第二章 医院战略管理

乐观时变，人弃我取，人取我与。——范蠡

凡事预则立，不预则废。 人无远虑，必有近忧。

关键在于企业有没有战略？有没有合适的战略

为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？

为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？

为什么企业中优秀的企业短命的多，长命的少？

怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？

第一节 概述

一、共同愿景 共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组

织中共同持有的意向或景象，他是在人们心中一股令人是感召的力量。

愿景：我们想要的未来图像 价值观：我们如何达到我们的目的地 使命：组织存在的理由，组织成员共同完成的任务

目标：我们期望在短期内达到的里程碑

二、战略与战略管理

1 、战略 战略管理大师迈克尔 · 波特认为，战略的本质是

抉择、权衡和各适其位。 联想公司认为：“企业战略就是你要干什么行当，

要干到多大，钱和人往哪儿投。” 战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些

东西。 战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定

界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。 战略必须代表一个与众不同的价值主张。

阿瑟汤姆森：战略是公司前进的地图，是公司经营的蓝图；战略是公司展开业务的一道命令；战略是一个策略规划，公司依此建立其对顾客的忠诚，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。

公司将向何处去？公司竭尽全力所要进入的事业是什么？公司未来的业务组合是什么？

我们的定义： 战略是确定组织长远发展目标，并指出实

现长远目标的策略和途径。 战略确定的目标，必须与组织的宗旨和使命必须相吻合。

从医院经营管理的角度看，医院发展战略并不神秘，战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划。

经营战略的特征1 、 全局性 ----- 追求企业的总体效果。2 、长远性 ----- 为了谋求企业的长远利益而不

是眼前利益。3 、纲领性 ----- 对企业未来成败的总体谋划，

而不是纠缠于现实的细枝末节。4 、抗争性 ----- 迎接环境的挑战而制订的一整

套行动方案。5 ，风险性，指战略考虑企业的未来而未来具

有不确定性，因而战略必然具有风险性。

一个完整无缺的医院发展战略，需要回答以下八个主要经营管理问题：

医院将来发展的方向是什么； 医院将来需要实现的目标是什么； 医院现在和将来应该从事什么业务； 医院应该采取什么样的策略，于预定的时间内

实现设定的目标； 在预定的时间内，医院将变成什么样子； 医院发展中可能存在的主要风险是什么； 这些风险应该如何加以控制； 医院实现目标所需要的战略性资源是什么。

2 、战略管理制定、实施和评价使组织能够达到其总体

目标的蓝图与规划。其目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位，成功地与其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的业绩。

第二节 医院战略管理过程

尊重个人、尽善尽美地为顾客提供服务、尽最大努力做好工作。

——IBM 成功的三信条

一、战略制定包括明确医院使命、分析外部环境的机会

与威胁和内部条件的优势与劣势、设置长期目标、选择方案等一系列步骤。

1 、明确组织使命

企业使命首先要阐明的就是企业的根本性质和存在的理由。它包括三个方面的内容：企业目的、企业宗旨和经营哲学。

企业宗旨 产品导向与市场导向确定企业宗旨比较

公司 产品导向 市场导向

石油公司 我们出售石油 我们提供能源

化妆品公司 我们生产化妆品 我们出售希望和美丽

复印机公司 我们生产复印机 我们生产办公室自动化设备

空调机厂 我们生产空调机 我们为家庭和各种场所提供舒适的环境

企业的社会责任 1.  对股东2. 职工或工会3.  对政府4.  对供应者5.  对债权人6.  对消费者 /代理商7.  对所处的社区8.  对贸易和行业协会9.  对竞争者10.  对特殊利益集团

各种利益相关团体对企业的重要性

利益相关团体   得分排序 顾客 6.40           职工 6.01          主要股东 5.30          一般大众 4.52          一般股东 4.51            政府 3.79 

2 、分析外部环境外部宏观环境 政治法律环境分析 经济环境分析 社会文化因素分析 技术环境分析外部微观环境 行业分析 主要竞争对手分析

开发期 成长期 成熟期 衰退期

时间

图 2－1 行业寿命周期

销售额曲线

利润曲线

销售额或利润

“五力模型” ------ 迈克尔 ·波特 行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、

客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

3 、分析内部条件有形资源分析 财物资源 组织资源 实物资源 技术资源 无形资源分析 人力资源 创新资源 声誉资源 能力分析组织文化分析

4 、设置长期目标

5 、选择战略方案

保守战略、进取战略、防御战略、竞争战略等等。

二、战略实施

包括培育支持战略实施的文化、设计有效的组织结构、调整经营方向、制定预算、建立和使用信息系统，以及将员工报酬与组织绩效挂钩。

三、战略评价

评价适用性、可行性、可接受性三条标准。

案例分析： 公司战略实例：麦当劳公司

第三节 医院战略类型

一、一体化战略1 、定义 后向与前向一体化。企业涉足于上游供应商业务的后向一体化，或是染指于下游产品的前向一体化。

2 、一体化战略的意义 可以减少市场交易的成本 纵向一体化还可能使企业在技术开发、确保供应或需求、增加差异化能力、提高潜在竞争者的进入和移动壁垒、进入高回报产业等方面获得利益

3 、一体化的风险 实行纵向一体化战略也使企业不可避免地支付某些成本，面临某些风险

纵向一体化还会提高了总体退出壁垒

降低全面改换伙伴的灵活性等

二、加强战略1 、市场渗透：提高现有产品的市场占有率。（ 1）扩大产品使用人的数量 转变非使用人 努力发掘潜在顾客 把竞争者的顾客吸引过来（ 2）扩大产品使用人使用频率 增加使用次数 增加使用量 改进产品的式样

2 、市场开发：将现有产品打入新的市场改变消费习惯：看病也是一段美好的生活历程 3 、产品开发：努力创新、开发新的产品开辟新的医疗服务项目、攻克难关、勇攀医疗高峰

三、多种经营战略 多元化经营是大型企业降低经营风险，提高生产

效率，追求最大利润，谋求长期发展的战略性思维。大型企业的多元化经营，已经成为一种发展趋势。这是市场外因，企业内因促进的结果。

医院从过去单一的医疗服务，发展为提供医疗服务、康复服务、家庭医疗服务、社区服务、心理服务等多种形式的服务，并在保证基本医疗服务的前提下，提供特需服务，大大提高了医院的服务水平。

多种经营的种类1 、集中多种经营2 、横向多种经营

但是多元化经营的风险也是巨大的 美国安然公司 联想的挫败 英特尔的战略转变 海尔多元化 之路注意：专业化与适度多元化 通过战略重组强化核心竞争力 并购服从提高核心竞争力

四、防御战略1 、合资经营2 、收缩3 、剥离4 、清算

五、竞争战略1 、成本领先 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 企业所处的产品基本上是标准化或者同质化的 实现产品差异化途径很少 多数顾客使用产品的方式相同 消费者转换成本低 消费者具较大的降价谈判能力2 、差别化3 、重点集中

一 般 战 略 行业内的五种力

量 成本领先战略 产品差异化战略 集中战略

进入障碍 具备杀价能力以阻止潜在

对手的进入

培育顾客忠诚度以挫伤潜在进

入者的信心

通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手

的进入

买方侃价能力 具备向大买家出更低价格

的能力

因为选择范围小而削弱了大买

家的谈判能力 因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力

供方侃价能力 更好地抑制大卖家的侃价

能力

更好地将供方的涨价部分转嫁

给顾客方

进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异

化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出

去

替代品的威胁 能够利用低价抵御替代品 顾客习惯于一种独特的产品或

服务因而降低了替代品的威胁

特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威

胁

行业内对手的竞

争 能更好地进行价格竞争

品牌忠诚度能使顾客不理睬你

的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求

六、竞合战略 1996 年，美国学者穆尔 (James F.Moore) 出版的《竞争的衰亡》提出了战略生态理论。他提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，阐述了“共同进化”的思想。

格雷厄姆 · 阿斯特利（ Graham Astley）和查尔斯 ·丰布伦（ Charles Fombrun）最早提出“集体战略”，

美国学者詹姆斯 ·弗 ·穆尔 (James.F.Moore) 出版了《竞争的衰亡》 (1996) 标志战略管理理论进入了新的研究阶段。作者以生物学独特的视角来描述市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。他提出了“商业生态系统”的观念，提出企业“共同进化”。

第四节 战略管理思维与 SWOT 分析法

一、企业战略管理的三种战略思维

1、以资源为本的战略思维 企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

2、以竞争为本的战略思维在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。

3、以顾客为本的战略思维 战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。因此，发现 /引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。

三种战略思维的比较 中国移动通过与网络内容提供商合作，

成功推广手机短信业务 电脑制造厂商与微软的联盟

二、 SWOT 分析模式

“S” 是指 Superior ，即医院优势，它是指医院进行市场细分之后，根据医院自身情况和对竞争者的分析，确定医院在同类竞争市场的竞争优势。

“W”即“ Weak” ，是指医院的劣势，医院要想进入某一个细分市场，不但要分析到自己的优势，更应理性地分析自己在同类竞争医院中的劣势。只有全面地分析了自己的实力，才能做到心中有数，才能制定正确的发展战略。

“O” 是指“ Opportunity” ，具体指医院在某一竞争市场中的机会，所谓“机会”，是指医院在某一竞争市场中尚未发现的潜在需求或者说是有利于医院经营的客观环境的出现，在这种情况下，医院如果能很好地利用这些机会，会为医院的发展带来无限的机遇。

“T”即“ Threat” ，是指威胁，具体来讲，是指在医院现有的竞争市场中，有新的竞争对手的进入，或原有的市场份额被竞争对手所抢占，或是出现了对本医院活动非常不利的情况等，都有可能威胁到医院的生存和发展。对于医院来说，现有的经营环境，新的医院的不断设立，新的治疗技术的不断出现，都有可能成为医院经营的威胁。

SWOT 分析的第一步就是明确优势与劣势。比如先进的技术等就是优势 ;过高的服务成本等则是组织的劣势。管理人员的任务就是分析组织在当前的环境下所具有的优势和劣势。

SWOT 分析的第二步就是在完成分析后 ,开始计划 ,制定医院战略目标。所制定的战略应该能够使医院通过利用机会、抵制威胁、建立优势、改善劣势 ,来实现医院的目标。

制定战略分三个层次 : ①医院层次的战略 ,指确定组织所应从事的业务领域。集中资源于某一业务 ,以提高知名度 ,建立自己的独特的品牌和顾客忠诚度 ,在行业内形成较强的竞争优势。

②业务层次的战略 ,是用于确定如何在特定的环境中使医院获得竞争优势的计划。有三种常用的竞争战略 :总成本领先战略、差别化战略、重点集中战略。

③职能层次战略 ,也称为职能支持战略。指改善组织中的各主要职能部分创造价值的能力，这些部门通常包括财务、医技、后勤和人力资源管理等职能部门，以降低服务成本，实现优质高效的目标。

案例讨论 : 海尔战略选择 北京同仁医院战略管理分析 朝阳医院 诱人的“美人鱼 强生公司

23/4/20 同济大学经济与管理学院 雷星

晖 52

【战略层次】

层次 组织机构 内容

公司战略 应该做什么业务？ 怎样管理这些业务？竞争战略 … （SBU） 在给定的产品/市场如何 实现可持续的竞争优势？

职能或运营战略 营销 … R&D 财务 制造 人事 按职能分解的竞争战略

海尔电器集团

冰箱

空调

厨房设备

电视机

23/4/20 同济大学经济与管理学院 雷星

晖 53

【多元 SBU公司存在的原因】

组合论： 有利于对 SBU实施有效的管理，特别是财务管理。

如：成熟的业务单位（金牛）所创造的现金收入可用来满

足正在高速增长的业务单位（明星）对资金的需要。

协同论： 认为公司建立在 SBU之间存在重要相似之处这个基础上。 有利于资源共享，从而有利于单项业务费用的减少，或

在市场上更为有力地竞争。

核心能力论： 认为如果公司形成一种特殊能力，就可以将这种能力应

用于其它业务单位，实现竞争优势。

如：一个完善的销售和服务网络。 Honda（本田）将小型四冲程汽油发动机的制造技 术应用于汽车、割草机产品的生产之中。

案例分析 3:诱人的“美人鱼 星巴克，一家 1971年诞生于美国西雅图的咖啡公

司。专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡有关的什物和用品。

　　 星巴克的营销观念：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。　　 与众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化，即所谓的第三空间文化。

比如，星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但它非常吸引消费者。

　　 星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。三十多年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”竟然也成了美国文化的象征之一，并逐渐“游向”各国。

试分析： 1 、星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？

2. 小企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？

强生公司 (Johnson & Johnson， J&J) 为美国著名制药及医疗用品公司，公司的哲学是： 分权 = 创造力 ＝ 生产力。

但此哲学在 1982年遭受到市场的挑战。 J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。独立的公司通常集中在利好市場，例如为了外科医生成立了 Ethicon 公司，生产外科手用品。迄 1982年止， J&J有 150 家公司，其中有 20 多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这 20 多家分殖 (spin off) 出来的。每家公司均独立自主，百分之百由 J&J拥有。在分权与创新的哲学下， J&J自 1972年到 1982年的 10年之间成长了 4 倍， 1982年的销售额达 33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％。

为了维持运营， 150 家公司的总经理汇报給11 个总公司经营委员会 (Executive Committee) 的委员， J&J 要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。

J＆ J的接管委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。经营委员会几乎天天开午餐汇报，不限定內容，每季花两、三天讨论公司主要问题。

一、医院用品行业 J&J在 1982年销售給医院及医护人员的金额高达二十亿美元，由 13 家子公司各自经营，其中三分之二的销售額在美国。 J&J子公司的产品涵盖医院中全部二十三个专科，分为药物、设备、及耗材等。 J&J 的市场占有率約 16％。

美国医疗行业在 1970年代面临到政府管制 (50％医疗费用由政府支付 )。更多的竞爭、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本，面临这些压力，医院必须降低成本，因此各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本。在成本的压力下，行政人员对采购决策的影响力日益增加。

配合这项发展趋势的公司是 AHS(American Hospital Supplies)， AHS 并非制造商，只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。自 1960年代开始针对各医院行政部门及采购部门进行计算机联网，医院可在终端机上订货， AHS保证快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证三天之内送货，十年之中已占有 27% 的市场。

但 J&J 的反应十分缓慢，因为 J&J自认为是产品导向的公司，而不是经销商，深信只要产品好，行销得宜，即可成功。但事实上医院花一块钱在采购上，也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上。 J&J忽视了后勤支援 (Logistics) 对医院的重要性。

事实上， J&J 并不是单纯地不理会市场的变化，只是几次公司内部检讨均认为集中各公司行销业务会使运作效率降低，同时和 J&J授权的哲学相抵触，因此迟迟不采取行动。到了 1979年，政府对医院降低成本的压力愈来意大，现实已逼得 J&J重新检讨是否将医院供应公司的行销及配销业务加以整合，集中办理。

检讨结果显示整合十分因难，随然各子公司的产品都是销售给医院，但销售的渠道安排，从100％人员直销到 100％靠经销商的均有， 60％的医疗用品透过经销商销售，而几乎全部的仪表设备由 J&J 公司直接出售或租赁给医院。信用政策及运送方式，各子公司也大不相同，甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。

更麻烦的是子公司的抗拒心理，子公司认为权限被减少，违反公司充分授权哲学，极负盛名的 Ethicon为 J&J最成功的子公司，生产精密的手术后缝合用具，即拒绝加入，但 J&J需要Ethicon 的加入才能壮大声势。

二、 J&J的决策 1982年， J&J决定成立集中的医院配销公司 (HSG) ，从此，医院和 J&J打交道只需通过一个窗口，一通电话，或计算机网络就可以订任何 J&J子公司的货。在全国建立了 11 个仓库存放存货，提供客户任何订单72小时送货的服务，也经营 J&J 医疗设备的租赁及售后服务。

销售人员仍由各子公司负责， HSG只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务。但仍有许多问题尚未解决，例如∶

谁负责订价？子公司或 HSG ？ 谁负责存货成本？子公司或 HSG？ Ethicon 为节省存货

成本，只愿将存货存在 4 个而非 11 个仓库。 谁负责客户投诉？子公司或 HSG ？ 谁负责退货成本？子公司或 HSG ？ 谁负责收集新产品的创意？子公司或 HSG ？ 谁负责产品售后服务？子公司或 HSG ？ 谁负责国际销售业务？子公司或 HSG ？ 如何计算调拨价格？ J&J许多产品有专利。 如何减少子公司的反对？ 如何评估 HSG 的绩效？ 新客户的开发谁负责？ 各子公司的销售人员是否还应分别拜访同一客户？ 如何加强医院对 J&J 的共同印象？ HSG应成为成本中心，还是利润中心？

问题：如果你是 J&J 的执行长官 (CEO) ，请问设立 HSG 的决策是否正确？制度设计应如何解决大部份的问题？若认为不正确，请问该用何种整体方案解决此一市场竞争的压力？

回答时请仔细考虑 HSG 的定位问题，以及上述问题的轻重缓急。

再见！