Quan tri nhan_luc

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Giảng viên: PGS. TS. Phạm Thuý Hương

Mục tiêu

Sau khoá học, học viên sẽ : Hiểu rõ bản chất quản lý NNL trong doanh nghiệp và vai trò của

chiến lược phát triển NNL trong thực hiện chiến lược kinh doanh. Nắm vững các phương pháp, kỹ năng phân tích công việc và ứng

dụng hiệu quả công cụ này trong quản lý NNL Biết cách thu hút và tuyển chọn nhân lực, đánh giá kết quả làm

việc của nhân viên, lựa chọn chương trình đào tạo và phát triển NNL phù hợp

Nắm vững cơ sở và các hình thức trả lưong. Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động

Phát triển kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên

Phương pháp giảng dạy

Lý thuyết: các bài giảng ngắn

Thực hành: các bài tập cá nhân/nhóm, thảo luận nhóm

Trao đổi kinh nghiệm: các cuộc thảo luận mở về thực tế của cơ quan/đơn vị

Các nội dung chính Quản lý nguồn nhân lực và vai trò của chiến lược

phát triển NNL Phân tích công việc Thu hút và tuyển chọn nhân lực Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đào tạo và phát triển NNL Thù lao lao động Tạo động lực cho người lao động

Chương 1: Quản lý và phát triển NNL

Khái niệm

QLNNL là việc quản lý con người trong công việc một cách hiệu quả

QLNNL là cách tiếp cận có kế hoạch đối với việc quản lý con người hiệu quả. QLNNL tập trung xây dựng phong cách quản lý linh hoạt, quan tâm tới con người, từ đó nhân viên có động lực làm việc hơn, được phát triển hợp lý và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức tốt hơn.

QLNNL là tổng thể các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức

Phát triển NNL là quá trình nâng cao năng lực, kỹ năng, kiến thức cho người lao động thông qua các hoạt động: đào tạo, quản lý và phát triển nghề nghiệp, đánh giá và phát triển tổ chức

Mục tiêu của quản lý NNL Sử dụng đúng người, đúng việc, đúng lúc nhằm đạt

được mục tiêu của tổ chức Đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động đầy đủ

về số lượng và đáp ứng yêu cầu công việc trong mọi tình huống

Tạo sự thoả mãn ngày càng tăng cho người lao động

Quản lý NNL

Tổ chức Thực hiện đào tạo

Lập Kế hoạch đào tạo

Tiêu chí đánh giá

LƯỢC ĐỒ Ý TƯỞNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Yêu cầu của CV đối với người

thực hiện

Mô tả công việc cho từng chức danh

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Tiêu chuẩn thực hiện CV

Phương pháp đánh giá Các khuyến khích

Xây Dựng chính sách và Quy trình QLNNL

Người đánh giá

Thiết lập quy trình

Chính sách Tiền lương/

tiền công

5. Đào tạo và phát triển

6. Hệ thống thông tin

QLNNL4. Thù lao lao động2. Tuyển dụng và

Biên chế

1.Phân tích Công việc 3. Đánh giá

Thực hiệnCông việc

Phỏng vấn ĐG

Xây dựng hệ thống Cập nhật số liệu thông tin

Báo cáo Hàng tháng

Quảng cáo

Quá trình tuyển chọn

Biên chế Các phúc lợi

Chiến lược NNL

Xây Dựng chính sách và Quy trình

Mục đích đánh giá

Chu kỳ đánh giá

Mục tiêu của Tổ chứcSứ mệnh, tầm nhìn, của Tổ chức

Kế hoạch phát triển của Tổ chức

Ai tham gia vào công tác quản lý và phát triển NNL?

Cán bộ lãnh đạo cấp cao Cán bộ quản lý NNL (cán

bộ tổ chức) Cán bộ quản lý các bộ

phận/phòng ban (cán bộ quản lý cấp trung gian)

GIÁM ĐỐC

Trưởng phòng

PHÒNG KINH DOANH

Cán bộCán bộ Cán bộ

Mô tả Công việc / CVHướng dẫn

Đánh giá hiệu quả thực hiện

PHÒNG KẾ HOẠCH KỸ THUẬT

Trưởng phòng

Cán bộ Cán bộCán bộ

PHÒNG DịCH VỤ

Trưởng phòng

Cán bộ Cán bộ Cán bộ

PHÒNG TÀI VỤ

Trưởng phòng

Cán bộ Cán bộCán bộ

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH Chính sách

QLNNL

Các khuyến khích (Cá nhân / Nhóm)

Đào tạo

Hệ thống thông tin

QLNNL

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Phòng/bộ phận chuyên trách về NNL Xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực Làm rõ mục tiêu quản lý và phát triển NNL Xây dựng các chính sách quản lý (tuyển dụng, đào tạo,

đánh giá thực hiện công việc, đề bạt…) Soạn thảo, xây dựng các thủ tục, hướng dẫn cụ thể Cán bộ quản lý cấp trung gian Trực tiếp thực hiên các hoạt động quản lý và phát triển

NNL đối với nhân viên trong bộ phận mình phu trách Cán bộ lãnh đạo cấp cao Xây dựng « triết lý » quản lý NNL trong tổ chức, đưa ra các

quyết định về việc sử dụng và phát triển NNL hiệu quả

Chia sẻ trách nhiệm trong quản lý NNL

Vì sao cần có chiến lược phát triển NNL?

Cho các quyết định chiến lược: Công ty sẽ phát triển, mở rộng? Sẽ đưa ra các dịch vụ mới?

Cho các quyết định về tài chính: các nguồn kinh phí cần có để phát triển NNL và khả năng đáp ứng

Cho các quyết định về nhân sự: cần có đội ngũ cán bộ nhân viên như thế nào để thực hiện các sứ mênh, mục tiêu? Ai cần đào tạo? Nội dung đào tạo? Việc tuyển dụng, đánh giá, đề bạt cần thực hiện theo chính sách nào?

...

Chiến lược NNL và chiến lược phát triển của tổ chức

Các yêu cầu về NNL- Kiến thức, kỹ năng-Thái độ hành vi …

Chiến lược NNL-Các mục tiêu và cách thức phát triển NNL - Các hoạt động QL NNL

Chiến lược phát triển của tổ chức-Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty- Các mục tiêu chiến lược

Ví dụ về chiến lược KD và chiến lược NNL

Chiến lược của Piaggio VN Năm 2014 là nhà cung cấp hàng đầu về xe tay ga ở Việt nam Thành lập trung tâm Châu Á Thái bình Dương để xuất khẩu sang các

nước khu vực ngoài Việt nam Chiến lược NNL 2008-2013

Tuyển dụng cán bộ chủ chốt (cán bộ khung) bằng cách : mức lương và phúc lợi cạnh tranh, tạo môi trường năng động để phát triển, tạo dựng văn hóa châu Âu-quan tâm đến kết quả

Đào tạo tại nước ngoài cho cán bộ chủ chốt để điều hành công ty Có định hướng phát triển cho cán bộ chủ chốt để duy trì lao động Luân chuyển cán bộ để trao đổi công nghệ và kỹ năng giữa chuyên gia

và lao động Việt nam (cán bộ Việt nam đi làm việc tại các Văn phòng trong khu vực)

Những thay đổi cơ bản trong quản lý Tổ chức: bộ phận CHỨC NĂNG sang ĐA NĂNG Công việc: ĐƠN GIẢN, CMH sang ĐA NĂNG Vai trò nhân viên: BỊ GIÁM SÁT sang TỰ CHỦ Quá trình chuẩn bị cho nghề nghiệp: ĐÀO TẠO SÂU sang

ĐÀO TẠO RỘNG Cơ sở đánh giá: QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG sang KẾT QUẢ Tiêu chuẩn đề bạt: THÂM NIÊN sang KHẢ NĂNG Các giá trị văn hóa: THỤ ĐỘNG sang CHỦ ĐỘNG Vai trò cán bộ quản lý: CHỈ HUY sang TƯ VẤN …

Đòi hỏi của quản lý nguồn nhân lực trong môi trường mới

Gắn với chiến lược phát triển của tổ chức/ chiên lược kinh doanh Có chiến lược, kế hoạch lâu dài, phù hợp với chiến lược phát triển của DN

Quản lý bài bản và khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản lý hoặc quản lý theo thói quen

Quản lý theo qui trình Các chính sách quản lý NNL phải chi tiết và cụ thể Nhiệm vụ cho mỗi vị trí công việc cần được làm rõ Huy động cán bộ quản lý chức năng khác tham gia và cùng chịu trách nhiệm

về quản lý NNL Phát triển hệ thống thông tin về NNL

Tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Coi nhân viên là tài nguyên chứ không phải là chi phí Giảm sự biến động cán bộ Tạo động lực làm việc cho nhân viên để có kết quả thực hiện công việc tốt …

Nhân lực và lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Chất lượng

Tốc độ

Linh hoạt

Sự khác biệt

????

Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt

Các xu hướng chiến lược tạo lợi thế về sự khác biệt

Khác biệt về chủng loại sản phẩm Khác biệt về hình thức thể hiện sản phẩm Danh tiếng sản phẩm Khác biệt về dịch vụ bán và chăm sóc khách hàng Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ …


Lợi thế đem lại từ sự khác biệt

Đối thủ bị lu mờ Khách hàng sẽ “trung thành” Thu hút được nhiều khách hàng mới Có nhiều cơ hội mở rộng thị trường Tạo uy tín và danh tiếng cao …


Yêu cầu về nguồn nhân lực Khả năng sáng tạo cao Hiểu biết về khách hành và thị trường Kỹ năng quản lý tốt Nguồn lực dồi dào …Chiến lược NNL phù hợp Chú trọng nguồn bên ngoài , tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo Phân quyền rộng cho nhân viên Đào tạo diện rộng, ngắn hạn Đánh giá nhân viên theo kết quả công việc Thù lao có tính cạnh tranh …

Qui trình xây dựng KH/ chiến lược NNLDự kiến mục tiêu,

chỉ tiêu

- Yêu cầu về NNL- Biện pháp thực hiện

Phân tích MT bên ngoàiPhân tích nội bộ công ty, bộ

phận…

Cơ hội, thách thức Điểm mạnh, điểm yếu

Nội dung của kế hoạch chiến lược NNL Yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động Số lượng và cơ cấu lao động hiện có theo từng loại Số lượng lao động cần bố sung, các khía cạnh chất lượng

cần cần nâng cao Các chính sách nhân sự cần thực hiện

Bố trí lao động, Đào tạo, Tuyển dụng, Đánh gía Thù lao Qui hoạch và đề bạt …

Trách nhiệm các cá nhân/đơn vị trong tổ chức thực hiện

Chương 2: Phân tích công việc

Phân tích công việc là gì?

Phân tích công việc là quá trình: Thu thập và tổ chức các thông tin liên quan đến

công việc Xác định các nhiệm vụ, kỹ năng, trình độ cần có

để thực hiện công việc một cách thành công

Khi tổ chức mới thành lập và chương trình phân tích công việc được thực hiện lần đầu tiên

Khi tổ chức có thêm một số công việc mới

Khi các công việc có sự thay đổi do ảnh hưởng của công nghệ, kỹ thuật, cơ cấu tổ chức…

Định kỳ xem xét cập nhật thông tin

Khi nào cần phân tích công việc ?

Về phía các nhà quản lý: sợ mất thời gian, sợ PTCV không có tác dụng vì công việc thường xuyên thay đổi.

Về phía nhân viên: lo sợ PTCV nhằm đánh giá xem họ có đủ năng lực thực hiện công việc không, có sử dụng hết thời gian làm việc không.

Cán bộ nhân sự: thiếu phương pháp và công cụ thích hợp để thu thập và phân tích thông tin.

Những khó khăn khi thực hiện PTCV?

2TIẾN HÀNH

PHÂN TÍCH CV

3VIẾT CÁC VĂN

BẢN PTCV

1CHUẨN BỊ

Qui trình PTCV

Lập danh mục các chức danh công việc

Lựa chọn phương pháp thông tin

Tiến hành thu thập thông tin

Thẩm định thông tin

Bản Mô tả công việc

Bản Yêu cầu của công việc

Bản Tiêu chuẩn thực hiện CV

Bảng câu hỏi: Người thực hiện công việc sẽ điền vào bảng câu hỏi những thông tin về công việc

Thích hợp để thu thập thông tin về công việc của lao động gián tiếp cũng như công nhân trực tiếp

Ưu điểm: Cho phép thu thập nhanh các thông tin về công việc ; Tiết kiệm các nguồn lực (thời gian, tiền bạc và nhân lực) cho

phân tích công việc

Nhược điểm Thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời gian, chi phí Người trả lời có thể hiểu lầm câu hỏi nên đưa ra thông tin

thiếu chính xác

Các phương pháp thu thập thông tin (1)

Phỏng vấn : Đặt câu hỏi trực tiếp với người thực hiện công việc.


Ưu điểm: Thông tin chi tiết, người phỏng vấn có thể giải thích câu hỏi, thay đổi cách đặt câu hỏi để người trả lời đưa ra thông tin chính xác

Nhược điểm: Tốn thời gian Quan sát : trực tiếp quan sát công việc được thực hiện như

thế nào trên thực tế. Thường áp dụng đối với công việc dê quan sát thấy. Ưu điểm: Có được thông tin phong phú về công việc Nhược điểm: Có thể gặp phản ứng của người được quan sát.


Ghi nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép lại các hoạt động thực hiên công việc của mình


Ưu điểm: tiết kiệm chi phí Nhược điểm: người trả lời có thể đưa ra thông tin không

đúng sự thật, việc ghi chép khó đảm bảo tính liên tục



Ghi chép các tình huống bất ngờ, quan trọng: người tiến hành PTCV quan sát việc thực hiện công việc của người lao động và phát hiện ra các tình huống bất ngờ, có ảnh hưởng đến kết quả công việc, sau đó tiến hành phỏng vấn để phân tích các tình huống này Thích hợp để thu thập thông tin bổ sung Ưu điểm: cho phép khám phá những yêu cầu đặc biệt

mà người thực hiện cần có khi xảy ra những tình huống bất ngờ

Nhược điểm: tốn thời gian, công sức khi thu thập thông tin

Các văn bản (sản phẩm) của PTCV

Bản Mô tả công việc: Các nhiệm vụ cần hoàn thành

Bản Yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: trình độ và kỹ năng đặc thù cần có để hoàn thành công việc

Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: thước đo đánh giá kết quả công việc

Nội dung của bản Mô tả công việc

Giới thiệu về công việc: tên công việc/ chức danh công việc, bộ phận/phòng ban

Các nhiệm vụ thiết yếu, các trách nhiệm Các mối quan hệ: mối quan hệ báo cáo và quan

hệ giám sát đối với vị trí công việc Các điều kiện thực hiện công việc

Ví dụ về Mô tả công việc (1) Tên chức danh công việc: Chuyên gia về cải cách hành

chính Dự án Hỗ trợ cải cách hành chính TP. Hồ Chí Minh Nhiệm vụ chính

Đánh giá hiệu quả và tác động thiết thực đối với tiến độ thực hiện chương trình cải cách hành chính ở TP. HCM theo hệ thống các tiêu chí đánh giá đã được xây dựng

Đưa ra những giải pháp hữu hiệu để gắn kết các hoạt động của dự án với việc xây dựng và thí điểm triển khai mô hình chính quyền đô thị và chương trình trọng tâm về cải cách hành chính ở thành phố

Viết báo cáo định kỳ hàng quý và cung cấp đầu vào cho các báo cáo của dự án

Ví dụ về Mô tả công việc (2) Đánh giá chất lượng các kết quả đầu ra của dự án theo sự

phân công của Quản đốc dự án Thực hiện các nhiệm vụ khác được lãnh đạo dự án phân

công Các mối quan hệ: Quản đốc dự án quốc gia Chuyên gia tư vấn cao cấp và các cán bộ chủ chốt khác

của Việt nam

Các đặc tính của một bản Mô tả công việc tốt

Các nhiệm vụ được mô tả riêng biệt, ngắn gọn, đơn giản, rõ ràng

Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện. Hãy bắt đầu bằng bằng nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian nhất hoặc mang trách nhiệm lớn nhẩt.

Nên kết thúc bằng câu «thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu »

Mô tả công việc chứ không mô tả người thực hiện

Sử dụng các từ có tính hành động. Nhấn mạnh công việc cần làm chứ không giải thích qui trình

Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

Yêu cầu về trình độ học vấn

Yêu cầu về trình độ chuyên môn

Yêu cầu về kinh nghiệm Yêu cầu về kỹ năng Các yêu cầu khác

Ví dụ về yêu cầu công việc Tên chức danh công việc: Chuyên gia về cải cách hành chính Dự án Hỗ trợ cải cách hành chính TP. Hồ Chí Minh

YÊU CẦU CÔNG VIỆC Kinh nghiệm về công tác quản lý hành chính nhà nước và cải cách hành

chính, giám sát và đánh giá các dự án; cải cách thể chế; thiết kế điều tra; công nghệ thông tin; triển khai và phân tích dự án

Có bằng cử nhân hành chính hoặc cử nhân luật 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý hành chính nhà nước và cải

cách hành chính Kiến thức, kỹ năng trong phân tích và nghiên cứu thống kê, sử dụng

máy tính Năng động, nhanh nhẹn, thích nghi với thay đổi và sẵn sàng áp dụng

những cách tiếp cận mới Có khả năng sử dụng tiếng Anh trong công việc ...

Khi các yêu cầu đặt ra cao hơn mức cần thiết

Vị trí đó sẽ đòi hỏi tiền lương cao hơn Khi tuyển dụng bạn có thể loại bỏ một số người

là những ứng cử viên xuất sắc Có thể gặp khó khăn khi tìm người cho vị trí công

việc do đòi hỏi quá cao

Bản tiêu chuẩn kết quả công việc

Các tiêu chí/tiêu chuẩn để đánh giá sự hoàn thành công việc

Là cơ sở để đối chiếu với kết quả làm việc thực tế

Bản tiêu chuẩn kết quả công việc

Số lượng (số đầu công việc thực hiện, số lượng hồ sơ đã xử lý, số lượng công việc đã giải quyết, số lượng báo cáo đã viêt…)

Chất lượng (những sai sót trong xử lý hồ sơ; tính chính xác, rõ ràng của thông tin cung cấp cho dân, sự phân tích xác đáng trong báo cáo…)

Thời gian (hàng ngày, hàng tuần, chậm nhất hai ngày kể từ khi có yêu cầu…)

Phân tích công việc và các hoạt động QTNL khác

Ph©n tÝch C«ng viÖc

TuyÓn dông

®¸NH GI¸thùc HiÖn c«ng viÖc

®µo T¹o

TrẢ c«ng lao ®éng

QUAN HÖ lao ®éng

Bè trÝ lao ®éng

®¸nh gi¸ møc ®é phøc t¹p CV

Vai trò của bộ phận chuyên trách về NNL

Xác định mục đích PTCV Thu hút nhân lực để thực hiện PTCV Đào tạo/tập huấn cán bộ Thiết kế các biểu mẫu, thực hiện các thủ tục cần

thiết Tổ chức viết các văn bản PTCV

Chương 3: Thu hút, tuyển chọn NNL và phát triển nghề

nghiệp

Hai chú ý quan trọng…

Liệu cơ quan có thực sự cần nhân viên mới? Các nhân viên hiện tại có thể làm hoặc được đào tạo

để làm việc này không? Có thể tăng giờ hoặc thu hút làm ngoài giờ được

không? Có bức tranh rõ ràng về công việc mới

Những điều quan trọng trong tuyển dụng

Nhận biết được những ứng cử viên tốt

Đánh giá chính xác về ứng cử viên

Tuyển đúng người, đúng việc

Quá trình tuyển dụng

TUYỂN CHỌN

Nguồn nội bộ

ĐỊNH HƯỚNGTHU HÚT

Nguồn bên ngoài

Đánh giá hồ sơ

Kiểm tra trình độ

Phỏng vấn

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Quyết định tuyển dụng

Làm quen công việc

Làm quen môi trường làm việc

Thẩm tra

Khám sức khoẻ

Phỏng vấn sơ bộ

Thu hút ứng cử viên: nguồn nội bộ

Ưu điểmƯu điểm Nhanh, rẻ Người lãnh đạo hiểu tính

cách và tài năng của người lao động

Người lao động dê thích nghi với chỗ làm việc mới

Tạo động lực cho người lao động

Nhược điểm Không tận dụng tài năng

và phương pháp làm việc mới từ bên ngoài

Đôi khi nguồn lực bên trong không đáp ứng yêu cầu

Có thể gây mâu thuẫn nội bộ

Thu hút UCV: nguồn bên ngoài Ưu điểmƯu điểm Cơ hội lựa chọn lớn Có thể lựa chọn được

những người có phong cách làm việc mới

Có thể lựa chọn được người thích hợp mà không ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Nhược điểm Chi phí tốn kém Khả năng nhầm lẫn cao Cần thời gian hội nhập

ban đầu

Các nguồn bên ngoài Nhân viên giới thiệu Nhân viên cũ Nhân viên của các tổ chứckhác Lao động tự do trên thị trường Học sinh, sinh viên

…

Phương pháp thu hút

Quảng cáo Cử cán bộ đến các cơ sở đào tạo Các cơ quan chuyên tuyển dụng Sinh viên thực tập Các phương pháp khác …

Thông báo tuyển dụng Giíi thiÖu vÒ tæ chøc, lÜnh vùc ho¹t

®éng M« t¶ ng¾n gän, chÝnh x¸c vÒ nhiÖm vô

®Ó ng êi t×m viÖc h×nh dung ra c«ng viÖc cña m×nh

§ a ra yªu cÇu ®èi víi øng cö viªn Thï lao (tiÒn l ¬ng, thu nhËp…) §Þa chØ c¬ quan vµ h¹n cuèi cïng nép hå

s¬

Quá trình tuyển chọn Nghiªn cøu, phân loại hå s¬ KiÓm tra tr×nh ®é (trắc nghiệm, bài tự

luận) Pháng vÊn ThÈm tra hå s¬ Kh¸m søc khoÎ Ra quyÕt ®Þnh tuyÓn dôngLuý:viÖctu©nthñçcbíctuyÓn

chäntuúthuécvµotõngc«ngviÖc

Hồ sơ xin việc1. Lý lich

Thông tin chung: tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ, điện thoại

Kinh nghiệm làm việc và địa chỉ của các nơi đã từng làm việc, các vị trí đã đảm nhiệm, ngày bắt đầu và kết thúc làm việc ở đó

Trình độ học vấn: quá trình học tập, đào tạo đặc biệt, bằng cấp, chứng chỉ

Nguồn thẩm tra về công việc và cá nhân: thông tin để liên hệ

2. Thư xin việc Thư xin việc theo mẫu sẵn hoặc do ứng cử viên tự viết

Thư xin việc

Thể hiện được bạn là ai? Bạn là ứng cử viên thực sự phù hợp với chức danh còn

trống đó của tổ chức Bạn khác biệt với các ứng cử viên khác Sự phù hợp về chuyên môn, sở thích cá nhân, kinh

nghiệm công tác, gia đình… Sự sáng sủa trong cách thể hiện và trình bày vấn đề

Khi đánh giá hồ sơ, cần… Sử dụng bản Yêu cầu công việc đối với người

thực hiện Xây dựng tiêu chí đánh giá/phân loại hồ sơ Ghi chép lại những điểm chưa rõ ràng trong hồ sơ

(về quá trình công tác, những khoảng trống lớn trong công việc, thay đổi liên tục trong định hướng nghề nghiêp, bản lý lịch cẩu thả, sao chép của người khác…)

Kiểm tra chuyên môn

Bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm

Bµi kiÓm tra viÕt vÒ chuyªn m«n (tự luận)

…

Mục đích phỏng vấn

N¾m b¾t thªm nh÷ng th«ng tin vÒ kiÕn thøc, tr×nh ®é vµ n¨ng lùc cña ứng cử viên

Bæ sung nh÷ng th«ng tin cßn thiÕu vµ ch a râ rµng

§¸nh gi¸ liÖu UCV cã ®Æc ®iÓm ç nh©n cÇn thiÕt ®Ó ®¶m nhËn vÞ trÝ cÇn tuyÓn hay kh«ng

HiÓu râ h¬n vÒ nguyÖn väng nghÒ nghiÖp, môc tiªu… cña UCV

Hội đồng phỏng vấn Çn bé phô tr¸ch nh©n sù : kh¶ n¨ng chuyªn

m«n nghiÖp vô vÒ tuyÓn dông ®Ó nhËn xÐt øng cö viªn

L·nh ®¹o c¬ quan Ng êi l·nh ®¹o trùc tiÕp: hiÓu râ nhÊt vÒ kh¶

n¨ng ®¶m nhËn c«ng viÖc cña øng cö viªn …

Một số gợi ý… Xem xét kỹ bản Mô tả công việc và Yêu cầu công việc đối

với người thực hiện Nghiên cứu trước hồ sơ xin việc của ứng cử viên Chuẩn bị câu hỏi/định hướng phỏng vấn Tìm địa điểm phù hợp Tạo không khí thoải mái cho ứng cử viên Tôn trọng ứng cử viên Tạo cơ hội cho ứng cử viên diên tả đầy đủ những gì mà họ

muốn trình bày Kiên trì Thu thập những thông tin phù hợp Kiểm tra lại những điểm chưa rõ trong hồ sơ Biết cách kết thúc phỏng vấn …

Nội dung phỏng vấn

Çc c©u hái liªn quan ®Õn c«ng viªc sÏ ®¶m nhiÖm, hiÓu biÕt cña UCV vÒ c¬ quan

Çc c©u hái vÒ qu¸ tr×nh nghÒ nghiÖp vµ çc c¬ së mµ UCV ®· lµm

Çc c©u hái liªn quan ®Õn tr×nh ®é häc vÊn

Çc c©u hái ®Ó ®¸nh gi¸ hiÓu biÕt x· héi, së thÝch…

Phỏng vấn căng thẳng

Thường dùng để phỏng vấn các ứng cử viên vào các chức vụ lãnh đạo cao cấp

Cách thức thực hiện

Nhiều câu hỏi hóc búa xung quanh nghiệp vụ Một số câu hỏi khó chịu, đôi khi mang nặng tính chất

khiêu khích Đôi khi tạo ra môi trường để ứng cử viên phải chịu sức ép

(nói chuyện điện thoại quá lâu với ai đó, để cho nhân viên ra vào trong lúc phỏng vấn…)

Thẩm tra

Môc ®Ých cña thÈm tra : KiÓm tra l¹i th«ng tin mµ øng cö viªn

®· cung cÊp Ph¸t hiÖn thªm nh÷ng tiÒm n¨ng

cña UCV mµ çc b íc tuyÓn dông tr íc ch a cho phÐp thÊy râ

Người thẩm tra thích hợp

CÊp trªn trùc tiÕp ®· lµm viÖc tr íc ®©y

Mét ®ång nghiÖp th©n thiÕt CÊp d íi trùc tiÕp cña øng cö viªn ThÇy gi¸o, bµn bÌ, ng êi th©n …

Đánh giá ứng cử viên

Đánh giá ứng cử viên trên các phương diện: Trình độ chuyên môn Kinh nghiệm Tác phong Khả năng giao tiếp Mức độ chịu căng thẳng …

Định hướng nhân viên mới (xã hội hoá nhân viên )

Mục đích của việc định hướng là giúp đỡ các nhân viên mới:

Làm quen với môi trường làm việc Tạo tâm lý thoải mái và tinh thần nhiệt tình Bắt đầu công việc mới một cách hiệu quả

Định hướng giúp nhân viên mới…

Hiểu rõ hơn về công việc và các kỳ vọng của tổ chức

Cảm thấy được chào đón và được đánh giá cao Rút ngắn thời gian làm quen với công việc Nhanh chóng đạt kết quả cao trong công việc

…

Định hướng nhân viên mới

Quá trình định hướng có thể được thực hiện: Trước khi bắt đầu làm việc Ngay sau khi công việc bắt đầu Trong quá trình làm việc

Định hướng có thể được thực hiện một cách chính thức hay không chính thức

Danh mục các hoạt động định hướng

Giới thiệu lịch sử tổ chức, các mục tiêu, chính sách và các qui trình

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cung cấp bản mô tả công việc và cho họ cơ hội

đặt câu hỏi về những nhiệm vụ và trách nhiệm phải làm

Cách cung cấp thông tin

Gặp gỡ, trao đổi Video Tham quan …

Lưu ý khi thiết kế và thực hiện chương trình

Nội dung, thời gian, phương pháp thực hiện cần được thiết kế, lập thành chương trình, in thành văn bản và gửi cho người lao động và những người có liên quan.

Lượng thông tin không nên quá nhiều, cũng không nên quá ít

Mỗi người lao động mới cần được giúp đỡ bởi một người đỡ đầu

Phát triển nghề nghiệp Phát triển nghề nghiệp là các hoạt động định hướng và quản lý

nghề nghiệp

Phát triển nghề nghiệp gồm: Kế hoạch hóa nghề nghiệp: Quá trình cá nhân lựa chọn các mục tiêu

nghề nghiệp và con đường để đạt được mục tiêu

Tư vấn nghề nghiệp: Quá trình thảo luận với người lao động về công việc hiện tại và kết quả thực hiện công việc của họ, sở thích cá nhân và định hướng nghề nghiệp, các kỹ năng cá nhân, mục tiêu phát triển nghề nghiệp phù hợp

Quản lý nghề nghiệp: quá trình chuẩn bị, thực hiện và kiểm soát kế

hoạch nghề nghiệp của cá nhân sao cho phù hợp với hệ thống nghề nghiệp

của tổ chức (đánh giá năng lực, kết quả thực hiện công việc, đào tạo và phát

triển người lao động)

Mục tiêu của phát triển nghề nghiệp

Đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức

Thông tin cho tổ chức và người lao động về con đường nghề nghiệp, tiềm năng trong nội bộ tổ chức

Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả thông qua việc gắn kết các hoạt động quản lý nhân lực với kế hoạch của tổ chức

Lợi ích của phát triển nghề nghiệp

Giảm chi phí phát sinh do sự luân chuyển

lao động.

Góp phần tăng động lực cho người lao

động, từ đó có ảnh hưởng tích cực tới hoạt

động của tổ chức

Ai chịu trách nhiệm phát triển nghề nghiệp

trong tổ chức? Tổ chức: Xây dựng và thông báo cho nhân viên về

những lựa chọn nghề nghiệp trong tổ chức

Người lao động: tự lập xác định mục tiêu nghề nghiệp

và lập kế hoạch nghề nghiệp cho cá nhân

Ai chịu trách nhiệm phát triển nghề nghiệp trong tổ chức?

Cán bộ quản lý

Có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển

nghề nghiệp của người lao động

Đánh giá, định hướng, tư vấn và giúp đỡ và giới thiệu

người lao động trong quá trình phát triển nghề nghiệp

của họ

Ai chịu trách nhiệm phát triển nghề nghiệp trong tổ chức?

Bộ phận phát triển NNLHỗ trợ và cung cấp thông tin chính xác, cập

nhật cho cá nhânThực hiện đào tạo các kỹ năng cần thiết cho sự

phát triển nghề nghiệp Tư vấn các kỹ thuật đánh giá năng lực cá nhânThúc đẩy sự học hỏi trong công việc của nhân

viênThúc đẩy sự năng động của nhân viên

Để phát triển nghề nghiệp... Cần có cán bộ/bộ phận chuyên trách về vấn đề

quản lý và phát triển nghề nghiệp trong tổ chức

Cần tổ chức tư vấn phát triển nghề nghiệp cho

người lao động trong tổ chức

Các giai đoạn phát triển nghề nghiệpGiai đoạn 5Giai đoạn 5: Giai đoạn cuối trên con đường nghề nghiệp (Tuổi 55–về hưu):: Giai đoạn cuối trên con đường nghề nghiệp (Tuổi 55–về hưu):

Duy trì năng suất lao động, chuẩn bị về hưu, có thể rơi vào trạng thái tâm lý Duy trì năng suất lao động, chuẩn bị về hưu, có thể rơi vào trạng thái tâm lý tiêu cực hoặc tích cựctiêu cực hoặc tích cực

Giai đoạn 5Giai đoạn 5: Giai đoạn cuối trên con đường nghề nghiệp (Tuổi 55–về hưu):: Giai đoạn cuối trên con đường nghề nghiệp (Tuổi 55–về hưu):Duy trì năng suất lao động, chuẩn bị về hưu, có thể rơi vào trạng thái tâm lý Duy trì năng suất lao động, chuẩn bị về hưu, có thể rơi vào trạng thái tâm lý tiêu cực hoặc tích cựctiêu cực hoặc tích cực

Giai đoạn 4Giai đoạn 4: Giai đoạn giữa trên con đường nghề nghiệp (tuổi 40–55):: Giai đoạn giữa trên con đường nghề nghiệp (tuổi 40–55):Khẳng định được giá trị bản thân, điều chỉnh mục tiêu, có thể xuất hiện dấu Khẳng định được giá trị bản thân, điều chỉnh mục tiêu, có thể xuất hiện dấu hiệu suy giảm động lực làm việchiệu suy giảm động lực làm việc

Giai đoạn 4Giai đoạn 4: Giai đoạn giữa trên con đường nghề nghiệp (tuổi 40–55):: Giai đoạn giữa trên con đường nghề nghiệp (tuổi 40–55):Khẳng định được giá trị bản thân, điều chỉnh mục tiêu, có thể xuất hiện dấu Khẳng định được giá trị bản thân, điều chỉnh mục tiêu, có thể xuất hiện dấu hiệu suy giảm động lực làm việchiệu suy giảm động lực làm việc

Giai đoạn 3Giai đoạn 3: Giai đoạn đầu của nghề nghiệp (tuổi 25–40):: Giai đoạn đầu của nghề nghiệp (tuổi 25–40):Học hỏi công việc, quy định, chính sách của tổ chức, thích nghi dần với nghề nghiệp và Học hỏi công việc, quy định, chính sách của tổ chức, thích nghi dần với nghề nghiệp và tổ chức, nâng cao năng lực, theo đuổi mục tiêutổ chức, nâng cao năng lực, theo đuổi mục tiêu

Giai đoạn 3Giai đoạn 3: Giai đoạn đầu của nghề nghiệp (tuổi 25–40):: Giai đoạn đầu của nghề nghiệp (tuổi 25–40):Học hỏi công việc, quy định, chính sách của tổ chức, thích nghi dần với nghề nghiệp và Học hỏi công việc, quy định, chính sách của tổ chức, thích nghi dần với nghề nghiệp và tổ chức, nâng cao năng lực, theo đuổi mục tiêutổ chức, nâng cao năng lực, theo đuổi mục tiêu

Giai đoạn 2Giai đoạn 2: Gia nhập tổ chức (tuổi 18–25):: Gia nhập tổ chức (tuổi 18–25):Tham gia quá trình tuyển chọn, lựa chọn và tiếp nhận công việc phù hợpTham gia quá trình tuyển chọn, lựa chọn và tiếp nhận công việc phù hợp

Giai đoạn 2Giai đoạn 2: Gia nhập tổ chức (tuổi 18–25):: Gia nhập tổ chức (tuổi 18–25):Tham gia quá trình tuyển chọn, lựa chọn và tiếp nhận công việc phù hợpTham gia quá trình tuyển chọn, lựa chọn và tiếp nhận công việc phù hợp

Giai đoạn 1Giai đoạn 1: Chuần bị làm việc (tuổi 0–25):: Chuần bị làm việc (tuổi 0–25):Đánh giá và lựa chọn nghề nghiệp, học tập, tham gia các khóa đào tạo để Đánh giá và lựa chọn nghề nghiệp, học tập, tham gia các khóa đào tạo để trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để làm việctrang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để làm việc

Giai đoạn 1Giai đoạn 1: Chuần bị làm việc (tuổi 0–25):: Chuần bị làm việc (tuổi 0–25):Đánh giá và lựa chọn nghề nghiệp, học tập, tham gia các khóa đào tạo để Đánh giá và lựa chọn nghề nghiệp, học tập, tham gia các khóa đào tạo để trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để làm việctrang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để làm việc

Phát triển nghề nghiệp: một số lưu ý Tổ chức mong đợi gì ở nhân viên?

Tạo cơ hội cho sự thuyên chuyển

Cung cấp thông tin cụ thể cụ thể về kế hoạch kế cận

Khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc bằng các biện pháp

tạo động lực

Cung cấp thời gian và nguồn lực cần thiết cho người lao động nhằm

đạt được mục tiêu nghề nghiệp

Khuyến khích người lao động liên tục đánh giá kỹ năng và định

hướng nghề nghiệp của mình.

Rào cản đối với sự phát triển nghề nghiệp

Thiếu thời gian, nguồn lực cho người lao động lập kế hoạch nghề nghiệp và thực hiện việc đào tạo và phát triển

Thiếu sự ủng hộ của lãnh đạo đối với hoạt động phát triển nghề nghiệp

Thiếu cơ hội nghề nghiệp trong nội bộ tổ chức

Xác định cơ hội và yêu cầu nghề nghiệp

Phân tích năng lực Đánh giá các năng lực cơ bản: trách nhiệm,

năng lực giải quyết vấn đề, năng lực tư duy… Sự phát triển công việc

Cơ cấu cấp bậc công việc: từ những công việc đơn giản đến những công việc phức tạp

Con đường nghề nghiệp Con đường thăng tiến trong tổ chức

Sự thay đổi trong nghề nghiệp Thuyên chuyển

Chuyển nhân viên từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác có mức độ phức tạp tương đương.

Thăng tiến Thay đổi sang vị trí công việc ở cấp quản lý

cao hơn trong tổ chức Tiêu chí cơ bản để quyết định thăng tiến là

thâm niên, tiềm năng và thành tích

Những vấn đề cần lưu ý khi quyết định thuyên chuyển nhân viên?

Thuyên chuyển nhân viên: tự nguyện hay áp đặt?

Bộ phận tổ chức có vai trò gì trong việc thuyên chuyển

nhân viên?

Nhân viên có thể từ chối quyết định thuyên chuyển được

không?

Cán bộ quản lý trực tiếp có thể không đồng ý với quyết

định thuyên chuyển đối với nhân viên trong bộ phận của

họ của tổ chức hay không?

Những vấn đề cần lưu ý khi quyết định thuyên chuyển nhân viên?

Việc thuyên chuyển có ảnh hưởng gì đến việc phân công

lại nhiệm vụ hay phục vụ gì cho mục tiêu phát triển?

Việc thuyên chuyển có nên được khuyến khích hay

không?

Quản lý việc thuyên chuyển nhân viên như thế nào ?

Lợi ích của thuyên chuyển

Tăng động lực cho nhân viên Khuyến khích người lao động tích lũy thêm

những năng lực, kỹ năng mới Mở rộng cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người

lao động Chuẩn bị cho nhân viên đảm nhận những trách

nhiệm công việc trong theo cơ cấu và quy hoạch cán bộ của tổ chức

Giúp tránh những xung đột giữa các cá nhân người lao động

Trở ngại đối với thuyên chuyển Về phía tổ chức:

Cơ chế, quy định hành chính, pháp lý

Về phía cán bộ quản lý

Cảm giác « sở hữu » nhân viên trong bộ phận

của họ

Lo sợ không có nhân viên thay thế

Phải đào tạo nhân viên mới

Trở ngại đối với thuyên chuyển Về phía cán bộ được thuyên chuyển

Lo sợ không biết tương lai sẽ ra sao

Mất sự kiểm soát đối với công việc

Mất thời gian và khó khăn trong hòa nhập với

môi trường mới

Lo sợ bị cô lập

Không được đào tạo về công việc mới

Để thực hiện thuyên chuyển thành công.... Gắn việc thuyên chuyển nhân viên với các hoạt động quản lý nguồn nhân

lực (phân tích công việc, chiến lược đào tạo và đánh giá kết quả thực hiện công việc)

Thuyên chuyển phải là một phần trong chính sách quản lý nguồn nhân lực của tổ chức

Tạo động lực và khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp nhận sự thuyên chuyển Việc thuyên chuyển gắn với sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo Thuyên chuyển là một phần trong quá trình phát triển năng lực cho

nhân viên Thuyên chuyển gắn với quyết định thăng tiến.

Thuyên chuyển: cách tiếp cận Hệ thống đóng

Người ra quyết định thuyên chuyển có thể chọn đối tượng

dựa trên:

Yêu cầu thuyên chuyển đã đăng ký trước

Sự phù hợp giữa năng lực của đối tượng với vị trí công

việc còn trống

Hệ thống mở

Tổ chức được xem là thị trường lao động nội bộ

Thuyên chuyển được xem như là một cách tuyển mộ nội

bộ

Nhược điểm Ưu điểm

Hệ thống mở

Thủ tục phức tạp và tốn thời gian Sự cạnh tranh giữa các cá nhân trong tổ chức có thể ảnh hưởng không tốt tới hoạt động của tổ chức

Mở ra cơ hội cho mọi ngườiSự công bằng

Hệ thống đóng

Dê nảy sinh tình trạng không công bằng, thiên kiến

Không phức tạp và tốn kém Giải pháp hiệu quả và thuận tiện

Điều kiện Phải thật khách quan khi đưa ra quyết định thuyên chuyển Có nhiều thông tin Bộ phận tổ chức không ngại giải quyết những vấn đề có thể nảy sinh do quyết định thuyên chuyển gây ra.

Thuyên chuyển: cách tiếp cận

Thăng tiến trong tổ chức Các loại chính sách thăng tiến trong tổ chức

Chính sách «thăng tiến khi cần »/ «không theo kế

hoạch»

Chính sách thăng tiến theo thâm niên

Chính sách thăng tiến theo kế hoạch và có tổ chức Thăng tiến dựa trên kế hoạch về nguồn nhân lực

Thăng tiến dựa trên hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc

Thăng tiến dựa trên việc quản lý năng lực nhân viên

Thăng tiến trong nội bộ tổ chức hay bên ngoài ?

Thăng tiến nội bộ Cơ hội thăng tiến dành cho những người lao

động hiện tại đang làm việc trong tổ chức Ưu điểm

Dê dàng hòa nhập nhân viênTăng sự gắn kết trong tổ chứcTăng động lực cho người lao độngChi phí tuyển mộ thấpHiểu rõ năng lực của nhân viên

Thăng tiến trong nội bộ tổ chức hay bên ngoài ?

Nhược điểmKhông thay đổi chất lượng nguồn nhân lựcGây sự xáo trộn nhất định trong tổ chức

Thăng tiến từ nguồn bên ngoàiQuản lý sự thay đổi tốt hơn

Tiêu chí để thăng tiến

Yêu cầu công việc Kinh nghiệm, năng lực của cá nhân Thành tích của cá nhân Thâm niên công tác Nguyện vọng cá nhân

Cơ chế thăng tiến

Bổ nhiệm trực tiếp Cạnh tranh Bầu cử, bỏ phiếu tín nhiệm, lấy ý kiến tư vấn

Thảo luận

Những khó khăn, hạn chế trong tuyển dụng, phát triển nghề nghiệp của cán bộ công chức hiện nay và ảnh hưởng của chúng đến chất lượng NNL?

Những giải pháp cần thực hiện?

Business

Quan tri nhan_luc