Sonats Tidning nr 2 2013

Intervju med Cerveras vdYvonne

Magnusson

En affärstidning från Sonat#2 2013

Reportage från Sonats operativa center i Örebro

Magnus Berthling om detaljhandelns utmaningar

Sonat tidning nov 2013_Layout 1 2013-11-18 11:02 Sida 1

2 Supply Chain Partner #2 2013

Innehåll

20

4 6 8

12 14

16

Intervju Yvonne Magnusson:Nya Cervera har vind i seglen...............................4

VIP-event samlade offensiva detaljister................6

Sonats operativa center i Örebro..........................8

Nätverksföretagande är vägen till ökad konkurrenskraft!...................................................12

Intervju Magnus Berthling:Tuff brytningstid utmanar detaljhandeln............ 14

Mattias Norin: Så ökar detaljhandeln sin konkurrenskraft...............................................16

Fjärdepartslogistik – mer än en lek med ord......18

Emhart Glass bygger ny eftermarknadslogistikmed Sonat............................................................20

18

15


Supply Chain Partner #1 2013 3

Tidningen Supply Chain Partner

Redaktör och skribent: Stefan KarlöfDesign och produktion: Karlöf Kommunikation ABTryck: Ineko

Sonat AB

Sonat är en utvecklingspartner inom supply chain management.Vi ökar våra kunders konkurrenskraft genom att driva och

utveckla försörjningsnätverk,med kostnadseffektivitet, reaktions-snabbhet och förändringskraft i världsklass.

Sonat omsätter 280 Mkr och har ca 75 anställda vid våra kontor i Stockholm, Örebro och Norrköping.

www.sonat.se

Ledare

Tillväxt och lönsamhetJag brukar här reflektera över trender inom supply chain management. Denna gång vill jag

dock passa på att berätta lite om Sonat.

2013 har varit ett fantastiskt år för oss. Vi är stolta över alla nya uppdrag och de kund-

värden vi levererar och samtidigt ödmjuka inför de förväntningar som finns på fortsatt

utveckling av våra kunders leveransservice och kostnadseffektivitet.

Att få ansvar för Emhart Glass försörjning av en global eftermarknad ser vi som en

bekräftelse på den idé som var drivkraften när vi grundade Sonat. Det vill säga idén att en

central planeringsfunktion som utifrån spetskompetens ansvarar för ett företags supply

chain management och skapar ökad konkurrenskraft. Att vi får vara med att förverkliga

denna idé är något som gör oss stolta.

2005 designade vi och startade upp en central planeringsfunktion för Sandviks globala

försörjning av ett specifikt sortiment inom dåvarande affärsområdet Mining & Construction

(se film på sonat.se). Redan då fick vi bevis för möjligheten att styra och planera ett globalt

försörjningsflöde från en geografisk plats.

13 år efter starten sysselsätter Sonat ca 100 personer, planerar och styr 151 siter

(fabriker och lager) och våra tjänster blir allt mer efterfrågade. 2013 ökar vår omsättning

med 20%. Våra nya uppdrag ser vi som en bekräftelse på vår förmåga att överträffa våra

kunders förväntningar.

Men visst, det tar alltid längre tid än man tror att etablera en ny aktör. Våra partner-

skap med kunderna är dock en stor källa till både inspiration och glädje och som alltid är

det ”resan” som är huvudsaken. En resa som fortsätter med allt högre fart!

Kjell Rundqvist

VD


4 Supply Chain Partner #1 20124 Supply Chain Partner #2 2013

Sedan i maj 2011 är Yvonne Magnusson vd i detaljistkedjan Cervera – ett företag som nu har stark framtidstro och en positiv utveckling.Under 2014 är det meningen att de investeringar som gjorts i utveck-

ling och omställning av verksamheten ska betala sig och ge ökad lön-samhet, tillväxt och en tydligare marknadsposition.

Nya Cervera har vind i seglen

– Vi har en hel del utmaningar. Men man ska komma ihåg att vårandel är cirka 20 % av marknaden för produkter inom kök och mat-lagning, och vi är Sveriges ledande och enda rikstäckande kedja inomvårt segment, understryker Yvonne Magnusson, och tycks vilja nyan-sera bilden av Cervera som ett företag i kris.

Själv har Yvonne Magnusson detaljhandeln i blodet. Med enmamma som drev en livsmedelsbutik så föddes tidigt ett intresse förkonsumentvaror och försäljning.

– Jag älskar detaljhandel! Under uppväxten gick jag till butiken efterskolan och satt i personalrummet och gjorde läxorna när jag inte pris-märkte eller dammade hyllor. Där fick jag en bra erfarenhet av att drivabutik, och en förståelse för att det inte är ett vanligt nio till fem jobb.

Drömjobb leda CerveraEfter studier i ekonomi började Yvonne Magnusson arbeta medsnabbrörliga konsumentvaror på Unilever. Hon gick vidare och arbeta-de bland annat som projektledare på reklambyrå med främst interna-tionella konsumentvaruföretag, men även med läkemedel. Därefterblev hon affärsområdeschef på Egmont, med ansvar för koncernensungdomstidningar. Och innan hon kom till Cervera jobbade YvonneMagnusson som dotterbolagschef i porslinskoncernen Villeroy &Bochs nordiska och baltiska verksamhet.

– Större delen av mitt yrkesliv har jag arbetat med förändringspro-cesser. Mitt intresse för människan och ledarskapet tillsammans medmin konsumentbakgrund, skapar positiva verksamhetsresultat.


Med den bakgrunden måste det vara ett drömjobb att få ledaCerveras förändringsresa?

– Ja, på många sätt är det ett drömjobb. Men det är som sagtstora utmaningar som vi står inför. Vi ska vara lönsamma, växa snabbtoch bli ett ännu tydligare varumärke. För att lyckas behövs rätt förut-sättningar, där ägare och styrelse tillsammans med den operativaverksamheten har en gemensam agenda.

Uppdrag lönsamhetNär Yvonne Magnusson tillträdde som vd i Cervera i maj 2011 varuppdraget solklart: att få bolaget lönsamt. I takt med att resultatet harförbättrats har tillväxtmålen skärpts. Långsiktigt ska Cervera växa fråndagens 72 butiker till 90. För att nå målen har ett brett förändringsar-bete genomförts med fokus på att omvandla fackhandelskedjanCervera till en samordnad detaljhandelskedja. Arbetet har samlatsunder rubriken ProjektSam.

– Vårt fokus har varit att göra saker på ett mer samordnat vis i helakoncernen. Det gäller allt från butikslayout och sortiment till inköp,varustyrning och logistik. Målsättningen är att förtydliga och stärka vårtkunderbjudande och arbeta på ett kostnadseffektivt sätt, förklararYvonne Magnusson.

Det är mot den här bakgrunden som Cervera i början av 2012 anli-tade Sonat som utvecklingspartner för sin varustyrning och logistik.

– Vi gick ut i en upphandling där vi utvärderade ett antal väl etable-rade kandidater. Valet föll slutligen på Sonat eftersom de utgick frånkunden och butikens arbete, hade en detaljhandelskompetens ochförståelse för vår affär.

Storsatsning på effektivitet i hela försörjningskedjanSamarbetet började med en förstudie som ringade in de förbättrings-områden som skulle ge störst effekt på lönsamhet och en fortsatt lön-sam tillväxt. Därefter utarbetades en ambitiös handlingsplan för attsamordna styrningen av sortimentet, utveckla inköpsfunktionen, tafram en strategi för och etablera en ny supply chain-funktion samtutveckla Cerveras logistik i butik.

– Sonats specialister fick hjälpa oss att bygga upp och etableraden nya funktionen för supply chain och logistik. När detta nu hargjorts så överförs ansvaret till våra egna nyrekryterade medarbetare,säger Yvonne Magnusson och tillägger att hon är positivt överraskadöver hur väl arbetet och överlämningen till Cerveras personal har fun-gerat.

Nu fortsätter förbättringsarbetet i Cervera. En högaktuell fråga ärhur ett multikanalkoncept utvecklas. Det vill säga hur e-handel ochandra kanaler ska utvecklas och integreras med butiker och hur logis-tiken ska stötta en effektiv, kundorienterad verksamhet.

– Nu har vi vind i seglen och det känns väldigt spännande att fort-sätta vår resa, säger Yvonne Magnusson med stadig blick.


Vi ska vara lönsamma, växa snabbt och bli ett ännu tydligare varumärke.

”

Om CerveraCervera grundades 1987 av tre entreprenörer. Under 1990-taletutvecklades och expanderade företaget. För att klara konkurrensenhar Cervera genomgått kraftiga förändringar sedan starten ochgått från vara ett litet familjeföretag till ett modernt företag medstorskalighet. 2006 köptes en majoritet av aktierna av HakonInvest, numera ICA Gruppen.

Cerveras affärsidé är att sälja ett utvalt sortiment för matlag-ning, servering och dekoration i en inspirerande butiksmiljö, utifrånkunderns behov. Service, kunskap och vackert inslagna paket gerkunderna ett mervärde.

Cervera har 72 butiker, varav 55 är helägda och 21 är franchi-sebutiker. Dessutom ingår NK Glas, Porslin & Kök i koncernenmed två butiker. I butikerna säljs varor från såväl välkända leveran-törer som Cerveras egna varumärken.

Antalet anställda är ca 500 och omsättningen för 2012 upp-gick till 723 Mkr och resultatet blev minus 7 Mkr. Cervera ägssedan 2006 av !CA Gruppen (91,4%) och övriga (8,6 %).



VIP-event samlade offensiva detaljisterSedan några år inbjuder Sonat då och då till det vi kallar VIP-event. Som namnet antyderhandlar det om mindre evenemang där särskilt inbjudna ges möjlighet att lyssna till föredrag,diskutera och nätverka under några timmar.

Den 17 oktober var det dags för ett evenemang som vände sig tillledande beslutsfattare i detaljhandeln. Temat var Framgångsrik detalj-handel genom supply chain management. Sonats affärsområdeschefRetail, Mattias Norin, höll ihop det hela och stod som värd för eventet.

– Det var väldigt roligt att vi kunde samla ett stort antal offensivadetaljhandelsföretag och få möjlighet att fördjupa oss lite i hur en vasslogistik och varuförsörjning faktiskt kan göra väldigt stor skillnad, sägerMattias Norin. Som externa talare medverkade den rutinerade retail-strategen Magnus Berthling samt Geir Mosether supply chain directorvid den norska kedjan Nille. Förutom att Nille är kund till Sonat såväxer bolaget så det knakar och med god lönsamhet. Seminarietavslutades och summerades av Sonats vd Kjell Rundqvist.

Multikanal ställer nya krav på logistikenMultikanal, eller omnikanal, som är det senaste begreppet för att illu-strera detaljhandelns många, samverkande kanaler, upptog en gans-ka stor del av Magnus Berthlings anförande.

– Det räcker inte att komplettera de fysiska butikerna med lite e-handel. Alltsammans måste integreras och ses som en helhet, vilket ären stor utmaning eftersom butikshandel och e-handel baseras på heltolika kulturer, konstaterar han. På frågan om vilka svenska aktörer som

hittills lyckats att förverkliga ett multi-/omnikanaltänkande dröjerMagnus Berthling med svaret en aning.

– Jag tycker faktiskt inte att det finns någon som ännu har lyckatshär i Sverige, även om det finns många som nu satsar. Globalt är kläd-kedjan JC Penney en god förebild som ofta lyfts fram.

– Man måste inse att ”chefen” i det här arbetet är kunden. Det ärkunden som bestämmer vilka kanaler man vill använda. För detaljistengäller det att möta kundens behov, vilket många gånger ställer helt nyakrav på att tänka igenom både affärsmodell och logistik, sägerMagnus Berthling.

Nille växer med supply chain som konkurrensmedelNorska Nille är ett spännande företag med en unik affärsidé, nämligenatt sälja olika slags produkter för fest. Det kan vara muggar, papptallri-kar, girlanger, ballonger, flaggor och mycket, mycket annat.Verksamheten är extremt säsongsbunden och de lågvärdiga produk-terna ställer krav på en hypereffektiv logistik.

I hemlandet Norge är Nille ett begrepp och har cirka 340 butiker. I Sverige har expansionen just startat, men 20 butiker har redanetablerats och fler är på gång. Expansionen har sedan 5-6 år gått meden rasande fart, men trots det har man inte tummat på den goda

FOTO: Julia Norlander



lönsamheten.– För oss är en effektiv supply chain helt avgörande. Vårt fram-

gångsrecept består i att vi har lågkostnadsfokus i varje led, att vår före-tagskultur präglas av sparsamhet och sist men inte minst att vår varu-försörjning – från leverantörerna i fjärran östern till kunderna – är väldigteffektiv. Allt ligger i själva genomförandet, det mesta ser bra ut i powerpoint, säger Geir Mosether med ett skratt.

”Välj en modell och genomför den till hundra”Seminariet höll ett högt tempo. Efter en timme var det dags för SonatsKjell Rundqvist att sammanfatta och ge lite inblickar i Sonats synsätt ocharbete.

– Jag tycker att dessa anföranden visar att det inte finns endast ett

rätt sätt att göra saker på. Analysera istället den egna verksamheten,dina kunder och omvärld och välj en modell som passar det egna före-taget. När valet är gjort så gäller det att in i minsta detalj genomföra sinmodell konsekvent.

Kjell Rundqvist frågar retoriskt om någon av de församlade kedjor-na har en e-handel som överstiger 10 % av försäljningen. Det har ingen.Några har dock ambitionen att den ska nå de nivåerna i framtiden. Efteren avslutande diskussion fortsatte dialogerna under kvällens mingeloch avslutande middag.

– Det blev en mycket bra dag och kväll, konstaterar Mattias Norinnöjt.



Här hanteras logistikoch försörjningsflöden för miljarder

Örebro är sedan länge en handelsstad. Under senare år har stadendessutom kommit att bli den mest framträdande logistikstaden iSverige. Mot den bakgrunden är det kanske inte så konstigt att Sonatbedriver merparten av verksamheten i trivsamma lokaler påFabriksgatan i centrala Örebro. Lokaler som för övrigt byggts ut ochexpanderats allt oftare under senare år som en följd av allt fler ochmer omfattande outsourcinguppdrag.

SONATS OPERATIVA CENTER I ÖREBRO:



– Här driver och utvecklar vi omfattande globala logistikoch för-sörjningsnätverk på uppdrag av kunder i många olika branscher ochsektorer, berättar Magnus Franck, Operativ chef i Sonat, med detyttersta ansvaret för det som till största delen utförs i Örebro.

Verksamheten är uppbyggd av handplockade team som vart ochett ansvarar för uppdragen som utförs åt Apoteket, Atlet/Unicarrier,Byredo, Emhart Glass, Euromaint, Försvarsmakten, Metso Paper, SundBirsta och Svenska Retursystem.

Alla uppdrag utförs med helhetssyn påförsörjningskedjan och med stora inslag avplanering, anskaffning och hantering av helaprocessen från kundorder till leverans.

I Sonats uppdrag för parfymföretagetByredo är ansvaret mycket långtgående.Utöver ansvaret för den löpande logistiken,från tillverkning till slutkunder så har Sonatansvarat för att bygga upp ett nytt globaltleverantörsnätverk och identifiera och etablera en ny tillverkning ochdistribution från Frankrike.

– Att hitta och behålla medarbetare med rätt kompetens och per-sonlighet är avgörande för att säkra Sonats fortsatta tillväxt och fram-gång, konstaterar Magnus Franck och understryker att det är viktigt attha en mix av både yngre och äldre, kvinnor och män och personermed lite olika livserfarenheter och perspektiv.

Många utvecklingsmöjligheterEn av de senast anställda vid Örebrokontoret är Fedja Jelecak. Han komtill Sonat 2012 direkt från ekonomprogrammet vid Örebro universitet.

– Det bästa med att jobba här är möjligheten att växa i jobbetgenom att få nya uppgifter och arbeta i lite olika team säger Fedja, somför närvarande arbetar med Svenska Retursystems omfattande system

för returlådor och pallar i dagligvaruhandeln. Tidigare har han hunnitmed att arbeta både med parfymföretaget Byredos globala logistik ochFörsvarsmaktens försörjningsflöden.

– Jättekul att få jobba med så olika case. Försvarsmakten är väl-digt väl strukturerat och planerat, medan uppdraget för tillväxtföretagetByredo kräver mer flexibilitet och handlar mer om problemlösning. Iarbetet för Svenska Retursystem är det en mix av allt detta, säger

Fedja Jelecak med ett leende.

Arbetar allt mer integrerat medkundenEn av Fedjas kollegor i den grupp sominternt kallas ”SRS-teamet” är Eva-LenaHallberg. Under hennes sju år i Sonat harföretaget vuxit snabbt. Lokalerna harbyggts ut i omgångar och många nya kol-legor har rekryterats. Men även arbetsin-

nehållet har förändrats, tycker hon.– När jag började i SRS-teamet arbetade vi mest med order, kund-

service och planering. Nu arbetar vi mycket mer integrerat med kun-den och går mer på djupet, berättar Eva-Lena och tillägger att det ärstimulerande att få arbeta på det sättet.

– En arbetsdag för mig är väldigt varierad. Det är alltid mycket pro-blemlösning för kunden och för kundens kund, exempelvis med felak-tiga leveranser. Men arbetet handlar även om att bistå upphandladeåkerier med planering, fakturafrågor och mycket annat.

Varm och utvecklande arbetsmiljöLotta Berglund har arbetat i Sonat sedan 2003 och tillhör därmed desom arbetat längst i företaget. Hennes första uppdrag var för kontors-varuhandeln Ordning & Reda. Därefter jobbade hon med Svenska

FOTO: Peo Bengtsson



Retursystem, Sandvik, Moelven och Försvarsmakten. Sedan några årfokuserar hon helt på Sonats uppdrag för trucktillverkaren Atlet – somnyligen bytt namn till Unicarriers.

– Det har hänt enormt mycket under mina år i Sonat. När jag bör-jade kom jag direkt från Ericsson, och det var härligt att få jobba såbrett med allting, som man kan göra i ett mindre företag. Att det är såvarierande och finns möjligheter till utveckling är något av det bästamed att jobba på Sonat, säger Lotta.

I arbetet för Atlet/Unicarriers ingår bland annat lastplanering avoutbound-flöden från kundens fabrik i Mölnlycke, hantering av leve-ransfrågor och löpande kundservice. Uppdraget delar Lotta Berglundmed kollegan Peter Eklund. Han har jobbat i Sonat i två år, men hardessförinnan mångårig erfarenhet av att arbeta med logistik.

– Här på Sonat är det en varm arbetsmiljö, där människorna ärmer i centrum än vad jag har varit van vid tidigare. På Sonat kan duvara med och påverka och vi får kompetensutveckling, säger Peter.Han berättar att han blev oerhört glad över att det stod en blomma påbordet när han gjorde sin första arbetsdag och att Sonats vd välkom-nade honom på ett personligt sätt.

Folk är glada och positivaUlrika Hammarberg använder också ordet ”varm” men även ”familjärt”och ”positivt” när hon beskriver det Sonat som hon haft som arbets-plats sedan 2005.

– Sonat är härligt. Jag gillar verkligen Sonat, eftersom det är ett såvarmt företag. Trots att många människor har anställts under årenbehåller vi det familjära. Man är glad och positiv här, folk är inte argaoch sura!

Ulrika tror att den positiva företagskulturen beror på att Sonat haren platt organisation där man får komma till tals och beslutsvägarnaär korta. Själv har hon mest arbetat i Apoteksteamet, det vill säga meddet uppdrag som startade med att Sonat fick ansvar för Apoteketsförsörjning av medicin och förnödenheter till sjukhus och äldreboenden.

”Att kunna jobba så flexibelt i många olika projekt är oer-hört viktigt för att lära sigjobbet och få erfarenhet.”

”Trots att många människorhar anställts under årenbehåller vi det familjära.”

”På Sonat kan du vara medoch påverka och vi får kompetensutveckling.”

Ulrika Hammarberg Från vänster ovan: Gabriella Eriksson och Fedja Jelecak, Eva-Lena Hallberg och Lotta Berglund .

Ulrika Hammarberg

Peter Eklund

Gustaf Malmström


Gabriella Eriksson arbetar också i Apoteksteamet. Hon började 2010efter att ha svarat på en platsannons där Sonat sökte ”Logistik-administratör”.

– Jag jobbar med varierade kundservicefrågor, ser till att sakerkommer fram i tid, hanterar akutordrar, svarar på frågor och sköterreklamationer.

Gabriella Eriksson framhåller att det bästa med Sonat är möjlig-heten att kunna byta team och på det sättet utvecklas vidare och fåvariation.

Skrattar minst en gång per dag– Nu är det jättekul att arbeta i den operativa driften, men i fram-

tiden vill jag definitivt göra mer, och utvecklas vidare! Det säger GustafMalmström, som började på Sonat hösten 2012, efter avslutad exameni internationell ekonomi vid Umeå universitet.

– Min syster hade jobbat på Sonat som student och jag blev inspi-rerad att skicka min cv när hon berättade om företaget. På den vägenär det, säger Gustaf, som är född i Nyköping, men som nu har slagitner bopålarna i Örebro.

– Det bästa med Sonat är att man får vara sig själv och att jag fårskratta minst en gång per dag, säger han och skrattar.

Under sitt första år har Gustaf arbetat med Apoteket, Byredo ochnu är han engagerad i Sonats globala uppdrag för Emhart Glass.

– Att kunna jobba så flexibelt i många olika projekt är oerhört vik-tigt för att lära mig jobbet och få erfarenhet, en grundutbildning. Har lärtmig enormt mycket på ett år. I Emhart Glass-teamet arbetar jag medanskaffning av maskindelar till Emhart Glass nyetablerade lager iLuxemburg. Det är ett stort och väldigt spännande uppdrag!

Företagskulturen har blivit ännu starkareSonats äldste, Göran Ekmark är 62 år. Hans långa erfarenhet av logis-tik och transportverksamhet har under åren betytt mycket i uppdrag förbland annat Kreatel (numera Motorola), Sandvik och Atlet/Unicarrier.

Just nu arbetar han i Sonats uppdrag för Metso Paper.– Jag arbetar som expert på leverans och skeppning. Jobbet

består i att handla upp frakter och säkerställa att Metsos pappers-maskiner och fabriker skeppas till kunder i hela världen.

Innan Göran började på Sonat för åtta år sedan arbetade han igruvindustrin under tjugo år. Under sina år i Sonat tycker han att dentypiska ”Sonatandan” har utvecklats och blivit starkare.

– Vår samlade kompetens har blivit större, men jag tycker också attvåra värderingar har förstärkts under åren. Det är bra!


Göran Ekmark Gustaf Malmström

Begreppet outsourcing är väl etablerat och tydligt för de flesta.För att tydliggöra vad Sonat erbjuder och står för används för-

kortningen KBO, som står för Kunskapsbaserad outsourcing(Knowledge Based Outsourcing).

KBO används för att markera att en outsourcing till Sonat är ettpartnerskap med målet att öka den egna konkurrenskraftengenom att få del av Sonats kompetens och förmåga att driva ochutveckla logistikoch försörjningsnätverk.

Om Kunskaps-baserad outsourcing



Att jobba i nätverk och gemensamt med sina partners skapa kundvär-de är något helt annat än de traditionella kund- och leverantörsrelatio-ner som alltid funnits. Nu gäller det att ha kunskapen att välja rätt part-ners och ha förmågan och modet att verkligen dela information ochjobba mot gemensamma mål.

De företag som tagit steget att verkligen involvera sina partners iskapandet av kundvärde ökar sin konkurrenskraft och når därmedökad lönsamhet.

En försörjningskanalMed försörjningskanal menar vi ett företags hela flöde av råmaterial,komponenter och produkter via förädling, montering, lager och trans-port. I detta flöde finns också en mängd information som likt de fysis-ka produkterna måste vara på rätt ställe vid rätt tidpunkt och naturligt-vis vara korrekt. I slutänden så består försörjningskanalen av företag,organisationer och människor.

I bransch efter bransch så klarar inte det enskilda företaget attkonkurrera med endast sin egen förmåga. Det är den samlade förmå-gan i hela försörjningskanalen som skapar kundvärdet. Hur ska då detenskilda företaget designa sin försörjningskanal?

Den första frågan som måste besvaras är: vad är företagets kärn-kompetens och vad måste köpas från andra aktörer för att kunnaskapa nödvändigt kundvärde?

Alla företag har områden med begränsade kompetenser och erfa-

renheter. Områden där företaget måste anlita/köpa/skapa partnerskapmed en specialist för att klara av kundernas krav och för att klara denallt hårdare konkurrensen. Det kan till exempel handla om tillverkning,transport och distribution, försäljning, informationsflödet, styrning ochplanering eller lagerproduktion. Ja det kan handla om alla delar i försörjningskanalen. Det finns en växande marknad av specialisterinom alla delar av en försörjningskanal.

Företaget måste fatta det strategiska beslutet om vad som är desskärnkompetens – det vill säga identifiera de delar i försörjningskanalendär man själv är specialisten. Övriga delar måste man analysera ochutmana sig själv i syfte att hitta den bästa lösningen.

Att skapa kundvärde tillsammans med sina partnersBehovet av specialister och att bygga väl fungerande försörjningska-naler tillsammans med dessa specialister innebär helt nya utmaningar.Att jobba i nätverk och gemensamt med sina partners skapa kundvär-de är något helt annat än de traditionella kund- och leverantörsrelatio-ner som alltid funnits.

Första utmaningen är att välja partners/aktörer till sin supply chain.Det är inte endast mätbara prestationer som ska vara vägledande.Även förmågan att samarbeta måste utvärderas. När väl aktörerna ärvalda startar den svåraste uppgiften: att få samarbetet att fungera somdet var tänkt. Samarbetsformer och formella avtal måste kombinerasmed effektiva processer, gränssnitt och informationsflöden. Men det

Att skapa kundvärde tillsammans med partners är allt mer vanligt och nödvändigt. ”Ensam är stark” gäller inte längre. Konkurrensen sker idag mellan olika försörjningskanaler(supply chains), inte främst mellan enskilda företag.

Nätverksföretagande är vägen till ökad konkurrenskraft!



räcker inte med det. Företaget måste också skapa en gemensam mål-bild, öppen agenda och förtroende mellan sig själv och sina partners.

Dessa två utmaningar, att välja rätt partner och få samarbetet attfungera som det var tänkt, är för de flesta företag helt nya utmaningar.Relationsbyggande, integrerade beslutsprocesser, integration av ope-rativa processer och information mellan olika legala företag, är exem-pel på områden där många företag har liten erfarenhet. En brist påerfarenhet som begränsar företags möjlighet att skapa ökat kundvärdetillsammans med sina partners.

Detta har skapat en helt ny form av specialister, de så kalladeintegratörerna – företag som är specialister på att just bygga nätverkoch partnerskap. Dessa företag finns inom Supply Chain – där Sonatär exempel – men också inom branscher såsom IT, Bygg ochTillverkning.

Att bygga nätverk med unik prestationAtt bygga nätverk måste ske med en stor portion av kreativitet ochinnovation. Det går utmärkt att jämföra med kreativitet hos ett barninför en låda med Lego-bitar. Det finns inte två barn som byggersamma modell trots att de har tillgång till exakt samma Lego-bitar.Barnet har inte fastnat i hur det borde se ut eller vad som mamma ellerpappa förväntar sig. Barnet är inte heller rädd för att testa nya saker;kan dessa två bitar sättas ihop på något annat sätt?

Företaget som ska utveckla sin försörjningskanal står inför en lådaav Lego-bitar, där varje Lego-bit är en specialist och en möjlig del i nät-verket. Standardiseringen inom respektive specialist är och ska varalångtgående. Det är företagets sätt att kombinera och få dessa specia-lister att arbeta tillsammans som skapar det unika.

Även här kommer de speciella supply chain-integratörerna in i bil-den. Dessa företag, som ibland kallas 4PL eller Logistics ServiceProviders, måste vara helt obundna i syfte att fokusera på sin kundsbästa och inte vara låsta till olika lösningar eller relationer. Företagmåste ta greppet om sin försörjningskanal. Företag måste förstå vilkakundvärden som kan skapas genom att få alla aktörer att jobba motsamma mål och att utveckla unika kombinationer och samarbetsfor-mer mellan sina partners.

Kjell RundqvistVD i Sonat

Att bygga nätverk måste ske med en stor portion av kreativitet och innovation.

” Kjell Rundqvist

Nätverksorganisation – kärt barn har många namn

OUTSOURCING ÄR EN FORM AV NÄTVERKSORGANISERING.Enligt Nationalencyklopedin står ordet för ”utkontraktering” för;att till underleverantörer överlåta utförandet av hela eller delar avfunktioner som tidigare legat inom det egna företaget. Utöver out-sourcing så finns det andra varianter av nätverksorganisation sominnebär en mer nära samverkan och integration.

I boken Nätverksorganisationer (Edgren och Skärvad, Liber2010) behandlas bland annat Orkestrerade affärsnätverk, vilka defi-nieras som ett nätverk som består av ett kärnföretag som sam-verkar med ett nätverk av specialiserade partners som ingår i kärn-företagets affärsmodell.

En annan form av nätverk är Leverantörsnätverk/supply chains,som teoretiskt beskrivs som en kedja av sammanlänkade leveran-törsföretag som försörjer ett kärnföretag/kundföretag. En annannätverksorganisation är den Strategiska alliansen, som är ett över-ordnat begrepp för alla kontrakts- eller ägarbaserade samarbeten,där samarbetet ofta sker via en gemensam särskild organisation.

Ytterligare en intressant form av nätverksorganisation ärInnovationsnätverk som innebär att ett företag bygger sin utveck-lingsverksamhet kring ett öppet samarbete i interaktion med leve-rantörer, högskolor, användare och ledande specialister.



– Jag ägnar även del av min tid åt att författa artiklar och rapporteroch håller föredrag om aktuella trender inom detaljhandeln, berättarMagnus Berthling och nämner att han även är ledamot i ett antalbolagsstyrelser inom handeln. Däribland Lekia och Colorama, underåret klev han också in i styrelsen för krisdrabbade sportkedjan TeamSportia.

Under den senaste tioårsperioden har Magnus Berthling befunnitsig mitt i en oerhört intensiv detaljhandelsutveckling präglad av ökadkonsumtion, tilltagande internationell konkurrens, fler försäljningskanaleroch allt mer kräsna och illojala kunder.

– Det är en intensiv utveckling och det händer mycket. För någraår sedan gick allt uppåt och många detaljister blev lite feta och lata.Sedan kom det bistrare tider och nu ser vi att många kedjor får pro-blem och ställs inför stora utmaningar.

Vi blir allt äldre och flyttar till städernaPå senare tid har Magnus Berthling studerat de demografiska föränd-ringarna i Sverige och hur detta påverkar detaljhandeln. Befolkningenblir som bekant allt äldre, mer konsumtionsstark och det finns en tyd-lig trend mot att allt fler söker sig bort från glesbygd till större städer.

Den här utvecklingen sker inte över en natt utan gradvis, vilket gör detmöjligt för detaljhandeln att anpassa sina etableringar och sina försörj-ningsflöden.

– Det gäller att verkligen ta till sig utvecklingen och hitta de nya,okonventionella lösningar som krävs. Några av de viktigaste utmaning-arna är hur etableringarna ska ske i städer präglade av ökade hyres-kostnader och allt mer trängsel samtidigt som sortimenten sväller ochkompliceras. Här tror jag att nya kreativa lösningar måste till.Exempelvis stadsanpassade citykoncept med mindre ytor men medsmartare lösningar för logistik och varudistributionen som backas uppav näthandel med ett bredare sortiment som kompletterar butikshan-deln, säger Magnus Berthling. Han betonar att vi kommer att få semycket fler och mer varierade lösningar i framtiden, där butiken blir enkanal som blir allt mer varierad och som måste koordineras med e-handelskanalen.

”Detaljhandeln har mycket att vinna på en vassare varuförsörjning”Stora välkända aktörer som Ikea, H&M och Clas Ohlson har alltid prio-riterat sin logistik och varuförsörjning. Att detta är en viktig grund för

INTERVJU MED RETAILSTRATEGEN MAGNUS BERTHLING:

Tuff brytningstidutmanar detaljhandelnAlla branscher har sina initierade experter och trendgurus. I detaljhandeln är MagnusBerthling en sådan. Han kallar sig själv retailstrateg och arbetar sedan 1995 med strategiskrådgivning, marknadsanalyser och utveckling av idéer och koncept inom detaljhandeln.Dessförinnan arbetade han under många år som både vd och marknadschef inom handeln.



Sonat i stark tillväxt2013 BLEV ETT MYCKET FRAMGÅNGSRIKT ÅR FÖRSONAT. Under året har ett femtontal nya medarbetarerekryterats och Sonats intäkter växer med 20 procent ochmed god lönsamhet. Bakgrunden är att ett antal nya kun-der kommit till och befintliga kundrelationer har utvecklatsoch vuxit i omfattning. Sedan starten för tretton år sedanhar Sonat ett flertal gånger utsetts till Gasellföretag avDagens Industri, senast 2012.

Nysatsning på IT-stöd ivärldsklassUNDER VÅREN 2013 REKRYTERADES KEVIN MCNAMEESOM NY IT-CHEF I SONAT. Kevin kommer närmast frånbefattningen som produktchef och systemarkitekt iSymsoft. Rekryteringen sker som en del av Sonats sats-ning på ett ännu bättre IT-stöd, somsäkerställer att kunderna erbjudsmoderna, kraftfulla lösningar sombidrar till effektivitet i varuförsörj-ningen och därmed ökad konkur-renskraft.

– Jag ser mycket fram emot attfå bidra med min kompetens iSonats fortsatta utveckling av ettIT-stöd i världsklass till nytta för kun-dernas försörjningsflöden, säger Kevin Mc Namee, sombland annat kommer att arbeta med utvecklingen avSonats nya IT-plattform SCIP, Supply Chain IntegratedPlatform – ett IT-stöd med unik funktionalitet som ökar till-gången till affärskritisk information och skapar förutsätt-ningar för Sonats kunder att öka sin kundservice ochsänka sina totalkostnader.

Några av de viktigaste utmaningarna är hur etableringarna ska ske i städer präglade av ökade hyreskostnader och allt mer trängsel samtidigt som sortimenten sväller och kompliceras.

deras framgång är välkänt för alla. Trots detta är många detaljister ganskaförsiktiga och traditionella i sitt sätt att arbeta med sin logistik och supplychain.

– En mer professionell varuförsörjning och logistik kräver investeringari kompetensutveckling, IT och dessutom många gånger även förändringarav beteenden och kultur. Saker som inte enbart har med logistiken attgöra, säger Magnus Berthling och tillägger att många mindre detaljisterhelt enkelt inte tycker att de har råd att göra de satsningar som krävs.

Att varuförsörjning och logistik är ett viktigt utvecklingsområde fördetaljhandeln är Magnus Berthling däremot helt övertygad om.

– Detaljhandeln har mycket att vinna på en vassare varuförsörjning.Generellt tror jag att många är rädda för att satsa på att utveckla sin logis-tik eftersom de har sett flera exempel på satsningar som inte gått så bra.Dessutom tror jag det saknas kunskap om hur hela frågan ska angripas.Då blir det tryggare att låta det som fungerar hyggligt få vara som det äräven om man tappar ett antal procent i effektivitet.

”Kevin McNamee

Magnus Berthling


16 SSupply Chain Partner #2 2013

Så ökar detaljhandeln sin konkurrenskraftDetaljhandeln står idag inför fler utmaningar är någonsin tidigare.Några av de allra främsta utmaningarna är allt mer kräsna och illojalakunder, konkurrens från globala spelare, nya säljkanaler och förändra-de köpmönster.

Mot den bakgrunden har logistik och supply chain managementvuxit fram som ett nyckelområde för att hantera utmaningarna och ökaden egna verksamhetens konkurrenskraft. En god förmåga att drivaoch utveckla det egna försörjningsnätverket/supply chain är direktkopplat till ökade intäkter, bättre marginaler, reducerade kostnader ochbättre tillväxtförmåga.

Sonat Retail är specialister på att utveckla och effektivisera detalj-handelsföretagets supply chain. Utgångspunkten i vårt arbete är kun-dens sortimentsstrategi, inköp och försäljningskanaler.

Utifrån den grunden fokuserar vi på stöd och utveckling av tre huvud-områden:Varuflödet – det vill säga utveckling och effektivisering av det fysiska flödet från intransport till lagerhållning och distribution till butiker och till e-handelskunder.

Varustyrningen – det vill säga förbättring av beslut, system och processer som ligger till grund för fördelning och butikspåfyllnad och för att säkra att rätt varor finns tillgängliga i efterfrågad kvantitet.

Logistik i butik – det vill säga utveckling av hur mottagandet och hanteringen av varor sker i butik – både fysiskt och administrativt.

Mattias NorinChef affärsområde Retail, Sonat

Mattias Norin



– Jag grundade Nordic Data Distribution och Turn-Key Data.Framgångsrika bolag som senare gav mig möjlighet att börja arbetamed investeringar, säger Peter Lindell.

Sedan 2007 är han partner och storägare i investmentbolaget RiteVentures, vars fokus är att investera i start-ups eller unga bolag inomSaaS (Software as a Service), IT-tjänster och e-handel.

– Våra erfarenheter och vår kompetens finns inom dessa områden.Vi kan det här med e-handel, internet, logistik och att bygga fungeran-de affärsmodeller, säger Peter Lindell men tillägger att riskkapital-branschen är svår och riskfylld. Under årens lopp har han investerat ifemtio bolag. Åtta av dessa har blivit succéer, sjutton har gått riktigtdåligt och resten har gått sådär.

E-handlare glömmer logistikenInom investeringsområdet e-handel betonar Peter Lindell vikten av attbygga en välfungerande och effektiv logistik och försörjningskedja.

– Många e-handelsbolag har fötts ur en passion för handel och nyteknologi. Men för att lyckas är det lika viktigt att behärska logistiken.Att helt enkelt kunna tillverka, köpa in och distribuera på ett effektivtsätt.

Två av de största innehaven i Rite Ventures portfölj finns inomområdet e-handel. Det ena är den finska marknadsledande e-handla-ren inom hemelektronik, Verkkokauppa.com. Bolaget omsätter mer äntvå miljarder kronor och betraktas som en föregångare inom multi-

channeling, med knappt hälften av försäljningen på nätet och resten viabutik.

– I Verkkokauppa har vi satsat mycket på att utveckla deras logistikoch varuförsörjning och anpassat den till de olika kanalerna, berättarPeter Lindell.

Frank Dandy vässar sin logistikDen andra investeringen inom e-handel är Frank Dandy, ett svensktvarumärke för underkläder. Frank Dandy startade 2003 med idén attsälja designade kalsonger på nätet. Sedan ett par år har affärsidénändrats och företagets kärna är att designa och tillverka underkläder,strumpor och badkläder som i första hand säljs via partners/återförsäl-jare och i andra hand via nätet.

– I fallet Frank Dandy nådde vi inte tillräckligt snabbt de volymersom krävdes för att bolaget skulle lyckas enbart på nätet. Nu använ-der vi näthandeln som en kompletterande kanal och når framgånggenom att vara flexibla och våga ompröva det gamla.

Peter Lindell anlitar i skrivande stund Sonat för att göra en översynav Frank Dandys logistik och varuförsörjning. Företagets globala flö-den, många återförsäljare och varierade kanaler måste alla vara effek-tiva för att verksamheten ska kunna fortsätta att växa med lönsamhet.

– Jag har lärt mig att inte underskatta vikten av en effektiv logistik.Ska e-handeln funka, måste logistiken fungera!

RISKKAPITALISTEN PETER LINDELL:

”Underskatta inte betydelsen av en effektiv supply chain”Peter Lindell är en doldis i affärsvärlden, men ett välkänt namn i riskkapitalbranschen. Han började med en civilingenjörsexamen vid Linköpings Tekniska Högskola och blev senare entreprenör i den framväxande IT-branschen.

Frank Dandys konceptbutik på Västmannagatan 47 nära Odenplan i Stockholm.

Peter Lindell



Utvecklingen inom outsourcingområdet har gåttsnabbt de senaste tio-femton åren. I slutet av nittiotalet handlade outsourcing av logistik i praktiken mest om enkla tjänster inom transportoch lagerhållning som erbjöds som en paket-lösning av en allt ymnigare flora av tredjeparts-logistikföretag. Logiken för dessa var och är atterbjuda kunderna att hantera en rad ganska enklalogistiktjänster till i bästa fall ett totalt sett merfördelaktigt pris.

För 3PL-företag – vare sig de har sin kärna inom spedition, transporteller lager – är ambitionen att öka sina intäkter och marginaler genomatt erbjuda ett bredare sammanhängande tjänstepaket.

När fjärdepartslogistikerna – ofta kallade 4PL och Lead logisticsproviders – äntrade scenen så var det ett uttryck för behovet av attsamarbeta med partners som inte bara erbjöd ett enkelt gränssnitt församarbete utan också ett påtagligt värdeskapande genom en kvalifi-cerad utveckling och drift av logistiken. Med 4PL uppstod en ny typ avaktörer som tog ansvaret för att utveckla och driva logistikprocesseroch funktioner utifrån spetskompetens, processkunnande och oftamed kraftfullt teknikstöd. Sonat blev det första företaget i Sverige meddenna inriktning.

– När Sonat startades för tretton år sedan var det med det här per-spektivet. Att utifrån spetskompetens inom logistik och supply chainmanagement driva och utveckla försörjningsnätverk på ett sätt som gerkunderna ökad konkurrenskraft, säger Stefan Ström, styrelseordförandei Sonat och tillägger att det var och är grundläggande för Sonat att intesjälva äga eller på annat sätt vara kopplade till fysiska logistikresursersom lager, terminaler och fordon. Genom att vara helt oberoende ska

kunden vara trygg i att Sonats valda lösningar alltid görs utifrån det somär bäst för kundens verksamhet och konkurrenskraft.

Växte fram med supply chain managementDet som Sonat och liknande aktörer tillhandahåller är med andra orden kombination av kvalificerad logistikkompetens, väl utvecklade pro-cesser och teknikstöd för att driva processer och funktioner med högeffektivitet. Innebörden av själva begreppet – 4PL – är att en fjärde partgår in och styr logistiken i en hel försörjningskedja för att därmed få utmaximal effektivitet, i termer av såväl kostnadseffektivitet som värdes-kapande. Denna roll är nära förknippad med framväxten av SupplyChain Management, som ju per definition handlar om att styra hela för-sörjningsflöden utifrån en total överblick och gemensam koordinationmellan aktörerna i flödet.

Oberoende tjänsteleverantörTypiskt för fjärdepartslogistikföretaget är att det för det mesta är obe-roende i förhållande till fysiska logistikresurer såsom bilar, lager, termi-naler och hubbar. På så vis skapas en trovärdighet kring att tjänste-leverantören alltid väljer de alternativ som skapar bäst värde och resul-tat för kunden. Det finns dock undantag från detta. Bland annat häv-dar transportföretaget Bring att de är ett ”fjärdepartslogistikföretagsom driver hela supply chains”. Tyska DHL och Schenker har på mot-svarande vis byggt upp verksamheter som marknadsförs som ”fjärde-partslogistik”. Att det mesta av de flöden som transportörerna ansva-rar för hamnar i de egna bolagens lager och lastbilar är nog ingen risk-abel gissning, vilket naturligtvis kan vara ett inneboende trovärdighets-problem för dessa aktörer, då detta i praktiken därför handlar mer omtraditionell tredjepartslogistik.

Kontrolltorn för överblick och koordinationEn delmängd i fjärdepartslogistikernas erbjudande är ofta det somkommit att kallas för ”kontrolltorn”, eller på engelska LCT, LogisticControl Tower och i akademin Supply Chain Control Towers.

Tredje- eller fjärdeparts-logistik– mer än lek med ord

Stefan Ström


Guide ibegrepps-djungelnTREDJEPARTSLOGISTIK (3PL ELLER TPL) kommer från engelskans Third Party Logistics. Begreppet, som blev på modeti början av nittiotalet, innebär att en tredje part vid sidan om leve-rantören och kunden (mottagaren) åtar sig att utföra hela ellerdelar av materialflödet, vilket vanligen inbegriper transporter ochlagerhållning.

FJÄRDEPARTSLOGISTIK (4PL) heter på engelska Four PartyLogistics. Här går en fjärde part in och ansvarar för strategin ochstyrningen av logistiken i en hel försörjningskedja med målet attskapa maximal effektivitet och konkurrenskraft. Tredjeparts-logistiker blir här en delmängd i den försörjningskedja som fjärde-partslogistikern ansvarar för.


Innebörden av kontrolltornsbegreppet är helt enkelt att en central funk-tion sätts upp som får ansvar för att överblicka kundens försörjnings-flöden och samla och sprida den information som behövs för att invol-verade aktörer ska få en god visibilitet i flödena och därmed kunnaagera koordinerat. I kontrolltornets ansvar ligger att löpande agera isyfte att säkerställa efterfrågad servicenivå till lägsta möjliga total-kostnad samt att mäta och skapa ständiga förbättringar inom alla delarav försörjningsflödet. Många gånger betonas även vikten av att logistik-specialisten bidrar till att utveckla logistikflödena, både i smått ochstort.

Ansvar för hela kedjan och på flera nivåerTypiskt för fjärdepartslogistiken är alltså att ansvaret omfattar en helförsörjningskedja, en supply chain, och att det är såväl strategiskt, tak-tiskt och operativt. Det strategiska ansvaret omfattar typiskt designenav flödena samt överblicken och kontrollen över hela försörjnings-kedjan/nätverket inklusive upphandling av logistikleverantörer. Det tak-tiska handlar om att ansvara för proaktiv planering av såväl reple-nishment/anskaffning som leveranserna till kunderna i försörjnings-flödet. Ibland ingår även mer långtgående ansvar för olika inköps-aktiviteter såsom avtal och avtalsadministration. Det operativa fokuserarpå olika grundläggande logistikadministrativa sysslor, exempelvis order-hantering, transportbokningar, avvikelsekontroll, leveransavisering, leve-ransbevakning, fakturakontroll och liknande aktiviteter.

Stor potentialNumera finns det många goda exempel på framgångsrika tillämp-ningar av kontrolltorn såväl som kvalificerad logistikoutsourcing till fjär-departslogistiker. Allmänt gäller att exemplen på framgångsrika tillämp-ningar av fjärdepartslogistik ofta är globala, eftersom begreppet FourthParty Logistics är väletablerat, utbrett och snabbt växande. I Sonatsverksamhet finns det en hel rad goda exempel. De mest kända och oftaomskrivna är arbetet med att ansvara för Apotekets försörjning av dos-läkemedel respektive Svenska Retursystems framgångsrika system för

returlådor och pallar i dagligvaruhandeln. Under senare år har mångaandra kunder etablerat liknande samarbeten med Sonat: exempelvisEmhart Glass, som beskrivs närmare i detta nummer av Supply ChainPartner, men även parfymföretaget Byredo, Euromaint, Atlet/Unicarriersoch flera andra.

– De senaste åren har det lossnat rejält för Sonat. Vi har fått månganya kunder och det blir allt lättare att förklara hur vi arbetar och skaparvärde för våra kunder, konstaterar Stefan Ström.


– I Sonat har vi hittat en samarbetspartner som tar ansvar för styr-ning, planering, samordning av våra globala reservdelsflöden och denmer långsiktiga utvecklingen av eftermarknadslogistiken. Just förmågantill utveckling är viktig för oss och mot den bakgrunden är Sonat den per-fekta partnern, säger William Gruninger Vice President After Sales iEmhart Glass i samband med invigningen av Emharts nya reservdelsla-ger i Contern, Luxemburg. William Gruninger tillägger att lokaliseringen avlagret har gjorts med hänsyn till var huvuddelen av kunderna i Europafinns.

Global eftermarknadsfunktion i ÖrebroLogistiken är en affärskritisk process för Emhart Glass. Maskiner ochreservdelar måste levereras snabbt och på avtalad tid till företagets krä-vande kunder i Europa, USA och Asien. Utebliven eller försenad leveranskan resultera i mycket dyrbara driftsstopp hos kunderna vilket kan bli för-ödande för såväl leveransförmåga och image. Det nya uppdraget är ettså kallat funktionsuppdrag och innebär att Sonat bygger upp och driverytterligare en logistikfunktion på uppdrag av Emhart Glass. Den nya logistik-funktionen har under 2013 etablerats vid Sonats kontor i Örebro och bliren del av den nya organisationen Emhart Glass After Sales med ansvar

för eftermarknad och reservdelsflöden.För Sonat innebär det nya uppdraget ett löpande funktionsansvar för

orderplanering, lagerstyrning och anskaffning av reservdelar samt ansvarför leveransservice till slutkund. Dessutom har ett arbete med att upp-handla och införa nya lager och transportlösningar för reservdelarna sattsigång i ett mycket högt tempo.

– Som partner för drift av Emhart Glass reservdelslager för EMEA harKuehne + Nagel valts. Lagret har etablerats i Luxemburg och planering,uppstart och driftsättning har gått mycket smidigt och snabbt, sägerJonas Nilsson, Sonats affärsansvarige.

Emhart Glass bygger ny eftermarknads-logistik med SonatSchweiziska Emhart Glass är en världsledande tillverkare av automatiska glasformningsmaskinerför framställning av flaskor och burkar. Under 2009 etablerade Emhart Glass ett partnerskap medSonat för etablering, drift och utveckling av verksamhetens globala skeppningsfunktion. Under åren har samarbetet fördjupats och under våren 2013 fick Sonat uppdraget att även

utveckla och driva bolagets globala funktion för eftermarknadslogistik.

Fr v i bild Michael Anspach, Project Manager, Kuehne + Nagel, Hans Redzter, ProjectManager, Sonat, Anna Gradin, Logistic Manager, Emhart Glass After Sales, Christian Fröba,Director, Emhart Glass After Sales, Jonas Nilsson, Business Manager, Sonat och MarcusKetterhofen, Site Manager, Kuehne + Nagel.

Emhart Glass är en global världsledande tillverkare av maskiner, utrust-ning och reservdelar för tillverkning av glasflaskor och behållare. I företa-gets erbjudande ingår även installation, utbildning, produktionsstödoch underhåll inklusive reservdelsförsörjning.

www.emhartglass.com

Om Emhart Glass
