Quỳnh_ 09TN1A

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Câu 1: Vai trò của Chiến lược kinh doanh và ý nghĩa, nội dung của quản trị chiến lược? Trình bày khái quát các bước và nội dung công việc của hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược?Trả lời:* Vai trò của Chiến lược kinh doanh:

Khái niệm: Chiến lược kinh doanh là định hướng dài hạn có mục tiêu và hệ thống các giải pháp và chính sách chủ yếu để thực hiện mục tiêu đó.

Vai trò:- Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng và có tính chất quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì chiến lược nó xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu và hướng đích của doanh nghiệp trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc thiếu chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động kinh doanh mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.- Giúp doanh nghiệp xác định được cơ hội, thời cơ trong kinh doanh đồng thời cũng qua chiến lược xác định, phân tích rõ ràng những nguy cơ và mối đe dọa. Qua chiến lược cũng giúp cho doanh nghiệp xác định những điểm mạnh lợ thế của doanh nghiệp đồng thời cũng chỉ ra có những điểm yếu gì để khắc phục.- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ và sử dụng nguồn lực tài nguyên của doanh nghiệp có hiệu quả nhất, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và quảng bá được hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm của doanh nghiệp.- Chiến lược là cơ sở khoa học vững chắc nhất để các nhà kinh tế, chuyên gia kinh tế, doanh nghiệp đề ra các giải pháp, chính sách hợp lý nhất.KL: Chiến lược kinh doanh có vai trò ý nghĩa rất quan trọng, quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, đến sứ mệnh của doanh nghiệp. Chiến lược xác định cho doanh nghiệp hiện tại đang đứng ở đâu và có thể đi đến đâu, muốn đến đâu và bằng cách nào?Chiến lược cho biết doanh nghiệp có những gì? Đối thủ có những gì?Chiến lược tạo điều kiện cho doanh nghiệp sử dụng tài nguyên, nguồn lực có hiệu quả, tăng được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.* Ý nghĩa, nội dung của Quản trị chiến lược:

Khái niệm và nội dung: Quản trị chiến lược là 1 khoa học, là nghệ thuật, là tổng hợp các quy định của quản trị về việc xây dựng thực hiện và đánh giá, điều chỉnh chiến lược nhằm thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.Quản trị chiến lược gồm các nội dung, các khâu phối hợp, gắn kết với nhau như: nhiệm vụ, chức năng, sản xuất tác nghiệp, marketing, nhân lực, tài chính-kế toán, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển.

Ý nghĩa:

1

Quỳnh_ 09TN1A

- QTCL làm cho các nhà quản trị doanh nghiệp và lãnh đạo doanh nghiệp thích ứng nhanh nhạy kịp thời với sự thay đổi của môi trường kinh doanh( môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp)- QTCL làm cho các nhà quản trị doanh nghiệp và lãnh đạo doanh nghiệp nắm bắt được cầu của khách hàng trên thị trường và mức độ thay đổi của cầu. Từ đó xác định được ngành hàng, sản phẩm, dịc vụ kinh doanh.- QTCL làm cho các nhà quản trị doanh nghiệp và lãnh đạo doanh nghiệp điều hành sản xuất tác nghiệp và quản trị kinh doanh có cơ sở khoa học và hiệu quả nhất. Đồng thời QTCL còn phát huy được tinh thần độc lập, tự chủ, sáng tạo, chủ động trong mọi tình huống của các cá nhân, tập thể trong bộ máy quản trị doanh nghiệp.* Các bước và nội dung công việc của các giai đoạn QTCL:- Hoạch định chiến lược:

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược, phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để phát hiện cơ hội hoặc thời cơ kinh doanh, thấy được những nguy cơ, thách thức, đe dọa trong doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu.- Thực thi chiến lược:

Đưa ra các nội dung của QTCL: giải pháp, chính sách, phương pháp phân bổ nguồn lực.

Triển khai các hoạt động: sản xuất-tác nghiệp, tài chính kế toán, marketing, nghiên cứu và phát triển, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực, xác lập hệ thống cung cấp thông tin.

- Đánh giá chiến lược: Đánh giá kiểm tra chiến lược và đối tượng để kiểm tra, đánh giá môi trường kinh

doanh, mục tiêu. Tiến hành điều chỉnh và sửa đổi nội dung cần thiết trong chiến lược.

Câu 2: Môi trường kinh doanh( EFE và IFE)? Các ma trận và sơ đồ dùng để phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh? Tại sao môi trường kinh doanh thay đổi là thách thức lớn đối với các nhà quản trị?Trả lời:* Môi trường kinh doanh bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa-xã hội, môi trường tự nhiên và môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị.Mục đích của việc phân tích đánh giá là:

Xác định, phát hiện các cơ hội, thời cơ trong kinh doanh và thách thức. Xác định thứ hạng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Nội dung phân tích, đánh giá:1. Môi trường kinh tế:

-Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.

2

Quỳnh_ 09TN1A

-Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.-Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. -Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:

• Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, • Lãi suất,• Tỷ suất hối đoái, • Tỷ lệ lạm phát.

2. Môi trường công nghệ:- Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. - Công nghệ bao gồm : Các thể chế, Các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, Chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.

3. Môi trường văn hóa- xã hội:- Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa.

Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu

-Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa. 4. Môi trường tự nhiên:

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịc vụ của họ có tính muà vụ, xem xét 1 cách cẩn thận .

5. Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị:-Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường.-Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ, -Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.

Môi trường kinh doanh bên trong bao gồm bộ máy quản trị doanh nghiệp và nguồn nhân lực, quá trình sản xuất- tác nghiệp Marketing, công tác tài chính kế toán, nghiên cứu và phát triển, khoa học công nghệ kỹ thuật và cạnh tranh, hệ thống thông tin.Mục đích của việc phân tích, đánh giá là:

Thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Thấy được lợi thế cạnh tranh, vị thế cạnh tranh, thứ hạng, năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp.* Các ma trận và sơ đồ để phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh:- Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh:

Tổng hợp kết quả phân tích MTKD bên ngoài doanh nghiệpCác yếu tố môi

trường kinh doanh bên

ngoài

Mức độ tác động đối với

ngành

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Điểm tổng hợp

3

Quỳnh_ 09TN1A

(1) (2) (3) (4) (5)=(2)*(3)*(4)Liệt kê các yếu tố môi trường

bên ngoài

- Rất mạnh: 3 điểm.- Trung bình: 2 điểm.- Ít: 1 điểm- Không tác động: 0 điểm

- Rất mạnh: 3 điểm.- Trung bình: 2 điểm.- Ít: 1 điểm- Không tác động: 0 điểm

- Tác động tích cực: (+).- Tác động tiêu cực: (-)

- Bảng tổng hợp phân tích kết quả tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp:Các cơ hội Mức độ quan

trọngTác động đối với doanh nghiệp

Điểm số Quyết định của doanh nghiệp

(1) (2) (3) (4)=(2)*(3) (5)Liệt kê các cơ hội các thời cơ

- Mức cao: 3 điểm- Trung bình: 2 điểm.- Ít: 1 điểm.

- Mức cao: 3 điểm- Trung bình: 2 điểm.- Ít: 1 điểm.

Lựa chọn cơ hội có điểm số cao nhất.

-Bảng tổng hợp phân tích kết quả tác động của các thách thức đối với doanh nghiệp:Các thách thức Mức độ quan

trọngTác động đối với doanh nghiệp

Điểm số Quyết định của doanh nghiệp

(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)Liệt kê các cơ hội các thánh thức

- Mức cao: 3 điểm- Trung bình: 2 điểm.- Ít: 1 điểm.

- Mức cao: 3 điểm- Trung bình: 2 điểm.- Ít: 1 điểm.

Khắc phục, hạn chế những thách thức

- Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:Các yếu tố môi trường bên trong

Mức độ tác động đối với ngành

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Điểm tổng hợp

(1) (2) (3) (4) (5)=(2)*(3)*(4)Liệt kê các yếu tố bên trong

-Tác động mạnh: 3 điểm.- Trung bình: 2 điểm.- Ít: 1 điểm- Không tác động: 0 điểm

-Tác động mạnh: 3 điểm.- Trung bình: 2 điểm.- Ít: 1 điểm- Không tác động: 0 điểm

- Tác động tích cực: (+).- Tác động tiêu cực: (-)

4

Quỳnh_ 09TN1A

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài( EFE):Các yếu tố thuộc Môi trường kinh doanh bên ngoài

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm

(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài

Cho điểm từ 0 đến 1. Điểm càng cao thì càng quan trọng.

-Doanh ngiệp ít phản ứng: 1 điểm- Phản ứng trung bình: 2 điểm- Phản ứng khá: 3 điểm- Phản ứng tốt: 4 điểm

Tổng =X

– X cao nhất = 4:Phản ứng tốt với các cơ hội và tháh thức trong môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các thách thức trong kinh doanh.

– X thấp nhất = 1: Doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội không tránh được các nguy cơ trong kinh doanh.

– X =2,5: phản ứng ở mức trung bình - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong( IFE):Các yếu tố thuộc Môi trường kinh doanh bên trong

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)Liệt kê các yếu tố môi trường bên trong

Cho điểm từ 0 đến 1. Điểm càng cao thì càng quan trọng.

-Điểm yếu quan trọng nhất: 1 điểm- Điểm yếu trung bình: 2 điểm- Điểm mạnh trung bình: 3 điểm- Điểm mạnh quan trọng nhất: 4 điểm

Tổng = Y

Y > 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ.Y< 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ.* Môi trường kinh doanh thay đổi là thách thức của quản trị chiến lược vì:

Khi môi trường kinh doanh thay đổi đột ngột các nhà quản trị chiến lược không dự báo được sự thay đổi đó nên chưa thể đưa ra các chiến lược phù hợp, kịp thời mọi tình hình môi trường kinh doanh.

Môi trường kinh doanh thay đổi công tác nghiệp vụ thị trường gặp nhiều lúng túng, thay đổi chưa theo theo kịp yêu cầu của thị trường.

Ví dụ : các yếu tố kinh tế như lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế tiêt kiệm, tiêu dùng và đầu tư do vậy sẽ ảnh hưởng tới hoạt dộng của doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để mở rộng đầu tư hoạt dộng

5

Quỳnh_ 09TN1A

kinh doanh , ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ kích thích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống. do vậy doanh nghiệp cần nhận biết để ra quyết định mở rộng hay thu hẹp sản xuất.

Câu 3: Nêu các loại chiến lược và phân tích lợi thế và bất lợi của từng chiến lược? Các doanh nghiệp VN hiện nay cần quan tâm đến các chiến lược nào? Vì sao?Trả lời:

Chiến lược là định hướng dài hạn có mục tiêu, hệ thống các giải pháp và chính sách chủ yếu để thực hiện mục tiêu đó.

Chiến lược cấp công ty có các chiến lược tổng quát như: chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và chiến lược cắt giảm.* Chiến lược tăng trưởng:- Khái niệm:

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh.Chiến lược để tăng quy mô hoặc phạm vi hoạt động của công ty.Các phương pháp tăng trưởng :

Tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng)  Hợp nhất và chiếm đoạt  Liên doanh và liên minh chiến lược 

Chiến lược được sử dụng khi:  Cty không muốn phát triển các kỹ năng nhất định trong nội bộ cty  Cty khác đã thực hiện cái mà các nhà quản lý cố gắng đạt được 

- Phân tích lợi thế và bất lợi:Trong giai đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ của công ty là củng cố vị thế và tạo ra cơ

sở cần thiết để tồn tại trong các giai đoạn sắp tới. Đây là thời điểm thích hợp để sử dụng chiến lược tăng trưởng. Mục đích là để duy trì vị thế cạnh tranh tương đối tương đối của công ty trong thị trường đang mở rộng nhanh và nếu có thể, tăng cường vị thế đó, nói cách khác tăng trưởng với thị trường đang mở rộng. Tuy nhiên, các công ty khác đang gia nhập thị trường và đuổi kịp các nhà đối mới của ngành. Do đó, các công ty cần các luồng đầu tư liên tục để duy trì động lực phát triển. Tuy nhiên việc đầu tư cho các hoạt động đó là rất tốn kém.

Giai đoạn tăng trưởng là lúc các công ty cố gắng củng cố các đoạn thị trường đang tồn tại và tấn công các đoạn thị trường mới để có thể tăng thị phần. Việc tăng số đoạn thị trường cũng đòi hỏi bổ sung nhiều chi phí. Công ty phải đầu tư các tài nguyên để phát triển lượng bán mới và khả năng marketing riêng. Do đó, ở giai đoạn tăng trưởng, các công ty điều chỉnh chiến lược cạnh tranh của mình và ra quyết định đầu tư ở cấp doanh nghiệp về các lợi thế tương đối của các chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chi phí thấp hoặc tập trung trong khi đã xác định được nhu cầu tài chính và vị thế cạnh tranh tương đối. Để thực hiện chiến lược tăng trưởng, các công ty phải tìm kiếm các nguồn tài nguyên bổ sung cho phép phát triển các kỹ năng và khả năng mới. Đây không phải là nhiệm vụ dễ dàng.

6

Quỳnh_ 09TN1A

* Chiến lược ổn định:- Khái niệm:

Chiến lược thực hiện khi:  Tránh sự thay đổi  Công ty không muốn thực hiện chiến lược tăng trưởng hay cắt giảm 

Là chiến lược không thường được sử dụng.- Phân tích lợi thế và bất lợi:Chiến lược này tỏ ra hữu hiệu khi các lực lượng cạnh tranh không thay đổi sao cho họ có thể duy trì mức lợi nhuận cận biên phát sinh từ chiến lược cạnh tranh của mình. Tuy nhiên công ty cũng phải cảnh giác trước những đe dọa từ môi trường và phải cẩn trọng, tránh tự thỏa mãn và cứng nhắc trước những thay đổi của môi trường cạnh tranh. Điều này không phải dễ dàng.* Chiến lược cắt giảm:- Khái niệm:

Là những giải pháp hoạch định nhằm giảm bớt quy mô và phạm vi của các hoạt động kinh doanh của công ty. Chiến lược được thực hiện thông qua: 

Đóng cửa các nhà máy có công suất dư thừa & sa thải công nhân.  Sa thải các nhà quản lý và những nhân viên bán hàng ở các thị trường không đạt

mục tiêu kinh doanh.  Bán các cơ sở kinh doanh thua lỗ hoặc không còn liên quan đến mục đích tổng thể 

Áp dụng chiến lược khi:  Các điều kiện kinh tế xấu đi.  Sự cạnh tranh tăng lên.

- Phân tích lợi thế và bất lợi:Các chiến lược ban đầu mà công ty có thể theo đuổi là tập trung thị trường và cắt

giảm chi phí. Các chiến lược suy giảm đòi hỏi công ty hạn chế hoặc giảm đầu tư vào kinh

doanh. Công ty có thể giảm đòi hỏi ngành hoặc khai thác càng nhiều càng tốt các hoạt động đầu tư trước đây. Phương pháp này đôi khi được coi là chiến lược thu hoạch vì công ty giảm đến mức tối thiểu tài sản mình đang sử dụng trong kinh doanh vả bỏ qua đầu tư vì lợi nhuận tức thì.

Ở bất kỳ giai đoạn nào của chu kỳ sống, các công ty ở các vị thế cạnh tranh yếu có thể áp dụng các chiến lược xoay chuyển hay lật ngược tình thế. Nếu công ty quyết định rằng xoay chuyển là không thể, hoặc do vị thế cạnh tranh không thuận lợi, hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống thì 2 phương án có thể là thanh lý và giải thể. Đây có thể là các hình thức triệt để cho chiến lược thu hoạch vì công ty đang tìm cách thu lại càng nhiều càng tốt từ đầu tư.* Ngoài ra còn có các chiến lược như :- Chiến lược tạo lập và mở rộng thị trường.- Chiến lược thị trường sản phẩm, giá cả - công nghệ kỹ thuật, cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.- Chiến lược liên doanh, liên kết, sáp nhập doanh nghiệp, trọng tâm, trọng điểm.- Chiến lược phát triển những ngành mới.

7

Quỳnh_ 09TN1A

* Các doanh nghiệp VN hiện nay cần quan tâm đến bộ 3 chiến lược: thị trường sản phẩm, công nghệ- giá cả và cạnh tranh. Vì:- Chiến lược tạo lập và mở rộng thị trường: Để có thể đứng vững trên thị trường, tiêu thụ được nhiều sản phẩm …thì doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường , thu thập thông tin và định vị thị trường. Nghiên cứu thị trường là việc xem xét nhu cầu thị trường để đưa ra những loại sản phẩm phù hợp đáp ứng nhu cầu thị trường. Muốn tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần thực hiện quan điểm sản xuất tiên tiến sản phẩm về chất lượng, mẫu mã,…gắn liền với sự thay đổi của thị trường. Thâm nhập và mở rộng thị trường, tìm kiếm thị trường tiềm năng.- Chiến lược giá cả gắn liền với công nghệ kỹ thuật: Giá cả luôn là vấn đề được khách hàng quan tâm, muốn thu hút khách hàng không những doanh nghiệp cần chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn cần chú trọng đến giá cả sản phẩm. Làm thế nào để hạ giá thành sản phẩm mà không làm giảm lợi nhuận vẫn giữ được chất lượng sản phẩm luôn là mối quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp. Một trong những biện pháp phổ biến và đạt hiệu quả nhất được các nhà lãnh đạo đưa ra đó là đổi mới khoa học công nghệ. Khi cải tién áp dụng khoa học kỹ thuật sẽ làm tăng chất lượng sản phẩm, giảm thiểu thời gian sản xuất và giảm thiểu được chi phí nhân công.- Chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh: doanh nghiệp cần thấy được điểm mạnh của mình để phát huy, tạo cho mình 1 lợi thế cạnh tranh so với doanh nghiệp khác. Xây dựng cho mình 1 thương hiệu để khách hàng biết đến, tạo uy tín với mọi khách hàng. Nâng cao năng lực cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, giá cả… phát huy những điểm mạnh của doanh nghiệp, tự tạo lợi thế cạnh tranh.

Câu 4: Chiến lược cạnh tranh và xây dựng lợi thế cạnh tranh? Những nhân tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? Trình bày các phương pháp và nội dung xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp? Tại sao phải chú ý nhiều đến sự “khác biệt” khi xây dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ? Liên hệ các doanh nghiệp VN?Trả lời:* Chiến lược cạnh tranh là những đề xuất mang tính độc nhất vô nhị, là chuỗi tạo dựng giá trị khác biệt với đối thủ cạnh tranh, chiến lược được xây dựng trên cơ sở những lợi thế do doanh nghiệp tự xây dựng nên để giành ưu thế trong kinh doanh và để tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.* Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra 1 số tính vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Lợi thế cạnh tranh có được từ bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp có “ quyền lực thị trường mạnh”

Lợi thế cạnh tranh có được từ bên trong doanh nghiệp dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản

8

Quỳnh_ 09TN1A

xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp 1 giá thành thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.* Xây dựng lợi thế cạnh tranh là tạo ra những yếu tố và điều kiện vượt trội so với đối thủ.* Những nhân tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp( vũ khí cạnh tranh) là:- Cạnh tranh bằng sản phẩm:

Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh, công ty cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện ở:

Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: chất lượng của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường.

Cạnh tranh về chất lượng: tùy theo từng sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi cạnh tranh trên thị trường.

Cạnh tranh về bao bì. Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm: doanh nghiệp sử dụng công cụ này

để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm.

- Cạnh tranh về giá: Giá là 1 trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng

trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào 1 thị trường mới.Cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua các biện pháp như:

Kinh doanh với chi phí thấp. Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.

- Cạnh tranh về phân phối và bán hàng: Được thể hiện ở các nội dung:

Khả năng đa dạng hóa các kênh và chọn được kênh chủ lực. Tìm được những người điều kiện đủ mạnh. Có hệ thống bán hàng phong phú. Có rất nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biẹt là trong các

thị trường lớn. Các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý. Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán.

- Cạnh tranh về thời cơ thị trường:Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị

trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường xuất hiện do các yếu tố: Do sự thay đổi của môi trường công nghệ. Do sự thay đổi của các yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.

- Cạnh tranh về không gian và thời gian:

9

Quỳnh_ 09TN1A

Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách sản phẩm, giá cả của sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường hợp như vậy thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định việc buôn bán. Những doanh nghiệp nào có trình buôn bán thuận tiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. * Các yếu tố quyết định đến việc xây dựng lợi thế của doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp, tạo bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp. Sức sinh lời của vốn đầu tư. Năng suất lao động. Lợi thế về khả năng hạ giá thành sản phẩm. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.

* Các phương pháp và nội dung xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp :- Các phương pháp xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

Lợi thế cạnh tranh dựa vào các nhân tố then chốt: doanh nghiệp phải tìm ra lĩnh vực, nhân tố then chốt có tầm quan trọng. Lựa chọn vũ khí cạnh tranh là bước đầu, sau đó để đạt được kết quả trong cạnh tranh cần phải có thời gian, công sức để chuẩn bị vũ khí sao cho phát huy được hiệu quả cao nhất của công cụ đó.

Lợi thế cạnh tranh dựa vào việc phát huy ưu thế tương đối: Lợi thế cạnh tranh được xây dựng vào thuyết lợi thế so sánh tương đối. Tư tưởng chủ đạo trong xây dựng lợi thế cạnh tranh là tìm ra lợi thế tương đối trong sản xuất sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, điểm mạnh của mình để xây dựng lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh dựa trên những nhân tố sáng tạo và khám phá ra vấn đề mới: doanh nghiệp phải có những nhân tố có tính chất đột phá trong sản xuất, trong công nghệ…đồng thời phải có sự nhạy bén, chấp nhận thách thức, rủi ro nhưng nhiều khi đưa lại những thành công bất ngờ.

Lợi thế cạnh tranh xây dựng dựa trên cơ sở khai thác khả năng của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt: doanh nghiệp phải lựa chọn các nhân tố bao quanh then chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Nội dung xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:Để đạt được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải có chi phí cho 1 đơn vị sản

phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ để có thể tính giá cao hơn, hoặc thực hiện đồng thời cả 2 cách.

Để có được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên 4 phương diện: hiệu quả cao hơn, chất lượng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn.

Hiệu quả cao hơn, doanh nghiệp là điều kiện để đầu vào thành đầu ra. Một trong những yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả cao là tận dụng các đầu vào 1 cách hiệu quả nhất và đảm bảo năng suất lao động cao bởi vì nó giúp doanh nghiệp có lợi thế về chi phí.

10

Quỳnh_ 09TN1A

Chất lượng cao hơn, nếu doanh nghiệp có sản phẩm với chất lượng cao hơn sẽ có tác động đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một là cung cấp sản phẩm có chất lượng cao làm uy tín cho nhãn mác sản phẩm của doanh nghiệp và có khả năng định giá cao hơn. Hai là chất lượng cao hơn sẽ làm giảm chi phí.

Đổi mới nhanh hơn, bất kỳ cái gì mới của sản phẩm, phương thức hoạt động hay phương pháp sản xuất đều được coi là đổi mới. Đổi mới được coi là tất yếu cơ bản nhất của lợi thế cạnh tranh.

Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn: để đáp ứng được cho khách hàng 1 doanh nghiệp cần phải cung cấp những mặt hàng mà họ cần và cung cấp đúng thời điểm khách hàng muốn. Vì thế doanh nghiệp phải bằng mọi cách xác định được nhu cầu của khách hàng và thỏa mãn họ.

* Phải chú ý nhiều đến sự “khác biệt” khi xây dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ vì: sự khác biệt là 1 yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ khác. Để đạt được sự thành công trong kinh doanh, chúng ta cần tạo sự khác biệt với đối thủ dựa trên các yếu tố về giá hoặc yếu tố ngoài giá. Nếu cùng 1 sản phẩm như nhau sản phẩm nào có sự khác biệt hơn sẽ làm cho khách hàng đánh giá cao hơn, sẵn sàng trả giá cao hơn vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó. Mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định 1 chiến lược cho mình, phải xác định cho mình 1 con đường riêng cho phù hợp với nội dung, nguồn lực của mình, phù hợp với điểm mạnh và điểm yếu của mình.

Nếu bắt chước thì có thể doanh nghiệp sẽ không thành công vì nguồn lực, môi trường nội bộ của các doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu là khác nhau.. nên các chiến lược không thể áp dụng chiến lược của nhau.

Các doanh nghiệp phải thể hiện được sự khác biệt, tính độc đáo, phải dẫn đầu được chi phí để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình.VD:

Mặc dù giá cả và các đặc điểm sản phẩm có thể như nhau, nhưng bạn vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ. Ngành kinh doanh xi măng là một ví dụ. Xi măng chỉ đơn thuần là xi măng, là một sản phẩm rất bình thường. Đó là thực tế mà công ty CEMEX tại Mexico - nhà cung cấp xi măng lớn thứ ba thế giới - phải đối mặt. Tuy nhiên, CEMEX đã phát triển khả năng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. CEMEX đã trở thành đối thủ mạnh trong nhiều thị trường vì họ đã áp dụng chiến lược sản phẩm và chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh.

Câu 5: Mô hình 5 lực lượng M.Porter? Khi có 1 đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện thì doanh nghiệp cần phải phân tích và đề ra những giải pháp đối phó như thế nào? Liên hệ các doanh nghiệp VN?Trả lời:* Mô hình 5 lực lượng của M.Porter:

11

Quỳnh_ 09TN1A

- Mô hình này cung cấp các thông tin chủ yếu để hình thành các chiến lược cạnh tranh, duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp hay tăng lợi nhuận của doanh nghiệp.

Mô hình dùng để hoạch định chiến lược cạnh tranh 1 cách chính xác với những gì doanh nghiệp có.

Mô hình giúp các nhà quản trị chiến lược phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa với doanh nghiệp của họ.

Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng của M.Porter càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại khi 1 lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi.

Qua phân tích mô hình ta có thể thấy được những thông tin về đối thủ hiện tại, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các nhà cung ứng, khách hàng và các sản phẩm thay thế. Từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh cụ thể nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy mô cạnh

tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của 1 ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong 1 ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.+ Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong sản xuất.+ Tình trạng cầu cảu 1 ngành là 1 yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành.+ Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Rào cản rút lui thường bao gồm:

Những người muốn vào mới( cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của các nhà cung ứng

Áp lực của người mua

Sản phẩm dịch vụ thay thế

12

Quỳnh_ 09TN1A

Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của 1 số ngành, như ngành khai thác khoáng sản, hóa chất không có sự chọn lựa thay đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được.

Chi phí trực tiếp cho việc ròi bỏ ngành là cao. Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa

phương. Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công ….

- Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn: Lực lượng thứ 2 cần phải phân tích là phán đoán đối với doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng 1 ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong 1 ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị thế của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi.

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản ra nhập vào 1 ngành công nghiệp. Bao gồm:

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí. Khác biệt hóa sản phẩm. Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang. Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại. Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.

- Phân tích nhà cung ứng: Lực lượng thứ 3 trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung ứng.

Những nhà cung ứng có thể được coi là 1 áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường được thể hiện trong các tình huống:

Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có 1, thậm chí 1 doanh nghiệp độc quyền cung ứng.

Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có nhà cung ứng nào khác.

Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.

Loại đầu vào, chẳng hạn như vật tư cảu nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp.

Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, khép kín sản xuất.- Phân tích khách hàng:

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem là 1 sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nàh mua công nghiệp.Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

13

Quỳnh_ 09TN1A

Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó người mua là 1 số ít và có quy mô lớn: Người mua chi phối các công ty cung cấp.

Khách hàng mua 1 khối lượng lớn: người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như 1 ưu thế để mặc cho sự giảm giá không hợp lý.

Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng.

Khách hàng có thể vận dụng được chiến lược liên kết dọc. Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu giá cả…của các

nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.- Sản phẩm thay thế: Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thảo mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặ trưng riêng biệt.* Khi có 1 đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện thì doanh nghiệp cần phải phân tích và đề ra những giải pháp đối phó như:

Phân tích đối thủ cạnh tranh là quá trình đánh giá điểm yếu và điểm mạnh của các đối thủ hiện tại và tiềm tàng. Những phân tích này cung cấp cho các doanh nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự qua đó họ xác định được những cơ hội và thách thức, định hình rõ đối thủ, là quá trình thu thập tất cả các nguồn thông tin phân tích đối thủ vào từng hệ thống, nhằm hỗ trợ quá trình hình thành triển khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả nhất. Khi đối thủ mới xuất hiện cần :

Xác định chính xác đối thủ là ai? Đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, hiện tại hay tiềm ẩn, nước ngoài hay trong nước, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ

Đối thủ cạnh tranh không chỉ là những doanh nghiệp giống như bạn, bất kỳ1 doanh nghiệp nào bán sản phẩm có liên quan đến sản phẩm của bạn hoặc những sản phẩm đó thu hút khách hàng mà bạn đang nhắm tới thì đó là đối thủ cạnh tranh của bạn. Nói cách khác đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp bán những sản phẩm có thể thay thế hoặc bổ sung được cho sản phẩm của mình. Vd: Nếu doanh nghiệp là một tiệm cắt tóc, cần phải xác định : các tiệm khác trong khu vực , các nhà cung cấp sản phẩm làm đẹp, sản phẩm cho da và mặt..

Môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và đối thủ cạnh tranh có thể tham gia vào thị trường tương lai nên doanh nghiệp phải chuẩn bị chiến lược để đối phó.

Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh , xác định được nhược điểm của đối thủ để dễ tấn công.

Dự báo bước đi và phản ứng chiến lược của đối thủ trước những chiến lược của mình , chiến lược của các đối thủ cạnh tranh khác và những thay đổi của môi trường kinh doanh.

Tạo sự linh hoạt trong chiến lược của tổ chức, nhằm khai thác được cơ hội và các thế mạnh

Do vậy việc định hình đối thủ một cách toàn diện nhất là 1 năng lực cốt lõi để thành công trong cạnh tranh. Điều này có thể so sánh như bạn biết trước đối thủ

14

Quỳnh_ 09TN1A

sẽ đi bước nào kế tiếp trong ván cờ, biết trước đối thủ ta sẽ có chiến lược tấn công và phòng thủ hiệu quả.

Lựa chọn vũ khí cạnh tranh : khi xác định được đối thủ cạnh tranh rồi , doanh nghiệp cần cân nhắc kĩ nguồn lực của daonh nghiệp mình cũng như sức mạnh của đối phương, những điều kiện thị trường và nhu cầu của khách hàng từ đó lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp.

Trong quá trình thực hiện xây dựng lợi thế thì phải áp dụng mọi biện pháp cả nghệ thuật và thủ đoạn trong kinh doanh.

Câu 6: Những chỉ tiêu thể hiện khả năng cạnh tranh và giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? Trình bày tóm lược những nhân tố ảnh hưởng đến chỉ số cạnh tranh(PCI) mà các cơ quan quản lý nhà nước VN dùng để đánh giá và phân loại ở các địa phương:Trả lời:* Những chỉ tiêu thể hiện khả năng cạnh tranh và giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

Thị phần sản phẩm của doanh nghiêp so với thị phần sản phẩm cùng loại trên thị trường ( chỉ tiêu này càng cao càng tốt ).

Giá bán sản phẩm của doanh nghiệp so với giá bán sản phẩm cùng loại trên thị trường ( ngành). Ví dụ : giá bán 1m Vải của công ty may Phố Hiến và giá bán 1m Vải của may 10( chỉ tiêu này càng thấp càng tốt)

Lợi nhuận của doanh nghiệp và lợi nhuận của đối thủ cạnh tranh manh nhất. Doanh thu của doanh nghiệp so với doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh

nhất.* Những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:- Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển , công tác này cần xác định theo nội dung , nhiệm vụ mục tiêu, chiến lược của từng doanh nghiệp mà đặt ra vấn đề nghiên cứu và phát triển là những gì? Thường tập trung và nghiên cứu vào bộ 3 chiến lược :

Chiến lược thị trường và sản phẩm( thâm nhập thị trường, có sản phẩm mới..) Chiến lược đổi mới công nghệ và kĩ thuật ( làm cho chi phí sản xuất thấp nâng

cao năng suất lao động , hạ giá thành, tạo ra lợi thế vượt trội so với đối thủ) Chiến lược cạnh tranh: phải xây dựng lợi thế cạnh tranh.

- Phải xây dựng cho doanh nghiệp 1 thương hiệu mạnh gắn với sản phẩm mạnh: hình thành logo nhãn mác , có đăng ký , bản quyền và tạo ra vị thế hình ảnh, chữ tín của doanh nghiệp . ví dụ : Coffe Trung Nguyên, võng xếp Duy Lợi,…. Tạo ra vị thế, hình ảnh của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp.- Áp dụng các biện pháp để xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Tạo ra chi phí sản xuất thấp, giảm giá thành sản phẩm. Tạo ra sự khác biệt : chất lượng, mẫu mã, sản phẩm, các dịch vụ đi kèm… Đa dạng hoá sản phẩm…

Đồng thời chú ý phải có những giải pháp thích ứng đối với 5 lực lượng của M. Porter.- Đẩy mạnh hoạt động marketing và vận dụng năng động linh hoạt , có hiêu quả các vũ khí hay công cụ cạnh tranh. Trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp thường sử dụng các công cụ cạnh tranh chủ yếu sau:

15

Quỳnh_ 09TN1A

Cạnh tranh qua giá: thích ứng với giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp mới thâm nhập thị trường .

Cạnh tranh qua chất lượng sản phẩm: thương hiệu, nhãn mác, đa dạng hoá, khác biệt hoá sản phẩm.

Cạnh tranh bằng quảng cáo marketing. Tốc độ thời gian: chạy đua thời gian, hàng hoá sản phẩm tung ra thị trường càng

sớm càng tốt, đối thủ chưa có ta đã có rồi. Tổ chức tốt các dịch vụ : chăm sóc khách hàng( trước và sau), bảo hành. Lựa chọn phương thức thánh toán thị trường linh hoạt.

- Có giải pháp để nâng cao đào tạo, bồ dưỡng nguồn nhân lực có chất lượng cao.* Những nhân tố ảnh hưởng đến chỉ số cạnh tranh(PCI) mà các cơ quan quản lý nhà nước VN dùng để đánh giá và phân loại ở các địa phương:

Chỉ số Năng lực Cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) được sử dụng như một công cụ quan trọng để đo lường và đánh giá công tác quản lý và điều hành kinh tế của 63 tỉnh, thành phố Việt Nam trên 9 lĩnh vực có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của khu vực kinh tế dân doanh, bao gồm, , Tính minh bạch và tiếp cận thông tin, Chi phí thời gian, Tính năng động và tiên phong của lãnh đạo tỉnh, Chi phí không chính thức, Dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp, Đào tạo lao động, Hỗ trợ pháp lý.1. Chi phí gia nhập thị trường:

Chỉ số này được xây dựng nhằm đánh giá sự khác biệt về chi phí gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới thành lập giữa các tỉnh với nhau. 2. Tiếp cận đất đai và Sự ổn định trong sử dụng đất:Đo lường về hai khía cạnh của vấn đề đất đai mà doanh nghiệp phải đối mặt: việc tiếp cận đất đai có dễ dàng không và doanh nghiệp có thấy yên tâm và được đảm bảo về sự ổn định khi có được mặt bằng kinh doanh hay không3. Tính minh bạch và tiếp cận thông tin:Đo lường khả năng tiếp cận các kế hoạch của tỉnh và các văn bản pháp lý cần thiết cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, liệu doanh nghiệp có thể tiếp cận một cách công bằng các văn bản này, các chính sách và quy định mới có được tham khảo ý kiến của doanh nghiệp và khả năng tiên liệu trong việc triển khai thực hiện các chính sách quy định đó và mức độ tiện dụng của trang web tỉnh đối với doanh nghiệp. 4. Chi phí thời gian để thực hiện các quy định của Nhà nướcĐo lường thời gian doanh nghiệp phải bỏ ra để thực hiện các thủ tục hành chính cũng như mức độ thường xuyên và thời gian doanh nghiệp phải tạm dừng kinh doanh để các cơ quan Nhà nước của địa phương thực hiện việc thanh tra, kiểm tra. 5. Chi phí không chính thứcĐo lường các khoản chi phí không chính thức mà doanh nghiệp phải trả và các trở ngại do những chi phí không chính thức này gây ra đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, việc trả những khoản chi phí không chính thức có đem lại kết quả hay “dịch vụ” như mong đợi và liệu các cán bộ Nhà nước có sử dụng các quy định của địa phương để trục lợi hay không6. Tính năng động và tiên phong của lãnh đạo tỉnhĐo lường tính sáng tạo, sáng suốt của lãnh đạo tỉnh  trong quá trình thực thi chính sách Trung ương cũng như trong việc đưa ra các sáng kiến riêng nhằm phát triển khu vực

16

Quỳnh_ 09TN1A

kinh tế tư nhân, đồng thời đánh giá khả năng hỗ trợ và áp dụng những chính sách đôi khi chưa rõ ràng của Trung ương theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. 7. Dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệpChỉ số này trước kia có tên gọi là Chính sách phát triển kinh tế tư nhân, dùng để đo lường các dịch vụ của tỉnh để phát triển khu vực tư nhân như xúc tiến thương mại, cung cấp thông tin tư vấn pháp luật cho doanh nghiệp, hỗ trợ tìm kiếm đối tác kinh doanh, phát triển các khu/cụm công nghiệp tại địa phương và cung cấp các dịch vụ công nghệ cho doanh nghiệp. 8. Đào tạo lao độngĐo lường các nỗ lực của lãnh đạo tỉnh để thúc đẩy đào tạo nghề và phát triển kỹ năng nhằm hỗ trợ cho các ngành công nghiệp tại địa phương và giúp người lao động tìm kiếm việc làm.   9. Thiết chế pháp lýĐo lường lòng tin của doanh nghiệp tư nhân đối với hệ thống tòa án, tư pháp của tỉnh, liệu các thiết chế pháp lý này có được doanh nghiệp xem là công cụ hiệu quả để giải quyết tranh chấp hoặc là nơi doanh nghiệp có thể khiếu nại các hành vi nhũng nhiễu của cán bộ công quyền tại địa phương.

Câu 7: Phân tích nội dung, ưu điểm và nhược điểm của kỹ thuật phân tích ma trận SWOT và ma trận I-E?Trả lời:* Ma trận SWOT: Thế mạnh- điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.Nội dung: Môi trường nội bộ doanh nghiệpMôi trườngbên ngoài doanhnghiệp

Các điểm mạnh(S)Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các điểm yếu(W)Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hội(O)Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược SO Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh tế bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WOTận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các thách thức(T)Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược STTận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WTLà những kết hợp chiến lược mang tính “phòng thủ“, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

Nhóm phương án chiến lược được hình thành:- Chiến lược S-O: nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.- Chiến lược W-T: nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.

17

Quỳnh_ 09TN1A

- Chiến lược S-T: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy cơ từ bên ngoài.- Chiến lược W-T: nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ bên ngoài. Ý nghĩa:

Cung cấp thông tin hữu ích để kết nối nguồn lực và những yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài đặc biệt là môi trường cạnh tranh.

Là công cụ xây dựng chiến lược và hình thành các phương án chiến lược từ đó lựa chọn phương án chiến lược tối ưu.

Ưu điểm: Nhìn nhận các yếu tố của môi trường đa chiều, logic có khả năng tạo ra đột phá. Đơn giản, dễ áp dụng, có thể áp dụng vào nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.Nhược điểm:

Những chỉ tiêu và thông tin của ma trận này còn thiếu và hạn chế nhiều khi không phản ánh được điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, thách thức, đe dọa.

Các kết hợp có thể chưa hợp lý gây ra phức tạp.* Ma trận IE:

Ma trận I-E: ma trận bên trong- bên ngoài

IFE- Yếu tố môi trường bên trongEFE- Mạnh Trung bình YếuYếu tố Caobênngoài Trung bình

Thấp

Nội dung: Gồm 5 bước:1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh

nghiệp.2. Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho

mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.3. Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại

của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.

4. Nhận tàm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

5. Cộng đồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

Ý nghĩa: Được xác định song song với ma trận SWOT, mang tính định lượng, xác định

đánh giá vị thế của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nêu được lợi thế cạnh tranh và so sánh được mọi đối thủ cạnh tranh.

Ưu điểm: Đơn giản, dễ hiểu.

18

Quỳnh_ 09TN1A

Mang tính định lượng nên tính thuyết phục cao hơn.Nhược điểm:

Cho điểm chủ quan, áp đặt. Thiếu thông tin.

Câu 8: Trình bày nội dung, ưu điểm và nhược điểm của lựa chọn chiến lược theo phương pháp cho điểm, theo mô hình Mc. Kinsey, theo ma trận BCG và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng( QSPM)? Chiến lược thôn tính dọc( ma trận Mc.Kinsey) được sử dụng trong những tình huống nào? Vì sao? Cho ví dụ?

Trả lời:* Lựa chọn chiến lược theo phương pháp cho điểm:+ Nội dung:

Phương pháp cho điểm là những kĩ thuật phân tích cơ bản để xác định ,định hướng chiến lược phát triển và các định vị thế chiến lược của doanh nghiệp.với những khả năng phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp ,các mô hình phân tích chiến lược bằng cách cho điểm chắc chắn sẽ đưa ra những phương án chiến lược khác nhau ,buộc doanh nghiệp phải lựa chọn những chiến lược phù hợp. Các kĩ thuật phân tích chiến lược bằng cho điểm không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn chiến lược mà còn là những công cị giúp cho doanh nghiệp phân tích đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với bối cảnh thay đổicủa môi trường kinh doanh ,phương pháp cho điểm là công cụ rất hữu ích giúp doanh nghiệp tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức ,quản lí ,cũng như trong kinh doanh. Nó giúp doanh nghiệp có thể xét duyệt lại các chiến lược ,vị thế cũng như hướng đi. Việc cho điểm để lựa chọn chiến lược là căn cứ cân nhắc và xây dựn các định hướng với phương án chiến lược .

Lựa chọn chiến lược theo phương pháp cho điểm là đưa ra 1 bức tranh tổng thể về các cơ hội,phát hiện những điểm mạnh ,điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lược thích hợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và có thể biến chúng thành khả năng đặc biệt ,mặ khác hạn chế được những điểm yếu. với những kết quả của phương pháp cho điểm chúng ta sẽ đánh giá được môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ,xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau:

Xác định tiêu thức đánh giá. VD: tổng số lợi nhuận thu được, mức độ của rủi ro lợi thế cạnh tranh.

Xác định đặc điểm của từng tiêu thức đánh giá, mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn từ thấp đến cao

Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. tiến hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau đó xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh.

Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh.+ Ưu điểm :

Dễ tính , dễ áp dung và có thể áp dụng vào nhiều lĩnh vực khác nhau trong sxkd của dn.

Phương pháp đơn giản giúp các nhà quản trị nhìn nhận logic, đa chiều hơn và có khả năng tạo ra đột phá nhất định.

19

Quỳnh_ 09TN1A

+ Nhược điểm : Áp đặt tính chủ quan của con người và 1 nhóm người khi cho điểm các yếu tố Chỉ mang tính đinh tính không mang tính định lượng. Những chỉ tiêu thông tin mà phương án đưa lại còn thiếu và còn hạn chế,không

đánh giá hết được tình hình của doanh nghiệp, không thấy hết dc những ưu nhược điểm cơ hội và thách thức của phương án.

* Lựa chọn chiến lược theo mô hình Mc. Kinsey:+ Nội dung:

Mô hình vận dụng vào nhiều yếu tố ,tuỳ thuộc vào từng nghành và được chia thành 3 khả năng cạnh tranh : mạnh ,trung bình ,yếu:

Tình hình của môi trường kinh doanh : Căn cứ vào việc phân tích mong muốn xác định môi trường thuận lợi ,không có nhiều cơ hội hay có nhiều nguy cơ. Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty được thể hiện trong mô hình. Mô hình vận dụng để lựa chọn chiến lược được thể hiện trên ma trận có 9 ô. Mỗi ô phản ánh vị trí hiệntại của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh làm căn cứ lựa chọn cấp doanh nghiệp, chẳng hạn ở ô A doanh nghiệp có thế mạnh và môi trường cũng có nhiều cơ hội. nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh và hiệu quả ,chất lượng sản phẩm hiện có ,thì nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ. Nếu doanh nghiệp muốn củng cố thêm thế mạnh về cung cấp vật tư và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc thôn tính dọc. Nhưng doanh nghiệp nào chưa thực sự mạnh nhưng muốn tăng thị phần và khả năng cạnh tranh của mình thì lại chọn chiến lược sát nhập hoặc thôn tính ngang.Mô hình này vạch ra 6 chiến lược:

1. Sản phẩm hiện tại của khách hàng hiện tại2. Sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới3. Sản phẩm và dịch vụ mới4. Thị trường theo vị trí địa lý5. Cơ cấu mới của ngành6. Khu vực cạnh tranh mới

Tình hình môi

trường

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệpMôi trường có nhiều cơ hội

Mạnh Trung bình YếuA

1. Tăng trưởng nội bộ2. Thôn tính chiều dọc.3. Hợp nhất.4. Thôn tính chiều ngang.

D1. Hợp nhất2. Thôn tính chiều ngang3. Chiến lược kinh doanh

G1. Chuyển hướng sản xuất2. Bán bớt.

Môi trường có 1 số cơ

B1. Thôn tính chiều dọc2. Thôn tính chiều

E1. Chiến lược ổn định2. Hợp nhất

H1. Chuyển hướng sản xuất2. Bán bớt

20

Quỳnh_ 09TN1A

kinh doanh

hội và bất lợi

ngang 3. Thôn tính chiều ngang4. Liên doanh5. Bán bớt

Môi trường nhiều bất lợi

C1. Thôn tính chiều dọc2. Thôn tính chiều ngang3. Bám bớt

F1. Bán bớt2. Thôn tính dọc3. Thôn tính ngang4. Ổn định

Giải thể

+ Ưu điểm :

Cho phép nhìn nhận 1 cách tổng thể các hoạt động cuả doanh nghiệp Mềm dẻo ,linh doạt Áp dụng cho nhiều doanh nghiệp. Giúp dn biết chiến lược và củng cố sức mạnh của mình Phản ánh được vị trí hiện tại của doanh nghiệp ứng với thực trạng làm căn cứ

cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp Căn cứ vào việc phân tích mong muốn kinh doanh để xác định môi trường

thuận lợi, không có nhiều cơ hội hay nguy cơ + Nhược điểm ;

Việc xác định trọng số và điểm số của các yếu tố mang tính chủ quan Chỉ xem xét vị thế hiện tại của các SBU mà không tính đến trường hợp nó có

thể thay đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành Áp đặt chủ quan của 1 nhóm người Việc đánh giá chính xác từng khía cạnh có thể đưa ra 1 số sai sót phát sinh từ

hiện tượng bù trừ giữa các biến thành phần của từng khía cạnh.* Lựa chọn chiến lược theo ma trận BCG:

Sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối Trong ma trận BCG thị phần tương đối (của 1 lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh –SBU)được thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. đó là tỉ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là công ty dẫn đầu thị trường ),bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1 ,có nghĩa là cá hoạt động của công ty này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó.Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trưòng. Giả thiết ẩn cho sự sắp xếp này là như sau: các hoạt động có vị trí thống trị là các hoạt động có sản lượng cộng dồn lớn nhất ,nghĩa là có nhiều kinh nghiệm nhất. Hệ quả trực tiếp của giả thiết này là vẫn các hoạt động trên sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất và lãi nhất trong toàn ngành. Ngược lại cũng theo giả thiết các hoạt động nằm ở bên phải không có 1 vị trí giá thành thuận lợi và như vậy vị thế cạnh tranh khó khăn hơn.

Thặng dư về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực

21

Quỳnh_ 09TN1A

Thị phần tương đối

Nhu TăngCầuVề trưởngNguồnLực của

10% thị

Thặng trườngdưvềNguồnLực

+ Ưu điểm : Tập trung phân tích nhu cầu vê vốn đầu tư ở các (SBU –lĩnh vực hoạt động

chiến lược hay đơn vị kinh doanh )khác nhau ,chỉ ra cách thức sử dụng một các tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư )nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty

Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận hoặc thêm từ bỏ một SBU nào đó ,hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh bằng vốn tối ưu

+ Nhược điểm : Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU

chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ ,trong 1 số trường hợp còn dẫn đến sai lầm .Chẳng hạn thị phần thấp vẫn có thể có vị trí cạnh tranh và lợi nhuận cao ở 1 phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng 1 cách tốt nhất nhu cầu khách hàng .

Phương pháp BCG ó thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí ,mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí

* Lựa chọn chiến lược theo ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến luợc có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuôit nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Các yếu tố chính của môi trường kinh doanh

Phân loại(2)

Các chiến lược lựa chọn Số điểm hấp dẫn

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

“Ngôi sao”Cân bằng giữa nhu cầu và

thặng dư về nguồn lực+ hoặc –

(duy trì – củng cố)

“Dấu hỏi”Nhu cầu về nguồn lực

-(củng cố - phân loại - từ bỏ)

“Bò sữa”Dư thừa về nguồn lực

+(Duy trì)

“Vịt què”Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dư

nguồn lực+ hoặc –

(Từ bỏ - Duy trì không cố gắng – phân đoạn)

22

Quỳnh_ 09TN1A

A B A B A BCác yếu tố bên trongCác yếu tố bên ngoàiTổng số S S S

- Liệt kê các cơ hội,mối đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh điểm yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận IFE VÀ EFE - Trong cột (2) của ma trận điền vào các con số tườn ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận IFE và EFE - Nghiên cứu các ma trận SWOT ,BCG,Mc.kinsey và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện ,ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trân QSPM - Xác định số điểm hấp dẫn (cột A):

+ không hấp dẫn =1 + ít hấp dẫn =2+ khá hấp dẫn =3+ rất hấp dẫn =4

- Tính số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng cho vào cột B - Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng só điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong ,bên ngoài phù hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định của chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng đáng được lựa chọn để thực hiện .+ Ưu điểm :

Chiến lược được nghiên cứu liên tục đồng thời ,không hạn chế số lượng ,kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài phù hợp .Đánh giá phù hợp yếu tố then chốt ,tính phù hợp cao với các tổ chức lớn .Nó phán đoán trên trực giác và phương kinh nghiệm ,các ý kiến nảy sinh có thể khác nhau chỉ tốt ngang với các thông tin quan trọng ,phân tích dựa trên các thông tin đó .+ Nhược điểm :

Trong quá trình xây dựng ma trận đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác để cho điểm hấp dẫn các yếu tố ,mặc dù đã dựa trên các thông tin môi trường được tiến hành từ trước .Chiến lược thôn tính dọc của Mc.kinsey được sử dụng trong tình huống nếu doanh nghiệp muốn củng cố thêm thế mạnh về vật tư và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm.

Câu 9: Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lược ? Phân tích các yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức thực hiện chiến lược:

Trả lờiTổ chức thực hiện chiến lược là 1 trong 3 nội dung quan trọng nhất của quản trị

chiến lược.Nó có vị trí rất quan trọng trong quản trị kinh doanh ,vì nó biến ý đồ ý tưởng ,biến các phương án chiến lược sau khi đã lựa chọn trở thành hiện thực .Tổ chức

23

Quỳnh_ 09TN1A

thực hiện chiến lược la huy động ,quản lí ,phân phối và sử dụng các nguồn lực ,là quá trình chuyển giao trách nhiệm của các cấp và các thành viên trong bộ máy quản trị Nội dung của chiến lược bao gồm : thiết lập mục tiêu hàng năm ,đưa các chính sách phân bổ các nguồn lực ,gắn cơ cấu tổ chức với thực hiện chiến lược ,hoàn thiện hệ thống sản xuất và điều hànhvà nhất là phát triển nguồn nhân sự đáp ứng cho yêu cầu thực hiện chiến lược đã định * Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lược:-Một là Thiết lập và cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược và phương án chiến lược: giao nhiệm vụ cho các phòng ban, phân phối nguồn lực hợp lý:

Để thực hiện mục tiêu phương án lựa chọn thì ta phải thực hiện tốt 3 nội dung sau đây:+ Tiến hành phân tích đánh giá nguồn lực ,tức là nắm được thực trạng của các nguồn lực này trong quá trình thực hiện

Phải xem xét đánh giá mục tiêu có tính chất khái quát ,định hướng phân phối nguồn lực

Phải tiến hành phân tích đánh giá cơ cấu tài chính ,cơ cấu đầu tư Phân tích đánh giá nhu cầu về vốn ,nhu cầu nguồn lực Phân tích đánh giá quá trình hình thành các nguồn lực ( vốn ,tài chính ) và tình

hình cung cấp nguồn lực cho tổ chức thực hiện chiến lược+ Điều chỉnh nguồn lực.+ Đảm bảo đầy đủ các nguồn lực để tổ chức thực hiện chiến lược. - Hai là Phân phối nguồn lực:

Sau khi soát xét nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch hành động đề ra ,cần phải phân phối các nguồn lực ,ở đây là nguồn lực về tài chính về cơ sở vật chất kĩ thuật .Để đảm bảo các nguồn lực cần thiết thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp lí trong thực hiện chiến lược doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình. Đây là yếu tố quyết định thành công của tổ chức thực hiện chiến lược:+ Đánh giá thực trạng của nguồn lực:

Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xuyên của phân tích tình hình nội bộ doanh nghiêp nhưng đồng thời nó cũng là 1 khâu trong quá trình thực hiện chiến lược trước khi phân bổ các nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng

Thiết lập, cụ thể hóa mục tiêu và phương án chiến lược

Phân phối nguồn lực

Các mục tiêu được thực hiện

Tạo ra nguồn lực mới

Phân phối và sử dụng nguồn lực hợp lý

24

Quỳnh_ 09TN1A

doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn ,từ đó có thể dự tính được những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược + Điều chỉnh nguồn lực:

Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết,công việc này do quản trị viên cấp tiến hành .Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực ,có thể phải nâng cao tay nghề ,trình độ chuyên mô cho nguồn lực để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả .Thậm chí cũng cần có những điều cần thiết trong các lĩnh vực chức năng. nhiều khi phòng ban chức năng cũng phải có sự thay đổi nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cho việc thực hiện chiến luợc của doanh nghiệp .+ Bảo đảm cung cấp đầy đủ các nguồn lực cho thực hiện nhiệm vụ mục tiêu của bảo đảm tổ chức thực hiện chiến lược sau khi đã lựa chọn:

Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực và phân bổ hợp lí để phục vụ cho việc thực hiện các chiến luợc của doanh nghiệp.các doanh nghiệp thường mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho từng chiến lược cụ thể Sự cố gắng nửa vời trong tổ chức thực hiện chiến lược sẽ không đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp ngay cả khi có chiến lược đúng đắn .-Ba là Đổi mới cơ cấu tổ chức:

A.Chandler nói rằng “mọi sự đổi mới về chiến lược sẽ dẫn đến sự đổi mới về cơ cấu tổ chức “.ta phải soát xét ,kiện toàn lại và thay đổi cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị cho phù hợp với phương án chiến lược mới sau khi đã lựa chọn.

Phải tiến hành đào tạo bồi dưỡng nếu cần thiết cho phù hợp với mục tiêu chiến lược, chiến lược mới là yếu tố tiên quyết ,quyết định trong tổ chức thực hiện chiến lược

Phân tích lựa chọn mô hình quản lí của các cơ cấu tổ chức cho phù hợp .Các mô hình về tổ chức quản lí bao gồm : mô hình trực tuyến ( đơn giản ) ,theo chức năng, theo hỗn hợp ( kết hợp giữa trực tuyến và chức năng) ,theo thị trường (theo địa điểm ,địa bàn, địa dư ), theo sản phẩm ,theo đơn vị kinh doanh chiến lược ,theo khách hàng ….

Quản trị các thay đổi và tạo môi truờng văn hoá để hỗ trợ cho tổ chức thực hiện chiến lược .Vấn đề thay đổi là một tất yếu : môi trưòng thay đổi dẫn đến chiến lược thay đổi theo .Khi có sự thay đổi phải được thông tn rộng rãi và bàn bạc rộng rãi cho tất cả cán bộ nhân viên biết để cho mọi người thay đổi tư duy ,thay đổi nhiệm vụ .phải chú ý đến những chế độ khuyến khích lợi ích vật chất ,tinh thần ,đồng thời

Chiến lược mới được thiết lập và lựa chọn

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Thành tích kinh doanh của doanh nghiệp sút giảm

Một cơ cấu tổ chức mới xuất hiện

Thành tích, kết quả của doanh nghiệp được cải thiện

25

Quỳnh_ 09TN1A

phải xác định rõ động cơ ,mục đích của đổi mới ( 3 chiến lược đổi mới ) chiến lược đổi mới bắt buộc ,chiến lược đổi mới hợp lí ,chiến lược đổi mới có tính chất giáo dục ,và cuối cùng phải tạo môi truờng văn hoá để hỗ trợ cho tổ chức thực hiện chiến lược : tuyển dụng ,đào tạo , bồi dưỡng ,đề bạt ,cân nhắc .- Bốn là Xây dựng các chính sách để hỗ trợ cho tổ chức thực hiện chiến lược:

Chính sách Marketing Chính sách nghiên cứu và phát triển Nguồn nhân lực Tài chính, vốn Văn hóa, xã hội

* Các yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức thực hiện chiến lược:- Tiến hành kiểm tra,soát xét ,đánh giá ,huy động ,phân phối sử dụng nguồn lực điều chỉnh nguồn lực để đảm bảo cung cấp đầy đủ các nguồn lực cho tổ chức thực hiện chiến lược - Đảm bảo đầy đủ yêu cầu của tổ chức thực hiện chiến lược .Bao gồm các yêu cầu sau:

Phải cụ thể hoá mục tiêu chiến lược và nội dung chiến lược sau khi đã lựa chọn Muốn tổ chức thực hiện chiến lược tốt thì phương án chiến lược sau khi lựa

chọn phải được phổ biến và quán triệt rộng rãi cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp ,như vậy mới tạo ra sự đoàn kết nhất trí ,sự đồng thuận cao của doanh nghiệp

Phải đảm bảo cung cấp đầy đủ nguồn lực cho tổ chức thực hiện chiến lược Phải xây dựng 1 hệ thống thông tin để cung cấp đầy đủ thông tin ,đồng thời phải

tiến hành kiểm tra soát xét và đánh giá tiến bộ tổ chức thực hiện chiến lược để có các biện pháp tháo gỡ kịp thời những vướng mắc trong khi tổ chức thực hiện chiến lược

- Xây dựng hệ thống chính sách hỗ trợ và tạo môi truờng văn hoá ,hỗ trợ cho tổ chức thực hiện chiến lược

Xây dựng hệ thống chính sách hỗ trợ cho tổ chức thực hiện chiến lược: Đề ra những chính sách nguyên tắc bắt buộc phải thực hiện ,các chính sách mang

tính chất hướng dẫn và tạo ra động lực để khuyến khích trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược bao gồm 5 chính sách :

1. Chính sách marketing : chính sách về phân phối đại lí ,bán hàng ,chính sách đối với khách hàng ,chính sách về giá cả ,chính sách quảng cáo ,khuyến mại

2. chính sách công nghệ và kĩ thuật : chính sách đổi mới ,đưa các côngnghệ kĩ thuật hiện đại vào sản xuất

3. chính sách nghiên cứu và phát triển : nghiên cứu công nghệ mới,sản phẩm mới ,và phải chú ý tới bộ ba chiến lược (chiến lược thị trường –sản phẩm ,chiến lược giá cả -đổi mới công nghệ và kĩ thuật ,chiến lược cạnh tranh –chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh vànâng cao năng lực cạnh tranh

Chính sách tài chính ( vốn ) chính sách đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực chất lượng.

26

Quỳnh_ 09TN1A

Câu 10: Phân tích ý nghĩa ,nội dung và các phương pháp kiểm tra ,đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong các doanh nghiệp ? khi nào thì điều chỉnh chiến lược? Liên hệ các doanh nghiệp việt nam:

Trả lời: Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược có vai trò quan trọng trong kinh doanh. Cần phải thường xuyên kiểm tra ,dánh giá điều chỉnh chiến lược để xem chiến lược kinh doanh của mình xây dựng đã phù hợp với môi trường kinh doanh hay chưa. Trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện chiến lược có thực hiện đúng chiến lược có thể hiện đúng kế hoạch và chiến lược đề ra hay không ,và quá trình thực hiện chiến lược có đúng tiến độ hay không. Khi môi trường kinh doanh thay đổi và biến động ,kiểm tra đánh giá để phát hiện được sự đổi mới của môi trường để có những phương án kịp thời .* Ý nghĩa :

Do 1 số chiến lược kinh doanh ,khi xây dựng chiến lược bị thiếu thông tin hoặc xây dựng trong thời gian ngắn dẫn đến máy móc dập khuôn và nhanh chóng lạc hậu vì vậy phải có biện pháp kiểm tra ,đánh giá điều chỉnh chiến lược cho phù hợp - Việc kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược góp phần làm cho chiến lược kinh doanh được hoàn thiện và thực hiện đúng sẽ đảm bảo được sự tồn tại và phát triển cho doanh nghiệp- Kiểm tra đánh giá chiến lược phải có trọng tâm ,trọng điểm ,phải tập trung vào những khâu then chốt ,khâu có tính chất đọt phá của chiến lược để đạt hiệu quả cao- Vì vậy kiểm tra ,đánh giá và điều chỉnh chiến lược có ý nghĩa ,vai trò rất quan trọng đối với quản trị chiến lược để đảm bảo sự tồn tại và phát triển cua doanh nghiệp .*Phương pháp và nội dung kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược 1. Bằng sơ đồ - Sơ đồ 1 : kiểm tra và điều chỉnh chiến lược đuợc tiến hành theo quy trình sau :+ B1 : xác định phạm vi và đánh giá chiến lược để xác định nội dung phương pháp và tiêu chuẩn kiểm tra ,đây là yếu tố cơ bản đảm bảo hiệu quả công tác kiểm tra đánh giá chiến lược + B2: xác định nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược phải phù hợp với nội dung chiến lược và nôi dung các kế hoạch thực thi chiến lược của doanh nghiệp + B3: xác định tiêu chuẩn kiểm tra ,đây là căn cứ để tổ chức công tác kiểm tra đánh giá ,cũng là cơ sở xác lập hiệu quả của kết quả của công tác kỉêm tra và đánh giá .Gồm 2 tiêu chuẩn : tiêu chuẩn định tính và tiêu chuẩn định lượng:

27

Quỳnh_ 09TN1A

Sơ đồ 2 :các giai đoạn của quá trình điều chỉnh: Sơ đồ 2 :các giai đoạn của quá trình điều chỉnh

+ B1: đánh giá và chiến lược xem có phù hợp với cá yêu cầu cụ thể của từng giai đoạn của quá trình chiến lược hoặc phù hợp với nội dung chiến lược và nội dung các kế hoạch thực thi chiến lược của doanh nghiệp + B2 : xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược ,dùng ma trân SWOT để thiết lập khoảng cách giữa các khoảng cách mong muốn của công ty với tình hình hoạt động thực tế của công ty + B3: xác định những cản trở tới sự điều chỉnh chiến lược .Nhà quản trị chiến lược phải phân tích các nhân tố gây ra những trậm trễ về tổ chức và cản trở đạt được trong tương lai của công ty ,gồm 4 cấp cản trở ;công ty ,bộ phận ,chức năng và CN ,các yếu tố thường gặp cản trở điều chỉnh chiến lược :nguồn lực ,cơ cấu tổ chức kém năng động, môi trưòng biên động bất lợi + B4 : thực hiện điều chỉnh chiến lược gồm 2 cách :điều chỉnh từ trên xuống: bắt nguồn từ bên ngoài điều chỉnh từ dưới lên : các yếu tố nội tại công ty + B5: đánh giá lại sự điều chỉnh của chiến lược để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Để đánh giá tác động của các kết quả điều chỉnh chiến lược người ta sử dụng chỉ số

Kiểm tra và đánh giá chiến lược

Có sự thay đổi lớn trong khả

năng và nguồn lực của doanh nghiệp không

Có

Không

Không

Có

Triển khai theo chiến lược hiện tại

Có thay đổi lớn trong các yếu tố

môi trường không

Điều chỉnh

Mục tiêu

Giải pháp

Chính sách

Chiến lược điều chỉnh

Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược

Xác định các cản trở đối với điều chỉnh chiến lược

Thực hiện điều chỉnh chiến lược

Đánh giá lại sự điều chỉnh chiến lược

28

Quỳnh_ 09TN1A

(giá thị trường cổ phiếu,thị phần ),quy mô ,cơ cấu doanh thu để xem xét điều chỉnh quy mô và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ.2. Bằng cho điểm và nhân hệ số :Số TT

Nhân tố Hệ số tầm quyết định(Hi)

Điểm ảnh hưởng(Đi)

Điểm-hệ số tầm quan trọng(ĐH)i

Điểm-hệ số tối thiểu(Đhi)min

(1) (2) (3) (4) (5)=(3)*(4) (6)1 Giá đầu vào thay đổi 0.08 0 0.00 0.002 CN-KT mới xuất hiện 0.12 2 0.24 0.12…

Tổng cộng 1 1.23 1Thang điểm :- không thực hiện được :0- có thể thực hiện được :1- chắc chắn là thực hiện được :2Kết luận :Tổng (ĐH)i>tổng( ĐHi)min => không điều chỉnh chiến lược Tổng (ĐH)i<tổng (ĐHi) min=> tiến hành điều chỉnh chiến lược 3.Bằng ma trận:

TT Có những thay đổi chính của những yếu tố môi trường bên ngoài không

Có những thay đổi chính của những yếu tố môi trường bên trong không

Các mục tiêu chiến lược có được thực hiện không

Kết luận

(1) (2) (3) (4) (5)1 Không Không Không Thực hiện điều

chỉnh chiến lược

2 Có Có Có Như trên3 Có Có Không Như trên4 Có Không Có Như trên5 Có Không Không Như trên6 Không Có Có Như trên7 Không Có Không Như trên8 Không Không Có Tiếp tục thực

hiện chiến lược như hiện tại

* Khi nào cần phải điều chỉnh chiến lược :+ Đó là khi môi truờng kinh doanh thường xuyên thay đổi + Trong phương pháp cho điểm và nhân hệ số chiến lược chỉ điều chỉnh khi điểm hệ số tầm quan trọng <1 + Có nhiều chiến lược thiếu thông tin ,hay dập khuôn cứng nhắc do đó nhanh chóng lạc hậu với môi trườn kinh doanh vì vậy phải điều tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược .

29

Quỳnh_ 09TN1A

+ Khi môi truờng kinh doanh thay đôỉ ,khi mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ko được thực tiễn VD :1 doanh nghiệp khi phân tích môi trưòng bên trong có kết quả như sau :Stt Danh

mục các nhân tố

Nhân tố quan trọng

Điểm ảnh hưởng (Đi)

Điểm số tầm quan trọng (ĐH)i

Điểm số tối thiểu (ĐHi)min

(1) (2) (3) (4) (5) (6)1 Cơ cấu

tổ chức 0,04 0 0 0,00

2 Chất lượng quản lí

0,05 1,2 0,06 0,05

3 ….. ………………..

……………….

…………………

………

Tổng Hi=1

Tổng (ĐH)i=0,9 Tổng (ĐHi)min=1

Do tổng (ĐHi)=0,9< tổng (ĐHi)min=1 => cần phải điều chỉnh chiến lược

30