UNIVERSIDAD ESANIX PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN

GESTIÓN PARA DIRECTORES DE COLEGIOS 2015

CURSO : GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOPROFESOR : SERGIO CUERVO GUZMANTÍTULO : CASO SKANDIA AFS:DESARROLLO GLOBAL DEL CAPITAL

INTELECTUALEl presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de laUNIVERSIDAD ESAN por:• CARMEN ANTONIA FLORES LAYME • INÉS REYNA INJANTE CÓRDOVA• OSCAR LUIS VALLE ZAVALA• SANTOS TEOBALDO VIERA LEZCANO Surco, 04 de Febrero 2015

ANÀLISIS DEL CASO SKANDIA

Skandia es una empresa de seguros y servicios financieros que se crea en Inglaterra a fines del siglo XIX y que rápidamente se expande internacionalmente, pero a consecuencia de la primera guerra mundial, se pierde interés por Skandia en los mercados internacionales. En los 60`, vive otro período de crecimiento nacional e internacional. Su principal actividad internacional era los reaseguros.

Era pionera en el uso de la informática, de tal manera que en los 80`, ya tenía una gran capacidad informática en las oficinas principales. Aunque la inversión para esta tarea era millonaria.

Sin embargo con la llegada de Jan Carendi, construye una organización diferente que impulsa a Skandia hasta generar casi la mitad de los ingresos por primas de la compañía en 1994.

Se desarrolló como una organización totalmente integrada, con un interés en el mercado nacional.

Desarrollaban cuatro

actividades básicas de valor

añadido:

* Carendi, desafiaba continuamente el sistema tradicional.

* Reforma la naturaleza de la compañía en torno a alianzas.

* Orientación de sus directivos hacia el capital intelectual, es decir los conocimientos sobre la organización más que los financieros.

* Su Preocupación a corto plazo era por mantener la calidad del servicio en una época de limitación de recursos debido a la rápida expansión.

* Y a largo plazo cómo la capacidad de internet, podía afectar a la red de distribución por agentes que su compañía había demorado en construir.

Jan Carendi, empezó en la empresa desde un bajo nivel ascendiendo poco a poco hasta llegar a Vicepresidente de la empresa por su estilo de trabajo altamente eficaz.Fue descubierto por Lekander quien rápidamente se dio cuenta que Carendi era un gestor altamente eficaz y “solucionador de problemas nato”, asumía responsabilidades que sobrepasaban su limite de interventor.

-Uno de los problemas que afronto Carendi fue la fuga de talentos en su empresa por un sueldo mejor, lo cual soluciono a través de convenios de colaboración con inversionistas y agregando un valor añadido a sus negocios, lo que posteriormente le trajo como consecuencia un nuevo modelo de negocios.- Trato de aplicar sus modelos a otros contextos es el caso que en EEUU no funciono con buenos resultados ya que el contexto era diferente y las necesidades de los clientes también, no quedándose conforme con esto decidió crear un modelo especifico para ellos a través de una reestructuración.- Su perseverancia le permitió adaptarse y flexibilizarse a las circunstancias (idioma, normas legales, restricciones locales, etc.), a pesar de todo esto no logro un total apoyo para su revolucionario enfoque de la expansión internacional.

Carendi en el 1991 abrió una empresa en Alemania desarrollando un análisis del nuevo mercado basado en 3 fases de estudio:

1° •Estudio del mercado, importante para su establecimiento en Alemania y que la gente se interese en lo que ofrecía la empresa.

2° •Análisis de los registros legales, lo cual permitió una flexibilización para adaptarse a las leyes fiscales y requisitos del país.

3° •Informe sobre las redes de distribución local y de gestión del capital, con lo cual cada compañía contrataba a su propio personal y hacia los ajustes necesarios que mantuvieran al sistema.

Jan R. Carendi, fiel a su estilo inconformista y desafiante trato en todo momento de cumplir con el reto de expandir internacionalmente a la empresa AFS, que gerenciaba. Para ello ideo una nueva filosofía de Gestión, la misma que a la postre le significo éxitos, se tuvo que librar de las ataduras tradicionalistas que imperaban en la Empresa Skandia; Su convencimiento de que AFS sería competitiva en la medida que obedeciera a un “Estado permanente de disposición”, es decir siempre adaptándose a las necesidades cambiantes de los clientes, para ello el establecer diferentes entornos organizativos internos, nuevos sistemas de evaluación del rendimiento y maneras diferentes de dirigir al personales, eran condiciones que al final gravitarían en el éxito o fracaso de la empresa.

Se anotó un éxito rotundo cuando cristalizo la idea de convertir AFS en una organización federativa, era la idea plasmada en realidad, la visión cristalizada en el corto y mediano plazo, era su filosofía llevada a la praxis en otras palabras era la evolución misma de la gestión. Se basaba en la delegación de la responsabilidad y en el rescate de la iniciativa individual y sobre todo en el reconocimiento cuando una unidad desarrollaba capacidades que servían a otras unidades, pero dicho reconocimiento no era permanente, solo duraba hasta que otra unidad supere dichos logros, no soslayaba el reconocimiento a una unidad, sino que promovía una competencia sana.

Su trabajo indesmayable en busca de un nexo estructural que conectara a toda la federación, lo llevo a crear las conexiones informales, las mismas que alentaban lo que tanto había anhelado, el intercambio de información y conocimientos entre las unidades. Agrupo los trabajadores en equipos de proyectos, así los representantes recababan los conocimientos de las diferentes unidades y se hacían las adaptaciones necesarias para su aplicación.

Su logro máximo que lo ubica como uno de los pioneros del intercambio de información fue cuando encargo al departamento TI, la creación de una infraestructura integrada en una RED GLOBAL (GAN), la que se inicio proporcionando capacidades, como el correo electrónico y el intercambio de documentos y archivos para luego convertirse en el conducto para las aplicaciones principales de la empresa; se le llego a catalogar como el corazón que mantenía unidos por valores, el cerebro era el sistema mismo y la sangre la información y conocimientos que fluían por todo el sistema.

COMPARACION

Skandia

Pionera en el uso de la informática para sus tareas complicadas.

Líder que desafía el sistema tradicional (para esa tarea puede hacerlo).

Reorientación hacia el capital intelectual, más que al financiero.

Prioridad a corto plazo es la de mantener la calidad del servicio.

Prioridad a largo plazo el internet que podía desplazar a sus agentes distribuidores

I. E.

Uso de la informática para todas las tareas.

Líder que se ve un tanto limitado al desafiar al sistema, pero tiene la capacidad de innovar

Se da mayor “importancia” a lo intelectual.

Prioridad a corto plazo es dar un servicio de calidad.

El trabajo con redes (internet) es aun insipiente.

Metas a corto mediano y largo plazo pero se da mayor importancia a las metas de corto plazo.

COMPARACION

Skandia Carendi líder visionario,

perseverante.

Fuga de talentos por mejores pagos y oportunidades.

Aplicación de modelos a otros contextos.

Existencia de grupos opositores que no reconocían su trabajo.

Capacitación y contratación de personal experto.

I. E. En la actualidad los Directores

deben asumir el rol de liderazgo en las I.E y al igual que Carendi.

Esto se da con el personal contratado, porque no existe la estabilidad, ni la renovación que recién seda a partir de este año.

Se aplican modelos de acuerdo al contexto, se adaptan, enriquecen y contextualizan.

En las I.E también existen grupos de poder que suelen estar como detractores y oponerse al trabajo del Director, el mismo que tiene que hacer frente a estas circunstancias.

Capacitación limitada por falta de recursos.

COMPARACION

Skandia

Desarrollo convenios para aprovechar oportunidades.

Se genera espacios para crear e innovar .

Se trabaja en equipos.

I. E.

Trabajamos con alianzas estratégicas y convenios de apoyo inter institucional.

Se promueve la creatividad innovación, aunque esta limitado a recursos, sin embargo la creatividad e innovación de los docentes y Directores permite establecer buenas practicas..

A nivel institucional se conformado equipos de trabajo y comités que buscan plantear soluciones a la problemática interna y luego informar al colectivo docente de las propuestas para su perfeccionamiento, conocimiento y aplicación .

CONCLUSIONES

Carendi fue el motor de la empresa un hombre proactivo, inquieto, en innovación permanente, creativo, un visionario a veces incomprendido,.

El capital intelectual fue lo mas importante en el desarrollo de la empresa.

Carendi supo afrontar los problemas de la crisis, y dar soluciones, además contrato grupos de expertos para ayudar en la solución de problemas e innovar en la empresa.

Supo adaptarse al medio a partir de experiencias de fracaso y proponer nuevas formas de desarrollar la empresa con estudios del mercado análisis y gestión del capital.

El trabajar de manera organizada, con una estructura organizativa solida y procesos bien definidos, además de indicadores explícitos le permitieron ser una empresa exitosa.

- Desarrollar competencias relacionadas a la gestión del conocimiento tanto en los lideres de las escuelas, así como en los maestros y estudiantes, es decir potenciar el capital intelectual de las personas.- Organizar el trabajo en equipo en función a las capacidades de las personas, identificar sus potencialidades, capacidades, habilidades y destrezas.- Contextualizar el conocimiento y considerar las necesidades e intereses de las personas para mejorar sus aprendizajes.- Explicitar el conocimiento del personal docente, estudiantes, padres de familia administrativos y directivos en redes como wikis, bloggers, softwares específicos, documentos u otros que permitan utilizar dicha información y que el conocimiento crezca.-Trabajar con indicadores para poder medir y garantizar efectivamente la gestión del conocimiento (capital intelectual).