Embed Size (px)
Citation preview
Алферов Павел Александрович Руководитель Центра методологии,
экспертизы и контроля, Холдинг ИнтерРАО
ОСТАЛЬНОЕ
– Член рабочей группы по разработке
стандартов ГОСТ Р 54869-2011
«Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом»,
54870-2011 «Проектный менеджмент.
Требования к управлению
портфелем проектов»
– Член Совета по внедрению
проектного управления в
федеральных органах
исполнительной власти и органах
гос.власти субъектов РФ при
Минэкономразвития
– Член Совета ITSM Форума (itSMF)
ПРОШЛЫЙ ОПЫТ
• Заместитель Генерального директора по управлению
проектами и информационным сервисам НИПК «Электрон».
Внедрение проектного управления (в два раза сокращено
количество проектов с задержкой), руководство ИТ Службой
• Январь-февраль 2014 года – волонтер, Координатор-
методолог Главного операционного центра Игр. Разработка
процедур по отчетности и информированию клиентских групп.
Доработки системы управления инцидентами. Передача знаний
Оргкомитетам Рио 2016, Пхёнчан 2018, Токио 2020
• Директор Департамента знаний, информации и методологии
АНО «Оргкомитет «Сочи «2014». Отвечал за внедрение Проектно-
ориентированной организации (ПОO), внедрение информационных
систем планирования и отчетности, системы электронного
документооборота. Реализовывал программы «Практика» и
«Обозреватель» в Ванкувере и Лондоне. Координировал программу
обмена Олимпийским знаниями (Olympic Games knowledge
management, OGKM).
• ТНК-ВР. Руководитель внедрения проектного управления в БЕ
"Переработка”. Внедрение проектного управления и
реорганизация служб капстроительства на НПЗ
Директор ИТ проектов Блока ПиТ. Организация выполнения ИТ
проектов в Блоке Переработки и Торговли
• Консорциум «Альфа-групп». Заместитель Директора по ИТ.
Анализ и мониторинг деятельности ИТ субхолдингов. Интеграция
компаний «Перекресток» и «Пятерочка» в X5 Retail group
Руководство страны уделяет внимание проектному управлению
«В этой связи хотел бы обратить
внимание ещё раз на необходимость
расширения полномочий на уровне
субъектов Федерации для возможности
действий на принципах проектного
управления, концентрируясь на
важнейших участках и прорывных
направлениях в рамках государственно-
частного партнёрства..»
Заседание Государственного совета «О
мерах по развитию национальной
конкурентоспособности в условиях
мирового финансового кризиса»
18 ноября 2008
«…. И это, безусловно, принципиальный
вопрос, во всяком случае один из
принципиальных, характерный не
только для Дальневосточного центра
судостроения, но и для всей отрасли.
…
К сожалению, отсутствуют
современные системы
корпоративного и проектного
управления. …»
Совещание по вопросу создания
судостроительного комплекса на
Дальнем Востоке
13 ноября 2014 года
И не только Россия
«Казахстану необходимы люди, которые
обладают высоким уровнем квалификации и
практическими навыками в управлении
проектами. В Китае таких специалистов –
более 500 тысяч, и ни один проект не
финансируется государством, если в
нем нет сертифицированного менеджера
– это обязательное требование», –
вице премьер-министр индустрии и новых
технологий республики Казахстан Асет
Исекешев 2010 год
«Наш Проектный офис функционирует в режиме реального времени и
позволяет проводить постоянный мониторинг текущего статуса
проектов. Это позволило значительно сократить бумажную
отчетность. Вся информация по проектам доступна в Интернете по
адресу www.pfiir.kz и на сайте МИНТ – www.mint.gov.kz»
А. Исекешев 2013 год
Общая ситуация
• В настоящий момент не существует единой, общепризнанной теории или методики расчета эффективности внедрения проектного/портфельного управления
• При отсутствии такой теории существует довольно обширный набор эмпирических исследований, в рамках которых делается попытка найти реальные измеримые показатели влияния внедрения УП на показатели работы организации
• В основном эти исследования оперируют статистикой и вероятностями
• Также очень широко используется ряд качественных объяснений ценности проектного управления
Три причины внедрения проектного управления и управления программой проектов
1. Изменения в организации становятся все более
сложными
2. Достижение реальных целей требуют тесного
взаимодействия функций и вовлечения множества
внешних сторон
3. Существующая организация, процессы и системы
не поддерживают такой вид деятельности
David Williams and Tim Parr
Enterprise Programme Management
Delivering Value
Экспертные оценки
Оценки компании PM Expert
• По оценке компании PM Expert, озвученной на конференции «Управление проектами 2012», при затратах на профессиональное управление проектом в диапазоне от 2 до 12% от бюджета проекта (зависит от соотношения капитальных и операционных затрат в проекте), проектное управление дает эффект от 20 до 30% от бюджета
• Источники данного эффекта:
– Сокращение сроков вследствие эффективного планирования
– Эффективное управление ресурсами (людскими и материальными)
– Ранняя идентификация рисков и управление ими
– Планирование бюджетов
– Управление поставщиками
Эффект Затраты
• Стоимость команды (РП,
Планировщик, администратор,
технические эксперты)
• Стоимость системы управления
проектами
Стоимость проектного
управления 2-10%
Экономический эффект 20-30%
20-30% 2-10%
• Сокращение сроков вследствие
эффективного планирования
• Эффективное управление ресурсами
(людские и материальные)
• Ранняя идентификация рисков
и управление ими
• Планирование бюджетов
• Управление поставщиками
Другие примеры
• Согласно исследованию 2009 года «Closing the gap: The link between
project management excellence and long-term success» Economist
Intelligence Unit 80% топ-менеджеров глобальны компаний уверены,
что управление проектами является ключевой компетенцией,
которая помогает их компаниям сохранить конкурентные
преимущества в период рецессии
• В выступлениях Владимира Воропаева, экс-президента Российской
ассоциации Управления проектами приводятся данные
Международной ассоциации управления проектами (IPMA), о том что
использование современной методологии и инструментария
управления проектами позволяет сэкономить порядка 20-30% времени
и 15-20% средств
• «Исходя из лучших примеров, внедрение проектного
управления во всех госструктурах позволит
достичь экономии бюджетных средств до 20%»
Первый заместитель Министра промышленности и
торговли РФ Глеб Никитин, 2014 год
The Value of Project Management
Kent Crawford и James Pennypacker , 2000
Подход и результаты
• Это одно из первых исследований по данному вопросу.
Оно построено на интервью топ-менеджеров
• Авторы провели опрос более 100 руководителей
высшего звена, курирующих управление проектами
• Исследование показало, что внедрившие управление
проектами организации могут ожидать:
– увеличения успешно исполняемых проектов (достижение
целей проекта) — в среднем на 50%
– повышение оборачиваемости капитала — в среднем на 54%
– повышение удовлетворенности клиентов — в среднем на 36%
– повышение удовлетворенности персонала — в среднем 30%
The Value of Project Management in IT
Organizations / The Value of Project
Management
Сenter for Business Practices , 2002
Результаты исследования
• Внедрение методов управления проектов улучшило 20 исследуемых показателей эффективности управления проектами в компании в среднем на 21%
• Улучшение клиентских показателей
• Улучшение показателей выполняемых проектов
• Средний показатель возврата инвестиций (ROI) на обучение и внедрение системы управления проектами на предприятии, оценивается в 27,9%
CHAOS Chronicles
The Standish Group, 2012
15
Знаменитый опрос The Standish Group “CHAOS Chronicles”
* Challenged (англ. – ставить под вопрос). То есть проекты превысили срок и/или бюджет
31%
18%
53%
43%
16%
39%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1994 2012
Полностью провалились Challenged* Успешны
Chaos в динамике
16
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Successful(%) Challenged(%) Failed(%)
Общее улучшение ситуации
• Таким образом можно видеть, что доля успешных проектов выросла более чем в два раза, доля провальных проектов сократилась в полтора раза.
• При этом среднее время превышение времени выполнения для Challenged проектов сократилось со 164% до 84%, а среднее превышение бюджета уменьшилось с 180% до 56%.
• «Существует несколько причин улучшения ситуации. Во-первых средние затраты на проект уменьшились более чем на половину. Во-вторых были созданы улучшенные инструменты мониторинга и контроля проекта. В-третьих более профессиональные проектные менеджеры, использующие улучшенные процессы управления. Сам факт, того, что на проекте используются организованные процессы управления важен сам по себе»
Project Management Maturity &
Value Benchmark
PM Solutions, 2014
Подход и результаты
• Главная цель исследования – подтвердить гипотезу, что при повышении уровня зрелости компании растут показатели проектов
• Гипотеза полностью подтвердилась!
• Высокоэффективные компании (high-performers, 25% лучших в списке) при повышении уровня зрелости показали следующие отличия от низкоэффективных компаний (low-performers):
– 38% меньше провальных проектов
– 26% среднее сокращение затрат
– 32% увеличение количества проектов с экономией бюджета
– 36% ускорение выхода на рынок
– 40% повышение удовлетворенности заказчиков
• Высокоэффективные компании экономят на каждом проекте $125K, низкоэффективные только $8K
Результаты по уровням
УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ
ПРОЦЕНТ ЭКОНОМИИ ЗАТРАТ
Зрелость по отраслям
Кейс НИПК «Электрон»
Карта развития продуктов 2013
Анализ выполнения Карт развития на начало 2014 года
Причины задержек
Внедрение КСУП
Процессы (Подходы и
нормативные документы)
Люди (Оргструктура, распределение
ответственности,обучение)
Технологии (ИТ системы)
РОССИЙСКИЕ
СТАНДАРТЫ
• ГОСТ Р 54869-2011
«Требования к
управлению
проектом»
• ГОСТ Р 54870-2011
«Требования к
управлению
портфелем проектов»
ОПЫТ ПОДГОТОВКИ ИГР В СОЧИ 2014
ЗАРУБЕЖНЫЕ
СТАНДАРТЫ
• PMI Project
Management Body of
Knowledge (PMBOK)
• ISO 21500:2012,
Guidance on Project
Management
• PRojects IN Controlled
Environments 2
(PRINCE2)
Информационная система координации, планирования и контроля (ИС КАПРИКОРН)
27
Содержит все активности, все контрольные точки
Периодическая
отчетность Портфели,
Продукты,
Проекты
Центр отчетов
и анализа
Контрольные точки
и календарные
планы
ПортфельДиректор
портфеля
Координато
рПродукт Проект / Процесс
Краткое название
модификации
Полное название
модификации
Приори-
тетТекущий этап Лидер проекта
Технический
руководительТехнолог
Разработка АРЦ с КРЦ5 и ТОМО АРЦ с КРЦ5 и ТОМО АРЦ с КРЦ5 и ТОМО (софт EПО) 2 Производство Крель Ефимов Любшин
Разработка АРЦ с КРЦ5 без
ТОМО
АРЦ с КРЦ5 без ТОМО АРЦ с КРЦ5 без ТОМО (софт
EПО)
2 Производство Крель Ефимов Любшин
Разработка АРЦ с ПП и ТОМО АРЦ с ПП и ТОМО АРЦ с ПП и ТОМО 1 Производство Черкасов Ефимов Любшин
Разработка АРЦ с ПП УД АРЦ с ПП УД АРЦ с ПП (удешевленый и с
доб.функционалом в т.ч. для экспорта)
2 Не начат Черкасов Ефимов Любшин
ТВИН Разработка ТВИН ТВИН ТВИН 1 Не начат Крель Ефимов Дядюк
СУР Разработка СУР СУР Система универсальная
рентгенографическая (СУР)
1 Выполнение Крель Баранник Дядюк
Разработка АПЦ 15 АПЦ 15 АПЦ - 15кВт с проводным
детектором
3 Оценка Черкасов Баранник ?
Разработка АПЦ 15 БП АПЦ 15 БП АПЦ - 15кВт с безпроводным
детектором
3 Не начат Черкасов Баранник ?
ВЕТ Разработка ВЕТ ВЕТ Ветеринарные для экспорта
(софт DIRA)
3 Оценка Черкасов нет ?
Производство КРТ ЭКСПЕРТ КРТ ЭКСПЕРТ КРТ стол Hybrid с УРИ 12" + ПП +
стойка вертикальная
3 Производство - Семенов ?
Производство КРТ МАКСИМА КРТ МАКСИМА КРТ УРИ 12" + плёнка 3 Производство - Семенов Корзаков
Разработка КРТ ОКО КРТ ОКО КРТ стол Hybrid с УРИ 12" + ПП 1 Выполнение Долгов Семенов Корзаков
Разработка КРТ ОКО НС КРТ ОКО НС КРТ новый стол УРИ 12" + ПП 1 Выполнение Долгов Семенов Корзаков
Разработка КРТ ДПП КРТ ДПП КРТ стол GMM + динамическая
ПП
1 Оценка Долгов нет ?
Разработка 3.1. Стол 3.1.Стол Новый телеуправляемый
аппарат на основе собственного штатива
3 Выполнение Долгов Ю.Вейп ?
Производство КРД с CR КРД с CR Комплекс рентегновской
диагностики с CR
2 Производство - Клименко -
Разработка КРД3 с КРЦ5 ОКО КРД3 с КРЦ5 ОКО КРТ стол Gastro с УРИ 12" +
АРЦ с КРЦ5
2 Выполнение Долгов Ефимов Любшин
Разработка КРД3 с ПП ЭКСПЕРТ КРД3 с ПП ЭКСПЕРТ КРТ стол Gastro с УРИ 12" +
АРЦ с ПП
2 Выполнение Долгов Ефимов Любшин
КИД Разработка КИД КИД Комплекс изотопной
диагностики
1 Выбор Крылов Лихачев Дядюк
КИД-М Разработка КИД-М КИД-М Модифицированный КИД
(с существующим гентри)
2 Не начат Крылов Лихачев Дядюк
ГИБРИД Разработка ГИБРИД ГИБРИД Гибридная система 2 - Крылов Лихачев Дядюк
Разработка АКР УРИ
АКР УРИ
АКР штатив и стол Omega +
УРИ12", генератор CPI, трубка Varian (ПО ЭОС)
1 Определение Крылов Калягин Дядюк
Разработка АКР DP2
АКР DP2
АКР штатив и стола Omega +
DP2x2, генератор CPI, трубка Varian (ПО ЭОС)
1 Оценка Крылов Калягин Дядюк
Разработка АКР-М 2x2АКР-М 2x2
АКР штатив Omega, АКР СТОЛ +
DP2x2, АКР ГТ
2 - Крылов Калягин Дядюк
Разработка АКР-М 2x3АКР-М 2x3
АКР штатив Omega, АКР СТОЛ +
DP2x3, АКР ГТ
2 - Крылов Калягин Дядюк
Разработка АКР-НВАКР-НВ АКР Новый
3 - Крылов Калягин Дядюк
Разработка АКР СТОЛАКР СТОЛ
Стол для АКР (Roesys-Электрон
или альтернатива)
2 Оценка Крылов Калягин Дядюк
Разработка АКР ГТ АКР ГТ Генератор и трубка для АКР 3 Оценка Крылов Калягин Дядюк
Разработка АКР ШТАТИВ АКР ШТАТИВ Новый штатив 3 - Крылов Калягин Дядюк
Разработка СРТ 4/9 СРТ 4/9 СРТ 4кВт c УРИ 9" 1 Определение Крылов Ефимов Дядюк
Разработка СРТ 15/12 СРТ 15/12 СРТ 15кВт c УРИ 12" 2 Выбор Крылов Ефимов Дядюк
Разработка СРТ 15/2x2 СРТ 15/2x2 СРТ 15кВт c DP2x2 3 - Крылов Ефимов Дядюк
Разработка СРТ 15/3x2 СРТ 15/3x2 СРТ 15кВт c DP3x2 3 - Крылов Ефимов Дядюк
KRC-5 Производство KRC-5 KRC-5 Система визуализации на
основе КРЦ-5 для радиографии
1 Производство -
Производство DFP4343 DFP4343 Система визуализации на
основе ПП4343 rad
1 Производство -
Разработка DFP3543 mob DFP3543 mob Система визуализации на
основе ПП3543 rad (переносная) для радиографии (кабель)
2 Не начат Кузина Баранник Любшин
Разработка DFP3543 mob W DFP3543 mob W Система визуализации на
основе ПП3543 rad (переносная) для радиографии (Wi-Fi)
3 Не начат нет Баранник Любшин
Разработка DFP4343RF DFP4343RF Система визуализации на
основе ПП4343 R/F,RAD
1 Не начат Кузина (OEM) Баранник нет
УРИ-СВ Разработка УРИ-СВ УРИ-СВ Система визуализации на
основе УРИ (для флюороскопии) КРТ, СРТ, АКР
2 Не начат нет Семенов нет
Разработка DP-MAMMO DP-MAMMO Система визуализации на
основе КМОП-детектора для маммографии
2 Определение Леонтьев Шиманский Любшин
Разработка DP-RT 2х2 DP-RT 2х2 Система визуализации на
основе КМОП-детектора 2х2 для интервенционных применений
1 Определение Леонтьев Шиманский Любшин
Разработка DP-RT 2х3 DP-RT 2х3 Система визуализации на
основе КМОП-детектора 2х3 для интервенционных применений
1 Определение Леонтьев Шиманский Любшин
Разработка DP-CBCT DP-CBCT Система визуализации на
основе КМОП-детектора для конусной томографии (ЧЛХ, конечностей, дентальные системы, итп.)
3 Не начат -
Разработка DP-NDT DP-NDT Система визуализации на
основе КМОП-детектора для промышленных применений
3 Не начат -
СВКТ Разработка СВКТ СВКТ Система визуализации для
компьютерной томографии
3 Не начат Леонтьев нет -
DIRA Производство DIRA DIRA ПО для
радиографии/экспортный вариант
3 Производство -
АКТ Разработка АКТ АКТ Алгоритмы реконструкции
конусной томографии
2 - Леонтьев Ребони, Юреня -
GLORY Вывод на рынок маммогрофа
GLORY GLORY Glory
1 Выполнение ЧеркасовКлименко
АМЦ-1 Разработка АМЦ-1 АМЦ-1 АМЦ-1 2 Оценка Черкасов Клименко
ПМШ Разработка ПМШ ПМШ ПМШ 3 Не начат Черкасов Клименко
- - ФЦ ФЦ Флюорографические аппараты Производство -
- -АПР АПР Аппарат палатный
рентгенографический
Производство
Томография - - - Производство Томография Томография Производство
Ультразвук - - - Разработка Ультразвук Ультразвук Производство
КМИС Разработка Комплексной
медицинской информационной системы
-
Комплексная медицинская
информационная система "Электрон" версии 1.1.
1 Альфа-
тестирование внутри компании
П.Саенко
Казаров
Разгработка новой версии PACS
сервера (ЦАМИ)
- ИС "Гравицапа" 1 Подготовка к
клиническим испытаниям
П.Потеев Казаров
Модификация программно-
аппаратного комплекса PACS (ПАК)
- Picksys 2 Не начат П.Потеев Казаров
Фрагмент
ЕГИСЗ
Разработка регионального
фрагмента единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения РФ (ЕГИСЗ)
- - 3 Сбор требований П.Потеев
- Отдельная задача "Получение
необходимых разрешительных лицензий для создания продуктов в защищенном исполнении"
- - 1 Сбор требований А.Декстер
Мультимо-
дальная станция
Разработка мультимодальной
рабочей станции
- - 3 Не начат А.Декстер Казаров
АРЦ
АПЦ
Системы
визуализацииЮ.Леонтьев
Крылов
(временно)
Аппараты для
интервенци-онных процедур
Аппараты для
цифровой рентгенографии
П.Алферов
(Временно)
Крылов А.Ядерная
медицина
КРТ
КРД3
АКР
Е.Гайдовская
Е.Гайдовская
А.Калко
Остальное
Универсальные
аппараты
П.Алферов
(Временно)
СРТ
ИТ решения А.Декстер
Маммография
А.Калко
А.Калко
Е.Гайдовская
PACS
DFP4343
DP/DIK
Е.ГайдовскаяП.Алферов
(Временно)
Результаты внедрения в НИПК «Электрон»
• 100% ключевых проектов без отклонений от плана
• 80% проектов без отклонений или с небольшими отклонениями от плана
• Почти в два раза сократилось количество проектов с существенной задержкой
• Отсутствуют проекты, отмененные из-за проблем с исполнением
28
0%
17%
30%
52%
13%
33% 33%
21%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2014 2013
Итоги
Текущая ситуация
• На настоящий момент накоплен большой объем исследований по использованию данных практик, который однозначно показывает, что проектное управление реально работает и приносит вполне реальный эффект, как качественный, так и вполне измеримый
• Эти исследования вполне могут быть использованы для обоснования важности проектного управления перед руководством
• Как сказано в White Paper PMI The Value of Project Management
– «С ростом зрелости проектных подходов сверху-вниз от уровня портфелей к индивидуальным проектам связи между проектным управлением и ценностью для бизнеса становятся все ясней. И чем больше руководство компании вовлечено в эти процессы, тем лучше результаты»
Резюмируя
• Методы традиционного функционального управления не справляется с быстрыми и существенными изменениями
• Управление проектом позволяет в обмен на дополнительные затраты (зарплата проектного менеджера, стоимость создания планов, документации, отчетности и т.д.) ощутимо повысить вероятность успешного завершения проекта. Дополнительным бонусом идет сокращение сроков и затрат проекта за счет избегания непроизводительной, ненужной работы
• УП имеет смысл и окупается только в том случае, если перед организацией стоят действительно серьезные ограничения: по срокам, бюджету, качеству и т.д.
• Если же перед организацией и проектом серьезных вызовов(challenges) - конкурентных, нормативных, экономических и т.д. нет, то управление проектами внедрять не имеет смысла
