מפגש 1 - סקרי עמדות עובדים ומודל ה- Engagement. 1.למדוד באופן שיטתי ומהימן את תחושותיהם, דעותיהם ועמדותיהם

סקרים, מחקרים ומדידות ארגוניות

Engagement - סקרי עמדות עובדים ומודל ה- 1מפגש

למדוד באופן שיטתי ומהימן את תחושותיהם, דעותיהם ועמדותיהם של העובדים 1.על מכלול היבטים הנוגעים לעבודתם בחברה

לבחון את יישום החזון, היעדים המרכזיים והערכים המוצהרים של החברה, את 2.רמת הבשלות, המוכנות והמסוגלות של הארגון להתמודד עם האתגרים הנוכחיים

(הפער בין הרצוי למצויוהעתידיים הניצבים בפני החברה )

. להוות כלי עבודה ניהולי כדי:3א. לזהות עוצמות ולהבטיח את חיזוקם

ב. לזהות נושאים ראויים לשיפור ולהבטיח בחירה נכונה של תכנית פעולה מתקנת

( יציב, לבחון, לאורך זמן, את אפקטיביות מאמצי Base Lineלייצר בסיס השוואה )4.השינוי/שיפור ולאפיין את מגמות השינוי העתידיות

סקר עמדות עובדים - מטרות

1970s to 1980s 1980s to 1990s Mid 1990s 2000s Current Next

Loyalty

)burnout(

EngagementCommitmentEnthusiasm

& PrideSatisfaction ?

אבולוציה בסקרי עמדות בנוגע ל"מטרת "הסקר

החוזה הפסיכולוגי המסורתי - "נאמנות תמורת בטחון ללא ציפייה העלאות השכר תהיינה קבועות ומבוססות ותק )תעסוקתי"להתעשרות(.

החברה תהווה "משפחה מורחבת"

החוזה הפסיכולוגי החדש - "מי שנותן מקבל"מה נותנים?

מחויבות ומוכנות להשקיע מאמץ מוגבר כדי לקדם את המטרות והיעדים מה מקבלים?הארגוניים

חזון מרתק, עניין ואתגר בתפקיד, הזדמנות להרחיב את הכישורים ולקדם את היעדים האישיים בטווח הארוך.

השכר והבונוסים מבוססים על ביצועים, כישורים, ערך לארגון ושווי השוק

ומה בנוגע לנאמנות? הקשר ימשך כל עוד הוא מועיל לשני הצדדים - לעובד ולחברה

מחויבות רציונלית

היא למעשה הערכה חישובית או אינסטרומנטלית לגבי התועלת הנתפסת

)או ההפסד הפוטנציאלי( להישאר בארגון או לעזוב. לעיתים ההחלטה להישאר נובעת מתפיסה של מיעוט אפשרויות

עובדים המחויבים על בסיס חישובי-תועלתי נשארים משום שהם העסקה חלופיות.זקוקים לכך

מחויבות רגשיתמתפתחת כאשר עובדים חשים כי הארגון מספק את צורכיהם, עונה

על ציפיותיהםומאפשר להם להשיג את מטרותיהם, תוך שהארגון תומך בהם, נוהג

בהם בהגינות עובדים מחויבים רגשית נשארים בארגון משום שהם רוצים בכךומקדם אצלם תחושה של מסוגלות וערך עצמי.

Employee Engagement למטרות חיבורם הרגשיהיא דרך להניע עובדים ע"י החברה.

הם פרודוקטיביים יותר, פחות רוצים "מחוברים רגשית" ההנחה היא, שעובדים לעזוב את הארגון, מייצרים נאמנות גבוהה יותר בקרב הלקוחות, ומעלים את רווחיות

החברה.

" הכוללת מחוייבות, נאמנות, "ברית ה"הדדיות" - טבוע רעיון Engagementבמושג מסירות והתמסרות למטרה משותפת, כאשר המנוע שלה הוא תשוקה ולהט,

התלהבות, תחושת "ביחד", אנרגיה להשקיע מאמץ ממוקד )לא במקרה מקור המילה מ"אירוסין"(

מהם המרכיבים שמייצרים או חוסמים Engagement ?

?Engagementכיצד מודדים

Employee Engagement

Engagement Machine

INPUTSמנהיגות ניהולית1.תהליכי עבודה יעילים2.סביבת עבודה "מגניבה"3.שיתוף פעולה ועבודת צוות4.תקשורת פתוחה ואפקטיבית5.היכולת להתפתח אישית המקצועית6.הבנת הקשר והתרומה של התפקיד ליעדי הארגון7.הערכה והוקרה8.שרות פנימי ואיכות הממשקים9.

שכר והטבות10.

OUTPUTS

עובדים נאמנים1.

פרודוקטיביות מוגברת2.

לקוחות נאמנים3.

עליה ברווחיות4.

עובדים נאמנים

פרודוקטיביות

לקוחות רווחיות

נאמנים

כאשר התשומות הללו עובדות ביחד, התוצאה היא Employee Engagement ,אשר בתורם מייצרים את

התפוקות הבאות...

Work Engagement

יחסים עם הארגון

חזון ומטרה משותפתערכים ותרבות ארגונית

תהליכים ארגוניים )ממשקים(תקשורת אפקטיבית

סביבת עבודהאופק קריירה

שכר הוגן

מחוייבות לארגוןנאמנות לארגון

המלצה על הארגון

Employee Engagement

יחסים עם התפקיד)תחושה של מטרה( משמעות

תחושת מסוגלות )תחושה של שליטה(אוטונומיה )"לעשות הבדל"(השפעה

יחסים עם המנהלהעצמהחניכה

התפתחות אישית ומקצועית

יחסים עם העמיתיםשיתוף ושותפות

קשרי גומלין

Organizational Engagement

מחוייבות לתפקידפרודוקטיביות

לקוחות נאמניםרווחיות

Europe

Asia Pacific

•Australia•Hong Kong•India•Japan•Malaysia•New Zealand

•Philippines•South Korea•Taiwan•Thailand•Vietnam

North America

•United States

•Israel•Latvia•Lithuania•Russia )Moscow(•The Netherlands•Norway•Poland•Sweden•Turkey

South America

•Argentina•Mexico Africa

•South Africa

•Belgium•Bulgaria•Czech Republic

•Estonia•Finland•France•Germany•Great Britain•Hungary

Taylor Nelson Sofres )TNS( is one of the world’s largest marketing information groups with a network of more than 200 offices in Europe, the America’s, the Middle East and Asia Pacific. TNS is listed on the London Stock Exchange.


The 33 Countries Covered

The Employee Commitment MatrixThe Employee Commitment Matrix

Career OrientedCareer Oriented

Uncommitted company;Committed job


AmbassadorAmbassador

Committed company;Committed job


UncommittedUncommitted

Uncommitted company;Uncommitted job


Company OrientedCompany Oriented

Committed company;Uncommitted job


HighHigh

Com

mitm

ent

to t

ype

of w

ork

Com

mitm

ent

to t

ype

of w

ork

LowLow Commitment to companyCommitment to company HighHigh

Ko

rea

Jap

an

Bu

lga

ria

Ho

ng

Ko

ng

Po

lan

d

La

tvia

Cze

ch R

ep

Lith

ua

nia

Ru

ssia

)M

osc

ow

(

Ta

iwa

n

Est

on

ia

Hu

ng

ary

So

uth

Afr

ica

Arg

en

tina

Ma

lays

ia

Vie

tna

m

Tu

rke

y

Gre

at B

rita

in

Un

ited

Sta

tes

Th

aila

nd

Sw

ed

en

Ph

ilip

pin

es

Fin

lan

d

Ge

rma

ny

Ind

ia

Au

stra

lia

Fra

nce

No

rwa

y

Be

lgiu

m

Me

xico

Ne

w Z

ea

lan

d

Ne

the

rla

nd

s

Isra

el

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

36 37 37

43 4446 47 47 48 48

5052

55 5557

59 59 60 61 6163 64 64 64 65 65

67 67 68 69 70 7072

35

3034

42

36 3741

45

40

4648

46

54

48

5654

56

49 49

57 5754

5255

60 60

51

66

60 61

67

58

68

Work Average (57%)

% of the working population who are committed to the work they do.% of the working population who are committed to the work they do.

% of the working population who arecommitted to the company they work for.


Company Average (51%)

Global Commitment to work vs. Commitment to company


12

How committed are employees globally

Ambassadors43%

Company Oriented8%

Uncommitted35%

Career Oriented14%

• Globally, 43% of employees are Ambassadors.Uncommitted employees are the second biggest group.


(Committed to company and work)

(Committed to company but not work)

(Committed to work, but not company)

(Not committed to company or work)

(N=19840)

Employee מרכיבי ה-Engagement

(Enthusiasm ) נילהבות(Pride ) גאווה

Commitment )) מחוייבות(Loyalty נאמנות )

recommendation המלצה ))

נושאיםהמסבירים

Employee Engagement

מבנה שאלון סקר עמדות עובדים

לפי פרקים

4.81

4.74

4.53

4.41

4.72

4.63

4.48

4.38

4.654.62

4.42

4.27

4.2

4.4

4.6

4.8

5

ʺ ʥhʮʠʰ ʤʥʥʠʢ ʤʁ ʬʮʤ ʺ ʥʡʤʬʰ

Engagement - ʤy ʡʧʤʩɹʬʫ ʤʡʩʨʧʤʩɹʬʫ-Engagement Benchmark

Engagement 2013מרכיבי ה-

2012הבועות )בקומה הראשונה( מתייחסות לפער מסקר

2011 ל- 2012הבועות )בקומה השנייה( מתייחסות לפער בין

Benchmark Sample n=65,500 2012-2013

Engagement כלפי החברה

Engagementחטיבה

קבוצת העבודה שלי

המנהל הישיר ממוצע כללי אני כעובד תרבות הניהול בחטיבה

4

4.2

4.4

4.6

4.8

5

4.754.70

4.624.57

4.48

4.40

4.27

4.51 4.514.56

4.88

4.60

4.484.44

XXX חברת Benchmark

benchmarkה- למול XXX 2013חברת ממוצעי הנושאים –

הבועות מתייחסות לפער מממוצעי הסקר הקודם, בהתייחס לשאלות בנות השוואה בלבד

עד חצי שנה חצי שנה-שנה שנים1-2 שנים2-5 שנים5-10 שנים10מעל 7.5

8

8.5

9

8.80

7.82

8.00

8.18

8.05

8.25

XXX חברת BM

5-10ניכרת שחיקה בקרב עובדים בעלי ותק של . נובעת מהתחושה כי אינם מתפתחים אישית שנים

ומקצועית, מהעדר אפשריות קידום והוגנות בהליך הקידום, ומתחושת העדר הערכה על תרומתם

להצלחת החברה

ממוצע כללי לפי ותק – סינדרום ירח הדבש

N=282 N=226 N=287 N=490 N=204 N=522

Y דור X דור בייבי בומרס מסורתיים4.0

4.2

4.4

4.6

4.8

5.0

4.28

4.37

4.554.52

Mea

n (1

-6)

N=1606 N=2721 N=2894 N=233

ממוצע כללי - לפי הגורמים לשביעות רצון נמוכה יותרדור

הם: יוזמה וחדשנות,X,Y בקרב דור ה- יעילות תהליכי העבודה, שת"פ וממשקים,

אתגר בתפקיד, היחס לעובד והתגמול

ואילךY - 1979ור דX- 1965- 1978דור

1947-1964בייבי בומרס - 1928-1946מסורתיים -

EE IInnnnoovvaattiivveenneessss,, vviissiioonn aanndd ccoonnssttaanntt cchhaannggee

II HHuummaann ((aanndd tteeaamm)) ddeevveellooppmmeenntt

ʷʥʥʤy ʡʧʺ ʥʬʩʡʥʮ

ʬʹ ʤ ʬʥʫʩʡʤhʥʮʠXXXʣʩ ʲ ʡʧ ʥʮʶʬʥʧ ʩʬʶʤʬ ʣʩ ʲ ʡʧ ʥʮʶʬʥʧ ʩʬʶʤʬʤʡʩʨʧ ʤʬʹ ʤ ʬʥʫʩʡʤhʥʮʠ XXXʤʩʥʧ ʥʬʥʥʤʩʫy ʶʬʸ ʤʮʤʡʩʢʮʥʫy ʲ ʰ ,ʤʡʥʷ

ʧʥʬʺ ʥhʥʥʫʥʮ XXXʭʩʩhʥʁʩʧ ʤʤʩʥʧ ʥʬʩɹʬʫ ʥhʩʢʤʥʥhʩʮʠ ,ʸ ʹ ʥʩʡʺ ʢʤʥh XXXʪʫʭʹ ʬʹ ʸ ʣhʤʬʫ ʠʤ ʥʥʤʩʥyʩ ʥʤʩyʶʥʮʺ ʥʫʩʠʬʺ ʡʩʥʧ ʮ

ʭʩʩʥhʩʬʺ ʥʩʮʢʥʥh ʣʧ

XXXʺ ʥh ʣʧ ʥʥʩʸ ʩʁʩ ,ʺ ʥʮʦʩʭʩʣʣʥʮʤ ʭʩʩʥhʩ ʬʺ ʥʧ ʩ ʴ ʡʥʥʩʮʢʡʺ ʰʩʩɹʥʠʮʤʣʥʡʲ ʤ ʶʥʡʷʡʤy ʩʥʠʤ

ʤʣʥʡʲ ʤ ʥʥʁʡʤʬʥɹ ʳ ʥʩ

ʹ ʬʹ ʤy ʩʥʥʠʺ ʮʩʩʤʣʥʡʲ ʤ ʶʥʡʷʡʴ "ʺʺ ʩʣʣʤ ʥʁ ʩʩʤʥʣʩʥʣʩʮʺ ʸ ʡʲ ʤ ,

ʺ ʥʧʺ ʴ ʺ ʤʥʭʥʣʩ ʠʥʬʮʺ ʠʬʶʰʬʥʩ ʹ ʫy ʹ ʲ ʣʩʡʥʩʩyʥʩʫʡʹ ʮʺ ʹ ʤʬʩʬʸ ʹ ʴ ʠʮʩʬʹ ʣʩʴ ʺ ʤ

ʩʬʹ ʬʠʩʁʰʨʥɹʤ ʭʩ ʣʧ ʭʩyʡʣʣʮʥʬʥʧ ʺ ʴ ʺ ʮʩhʠ ʺ ʸ ʡʧ ʡʭʥʣʩʷʴ ʥʠʩʬʹ ʩ ʯʩʮʠʮʩhʠXXX

ʥʥhʢʥʤʣʡʥ ʥhʥʥʫʥʮ XXXʩʣʫʭʩʁʮʠʮʤ ʥʥʤʧ ʬʶʤʬʩʨʩyʷʭʸ ʥʢʬʠʫʤʩʣʡʥʬʠʺ ʱ ʧ ʩʩʮ

ʭʸ ʮʹ ʬ

PP GGooaall AAcchhiieevveemmeenntt

AA SSmmooootthh pprroocceesssseess

ʭʩʩʢʨy ʨɦ ʠʭʩʣʩ

ʬʹ ʭʩʩʢʨy ʨɦ ʠʤʭʩʣʩʤ ʠʸ ʩʫʮʩhʠXXX ʺ ʥyʨʮʤ ʮʹ ʢʤʬʩʬʹ ʣʩʴ ʺ ʤʬʹ ʤʮʥy ʤʥy ʷʤ ʠʯʩʡʮʩhʠ

ʬʹ ʭʩʣʩʤʥXXX

ʺ ʥʡʤʬʰʥʤʩʁʡʩʨʥʮ ʩʥʠʡʩʤʬʮʥyʢ ʠʮʩʬʹ ʣʩʴ ʺ ʤ ʬʲ ʲ ʩɹʹ ʤʬʬʥʫʩʥʩʥʩyʧ ʠʩʮʥʧ ʺ ʺ ʸ ʢɦ ʮʡʤʬʥɹ ʹ ʴ ʥʧ ʮʤhʤhʩhʠ

ʩʣʥʡʲ ʬʭʩyʥʷʤʭʩʠʹ ʥh ʩʬʹ ʤʡʩʨʧ ʡʣʥʡʲ ʬʤhʤhʩhʠ

ʺ ʥhʩʥʁʮʥʭʩʢ ʩʤ ʺ ʥhʩʥʁʮʥʭʩʢ ʩʤ ʸ ʩʥʥʠʺ ʮʩʩʤʡʩʨʧ ʡ ʩʣʥʡʲ ʡʭʩʢ ʩʤʥʥʧ ʬʶʤʬʲ ʤʫy ʲ ʤʬʥʤy ʫʤʬʤʫʥʦʩhʠ

ʤʣʥʡʲ ʩʫʩʬʤ ʭʩʬʩʩʥʭʩhh ʫʥʮʤʣʥʡʲ ʤʩʫʩʬʤ ʤʣʥʡʲ ʤ ʶʥʡʷʡ ʯʮʦʤʬʫ ʸ ʴ ʺ ʹ ʮʥʤʬʹ ʯʥʩɦʰʤʮʺ ʣʮʥʬʤʣʥʡʲ ʤ ʶʥʡʷ ʭʩʫʩʬʤ ʥʭʩhʥʰʬʹ ʺ ʥɹʩʹ ʥʥʧ ʩ ʴ ʡʺ ʰʩʩɹʥʠʮʺ ʥʬʩʴ ʤʤʣʥʡʲ ʤ ʶʥʡʷʡ

ʭʩʹ ʮʮ ʺ ʬʤhʤXXXʺ ʥʡʩʨʧ ʯʩʡʴ "ʺ ʹ ʺ ʣʣʥʮ ʺ ʥʣʩʧ ʩʭʲ ʤʬʥɹ ʺ ʴ ʺ ʹ ʮʥʤʩʥʧ ʥʬʬʤʬʥʮʺ ʥy ʤ ʩh ʮʩʬʹ ʤʣʩʧ ʩʤ

ʤy ʡʧ ʡʺ ʥyʧ ʠ ʹ ʬʤʫʥʦʥʤʬʥʮʺ ʥy ʺ ʬʡʷʮʩʬʹ ʤʣʥʡʲ ʤ ʶʥʡʷʴ "ʺʺ ʥyʧ ʠʺ ʥʣʩʧ ʩʮ

ʤy ʡʧ ʡ

ʤ ʩʠʥʥhʩʢʤ ʭʥʣʩʤ-ʡXXXʭʩʢ ʩʤʥʭʩʥʁʩʡʪʮʱ ʬʲ ʤ ʲ ʰ ʺ ʬʤhʤXXX ʮ :ʺ ʮʢʥʣʫ(ʩʠʤʣʥʡʭʩʩɹʥʮʤʭʩʫy ʲ ʤʭʥʩʬʺ ʬʲ ʥɹʥʤʣʩɹʷ

)'ʥʫʥʭʩhʩʩhʩʣʥʢʩh ,ʺ ʥʩʧ ʹ ,ʤʠʰʤ ʥʡʥʨ

Key Drivers of Employee Engagement מחוללי המחויבות בחלוקה לנושאים ורביעים

Key Drivers of Employee מחוללי המחויבותEngagement

עובד ומכוונות הוגנות

וממשקים פעולה שיתוף

ומצוינות יעילות

והתפתחות קידום

לשינויים וגמישות חדשנות

ונלהבות מוטיבציה

ושוק חברה מובילות

לקוח ומכוונות הוגנות

אסטרטגיים יעדים

3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 4.5 4.7 4.9

3.88

4.05

4.34

4.54

4.58

4.46

4.65

4.66

4.44

3.58

3.75

4.13

4.26

4.30

4.37

4.65

4.64

4.70

XXX 2013 חברת Benchmark

מול XXXחברת Benchmarkה- אל

הקודם מהסקר לפער מתייחסות הבועות

מנהל 4 טיפוסי' ס אדיג לפי

פרק המנהל

' פרופיל את לאפיין מנת על ס אדיג במודל שימוש נעשה המנהל בפרק השאלות בבחירתהמנהל.

' זיהה ס , 4אדיג של בדומיננטיות כלל בדרך מאופיין שמנהל טען אולם מנהלים טיפוסי: . - " הם " הטיפוסים ארבעת האחרים בטיפוסים בולטות אי חשבון על שנים עד אחד טיפוס

Entrepreneur - עסקית היזם לצמיחה דרכים בחיפוש רחוק, לטווח קדימה, בראייה מאופיין הקיים המצב את מתמיד באופן בוחן קיימות, חשיבה ותבניות מסגרות פורץ היכולות, והרחבת ומעודד חשיבה מחדש, בעל יכולת להסתגל ולהיענות לשינויים בזמן אמיתי, נערך ביעילות במצבי

קושי ואי-ודאות, ייחודי וחדשני במציאת פתרונות מקצועיים.

Producer - ויכולות מקצועיות, עומד התוצאתי/תפוקתי הוא משימתי, יצרני, הישגי, משביח ידע בהתחייבויות ובלו"ז, פותר בעיות, ממעיט בטעויות, מתפקד היטב במצבי עומס, תסכול ולחצי זמן.

Administrator - תהליכי על המינהלי מקפיד פרטים, לפרטי מתכנן זהיר, מהימן, יציב, הוא שיקולים ומפעיל ובנתונים במידע משתמש וברורים, מסודרים עבודה ותהליכי תכניות נהלים,

כלכליים ושיקולי עלות/תועלת כבסיס לקבלת החלטות, מחפש דרכים לעשות יותר עם פחות.

Integrator - מפגין הערכה ורגישות כלפי אנשים, פתוח ומתעניין באחר, נכון המתכלל/האנושי – לדבר על קושי ולחשוף חולשות, נכון להתייעץ ומוכן לקבל ביקורת, משתף פעולה, מתמודד היטב ולמידה חניכה הדרכה, באמצעות יכולות בשיפור משקיע בצוות, היטב עובד קונפליקטים, עם

משגיאות.

לפי אדיג'ס)או טיפוסי מנהלים( סגנונות ניהול

EEnnttrreepprreenneeuurr

ʺ ʥh ʣʧʤʥʣʩʲ ʤʬʥʤʩh

IInntteeggrraattoorr

ʭʩʰʠʤʬʥʤʩh

ʢʩʤhʮʫʩʩhʩʡʱ ʴ ʺ ʰʺ ʬʥʫʩʥʤʮʶʥʬʲ ʡ ( )ʤʬʡʥʤ

ʣʣʥʮʥʡʥʷ ,ʭʩ ʣʧ ʺ ʥhʥʩʸ ʥʥʮʦʥʩʬʧ ʥʴ"ʬʥʣʢ ʠʸ "

ʭʩʠʺ ʮ ,ʺ ʩʣʥɹ ʺ ʥʩʡʹ ʧ ʮʺ ʥʩʮʢʬʲ ʡʭʩʩʥhʩ ʬʥʮʶ ʲ ʺ ʠ

ʭʩʁʲ ʮʥʧ ʴ ʨʮʳ ʺ ʹ ʮ )ʺ ʩʥʁ ʮʥʩ ʩʠ (ʥh ʥʠ ,ʺ ʥʨʬʧ ʤ ʬʡʷʡʯ ʥh ,ʪʮʥʥʣʣʥʮ ,ʸ ʢ ʠʮ

ʥhʡʩʥʡʩʢʥʯʥʮʠ

ʺ ʥhʫ ,ʺ ʥɹʩʹ ʬʹ ʤy ʩʥʥʠʣʣʥʮ, ʺ ʥʧ ʩ ʴ, ʺ ʸ ʥʩʡʲ ʩʮʹ ʤʬʺ ʬʥʫʩʥrʥʩʤʣʥʡʲ ʤ ʥʥʁʡ

ʩɹʬʫ ʩʢy ,ʩʬʠʡʥʷ (ʭʣʠʫʩʡʯʩʩh ʺ ʮ)ʩʡʶʮʡʯʩʩh ʺ ʮʥ

ʺ ʢ ʤʬʺ ʩʡʩʨ ʴ ʠʥʤʬʩʩʥʥʁ ʣʥʡʲ ʬʩʡʥʮʺ ʥyʨʮʺ ʥʥʁʤ

PPrroodduucceerr

ʺ ʥʮʩʮʤʬʥʤʩh

AAddmmiinniissttrraattoorr

ʭʩʫʩʬʤ ʤʬʥʤʩh

ʥʩʣʡʥʯʩʡʺ ʥʮʩ ʮʤ ʠʺ ʥʬʩʩʡʡʺ ʰʮʭʤʩʥhʥy ʩʬʭʠʺ ʤʡ

ʩʬʸ ʩʣʢʮʥʩhʮʮʥʬʹ ʺ ʥʩɹʩʁʤʤʮʩʬʸ ʩʤʡʮʭʩʣʩ, ʭʩʣʣʮʭʩyʥyʡʺ ʥʩʥɹʩʣʩyʣɦʥ

ʠʤʧ ʰʮʥʥʩʬʯ ʥhʩʡʥʮʩʬʸ ʹ ʴ ʠʮʹ ʯɹʥʠʡʩʥʁʩʡʺ ʠʸ ʴ ʹ ʬ

,ʺ ʥʩhʫʥʬʲ ʣʩɹʷʮʤʣʥʡʲ ʩʫʩʬʤ ʥʭʩʬʤhʭʩyʥyʡʥʭʩyʣʥɦʮ

ʺ ʰʮʬʲ ʭʩʧ ʷʬʷʩɹʮʥʥʠʶʥʬʲ ʤy ʷʡʭʩʩʮʭʩʫʩʬʤ ʸ ʴ ʹ ʬ

ʺ ʥyʧ ʠʺ ʥʣʩʧ ʩʭʲ ʭʩʹ ʮʮʤ ʠʤʫʬʤʫʬʤhʮ

פרופיל מנהל

ʬʬʫ ʤy ʡʧʤ

BM ʩʬʬʫ

BM ʺ ʸ ʥ ʺ

P 8.78 8.57 7.86

A 8.08 8.28 8.01

E 8.44 8.18 8.31

I 7.70 7.57 7.43

ʲ ʶʥʮʮ 8.29 8.09 7.88

ʬʩɹʥɹy Pae_ Pae_ Epa_

השאלות ממוצע לפי נקבע הניהולי הפרופילהמרכיבות

: המנהל פרק אתבעל "אות מעל הממוצע מקבל 0.40רביע

, גדולה""אות מתחת לממוצע מקבל 40. 0רביע בעל

, ריקה"."אות קטנה"כאשר הטווח ביניהם מקבל

הפרופיל השאלות על המנהל בחלוקה לרביעיםהניהולי

ה - הישראליBenchmarkפרופיל

M=8.01

M=7.72

Author

ארגון חייב לתת את הדעת לארבעת צורות התנהלות / יפוסי מנהליםE - תהליכים שיוצרים גמישות קו יצור - בארגון נותן שרות - PA - תהליכים ששומרים על הסדר הארגוני כספים או"ש בקורת, בקרהI - התנהלות מותאמת צרכים - גמישות שים לב לפאן האנושיניהול: PA מנהיגות EIבאס ואווליו - A P I E

Entrepreneur Producer Administrator Integrator

o ,ʺ ʥh ʣʧ ,ʤʮʦʥʩʣʣʥʮ "ʬʥʣʢ ʠʸ "

o ʺ ʥhʩʥʁʮʣʣʥʮ o ʭʩʬʤhʬʲ ʣʩɹʷʮ

ʡʲ ʩʫʩʬʤ ʥʥʭʩyʣʥɦʮʤʣo ,ʡʥʷ ,ʧ ʥʴ ,ʡʸ ʥʮ

ʩ ʴ ʫʠ

o ʬʭʬʥʤʤhʲ ʮʯ ʥhʩʫy ʥʁ

o ʺ ʥʧ ʥʬʤʥʠ /ʥʭʩʩʮʩhɹ ʤ( )ʭʩʩhʥʁʩʧ ʤ

o ʸ ʩʤʡʮ ,ʭʩʣʡʥʬʺ ʥʮʩ ʮʺ ʥʩʥɹʩʣʩyʣɦ

ʦ"ʥʬʥ

o ʣʮʥʬ ,ʭʩʧ ʷʬʷʩɹʮʸ ʴ ʹ ʮʥ

o ʺ ʠʭʩʁʲ ʮʥʧ ʺ ʴ ʮʥʩʣʡʥ

o ʺ ʬʥʫʩʥʥʢʩʤhʮʯʩʢɹ ʮʤʬʡʥʤ

o ʯɹʥʠʡʡʥʮʯ ʥhʭʩʥʁʩʡʸ ʴ ʹ ʬʣʣʥʮʹ

o ʯhʫʥʮ, ʡʹ ʥʧ ʮ ,ʯʣɹʷ ,ʷʩʥʣʮ

o ʺ ʥʥʁ ʣʥʡʲ ʬʩʡʥʮ ʺ ʩʡʩʨ ʴ ʠʥʤʬʩʩ

o ʺ ʩ ʫy ʲ ʮʤʩʩʠʸ ʬʲ ʡ o ʬʩʩʥʩhʩʩh ,ʣʥʮʮo ʸ ʹ ʩʥʯʩʮʠ ,ʯʥʢʤo ʩʥʡʩʢʯ ʥh

o ʭʩʩʥhʩ ʬʧ ʥʴ ʥʩʮʢo ʯʥʁ ʮo ʯʩʡʤʬʥɹ ʳ ʥʩ ʭʣʮ

ʭʩʥʥʁ)ʭʩʹ ʮʮ( o ʭʩyʧ ʠʬʯʢy ʴ ʮ

o ʬʲ ʡʺ ʩʱ ʲ ʤhʡʤʥʤʩʩʠʸo ,ʺ ʥʧ ʨʡʤʡʣʮʥ

ʦ"ʥʬʡʥʥʩʥʡʩʩʧ ʺ ʤʡ o ʺ ʥʩʡʬʲ ʺ ʥʩyʧ ʠʧ ʷʥʬ

ʯhʥy ʴ ʥ o ʺ ʲ ʮʹ ʤʣʣʥʮ

ʺ ʥʣʯʥʥʢʮʥʸ ʥʩʡ

תחומי עוצמה ותחומים ראויים לשיפור אצל המנהל ישיר שלך

. לסמן מתבקש הנך ניהוליים מאפיינים של רשימה ניהוליים 3לפניך בלבד מאפיינים . / שלך הישיר המנהל אצל לשיפור ראויים החוזק תחומי הם לדעתך אשר

ʬʤhʮʤʬʹ ʷʦʥʧʤ ʥʣʥh 31% 455 ʩʴ ʫʠ ,ʡʸ ʥʮ,ʡʥ ,ʧʥɹ

30% 433 ʭʩyʣʥɦʮʤʣʥʡʲ ʩʫʩʬʤ ʥʭʩʬʤhʬʲ ʣʩɹʷʮ

25% 369 ʯʥʁʮ

22% 325 ʸ ʹ ʩʥʯʩʮʠ ,ʯʥʢʤ

22% 320 ʬʥʣʢ ʠʸ ,ʺ ʥh ʣʧ,ʤʮʦʥʩʣʣʥʮ

16% 229 ʦ"ʥʬʥʥʮʩ ʮʭʩʣʡʥʬʸ ʩʤʡʮ

16% 226 ʺ ʩ ʫy ʲ ʮʤʩʩʠʸ ʬʲ ʡ

14% 206 ʤʬʡʥʤ ʬʥʫʩʥʥʢʩʤhʮʯʩʢɹ ʮ

14% 199 ʺ ʥʧ ʥʬʤʩʫy ʶʬʭʬʥʤʤhʲ ʮʯ ʥh)ʭʩʩhʥʁʩʧ /ʭʩʩʮʩhɹ ʤ(

13% 194 ʩʥʡʩʢʯ ʥh

12% 180 ʺ ʩʱ ʲ ʤhʡʤʥʤʩʩʠʸ ʬʲ ʡ

11% 157 ʷʩʥʣʮ,ʯʣɹʷ,ʡʹ ʥʧ ʮ,ʯhʫʥʮ

10% 147 ʺ ʥhʩʥʁʮʣʣʥʮ

9% 137 ʬʩʩʥʩhʩh ,ʣʥʮʮ

9% 125 ʯhʥy ʴ ʥʥʩʡʬʲ ʺ ʥʩyʧ ʠʧ ʷʥʬ

9% 132 ʺ ʩʡʩʨ ʴ ʠʥʤʬʩʩʥʥʁ ʣʥʡʲ ʬʩʡʥʮ

6% 88 ʸ ʴ ʹ ʮʥʣʮʥʬ ,ʭʩʧ ʷʬʷʩɹʮ

6% 81 ʥʣʡʥ ʠʭʩʁʲ ʮʥʧʺ ʴ ʮ

4% 63 ʭʩʩʥhʩʬʧʥɹ ʥʩʮʢ

4% 63 ʯɹʥʠʡʡʥʮʯ ʥhʣʣʥʮʹʭʩʥʁʩʡʸ ʴ ʹ ʬ

4% 58 ʭʩyʧʠʬʯʢy ʴ ʮ

4% 56 ʭʩʹ ʮʮʥʭʩʥʥʁʯʩʡʤʬʥɹ ʳ ʥʩʭʣʮ

4% 52 ʦ"ʥʬʡʥʥʩʥʡʩʩʧ ʺ ʤʡ ,ʺ ʥʧ ʨʡʤʡʣʮʥ

3% 45 ʺ ʥʣʯʥʥʢʮʥy ʥʩʡʺ ʲ ʮʹ ʤʣʣʥʮ

ʬʤhʮʤʬʶʠʸ ʥɹʩʬʭʩʩʥʠʸ ʭʩʮʥʧʺ 33% 478 ʥʩʣʡʥ ʠʭʩʁʲ ʮʠʬʥʧʺ ʴ ʮʠʬ

24% 345 ʺ ʥʣʯʥʥʢʮʥy ʥʩʡʺ ʲ ʮʹ ʤʣʣʥʮʠʬ

22% 315 ʭʩʥʁʩʡʸ ʴ ʹ ʬʣʣʥʮʹ ʯɹʥʠʡʡʥʮʯ ʥhʠʬ

18% 257 ʭʩʩʥhʩʬʧʥɹ ʠʬʥʩʮʢʠʬ

17% 240 ʬʩʡʥʮʠʬʲʺ ʩʡʩʨ ʴ ʠʥʤʬʩʩʥʥʁ ʣʥʡ

17% 239 ʭʩyʧʠʬʯʢy ʴ ʮʠʬ

15% 212 ʠʬʣʣʥʮʬʥʣʢ ʠʸ ʥʥh ʣʧ ,ʤʮʦʥʩ

15% 216 ʩʴ ʫʠʠʬʥʡʸ ʥʮʠʬ ,ʡʥ ʠʬ ,ʧʥɹ ʠʬ

15% 220 ʭʩʹ ʮʮʥʭʩʥʥʁʯʩʡʤʬʥɹ ʳ ʥʩʭʣʮʠʬ

14% 207 ʦ"ʥʬʥʥʮʩ ʮʭʩʣʡʥʬʸ ʩʤʡʮʠʬ

13% 189 ʤʬʡʥʤ ʬʥʫʩʥʥʢʩʤhʮʯʩʢɹ ʮʠʬ

13% 182 ʠʬʣʣʥʮʺ ʥhʩʥʁʮ

11% 152 ʺ ʥʩʥʡʩʩʧ ʺ ʤʡ ,ʺ ʥʧ ʨʡʤʡʣʮʥʠʬʦ"ʥʬʡʥ

10% 145 ʩʥʡʩʢʯ ʥhʠʬ 9% 131 ʭʩyʣʥɦʮʤʣʥʡʲ ʩʫʩʬʤ ʥʭʩʬʤhʬʲ ʣʩɹʷʮʠʬ

9% 127 ʸ ʴ ʹ ʮʥʣʮʥʬ ,ʭʩʧ ʷʬʷʩɹʮʠʬ

8% 115 ʷʩʥʣʮʠʬ ,ʯʣɹʷʠʬ ,ʡʹ ʥʧ ʮʠʬ ,ʯhʫʥʮʠʬ

7% 97 ʺ ʩ ʫy ʲ ʮʤʩʩʠʸ ʬʲ ʡʥhʩʠ

7% 96 ʯhʥy ʴ ʬʲ ʥʥʩʡʬʲ ʺ ʥʩyʧ ʠʧ ʷʥʬʠʬ

6% 90 ʺ ʥʧ ʥʬʤʩʫy ʶʬʭʬʥʤʤhʲ ʮʯ ʥhʠʬʭʩʩʮʩhɹ ʤ(/)ʭʩʩhʥʁʩʧ

6% 80 ʯʥʁʮʠʬ

5% 79 ʬʩʩʠʬʥʩhʩh ʠʬ ,ʣʥʮʮʠʬ

5% 74 ʺ ʩʱ ʲ ʤhʡʤʥʤʩʩʠʸ ʬʲ ʡʥhʩʠ

4% 54 ʸ ʹ ʩʠʬʥʯʩʮʠʠʬ ,ʯʥʢʤʠʬ

תחומי עוצמה ותחומים ראויים לשיפור אצל המנהל

: עוצמה תחומי

מקצוען , ישר, אמין הגון

נהלים על מקפידעבודה ותהליכי

מסודרים

: לשיפור תחומים

דעות ומגוון ביקורת השמעת עידוד עובדיו והעצמת פיתוח לשפר שמעודד באופן משוב מתן

ביצועים לשינויים ופתיחות גמישות ואפקטיבית יעילה צוות עבודת הובלת " וממשקים צוותים בין פ שת קידום לאחרים פרגון

Key Drivers of Employee Engagement

Improvement Efforts Focusing Typology D

egre

e o

f Im

po

rtan

ce

תיחקור הארגון הנסקר בנוגע ליעדים האסטרטגיים, – מפגש מקדים לתיאום ציפיות 1.לערכים המוצהרים, לאתגרים הנוכחיים והעתידיים. מתוכם, מומלץ לנסח הגדרה

ברורה לגבי המאפיינים הארגוניים, הניהוליים, התרבותיים והערכיים הנדרשים להתמודד איתם.

כמו כן, מומלץ לגבש את פרופיל המנהל הרצוי, כך שיוכל להתמודד עם האתגרים הללו.

המודל המסביר מבוסס על תיאוריה מוכחת ואמור להציע בחירת המודל המסביר– 2." ואת הקשרים בין משתני המודל. שאלת הסקראוסף של משתנים המסבירים את "

כדי להבטיח כיסוי הולם של כל ההיבטים הארגוניים, מומלץ לכלול . פרקי השאלון -3בכל סקר

פרק ב. פרק על החברה ועל תרבות הניהול בחברה, א. עמדות, את הפרקים הבאים: על

פרק על ד. פרק על מיומנויות הניהול של המנהל הישיר/העקיף ג. היחידה או הצוות העובד

כפרט בארגון .

ניתן לנסח שאלות ו/או לבחור מבנק . תרגום משתני המודל המסביר לאוסף שאלות – 4 שאלות קיים.

שלבים בבניית השאלון

' מס " – "1פרדיגמה השיפור מנופי

" , השוואתו ס ע נמוך הוא מסוים בנושא שציון להסיק היא הנפוצות הטעויות אחת . אחרים בנושאים גבוהים מכתיבים לציונים אשר ייחודיים מאפיינים יש נושא לכל

לרוב יימצא הוא בו ציונים " טווח " מתחומים ) כ בד נמוכה ומקידום מתגמולים ר ש( " אחרים(. לארגונים השוואה ס ע נקבע ציונים טווח .Benchmark)אחרים

יותר מכך, אין כל בטחון ששיפור בנושא/ים בו התקבל ציון נמוך, יוביל לשיפור ב"מדד

"(. המדד המרכזי יכול להיות מושפע גם מגורמים engagementהמרכזי" )כמו "חיצוניים )משבר כלכלי, אבטלה וכו'(.י

, עמדתו את מבטא אשר לציון בנוסף מהמשיב לבקש היא נוספת נפוצה טעותאת, לדרג החשיבות בשאלה , רמת , , כביכול להציג במטרה לשאלה מייחס שהוא

, . בין להבחין יכולת כל אין שלמשיב לציין ראוי הנושא לחשיבות ממוצע משקל , . מדורגות השאלות מרבית זו בשיטה לראייה חשובים לפחות חשובים גורמים

מאד גבוהה עד גבוהה חשיבות רמת מאמר) כבעלות Relative Weights ofראהPredictors.)

הגישה המומלצת היא לחשב )סטטיסטית(, את מידת ההשפעה של כל אחד מהנושאים בשאלון על ה"מדד המרכזי" )באמצעות מתאמי ספירמן, רגרסיה או

ניתוחי שונות( במקום לשאול באופן ישיר על רמת החשיבות.

' מס התשובות – 2פרדיגמה (סולם המשך)

לסולם מסולם הטרנספורמציה סוגיית , , כה עד בו שהשתמשו התשובות סולם את להחליף מחליטות חברות לעיתים

. יותר צר או רחב לסולם

- מ ) נניח רחב לסולם צר מסולם - 7טרנספורמציה (10ל

- מ ) נניח צר לסולם רחב מסולם - 10טרנספורמציה (7ל

(X-1(*)7-1(/)10-1+)1

(X-1(*)10-1(/)7-1+)1

Europe

Asia Pacific

•Australia•Hong Kong•India•Japan•Malaysia•New Zealand

•Philippines•South Korea•Taiwan•Thailand•Vietnam

North America

•United States

•Israel•Latvia•Lithuania•Russia )Moscow(•The Netherlands•Norway•Poland•Sweden•Turkey

South America

•Argentina•Mexico Africa

•South Africa

•Belgium•Bulgaria•Czech Republic

•Estonia•Finland•France•Germany•Great Britain•Hungary



The 33 Countries Covered

The Employee Commitment MatrixThe Employee Commitment Matrix

Career OrientedCareer Oriented



AmbassadorAmbassador



UncommittedUncommitted



Company OrientedCompany Oriented



HighHigh

Com

mitm

ent

to t

ype

of w

ork

Com

mitm

ent

to t

ype

of w

ork

LowLow Commitment to companyCommitment to company HighHigh

Ko

rea

Jap

an

Bu

lga

ria

Ho

ng

Ko

ng

Po

lan

d

La

tvia

Cze

ch R

ep

Lith

ua

nia

Ru

ssia

)M

osc

ow

(

Ta

iwa

n

Est

on

ia

Hu

ng

ary

So

uth

Afr

ica

Arg

en

tina

Ma

lays

ia

Vie

tna

m

Tu

rke

y

Gre

at B

rita

in

Un

ited

Sta

tes

Th

aila

nd

Sw

ed

en

Ph

ilip

pin

es

Fin

lan

d

Ge

rma

ny

Ind

ia

Au

stra

lia

Fra

nce

No

rwa

y

Be

lgiu

m

Me

xico

Ne

w Z

ea

lan

d

Ne

the

rla

nd

s

Isra

el

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

36 37 37

43 4446 47 47 48 48

5052

55 5557

59 59 60 61 6163 64 64 64 65 65

67 67 68 69 70 7072

35

3034

42

36 3741

45

40

4648

46

54

48

5654

56

49 49

57 5754

5255

60 60

51

66

60 61

67

58

68

Work Average (57%)

% of the working population who are committed to the work they do.% of the working population who are committed to the work they do.



Company Average (51%)



35

How committed are employees globally

Ambassadors43%

Company Oriented8%

Uncommitted35%

Career Oriented14%



(Committed to company and work)

(Committed to company but not work)

(Committed to work, but not company)

(Not committed to company or work)

(N=19840)

Documents

מפגש 1 - סקרי עמדות עובדים ומודל ה- Engagement. 1.למדוד באופן שיטתי ומהימן את תחושותיהם, דעותיהם ועמדותיהם