LỜI MỜ ĐẦU

Từ trước vấn đề liên kết giữa người với người để cùng đạt được mục tiêu đáp ứng cho lợi ích của riêng và chung, cùng hoàn thành công việc đưa đến những hiệu quả mà họ mong muốn đã được con người nhận ra và thực hiện điều này trong mọi vấn đề mọi phương diện từ công cuộc xây dựng và giữ nước, trong các cuộc chiến lửa đạn, trong lớp học, trong việc xây dựng các công trình nhà cửa, trong giáo dục, trong chính trị....

Và ngay cả hiện nay trong thế giới thay đổi chóng mặt, chúng ta không thể làm mọi việc một mình. Hợp tác giải quyết vấn đề cần thiết cho bất cứ ai bất cứ tổ chức nào muốn phát triển bền vững. Chúng ta cần hợp tác với nhau mọi lúc, mọi nơi để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức. Bởi vậy xây dựng một đội ngũ với kỹ năng làm việc đồng đội là vấn đề sống còn tối quan trọng đổi với mọi tổ chức ngay cả tổ chức doanh nghiệp cũng không ngoại lệ. Trong tổ chức quản trị không chỉ nhân viên mà ngay cả người quản trị cũng luôn cần có kĩ năng làm việc nhóm, linh hoạt đưa ra phương hướng liên kết moi người lại tạo ra tinh thần đồng đội. Trong giới kinh doanh Nhật Bản có 1 câu nói :'' tôi không sợ tuyển phải người dốt mà chỉ sợ tuyển phải người không có tinh thần đồng đội", các nhà quản trị luôn đề cao yếu tố Xây dựng tinh thần đồng đội là yếu tố và kỹ năng làm việc nhóm quan trọng hàng đầu. Tinh thần đó chính là bí quyết để hiệu quả công việc luôn là 1+1>2 ; sự thành công của một doanh nghiệp không thể tách rời khỏi sự đoàn kết hợp tác của toàn thể nhân viên.

Vậy tinh thần đồng đội ở đây là gì? Tại sao " 1 cây làm chẳng nên non, 3 cây chụm lại nên hòn núi cao"? Tại sao không sợ người dốt mà chỉ sợ người không có tinh thần đồng đội? Tinh thần đồng đội có vị trí vai trò như thế nào trong tổ chức doanh nghiệp, tập thể quản trị; nó có ảnh hưởng gì đến hiệu quả công việc quản lí sản xuất kinh doanh và cách các nhà quản trị xây dựng đưa yếu tố đồng đội vào tổ chức ra sao? là điều mà nhóm chúng tôi sẽ nghiên cứu và bàn luận cùng mọi người qua đề tài mà nhóm đã lựa chon và chuẩn bị : " TINH THẦN ĐỒNG ĐỘI TRONG TỔ CHỨC QUẢN TRỊ"

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1. Đồng đội là gì

Đội là tập hợp hai hoặc nhiều người tạo thành Đội cùng tồn tại để hoàn thành một mục tiêu nhất định. Nguyên tắc chính của Đội chính là độc lập, tương tác và ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Các thành viên trong Đội chịu trách nhiệm qua lại lẫn nhau để đạt mục tiêu chung. Mỗi thành viên nhận thức bản thân họ như một thực thể xã hội.

2. Tầm quan trọng và lợi ích của việc xây dựng tinh thần đồng đội

Xây dựng tinh thần đồng đội là yếu tố quan trọng hàng đầu khi làm việc theo nhóm. Tinh thần đó chính là bí quyết để công việc hiệu quả. Đây là một nét văn hóa mới nơi công sở, mang giá trị gắn kết các cá nhân rất cao. Trong môi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu và tin rằng việc tư duy, lập kế hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện tốt hơn khi tất cả cùng hợp tác.

Trong những lần họp nhóm của bạn ai là người châm ngòi của những trận khẩu chiến? Người đó đã nói những gì khiến nhóm của bạn lao vào cuộc tranh đấu đó? Thường thì những người tự cho mình là tài giỏi hơn người khác, không chịu lắng nghe ý kiến của những người xung quanh sẽ là ngòi nổ cho những cuộc chiến trong nhóm. Họ là những người không bao giừ biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến của những người xung quanh lúc nào cũng muốn lái mọi người đồng ý với ý kiến của họ. Thế nhưng trong một nhóm các thành viên đều có những ý kiến khác nhau. Điều quan trọng là bạn phải biết chọn ra ý kiến nào có được sự đồng tình của các thành viên trong nhóm và làm thõa mãn tất cả mọi người! Rất ít khi có một ý kiến của cá nhân nào làm thỏa mãn tất cả mọi người mà phải trãi qua quá trình góp ý và thỏa luận mới tìm ra được một ý kiến chúng nhất. Đừng bao giờ ý kiến của mình không được chọn mà quyết định tách nhóm, rời nhóm bởi vì làm như vậy bạn chẳng bao giờ có thể trở thành một người lãnh đạo được. Cái tôi cá nhân rất quan trọng với mỗi người nhưng tùy vào trường hợp bạn có nên để cái tôi đó lấn át cái ta chung hay không? Đừng vì tự ái cá nhân mà

làm mất đi tinh thần đoàn kết của nhóm. Nếu bạn cảm thấy không thể hòa hợp được với những người trong nhóm và nhóm của bạn không có tinh thần đồng đội đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau thì tốt nhất bạn nên rời nhóm và tìm kiếm những thành viên mới cho nhóm của mình. Quan trọng nhất trong làm việc nhóm đó chính là tinh thần đồng đội, đoàn kết và xây dựng nhóm trở thành một nhóm vững mạnh. Quan trọng không phải ai là người nổi bật nhất trong nhóm mà là nhóm của bạn có thể nổi bật nhất hay không? Thông thường nhóm nào đoàn kết và hỗ trợ nhau tốt sẽ đem đến rất nhiều lợi ích cho các thành viên trong nhóm đó. Tất cả mọi người đều phải đóng góp ý kiến nhưng không phải ý kiến nào cũng xuất sắc như nhau. Cần những góp ý chân thành và xây dựng để nó trở thành ý kiến tốt nhất của nhóm.

3. Phát triển tình đồng đội

Thời đại mới luôn đòi hỏi sự khắc nghiệt trong việc xây dựng và phát triển đội, nhóm để góp phần tất yếu đối với sự phát triển cho mục tiêu chung. Vậy câu hỏi đặt ra cho chúng ta là làm thế nào để xây dựng một đội, nhóm làm việc hiệu quả nhất là tại những doanh nghiệp có số lượng công nhân viên lớn, quy mô sản xuất rộng. Xây dựng và phát triển một đội làm việc hiệu quả thì cần phải dựa trên tinh thần đồng đội, tạo ra một trường mà nhân viên cảm thấy tự tin, thoải mái và tin tưởng lẫn nhau để cùng làm việc, phấn đấu, hợp tác và hỗ trợ nhau để đạt được mục tiêu chung đã đề ra. Điều cơ bản, những thành viên trong nhóm phải được định hướng rằng thành quả của tập thể có từ sự đóng góp tích cực của mỗi người. Việc xây dựng và phát triển một đội, nhóm :Thứ nhất - Chúng ta cần phải tập hợp những thành viên có tâm huyết, kiến thức và kinh nghiệm về lĩnh vực liên quan của nhóm.Thứ hai - Trang bị những kỹ năng làm việc nhóm thường xuyên. Để từ đó tạo được lòng tin giữa các thành viên, giúp các thành viên trong nhóm có mục tiêu rõ rang và điều quan trọng là thông qua các hoạt động, chương trình đào tạo kỹ năng thông qua Teambuilding sẽ giúp bồi dưỡng và phát hiện ra các nhân tố xuất sắc…Vậy nếu biết cách phát triển một nhóm làm việc hợp lý và hiệu quả, thành quả có được không chỉ là cả nhóm thành công trong việc đạt mục tiêu chung mà từng thành viên sẽ được khai thác năng lực một cách tốt nhất.

4. Kĩ năng làm việc đồng đội. Lắng nghe: Đây là một trong những kỹ năng quan trọng nhất. Các thành

viên trong nhóm phải biết lắng nghe ý kiến của nhau. Kỹ năng này phản ánh sự tôn trọng ý kiến giữa các thành viên.

Chất vấn: Qua cách thức mỗi người đặt câu hỏi, chúng ta có thể nhận biết mức độ tác động lẫn nhau, khả năng thảo luận, đưa ra vấn đề cho các thành viên khác của họ.

Thuyết phục: Các thành viên phải trao đổi, suy xét những ý tưởng đã đưa ra. Đồng thời họ cần biết tự bảo vệ và thuyết phục người khác đồng tình với ý kiến của mình.

Tôn trọng: Mỗi thành viên trong nhóm phải tôn trọng ý kiến của những người khác thể hiện qua việc động viên, hỗ trợ nhau, nỗ lực biến chúng thành hiện thực.

Trợ giúp: Các thành viên phải biết giúp đỡ nhau. Sẻ chia: Các thành viên đưa ra ý kiến và tường thuật cách họ nghĩ ra nó

cho nhau. Chung sức: Mỗi thành viên phải đóng góp trí lực cùng nhau thực hiện kế

hoạch đã đề ra.

PHẦN II: NỘI DUNG CHÍNH:

1. Để trở thành người quản trị nhóm thành công:

Lãnh đạo nhóm là công việc đầy khó khăn và thử thách.Ai cũng muốn mình trở thành người lãnh đạo nhưng lãnh đạo như thế nào là hiệu quả lại là việc rất ít người nhóm trưởng làm được. Người lãnh đạo nhóm thành công phải là người biết rất rõ mục tiêu mà cả nhóm hướng tới, biết cách xây dựng một cơ cấu nhóm hợp lý, biết cách dùng những người giỏi hơn mình và biết tạo ra một môi trường mà ở đó các thành viên có thể phát huy tối đa khả năng của bản thân vào mục tiêu chung của cả nhóm.

2. Người hoạch định

Hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện.

Trong quản trị nhóm, điều kiện tiên quyết để một nhóm làm việc ra đời là mục đích tồn tại của nó. Nhìn chung, các nhóm đều được xây dựng với mục đích tập hợp những người có công việc độc lập và liên quan lại với nhau, để họ hợp tác trong công việc, nhằm đạt được những nhiệm vụ của bộ phận và nhóm. Các thành viên trong nhóm luôn muốn biết họ được kết hợp với nhau vì mục đích gì, những nhiệm vụ nào họ cần phải thực hiện và có những ai khác liên quan. Nếu những thông tin này không rõ ràng thì thất bại là kết quả tất yếu. Vai trò của trưởng nhóm vô cùng quan trọng bởi đây là người mà nhóm kì vọng sẽ đưa ra phương hướng hành động đúng

2.2 Để trở thành người hoạch định hiệu quả

Hoạch định là việc tư duy, suy nghĩ trước khi thực hiện công việc: Mục tiêu mà nhóm nhắm đến là gì, cần những yếu tố nào để đạt được mục tiêu đó.... Nếu không lập kế hoạch thì thời gian và công sức sẽ trở nên lãng phí bởi lập kế hoạch cũng giống như là vẽ ra một con đường để mọi người cùng đi tới đích đến là mục tiêu. Để lập kế hoạch được dễ dàng ta cần quan tâm các yêu cầu sau:

a) Giải thích rõ rãng những mục tiêu đã được các cấp quản lý cao hơn thông qua. Khi các mục tiêu đã được quản lí cấp trên thông qua thì việc tiếp theo mà người trưởng nhóm cần phải làm là giải thích cho từng thành viên hiểu rõ những mục tiêu đó, từ đó đề ra được biện pháp để thực hiện mục tiêu. Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới (mục tiêu) từ đó bàn thảo, đóng góp ý kiến cùng đưa ra phương hướng và giải pháp để thực hiện mục tiêu. Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong các biện pháp thực hiện. Khi đó, vai trò của người trưởng nhóm là vô cùng quan trọng, họ phải lắng nghe và phân tích mọi ý kiến của từng thành viên để từ đó đưa ra quyết định cuối cùng về biện pháp thực hiện mục tiêu cho nhóm. Làm sao có thể thành công khi các thành viên trong nhóm không được truyền đạt một mục tiêu chung rõ ràng. Mọi việc thậm chí còn tồi tệ hơn khi

các nhà điều hành hay nhà tài trợ không chắc chắn về những gì họ muốn thực hiện.

b) Chuyển các nhu cầu ( trong đó có nhu cầu của nhóm) thành các mục đích và mục tiêu của nhóm. Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải được thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng. Nhu cầu của tổ chức hay của nhóm cần được xem như mục đích mà nhóm cần hướng đến và đạt được, người trưởng nhóm phải biết biến các nhu cầu đó thành các mục tiêu của nhóm, bàn thảo và đưa ra phương hướng và biện pháp để thực hiện thành công những nhu cầu đó, khi những nhu cầu đó được thực hiện thành công thì coi như nhóm cũng đã thực hiện được mục tiêu của mình, điều cần hướng đến.

c) Lập kế hoạch thực hiện bằng cách kiểm tra các phương án thay thế và chọn lựa những hoạt động có khả năng đến thành công cao. Trong việc hướng đến mục tiêu chung không phải chỉ có đúng một biện pháp duy nhất mà có rất nhiều cách thức để thực hiện nhưng với khả năng va cái nhìn của một nhà quản trị, người trưởng nhóm cần phải biêt lựa chọn biện pháp nào để dễ dàng đạt được mục tiêu , cần phải linh hoạt chon lựa và thay thế những phương án tốt hơn, không rập khuôn.

d) Xác định các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu (nguồn lực con người, thời gian, tài chính, nguyên vật liệu và sở sản xuất), đảm bảo các nguồn lực luôn trong tình trạn ổn định và sẵn sàng hoạt động. Muốn thực hiện thành công mục tiêu đề ra, yếu tố nguồn lực là vô cùng quan trọng, người trưởng nhóm cần biết chính xác về tình hình các yếu tố con người ,thời gian,tài chính nguyên vật liệu và cơ sở sản xuất.

e) Xác định các tiêu chuẩn về hiệu suất hoạt động và phương pháp đánh giá kết quả. Sau khi mục tiêu chung đã được thông suốt và thấu hiểu, các thành viên trong nhóm sẽ phối hợp với cấp quản lý để làm rõ mục tiêu đó theo các định mức về hiệu suất hoạt động.

f) Dự tính thời gian thực hiện và ngày hoàn tất các mục tiêu Mục tiêu phải được hoàn thành đúng tiến độ. Vì vậy khi đề ra kế hoạch thực hiện mục tiêu đó, ta cũng cần dự tính thời gian bắt đầu thực hiện các công việc, phân chia thời gian cho từng công việc và từng thành viên cho hợp lí đảm bảo hoàn tất các mục tiêu đúng thời gian.

g) Nối kết các nỗ lực của các thanh viên trong nhóm: Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành những công tác của mỗi thành viên trong một nhóm. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả nhóm và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi thành viên trong nhóm sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài nhóm không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là nhóm đó đã đạt chỉ tiêu.

h) Nâng cấp trình độ của các quản trị viên Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một nhóm trở nên cố định, những guồng máy trì trệ c được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp nhóm để hướng nhóm về tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên. Nhân viên có thể đóng góp đáng kể vào lap kế hoạch một khi họ tận tâm với qui tŕnh này. Nếu diều phối tốt việc lập kế hoạch, việc lănh đạo nhóm sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.

2.3 Tăng cường các kỹ năng tổ chức:

Kỹ năng tổ chức là kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một tổ chức nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc việc phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. Một mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc với nhau, vì thế kĩ năng tổ chức trở thành nột định nghĩa quan trọng trong tổ chức cũng như trong cuộc sống.

Quyết định của bạn sẽ ảnh hưởng đến một hay nhiều cá nhân. Vì thế, bạn phải biết chắc rằng những người mà bạn chọn lựa có quan tâm và muốn làm việc trong môi trường tập thể. 

Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà mình đang phụ trách. Là người quản lý, bạn phải thường xuyên nhắc nhớ và cũng cố tinh thần của họ cùng hướng về những mục tiêu này.Trong quá trình làm việc, nhiều thành viên thường bị chi phối và tập trung vào những vấn đề trước mắt mà quên đi những kế hoạch lâu dài. Khi có một vài thành viên bị chệch hướng, những người còn lại hãy giúp họ theo kịp qui trình làm việc để tránh những rắc rối về sau.

a) Xác định rõ vai trò của từng thành viênBạn cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của từng thành

viên trong tổ chức.Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành bại của một tập thể trong công việc.Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian của mình sẽ giúp mọi người trong tổ chức dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến khích tính đồng đội bằng cách phân chia công việc rõ ràng cụ thể. Với cách này, mỗi thành viên sẽ dễ dàng nhận ra trách nhiệm của mình, thậm chí họ còn có thể phát huy được những kỹ năng vốn có vào công việc.

b) Đưa ra những mục tiêu cụ thểCác thành viên trong tổ chức cần phải phấn đấu vì bản thân và vì mục

tiêu chung trong công việc. Bạn phải thúc đẩy họ cố gắng hoàn thành những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng hướng về một mục tiêu cụ thể, dần dần các nhân viên sẽ làm việc theo đúng nội quy với một tinh thần tự giác. Thêm vào đó, sức ép công việc và những tự ái cá nhân ít có cơ hội xuất hiện phá hoại tính đồng đội.

c) Thoải mái chia sẻ thông tinNhững lời nói bóng gió là một kẻ thù nguy hiểm ảnh hưởng đến hiệu quả

công việc cũng như tính đồng đội.Bạn nên lưu tâm xây dựng một môi trường làm việc cởi mở và thân thiện để mọi thành viên đều cảm thấy thoải mái trong việc giao tiếp với nhau. Với những điều còn khuất tất, bạn cần phải đưa ra lời giải thích rõ ràng giúp mọi người cùng thông suốt về vấn đề đó.

d) Biết lắng ngheBạn phải luôn cởi mở và nghiêm túc trong việc tiếp thu ý kiến của mọi

người, không nên vắng mặt trong các cuộc họp hội thảo, cho dù đó là cuộc hợp nghiệm thu kết quả công việc hay xây dựng chiến lược cho một mục tiêu mới.

e) Biết kiên nhẫnNếu tổ chức của bạn không đạt được hiệu quả như yêu cầu ở kế hoạch

đầu tiên, hãy cho họ thời gian xem xét lại quá trình cộng tác và các bước tiến hành

công việc, cũng như cố gắng triệt tiêu những bất đồng còn tồn tại.Không ai thành công ở lần đầu tiên, bạn càng nôn nóng thì kết quả càng tệ hơn là bạn mong đợi.

f) Luôn khuyến khích động viênMời gọi sự tham gia và đóng góp của mọi người trong mọi trường cụ

thể.Động viên họ học hỏi thêm những kỹ năng mới nếu cần thiết để phát huy những điểm mạnh ở mỗi người.Kêu gọi tinh thần trách nhiệm ở từng thành viên. Nhận biết ưu thế của từng cá nhân và sẳn sàng hỗ trợ những khi cần thiết.

g) Đề cao tinh thần đồng độiThường xuyên tổ chức các hoạt động mang tính tập thể. Khen thưởng

thành tích chung chứ không phải của một cá nhân nào đó. Ở môi trường làm việc nào cũng sẽ có những nhân viên nổi trội.Tuy nhiên, bạn chỉ nên giữ sự nhìn nhận đó cho riêng mình. Không nên bày tỏ hay khen ngợi anh ta như một tấm gương để mọi người noi theo. Loại bỏ ngay tính vị kỷ cá nhân trong công việc.Luôn xác định sức mạnh tính đồng đội, đánh giá cao những thành công cũng như sự cống hiến của toàn bộ các thành viên trong nhóm mang lại cho công ty.

h) Nuôi dưỡng sự hăng hái, nhiệt tìnhCó thể bạn chưa biết, sự hăng say nhiệt tình của người này rất dễ tác

động đến người kia. Bạn cần nhận ra điều này và nắm bắt để khoấy động nên sự hăng hái nhiệt tình cho toàn đội. Cũng như, bạn hãy đặt niềm tin vào các đồng nghiệp của mình, họ sẽ không làm bạn phải thất vọng đâu.

i) Tạo không khí vui vẻSức mạnh tập thể có thể mang đến những hiệu quả bất ngờ, bạn hãy dành

thời gian để các nhân viên của mình thư giãn và chia sẻ niềm vui với nhau. Bạn có thể cùng họ ăn trưa hay làm vài ly bia tán gẫu sau giờ làm việc. Khuyến khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ giúp các thành viên ngày càng thân thiện với nhau hơn.Khi ấy, mỗi người trong nhóm của bạn sẽ cảm thấy tất cả họ là những cá nhân không thể thiếu của một tập thể, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hăng say làm việc hơn.

j) Giảm bớt quy tắc, luật lệĐừng ép buộc các thành viên làm việc và giải quyết công việc theo một

khuôn mẫu nhất định. Hãy để họ xác định phương cách hình thức cộng tác với nhau.Hãy linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Bạn sẽ thấy hiệu quả công việc tăng lên bất ngờ và không phụ thuộc vào việc họ có đến và về chính xác như đồng hồ quy định của công ty. Linh hoạt trong cách quản lý là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của một tâp thể.

k) Đóng vai trò là một người đại diệnĐưa ra danh sách những việc cần làm và mục tiêu đạt được và để các

thành viên trong nhóm tự đề ra kế hoạch thực hiện.Hãy chứng tỏ niềm tin của bạn đối với năng lực của nhóm, bạn chỉ đưa ra lời đề nghị về thời hạn hoàn thành.Cuối cùng, khi giữ vai trò lãnh đạo một nhóm, bạn nên nhớ hãy bắt đầu câu chuyện bằng “ chúng ta” hơn là “ tôi”. Mỗi khi có sự cố, thay vì phàn nàn, hãy giải quyết mọi việc với các thành viên một cách bình tĩnh và một tấm lòng rộng mở.

2.4. Xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên

Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải. Bạn có muốn tình trạng này diễn ra tại công ty mình không?Đã có bao giờ bạn thử tìm hiểu xem liệu có ai trong công ty của bạn luôn hoạt động tích cực, thực thi công việc với hiệu quả cao và lòng nhiệt tình của anh ta nhiều hơn của tất cả những nhân viên khác cộng lại?. Có lẽ người đó chính là bạn! Bạn đã từng tự hỏi tại sao người khác không có động cơ làm việc như bạn chưa? Xét cho cùng, bạn không hề yêu cầu họ đi làm sớm 2 giờ hay về muộn hơn 2 giờ, mà tất cả những gì bạn muốn ở họ làm là cung cấp thêm dịch vụ cho khách hàng, mỉm cười với khách hàng thay vì cau có và đừng kêu ca quá nhiều. Bạn không hiểu tại sao bạn dành cho nhân viên chế độ đãi ngộ lý tưởng với bảo hiểm y tế, chính sách nghỉ hưu, nghỉ phép hàng năm…, mà họ vẫn chỉ làm việc cầm chừng.Thế đấy, bạn phát hiện ra rằng các chế độ phúc lợi, thậm chí cả biện pháp tăng lương, cũng không phải là những yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu quả đối với nhân viên. Tất cả những điều đó (phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng…) chỉ là sợi dây xích để giữ chân nhân viên chứ không phải là động cơ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn (các công ty thường sử dụng những phúc lợi này để thu hút những nhân viên tài năng, vì thế nhân viên càng quan trọng đối với công ty thì chế độ phúc lợi dành cho họ càng trở nên hậu hĩnh). Ngay cả những biện pháp “lên giây cót tinh thần” nho nhỏ như Bottom of Formcho phép nhân viên tự do sử dụng xe của công ty vào những ngày cuối tuần hay thết đãi nhân viên bánh pizza vào mỗi chiều thứ sáu cũng không thể tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Những biện pháp này chỉ

có tác dụng làm cho nhân viên cảm thấy phần nào hài lòng về nơi họ làm việc mà thôi.Những cách thức trên đây không làm tăng động cơ làm việc của nhân viên, bởi vì chúng không trực tiếp gắn liền với việc gia tăng hiệu quả hoạt động.Một nhân viên có tinh thần tốt chưa hẳn là một nhân viên có động lực làm việc tốt.Chẳng hạn, một nhân viên dành một hoặc hai giờ mỗi ngày cho các công tác xã hội có thể có tinh thần rất tốt, nhưng lại có mức năng suất làm việc thấp nhất so với bất kỳ nhân viên nào trong cùng bộ phận.Nếu vậy thì cái gì sẽ tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên? Trước khi trả lời câu hỏi đó, bạn hãy trả lời câu hỏi sau đây: Để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, bạn sẽ thay đổi bản thân nhân viên hay bộ phận nơi nhân viên làm việc?Như bạn biết đấy, nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì mà bạn cần làm là khai thác khả năng bẩm sinh của họ, điều mà bạn có thể thực hiện dễ dàng mà không tốn một xu nào.Bước đầu tiên là bạn phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của họ.Bước thứ hai là phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc.Bằng cách đó, bạn sẽ tận dụng được động cơ thúc đẩy làm việc tự nhiên của nhân viên.

Dưới đây là 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên.- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. - Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. - Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.- Đối xử không công bằng với các nhân viên.- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ. 

- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty.- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất.

2.5 Thiết lập hệ thống kiểm soátSự cần kíp và tiện ích của một hệ thống kiểm soát

Một hệ thống giám sát nội bộ vững mạnh sẽ có thể cho Tổ chức các ích lợi như: Giảm bớt nguy cơ rủi ro bất ngờ mắc phải (sai sót chẳng may gây thiệt hại, các có thể rủi ro làm chậm kế hoạch. Tăng giá thành, giảm hiệu quả của sản phẩm…). Bảo vệ tài chính khỏi bị hư hỏng, những thiệt hại bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp. Đảm bảo tính từng chi tiết nhỏ của các con số kế toán và báo cáo hàng ngày tài chính. Đảm bảo mọi thành viên làm theo nội quy, quy chế, dây chuyền hoạt của tổ chức chức cùng với các áp dụng của luật pháp. Đảm bảo tổ chức chạy tốt hơn hiệu quả, quy định rất khôn ngoan các cơ sở vật chất và đạt được phương thức chiến lược đặt ra.Bảo vệ quyền và lợi ích của nhà đầu tư, cổ đông và tạo dựng sự ưu ái đối với họ (trường hợp Công ty sản xuất cổ phần).

Cấu tạo của hệ thống kiểm soátTùy vào loại hình chạy đúng thời điểm chiến lược và mô hình của Tổ chức mà một dây chuyền kiểm tra soát được áp dụng khác nhau.Môi trường kiểm soát: là nhiều một trong những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng đến chạy tốt củadây chuyền kiểm

soát và là các yếu tố sinh ra một hoàn cảnh trong đó các thành viên của Tổ chức có nhận thức được tầm cần thiết của một hệ thống kiểm soát hay không.

• Đánh giá rủi ro: Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, ngay bất cứ tổ chức nào khi hoạt động tốt đều bị các rủi ro xuất hiện rất nhiều yếu tố trong xe hoặc xung quanh tác động.

• Các yếu tố bên ngoài. Sự ban hành của một đạo luật hay bước tiến tới mới, ảnh hưởng đến hoạt động tốt của tổ chức… Để tránh bị thiệt hại do các ảnh hưởng nêu trên, tổ chức cần thường xuyên: trần tình sự rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Phân tích ảnh hưởng của chúng với cả tần suất xuất hiện và xác định phương án để giám sát và hạn chế tác động không tốt của chúng. Các chạy đúng thời điểm kiểm soát là các biện pháp, quy trình, thủ tục đảm bảo chỉ thị của ban lãnh đạo trong bị giới hạn rủi ro bất ngờ và tạo điều kiện cho tổ chức đạt được các chiến thuật đặt ra được thực thi chặt chẽ hơn trong toàn tổ chức. Ví dụ: giám sát phòngngừa và tìm kiếm sự mất mát, thiệt hại của tài sản, giám sát xem Tổ chức có hoạt động tốt theo đúng chuẩn mực mà Tổ chức đã quy định, theo đúng các mong chờ của pháp luật hiện hành…

Làm thế nào để một hệ thống kiểm soát hiệu quả?Để hệ thống này hoạt động tốt, cần tuân thủ như thế nào nguyên tắc như: Xây dựng một điều kiện văn hóa đang được ưa dùng đến sự liêm chính, đạo đức nghề nghiệp lại thêm những sử dụng rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi. Các quy trình hoạt động và kiểm soát được văn bản hoá dĩ nhiên và được truyền đạt thuộc diện rộng nhất trong nội bộ tổ chức.Xác định rõ các chạy tốt tiềm ẩn nguy cơ có thể rủi ro cao.Mọi hoạt động cần thiết phải được dấu ấn bằng văn bản. Bất cứ thành viên nào của tổ chức cần phải tuân thủ một dây chuyền giám sát nội bộ. Quy định dĩ nhiên trách nhiệm kiểm tra kỹ và giám sát. Tiến hành định kỳ các biện pháp kiểm tra lại độc lập.

2.6 Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả Xác định rõ ràng kĩ năng và trách nhiệm của tầng thành viên Để là một thành viên nhóm hiệu quả, hãy tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Hãy đúng giờ, điều đó giúp cho các thành viên khác trong nhóm làm việc không phải mất thêm thời gian nhắc lại những gì đã thảo luận cho bạn.

- Luôn đặt mục tiêu của cuộc thảo luận lên hàng đầu, tránh nói chuyện về những chủ đề không liên quan, gây loãng chủ đề, thiếu tập trung.

- Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ không phải một cá nhân riêng lẻ. Thảo luận với cả nhóm chứ không phải chỉ với người ngồi cạnh bạn. Hãy rõ ràng và ngắn gọn. Luôn ý thức rằng bạn đang sử dụng thời gian của tất cả mọi - Đừng ngắt lời người khác.Hãy lắng nghe và cố hiểu họ.Cũng đừng nghĩ về ý kiến sắp trình bày của mình, hãy chú ý những gì người khác nói.Nếu có gì chưa rõ, hãy hỏi lại khi họ kết thúc.

- Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung. Không ai có đầy đủ kiến thức về bất cứ một vấn đề nào, chỉ có là họ đóng góp được nhiều hay ít mà thôi. Hãy thuyết phục mọi người bằng lý lẽ và dẫn chứng, không phải bằng cảm xúc.

- Đừng chỉ trích.Đừng phản đối ngay ý kiến của người khác dù bạn có thấy nó thiếu thực tế đến đâu.Cũng đừng gắn mỗi cá nhân với ý kiến của họ, chỉ thảo luận về ý kiến thôi, đừng chỉ trích riêng ai cả.

- Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận được phải là sự đồng lòng của cả nhóm, kể cả những cá nhân có ý kiến bị bác bỏ. Việc này không thể nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian.

- Hãy cố gắng tôn trọng những thành viên khác và hướng tới mục tiêu chung.

2.7 Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên

Sự hiểu biết chung về mục tiêu là điều cực kỳ quan trọng, nhưng một nhóm thực sự hiệu quả còn phải tiến xa hơn một bước. Họ phải có các thàh viên tận tâm với mục tieu đó.Có sự khác biệt lớn giữa sự thông hiểu và tận tâm.Việc thông hiểu đảm bảo rằng mọi người biết được định hướng mà mọi người nên làm, còn sự tận tâm thôi thúc họ làm việc và tiếp tục khi gặp khó khăn.Bản chất của nhóm là sự cam kết chung đối với việc đạt được mục tiêu. Điều này có nghĩa là mỗi thành viên trong nhóm phải xem mục tiêu là điều rất quan trọng và xứng đáng để nổ lực.Trong hầu hết mọi trường hợp, sự tận tâm xuất phát từ ý thức sở hữu mục tiêu và có trách nhiệm liên đới. Sau đây là một số điều mà bạn có thể làm để tăng cường sự tận tâm:

a. Giữ cho nhóm có quy mô nhỏ Có một mối quan hệ tỷ lệ nghịch giữa quy mô của nhóm và sự tận tâm

của các thành viên trong nhóm.b. Bố trí các thành viên trong nhóm tương tác cùng nhau. 

Mọi người cần gặp gỡ và tương tác với các thành viên khác trong nhóm thường xuyên. Điều này được thực hiện tốt nhất khi họ được bố trí trong phạm vi

gần gũi. Hội thảo video và e-mail là những thứ thay thế tồi tệ cho việc bố trí cùng nhau, nên sử dụng một phòng chuyên dụng cho các hoạt động của nhóm.

c. Công nhận nổ lực và thành quả.Hãy đảm bảo rằng nhóm và các thành viên trong nhóm được công nhận

xứng đáng về thành công của mình.d. Hãy nhớ rằng sự tận tâm thường phát triển và mạnh mẽ thêm theo thời

gian khi nhóm xúc tiến công việc của mình. Vì thế nếu ban đầu chưa có sự tận tâm đó, hãy kiên nhẫn.

2.8 Xây dựng tinh thần chung cho nhóm Để khai sinh ra nét văn hóa này bạn cần thực hiện những hành động sau

đây.Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng lối làm việc

theo nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật sự được mong đợi. Không ai hoàn toàn sở hữu một phạm vi hay một khâu nào trong quá trình làm việc cả. Những người thật sự làm chủ những vị trí hay một qui trình nào đó lại thường rất cởi mở, luôn sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng và nguồn tư liệu cung cấp bởi những người khác. Những nhà điều hành xây dựng mô hình đội nhóm thông qua mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ chức. Họ duy trì đội nhóm ngay cả khi mọi việc tiến triển theo xu hướng có vẻ sai lệch và những cám dỗ mọi người quay trở lại lề thói làm việc trước kia luôn đe dọa. Các thành viên cuả công ty bàn bạc và xác định giá trị cuả văn hóa đội nhóm.

Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và đánh giá cao. Những người lang thang cô độc, cho dù có là một nhà sản xuất xuất sắc tới mức nào đi nữa thì cũng được đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được thành quả cùng với nhiều người khác. Sự đền bù, tiền thưởng và những phần thưởng...phụ thuộc vào thực tế mức độ hợp tác cũng như đóng góp và thành tựu đạt được của từng cá nhân.Những vấn đề và nghiên cứu quan trọng được thảo luận trong các công ty đều nhấn mạnh hoạt động đội nhóm.(Bạn có nhớ có năm, một đội sản xuất bao bọc nút chai đã giảm được những 20% lượng phế liệu chứ?Những người làm việc tốt và chưa bao giờ thăng tiến lại chính là thành viên cuả đội này).Cơ cấu quản lý hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm.Thường thì các thông tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ thống; tất cả các phản hồi từ đồng nghiệp, từ các báo cáo trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ đối với những hành xử trong công việc cuả bạn.

3. Mâu thuẫn và xung đột 3.1 Biện pháp giải quyết

Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.

Ba cách giải quyết mâu thuẫn, xung đột: Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.

Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột

Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.

Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.

Khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.

3.2 Trách nhiệm của nhà quản trị

Bạn có thể làm gì để giải quyết xung đột giữa nhân viên? Tuy mỗi tình huống đều khác nhau, nhưng sau đây là một số cách để giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên và tránh xung đột trong tương lai:

• Gặp gỡ những nhân viên có mâu thuẫn với nhau để xác định xem tình hình có thể được giải quyết hay không. Hãy thực hiện việc này một cách nhanh chóng để vấn đề không trầm trọng thêm và mất kiểm soát.

• Báo động với sếp của bạn về tình hình. Từ đó nhân viên sẽ ý thức được rằng họ có thể chịu thức kỷ luật ngay lập tức hoặc trong tương lai.

• Liên kết với bộ phận nhân sự nếu cần thiết như một bên giảng hòa trung lập. Những nhân viên cá biệt sẽ bị lưu ý hoặc chuyển sang phòng ban khác.

• Khuyến khích một môi trường làm việc khoan dung, lịch sự và tôn trọng lẫn nhau.

• Duy trì những cuộc đối thoại mở, tự do chia sẻ và cập nhật thông tin về tổ chức và dập tắt những tin đồn không hay.

• Xem xét lại các chính sách về việc sử dụng thư điện tử hoặc các trang mạng xã hội tại công ty. Một số nhân viên bất mãn có thể đưa ra những bình luận xấu về công ty ngay tại văn phòng hoặc ở ngoài công ty.Hãy nắm rõ những chính sách truyền thông của công ty và trao đổi thằng thắn với nhân viên của bạn.

PHẦN 3: KẾT LUẬN

Xậy dựng tinh thần đồng đội trong học tập và làm việc là một nét văn hóa mới, mang giá trị gắn kết các cá nhân rất cao. Trong môi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu và tin rằng việc tư duy, lập kế hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện tốt hơn khi tất cả cùng hợp tác. Người ta nhận ra, hiểu rõ, và tin rằng: "Không một ai trong chúng ta có thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại".

Khó có thể tìm được một môi trường nào bỏ qua cách thức làm việc theo đội nhóm. Ở Mỹ, từ trường học, gia đình và những họat động giải trí, khát khao chiến thắng, được là người xuất sắc và vươn đến đỉnh cao nhất luôn được đặt lên hàng đầu. Mỗi công nhân rất hiếm khi được đề bạt, thăng chức trong môi trường đề cao

tính hợp tác thực thụ. Các tổ chức vẫn tiếp tục làm việc và đánh giá những cá nhân, những ý tuởng, những kiến thức và trải nghiệm khác nhau. Trong khi đó, sẽ còn phải một thời gian khá dài nữa thì việc đánh giá giá trị cuả sự hợp tác tương trợ mới có được những quy tắc tiêu chuẩn.

Nhưng dù sao, bạn vẫn có thể tạo nên "tinh thần làm việc nhóm" bằng cách thực hiện đúng một số những bước đi. Thật sự, đây là những công việc hết sức khó khăn, nhưng với sự sốt sắng và đánh giá đúng giá trị cuả nó, bạn có thể tạo nên ý thức đội nhóm trong toàn bộ tổ chức của mình.