رفتارسازمانی پیشرفته

ارزیابی عملکرد آذر کیانی نژاد

دانشگاه فردوسی مشهد

اهداف درساهداف درس

. مزایا و معایب اهداف چهار گانه پاداش.1. شناسایی چندین تیم و سطوح سازمانی پاداش مبتنی بر عملکرد.2. شرح پنج راه برای بهبود پاداش اثربخش.3. بحث در مورد مزایا و معایب تخصص های شغلی.4. نمودار مدل ویژگی های شغل در طراحی مشاغل.5. شناسایی سه استراتژی برای بهبودانگیزه کارکنان از طریق 6

طراحی شغل.. تعریف توانمندسازی و شناسایی استراتژی که از توانمند سازی 7

حمایت می کند..پنج عنصر خودرهبری را شرح دهید.8. شناسایی تاثیرات محیط کار و ویژ گی های شخصی خاص موثر 9

در خود رهبری

بحث اولبحث اول

پاداش و سیستم های پاداش دهی به •کارکنان

مزایا و معایب اهداف چهار گانه 1.پاداش.

. شناسایی چندین تیم و سطوح 2سازمانی پاداش مبتنی بر عملکرد.

. شرح پنج راه برای بهبود پاداش 3اثربخش

معنای پول در محل کارمعنای پول در محل کار

احساسی ترین شی معنی دار در زندگی معاصر•موقعیت و پول ممکن است به عنوان نمادی از •

.مشاهده گردداعتبار مطالعه در یک مقیاس بزرگ نشان داد که پول •

تولید انواع احساسات می نماید ، که بسیاری اضطراب ، از آنها منفی هستند ،مانند

افسردگی، خشم، و درماندگی

اخالق پولاخالق پول

نگرش مدل مورد مطالعه از پول به طور گسترده •" اخالق پول ای نشان می دهد که مردم به "

.باوردارند یعنی پول را نه تنها شر نمی دانند بلکه آن را •

می دانند ؛ و موفقیت ، احترام، و قدرت نمادی از باید به دقت بودجه شود . این نگرش نسبت به

، شهروندی ؛ سازمانی ، رفتار اخالقی ،فردپول برو بسیاری از رفتارها و نگرش های دیگر اوتاثیر

می گذارد.

پول را می توان از ابعاد دیگر هم بررسی کرد •:

جنسیت •

فرهنگ •

پولدانش رفتار سازمانی نشان می دهد که •خیلی بیشتر از یک وسیله مبادله بین کارفرما

و کارمند است . است نیازهابرآورنده بسیاری از •را تحت تاثیر قرار می احساسات و عواطف •

.دهد

شیوه های پاداش مالیشیوه های پاداش مالی

پاداش های مالی در اشکال مختلف تقسیم می •شود :

عضویت و ارشدیت• وضعیت شغلی•شایستگی• عملکرد سازمان دهی•

پاداش معوق•مزایای سخاوتمندانه •دسiتبند طالیی بiه طiور بiالقوه بiاعث تضiعیف •

عملکرد شغلی می گردد.

دستبند طالیی در پاداش دهی دستبند طالیی در پاداش دهی هاها

طرح پاداش عضویت / ارشدیتطرح پاداش عضویت / ارشدیت

طرحی اسiت کiه بiر اسiاس مiدت زمiان سiابقه •کiاری فiرد در سiازمان یiا بiر اسiاس مiوقعیت و پiاداش سiازمان مiراتب سلسiله در فiرد رتبiه

.تعیین شده و اختصاص داده می شود می • ثiابت حقiوق بiر مiازاد مiواردی هiا پاداش

و تعiییiن ثiاiبت زمiانی هiای بiازه در iهiک بiاشiد ،i هیiاiای رفiبن ه iواعiانi لiود مثiشi می iرداختiپ

برنامه های مسافرتی و تفریحی و ..

معایب  مزایا پاداش عینی نمونه

پاداش ایجاد انگیزه وکارایی غیر

مستقیم• ایجاد دلسردی و عملکرد ضعیف• دستبند طالیی

ممکن است باعث

تضعیف عملکرد شود.

ممکن است

متقاضیان جذب

شوند

استرس و •

ناامنی به حداقل

می رسد

کاهش گردش •

مالی

* پرداخت ثابتمزایای کارمند• زمان پرداخت کردن•

/ عضویت ارشدیت

طرح پاداش عضویت / ارشدیتطرح پاداش عضویت / ارشدیت

پاداش مبتنی بر منزلت شغلیپاداش مبتنی بر منزلت شغلی

سنجش پاداش کارکنان سازمان بر اساس •ارزش شغلی

یا وضعیت ارزیابی ارزش برای ارزیابی شغلی •هر شغل مورد استفاده قرار می گیرد.

ارزیابی کارارزیابی کار

ارزش شغل ها در داخل رتبه بندی سیستماتیک سازمان ها با

مهارت های مورد نیاز ،تالش،

مسئولیت، وشرایط کاری

اندازه گیری می شود.

بر اساس ارزیابی شغلی :مهارت و تالش

سختی شرایط کار مسئولیت بیشتر

ارزیابی شغل باالتر امتیازات بیشتر

دستمزد و مزایای بیشتر

طرح پاداش منزلت شغلیطرح پاداش منزلت شغلی

معایب  مزایا پاداش عینی نمونه پاداش • تشویق سلسله

مراتب،که ممکن است

هزینه ها افزایش یابدو پاسخ

کاهش

• تقویت تفاوت وضعیت

• انگیزه رقابت شغلی

و کار اغراق آمیزبا ارزش

برای حفظ انصاف داخلی تالش می کند

• تبعیض پرداخت را

به حداقل می رساند

• انگیزه کارکنان به

رقابت برای تبلیغات

افزایش پرداخت مبتنی بر توسعه• مزایای مبتنی

بر وضعیت

وضعیت شغلی

پاداش مبتنی بر شایستگیپاداش مبتنی بر شایستگی

و دانش، مهiارت هiا دادن اولiویت پiاداش بiه وضiعیت •i برتر iدiلکرiعمi بهi جرiمنi کهi iدیگر iایiشود.صالحیت ه

رایج تiرین شiیوه هiای مبتiنی بiر شایسiتگی پاداش:بiه • از صiالحیت هiا مربiوط شناسiایی مجموعiه ای

،پiرداخiت گiروiه درiون iیiک دiر کiه شiغل iهiا هiمiه گiسترده iای به کاiرکنان را iشامل میi شود.

ارزیiابی • اسiاس بiر پiاداش نiوع این در پرداخت مهارتها و دانش است.

گاهی اوقات سیستم پاداش به broadbanding این عنوان

نامیده می شود. چندین شغل را با محدوده های پرداخت بسیار نزدیک به هم به پرداخت طیف بسیار گسترده تر با هم گروه

.بندی می کند

Broadbanding Broadbanding

طرح پاداش شایستگیطرح پاداش شایستگی

معایب

 مزایا پاداش عینی نمونه پاداش

اندازه گیری ذهنی

از صالحیت هابرنامه های •

پرداخت مبتنی بر مهارت گران

است

نیروی کار را بهبود می بخشدانعطاف پذیری

تمایل به بهبود • کیفیت

سازگار با• استخدام

پرداخت به افزایش بر

اساس صالحیتپرداخت مبتنی •

بر مهارت

شایستگی

پاداش مبتنی بر عملکردپاداش مبتنی بر عملکرد

در این نوع پاداش یک بررسی اجمالی از فرد •محبوب،تیم،سازمان و همچنین پاداش و جبران

عملکرد خواهیم داشت.

پاداش فردیپاداش فردی

این نوع پاداش شامل دریافت پاداش های فردی •و یا جایزه برای انجام یک کار خاص و یا عملکرد

بیشتر از اهداف ساالنه سازمان است.

جوایز تیمیجوایز تیمی

بسیاری از سازمان ها توجه خود را از افراد به •در نتیجه، کارگران و . تیم متمرکز می کنند

کارمندان در این شرکت ها بخش بزرگتری از حقوق خود را در گرو عملکرد کل تیم می

بینند.

طرح منفعت اشتراکی طرح منفعت اشتراکی ((GainsharingGainsharing))

پاداش مبتنی بر تیم برای محاسبه پاداش ان به بررسی هزینه های صرفه جویی واحد کار و بهبود بهره وری می

پردازد.تمایل به: gainsharing برنامه های•بهبودپویایی تیم• اشتراک گذاری دانش • رضایت از پرداخت•ایجاد یک ارتباط قوی بین تالش و عملکرد•

طرح مالکیت سهام کارکنانطرح مالکیت سهام کارکنان

•ESOP یک سیستم پاداش است که کارمندانرا به خرید سهام شرکت با یک قیمت تخفیف

.دار یا وام های بدون بهره تشویق می کند.

بیشتر به عنوان سیستم های مالکیت سهام طرح . طراحی شده اندبازنشستگیهای

ارزیابی پاداشهای اشتراکی در ارزیابی پاداشهای اشتراکی در سطح سازمانیسطح سازمانی

پاداشهای سطح سازمانی چگونه •تأثیرگذارند؟

ایجاد یک "فرهنگ مالکیت« است که کارمندان •احساس کنند با سازمانهای موفق هم تراز

.هستند

هنگام بحران های اقتصادی، چون کارکنان •سهیم در سرمایه و وضعیت سازمان درکشان از

سازمان و همکاری با آن بیشتر است .

معایب این نوع اشتراک در سهام:معایب این نوع اشتراک در سهام:

- ارزش سهام یک شرکت نتیجه کارایی و 1عملکرد کارکنان نیست و پارامتر های بیرونی

زیادی روی آن تاثیر دارد.

-برخی از سازمان ها این طرح را بعنوان یک 2جایگزین برای طرح حقوق کارمند می بینند ،لذا

ریسک برای کارمند زیاد است.

طرح پاداشطرح پاداشمعایب

 مزایا پاداش عینی نمونه پاداش

ممکن است محتوای کار را تضعیف کند.

• فاصله دهنده پاداشگیرنده از انگیزه

• ممکن است خالقیت از بین برود

تمایل به آدرسنشانه ها، نه زمینه

هایعلل، رفتار

نیروی کار را بهبود

می بخشد

انعطاف پذیری

تمایل به بهبود •

کیفیت

سازگار با استخدام•

انگیزه کار کارایی•

جذب •

performanceoriented

متقاضیان از

پاداش های •

سازمانی

ایجاد یک مالکیت

فرهنگ

تنوع پرداخت ممکن •

است به جلوگیری از

اخراج در طول رکود

منجر شود

کمیسیونپرداخت شایستگی• •Gainsharingبه اشتراک گذاری •

سودگزینه های سهام•

عملکرد وظیفه گرا

بهبود و افزایش تأثیر پاداشبهبود و افزایش تأثیر پاداش

سیستم پاداش دهی تحت شرایط صحیح بیشتر •کارمندان را تحریک می کند.

مهمترین استراتژیها برای بهبود تاثیر پاداش:- پاداشها را به عملکرد ارتباط دهید. هر دو 1

پیشنهاد نظریه انتظار و اصالح رفتاری نظریه می کنند که کارمندان با عملکرد بهتر باید

بیشتر از کارمندان با عملکرد ضعیف تر، پاداش داده شوند.

- ارتباط دستمزد -عملکرد را در سازمان ها 2ارتقا دهید

چگونه ؟؟؟؟

-استفاده از ابزار های مختلف پاداش و تلفیق 2-1آنها - به موقع پرداخت شدن پاداش ها 2-2- اطمینان از مرتبط بودن پاداشها 2-3-اصالح عوامل موقعیتی توسط سیستمهای 2-4

پاداش

-پاداشها را به تیم بدهید نه به مشاغل 3مستقلچرا؟؟؟؟

الف-تقویت روحیه همکاری در پاداشهای تیمی

ب- گرایش به حمایت از اولویت های کارمندان برای کار تیمی

.- اطمینان حاصل کنید که پاداشها با ارزشند4

- مراقب عواقب پیش بینی نشده باشید. گاهی 5سیستمهای پاداش برپایه عملکرد، تأثیر غیر

منتظره و نامطلوب روی رفتار کارمندان دارد.

نتیجه گیری درخصوص پاداشنتیجه گیری درخصوص پاداش

- مکانیزم های مختلف پاداش را بررسی کردیم. 1- بهترین مکانیزم گاهی ترکیبی از چند مکانیزم است .2- همیشه پول بهترین پاداش نمی باشد. 3

افراد خوب می خواهند در چالش - 4.باشند

.- از بیراهه رفتن پاداش جلوگیری کنید5

بحث دومبحث دوم

طراحی شغل و شیوه های آن

مزایا و معایب ویژگیهای تخصص در . 4یک شغل

مدل ویژگیهای شغلی طرح شغل. 5

از طریق مدل شغلی، شناسایی سه . 6استراتژی برای ارتقای انگیزه کارمند

چطور یک شغل بهتر ایجاد کنیم تا در نهایت بر چطور یک شغل بهتر ایجاد کنیم تا در نهایت بر •روی عملکرد سازمان بهترین تاثیر را داشته روی عملکرد سازمان بهترین تاثیر را داشته

باشد؟باشد؟

- ترکیب مناسب از پیچیدگی ، تخصص و مهارت 1(تخصص گرایی ) برای یک شغل

- کارمندان باید انگیزه داشته باشند و درگیر کار 2شوند

( ایجاد انگیزه)

- طراحی شغل از روش تخصص گرایی - طراحی شغل از روش تخصص گرایی 11

کارها به صورت تخصصی ریز شود و هر •تخصص توسط یک نفر انجام شود .

فواید تخصص گراییفواید تخصص گرایی

- افزایش راندمان1

- کوتاه شدن زمان انجام هر کار به واسطه 1ریز شدن آن کار

- افزایش سرعت انجام کار 2

- کاهش دوباره کاری ها به واسطه مهارتی 3شدن کارکنان در انجام هر کار

- انجام دادن آسان تر کارها و درنتیجه 4کاهش خطاها

مشکالت تخصصی گراییمشکالت تخصصی گرایی

- کاهش خالقیت و نواوری کارکنان 1- سختی جذب و نگهداری کارکنان تخصصی 2

بدون انگیزه - پایین آمدن کیفیت نهایی کار3- کاهش عالقه مندی به کار برای کارمند 4

طراحی شغل از روش ایجاد طراحی شغل از روش ایجاد -2 -2انگیزه کاریانگیزه کاری

850در دهه تئوري بهداشت – انگيزه دهنده •.ریک هرزبرگ ارايه شددتوسط فر

انگیزه دهنده نیاز های به رشد و احترام •باعث رضایت شغلی

بهداشت پارامتر های شرایط کار، امنیت •شغلی ، تامین مالی و سایر فاکتورهایی که در سطح

پایین تر است از عدم رضایت جلوگیری می کند.

ویژگی شغلیویژگی شغلیالگوی الگوی

)تنوع مهارت – اهمیت کار- بعد اصلی دارد5هویت کار- آزادی عمل – بازخورد کار (

)معنی دار بودن – بعد روانی ایجاد می کند 3 مسئولیت پذیری- آگاهی از نتایج (

انگیزه کاری و رضایت از نهایتا منجر به افزایش می شود .کار

- تنوع مهارت 1- اهمیت کار 2- هویت کار 3- آزادی عمل 4- بازخورد شغلی 5

ویژگی های اصلی مدلویژگی های اصلی مدل

ویژگی های روانی مدلویژگی های روانی مدل

معنی دار بودن •

مسئولیت پذیری کار •

آگاهی از نتایج کار •

هر چه این پارامتر ها بهتر و بیشتر باشد

رضایتمندی از کارمند از شغل بیشتر است

انگیزه شغلی بیشتر است

عملکرد کارمند بهتر است

ی افزایشی افزایشاستراتژي اصلاستراتژي اصل پتانسيل انگيزشيپتانسيل انگيزشي

چرخش شغل بزرگ شدن شغلغني سازي شغل

چرخش شغلچرخش شغل

جابجا کردن کارمندان در کار های مختلف

:مزایا کاهش اسیب های جسمی به کارمند : اول

: افزایش و حمایت از مهارت های چندگانه ) افزایش انعطاف دومپذیری کارمند – جانشین پروری (

: خستگی بالقوه برای کارهای تکراری و شدید کم می شود سوم

گسترش كارگسترش كار

- وظایفی به کار موجود اضافه شود 1 یا چند کار/وظیفه با هم باشد2- ترکیب 2- باعث افزایش تنوع و مهارت می شود 3- به صورت چشمگیر باعث افزایش راندمان و 4

کیفیت می شود

غنی سازی شغلیغنی سازی شغلی

غنی سازی شغلی زمانی حاصل می شود که مسئولیت بیشتر برای زمان بندی، هماهنگی و برنامه ریزی امور به کارکنان داده شود.

:مزایامعموال افرادی با چنین مشاغل رضایت شغلی و انگیزه کاری

بیشتری داشته و غیبت از کار و جابجایی کمتر در آن ها دیده می شود.

بهبود هویت کاری و بازخورد شغلی باعث افزایش بهره وری می شود.

کیفیت محصوالت و خدمات نیز ارتقا می یابد چرا که غنی سازی شغلی منجر به افزایش مسئولیت و حس مالکیت کارمندان نسبت

.به محصول یا خدمات می شود

روشهای غنی سازی شغلیروشهای غنی سازی شغلی

)گروه بندی طبیعی ( است. ترکیب کارهای به هم وابسته - 1

ایجاد روابط با مشتریان . هدف از این استراتژی پیوند - 2مستقیم کارکنان و مشتریان و حذف نقش واسطه ای سرپرست

در این ارتباط است. بدین ترتیب، کارکنان به واسطه ارتباط مستقیم با مشتریان خاص، اطالعات بیشتری بدست آورده و قادر

به اتخاذ تصمیمات تاثیرگذار در ارتباط با مشتریان خود هستند.

هدف اصلی غنی سازی شغلیهدف اصلی غنی سازی شغلی

ایجاد استقالل و خودمختاری بیشتر در کارکنان است. •

توانمند ساز کردن کارمندان •: مفهوم روانشناختی که در آن تعریف توانمندسازی•

افراد خودمختاری، معنا، توانایی و تاثیرگذاری بیشتری را در ایفای نقش خود در سازمان تجربه می کنند.

شیوه های توانمندسازی

توانمندسازی مفهومی روانشناختی که می تواند از چهار • گیرد: رجنبه مورد بررسی قرا

،خودمختاری• معنا، •توانایی •در سازمان. تاثیر نقش فرد و •

حمایت از توانمندسازی

مدیران در حرف می خواهند کارمندان توانمند شوند •اما در عمل موفق نمی شوند

چراکه توانمند سازی کارمند تابع چند عامل است : •

:کارکنان باید از توانایی الزم برای در سطح فردی•انجام کار و همچنین مسئولیت رسیدگی به الزامات

تصمیم گیری برخوردار باشند.

حمایت از توانمندسازیحمایت از توانمندسازی

در سطح شغلی : •افزایش حس خودمختاری

• افزایش اعتماد به نفس

در سطح سازمانی •

شغل هایی با اختیارات باال

حداقل کنترل های الزم و بروکراتیک

امکان دریافت بازخورد های مربوطه وجود داشته باشد

میزان اطالعات و در -1 دسترس بودن منابع

ایجاد فرهنگ یادگیری -2 سازمانی

از نظر سازمان ها بهترین کارمندان چه کسانی هستند ؟؟

خود رهبریخود رهبری

خود رهبری: •فرایند تاثیرگذاری شخصی برای جهت دهی و خود •

انگیختگی الزم برای انجام کارها کارمندان موفق مدیریت و انگیزه ویژگی های یکی از •

بخشی خود یا به عبارت دیگر، خود رهبری است. خود رهبری اشاره به فرایند تاثیرگذاری شخصی برای جهت

دهی و خود انگیختگی الزم برای انجام وظایف دارد. این مفهوم شامل مجموعه ای از فعالیت های رفتاری

هدف گذاری ویادگیری اجتماعی برگرفته از نظریه .است

خود رهبریخود رهبریفعالیت فعالیت

خود رهبری فرآیندهای زیادی را در بر می گیرد ولی • قرار متوالی که معموال به صورت اصلی آنعناصر:دارند

هدف گذاری شخصی• الگوهای تفکر سازنده•)تصویر سازی در نظر گرفتن پاداش های طبیعی •

ذهنی (خود نظارتی•تقویت اعتماد به نفس •

هدف گذاری شخصیهدف گذاری شخصی

در خود رهبری تعیین اهداف کاری برای خود است. •شناسایی اهداف خاص-1•مرتبط -اهداف 2• چالش برانگیز - اهداف3•

: نکته مهمدر هدف گذاری خود فرد اهداف را تعیین می کند و

مدیر و کارفرما هیچ نقشی برای آن ندارد

این امر نیازمند •

باالیی است چرا که فرد باید بر روی خودآگاهی • ناشی از رفتار خود مسلط باشد عملکرد و رفتار

گفتگوی درونی بازبینی و تفکر در خصوص افکار ، اعمال خود

الگوی تفکر سازندهالگوی تفکر سازنده

داشتن یک تفکر مثبت و سازنده برای آینده •خود و سازمان

کارمند باید درسعی کند در گفتگوی درونی به جای •انتقاد به خود ، تفکری برای ساخت آینده ای بهتر و

روشن داشته باشد

تصویر سازی ذهنیتصویر سازی ذهنی

تصویر سازی ذهنی

نصویر سازی دهنی انجام کار : پیش بینی موانع و دستیابی به هدف و یافتن راه حل های آن

تجسم انجام موفقیت آمیز کار است : تجسم انجام کار و دریافت موفقیت های مربوطه و

مثبت حاصله آن

خود نظارتیخود نظارتی

با در نظر بازخورد های هر رخداد در مسیر •پیشرفت به سوی هدف برای حفظ منظم و

بهینگی صورت می گیرد .

در شغل هایی که بازخورد ارائه می شود مثل •تعمیرکاران این موضوع پر رنگ تر است.

خود نظارتی •

- نظارت بر خود 1

- تقویت خود 2

- تاثیرات مدیریت بر خود 3

- نقش مدیریت برخود 4

نظارت بر خود •ظiارت بiر خiود یiا خودنظiارتگری، فراینiدی اسiت کiه بiا درنظiر گiرفتن ن•

بiازخiوردi ذاتی iهiر رخiداد، در iمسiیرi پیشiرفت بiهi سiوی هiدف، بiرای حفظi نظم iو بiهینگiی، صوiرت میگiیرد.

تقویت خود دادن پاداش به خود بعد از انجام کاری که هدف گذاری کرده ایم

تاثیرات مدیریت برخودتاثیرات مدیریت برخود

مدیریت بر خود، تمرینی جهت شکل دهی •توانمندی های عملیاتی قابل سنجش، در یک

سازمان است و این زمانی ارزش دارد که بیشترین سازگاری را با عناصر مدیریتی داشته

باشد.

نقش مدیریت بر خودنقش مدیریت بر خود

از دیگر مفاهیم رفتار سازمانی، مدیریت بر •خود است که بیشتر به فرد و موقعیت آن

مربوط می شود. با امتیازدهی به توانمندی های منحصر به فرد اشخاص، تحقیقات نشان

می دهد، رفتار مدیریت بر خود، بیشتر در افرادی پیدا مشاهده می شود که از لحاظ

شخصیتی در سطح باالی برونگرایی باشند.

بخش سوم بخش سوم

مطالعات موردی و تجارب عملی

1تجربه عملی •محیط کاری گراند هتل

شرح سناریو : گذشته هتل :

ستاره در بانکوک تایلند است 5- هتل 1 سال پیش توسط کنسرسیومی از چندین سرمایه گذار به مدیریت یک شرکت 15- 2

تایلندی ایحاد شد- خود هتل هم دارای اعتبار باالیی در تابلند می باشد ) امکانات رفاهی و تفریحی 3

خیلی خوبی برای مشتریان دارد ( نفر پرسنل است که پرسنل از کار کردن در آنجا بسیار خوشحال و 700- دارای 4

خرسند می باشند )حقوق و مزایای خیلی خوب، امنیت شعلی خوبی هم دارند ( ماه حقوق 4-مزایای آخر سال هم بسیار خوب است و برای کارکنانی که بیشتر از 5

گرفته اند پاداش خوبی می دهد -عالوه بر آن هزینه لباس و متعلفات هم به صورت ساالنه پرداخت می شود 6

تغییرات هتل

هتل به یک هتل زنجیره ای امریکایی که در تایلند فعالیت داشته است فروخته شده -1 است

سال سابقه کار مدیریت در 10شخصی به نام جان بکرکه یک آمریکایی االصل با -2 هتل است به عنوان مدیر عامل جدید معرفی شده است

بکر مدیریت داخلی جدیدی که موفقیت های زیادی در هتل های امریکایی داشته -3 است انتخاب می کند

بکر دلگرمی پرسنل را در اولویت قرار داد -4ایجاد انگیزه ، تدوین خط مشی و فرایند های مشتری مداری برای پرسنل ، دادن -5

نیروی محرکه قدرت بخشی به پرسنل افزایش رضایتمندی و افزایش سودمندی ...تماما در سازمان جاری شد

سال پیش تفاوت چشمگیری کرد15سود دهی شرکت نسبت به -6کارمندان خود را به مدیریت نزدیک تر می دیدند به خصوص وقتی تالش او را می -7

دیدند بیشتر انگیزه برای کار داشتندبکر بعد از این موفقیت با مدیران دپارتمان های خود صحیت کرد و تصمیم گرفت که -8

دامنه قدرت بخشی به کارکنان را افزایش دهداو بر این موضوع معتقد بود که پرسنل می بایست در تصمیمات و نحوه عملکردشات -9مخصوصا در ارتباط با میهمانان و حل مشکالت به شکل موثری، قدرت بخشی شوند و

.توانایی های الزم را کسب نماینداما در کنار این تصمیم خود بکر دارای یک استرس بود که آیا می تواند این ریسک را -10

قبول کند و اگر اشتباهی رح دهد از توان وی برای جمع کردن و مدیریت کردن آن خارج می باشد

او با مدیر داخلی و سایر مدیران خود جلسه گذاشته و درخصوص خطرات احتمالی -11 و شکست های مربوطه احتمالی بررسی کرده اند

چندین مدیر و مسئول دپارتمان اعالم نمودند ایده وی جالب است و به انجام آن -12عالقه مند هستند و از او حمایت می نمایند. بکر بسیار خوشحال شد و مشتاق شد تا

این مدل را عملیاتی کند

نتایج حاصله

به زودی پس از این جلسه، بکر، کلی از مراحل اداری را کاهش داد و اختیارات و -1دسترسی بیشتری به پرسنل ورودی هتل داد

� چندین -2 این عمل باعث قدرت بخشیدن به این فرایندها به نسبت قبل گردید و نتیجتانفر از پرسنل هتل را اخراج نمود

همچنین بکر، مکان های مختلف، مانند میز خوش آمد گویی ورودی، البی هتل، -3رستوران و... دپارتمان های مجزا تشکیل داد و ارتباط هر دپارتمان به صورت مستقیم

با بکر برقرار بود و بنابراین این کمک می کرد تا پرسنل از خواسته های وی فوری .مطلع می شدند

افرادیکه به نتایج نارضایت بخش دست پیدا می کنند، اغلب کسانی هستند که -4 .تصمیمات سطح پایین اتخاذ می کنند

آنها بیشتر زمان خود را صرف مسائل حاشیه می نمایند. خیلی زود احساس ناامیدی -5 به آنها دست داده و از پا در می آیند

شکابات کتبی هتل افزایش پیدا کرد. تعداد مشتریان کم شدو عمال روزنامه ها هم به -6 شفاف کردن و تجدید این شکایات دامن زدند

7- به وجود امدسطوح مختلفی از استرس در بین پرسنل هتل رد شدن موعد پرداخت حقوق نیز خط قرمز و آالرم خطر را پررنگتر می نماید-8

میزان کارایی پرسنل به محیط کاری وابستگی مستقیم دارد. یک ساختمان قدیمی و -9فرسوده محیط با انگیزه ای برای کار به نظر نمی رسد

پرسنل دست از یکپارچگی و اتحاد بر می دارند-10زمانیکه اشتباهی رخ می دهد انگشت اتهام به سوی هم نشان می دهند و دیگری را -11

.مسبب آن اتفاق می دانند و به گردن دیگری می اندازند

بحث و گفتگو

عالئم نشان دهنده اینکه در این مورد مطالعاتی ایراد یا مشکلی وجود را .شناسایی و نام ببرید

با استفاده از مفاهیم رفتار سازمانی، خطاهایی که در این مورد -2.مطالعاتی رخ داده است را شناسایی نمایید

پیشنهاداتی که در رابطه با رفع یا به حداقل رساندن مشکالت این مورد -3.مطالعاتی به نظر میرسد را نام ببرید

2تجربه عملی •بررسی تاثیر رفتارهای مدیران بانکها بر

توانمندسازی کارکنان

شرح سناریو : ••

بررسی اهمیت موضوع

( داليل زير را براي ضرورت توانمند سازي مطرح مي كنند: ۱۹۸۸انگر و كانانگو)الف- تجارب مديريتي نشان مي دهد كه توانمند سازي زير دستان بخش مهمي از

اثر بخشي بانکي و مديريتي است. ب- تجربيات تشكيل گروه در بانکها داللت بر اين دارد كه استراتژي هاي توانمند

سازي كاركنان نقش مهمي در ايجاد و بقاء گروه دارد . ج - تجزيه و تحليل قدرت و كنترل در بانکها داللت بر اين دارد كه مشاركت كاركنان

 در قدرت و كنترل اثر بخشي بانک را افزايش مي دهددر اینجا دو نوع دالیل درون بانکی و برون بانکی معرفی شده است: 

: عواملی که باعث افزایش انگیزه و بهبود بهره وري کارکنان می دالیل درون بانکیگردد. از جمله نیاز کارکنان به برخورد صادقانه، کار با معنی، صراحت بیشتر و

آگاهی از قواعد بازي. : عواملی که موجبات بهبود کیفیت خدمات به مشتریان و مراجعان دالیل برون بانکی

را فراهم می سازد.مواردي چون ضرورت انعطاف پذیري بانک، رقابت شدید،تغییرات سریع و باورنکردنی، پیشرفت فناوري، تقاضا براي کیفیت وخدمات باالتر، محدودیت منابع و لزوم پاسخگویی سریع و انتظارات مشتریان و را شامل

.میگردد

 روش ها و برنامه هاي توانمند سازي کارکنان

توانمند سازي کارکنان، به روش هاي مختلف قابل انجام است از جمله: : در این روش، تصمیم گیري به کارکنان تفویض می گردد. مشارکت مشارکت- ۱

فعاالنه کارکنان و درگیر کردن آنان در تصمیم گیري ها و پروژه هاي بانک، به عنوان یکی از مکانیزمها و روشهاي مؤثر توانمندسازي است که می تواند منجر به انگیزش و

� توانمندتر شدن آنها گردد.  رضایت شغلی، و نهایتا: ارایه تجربیات، ایده ها و پیشنهادات توسط کارکنان را شامل درگیر ساختن افراد- ۲

می شود. : ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف بانک، و بهبود رضایت ایجاد تعهد- ۳

شغلی را در بر دارد. : در این روش، عرضی کردن ساختار و کاهش تعداد الیه ها و مسطح سازي ساختاري-۴

سطوح مدیریت در ساختار بانکی انجام می شود. : بی شک آموزش موثر و نافذ یکی از ابزارهاي مهم در توانمندسازي آموزش- ۵

کارکنان براي رسیدن به اهداف بانکی است. برنامه هاي آموزشی در صورتی مفید خواهند بود که با مشارکت کارکنان و با اتکا به روشهاي علمی اجرا وحمایت شوند.

هدف واقعی برنامه هاي آموزشی ارتباط بین کارکنان و مدیریت و همچنین مشارکت در برنامه هاي بانکی براي باال بردن انگیزه هاي کاري است. 

عالوه بر آموزش و یادگیري، مکانیزم هایی چون مدیریت عملکرد، مربی گري، چرخش شغلی و جانشین پروري می تواند نقش نظام آموزش را در توانمند سازي کارکنان ایفا

کنند

 فرایند توانمندسازي

اولین چیزي که در ارتباط با توانمندسازي می بایست مد نظر قرار گیرد این است که نیازمند تعهد، توانمندسازي یک فرایند است نه یک رویداد و اجراي موفقیت آمیز آن،

از سوي طرفین یعنی مدیریت و اعضاي گروه استصبروحوصله فرایند توانمندسازي داراي شش مرحله اساسی است که این مراحل عبارتند از : 

( تعریف و ابالغ مفهوم توانمندسازي به اعضاي بانک ۱( هدف گذاري و تدوین راهبردها، که براي کارکنان درهرسطح بانک در انجام ۲

تالشهایشان به منظور توسعه و تقویتتوانمندسازي به یکچارچوب بانکی تبدیل شود. ( آموزش کارکنان براي ایفاي نقشهاي جدید و انجام وظایفشان به شیوه هایی که با ۳

اهداف بانک براي گسترش و تقویت توانمندسازي سازگار باشند. ( تطبیق ساختار بانک به گونه اي که مدیریت ناب، کاهش دیوانساالري یا کاغذبازي و ۴

همچنین ایجاد استقالل و آزادي عمل بیشتر را بطلبد. ( تطبیق نظام هاي بانک از جمله برنامه ریزي، پاداش دهی، ترفیع، آموزش، استخدام، ۵

انتصاب و مانند آن براي حمایت از توانمندسازي کارکنان ( ارزیابی و اصالح فرایند توانمندسازي از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضاي بانک۶

ابعاد توانمندسازی

ابعاد روانشناختی توانمندسازی کارکنان بانک را در چهار بعد می توان بررسی کرد. احساس شایستگی )خوداثربخشی(: 

- احساس داشتن حق انتخاب )خودبانکی(:  

احساس دارا بودن حق انتخاب یا از خود بیگانگی کمتر در محیط کار، رضایت کاری باالتر، سطح باالتر عملکرد، کارآفرینی و خالقیت بیشتر، سطوح باالتر مشارکت شغلی

و کاهش فشار کاری همراه است. 

- احساس موثر بودن )پذیرفتن شخصی نتیجه(:

- احساس معناداری )ارزشمند بودن(:

- مسئولیت پذیری :

- تسهیم اطالعات:. 

نتیجه گیري

با عنایت به نتایج بدست آمده بایستی بانک در جهت توانمند سازی کارکنان خود اقدامات زیر را انجام دهد.

توجه ویژه به آراستگی محیط کار، اجرای نظام پیشنهادات، ایجاد امکانات انگیزشی،

غنی سازی شغلی، توجه به آموزش و تفویض اختیار،

ایجادجوصمیمیت و رفاقت میان کارکنان ،شفاف سازی نقش و وظایف محوله به کارکنان

برقراری یک نظام ارزیابی عملکرد بانک یافته در اداره،در دسترس بودن مدیریت عالی بانک و داشتن رابطه صمیمی با کارکنان

،اصلالح ساختار بانکی در جهت انعطاف پذیری ورشد اعتماد به نفس ،در اختیار قرار دادن منابع ،امکانات و تجهیزات

،برقراری امکانات فیزیکی محل کارو ابزار و تجهیزات اداری مناسب برای کارکنان ،تشویق و اعطای پاداش به کارکنان شایسته و قدردانی از کارکنان شایسته

،ایجاد فرصتهای الزم برای رشد و یادگیری کارکنان ،برگزاری دوره های آموزشی مدون و مستمر به صورت تخصصی در زمینه و ظایف

محوله به فرد. 

o*netمعرفی سایت http://www.onetonline.orgادرس سایت •

می O*NETیکی از بهترین و کاملترین این بانکهای اطالعاتی شبکه •می  Occupational Information Networkباشد که نام کامل آن 

۱باشد و توسط وزارت کار کشور آمریکا پشتیبانی می شود.

این شبکه برای تحلیل مشاغل از یک مدل خاص استفاده می کند. هر •شغل به مجموعه ای از دانش و مهارت و توانایی و آن شغل توسط

مجموعه ای از فعالیتها و وظایف انجام می شود.شبکه برای توصیف این قسمتهای مهم یک شغل از یک مدل به نام •

استفاده می کند O*NET( O*NET Content Model )مدل مفهومی که این مدل جنبه های کلیدی یک شغل را توصیف می کند که به

مشخصه های شغل معروف هستند. مشخصه از هر شغل را جمع آوری می کند ۲۷۷این مدل در نهایت •

که با اطالعات اداره آمار کار کشور آمریکا ادغام می شوند و در نهایت توصیف یک شغل تهیه می شود و به بانک اطالعاتی مشاغل

((O*NET)• اضافه می شود و با استفاده از ابزارهای مختلف توسط مخاطبان

.مختلف مورد استفاده قرار می گیرد

اطالعات موجود در این شبکه می تواند به منظور فعالیتهای منابع •:۳انسانی در حوزه های ذیل مورد استفاده قرار گیرد

– تدوین شرح شغل•– برنامه ریزی منابع انسانی– طراحی ساختار سازمانی

– طراحی و بازمهندسی مشاغل– توسعه سازمانی

– برنامه ریزی جانشینی– تحلیل نیازهای آموزشی

– توسعه مسیر شغلی– توسعه نیروی انسانی

•

برخی از مزیتهای استفاده O*netاز 

شرح شغلهای مورد نیاز خود را به شیوه ای بسیار کارآ تهیه کنند.•

– برنامه های توسعه کارکنان را بصورت هدفمند و کارآ طراحی کنند.

– فعالیتهای توسعه سازمانی را با نیازهای محیط کار هماهنگ سازند.

– هدف از استخدام نیروی انسانی مورد نظر را تعیین کنند.

– مجموعه ویژگی های کیفی مورد نیاز برای پستهای خالی را تعریف کنند.

 هر کاری که می توانید انجام دهید یا •دوست دارید که بتوانید انجامش دهید،

باید شروعش کنید. جسارت، در خودش نبوغ، قدرت و

جادو دارد. )گوته(

با سپاس از همراهی و آرزوی موفقیت برای

تمامی دوستان