攤…等。
試問：一、提供的產品或服務的核心供應內容有哪些？二、公司的價值或特色有哪些？有異於同業做法？三、價格採用哪些定價策略？四、可能的成本有哪些？
生涯 = 學涯
人生 4Q OO用 IQ 發覺問題，用 EQ 面對問題，
用 SQ 去超越問題，用 AQ 解決問題
IQ = Intelligence Quotient 把事情做對 EQ = Emotion Quotient 把事情做好 SQ =Smile Quotient 做快樂事情 AQ = Adversity Quotient 把事情做成
要有將好創意變成事實的能力
過去從名校畢業的人非常自滿 ,但今天所有的學歷僅是謀職的敲門磚 ,企業要的是有不斷學習能力的人 , 他知道 如何取得知識 , 儲存知識 ,善用知識 ,並 創造奇蹟的人。
從不斷地學習中創造利潤
人類正面臨著知識快速爆發的時代 ,人人必須力行「終身學習」的觀念 ,從不斷地學習中發現 自己的潛能也製造出可觀的利潤
達 爾 文
• 物競天擇， ________
• 物競境擇， ________
• 物競人擇， ________
• 境競人擇， ________
• 人競天擇， ________.
• 人競天擇， ________
一乘不變
•1X1X1X1X1=1
•1+1+1+1+1=?
《正義》哈佛大學知名教授邁可．桑德爾
• 缺乏獨立思考的人是機器人，這種人隨著社會的傳統與規範進行思考與行動，很容易屈從於集體的壓力下做出盲目從眾的決定，或者根本盲無所知的遵行錯誤的組織慣性。組織中充滿著這類型無覺知機器人的企業是危險的，很容易造成集體主義式的崩潰，甚至為自己所處的社會帶來巨大的災難
• 為了協助人們重新檢驗內心的理念，認清自己的思維慣性，進而擺脫無覺知的錯誤行為模式，桑德爾在拋出各式各樣的問題，撞擊堅信不移的信念，並且逼到良知與利益掙扎的幽暗角落，重新思考自己心中所預設的答案，要清楚看到自我內建的行為方程式，看到自己不曾經過深思、慎思，卻日復一日、人云亦云的老調陳腔。
殺 1 人救 5 命的抉擇• 你是一個火車駕駛員，而軌道的盡頭有 5 個工人在施工，但是火車的煞車突然失靈，如果你沒有好的對策，這 5 個人必死無疑，這時你發現右邊有條岔路只有 1 個工人，你可以選擇轉向，撞死 1 個工人，但救活5 個工人。你該如何做才是正確的？
急診室的醫生 • 有 5 名病患急需進行器官移植，否則只能眼睜睜的看他們一個個死亡，然後你突然想到，隔壁房間有一個來做檢查的健康人，你可以悄悄的取出這個人的臟器救活 5 個人，有多少人會這樣做？會這樣做的人請舉手。顯然很少有人會這樣做，同樣是犧牲 1條命救 5 個人，為什麼你的決定會不一樣？
盒子理論主管主管主管主管
顧客顧客 同事同事
部屬部屬
我我
• 你和賓士，誰貴？有一個主持人問一從不保養的太太：妳家賓士車有保養嗎？
她回答：當然有了。
主持人又問：那自行車呢？
她笑著說：自行車不值錢，用不著保養，隨便放一邊就可以了。
主持人問：妳的意思是說，只有不值錢的東西才不需要保養，那妳自己保養了嗎？妳期待妳老公把妳當賓士車還是自行車？
這位太太一愣，馬上意識到問題。
•你不愛惜自己，沒有人會愛惜你，與其抱怨，不如讓自己值錢！
什麼叫高品質生活？
你開著雙 B房車，肚子卻頂著方向盤，累不累？你掛著 LV包，包裡裝著胰島素、降血壓藥，苦不苦？你擁有百萬的名床，卻天天失眠，氣不氣？你蹲幾十萬的馬桶，卻拉不出來，難不難？你雖有很多錢，卻要跟醫生去分享，恨不恨？
好好愛自己，我們才是世界上，最昂貴的產品！
生活品質是和健康掛勾的。健康雖不是一切，但失去健康就失去一切！
“浪費，最大的浪費莫過於浪費時間了”愛迪生
• “人生太短暫了，要多想辦法，用極少的時間辦更多的事情。”• • 一天，愛迪生在實驗室裡工作，他遞給助手一個沒上燈口的空玻璃燈泡，說 :
“你量量燈泡的容量。”他又低頭工作了。• • 過了好半天，他問 :“容量多少 ?”他沒聽見回答，轉頭看見助手拿著軟尺在測量燈泡的周長、斜度，並拿了測得的數字伏在桌上計算。他說 :“時間，時間，怎麼費那麼多的時間呢 ?”愛迪生走過來，拿起那個空燈泡，向裡面斟滿了水，交給助手，說：“裡面的水倒在量杯裡，馬上告訴我它的容量。”
• • 助手立刻讀出了數位。• • 愛迪生說 :“這是多麼容易的測量方法啊，它又準確，又節省時間，你怎麼想不到呢？還去算，那豈不是白白地浪費時間嗎 ?”
• • 助手的臉紅了。• • 愛迪生喃喃地說 :“人生太短暫了，太短暫了，要節省時間，多做事情啊 !”
一剎那有多久佛教的梵典中可以找到明確的答案。《僧只律》這本書中記載著：
• 一晝夜＝ 30須臾＝ 600羅預＝ 12000彈指＝ 240000瞬間＝ 4800000剎那
• 因為一晝夜＝ 86400秒，因此把每個單位換算成秒數，可以得到：
• 一「須臾」＝ 2880秒（ 48分鐘）• 一「彈指」＝ 7.2秒• 一「瞬間」＝ 0.36秒• 一「剎那」＝ 0.018秒
善加運用資源，換取最大的健康、快樂與成功，努力讓每個今天都有最佳收穫
並活在當下並活在當下
想要體會「一年」有多少價值，可以去問一個重修的學生
想要體會「一月」有多少價值，可以去問一個早產的母親
想要體會「一週」有多少價值，可以去問一個定期週刊的編輯
想要體會「一小時」有多少價值，可以去問一對等待相聚的戀人
想要體會「一分鐘」有多少價值，可以去問一個錯過火車的旅人
人性本善還是本惡• 人性就是在一定社會制度和一定歷史條件
下，形成的人的本性。故而本性，並非是一直停留在“人之初，性本善”的，而是與受所處社會環境影響的。人性是從根本上決定並解釋著人類行為的那些人類天性。
人之所以感 到遺憾，並不是因為花那麼多時間在工作上，而是竟然那麼努力去做一些自己並不看重的事
• 你看重的是什麼？這才是你必須去探索的關鍵問題。• 首先，問問自己什麼對你有意義？• 有哪些事讓你感到驕傲？• 你對其他人的影響，哪些對你來說是重要的？• 問問自己什麼對你可有可無？有哪些你並不看重，卻要花
時間應付？• 最後，問問自己什麼與你的意願相違背？違反你的價值？讓你感覺不好？
然後，改變你對時間的用法，轉向你看重的事。做你看重的，你會付出更多、更有生產力，也更有效率。
成長 就是習慣不習慣成長 就是習慣不習慣
止於至善止於至善
•齊家齊家•治國治國•平天下平天下
•誠心誠心•正意正意• 格物格物•致知致知•修身修身 明明德明明德
延遲滿足理論 Delaying Gratification
放棄眼前誘惑，追求更長遠的目標
• 1960年代，史丹福大學心理學家華特．米歇爾做了的「棉花糖實驗」。
• 找來一群 4歲兒童，一次安排一位兒童進房間，各發給他們一顆棉花糖，並且跟他們說好，如果能夠在研究人員離開的 15 分鐘內，忍住沒吃掉的話，就可以獲 得第二顆糖。
• 實驗開始後，有些孩子一口就吃掉棉花糖；有些雖然努力抗拒誘惑，卻仍等不了 15 分鐘而功敗垂成；還有一些兒童成功忍耐了 15 分鐘，最後獲得第二顆棉花糖。
• 多年後，米歇爾發現一個現象，當年那些能抗拒棉花糖誘惑的孩子，不論是學業表現還是考試成績，都比其他等不到第二顆糖的孩子來得好，特別是大學入學測驗（ SAT， Scholastic Assessment Test ）的平均得分，兩者相差多達210 分。
• 不僅如此，懂得克制欲望的孩子長大後，不但較受同儕與老師喜愛、薪水較高，也比較不會有藥物濫用的問題。反之，急著吃掉棉花糖的孩子，無論是於公於私，似乎都比較會惹麻煩。
• 美國菩及海灣大學心理學教授卡洛琳．薇絲，正是這個實驗的最佳註解。當年忍耐了 15 分鐘後得到第二顆棉花糖的她，四十多年來始終自豪自己是個相當自制的人，「不管訂下任何目標，我都可以排除萬難達成。 」
• 薇絲拿下史丹福大學、普林斯頓大學博士學位的的成就，也曾獲得《紐約客》（ The New Yorker ）雜誌報導，證實了米歇爾的實驗發現：一個人的成敗，與能否展現「延遲滿足」的能力有關。
轉移注意力，以欲望消滅欲望• 實驗過程中，較有耐心的孩子會用手遮住眼睛、轉身不盯著糖看，或是玩弄自己的衣服、踢桌子、大聲唱歌，努力讓自己熬過 15 分鐘，「他們的欲望並沒有消失，只是被暫時忘記了。」
• 米歇爾因此認為，抵抗欲望最好的方法，就是讓自己分心，「如果你不停地想著棉花糖，想像它的美味，很有可能會迫不及待吃掉它。關鍵在於，不要去想它。」
要是這個方法太抽象，試試另一個做法：以欲望消滅欲望。
• 米歇爾再次對一群兒童進行實驗，這次他將孩子們分成 3組，並在實驗開始前，分別請他們在心中想著白白胖胖的雲；棉花糖的軟綿口感、甜美滋味；以及鹹鹹香香的餅乾。結果顯示，把棉花糖想像成白雲的兒童，忍耐時間是心繫棉花糖口感兒童的 3倍；而將念頭轉移到餅乾上的人，忍耐的時間比誰都還要久。
• 也就是說，「轉移注意力」（從棉花糖到餅乾）也是抵抗誘惑的好選擇。但要注意的是，你必須確保注意力轉移後的欲望，無法在當下立即獲得滿足。
放長線釣大魚，避免短視近利
• 「棉花糖實驗」後來成為喬辛．迪．波沙達（ Joachim de Posada ）的創作題材，在《先別急著吃棉花糖》等系列暢銷書中，透過「成功企業家」和「渴望成功的司機」的對話，說明延遲滿足的重要性。
• 波沙達在新書《盯住最大的棉花糖》中描述了一段故事，說明了棉花糖實驗在職場上帶來的力量：
• 有一次喬納森．沛辛前去拜訪客戶，這位客戶想聘請他替公司舉辦一場時間管理研討會。這的確是喬納森的業務之一，但如果他說，「好啊，有多少人，活動是哪一天，要在哪裡舉辦？」他就等於吃下了棉花糖。
•
• 相反地，他說，「您好，我所籌辦的研討會向來口碑很好，但是我想先詢問一下，貴公司發生什麼狀況，讓您覺得需要舉辦一場時間管理研討會呢？」這個問題的答案讓喬納森拿到了一張總值 120萬美元的訂單。
