有VAUC 的环境, 就有VAUC 的答案

Valerio Nannini，全球战略及创新高级副总裁 ，雀巢“创新之上，是创新的精神”

一个公司要做什么样的核心的工作才能够时刻保持竞争的前列？那么我这里想要谈的是我们日常都在做的，每一家公司和每一家组织，不管你是一个大学，还是一个初创企业还是大企业每天都需要做的事情，我觉得细节非常重要，人非常重要，这一点我要先说一下。

雀巢有超过 2000 个产品，有 2000 个不同的品牌个性，每天会销售 10 亿的雀巢产品，我们在去年有 4.5％的增长，总共的销售额是 916 亿法郎，但是我不太清楚怎么样判断中国是发达还是发展市场？一二三四五线的城市，增长是不一样的，存在很多的挑战和机遇。

创新一直是雀巢的 DNA，其实创新不光是产品的创新，而是公司各个方面的创新，比如胶囊咖啡，给大家一个全新的享用咖啡的体验，能够立刻让你在家里面获得非常好的品质的咖啡。

那么食品和饮料行业，或者是看营养行业，整个的相关的历程是怎么样的？（图 1）

（图 1）

首先是粮食供应和食品供应，最开始是如何能够生存下去？能够填饱肚子，能够有能量做事，对于粮食的供应，是一个非常重要的保障，这个方面的研究也非常的重要。

其次是生物技术，其实就是关于食物安全了，这就需要考虑食品添加和营养的供应，以及保存的技术，即如何能够让食品的性质更加稳定，比如新牛奶做成奶粉就会有更长的保质期。

再者，对于全球的公司来说，就要考虑更高的一层，即食品带来的愉悦。用不同的口味、不同的香味，各种选择来满足各种不同的需求。这个层面就需要涉及食品科学和食品技术了，因为食品有很多的组成成分。

再往上面一层就是所谓的保健和疾病预防的领域，保持健康或者获得更好生活的福利。中国非常关心中医的保健，以及抗氧化剂。什么东西对消化好，对大脑好？对保持体形有效？其实每个国家对于营养的元素都非常关心。最后最高的一层就是健康管理，或者说是

疾病管理。雀巢的保健科学在这方面做了很多的工作。所以说食品和饮料行业，是一个很复杂的领域，它里面有很多不同的步骤和步骤的要求，有很多的工作要做。中国发生了一些食品的危机之后开始从左至右的去走了。健康管理是非常的重要，而且我们也是想要成为健康和营养的公司，这是我们一个远大的愿景。

创新是什么？这个词真的是被滥用了，很多人就觉得创新是好词，就要用。我对创新的定义很简单，

就是商业的实践，做事情的实践，以及和创意遇到一块儿，带来新的价值。光有想法，光有创意不行的，你的创意能够加以落地，而且能够让企业变现，或者能改变人们的生活条件，这样才是创新。硅谷有很多的创新、创业企业，而实际上是两类人创造的：一类是想要改变世界的人，他们很有神秘感；一类人就是想要赚钱。这两类人交合在一起，才能够促进创新；这两类人，聚在一起，才能够产生火花。所以说创新，是新的创意，但必须要和商业结合起来才能够给世界创造价值。

为什么创新很重要呢？创新怎么样做？以及怎么样实现？为什么有这么多的点要连起来才能够看清楚整个的状况呢？

创新就是激情，激情是来自于内心。为什么要创新？在中国，现在产品的货架期越来越短，我们讲到现在涌现出了越来越多的业务的模型，电子商务，产品上市的时间越来越短，速度越来越快，有越来越多的创业企业，像阿里巴巴这些公司，随时都会给我们带来很大的颠覆。如果不创新的话，你就只有死路一条。如果走得太快，当然也会有危险。但是有危险也会有机会。从危险之中，从快速变化的事件之中去寻找机会。美国人经常的使用一个词—VUCA—来描述我们现在所在的世界，Volatile 代表多变的事

情， Uncertain代表的不确定，Complex 代表的复杂，Ambiguous 代表模糊。不要害怕这个VAUC 的 事件， 因 为 我 们 有 了 VAUC 的 事件之后， 就 会 有 VAUC 的答案——Vision，Understanding，Clarity，Agility。当出现一个充满不确定性的事件时，首先你要搞清楚你自己前进的方向。并跟你的员

工非常清楚的解释，你的愿景是什么？要讲得非常的清楚，而且你还需要有灵活性。雀巢知道自己前进的方向吗？知道。而我们是不是非常的灵活呢？答案是否的，因为我们是一个大的企业，可能我们现在还是缺乏灵活性。快速多变是一个新常态，很多的企业都在挣扎，而中国能接受更多的创新，更多的研发，很多企业在中国进行创新的时候可能会对未来产生很大的影响。

怎样理性地竞争？如果你仍然生活在“引领供应、推动供应”这个历史当中的话，你就没有办法很好的推动创新。现在世界发生了很大的改变，一个改变就是我们要塑造消费者的期望，这个可能就需要你要有远见，要去预测消费者期望的改变。这样才能够去创造咱们的期望。

如何解读互联网上的信息？现在的研究希望能够走进你的大脑去掌握你的兴趣。我们要去推动市场，打造品牌的体验，调动和消费者的关系，意义和情感。还有是全面的创新除了产品和技术的创新还有企业的创新，业务模式的创新，销售结构的创新，营销方式的创新等等。

一个新的变化是价值链的变化，从端到端，比如说从农场到餐桌，就是端到端的合作，与原有模式是非常大的差距，大差距就要有大跳跃，现在光靠间接式的创新可能不行了，可能公司要考虑到一个大的举措是什么？2012 年有一个研究，是外部对某个公司的创新能力评估，可以看出没有这样的创新能力，显然就要落后了。在面对不确定性和很大的风险的事情时，创新要做三件事：第一也就是说你要先做好基础再加速（图 2）；第二是去创造创新能力（图 3）；

第三是创造新的业务机会（图 4）。而说到创新的框架，首先需要考虑为什么需要进行创新？我的战略是什么？其次是创

新的内容，产品的创新还是其他的东西的创新？最后往往是考虑怎么样来跨界的结合？怎么样来推动创新？企业和组织需要什么样的创新的文化？以及需要什么样的激励的体系？

我们来看一些西方的例子，相信在中国还是可以应用的。比如亚马逊，对于自己前进的方向是非常的清楚的；乐高，曾经差一点破产，最后创新成为了一个成功的公司；讲到管理框架，可能都会听到微软，讲到全新的技术，这涉及创新的工具；谷歌靠工作的环境来培养创新的文化。所有这些经常会被结合在一个创新的框架之中。具体怎么样做？我们这两天听到过前端。是指我们想要解决一个问题，想了一个办法有了一个概念，

去做一个测试，如果是一个大的创意的话，就去进行落地。前端是发现的过程，也就是研发的工作。面临着这么多不确定性的时候，就要更多战略的考虑而不是战术的考虑，要对发现过程做一些规划，而且要引领发现的流程，这个时候它不光是一个横向的发现过程，也是一个纵向的发现过程。首先你要定义，你现在要解决的是什么问题？然后对于这个问题，怎么样能够做一些了解？很多的研究，更多的探讨。接下来要看一下，现在要解决这个问题，要有什么问题？解决这个问题，机会大还是小？解决这个问题有意义吗？这个时候还是要有一些优先的安排。因为不可能所有的创意，现在都来抓。八周要进行设计思维的使用。往往在十二周的时候，这一个项目要提交了，要争取资金了。解决这个问题的意义之后，那么接下来是要来看一下，我们是不是有一个安排？在很多的原形中选择一个进行验证：人们是不是喜欢他？是不是期待着你的创新。

（图 2）

第二，这个创新，接下来你能够赚钱吗？第三点，如何能够实现？（图 3）如果过去的 6 个星期、8 个星期，或者说 12 个星期，

你发现你需要 3 年的投资，工厂才能够把这个项目实现，那么这个就不是一个好的想法，因为我们现在都可以看到整个的产品的生命周期和环节整个都越来越短，如果消费者说我要这个产品，3 年之后你的目标客户会有很大的变化。那么我们如何能够去找到好的想法呢？首先我们要看自己的公司里面有没有想法，说不定你们公司已经发明了一些东西，没有实施，说不定现在可以把他拿过来用，我们在雀巢把他称为叫做“睡美人”那么就是先看看我们公司里面有没有睡美人，我们可以把他给唤醒。

（图 3）

第四就是要和其他方合作（图 4），也就是所谓的战略的联盟。是不是能够与合适的大学建立合作？是不是和这个世界上最好的领域的专家学者在合作？我们前面一个讲者就提到了产学研合作也提到了所谓的金三角，但是我们千万不要忽略初创企业，他们非常的灵活他们有非常多的好的想法。

（图 4）

现在整个世界是非常的民主的，非常平均的，没有所谓的大公司和小公司，有好想法都需要去做，所以我们需要适应这个时代。大家都知道”黑客马拉松”。 会请来做 IT 初创企业，在一起呆 20 个小时，去比自己的想法，最好的那一个想法就会得到很多的投资。找到了想法之后就要去找实现想法的方式。关于颠覆性创意的定义其实我不是很同意，颠覆性的创新是指世界上首次见到的非常新的东西，从科学的角度来看，我不知道我们如何的去实现他，消费者是怎么样的去要求他？我有一个建议就是一定要去多了解初创企业。

前面谈到很多工具和系统，但是没有洞察没有激情，其实光有流程是不行的。这需要我们去了解，去思考。创新第一个方面是要创新，第二个方面是创业精神，我们要有这种突破性的思考，我们还要去理解，创业家是如何思考的？我们要去理解商业模式是如何运作的？所以我们要去了解大环境，而且需要所谓的设计思维。在中国有很强的创业精神和企业家精神，能够用一些简单的想法来赚大钱。有一个创新的文化，有了相关的工具，加上因地制宜，除此之外我们可以看到有一些中国的 IT 公司，他们非常有创意的精神，所以做得很好，对食品的行业，这也是非常重要的一点。

如下图 5，在坐标右上角的，创意和创新的精神都好的公司和国家有哪些？美国的硅谷是一个，以色列也是一个，因为政策对钱的限制，让他们在这反面的创新做得特别好；欧洲国家创新做的很好，但是创业精神不是很好，在左上角；还有日本、韩国、新加坡，大概是在中间，新加坡投资了很多钱在做研发。中国大概也是在中间，这方面有很多的工作要做。

（图 5）

我们谈数码原住民，这些人到现在还不到 18 岁，他们会改变我们的工作方式。未来我们机器会统领很大一部分的世界，顺从、努力工作、专业的人重要性越来越少，不难获得但是比较少的是有主动性、有创造力、有所谓的热情的人，找到这些人才是挑战。这需要有合适的思维方式，大学、机构和公司都需要去培养有这三个能力的人，因为这才是未来最珍贵的资源，这些人才能够满足我们未来的需要。

图 6 的商业模式画板，是两个研究者研究了 500 个不同的对象写成的，如何能改变做事的方式。变化会越来越大，我们需要走在竞争的前端，我们需要有很多的交流。创新很难，非常的复杂。我们要思考我们是否需要去做大卡车，很多的事情是否都能够装进去，同时我们还要有创业的精神。一方面要做“大卡车”，你可以做得慢，但是可以装很多的东西。我们还需要像“赛车”一样灵活，灵活度真的也是非常重要的。（图 6）

（图 6）

如何看灵活度的问题，如何实现灵活呢？百事和可口可乐他们都在考虑，我们如何能够有下一个大产品 ? 我们要知道消费者到

底需要什么，我们要去建立一个新的未来。如图 7，消费者主要关心的是媒体，或者可持续等等。所以未来这个大世界，重要的产品是什么呢？突破性的产品是什么呢？我们要去考虑加速器和孵化器等。但是这些都要求我们有新的思考方式，要适应在新的环境之中工作。这种孵化器，要能够有可以复制的和可以升级的商业模式，还要在市场测试和学习方面进行商业原型的设置，那接下来我们来看是如何实现。

（图 7，消费者搜索）

创新需要一个团队，有一系列的人，有右脑主导型的人和左脑主导型的人。我们需要不断考虑新事物，能够找到趋势的人，比如说在英国的理查德布朗森他就是一个能看到大趋势的人；我们还需要创造者和发明者，他们能够把各种好的想法，换成可看到的、可摸到的、可闻到和可以尝到的东西，一个例子就是乔布斯；我们还希望知道如何把这个项目实实在在的推进，这时候就需要战略的人来做了，比如说这个世界上有比尔盖茨这样的人存在；但是他可能会把战略做偏，所以最后还要执行者，去做实实在在的做，就是沃伦巴菲特这样的人。这就是所谓创新的周期，或者说是叫做创新流（图 8）。我们需要这个团队之中有这些人才能够实现创新，那么最重要的一点是战略的配合，而且要有一个很好的知识创新的文化。如果说经济不好，就不给创新部门投钱，那么这就说明你的文化不支持创新，仅仅是希望在一些公开的场合，看起来还不错，好像有创新了，但是一有危机就把创新的部门给砍掉了，这个是不行的。

（图 8）

如果你想真的推动创新的话，那么你需要创新的文化。必须要改变你做事情的方式，必须要改变自己的组织。你需要有激情，有感觉，而且你的人愿意创造一个不同的世界，可以说要改变游戏规则，图 9 就是 4 个非常清晰的步骤：首先我们要想清楚，你在考虑到你的食品的改进的时候，是要三思而后行的，可能不光是自己的公司孤军奋战，可能还需要和外部的合作。去看一下那些创业企业，去看一下他们是不是有你们没有的能力，不行的话，就去与他们进行合作，去以色列吧、去硅谷吧，去伦敦吧、去新加坡吧，这些现在都是创新的热点。去大学、去创业者那里看一下，钱在哪里？创业精神在哪里？看一下那一些又想要赚钱又想要改变世界的人他们在哪里，最后我们发现创新是一个学习的过程。

（图 9）

三这个变革中，大的和小的都需要一步一步的来做，创新的过程之中，如果碰到一个困难，就好像进入到一个暗室一样，你不要害怕，不行的话就调整方式。