Разработке стратегии развития для благотворительных фондов

Мастерская PRO Добро

Юлия Бровкина, Андрей Юдин

4 марта 2016 г.

«Разработка стратегии развития для благотворительных фондов»

Миссия, ценности и

стратегические цели

МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА

МИССИЯ/ ВИДЕНИЕ

СТРАТЕГИ-ЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

ОПЕРАЦИОН-НАЯ МОДЕЛЬ

РЕАЛИЗАЦИЯ

МИССИЯ1. ДЛЯ ЧЕГО МЫ СУЩЕСТВУЕМ

КАК ОРГАНИЗАЦИЯ?

2. КАКУЮ ПРОБЛЕМУ МЫ

РЕШАЕМ?

3. КАКУЮ РОЛЬ В РЕШЕНИИ

ПРОБЛЕМ МЫ БУДЕМ

ИГРАТЬ?

4. КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ПОЛУЧИТ

ОБЩЕСТВО?

ПРАВИЛА ФОРМУЛИРОВАНИЯ МИССИИ

1. КРАТКОСТЬ (ОДНО ПРЕДЛОЖЕНИЕ)

2. HELICOPTER VIEW

3. УНИКАЛЬНОСТЬ

4. ПРОСТОТА ЯЗЫКА

5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ РЕЗОНАНС

ПРИМЕРЫ МИССИИ

• “Saving people money so they can live better.” –Walmart – «Экономить деньги людей, чтобы они могли лучше жить»

• “To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.” – Google –«Организовать информацию всего мира и сделать ее доступной и полезной для всех»

• “To embrace the human spirit and let it fly.” - Virgin – «Охватить человеческий дух и дать ему взлететь»

• “To create a better everyday life for the many people” – IKEA – «Создать лучшую повседневную жизнь множеству людей»

• “To build a future in which people live in harmony with nature.” – WWF – «Построить будущее, в котором люди живут в гармонии с природой»

• «Вместе мы создаем лучшее завтра, помогая выбрать свой путь тем, кто остался без поддержки близких сегодня» БДД

ВИДЕНИЕ

1. ГДЕ МЫ ВИДИМ СЕБЯ В

БУДУЩЕМ?

2. ЧЕГО МЫ ХОТИМ ДОБИТЬСЯ?

3. КАКОЙ СЛЕД МЫ ОСТАВИМ

ПОСЛЕ СЕБЯ?

ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ

ОБРАЗ ОРГАНИЗАЦИИ В БУДУЩЕМ

УКАЗЫВАЕТ НАПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЯ ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

МОЖЕТ ВКЛЮЧАТЬ В СЕБЯ СПОСОБ ДОСТИЖЕНИЯ ЭТОГО РЕЗУЛЬТАТА

МОЖЕТ БЫТЬ ОПИСАН ЧЕРЕЗ НАСЛЕДИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ПРОСТОЕ И ПОНЯТНОЕ

ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА (10-20, 20-50 лет)

КОНКРЕТНО И ИЗМЕРИМО

РЕАЛИЗУЕМО

ПРИМЕРЫ ВИДЕНИЯ• "To be Earth's most customer-centric company

where people can find and discover anything

they want to buy online.” – Amazon – «Быть

самой клиентоориентированной компанией

Земли, где люди смогут найти и открыть

для себя все, что они хотят купить онлайн»

• “A just world without poverty” – Oxfam –

«Справедливый мир без бедности»

• “Our vision is a world without Alzheimer’s” -

Alzheimer’s Association – «Наше видение – мир

без болезни Альцгеймера»

• «Мы живем в здоровом и неравнодушном

обществе, где каждый ребенок, выросший

без семьи, нашел свое место под солнцем»/

БДД

ЦЕННОСТИ

1. КАКАЯ ВНУТРЕННЯЯ

ЦЕННОСТЬ ЛЕЖИТ В ОСНОВЕ

НАШЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ВОВНЕ?

2. КАКИМИ ПРИНИЦИПАМИ МЫ

РУКОВОДСТВУЕМСЯ В

КОММУНИКАЦИЯХ МЕЖДУ

СОБОЙ И С ОКРУЖАЮЩИМ

МИРОМ?

3. НА ЧЕМ ОСНОВАН НАШ

КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ?

СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ

ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ- ТО, ЧТО ОТРАЖАЕТ СУТЬ

АКТИВНОСТИ КОМПАНИИ В ОКРУЖАЮЩЕМ

ПРОСТРАНСТВЕ

ПРИНЦИПЫ- ТО, ЧТО ОТРАЖАЕТ КАЧЕСТВО

ПЕРСОНАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ СОБОЙ И

С ВНЕШНИМ МИРОМ

БАЗИС- ТО, ЧТО ПРОНИЗЫВАЕТ КОМПАНИЮ,

ЦЕМЕНТИРУЕТ «СКЕЛЕТ» ЦЕННОСТЕЙ И ПРИНЦИПОВ

И СОЗДАЕТ ДУХ КОМПАНИИ.

ПРИМЕРЫ

Сколково

Ценности: предприимчивость, созидание, любопытство

Принципы: благородство, ответственность, уважение

Базис: единство

Икеа:

Ценности: собственный путь, развитие

Принципы: реалистичность, простота, скромность, сила воли, личный

пример, ответственность

Базис: единство, движение

Азбука вкуса:

Ценности: развитие

Принципы: увлеченность, эффективность, дружелюбность

Базис: комфортность, технологичность

ПРИМЕР: ФОНД

Ценности: любовь, развитие

Принципы: честность, открытость, прозрачность,

справедливость, уважение, искренность

Базис: единство, движение, рост

МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА

МИССИЯ/ ВИДЕНИЕ

СТРАТЕГИ-ЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

ОПЕРАЦИОН-НАЯ МОДЕЛЬ

РЕАЛИЗАЦИЯ

1. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

• Рынок благотворительности (ЦА, продукты,

участники, объем)

• Как получить (каналы фандрайзинга)

• Как передать (каналы распределения)

2. БЕНЧМАРКИНГ

• С другими фондами

• С другими странами

3. АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И КОМПЕТЕНЦИЙ ФОНДА

4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ИХ ДЕТАЛИЗАЦИЯ

АНАЛИЗ:

• Анализ российского рынка благотворительности

• Анализ международного рынка благотворительности

• Бенчмаркинг с российскими фондами

• Глубинное интервьюирование и тестирование команды

• Исследование PR- стратегии фонда

• Исследование фандрайзинговой стратегии фонда

• Финансовый аудит

• Анализ применяемых технологий CRM, измерение эффективности сайта и каналов продвижения в сетях

• Анализ эффективности эвент-менеджмента

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

ЦЕЛИ

1. КАКУЮ ПРОБЛЕМУ МЫ РЕШАЕМ?

2. КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ МЫ ПОЛУЧИМ И В КАКИЕ СРОКИ?

3. КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ НЕОБХОДИМО СОВЕРШИТЬ, ЧТОБЫ ДОСТИГНУТЬ РЕЗУЛЬТАТА?

4. С КАКОЙ РЕГУЛЯРНОСТЬЮ, ЧАСТОТОЙ НУЖНО СОВЕРШАТЬ ЭТИ ДЕЙСТВИЯ, ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ РЕЗУЛЬТАТА?

5. КАКИЕ РЕСУРСЫ ДЛЯ ЭТОГО ПОНАДОБЯТСЯ?

ПРАВИЛА ФОРМУЛИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ

1. МИСИИЯ ОПРЕДЕЛЯЕТ ЦЕЛЬ

2. ЦЕЛЬ КОНЕЧНА И ИЗМЕРЯЕМА

3. ОЧЕВИДНЫ ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО

СОВЕРШИТЬ, ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ ЦЕЛЬ

4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ МОЖЕТ БЫТЬ ОЦЕНЕНА:

• На основе статистики

• Экспертным путем

ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ

Google

Миссия: “To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.” –– «Организовать информацию всего мира и сделать ее доступной и полезной для всех»

Цель: «Все смартфоны GM должны выпускаться к 2013 году с установленным поисковиком Google»

Действия:

1. Разработать договор с GM

2. Нанять 5 программистов для разработки ПО для ОС, устанавливаемой на GM

3. Выпустить опытную партию к декабрю 2011

4. И тд

ЦЕЛИ ФОНДАМиссия: «Вместе мы создаем лучшее завтра, помогая выбрать свой путь тем, кто остался без поддержки близких сегодня»

Видение: «Мы живем в здоровом и неравнодушном обществе, где каждый ребенок, выросший без семьи, нашел свое место под солнцем»

Цели:

1. Не менее 50% выпускников подшефных учреждений через 5 лет успешно справляются с социально- бытовыми проблемами

2. Не менее 50% выпускников подшефных учреждений через 3 года определились с выбором профессии к моменту окончания школы

3. Не менее 50% выпускников через 5 лет имеют цель в жизни и верят в себя

4. Не менее 80% выпускников через 5 лет имеют в качестве постоянного увлечения спорт

5. 100% подшефных учреждений через 5 лет соответствуют требованиям к материальным и социально-бытовым условиям проживания воспитанников.

Процесс стратегического

планирования

ТехнологииМаркетинг Процессы КадрыФинансы

УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

МИССИЯ, ВИДЕНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Функциональные зоны

Уровни п

ланирования

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

ДЕТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

(ДОРОЖНАЯ КАРТА)

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

(KPI’s)

АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

Куда идти?

Как туда попасть?Каковы результаты?

Что нужно поменять?

ЦИКЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС


ДЕТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ (ДОРОЖНАЯ

КАРТА)



(KPI’s)


ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:

• Ориентация на достижение долгосрочных целей

• Зона ответственности руководства

• Ядро качественной системы управления организацией

• Основа для проектирования организационной структуры, бизнес-

процессов, технологических платформ и бюджетирования

• Главный инструмент – стратегический (портфельный) анализ

• Цель – вложение ресурсов организации в наиболее перспективные

направления деятельности

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ



КАРТА)



(KPI’s)


ЦЕЛЬ ОСНОВНЫЕ ШАГИ

РЕЗУЛЬТАТЫ

■ Определить стратегические цели

организации, включая миссию,

видение и основные ценности

– Формулировка миссии

организации

– Определение видения


– Определение основных

ценностей

– Формирование и корректировка

стратегических целей

■ Формулировка миссии организации путем определения:

– Философии ее функционирования

– Методов достижения целей

– Методов взаимодействия организации с обществом

■ Определение видения организации путем:

– Анализа текущей ситуации

– Обсуждения планов на будущее

■ Анализ и формулировка основных ценностей организации путем:

– Проведения мозговых штурмов высшим руководством

– Проведения опросов персонала

■ Формирование и корректировка стратегических целей руководством


■ Миссия, основные ценности и видение организации

■ Скорректированные и обновленные стратегические цели организации

2. ДЕТАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ



КАРТА)



(KPI’s)




■ Детализировать стратегию

организации, в том числе:

– Провести анализ внутренней

среды (компетенций)

– Провести сравнение бизнес-

моделей конкурентов

– Провести анализ внешней

среды (рынка)

– Определить стратегическую

опцию развития

– Разработать дорожную карту

реализации стратегии

■ Анализ внутренней среды организации:

– Анализ бизнес-модели (коммуникации, направления деятельности,

партнеры, кадровые и финансовые ресурсы)

– Выявление проблемных зон и ключевых точек роста

■ Сравнение бизнес-моделей конкурентов

– Определение основных конкурентов (референтной группы)

– Выявление основных сегментов присутствия и методов работы

■ Анализ внешней среды (рынка):

– Анализ и прогнозирование спроса и предложения

■ Анализ стратегических опций и выбор целевой стратегической опции

■ Разработка дорожной карты реализации стратегии:

– Определение основных стратегических инициатив и их приоритета

■ Детальное описание и обоснование выбранной стратегической опции развития

■ Дорожная карта реализации стратегии с указанием основных стратегических инициатив и их приоритетов

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА



КАРТА)



(KPI’s)




■ Детализировать дорожную карту

до уровня плана мероприятий, в

том числе:

– Разработать детализированный

календарный план мероприятий

– Определить сроки, ресурсы и

ответственных лиц для каждого

мероприятия

■ Разработка детализированного плана мероприятий (проектов) для

реализации верхнеуровневых стратегических инициатив:

– Детальный анализ финансовых и кадровых ресурсов, необходимых

для реализации стратегических инициатив

– Определение основных шагов реализации инициатив

– Распределение ролей и ответственности за реализацию

стратегических инициатив

– Определение основных рисков, связанных с реализацией каждой

из инициатив

– Разработка календарного плана мероприятий по реализации

стратегических инициатив с учетом требований к ресурсам

организации и выявленных рисков

■ Стратегический план (план мероприятий по реализации стратегических инициатив)

■ Матрицы ролей и ответственности по основным блокам мероприятий

ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛИ Цель: не менее 50% выпускников подшефных учреждений через 5 лет успешно справляются с социально- бытовыми проблемами

Решаемая проблема: до 80% выпускников учреждений не справляются с социально- бытовыми задачами

Необходимые действия:

• Проживание в социальных гостиницах – не менее 1 месяца для каждого воспитанника

• Поездки, связанные с проживанием в других местах- не реже 2 раз в год, для учащихся старших классов

• Мастер классы (кулинария, бюджет, устройство на работу и т.д.)- 1 раз в месяц для каждого воспитанника

Необходимые ресурсы:

• Помещение соответствующее требованиям к социальным гостиницам

• Персонал

• Финансы: стоимость содержания 1 человеко-места- 6000 рублей в месяц

• План фандрайзинга

• PR план

4. РАЗРАБОТКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ



КАРТА)



(KPI’s)




■ Разработать систему ключевых

показателей эффективности

реализации стратегии

– Определение ключевых

показателей

– Определение алгоритмов

расчета показаталей

– Установка целевых значений по

каждому показателю

– Определение ответственных

лиц для каждого показателя

■ Разработка списка ключевых показателей эффективности реализации

стратегии:

– Установление причинно-следственных и временных связей между

показателями и стратегическими целями

– Отбор показателей с наибольшей предсказательной силой

■ Определение алгоритмов расчета показателей:

– Разработка формул расчета для каждого показателя

– Определение источников информации для расчетов

■ Установка целевых значений по каждому показателю на временном

горизонте стратегического плана

■ Определение ответственных лиц для каждого показателя и

согласование их ответственности за достижение ключевых значений

■ Словарь ключевых показателей с указанием алгоритмов расчета, источников данных, ответственных лиц

■ Целевые значения ключевых показателей на каждый период в рамках стратегического плана

5. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКА



КАРТА)



(KPI’s)




■ Проанализировать степень

выполнения планов (достижения

целей) и внести необходимые

корректировки в областях:

– Стратегические цели

– Стратегический план

– Ключевые показатели

эффективности деятельности

■ Проанализировать причины

отклонений в реализации

стратегии и разработать

коррекционные мероприятия

■ План-факт анализ достижения стратегических целей

– Сравнение целевых и фактических значений

– Анализ отклонений и обновление целевых значений

■ Анализ исполнения стратегического плана организации:

– Анализ отклонений по срокам реализации мероприятий

– Анализ отклонений по бюджетам мероприятий

■ План-факт анализ достижения целевых значений ключевых

показателей деятельности

– Анализ отклонений и обновление целевых значений

■ Обновление стратегических целей, плана, системы показателей

■ Разработка коррекционных мероприятий (в т. ч. изменений в

операционную модель)

■ Обновленные стратегические цели, стратегический план, словарь КПЭ

■ План коррекционных мероприятий по обеспечению достижения целевых показателей

Leadership & Management

Разработке стратегии развития для благотворительных фондов