مديريت تحول

مديريت تحول

مديريت تحول

:مديريت تحول؛نام درس :واحد؛3 تعداد واحد درسي :مديريت تحول- 1 نام منبع درسي

بهبود و بازسازي سازمان؛-2:زهرا برومند؛2-اصغر زمرديان؛ 1 مؤلف-:اساليد �دكتر رسولي؛تهيه كنندۀ

مديريت تحول-1اصغر زمرديان

فهرستفصل اول:زمينه هاي دانش و محيط مديريت تحول

بخش 1:تحول نظريه هاي مديريت و ”پارادايم“ در حال تكوين بخش 2:سرشت پوياي محيط امروزي سازمانها

فصل دوم:زمينه هاي بنيادين مديريت تحول بخش 3:ساختار گروهي:گرايش نوين مديريت

بخش 4:فرهنگ سازماني،بستر تحولفصل سوم:استراتژيهاي تغيير و تحول سازمان

بخش 5:استراتژيهاي تحول،سطح خردبخش 6:استراتژيهاي تحول،سطح كالن

بخش 7:استراتژيهاي تحول:سطح كالن روندهاي نوين و در حال تكوين

فصل چهارم:رهبري تحول و سازمانهاي يادگيرندهبخش 8:رهبري تحول

بخش 9:سازمانهاي يادگيرنده)راه آينده(

زمينه هاي دانش و :فصل اول محيط مديريت تحول

تحول نظريه هاي :بخش اولمديريت و ”پارادايم“

در حال تكوين

مديريت علمي/سنتي:نخستين روند مديريت متداول

فردريك تيلور:پدر مديريت علمي:ويژگيهاي برجسته اين روند

فلسفه مديريت

استاندارد كردن همه جانبه كارها

الگوي انساني

تك بعدي:الگوي انسان اقتصادي

هدف اصلي بازدهي و كارآئي هر چه بيشتر

پيش فرضها

ثبات،تداوم،قابليت كنترل همه كارها


هدف اصلي مديريت سنتي در قالب مديريتعلمي،دستيابي به كارآئي و بازدهي بود.


در التون مايوپژوهشهاي انجام شده بوسيله مطالعات كارخانه وسترن الكتريك كه به

معروف است،نخستين سنگ بناي هاثورندومين روند مديريت متداول يعني ”روابط

انساني“ را پي ريخت.

روند روابط انساني:آغازگر جنبش انسان گرايان

:ويژگيهاي برجسته اين روند


مشابه مديريت سنتي،اما عامل انساني بعنوان يك عامل برجسته توليد با ديگر عوامل

تفاوت هائي دارد.الگوي انساني

انسان اجتماعي)الگوي تك بعدي(

هدف اصلي بازدهي-رضايت كاركنان

پيش فرضها ثبات،تداوم،امكان وجود تضاد ميان فرد و سازمان


:نتيجه اين روند بهره وري و بازدهي بيشتر به بهبود روابط كار

و دادن فرصت به كاركنان براي روابط دلپذيراجتماعي و شيوه هاي مطلوب

سرپرستي بستگي پيدا مي كند.


:انتقاد وارده به اين روند اين روند تنها به تعديل روشهاي متداول و اينكه بايد به خشنودي كاركنان نيز توجه شود،بسنده نمود و از شناخت عامل انساني بعنوان يك زير

سيستم مستقل سازمان عاجز ماند.

روند دوگانه علم مديريت/نظريه تصميم گيري و جنبش انسان گرائي

:اساس اين روند كاربرد الگوهاي كمي و مدلسازي هاي رياضي

يعني كمي كردن متغيرهاي مديريت و بهينه سازي فرآيندهاي تصميم گيري.

روند دوگانه علم مديريت/نظريه تصميم گيري و جنبش انسان گرائي

:ويژگيهاي برجسته


تاكيد بر فرآيندهاي مديريت بويژه تصميم گيري،نگرش نوين به عامل انساني

الگوي انساني

الگوي انسان پيچيده/خودياب

هدف اصلي بهينه سازي سيستم و فرصت براي تكامل

پيش فرضها تحول دائم محيط درون و بيرون سازمان

بعد تازه نظريه عمومي سيستمها بعنوان چارچوب نظري مديريت

نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت

زنجيره مراتب سيستمها:

ناشناخته گروه بندي ”بالدينگ“ ها

سازمانهاي اجتماعي سطح سطح انسان سطح حيوان

سيستمهاي باز گياه سايبرنتيك

سيستمهاي مكانيكي

چارچوب ها


زنجيره مراتب سيستمها:

گروه بندي ”اي كاف“

سيستمهاي

اجتماي

سيستمهاي

بيولوژيك

سيستمهاي

ماشيني


:سيستمهاي ماشيني سيستمهايي هستند كه براي هدف يا اهداف ويژه اي از سوي آفريننده آن بوجود مي آيند.


:سيستمهاي بيولوژيك در مقايسه با سيستهمهاي ماشيني از بافت

پيشرفته تري برخوردارند و ويژگي اصلي آنها تواناوي تغيير،هر چند در سطح محدود و

واكنش نسبت به شرايط محيطي است.


:سيستمهاي اجتماعي اين سيستم يك گام جلوتر از دو سيستم ديگر

است. برجسته ترين ويژگي اين سيستمها،هدف دار

بودن زير سيستمهاست. بارزترين اين زير سيستمها،زير سيستم انساني

است..پيچيده ترين سيستم است


به تعبير ”اي كاف“مديريت سنتي بويژه نظامديوانساالري بر پايه الگوي ماشيني است.

روند روابط انساني به الگوي بيولوژيك نزديكترشد.

ويژگي و كاربرد نظريه سيستمها در مديريت

:مفهوم سيستم يك كل تشكيل شده از يك دسته عوامل و اجزا

كه زير سيستم خوانده مي شوند و بر اساس يك طرح طبيعي و يا ايجاد شده)مصنوعي(،هم

از نظر ساختاري و هم از نظر عملياتي براي دستيابي به هدفهاي كل سيستم با هم وابسته

و در مراوده دائم هستند.

ويژگي و كاربرد نظريه سيستمها در مديريت

فرآيند عملياتي يك سيستم باز

درون داد:

منابع انساني، فيزيكي،

اطالعاتي و مالي

فرآيند دگرگوني

برون داد:

فرآورده يا خدمت

دايره هاي بازيافت

ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي

زير سيستمهاSubsystems : اجزاي تشكيل دهندۀm هر سيستم را زير سيستمها

تشكيل مي دهند.

هدف گرائيPurpose Fulness:

هر سيستمي با استفاده از انرژي و منابعي كه از محيط مي گيرد و آن را به شكل برون داد نهائي

دگرگون مي سازد،به هدفهاي خود مي رسد.


زوال گرائيEntropy : هر سيستم باز چنانچه به حال خود رها

o نيز باشتاب(به سمت شود،بتدريج)و بعضااختالل ساختاري و در نهايت زوال كامل پيش

مي رود.


بازيافتFeed Back: هر سيستم اجتماعي براي نگهداري و تعديل

توازن خود نياز به گرفتن اطالعات از محيط و از نتيجه عمليات خود دارد.

الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي

لزوم و ريشه هر نوع تغيير و دگرگوني در 1(سازمانهاي امروزي از محيط بيروني سازمان

ناشي مي شود.

كارآمدي هر سازمان و ادامۀm زندگي آن 2(بستگي به دستيابي و نگهداري“بهينه

سازي“كل سيستم دارد.


ثمربخشي و بهينه سازي كل سيستم بر 3(محور يك ويژگي عملياتي/ساختاري كه به

( آوازه synergy”سرشت تركيبي“ سيستم )دارد مربوط است.


سيستمهاي اجتماعي برخالف سيستمهاي 3(ماشيني و تا حدودي بيولوژيك از اين ويژگي

برخوردارند كه مي توانند براي رسيدن به هدف يا هدفهاي خود راههاي گوناگوني را بكار گيرند و عمليات خود را از نقطه هاي

متفاوتي آغاز كنند.

نظريۀ� اقتضايي

.ويژگي هم پاياني شكل گرفته است mبر پايۀ طبق اين نظريه:هر سيستم اجتماعي از

زيرسيستمهاي گوناگوني تشكيل يافته كه همگي با هم وابسته و در مراوده اند.

نظريۀ� اقتضايي

چگونه بايد بر ديگران تاثير گذلشت:

نقشهاي مراوده اي •

نقشهاي اطالعاتي •

نقشهاي تصميم گيري •

مديران بايد اين وظايف را انجام دهند:

برنامه ريزي •

سازماندهي •

كنترل•

هدايت •

مديران ديدگاههاي مختلف را براي حل مسائل زير بكار

مي گيرند:

محيط بيروني •

تكنولوژي •

افراد •

چگونه اجزا با يكديگر جمع مي شوند:

فرد•گروه•سازمان•محيط•

systemeديدگاه سيستمviewpoint

behavioralديدگاه رفتاري viewpoint

traditionalديدگاه سنتي viewpoint

تحول هاي مديريت و ”پارادايم“در حال شكل گيري

هر نظام نوين مديريت بايد توان الزم را براي سامان دادن و كارآمد كردن امور سازماني

در سه زمينه برجستۀm زير را فراهم سازد:مديريت كار و سازمان1(مديريت منابع انساني 2(امور عملياتي/توليدي 3(

زمينه برجسته فعاليتهاي سازمان

مديريت كار و سازمان

مديريت امور عملياتي و توليدي

مديريت منابع انساني

سرشت پوياي :بخش دوم محيط امروزي سازمانها

سرشت پوياي محيط امروزي سازمانها

چشمگيرترين تحول در زمينه مديريتسازمانها:

از بين رفتن ثبات و قابليت پيش بيني محيط حاكم بر آنها در زملن حاضر

نيروهاي محيطي مؤثر بر فعاليت سازما ن

محيط دور:نيروهاياقتصادي •احتماعي •سياسي•تكنولوژي•

محيط زيست•محيط صنعت:نيروهاي

تازه واردين•تامين كنندگان مواد•

مشتري ها•فرآورده هاي جايگزين•

رقابت •محيط عملياتي:نيروهاي

رقيبان•اعتباردهندگان•

مشتري ها •كاركنان •

تامين كنندگان•سازمان

تحول هاي تكنولوژي

تاثير اين تكنولوژي ها بستگي به نوع هدفها وفعاليتهاي سازمان دارد.

تحوالت تكنولوژي بطور مستقيم بر آهنگكار،هزينه، كيفيت، خوشنودي، مشتريها و ديگر

عامل هاي توليد فرآورده و ارائه خدمت اثر مي گذارد و در بسياري از موارد به سازمان در

ايجاد اهرم رقابتي كمك مي كند.

تحول هاي تكنولوژي

شايد برجسته ترين تغيير در محيط هايسازماني امروزي است

بنظر مي رسد تحول هاي تكنولوژي منشايكسري تحولهاي بنيادين در ساختار و

فرآيندهاي عملياتي سازمانها در آينده نزديك بشوند.

تحول هاي سياسي

گروهها،نهادها و سازمانها و يكان هايبيشماري كه هر يك داراي منافع ويژه اي

هستند سروكار دارد. تغيير و تحوالتي كه در سيستم سياسي

جامعه بوجود مي آيد، بر كار سازمان تاثير مي گذارد.

استراتژيهاي رويارويي با تحول سياسي محيطهاي

فرآيند جامعه پذيري

اعمال نفوذ گروههاي

ذينفع

نمايندگي ائتالف

مذاكره

نيروهاي محيطي:

حكومت ها •

رقباي عمده •

مشتريهاي عمده•

اتحاديه ها •

گروههاي ذينفع•

ديگران •

تحول هاي فرهنگي/اجتماعي

زيربناي نيروهاي تكنولوژيكي،رقابتي و سياسيدر محيط برون سازماني،عاملهاي فرهنگي و

اجتماعي است. از ديدگاه مديريت،بعد فرهنگي بر ويژگيها و

ارزشهاي مشترك افراد جامعه به شكلي كه آنها را از ديگر جامعه ها متمايز كند مربوط مي

شود.

تحول هاي فرهنگي/اجتماعي مقوله مديريت تحول به شكل حساسي به

همسازي ارزشهاي نوين كاركردي با ارزشهاي بنيادي و فرهنگي جامعه كه محيط بيروني سازمان را تشكيل مي دهد،سر و كار دارد.

تحول هاي اقتصادي

يكي از هدفهاي راستين مديريت در هرسازمان،دستيابي به ارزشهاي اقتصادي مورد

نظر مي باشد. زندگي و گسترش نياز به mسازمانها براي ادامۀ

توليد ارزشهاي اقتصادي مطلوب دارند و مقوله كارائي و اثربخشي ارتباط نزديكي با

هدفهاي ويژه اقتصادي سازمان پيدا مي كنند.

تحول هاي اقتصادي

سرعت مسافرت

توانايي كنترل بيماري

رشد جمعيت

استفاده از منابع انرژي

سرعت داده پردازي

سرعت ارتباطات

سال 100اهنگ تغيير در گذشته

10000000 1000000 100000 10000 1000 100 10 درجه شتاب تغيير

سطح برجسته محيط درون سازمان

سطح استراتژيك نوع

تكنولوژي الزامات خط مشيها و

سياستها سطح فني

سطح دانش و مهارت كاركنان

فرآورده

سطح عملياتي:

تقسيم كار •زمانبندي•كنترل •

فعاليتها ايمني ••....

خدمت قابليتهاي مديريت

تقسيم كار و مسؤليت طراحي/مهندسي

سختار فرآيندهاي كار سيستمهاي كنترل و اطالعات

سطح عملياتي

اين سطح بر نحوه توليد فرآورده يا خدمتي كهبايد ارائه شود،تاكيد مي كند.

در سازمانهاي توليدي فعاليتهايي مانند جريان موارد و سرپرستي عمليات توليد را در بر مي

گيرد.


در يك موسسه آموزشي فعاليتهايي مانندانتخاب،ثبت نام و ... را در بر مي گيرد.

در يك مؤسسه مالي/بانكي به نحوهتنظيم،دريافت،پرداخت و ... را در بر مي گيرد.


پايه فعاليتهاي سازمان بحساب مي آيد ووظيفه مديريت اختصاص دادن منابع به اين

فعاليتها به نحو نيكو كه خوشنودي مشتريان را تامين مي كند،مي باشد.

سطح فني

به تصميم گيريهاي برجسته تري مانند اينكهo چه نوع فرآورده يا خدمتي بايد توليد و اساساارائه شود،چگونه از امكانهاي موجود و قابل

گسترش به نيكوترين شكل بهره گيري شود و چگونه بايد هدف برجسته خوشنودي مشتري و

همينطور ديگر اهداف استراتژيك را تامين كرد،مربوط مي شود.

سطح فني

اين سطح وظيفه هماهنگي دو وظيفه مديريتعملياتي و برپائي ارتباط با دريافت كنندگان

فرآورده ها و خدمات سازمان يعني مشتريان سروكار دارد.

سطح استراتژيك

.مربوط به محيط كل سازمان است هدف آن اطمينان از اين است كه سطح فني

در محدوده جامعه عمل مي كند.

سطح استراتژيك

وظيفه اين سطح برپائي ارتباط مناسب ميانسازمان و محيط،تعيين سياستهاي كلي در

سطح سازمان،برنامه ريزي درازمدت،سمت گيريهاي اساسي،جلي پشتيباني نهادها و

گروهها و افراد ذينفع نسبت به فعاليتهاي سازمان و مراوده با محيط است.

الگوي همسازي با محيط

بيشتر سازمانهاي امروزي براي اينكه به زندگي ادامه دهند و يا بتوانند از رشد كافي

برخوردار باشند،بايد توان همسازي با محيط و تغييرهاي آن را بدست آورند


فرايند همسازي فرآيندي دائمي و پوياست و دربيشتر موارد سازمانها را مجبور مي كند تا

گامي فراتر از واكنش نسبت به تغييرات محيطي بردارند.بدين معني كه بايد تغييرهاي

بالقوه را پيش بيني كنند و از آنها بعنوان فرصتهاي كمياب در سمت هدفهاي استراتژيك

خود بهره گيرند.


گرايش واكنش گرا

2

گرايش بازسازي )تحول گرا(

1

گرايش رضايتبخش

)متوسط(

3

گرايش ترموستات

)كند(

4

سطح ثبات محيط

متحول

ثابت گرايش كم

سازگاري با محيط

زياد


-گرايش بازسازي)تحول گرا(:1 موقعيت سازمان نه تنها با يك محيط پويا سروكار دارد

بلكه به شكل فعال از فرصتهاي تازه و نوآوري نيز سود مي برد.


شيوه مورد استفاده مديريت در :1موقعيت

مديريت مشاركتي،گروههاي خودگردان،مديريت كيفيت جامع، واحدهاي

(،سيستمهاي كار SBUكسب و كار استراتژيك)كارساز و ...


-گرايش واكنش گرا:2 موقعيت محيط بيرون متحول و پوياست،اما گرايش •

سازمان نسبت به انطباق با محيط كم است.سازمانها بر اهداف كوتاه مدت و رويارويي با •

بحران تاكيد مي كنند


استراتژي اين سازمانها در مقابله به بحران بيشتر به شكل تغيير افراد كليدي

سازمان،بازسازي شتاب زدۀm ساختار،كوچك كردن سازمان،حذف خطاهاي توليد،محدود

كردن خدمات و ...مي باشد.


-گرايش رضايتبخش:3 موقعيت اين روش بدنبال سطح كافي و رضايتبخش

است.فعال گرا نيست،اما در عين حال واپس گرا نيز بحساب نمي آيد.

محور اين روش،دستيابي به هدف و نتيجه در حد متوسط مي باشد.


استراتژيهاي مديريت در اين موقعيت:تاكيد برساختار و تصميمگيري متمركز و ارجاع

تصميمهاي نهايي سازماني به رده هاي باال.


-گرايش ترموستات كند: 4 موقعيت محيط ثابت و گرايش سازمان براي تحول در

پايين ترين سطح است. بيشتر اين سازمانها هدفهاي ثابت دارند و به

مديريت متمركز تالش نشان مي دهند.


قياس ترموستات كند بر اين معني است كهاينگونه سازمانها در بيشتر موارد درجه

ترموستات خود را كه نمايشگر حساسيت آنها در برابر تغيير و تحول محيطي است،در چنان حد پاييني تنظيم مي كنند كه به ندرت در اين

مورد از خود حركت نشان دهند.

:فصل دومزمينه هاي بنيادي مديريت

تحول

ساختار :بخش 3 گروهي:گرايش نوين مديريت

ساختار گروهي

اداره سازمانهاي امروزي بستگي زيادي بهشناخت و بهره گيري مؤثر از روند گروهي

دارد.فرهنگ سازمانهاي نوين به شكل گسترده اي از فرهنگ گروههاي كاري تاثير مي گيرد.

پيشينه و مفهوم گروه

پيشينه و كاربرد گروه در چارچوب فعاليتهايسازمان يافته به چهاهزار سال پيش از ميالد

مسيح باز مي گردد. )از جمله مصريهاي باستان(

تعريف گروه

تشكيل و راه اندازي گروه،فرآيندي است كهانسانهائي را كه داراي نيازها،زمينه ها و

مهارتهاي گوناگوني هستند،گردهم مي آورد و با بهره گيري از روشهاي كارآمد توانائي ها،انرژي

و قابليت آنان را به شكل واحد يكپارچه كاري با هم تركيب سازد و آن را در سمت دستيابي به هدف يا اهداف مورد نظر هدايت مي كند.

انواع گروههاي سازماني

:گروه رسمي بر پايه نيازهاي فني و وظيفه اي سازمان و

براي دستيابي به هدفهاي مربوط به آن و انجام كارها و وظيفه هاي مشخص تشكيل مي شود.

انواع گروههاي سازماني

:گروههاي غير رسمياين گروهها در رابطه با هدف يا هدفها و

طراحي هاي از پيش برنامه ريزي شده بوجود نمي آيند،بلكه پيدايش آنها بواسطه نيازهاي افراد و برخوردهاي طبيعي آنها صورت مي

پذيرد.

مقايسه جنبه هاي گوناگون انواع گروهها

بعدهاي مورد مقايسه گروه رسمي گروه غير رسمي

هدفهاي برجسته سود،بازدهي خدمت خشنودي و تامين نيازهاي اجتماعي اعضا

مبناي تشكيل برنامه و ساختار سازمان برخورد،خودجوش-اتفاقي

شخصيت الزامات سازماني/شغلي،پاداشهاي مالي نفوذ/تاثير بر اعضا ها،تخصص

جريان ارتباطات باال به پايين-مجراهاي رسمي شايعه،فرد به فرد،مجراهاي همه جانبه

خودجوش،نياز افراد بر پايه نيازهاي شغلي/رسمي از پيش تعيين شدهرهبري

روابط بين فردي الزامات شغلي و سازماني نياز و خشنودي فردي

كنترل تهديد-پاداش پايبندهاي اجتماعي

كاربرد روش گروهي در ارتباط با موقعيتهاي گوناگون

زياد

كم

سطح مشارك

ت

تصميمهاي مشخص تصميمهاي مبهم و پيچيده

موقععيت بغرنج و مساله ساز موقعيت پيچيده موقعيت ساده

كارگروهي:

الزامات:

باالترين سطح مهارتهاي رفتاري

و بين فردي

همكاري و مشورت

الزامات:

مهارتهاي همسازي و

هماهنگي،سازش،مبادله،متقاعدكرد

ن و مشاركت

مساله هاي فني:

مهارتهاي فردي و اجتماعي

كاربرد شيوه گروهي

سرشت وظيفه اي گروه1( اندازه گروه:2(

اندازه بيش از حد گروه،علت ايجاد گروههاي فرعي درون گروه اصلي است كه

در موارد زيادي اختالل در كار،هرز رفتن منابع و تضادهاي مخرب درون گروهي را

بهمراه دارد.

كاربرد شيوه گروهي

نقش رهبري گروه:3( نقش رهبري گروه در سازمانهاي

امروزي،بيشتر نقش هماهنگ كننده و ”تسهيل گر“است.

ظرفيت رهبري گروه بايد كافي و در تناسببا وظايف گوناگوني كه بر عهده چنين رهبري

است،باشد.

دستاوردهاي گروهي

دانش بيشترروشهاي متنوع پذيرش بيشتر استنباط بهتر

خسارتهاي گروهي

سازشكاري تسلط يك نفر بر كل گروه نابجائي هدف وقت زياد

فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه

Formingمرحله گردهم آئي1(در اين مرحله اعضاي گروه مراقب رفتار

خود هستند و تالش دارند كه با رعايت ادب و بهره گيري از يك چتر حفاظتي، بهترين رفتار

خود را ارائه كنند.


stormingمرحله توفاني 2(

اعضا آغاز به جانبداري از موضع و انتظارهايخود مي كنند.

ويژگي اين مرحله:برخوردهاي مستقيم،دستهبندي، ائتالف، تضاد، حالت تدافعي و تهاجمي

حساسترين مرحله در تشكيل گروه


Norming مرحله هنجارگذاري3(

گروه تا حد زيادي شكل گرفته است و اعضاياد مي گيرند كه چگونه با مساله رويارويي

كنند و در عين حال با اختالف نظرها و ديدگاههاي يكديگر آشنا شوند.


ادامۀ� مرحله هنجارگذاري نتيجه اين مرحله،برپائي هنجارها و

استانداردهاي رفتاري و ارتباطي،تعيين نقش هاي فردي، ترتيبات الزم براي هماهنگي،كنترل

و يكپارچه سازي فعاليتهاست.


Performingمرحله انجام كار 4(

گروه به رشد خود رسيده و درك درستي ازنقشهاي هر فرد بدست آمده است.

افراد چيزهاي نو از يكديگر ياد مي گيرند و در o زمينه هايي فعاليت مي كنند كه در آغاز كال

بيرون از حيطه آموزشي و تخصص آنان بوده است.


گذار از هر يك از مراحل چهارگانه،نياز به تامينمقدمات كافي،فراهم بودن منابع و از همه

مهمتر رهبري انديشمندانه و كارآمد دارد.

الگوهاي تشكيل و راه اندازي گروه

الگوي دگرگوني منابع 1(الگوي دگرگوني منابع بيشتر بر هدف و

ديدگاه مشترك تاكيد گروه دارد و هماهنگ كردن سه بعد كار گروهي يعني درون

داد،برونداد و تاثير متقابل متغيرهاي سازماني/شغلي و هدفهاي فردي را بررسي

مي كند.

از ديد اين الگو،ويژگيهاي يك گروه كارآمدآنهائي هستند كه در نهايت كارآئي و بازدهي

مناسب را امكانپذير مي كنند. اين الگو ارزشهائي مانند نتيجه گرائي،تغيير

گرائي،تعهد و اخالق گرائي را ويژگيهاي هر گروه كارآمد مي داند.

الگوهاي دگرگونيهاي منابع

الگوهاي دگرگوني منابع

رهبري•نفوذدارندهعاملهاي محتواي شغلي • محيط كار • هدفهاي فردي •

عوامل پيش برنده

عوامل بازدارنده

منابع

هدفها

نتايج

ويژگيهاي گروه گروه كار

)فرآيند دگرگوني منابع(

الگوي فرآيندهاي گروهي

اين الگو به دو بعد برجسته روند گروهي يعنيتجزيه و تحليل ساختار و نحوه كار گروه مي

پردازد. اين الگو با بهره گيري از چارچوب عملياتي

سيستم،توجه خود را به سه زير سيستم دروني، بروني و نتيجه كار متمركز مي كند.

الگوي فرآيندهاي گروهي

مديريت

تكنولوژي

ارزشهاي

اعضا

ساختار

سازمان

موارد ديگر

بازدهي

خشنودي اعضا

غيبت و چرخش

كار

موارد ديگر

فعاليتها

احساس

و عواطف مراوده ها

هنجارها

سيستم بروني EXTERNAL SYSTEM

سيستم دروني INTERNAL SYSTEM

نتيجه EFFECTS

بازيافتFEEDBACK

ساختار دروني گروه

فعاليتها

احساس ها مراوده ها

هنجارها

فعاليت گروه

اين فعاليتها نقش گروه،وظيفه هاي ارجاعشده به آن، تصميم گيريهاي گروهي،عالقه هاي

نخستين و هدفهاي اصلي كه آماج تالشهاي گروهي است،را در بر مي گيرد.

مراوده ها

كدام عضو گروه با ديگر عضوها مراودهبيشتري دارد؟

تناوب ارتباط ميان اعضا چگونه است؟ زمان و تكرار ارتباطات از چه الگوئي پيروي

مي كند؟ چه فرد يا افرادي o آغاز كننده ارتباط عموما

هستند؟

عواطف و احساس ها

وضعيت عاطفي اعضاي گروه مانند احساسعصبي بودن، ناآرامي،راحتي،خشنودي و

حالتهائي مانند آنها،به شناخت نحوه كار گروهي و آمادگي آن ارتباط زياد دارد.

هنجارها

هنجارها بارزترين متغيرهائي هستند كه بهشناخت چگونگي پويايي و كاركرد گروه ياري

مي كنند.

زير ساخت هنجارهاي گروهي

نظريات مرجع

تجربه هاي گذشته

رويدادهاي حساس

رفتارهاي نخستين

هنجارها

Process Actionگروههاي فرآيند كارTeam

به گروههايPAT.شهرت دارند هسته اصلي ساختارهاي مديريت كيفيت جامع

را تشكيل مي دهند.

گروههاي فرآيند كار

مسؤليت طراحي،تعديل،نظارت و o معموالانجام فرآيندهاي ويژه اي را در سازمان عهده دار مي شوند و هدف آنها دستيابي به كارآئي

مؤثر و ثمربخشي بهينه و بهبود دائمي فرآيندهاي كاراست.

-High گروههاي كار كارسازperformance Team

.نوينترين روند در مديريت تحول بشمار مي آيد داراي اين هدف مشخص است كه سازمان را

پويا كند، همسازي بهينه ميان عامل تكنولوژي و عامل انساني را بوجود آورد و مهمتر از آن ديدگاه سازمان و نظام ارزشي آن را بر پايه همسازي با ارزشهاي فردي و گروهي استوار

سازد.

-High گروههاي كار كارسازperformance Team

الگوهائي مانند ”مديريت مشاركتي“،“گروههايخودگردان“ ، “طراحي سيستمهاي فني-

اجتماعي“ نمونه هائي از الگوهاي مورد كاربرد اين روند بحساب مي آيد.

فرهنگ :بخش 4 سازماني:بستر تحول

تعاريف

ارزشها و هنجارهاي مورد پذيرش مفروضات و برداشتهاي فردي و گروهي نسبت

به هدفها و رسالتهاي سازمان. چگونگي سازگاري وضعيت سازمان با شرايط

محيطي.

دو اليه فرهنگي سازمان

اليه نخست: ،نمايشگر نمادهاي ملموس مانند طرز پوشش

مراسم، تشريفات، اسطوره ها و رفتار،افسانه است.

.نشانگر و تجليگاه سازمان رسمي است

دو اليه فرهنگي سازمان

اليه دوم: اساسي فرهنگ سازمان mاليه پايه اي و شالودۀ

است. به ارزشهاي زيربنائي،مفروضات و باورها و

فرآيندهاي فكري افراد و گروههاي سازماني اشاره دارد.

فرهنگ سازماني و انسجام آن

انواع فرهنگ سازماني از ديدگاهي ديگر: فرهنگ منسجمفرهنگ گسسته

عاملهاي پايه اي فرهنگ سازماني

هنجارها

ارزشها

مفروضات

اساسي

سنت ها و

تشريفات

ارزشهاي پايه اي -1

اين ارزشها بازتابي از ارزشهاي محيط و جامعهاي است كه سازمان در آن فعاليت دارد.اين

موضوع در مورد جوامعي كه يكپارچه هستند و از فرهنگ يك شكاي پيروي مي كنند، تناسب

بيشتري دارد.

ويژگيهاي فرهنگ سازماني از ديدگاه هافستد

فاصله ميان افراد در جامعه بر پايه قدرت و 1.اختيار

ميزان اجتناب از مخاطره)ريسك پذيري و 2.محافظه كاري(

گرايش فردي در برابر گرايش گروهي 3.

گرايش مردساالري در برابر زن ساالري 4.

فاصله بر اساس قدرت و اختيار

عاملي است كه بر اساس شرايط و سنت هاياجتماعي، قدرت و اختيار ميان افراد جامعه

بطور مساوي توزيع نشده و طبقه هاي گوناگون اجتماعي از اين لحاظ با هم فاصله

دارند. هر قدر كه اين فاصله بيشتر باشد،دستيابي به

موقعيتهاي اجتماعي،ثروت و اعتبار براي افراد جامعه مشكلتر است.

اجتناب از مخاطره)ريسك(

اين عامل ناظر بر اين است كه چگونه افراديك جامعه را با امكان مخاطره و ريسك در

رابطه با آينده مواجه مي كند. جوامعي كه در ارتباط با اين عامل در مرتبه

o از احساس امنيت پايين تري قرار دارند،معموالبيشتري برخوردارند و منابع زيادي را صرف

زدودن ابهامها و يا روشن نمودن موقعيتها مي كنند.

گرايش فردي/گرايش گروهي

گرايش جوامع گوناگون mاين عامل نشاندهندۀدرباره تاكيد روي فرد يا گروه است.

ميزان گرايش فردي يا گروهي مي تواندتركيب متفاوتي در جوامع مختلف داشته باشد.

گرايش مرد ساالري/زن ساالري

گرايشهاي مرد ساالرانه تالش زيادي برايكسب موقعيت،قدرت و ثروت مي كنند.

گرايش هاي زن ساالرانه ناظر به مراقبت ورسيدگي از ديگران و باصطالح روشهاي

پرستارانه است.

مقايسه فرهنگهاي سازماني دو شركت آمريكايي و آلماني الگوي تحول

فاصله قدرت زياد

فاصله قدرت كم

گرايش زياد اجتناب

از عدم قطعيت

فردگرايي جمع گرايي

گرايش زن ساالري

گرايش مردساالري

گرايش كم اجتناب از عدم قطعيت

فرآيند اجتماعي سازمان -2

از طريق اين فرآيند است كه افراد جاي خودرا در سازمان با مي كنند،ياد مي گيرند كه چگونه جذب سازمان شوند، با هنجارها و استانداردهاي سازمان آشنا شوند و رفتار

مناسب را فراگيرند.

ادامه فرآيند اجتماعي سازمان

مانند آموزشهاي توجيهي و فرآيند رسمي :قبل از خدمت

فرصتي است كه افراد فرآيند غير رسمي :در ابتداي كا در اختيار دارند تا بتدريج هنجارها و رفتارهاي مناسب را تشخيص دهند و بتدريج با

آنها خو گيرند.

انواع هنجارها

هنجارهاي مثبت هنجارهاي منفي

مقايسه هنجارهاي مثبت و منفي

هنجارهاي منفي هنجارهاي مثبت

اختفا-رونكردن دست محيط باز-صادقانه

استفاده مؤثر از منابع اسراف-اتالف منابع

توجه به فرد بهتر بهبود و ارشاد كاركنان

اجتناب از پذيرش مسؤليت قبول مسؤليت

وفاداري به سازمان بدگوئي از سازمان

هدفهاي فردي در خدمت هدفهاي گروهي و بالعكس

نيل به هدفهاي فردي به قيمت هدفهاي گروهي

سنت ها و تشريفات-3

ناظربر ارائه بيان ها و الگوهائي است o معموالكه در سازمان شكل گرفته و بصورت عادي

پايدار شده است. مديريت سازمان تالش مي كند تا از مراسم و

تشريفات بعنوان رويدادهائي كه مي تواند نفوذ اين انتظارها را بر كاركنان سازمان تقويت كند

بهره گيرد.

-سنت ها و تشريفات3

الف-مراسم مربوط به ورودب-مراسم مربوط به قدرداني و تشويق

ج-مراسم مربوط به بهبود و بازسازي كاركناند-مراسم مربوط به يكپارچه سازي فرد،گروه و

سازمان

اسطوره ها-4

اسطوره هاي سازماني مانند اسطوره هاياجتماعي است.

نمونه اي از تاريخ گذشته سازمان،پيروزيها وكارهاي برجسته مؤسسات و مديران در

گذشته است كه به شكل الگوئي آرماني و مورد پذيرش بازگو مي شود و هدف آن

انگيزش كاركنان و پيروي از آن الگوهاست.

استراتژي و فرهنگ سازمان

از لحاظ برنامه هاي تحول،اين محيط بيروني واستراتژيهاي سازمان است كه بيشترين اثر را

بر فرهنگ سازماني بر جاي مي گذارد.

الگوي ارتباط ميان فرهنگ،محيط و استراتژي سازمان

فرهنگ رسالتي

فرهنگ سازگاري

فرهنگ مشاركتي

فرهنگ باتداوم)ثبات(

برون سازماني

درون سازماني

تاكيد استراتژيك

محيط متغير

محيط ثابت

نيازهاي محيطي

فرهنگ سازگاري

اين فرهنگ زماني شكل مي گيرد كه تاكيداستراتژيك سازمان بر محيط بيروني است.

اين نوع سازمان بايد به نيازهاي محيطي پاسخشتابنده بدهد، ساختار خود را تندگونه تعديل كند و الزامهاي نوين را به آساني بكار گيرد.

فرهنگ رسالتي

اين فرهنگ تاكيد اساسي خود را بر روي يكديد مشترك نسبت به هدفهاي سازمان استوار

سازد. تكيه اصلي بر سمت گيري استراتژيك

سازمان،آينده نگري و دستيابي به هدفهاي آرماني دور دست است.

فرهنگ مشاركتي

تاكيد نخست اين فرهنگ،دخالت دادن ومشاركت كاركنان در كارها با توجه به

انتظارهاي در حال تغيير و شتابنده محيط برون سازماني است.

فرهنگ تداوم

اين فرهنگ از روندهاي منظم و پيش بينيشده در اداره كسب و كار پشتيباني مي كند.

سرشت اين فرهنگ،دخالت و مشاركتكاركنان را در مرتبه پايين قرار مي دهد.

فرهنگ سازماني و اخالق كسب وكار

سه منبع در شكل دهي به اخالق كسب و كارنقش اساسي دارند:

اخالق فردي 1.

فرهنگ سازماني 2.

سيستمهاي اداري سازمان 3.

بافت نوين فرهنگ سازماني

مديريت كيفيت جامع“،“معماري نوين”سازمان“ و ”بهبود و بازسازي سازمان“،همگي

دگرگوني فرهنگ سازماني و همسازي بافت فرهنگ سازماني با هدفها و فرآيندهاي تحول را

عامل اصلي پيروزي اين برنامه ها بشمار مي آورند.

:فصل سوماستراتژيهاي تغيير و تحول

سازمان

استراتژيهاي تغيير و تحول سازمان

دو هدف اساسي را o تحول سازماني عمومادنبال مي كند:

همساز كردن سازمان با نيازهاي محيطي.1.

تغيير رفتار كاركنان و همسو ساختن آنها با 2.نيازهاي نو.

الگوي عمومي تحول

ارزيابي محيطي

تعيين خال كارآيي

تعيين مساله ها و مشكل

هدف گذاري

تعيين استراتژي

اجرا

ارزشيابي و پي گيري

ويژگيهاي هر برنامه تحول

نيازهاي سازمان و كاركنان را به شكلراستيني ارائه دهد.

در قالب مقياسهاي قابل اندازه گيري ارائهشود.

با خط مشيهاي سازماني همساز و هماهنگباشد.

دستيابي به آنها تاحدودي مشكل،اما امكانپذيرباشد.

:بخش 5 استراتژيهاي تحول:سطح خرد

گانه تحول4استراتژيهاي

انساني/رفتاري

تكنولوژي

ساختاري

وظيفه اي

استراتژيهاي ساختاري

در سطح خرد ايتراتژيهاي تغيير ساختار بيشترمتوجه تغيير و تعديل سازماندهي تخصص

ها،نحوه ارتباطات،وابستگي هاي وظيفه اي ميان افراد يا گروهها،مشاركت در تصميم

گيري،روند سرپرستي و نظارت و چيزهاي ديگري از اين دست است.

استراتژيهاي ساختاري

كاربرد اساسي استراتژيهاي ساختاري بيشتردر سطح كالن مطرح است كه در موارد زيادي هدفهاي تحول،تغيير بنيادي و همه جانبه ساختار

سازمان و برپائي چارچوبهاي نوين و بدون پيشينه است.

استراتژيهاي تكنولوژي

پرآوازه ترين فنون در رابطه با استراتژيهايساختاري:

غني كردن شغل 1.

طراحي شغل 2.

شمائي از الگوي غني كردن شغل

بازيافت

محتواي شغل:بازيافت تنوع كار •استقالل كار •پيچيدگي كار •شناخت كار •

ابعاد وظيفه اي شغل:

مسؤليت •اختيار •روشهاي كار •الزامات هماهنگي •

روابط:با ديگران •فرصتهاي دستيابي •الزامات كار گروهي •

انجام كار بازدهي •ثمربخشي•كارائي •واكنش كارمند •رضايت •غيبت • چرخش كار•

بعدهاي طراحي

نتايج مورد انتظار

فنون دوگانۀ� ياد شده،با تفاوتهائي سه بعد شغل و عاملهاي وابسته به آن را

:آماج هدفهاي تغيير قرار مي دهندتغيير سرشت و محتواي شغل تغيير و بهبود وظيفه اي شغل تغيير و بهبود روابط كار

استراتژي وظيفه اي

بيشتر ناظر استراتژي وظيفه اي در سطح خرد به طراحي، تغيير و تعديل محتوا و سرشت

شغل هاست. بهبود فرآيندهاي كار،چنانچه فرآيندهاي برجسته

و مشترك ميان چند واحد سازماني را در بر گيرد، بخشي از استراتژيهاي كالن محسوب

مي شود.

استراتژي وظيفه اي

در واقع اين استراتژيها در پي دستيابي به و يا ”سازگاري ميان شغل و شاغل“

جور كردن شغل با شغل هستند.

استراتژي رفتاري

بي ترديد هيچ كدام از استراتژيهاي تحول بهاندازه استراتژيهاي رفتاري بر پيروزي و يا شكست برنامه هاي مربوط اثر نمي گذارد.


استراتژيهاي رفتاري بيش از هر يك از از سطح خرداستراتژيهاي چهارگانه به

نزديكترند،چر كه آماج آنها ، انسان و ارتباط وي با ديگر زيرسيستمهاي سازمان چه به

شكل انفرادي و يا گروهي است.


هدف اساسي استراتژيهاي تغيير رفتاري تاكيدبر سطح مهارتها،طرز تلقي ،رفتار شغلي و

اجتماعي و از همه مهمتر تغيير و تعديل سيستم ارزشها و هنجارهاي فردي و گروهي

است.

الگوي سه مرحله اي تغيير )كرت لوين(

مرحله اول:“گشودگي“يا“انجماد unfreezingزائي“

مرحله اي است كه طي آنها انسانها احساس مي كنند كه بايد تغيير و تحولي در وضع موجود

بعمل مي آيد.


“مرحله دوم:“تغييرChange

مرحله اي است كه طي آن با بهره گيري از روشها و فنون مناسب تغيير و تحول مورد نياز

در زمينه هاي مربوط بوجود مي آيد.


“مرحله سوم:“بستنRezfreezing

مرحله است كه در آن اطمينان حاصل مي شود كه تغييرات انجام شده نظم خود رابدست

آورده و تغييرات مربوط به طرز تلقي، دانش،مهارتها،رفتار نوين در انسانها شكل

گرفته و در حال تثبيت شدن است.

)الگوي الگوي فرآيند يادگيري مراحل تغيير(

فرآيند تغيير/تحول

احساس تنش در سيستم

مداخله و پشتيباني تسهيل گر

تالش فردي براي پياده كردن تغيير

دست آوردها: تقويت

رفتار نوين كاهش اتكا به تسهيل

گرهدف -1 گذاري

احساس تنش به همبستگي هاي )گره

هاي( اجتماعي موجود

سطح پايين خودباوري

تعيين هدفهاي كلي

تبيين هدفهاي مشخص

دستيابي به هدفها و

mآزمون دوبارۀ هدفهاي ويژه

تغيير -2همبستگي اجتماعي

زوال همبستگي

هاي اجتماعي پيشين

ايجاد الگوهاي ارتباطي و همبستگي

mهاي نو بر پايۀفعاليتهاي نوين

همبستگي هاي نوين اجتماعي

عامل تقويت الگوهاي

رفتاري تازهخود -3 باوري

افزايش سطح خودباوري و اطمينان يابي

از سوي تسهيل گر

شكل گيري خودباوري

تنظيم برنامه كار و وظيفه

دستيابي به سطح باالي خودباوري و اعتماد به

نفسانگيختگي -4 براي تغيير

انگيزش بروني براي

تغيير

دست زدن به تجربه و

آزمون حقايق

دروني شدن،جذب انگيزه هاي تغيير و تحول

مراحل فرعي فرآيند دروني ساختن

ايجاد يك ساختار نوين ادراكي كاربرد و ابتكار تاييد

الگوي انتقال يادگيري

نكته اساسي در انتقال يادگيري كاربردمهارتها،طرز تلقي و دانش آموخته در محيط كار است.بديهي است انتقال يادگيري كارآمد بستگي به آن دارد كه تا چه اندازه عاملهاي

رفتاري بروني با عاملهاي مورد پذيرش محيط كار يا به كالم ديگر ميزان يكساني تجربه هاي

محيط آموزشي و محيط كاري تا چه اندازه است.

تغييرهاي رفتاري:نمونه اي از الگوهاي كاربردي

كانونهاي بهبود كيفيت mژاپن 1950پيشينه اين روش به سالهاي دهۀ

باز مي گردد كه براي نخستين بار بعنوان ابزاري براي مشاركت كاركنان در تصميم گيري

و بهبود بازدهي بكار گرفته شد.

كانونهاي بهبود كيفيت

از ديدگاه ساختاري اين كانونها مركب از گروهكوچكي از كاركنان هستند كه به شكل داوطلب

به گروه مي پيوندند. برآورد گرديد كه تعداد اعضاي 1992در سال

ميليون 10كانونهاي بهبود كيفيت در ژاپن به رسيده است.


پيروزي كانونهاي بهبود كيفيت به ايجاد بسترفرهنگي و پايه گذاري فلسفه مديريتي بستگي

پيدا مي كند كه توزيع اختيار تصميم گيري و دسترسي به دانش و اطالعات مورد نياز و نيز

برپائي يك سيستم پاداش گروهي عادالنه محور را تشكيل دهد.


اين كانونها بين o نفر عضو دارند.5 تا 3معموال در كمترين حد،كانونها يك ساعت از وقت خود

را به جلسه هفتگي اختصاص مي دهند. o هر كانون داراي يك رهبر هستند كه معموال

همان سرپرست محيط كاري است كه اعضا بدان وابسته هستند.

ساختار كانونهاي بهبود كيفيت

كانون رهبر كانون



كانون كانون رهبر كانون

رهبر كانون





تسهيل گر

تسهيل گر

تسهيل گر

كميته هماهنگي

ايستادگي در برابر تغيير

:علت ايستادگي افراد در برابر تغييرمنافع فردي 1.عدم شناخت و تفاهم 2.نبود اعتماد الزم نسبت به عامل تغيير 3.ارزشيابي متفاوت از موقعيتها و برنامه هاي 4.

تغيير

ايستادگي در برابر تغيير

علت ايستادگي در برابر تغييردر سطحسازماني:

به مخاطره افتادن مباني نفوذ و اختيار 1.

محدود شدن منابع 2.

برهم خوردن ائتالفهاي گروهي3.

رويارويي با ايستادگي در برابر تغيير

آموزش و ايجاد ارتباطمذاكره و توافقتسلط و جذب مشاركت

پذيرش تغيير و رابطه آن با مشاركت

كم

مقاومت

زياد

مشاركت

كم زياد

پذيرش كم تغيير

پذيرش زياد تغيير

نكاتي قبل از انتخاب الگوي مناسب رويارويي با ايستادگي

ميزان ونوع ايستادگي مورد نياز 1.

نيروهاي ايستادگي و تركيب آن 2.

كانونهاي ايستادگي و نوع نفوذ آنها بر برنامه 3.تغيير

مخاطرات موجود و پيش بيني شونده 4.

استراتژيهاي :بخش 6تحول:سطح كالن

)استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه(

تحولهاي بنيادي سازمان Transformational دگرگون ساز و شتابنده1(

Change

Planed Changeمبتني بر برنامه 2(

مقايسه انواع تحولهاي بنيادي سازمان

:تحول مشاركتي -1كاربرد آن زماني است كه سازمان نياز به تغغيرات جزئي دارد و يا آنكه براي دستيابي به تحوالت بزرگ زمان كافي براي زمينه سازي و جلب توافق

گروههاي كليدي در دست .است

دگرگون سازي با -2:رهير فره

كاربرد آن زماني است كه سازمان نياز به تغييرات برجسته دارد اما زمان كافي براي مشاركت در

دست نيست،اما در هر حال زمينه پشتيباني از تحوالت ژرف در سازمان وجود

.داردتحول با اعمال -3

فشارزمينه كار مشابه زمينه

.يك)تحول مشاركتي(است

دگرگون سازي -3:خودكامه

زمينه كار مشابه شماره ،با اين تفاوت كه زمينه 2

پشتيباني براي تغييرات برجسته وجود ندارد اما اين

تغييرات براي سازمان .حياتي است

درازاي زمان

استراتژيهاي تحول تدريجي

استراتژيهاي دگرگون سازي

استراتژيهاي همياري

استراتژيهاي اعمال

فشار

فعاليتهاي اصلي استراتژيهاي مبتني بر برنامه

ورود يك مشاور يه سازمان1(تشخيص 2(برنامه ريزي و اجرا 3(ارزشيابي و نهادي ساختن تحول 4(

الگوي تحول مبتني بر برنامه

آغاز

بررسي تغييرات محيطي

تعيين خال انجام كار

تشخيص مشكالت سازماني

تععين منابع ايستادگي در برابر تغيير

پيگيري تغيير و تحول

انجام تغيير و تحول

پژوهش در مورد

استراتژيهاي تغيير

تعيين اهداف تغيير و تحول

بازيافت

الگوي بهبود و بازسازي سازمان)بوبس(

Organizational Development(OD) نيروهاي محركه تغيير بروني:

بازار تكنولوژي

منابعدروني:

فرآيندرفتار

نتايج انجام كار:

سازمانگروه

فرد

تاثير گذار بر

تشخيص مشكل

اطالعاتمشاركت

مشاور

انتخاب فن مناسب

ساختاريمهارت/طرز تلقي رفتاري

با تاكيد بر

منتج به

شرايط محدود كننده

سازمان رسمي جو رهبري

فرهنگ سازماني

اجراي روش

زمانبندي قلمرو

آزمايش

روش ارزشيابي

بازيافت تطبيق بازبيني حمايت

و متعاق

tبا

ايجاد زمينه

اي براي

بازخور

بازيافت

با توجه به محدوديتهايي نظير

ويژگيهاي بوبس

.1 mبرخورد بوبس با تحول سازماني بر پايه نظريۀسيستمهاست.

هدف گيري برنامه بوبس تحول سازماني و نه 2.بخشي از آن است.

برنامه هاي بوبس با همياري و پشتيباني يك 3.مشاور/تسهيل گر كه نقشي جدا از مشاوران

سنتي سازمان دارد به اجرا در مي آيد.چارچوب نظري و عملي بوبس بر پايه دانش 4.

چند نظامه،يعني علوم رفتاري كربردي شكل گرفته است.

استراتژيهاي تغيير رفتار بوبس،استراتژيهاي 5.”هنجاري-دوباره آموزي“ است.

(1مديريت شبكه)مرحله برنامه ريزي حرفه اي •مدلسازي رفتاري •آموزش و پرورش براي بهبود•گروه آموزشي•مربيگري•طراحي شغلي •تعديل رفتاري •تحليل فشارهاي رواني •

تشكيل و راه اندازي گروهبررسي و مبتني بر بازيافت •فرآيند مشاوره اي •آموزش گروهي براي:هدف گذاري،حل مشكالت •(1و2مديريت شبكه)مرحله •

(3مديريت شبكه)مرحله بررسي-بازيافت•فعاليتهاي بين گروهي)وظيفه/فرآيند(•فعاليتهاي كاهش تضاد گروهي •فرآيند مشاوره اي•

(6 تا 4مديريت شبكه)مرحله فنون تكنولوژي/ساختاري •جلسات روياريويي •هدف گذاري •ساعات كار تعديل شده •كيفيت زندگي شغلي •

فردي

)فعاليتهاي مربوط به

اثربخشي فردي(

گروهي

)فعاليتهاي مربوط به اثربخشي بين گروهي گروهي(

)فعاليتهاي مربوط به

اثربخشي بين سازماني گروهي(

)فعاليتهاي مربوط به اثربخشي سازماني(

فنون بوبس

سطح فرد:فن بهبود مهارتهاي ارتباطي-الگوي پنجرۀ� جو-هري

اين الگو بدان علت به اين نام شهرتدارد كه:

انسان مي تواند مانند پنجره اي كه از درون mاتاق به بيرون باز است، يك چارچوب شيوۀ

ارتباطي را مشاهده كند و دريابد كه در كدامين بخش اين پنجره قرار گرفته است.

الگوي پنجرۀ� جو-هري

1

ناحيه عمومي

2

ناحيه كور

3

ناحيه بسته

4 ناحيه ناآگاهي

خودآگاهي ناخودآگاهي

ديگران آگاهي

ديگران ناآگاهي

دريافت و بازيافت

سطح گروه:فن تشكيل گروه

:اهميت گروه از لحاظ بوبسجنبۀm مشاركتي گروه 1.كمكي كه در تغيير و تحول فرهنگ سازمان و 2.

دستيابي به يك سلسله ارزشهاي مشترك نوين مي كند.

تركيب نوين ”وابستگي ها و همبستگي هاي 3.وظيفه اي“ و فرآيندهاي كار

انواع وابستگي وظيفه اي

وابستگي همسويي وابستگي متوالي وابستگي متقابل

)هماهنگي بوسيله وابستگي همسويي استانداردها و رويه ها(

برونداد

درونداد درونداد درونداد

)هماهنگي بوسيله وابستگي متواليبرنامه و جدولهاي زماني(

درونداد برونداد

)هماهنگي بوسيله جلسات وابستگي متقابلگروهي و تعديل متقابل(

درونداد

درونداد

درونداد

برونداد

برونداد

برونداد

سطح ميان گروهي: پژوهش مبتني بر بازيافت

اين پژوهش هم براي مرحله تشخيص مسئله وراه حل يابي وهم براي ارزشيابي برنامه هاي

تحول بكار گرفته مي شود.

ويژگيهاي پژوهش مبتني بر بازيافت

مرحله طراحي)با مشاركت مديريت رده باال 1.و افراد سازماني(

اجراي بررسي)توزيع پرسشنامه در سطح 2.تععين شده(

تحليل اطالعات 3.

تامين بازيافت 4.

جلسه هاي بررسي بازيافت5.

Gridسطح سازمان:شبكه بوبس O.D

مديريت گروه 9-9:گراتعهد،استقالل-هدف مشترك-احترام و

اعتماد

روش 9-1باشگاه

توجه تفريحي :زيادي به نياز افراد-

محيط كار راحت و بي خيال

فرد : مدير 5-5سازماني توازن ميان الزامات كار و رضايت افراد

دستوردهي- 1-9مطابقت توجه به شرايط و الزامات كار-دخالت محدود نيروي انساني

مديريت 1-1ضعيف فقدان مديريت حداكثر كوشش

گرايش توليد)كارمداري(

گرايش فرد

)فردمداري(

9 8 7 6 5 4 3 2 1

9

8

7

6

5

4

3

2

1

گانۀ� شبكه بوبس6مراحل

كه يك هفته طول مي سمينار شبكه:1(كشد.

كه يك هفته تشكيل و راه اندازي گروه2(طول مي كشد.

گسترش تشكيل گروههاي ميان وظيفه 3(اي در سطح افقي

طراحي الگوهاي آرماني استراتژيك4( اجراي الگوي استراتژيك5(انجام آزمون و ارزشيابي منظم از 6(

پيشرفت برنامه تحول

هماهنگي اجرائي فنون بوبس:نمودار تحليل مسير

استراتژيهاي ماه استراتژيهاي رفتاري ساختاري

استراتژيهاي تكنولوژي

1ث

نصب ماشينهاي خودكار )روباتها(

1س

تنظيم زنجيره مراتب سازماني

1ر

تشكيل و راه اندازي گروه

2ر

تشكيل و راه اندازي گردهمايي

ميان يكاني

2س

برپائي كانونهاي بهبود كيفيت

3ر

تشكيل و راه اندازي گروه

ر=رفتاري

س=ساختاري

ت=تكنولوژي

:بخش 7استراتژيهاي تحول:سطح كالن

)روندهاي نوين و در حال تكوين(

روندهاي نوين و در حال تكوين

اين روندهاي نوين به نوعي بر استراتژيهايتحول مبتني بر برنامه استوارند.اما وجه مشخص آنها تاكيد بر پويا كردن سيستم

mسازماني،دستيابي به تركيب بهينۀزيرسيستمهاي سازماني و مهمتر از همه

ايجاد،يكسازي پايه اي ميان زيرسيستم هاي تكنولوژي،ساختاري و انساني است.

سيستمهاي فني اجتماعي)الگو(

محيط بيروني

سيستم تكنولوژي

تكنولوژي •وظايف•ماشين آالت •ابزار•الزامات •

وظيفه اي سيستم

اجتماعي افراد •گروهها •كنش و •

واكنش

سيستم فني/اجتماعي

كنترل عمودي •وابستگي وظيفه •

اي گروههاي كار تنوع كار •استقالل كار •شناخت كار •بازيافت •يادگيري •بهبود مهارتها •

نتايجاثربخشي •كارآيي •رضايت •كاهش •

غيبت و چرخش

كار

Total Qualityمديريت كيفيت جامع Management(TQM)

هدف اصلي مديريت كيفيت جامع متمركز برخواسته هاي مشتري و ارباب رجوع و جلب و

نگهداري آنها در كوتاه مدت و درازمدت و دستيابي به يك اهرم رقابتي قابل اتكاز براي

سازمان است.

گانۀ� پيشنهادي دمينگ در 14اصول TQM رابطه با

استقرار يك هدف با ثبات براي بهبود فرآورده 1.ها و خدمات

درپيش گرفتن فلسفه ”كيفيت جامع“2.

خودداري از اتكا به بازبيني هاي گسترده 3.

عدم اعطاي قرارداد و يا ايجاد روابط داد و 4.ستد تنها بر اساس عامل قيمت

بهبود دائمي فرآورده/خدمت 5.

نهادي كردن آموزش 6.

نهادي كردن رهبري 7.

از بين بردن ترس 8.

گانۀ� پيشنهادي دمينگ در 14اصول TQMرابطه با

فروپاشي سدهاي ميان واحدهاي ستادي 9.زدودن شعارها و هدفهاي توخالي 10.زدودن سهميۀm توليدي بر اساس معيارهاي 11.

كمي زدودن موانع موجود در احساس غرور 12.

كاركنان نسبت به مهارتهاي توليدي استقرار سيستمهاي آموزش و بازآموزي 13.

كاركنان اقدام در سمت ”دگرگون“ سازي 14.

High-performanceسيستمهاي كار كارساز Systems

:تعريفاين سيتمها تالش دارند كه در طراحي

سازمانهاي انساني از يك معماري نوين كه mسازگاري بهينه اي ميان عوامل برجستۀ

سازمانها بوجود مي آورد،بهره گيرد.

ويژگيهاي سيستمهاي كار كارساز

سازمان mطرز فكر نوين دربارۀاصول طراحي نوين فرآيند طراحي جنبه هاي مشخص طراحي

عامل برجسته در 4رابطه سيستمهاي كار كارساز

درونداد

محيط

منابع

سابقه

كار

ساختار و

فرآيندهاي

غيررسمي

انسانها

ترتيبات ساختار رسمي

بازده

سطح يكان

گروه

سطح

سيستم

سطح فرد

استراتژي

اصول طراحي

طراحي بر مدار مشتري و محيط1.

يكانهاي توانا و مستقل2.

سمت گيري و هدفهاي روشن3.

كنترل اشتباهها و نوسانها در منشا4.

يكپارچه سازي سيستمهاي فني-اجتماعي 5.

اصول طراحي

در دسترس بودن جريان اطالعات 6.

شغل هاي غني و اشتراكي 7.

تواناسازي كاركنان،محور مديريت منابع 8.انساني

توانا سازي ساختار،فرآيند و فرهنگ مديريت 9.ظرفيت تركيب سازي دوباره 10.

فرآيند طراحي سيستمهاي كار كارساز

تجزيه و تحليل الزامات مشتري، محيط و استراتژي

تجزيه و تحليل فرآيند كار

تجزيه و تحليل سيستمهاي اجتماعي

طراحي سازمان/سيستم نوين

برنامه انتقالي

اجرا

ارزيابي،بازتاب،يادگيري و بهبود

گردآوري اطالعات و

تشخيص

طراحي

اجرا

بهبود دائمي

مقايسه مباني مديريت سنتي و سيستمهاي كار كارسازمديريت سنتي سيستمهاي كار

كارسازيكانهاي سازماني ازهم جدا و تحت

كنترل اند.يكانها خودگردان و توانا هستند.

هدفهاي سازماني و الزامات آنها گاه مبهم هستند.

هدفهاي سازماني و الزامات آنها گاه روشن هستند.

هدف بازبيني ها،تاكيد بر اشتباهها و انحرافهاست.

هدف بازبيني،نظارت بر نوسانها و مكان وقوع انحرافها در منشا

است.

منطق سيستم فني بر امور سازمان حاكم است.

سيستمهاي فني و اجتماعي مانند دو همتا به شكل يكپارچه شكل

مي گيرند.

جريان اطالعات محدود و منحصر به افراد معدوديست.

تمامي افراد سازمان در رابطه با كار خود به اطالعات مورد نياز

دسترسي دارند.

مشاغل داراي قلمرو محدود و ازهم جدا هستند.

مشاغل داراي گرايش گروهي با محتواي غني و چند بعدي هستند.

مقايسه مباني مديريت سنتي و سيستمهاي كار كارساز

مديريت سنتي سيستمهاي كار كارساز

خط مشيهاي نيروي انساني گرايش بر كنترل و نظارت بر

رفتار انساني دارند.

خط مشيهاي نيروي انساني ناظر بر بهبود مهارتها و توانا سازي فردي و گروهي است

ساختار سازماني نقش كنترل كننده فرهنگ و فرآيندهاي سازمان را عهده دار است.

ساختار سازماني در سمت تسهيل فرآيندها و تقويت فرهنگ پويايي سازمان با گرايش تواناسازي است.

طراحيهاي عمومي سازمان بوسيله مديريت ارشد و براي

ايجاد ثبات عمليات و رفتار صورت مي گيرد.

طراحيهاي عمومي سازمان با مشاركت اعضا در جهت

باالبردن ظرفيت سازمان براي انطباق با محيط و تركيب سازي

مكرر صورت مي گيرد.

:فصل 4رهبري تحول و سازمانهاي

يادگيرنده

:بخش 8رهبري تحول

مهارتهاي رهبري

توانا سازيEmpowerment

ديد Vision

شناخت شخصي

Self-understanding

الهام مبتني بر تجربه

Intuition

هماهنگي ارزشها

Value Cingruence


Leadership Skills

مهارتهاي رهبريمهارتي است كه با برپائي تواناسازي:

فرآيندهاي مؤثر، انسانهاي سازماني در اختيارهاي مربوط به كار سهيم مي شوند.

مهارتي است كه رهبران الهام و تجربه :سازمان بر پايه تجربه و شناخت درستي از

محيط و عوامل گوناگون آن كسب مي نمايند.


مهارتي است كه رهبري شناخت شخصي :سازمان را در شناخت نقاط ضعف و قوت

خود،پذيرش انتقاد و كسب بازيافت از ديگران و آمادگي اقدام الزم در مورد بهبود ظرفيتها و

توانائي هاي خود ياري مي دهد.


مهارتي است نادر كه تنها اندكي از ديد :رهبران سازماني به آن دست مي يابند.

اين مهارت مربوط به همسازي ارزشها :آگاهي و شناخت ارزشها و باورهاي سازماني و

افراد است.

دو عامل برتر در مهارتهاي رهبري

تئوريX و Yمك گريگور بهره گيري از مباني اختيار و قدرت سازماني

مك گريگورY و X-تئوري 1

مفروضات تئوريX ديدگاه مديريت(سنتي(:

يك كارمند متعارف از كار بيزار است و حتي المقدور از •آن پرهيز مي كند.

افراد نياز به دستورگيري دارند.•مديران بايد افراد را از طريق تهديد و يا تنبيه وادار به •

كار كنند.

مك گريگورY و Xتئوري

مفروضات تئوريY :)ديدگاه مديريت نوين(.افراد عالقمند به كارند افرادي كه نسبت به هدف سازمان احساس

تعهد مي كنند،خود بر كارها و نحوۀm انجام وظيفه كنترل دارند.

افراد سعي مي كنند كه قبول مسؤليت كنند راياد بگيرند و حتي در اين پذيرش پيشقدم مي

شوند.

مباني اختيار سازماني و رفتار -2 مورد انتظار

رفتار مورد انتظار

تعهد مباني اختيار ايستادگي پيروي

رسمي/غير رسمي

ممكن محتمل ممكن

ممكن پاداش محتمل ممكن

نامحتمل اعمال فشار ممكن محتمل

جاذبه شخصي/فره

محتمل ممكن ممكن

ممكن محتمل دانش/تخصص ممكن

الگوهاي رهبري

الگوهاي رهبري مبتني بر موقعيت 1(الگوهاي رهبري مراوده اي/دگرگون سازي 2(

الگوهاي رهبري مبتني بر موقعيت

Feidlers Contingencyالگوي اقتضائي فيدلر1.Model

Path-Goal Modelالگوي راهكار-هدف 2.

Situational Leadershipالگوي رهبري موقعيت 3.

الگوي اقتضائي فيدلر8 7 6 5 4 3 2 1

بد بد بد بد خوب

خوب

خوب

خو ب

كم كم زياد كم زياد كم زياد زياد

ضعيضعي قوي ف

ف قوي ضعيف قوي ضعي

ف قوي

T R R R R T T T

T=Task-oriented روش كارمدار

R=Relationship-oriented روشفردمدار

روابط رهبر و +اعضا

ساختار +وظيفه

اختيار شغلي

روش رهبري كارآمد

الگوي راه كار-هدفعوامل اقتضائي)فرد(

ويژگيهاي كاركنان نيازها •توانائي ها •

كارآمدي رهبر بازدهي زياد•رضايت شغلي زياد•چخش كادر محدود•شكايات محدود•

رفتارهاي رهبر گرايش توفيق •

طلبي دستوردهنده •مشاركتي •حمايت كننده •

عوامل اقتضائي )سازمان(

ويژگيهاي وظيفه باساختار•بدون ساختار •

الگوي رهبري موقعيت تشريح -2

تصميمات متخذه و ايجاد فرصت براي روشن گري

در ميان -3گذاشتن اطالعات و تسهيل فرآيند تصميم گيري

ارائه -1دستورهاي مشخص و نظارت نزديك بر كار

تفويض -4مسؤليت براي تصميم گيري و اجراي آن

الگوي رهبري

زياد

كم

زياد گرايش كارمداري كم

اين شخص داراي توانائي و دانش و مهارت الزم شغلي

است.

كم تاحدودي تقريباt زياد خيلي زياد

1 2 3 4

پختگي)بلوغ( شغلي

پختگي)بلوغ( بندرت گاه به گاه غالباt شخصيتي

tمعموال 1 2 3

رشد )بلوغ( پيروان 4

اين شخص عالقمند و داراي اعتماد و تعهد الزم است.

الگوهاي رهبري مراوده اي/دگرگون سازي

هر دوي اين الگوها،بر رفتار و انگيختگي پيروانتاكيد ويژه دارند.

وجه تمايز آنها:رهبري مراوده اي دستيابي بهبهترين نتيجه در وضع موجود و رويارويي با تغغير را در يك شكل ماليم مدنظر قرار مي دهد،در حاليكه رهبري دگرگون ساز به پاسخگوئي دربارۀm نيازهاي موجود قناعت نمي كند و همواره در صدد دگرگون

سازي وضع به سطح مطلوبتر است.

وجه تمايز الگوي رهبري دگرگون ساز از رهبري Bass مراوده اي از نظر

رهبري فره و الهام بخش Charismatic&Inspirational Leadership

توجه ويژه به هر انسان سازماني Consideration Individualized

انگيختگي هوشمندانه Intellectual simulation

رهبري فره و الهام بخش

رهبر فره از ديدگاه انسان سازماني كسياست كه آنها را در مورد كارشان به هيجان

بياورد،به آنها الهام دهد و در آنها وفاداري نسبت به سازمان ايجاد كند.

رهبري الهام بخش رهبر فره،الهام بخش پيروان با بيدار كردن

احساسات آنهاست. رهبر الهام بخش نيز با احساسات پيروان سروكار دارد،اما او

بيداركردن احساسات را با بكارگيري بحث، دليل و برهان و بدون مراجعه به عواطف انجام

مي دهد.

توجه ويژه به هر انسان سازماني

:اين عامل سه زير فرآيند را در بر مي گيردرشدمداري، توجه فردي و مرشدي.

از روش مديريت ”تردد در( و تامين Management by Walkingاطراف“)

نيازهاي اطالعاتي اقدام مي كند.

انگيختگي هوشمندانه

از ديدگاه پيروان اين نوع رهبري آنها را وادارمي كند كه در مورد پاره اي از عقايد و

باورهاي خود از نو فكر كنند و با ياري وي به o نويني دست يابند. چارچوب ذهني كامال

چهار عامل برجسته رهبري كه اسكلتالگوي رهبري دگرگون ساز را تشكيل مي

و همكارانش(:Bassدهد)از نظر Idealizedنفوذ آرماني 1.

Inspirational Motivationانگيزش الهام بخش 2.

Intellectual Simulationانگيختگي هوشمندانه 3.

Individualized Considerationتوجه فردي 4.

الف بدين شرح 4 متعارف فارسي مي تواند باشد:

آرمان الهام انگيختگي انسان گرائي

فرآيند رهبري مراوده اير:

تشخيص مي دهد كه تابع چه كاري را در نيل به

بازدهي تعيين شده بايد انجام دهد

ر:

نقش تابع را مشخص مي كند

پ:در اربطه با انجام

الزامات نقش خود احساس امنيت مي كند

)احتمال ذهني توفيق(

ر:

تشخيص نياز پيرو

ر:

مشخص مي كند چگونه نياز تابع در رابطه با ايفاي نقش او براي دستيابي به نتايج مورد نظر او تامين

مي شود.ر:

ارزش نتايج مورد نظر را تشخيص مي دهد)در رابطه

با نيازهايي كه دارد.

پ:انگيزش الزم را براي نيل به بازدهي مطلوب كسب

مي نمايد.

رهبرر:

پيروپ:

فرآيند رهبري مراوده اير:توسعه نيمرخ

نيازهاي پيرو

ر: ايجاد اعتماد در پيرو

ر: افزايش احتمال نيل به موفقيت از

ديدگاه پيروان

فرآيند مراوده اي معمول

پ:سطح كوشش هاي موجود

پ: كارآئي مورد انتظار

ر:تغيير فرهنگ سازماني

فراتر بودن پيرو از منافع شخصي

ر:ارتقاي نيازهاي پيرو در مراتب مازلو

ر:ارتقاي سطح ارزشهاي نتايج مورد

نظر براي نيرو

اخذ انگيزش براي نيل به نتايج تعيين

شده)كوشش بيشتر(

پ:نحوۀm انجام كار

فراتر از انتظار

الگوهاي رهبر/پيروي نقش پيرو،امروزه بعنوان عامل اصلي پيروزي و

يا شكست مديريت بحساب مي آيد.(يكي از تحقيقاتKelly چارچوبي ارائه مي كند،)

كه پيروان را در يكي از پنج وضعيت مشخص شده قرار مي دهد.

الگوهاي رهبر/پيروي

اين وضعيتها در رابطه با برخورد دو بعدفكري و رفتاري يعني“نحوۀm طرز فكر پيرو“

و ”نحوۀm عمل آنها“به پنج نوع تقسيم مي شوند:

پيروان مؤثر 1.

بله قربان گويان2.

بازمانده ها 3.

ازخودبيگانه 4.

گوسفندان 5.

ويژگيهاي پيروان مؤثر

خودگردان هستند.داراي تعهد نسبت به سازمان هستند.توانا و كارساز هستند در كار سازمان به شكل فعاالنه اي مشاركت

مي كنند..از اعتبار ويژه اي در سازمان برخوردارند.از يك وجدان شجاعانه برخوردارند

الگوهاي رهبر/پيروي

محور فكري

مانده گارها محور رفتاري

محور رفتاري

واكنش گرايان

فعال

از خود بيگانه ها

گوسفندان

پيروان مؤثر

بله قربان گويان

محور رفتاري

طرز فكر تحليلي/مستقل

طرز فكر وابسته)كليشه اي(

مدير،عامل تحول

نقش مدير بعنوان عامل تغيير و تحول،اساسيترين جنبۀm فعاليتهاي وي در سازمان است.

نقشهاي مدير بعنوان عامل تحول

Entrepreneurshipمدير در نقش كارآفرين 1.

Entrepreneurمدير در نقش كارساز 2.

Superleaderمدير در نقش ”ابر رهبر“ 3.

مدير در نقش كارآفرين

از وضع موجود خشنود نسيتند و آگاهي كافيدارند كه بايد در وضع موجود تغييرات اساسي

داده شود. نيروئي محرك براي نوآوري o كارآفرين ها عموما

بخشهاي استراتژيك سازمان هستند.آنها داراي ويژگيهاي يك رهبر كارآمد مانند“ديد“،“تجربه“

و انگيزه ”تواناسازي“هستند.

مدير در نقش كارآفرين پيروزي كارآفرين ها در شناخت بموقع تغييرات

محيطي، طراحي استراتژيهاي مناسب،بكارگيري تكنولوژي و ارائه فرآورده هاي ابتكاري و نوين

به بازار است. mقوت آنها در مواردي تبديل به نقطۀ mهمين نقطۀ

ضعف و در نهايت شكست سازمان مي شود،زيرا توجه آنها به محيط بيروني باعث مي

شود كه از تعديل و تحول سيستم دروني سازمان غافل بمانند.

مدير در نقش كارساز

مدير كارساز بيشتر متوجه محيط درونيسازمان،فرآيندهاي كارآمد كار،همسازي

نيروهاي انساني با وظايف،آموزش انسانها، برپائي حواشي ها و راهنماها و تمامي ترتيبات

الزم براي برپائي و اداره يك سيستم منظم عمليات و كار است.

مدير در نقش كارساز

سازمانها پس از دستيابي به نوآوريهاي o معموالالزم از نقش كارآفرين به نقش كارساز تغيير

سمت مي دهند و دوباره هنگام نياز به نوآوري به نقطه نخستين باز مي گردند.

“مدير در نقش ”ابر رهبر

اين الگو تالش مي كند دامنه مشاركتانسانهاي سازماني را تا آن حد گسترش دهد كه هر انسان سازماني بتواند به شكل ”خود

رهبر“ درآيد.

“مدير در نقش ”ابر رهبر

فلسفه اين روند رهبري اين است كه چنانچهانسانهاي سازماني به چنين مرحله اي

برسند،خود و سازمان حداكثر بهره گيري را از توانائي ها و ظرفيتهاي آنان بدست مي آورد.

فرآيند الگوي ابر رهبري

اصول راهنما تشويق

3تشويق به هدف

گذاري 1

حركت به سمت خودرهبري

2الگوسازي )خودرهبري(

پيروان

)خودرهبري(

7تسهيل گري فرهنگ

خودرهبري

6بهبود فرآيند و رواج الگوي خود رهبري با

بهره گيري از كار گروهي

5تسهيل گري خود رهبري )پاداش

تذكرهاي سازنده(

4ايجاد الگوهاي

فكري مثبت

سازمانها و گروههاي :بخش 9يادگيرنده )راه آينده(

سازمانها و گروههاي يادگيرنده

نخستين كسي كه مقوله سازمانهاي يادگيرنده( Peter Senge )پيتر سنجرا مطرح ساخت،

Fifth )”ديسيپلين پنجم“در كتاب Discipline.بود )

گانۀ� پيتر سنج5نظامهاي

استادي فردي 1.

الگوهاي فكري 2.

دستيابي به يك ديد مشترك 3.

يادگيري گروهي 4.

طرز فكر سيستمي 5.

شالوده هاي هر سازمانهاي يادگيرنده

فرهنگي كه فراتر از ارزشهاي متداول 1.انساني جاي دارد.

.2 mيك سلسله از روندهائي كه آفرينندۀخماهنگي و گفتگو هستند.

ظرفيت و توان شناخت و كار كردن با 3.جريانهاي زندگي به شكل يك سيستم.

سازمان يادگيرنده از سوي گروهي :از رهبران خادم بوجود مي آيد

رهبري در سازمان يادگيرنده،بدون ترديد mمقولۀرهبري گروهي است.

در حالي كه نقش رهبر فردي براي زمانo كوتاه( كارساز است، بايد اعتمادو ويژه)غالبا

قدرت الزم را به گروهها داد تا راه را براي پيشرفت سازمانهاي يادگيرنده همار كنند.

يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرين ميسراست

راهنما براي طراحي mبنظر پژوهشگران،ايدۀهاي دوبارۀm كار، فضاهاي يادگيري و يا ”ميدان

تمرين مديريت“است.

يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرين ميسراست

براي دستيابي به اين نوع تمرينها،برخي ازاصول كه مي توانند ميدانهاي كارآمدي براي

تمرين را بيآفرينند،اينها هستند: يادگيرنده ها انچه را كه مي خواهند ياد مي

گيرند. يادگيرنده ها كساني هستند كه اختيار انجام كار

را دارند. يادگيري با بهره گيري از ”ايفاي نقش“ و

روشهاي تجربي روي مي دهد.

:ادامه

يادگيري در بسياري موارد،تغيير جريان mالزمۀزماني، كند كردن آهنگ فعاليت براي هضم و

دريافت ژرف يادگيري است. يادگيري در بسياري از موارد نياز به فشرده

كردن زمان و فضا دارد تا يادگيرنده نتيجۀm كار خود را مشاهد كند.

فضاي يادگيري بايد فضاي با راستين كاريكپارچه باشد تا يك دايره بازتاب از آموخت ها

و عملها براي يادگيرنده فراهم كند.

:نتيجه گيري كلي

حركت به سمت سازمانهاي يادگيرنده،حركتياست گروهي و نه فردي.هدف دستيابي به

توان الزم با آفرينندگي راه كارهائي است كه كار و زندگي را با هم آميخته كند.

ويژگيهاي سازمانهاي چهارگانه وگرايش آنها نسبت به تجربه

نوع سازمان ابعاد

مديريتي

دانا Knowing

درك كننده Understanding

متفكر Thinking

يادگيرنده Learning

فلسفه وابستگي به بهترين راه انجام كار :

قابليت پيشبيني

زيركنترلكارآ

وابستگي به ارزشهايفرهنگ

سازماني منسجم كه

بعنوان راهنما براي استراتژي

و عمل بكار گرفته مي

شود.

نگرش به كسب و كار

بعنوان يك سلسله مسائل و مشكالتي كه هنگام بروز بايد

o حل و سريعافصل شوند.

آزمايش،تقويت و بهبود هر نوع

تجربۀm مربوط به كسب و كار با mتوجه به نحوۀ

كسب آنها

رويه مديريت

mكنترل بوسيلۀمقررات و رويه

هاي كتبي

روشن كردن ارتباطات در

سمت تقويت فرهنگ

سازماني

تشخيص و جداكردن مسائل،

گردآوري اطالعات و اجراي راه

حلهاي مناسب

تشويق آزمونها،تسهيل

فرآيند آزمايش و تقويت بحث هاي سازنده، يادگيري

بر پايۀm الگو، بازگو كردن

اشتباهات

كاركنان پيروي از مقررات

نپرسيدن چرايي ها

بهره گيري از ارزشهاي سازماني

بعنوان راهنماي رفتار

اجراي راه حلهاي برنامه

ريزي شده همراه با شوق

و هيجان

گردآوري و بهره گيري از

اطالعات و نقدهاي سازنده

ويژگيهاي سازمانهاي چهارگانه وگرايش آنها نسبت به تجربه

نوع سازمانابعاد مديريتي

دانا Knowing

درك كنندهUnderstanding

متفكرThinking

يادگيرندهLearning

بايد بدانند كه مشتريانسازمان آگاهترين است

باور به اين كه ارزشهاي سازماني mتضمين كنندۀتجارب مثبت است

نگرش به مشتري به شكل مسئله اي كه بايد برايش راه حل مناسب .اختيار كرد

بعنوان بخشي از روابط يادگيري همراه با گفت و شنود دائمي

تمركز تحولاجرائي، به كار گرفتن بهترين روش كار

پيشنهاد در چارچوب ااسطوره هاي فرهنگ سازمان

اجرا از طريق برنامه هاي حل و فصل مشكل mداروي همۀ دردها

بعنوان بخشي از فرآيند دائمي تجربه-

آزمايش آزمون مبتني بر نظريه و تجربه

گروههاي يادگيرنده

،هر سازمان هسته هايگروههاي يادگيرنده يادگيرنده را را تشكيل مي دهند.گروه

يادگيرنده تا اندازه اي سمت گيري هاي متمايزي از شكلهاي گروهي پيشين دارد.اما در

دستيابي به شكلي هر حال،هدف كلي، در يك فرآيند يادگيري مداوم درگير كارآمد

مي شود و بر پايۀm آن سطح اعتماد و كارآئي را افزايش مي دهد.

مفاهيم پايه اي گروههاي يادگيرنده

توازن Allignmentديد مشترك Shared Visionتواناسازي Empowermentيادگيري Learning

گفت و شنود:ابزار برجستۀ� گروههاي يادگيرنده

“گفت و شنود” Dialogueگروههاست.قلب فرآيند يادگيري توازن ميان ”گفت و شنود“ و ايجاد

(، از اهداف برجستۀDiscussion m )بحثگروههاي يادگيرنده است.


كشف خالق گفت و شنود را پيتر سنج”مقوله هاي بغرنج و ظريف،گوش دادن و شنيدن نظريه هاي ديگران،همراه با

توجه و ژرف نگري و تليق نظريات تعريف مي كند.شخصي“


گفت و شنود در سطح گروههاي يادگيرنده دارد ”تسهيل گر“بويژه در آغاز نياز به يك

تا آن را در محتواي دست خود نگاه دارد و جوي ايجاد كند كه اعضاي گروه يكديگر را

همكار و همطراز به حساب آورند.


شايد بتوان بزرگترين مزيت گفت و شنود مؤثر را”قلمرو غني تقويت آفرينندگي كه

نيز خوانده مي شود، دانست.آفرينندگي“

برجستۀ� گروههاي يادگيرنده

صراحت و بازبود

ن

همطراز شدن فرد با گروه

نتيجه گيريهاي فردي

نتيجه گيري گروهي

تفاوتهاي فردي و گروهي

گفت و شنود

بحث

نظم اجتماعي و زبان

زبان و مفاهيم

ابعاد گروههاي يادگيرنده

ظرفيت تفكر بينشي درباۀm مقوله هاي بغرنج 1.

ظرفيت عمل به روال هماهنگ و نو 2.

ظرفيت در نظر گرفتن نقش اعضاي گروه 3.در گروههاي ديگر

گروههاي يادگيرنده گروههاي يادگيرنده �نيروي پيش برندۀ

كارآمدند.تحولهاي سازماني دنياهاي گروههاي يادگيرنده به شكل”

براي يادگيري در سرتاسر سازمان در كوچكي“مي آيند.

هسته هاي جادوئي“گروههاي يادگيرنده” توصيف شده اند كه در بر گيرندۀm ”اعتماد ژرف“

و تداوم نتايج درازمدت هستند.

پايان كتاب اول

- بهبود و بازسازي 2

سازمان زهرا برومند

فصل اول:

OD چيست و فرآيند آن

كدامست؟

مقدمه

تغييرات سريع در محيط سازمانها كه بادگرگوني محيطهاي اجتماعي همراه بود و

منجر به تغييرات عمده اي در شيوۀm زندگي، نيازها و پايگاه ارزشهاي افراد گرديد،ايجاب مي كرد كه ساختار و فرآيندهاي سازماني انعطاف پذير تا حدودي جايگزين الگوهاي

سنتي گذشته شوند.

مقدمه

ما در جهاني زندگي مي كنيم كه كل ساختارقدرتي كه آن را يكپارچه نگه مي داشت در

حال فروپاشي است و ساختاري از بيخ و بن متفاوت در حال شكل گيري است؛و اين تحول

در همۀm سطوح جامعۀm بشري ناگزير، اتفاق خواهد افتاد.

ODتاريخچۀ�

سرآغاز اين سرفصل به كوششهاي ”لالند mبرادفورد“ و ”نيلي گاردنر“ بر مي گردد )دهۀ

(؛1950:“آموزش ضمن خدمت بايد به نظر ”برادفورد

به آموزش و پرورش كاركنان كمك كرده و در بهبود كلي سازمان مؤثر باشد؛

مفهوم نوين ”برادفرد“ آموزش را فرآيندي”تشخيصي-درماني“ براي فرد و سازمان در

نظر گرفت؛

ODتاريخچۀ�

گاردنر“ فكر ”آموزش براي تغيير“ را مطرح”كرد؛

منظور وي اين بود كه آموزش ضمن خدمتبايد نتايج عملي براي بهبود كارآيي سازمان

داشته باشد و منشأ تحول مثبت گردد؛

ODهدف

:بهبود سازمان كوششي استبرنامه ريزي شده؛1.در سراسر سازمان؛2.تحت نظارت مديريت عالي سازمان؛3.جهت افزايش كارآيي و اثربخشي سازمان؛4.با بهره جويي از علوم رفتاري؛5.

ODتعريف

تعريفي جامع توسط ”فرنچ“ و ”بل“: بهبود سازمان كوششي است دوربرد و حمايت

شده از طرف مديريت عالي سازمان جهت بهبود حل مشكالت سازماني و فرآيندهاي

بازسازي،بخصوص از طريق يك نوع مديريت mمؤثر و مبتني بر همكاري گروهي بر پايۀ

فرهنگ سازمان با همكاري يك مشاور-تسهيل كننده و بكارگيري تئوري و دانش تكنولوژي

علوم رفتاري كاربردي شامل پژوهش عملي مي باشد.

ويژگيهاي مدل پژوهش عملي OD

تشخيص مقدماتي؛1.

جمع آوري اطالعات از گروه مورد پژوهش؛2.

بازخورد داده ها به گروه مورد پژوهش؛3.

كشف داده ها بوسيلۀm گروه مورد پژوهش؛4.

برنامه ريزي بوسيلۀm گروه مورد پژوهش؛5.

عمل بوسيلۀm اعضاي گروه مورد پژوهش؛6.

بهبود سازمان و شباهتبهبود مديريت

بهبود مديريت مجموعه كوششهايي است كهدرجهت آموزش و افزايش كارآيي مديران

انجام مي شود؛ در بهبود سازمان نيز آموزش بعنوان ابزاري

مهم بكار مي رود؛ پيش فرض مهم هر دو مبحث: كارآيي اعضاي

سازماني تا حد زيادي در گرو يادگيري است.

بهبود مديريت:هدف mبهبود قوۀ ادراك،افزايش مهارتهاي سرپرستي،تحول در

طرز فكر و بينش و بهبود توانايي تصميم گيري در مديران و تصحيح روشهاي

ارزشيابي؛ مشكالت سازماني طرح بهبود سازماندر

مي شود و هدف، تحول سيستم سازمانهاست.

بهبود سازمان و بهبود تفاوتمديريت

- اهداف1


- ابزارها و روشها2:تحول در سطح فرد،گروه و بهبود سازمان

سازمان؛:تحول و آموزش فردي؛بهبود مديريت


- نقش مجريان3:بررسي نيازهاي آموزشي بهبود مديريت

مديران،تهيۀm برنامه هاي آموزشي،كنترل و نظارت در اجراي برنامه ها و ارزيابي اجراي

برنامه و رفع نقايص؛:كمك به مديران در تشخيص و بهبود سازمان

درمان مسايل و مشكالت سازمان؛


- مسايل اجرايي4:ساده تر،كم خرج تر، زمان بهبود مديريت

o عدم كمتر؛ و بعلت عدم استمرار و احتماالارتباط موضوع آموزش با مسايل واقعي

سازمان، در بهبود كلي نظامهاي سازماني تأثير زيادي ندارد؛

:بعلت طوالني بودن زمان بهبود سازمان اجراي طرحها و تعويض مديران، بسياري از

فعاليتها ناتمام مي ماند؛

ويژگيها و شالوده هاي فرآيند OD

- مفهوم و هدف1افزايش حس اعتماد و حمايت بين افراد 1.

سازمان و مديريت؛ايجاد فرهنگ سازماني خاص با امكان تبادل 2.

تجربه و برخورد انديشه ميان اعضاي سازمان؛

ايجاد محيطي كه در آن اختيار مربوط به 3.نقهشهاي رسمي يا اختيارات رسمي به وسيلۀm اختيارات بر پايۀm دانش و مهارت

افزوده شود؛


- مفهوم و هدف1گشودن سيستم ارتباط سازماني؛4.افزايش سطح اشتياق و عالقمندي در 5.

سازمان؛افزايش سطح مسؤليت فرد و گروهي در 6.

طراحي و اجراي برنامه ها؛.7....

OD بعنوان يك فرآيند تعاملي مداوم

فرآيند،جريان يكسان حوادث در ارتباط با هم،درحركت زمان به سوي بعضي از اهداف يا

غايتهاست. اساسي در ناميدن mنكتۀOD بعنوان يك

فرآيند،مشخص نمودن آن بعنوان يك چيز پويا،در حال حركت و در حال تغيير و تحول

است؛


ديگر mجنبۀOD بعنوان يك فرآيند اينست كه جريان بهسازي سازمانها ممكن است يك

“ باشد،يعني گرايش به مرحلۀm شدنفرآيند ”” o “ ورودپاياني بدون هرگز رسيدن، كه معموال

است.


طبيعت در حال پيشرويOD بر اين داللت دارد كه يك حالل موقتي براي مشكالت سازماني

“ اثربخشي افزايشنيست؛بلكه بيشتر بعنوان ”از طريق يك رشته فعاليتهاي مداخله اي در طي

زمان است.

OD-يك استراتژي هنجاري دوباره آموزي

OD تغيير طراحي شده است،اما نه mيك برنامۀ يك برنامۀm تغيير بخاطر تغيير؛

OD به ارزشهاي معتبر افراد،سازمانها و جامعه حمله ور نمي شود،اما يك چارچوب ارزشي

معرفي مي كند؛

ODاستراتژيهاي تغيير - استراتژي تجربي-عقاليي1

اساسي اين استراتژي اين است كه mفرضيۀانسان منطقي است و اگر بداند روشي منافع

حاصل وي را تأمين ميكند،از آن پيروي مي كند.بر اين اساس افراد آنگاه كه تغيير را در جهت منافع خود بدانند،آن را توجيه كرده و

قبول مي كنند.

ODاستراتژيهاي تغيير - استراتژي هنجاري-دوباره 2

آموزي اساسي اين استراتژي اين است كه mفرضيۀ

هنجارها،اساس رفتارند و تغيير از طريق دوباره آموزي حاصل مي شود كه در آن هنجارهاي

قديمي بوسيلۀm هنجارهاي جديد ترك گفته شده و واژگون مي شوند؛

ODاستراتژيهاي تغيير - استراتژي هنجاري-دوباره 2

آموزي اعمال قدرت و به صور مختلف سياسي mبر پايۀ

قرار دارد؛ در اين استراتژي ها مطابقت افرادي كه از قدرت

كمتري برخوردارند از طرحها،رهبري و هدايت افراد قدرتمند اساس كار را تشكيل مي دهد؛

OD يك نگرش بانك اطالعاتي در تغيير طراحي شده است:

،شايد بيش از ساير برنامه هاي ODدر فرآيند 1.تغيير،تاكيد بسياري روي ارزش داده ها مي

شود؛،انواع بخصوص داده ها ODدر برنامه هاي 2.

توسط ديگران آماده مي شود؛o به ODدر برنامه هاي 3. ،اطالعات معموال

كساني تعلق دارد و بوسيلۀm آنهايي استفاده مي شود كه آن را جمع آوري كرده اند؛

OD يك نگرش بانك اطالعاتي در تغيير طراحي شده است:

،افراد تمايل دارند كه بجاي ODدر برنامه هاي 4.بررسي ”حقايق“ و طبقه بندي آنها به ”خوب“

يا ”بد“ به نتايج يا عملكرد حقايق توجه شود؛،داده ها بعنوان تسهيل كننده ODدر برنامه هاي 5.

هاي حل مشكل مورد استفاده قرار مي گيرند تا اينكه بعنوان ”چماقي“ براي ايجاد رفتارهايي

كه به زور بكار گرفته شوند؛.6...

OD :بر اساس تجربه است

طبيعت تجربه محوري فرآيندOD mاز زمينۀ سرچشمه مي ODاعتقادي اغلب متخصصان

افراد از طريق انجام گيرد كه معتقدند: دادن كارها، چگونگي انجام كار را مي

آموزند؛ و از طريق تجربه ها،پويايي سازماني را ياد مي گيرند و بر تجربه

هاي آنها افزوده مي شود.


- مفروضات و ارزشها2 اين مفروضات به انسانها بعنوان افراد، به

انسانها به عنوان اعضاي گروه ها و رهبران، به انسانها بعنوان اعضايي از تمامي نظام

o با نظريات سازمان مربوط مي شود و اساساو برداشتهاي مكتب انسان گرايي مانند مك

گريگور،آرجريس و... هماهنگي دارد. ارزشهاي بهبود سازمان ادعا دارد كه داراي

است.انساني

تمركز روي ODفعاليتهاي گروههاي كار دارد:

:سازمان كارش را از طريق باور اول گروههاي كار با اشكال و طبيعتهاي متنوع

انجام مي دهد؛:تغيير فرهنگ،فرآيندها،روابط و باور دوم

راههاي انجام وظايف در اين گروهها، يك راه كسب بهبود دائمي و پايدار در سازمان است.


- شيوه ها و روندها3 روند اساسي بهبود سازمان،نگرش سازمان

بعنوان يك سيستم باز است؛زيرا اين شيوه مي كوشد متغيرهاي گوناگون داخلي و خارجي را

به يكديگر مرتبط كرده و اثرات هر يك از سيستمهاي فرعي بر سيستم اصلي را تجزيه و

تحليل كند.

سيستمهاي فرعي سازمان

سيستم فرعي:هدفها

هدفهاي عالي سيستم هدفهاي واحدهاي فرعي

هدفهاي برنامه

سيستم فرعي انساني-:اجتماعي

مهارتها و تواناييها فلسفه و رهبري

:رسمينيرويابي

... پاداش و:غير رسمي

فعاليتها... تعاملها و

سيستم فرعي رويارويي :خارجي

درك و جمع آوري داده؛جلب منابع شامل انتخاب

و استخدام:سيستم فرعي اتكنولوژي

ابزارماشين آالت ... روشها و

سيستم فرعي وظيفه :ها

وظايف وظايف فرعي

:سيستم فرعي ساختاريواحدهاي سازماني

مقرراتاختيار

هماهنگي كنترل

اجزاي تشكيل دهندۀ� سيستم سازماني با توجه به سه ويژگي

ODو ارتباط آنها با يكديگر

نيل به انجام وظايف

افراد

تكنولوژي

شيوه هاي انساني- فرآيندي

شيوه هاي فني- ساختي

فرآيندهاي سازماني

ساختهاي سازماني

نيل به هدفهاي افراد

،منظور از شيوه هاي ساختي-فني ( ODنظريه ها و مداخله هاي )تكنيكهاي

مربوط به تكنولوژي)روشها و رويه هاي مربوط به انجام وظايف مي باشد(؛

:منظور از شيوه هاي انساني-فرآيندي فرآيندهاي سازماني )ارتباطات،تصميم

گيري،برنامه ريزي،كنترل( و موضوع مشاركت افراد در آن؛


- فرآيندها و استراتژيها4 به اعتبار ماهيت خود اين ODفرآيند 1.

: يعني اين شيوه چه هست؟سعي در شيوهانجام چه چيز دارد؟تنظيم آن در قالب ذهني

چگونه است؟ و ويژگي آن كدامند؟: فرآيندي كه فرآيند مشاوره سازماني2.

در سازمانها پياده مي ODطي آن طرحهاي mشود را بطور متعارف ”فرآيند مشاورۀ

سازماني“ گويند؛

فصل دوم:

ODنرم افزار و سخت افزار

OD نرم افزار الف(

ODفلسفۀ�

با پيشرفت تكنولوژي و پيچيده شدن فعاليتهايدوران سازماني، به جرأت مي توان گفت كه

و امروز مديريت مانند كار فردي به سر آمدهمديريت بر قبل، مديريت بر افراد نيست،بلكه

است.گروههاي كار

ODاهداف برنامۀ�

به اهداف سازماني عمق بخشيده و افراد را در يك صف 1.قرار دهد؛

استحكام بخشيدن به اعتماد،ارتباطات،همكاري و حمايت 2.بين افراد؛

ايجاد رضايت شغلي و باالبردن شوق كار؛3.

تكميل قدرت رسمي با قدرت بر پايۀm دانش و مهارت 4.فردي؛

افزايش مسؤليت فردي جهت برنامه ريزي و اجرا؛5.

ايجاد شوق در افراد براي تغيير؛6.

تشويق گرايش حل-مشكل تا گرايش جلوگيري از-مشكل 7.در مسايل سازماني؛

فرهنگ سازماني

فرهنگ سازماني بر چسب اجتماعي است كهاز راه ارزشهاي مشترك، تدابير نمادي، و

آرمانهاي اجتماعي،اعضاي سازمان را به هم پيوند مي دهد؛

ODو فرهنگ سازماني

استراتژيهاي تغيير بايد با فرهنگ سازگار باشد. پس مي توان گفت:

راستين ايستادگي در فرهنگ mسرچشمۀ ،برابر تغيير است.در ضمن ايستادگي در برابر تغيير بدون كالبد شكافي فرهنگ ميسر نيست.

چگونگي تدوين الگوي بومي بهبود سازمان

اساسي �تبيين ”نظام اولين مرحلۀ :ارزشها“؛زيرا ارزشهاي بنيادين بعنوان

زيرساخت ساير مراحل در تنظيم الگوي بومي در نظر گرفته مي شود.

چنانچه تغييرات بنيادي در بطن و بافت جامعه نظام اصلي آن جامعه: 4صورت گيرد، حداقل

سياسي،اجتماعي،فرهنگي و اقتصاديآن از اساس دگرگون مي شوند.

تبيين ارزشها:- ارزشهاي اساسي يا پايدار1

اين ارزشها همان باورهاي اساسي است كه ازمتن ايدئولوژي بيرون آمده و حد درست از

نادرست را در رابطه با ايدئولوژي مطرح مي كند؛

تغيير ناپذير بوده و اصالت خود را براي o معموالابد حفظ مي كند؛

تبيين ارزشها:- ارزشهاي كاركردي2

اين ارزشها در رابطه با امور جاري و استفادهاز تسهيالت و امكانات و همچنين دست

آوردهاي علمي و فني بشر در هر دوره مطرح مي شود و بطور لزوم غير قابل تغيير نبوده و

بر اساس پيشرفت دانش و دستيابي به راه هاي متفاوت براي بهبود و ترفيع امور جامعه

o حالت پيشروي تغيير پيدا مي كند و معموالدارد.

OD سخت افزار ب(

تكنيكها )فنون( جامع

آغازOD آموزش مي تواند با تكنيكهاي )كه گاهي آزمايشگاهي يا گروه آموزش

” Tاوقات آموزش حساسيت يا گروههاي “گفته مي شود( ترسيم گردد.

تكنيكها )فنون( جامع - جلسه هاي رويارويي1

mاست كه مديران سراسر يك روزهيك جلسۀ خودشان را مطالعه سالمت سازمانسازمان، مي كنند؛

،در يك سلسله فعاليت ها گروه مديريت دربارۀm مشكالت عمده تهيه نموده، اطالعاتي

طرح را تحليل كرده،جهت تصحيح مشكالت علتها براي تكميل كار برنامه بوجود آورده و يك عملي

درماني ايجاد مي كند؛

قدمهاي جلسه هاي رويارويي

دقيقه(؛60 تا 45جوسازي)1.

ساعت(؛1گردآوري اطالعات)2.

ساعت(؛1مشاركت در اطالعات )3.

1تعيين اولويت و برنامه ريزي عملي گروه )4. دقيقه(؛15ساعت و

تعقيب بالفاصله توسط مديريت عالي )يك تا 5.سه ساعت(؛

ساعـت(؛2تجديد نظر )6.

تكنيكها )فنون( جامع- فعاليتهاي مديريت استراتژيك1

تعيين هدف؛1.

تحليل محيطي؛2.

فرموله كردن استراتژي؛3.

ارزشيابي استراتژي؛4.

اجراي استراتژي؛5.

كنترل استراتژي؛6.

تكنيكها )فنون( جامع- بهبود سازمان با استفاده از 1

شبكهشبكۀm مديريت: انتخاب مديران كليدي و 1.

آموزش شبكه به آنان؛بهبود كارگروه؛2.بهبود بين گروهها؛3.ايجاد يك مدل مطلوب استراتژيك؛4.اجراي مدل مطلوب استراتژيك؛5.نقد منظم؛6.

تكنيكها )فنون( جامع- تئوري اقتضائي الرنس و 3

لورش ،آنها نتيجه گرفتند كه محيطهاي بيروني متفاوت

ساختارهاي سازماني مختلفي را مي طلبند و سازمانهاي اثربخش تناسب مطلوبي بين

ساختار و محيطشان وجود دارد؛در حالي كه سازمانهاي غير اثربخش فاقد آن مي باشند.

تكنيكها )فنون( جامع( ليكرت4- مديريت سيستم)4

ليكرت:4سيستمهاي mگانۀ نفع پرستي-مستبدانه؛1.نوع دوستي-مستبدانه؛2.مشاوره اي؛3.مشاركت گروهي؛4. اثربخش ترين سازمانها خصوصيات

را دارند؛4سبك

تكنيكها )فنون( جامع: تكنيك تجزيه و RAT- روش مداخلۀ� 5

تحليل نقش جهت روشن نمودن انتظارات و تعهدات نقش

اعضاي گروه ها جهت بهبود اثربخشي گروه طراحي شده است؛

تكنيكها )فنون( جامع- بررسي-بازخورد5

ليكرت دارد؛4ارتباط نزديكي با سيستم يكي از مهمترين مداخله هايOD فرآيند جمع ،

آوري منظم داده ها در مورد سيستم و mبازخورد اين داده ها به افراد و گروهها در همۀ

سطوح سازمان،جهت تجزيه و تحليل،تفسير مفاهيم و طي مراحل انجام صحيح كارها

مطابق با آنهاست.

تكنيكها )فنون( جامع- بررسي-بازخورد5

ف“ اظهار مي دارد كه براي بهبود سازمان� ”نسه چيز بايد تحقق پذيرد:

گروه� كار بپذيرد كه داده ها معتبر هستند؛1.

گروه� كار بايستي مسؤليت قسمتي كه با 2.مشكالت مشخص دست و پنجه نرم مي كنند

را قبول نمايد؛گروه� كار بايد تعهد كند كه مشكالت را حل 3.

كند و اعضاي گروه خودشان را بعهده گيرند.

مداخله هاي فردي،بين افراد و فرآيند گروهي

- مشاوره فرآيند1 محور اين گرايش اين است كه يك يك شخص

ثالث ماهر )مشاور( با افراد و گروهها كار مي كند كه كمكشان كند تا دربارۀm فرآيندهاي انساني و اجتماعي بياموزند و ياد بگيرند

مشكالتي كه از حوادث حل مي شود را چگونه حل كنند؛

قدمهايي كه يك مشاور در برنامۀ� مشاورۀ� فرآيند بايد تعقيب كند:

برخورد مقدماتي؛1.

تعريف رابطه؛2.

انتخاب يك زمينه و روش؛3.

جمع آوري اطالعات و تشخيص؛4.

مداخله؛5.

كاهش عمليات و اتمام كار. 6.

مزاياي برنامۀ� مشاورۀ� فرآيند

اين گرايش براي مسايل مهم سازمانهاي امروزي 1.كه بين افراد و بين گروهها وجود دارد،جهت گيري

شده است؛گرايش مشاورۀm فرآيند در جهت كمك سازمانها 2.

به خودشان است؛


- ميانجيگري توسط شخص ثالث2 در وضعيتهاي تعارض،اين گرايش نيروي

بالقوه اي در كنترل از تعارض يا حل آن دارد؛ عناصر دستور عملي و تئوري”والتون“ براي

اين گرايش:مسئلۀm تضاد؛1.تشخيص و تحليل وضعيت؛2.رفتار و وظايف طرفين درگير تعارض؛3.نتايج تعارض.4.

عناصر رويارويي مؤثر از نظر ”والتون“

انگيزۀm مثبت طرفين؛1.

توازن در قدرت و موقعيت هر دوطرف؛2.

هماهنگ نمودن كوششهاي رويارويي؛3.

درنظر گرفتن زمان مناسب براي مراحل 4.مختلف گفتگو؛

تضمين آزادي و عدم محدوديت در گفتگو بين 5.طرفين؛

ارتباطات قابل اعتماد و قابل درك براي 6.طرفين درگير؛

تنش مطلوب در وضعيت؛7.


- آموزش حساسيت3 از ”وارون بنيس“،آموزش حساسيت،كوشش

براي تشكيل گروه كوچكي است كه هدف آن آگاهي بيشتر شركت كننده از خودش و فرآيند

گروه هاست.

اهداف آموزش حساسيت

آگاه نمودن روزافزون شركت كنندگان و حساس 1.شدن آنها به تعاملهاي هيجاني و بيانات خود و

ديگران؛افزودن قابليت درك شركت كنندگان و يادگيري از 2.

نتايج اعمالشان بوسيلۀm توجه به احساسات خود و ديگران؛

تأكيد بسيار بر وضوح و اصالح ارزشهاي فردي و 3.هماهنگي هدفها با ديدگاه علمي و ملي در مشكالت

اجتماعي و تصيميم ها و وظايف فردي؛.4...

تعامل متغيرهاي فرآيند آموزش حساسيت

بهبود درعضويت اثربخش گروهي

يادگيري چگونه بهتر

كمك كردن

حساس شدن به فرآيندهاي گروهي

يادگيري چگونه بهتر يادگرفتن

طراحي و اجراي آموزش حساسيت

o فاقد رهبري جهت 1. در آغاز كار،گروه عمدتادهنده،دستور جلسۀm رسمي و يا قدرت و

موقعيت از پيش ساخته است؛آموزش دهنده كه نقش اصلي وي تسهيل 2.

فرآيند گروهي است، سعي دارد با روشي غيردفاعي،باز و دلسوزانه،احساسات و برداشتهاي خود را از نحوۀm كار گروه به

صورتي كه قابل ارزشيابي باشد،بيان كند؛

طراحي و اجراي آموزش حساسيت

روابط متقابل افراد بهبود مي يابد؛3.

كوشش مي شود ارتباط تجربه هاي كسب 4.شده با موقعيت و مسايل ”محيط كار“

كشف و بررسي شود؛


(TA- تجزيه و تحليل مراوده اي)4 بعنوان ابزارOD هدف،TA كمك به افراد درگير،

“خود و ديگران را مي باشد تا حالتهاي ”من�بهتر بشناسند و اصول مراوده ها و بازيها را ياد

بگيرند و به شكل بهتري با ديگران تعامل داشته باشند.

:من� والديني“،“من� الگوهاي رفتاري”بزرگسالي“ و ”من� كودكي“

حالت من� والديني

پيامهاي شرطي شده اي است كه افراد mنتيجۀاز والدين خود، معلمهاي مدرسه و ديگر

شخصيتهاي آمر و وسايل ارتباط جمعي دريافت مي داردند؛ اين پيامها همچون نوار كاست

كوچك در مغز افراد ثبت شده و آمادۀm پس دادن هستند.

حالت من� بزرگسالي

رفتاري را باعث مي شود كه بعنوان رفتارمنطقي، مستدل، عقاليي و غير احساسي

توصيف مي شود؛ دراين حالت فرد به مشكالت حمله ور

شده،اطالعات الزم را جمع آوري و تجزيه و تحليل مي كند تا منطقي ترين راه را برگزيند؛

حالت من� كودكي

در اين حالت فرد مانند كودك،غريزي رفتار ميكند

-محرك” mدر اين حالت،رفتار اغلب رابطۀپاسخ“ است.شخص بالفاصله پاسخ مي دهد كه

اغلب اوقات از روي فكر نيست.

شخصيت سالم

شخصيتي است كه تعادل بين سه حالت ”من�والديني-من� بزرگسالي-من� كودكي“ را نگه مي

دارد. اين افراد با ارزشيابي،سرعت و اثربخشي

سعي در افزايش تصميم گيري دارند.

مراوده هاي بين افراد

مراوده هاي مكمل؛1.

مراوده هاي متقاطع؛2.

مراوده هاي ضمني.3.

مراوده هاي مكمل

مراوده هايي هستند كه اگر پيامي فرستادهشود يا رفتاري توسط حالت ”من“ فرد به

نمايش درآيد،پاسخ مناسب يا مورد انتظار از حالت ”من“ طرف مقابل دريافت شود.

مراوده هاي متقاطع

هنگامي كه پيامي از طرف كسي فرستادهشود يا رفتاري از حالت ”من“ او سر زند و در

mپاسخ از حالت ”من“ ناجور و غير منتظرۀطرف مقابل او جواب دريافت مي شود يا

بعبارت ديگر، هنگامي كه مضمون پاسخ خارج از انتظار فرستنده محرك باشد، مراوده

مسدود مي شود.

مراوده هاي ضمني

مشكل ترين مراوده هاست كه مانند مراودههاي متقاطع به روابط بين افراد لطمه مي

زند؛ اين گونه مراوده ها همواره درگير حداقل

دوحالت“من“ از طرف يك نفر است.شخص ممكن است چيزي بگويد،از حالت ”من�

o منظور ديگري داشته بزرگسالي“، اما كامالباشد.

OD با TAارتباط

هدفOD:به حداكثر رسانيدن مراوده هاي ”من� 1.

بزرگسالي“-“من� بزرگسالي بين افراد؛تأييد نمودن ”كودك طبيعي“ افراد در مراوده 2.

ها با ديگران؛تشخيص و ساده نمودن سريع مراوده هاي 3.

متقاطع بين افراد؛

OD با TAارتباط

هدفOD:به حداقل رسانيدن تخريب بازيهايي كه بين 4.

افراد و گروهها معمول است؛به حداكثر رساندن روياروييهاي صحيح بين 5.

افراد؛ايجاد سيستمها،سياستها و جو كاري مديريتي 6.

كه اهداف اوليه را حمايت مي كند؛


- مداخله هاي برنامه ريزي 5زندگي-كارراهه مسير زندگي و شغلي فرد تا لحظه ارزيابي 1.

شده وقايع مهم و انتخابهاي اساسي وي بررسي شود؛

اهداف شخصي و شغلي مورد عالقۀm او 2.مشخص گردد؛

براي رسيدن به اين اهداف برنامه اي تنظيم 3.شود.

ODمداخله هاي ساختاري - سيستمهاي فني-اجتماعي1

مقصود: ايجاد همگني بيشتري ميانتكنولوژي،ساختار و واكنشهاي اجتماعي در يك واحد توليد بخصوص در يك معدن، يك كارخانه

يا يك اداره.

ODمداخله هاي ساختاري (QWL- كيفيت زندگي كاري)2

كوششي است جهت بازسازي بعدهاي مختلفسازمان و ايجاد مكانيزمي است كه تغييراتي را

معرفي مي كند و در بر مي گيرد؛QWL:در جنرال موتور انتخاب گروه كار به اختيار كارمند؛1.بيمه كردن مشاغل بعنوان نتيجۀm برنامه ها؛2.آموزش كاركنان در حل مشكالت گروهي؛3.آموزش مهارتها؛4.مسؤليت در قبال كاركنان؛5..6...

گروه سازي

:فورچون mنفر مديران 500 نفر از 179مجلۀ منابع انساني نتيجه گيري كرده اند كه گروه سازي از فنون بهبود منابع انساني است كه

وسيعترين كاربرد را دارد؛

اهداف گروه سازي

تنظيم اهداف يا تعيين اولويتها؛1.

تحليل و يا تخصيص راهي كه كار بايد انجام 2.شود؛

آزمون روشي كه گروه به كار مي گيرد و 3.فرآيندهاي آن؛

آزمون روابط ميان افرادي كه در حال 4.كاركردن هستند.

فرآيند گروه سازي)كرت لوين(

خروج از انجماد؛1.

حركت كردن؛2.

انجماد مجدد.3.

براي سطوح ODتكنيكهاي مختلف

برنامه ريزي زندگي و مسير شغليبهبود مهارتتحليل نقشگروه سازيبررسي-بازخوردOD بر اساس شبكه

فرد

گروه

سازما ن

(TQMمديريت كيفيت جامع )

بر پايه مفهوم ژاپني كنترل كيفيت استواراست؛

باال تا mكاركنان از ردۀ mمشاركت همۀپايين،پيمانكاران فرعي، تأمين كنندگان نظام

توزيع و شركتهاي وابسته؛ mمتضمن: آموزش دادن به افراد دربارۀ

مطالعه،تمرين و مشاركت برنامۀm كيفيت؛

پيتر سنج: سير تحول مديريت كيفيت جامع

بهبود و ارتقاي شيوۀm موج اول كيفيت:1.كار؛

تأكيد بر ارتقاي چگونگي موج دوم كيفيت:2.انجام كار؛

آموزش بعنوان تنها موج سوم كيفيت: 3.راه گريز ناپذير تعالي كاركنان،مديران و

حيات سازمان.

يادگيري گروهي

تعبير جديد گروه-سازي،يادگيري گروهي است؛:سازمان هم مانند افراد،تواناييهاي پيتر سنج

مختلفي دارند و مي توان اين تواناييها را ارزيابي كرد و از تجربيات آنها آموخت.

بنظر وي يكي از راههاي پيشرفتيادگيري،ايجاد فرصتهاي تمرين براي مديران در

محيطي عاري از خطر.

ارتباط كيفيت با آموزش

مديريت كيفيت ريشه در آموزش دارد؛ آموزش است كه مي تواند كيفيت را وجدان

انسانها نمايد؛

آموزش در چرخۀ� كيفيت

mچرخؤ كيفيت يا چرخۀPDCA كيفيت مؤثر،نياز به mداشتن چرخۀ

تمرين،مهارت و ممارست در سطح مديران و كاركنان دارد؛

كايزن

كايزن يعني اصالح و بهبود تدريجي و مستمر mامور سازمان با همكاري و معاضدت كليۀ

كاركنان اعم از مديران ارشد،مديران مياني و كاركنان اجرايي؛

مورد توجه ژاپني هاست؛بهبود مستمر؛

سازمانهاي فراگيرنده)يادگيرنده(

ديدگاه مشترك؛1.

مهارت فردي؛2.

آموزش كارهاي گروهي؛3.

تفكر سيستمي؛4.

تفويض اختيار به كاركنان.5.

گردش مشاغل

كسب مهارتهاي تازه و يافتن دوستان جديد؛ :گردش� مشاغل mعوامل مؤثردر گزينش برنامۀ

افزايش كارآيي، نوآوري و جلوگيري از ناسازگاري با محيط؛

كاركنان mقبل از انجام آن،بايد فرهنگ و روحيۀآمادگي پذيرش اين دگرگوني را داشته باشد؛

پژوهش عملي

مبتني بر جمع آوري،تجزيه و تحليل و طبقهبندي اطالعات، ارائۀm راه حلها و ارزشيابي آنها

و باالخره انتخاب راه حل نهايي؛:جمع آوري داده شامل سه فرآيند

ها،بازخورد آنها به جامعۀm مورد پژوهش و برنامه ريزي عملي بر مبناي داده هاي بدست

آمده؛

اساس آموزش عملي

عمل و تجربه بصورت توأم؛:شروط اساسي آموزش و پژوهش عمليكارمند اعتماد كافي به كساني كه مقررات را معين مي 1.

كنند، داشته باشند؛او بايد باور داشته باشد كه مقررات منصفانه و متناسب 2.

است؛او بايد بداند كه نتيجۀm كار خود را مستقيم و غير مستقيم 3.

مي بيند؛ در صورت ارتكاب اشتباه و يا نپذيرفت دستورات 4.

خطري متوجه او نيست؛

عوامل عمده در يك طرح پژوهش عملي

تشخيص حدود مشكل؛1.

انتخاب يك مشكل ويژه؛2.

ثبت دقيق اقدامات انجام شده و جمع آوري 3.مدارك براي تعيين درجۀm حصول به هدف؛

استنتاج از تعميم اين مدارك در ارتباط بين 4.اقدامها و هدف مطلوب؛

آزمايش مداوم تعميم مدارك در مرحلۀm عمل.5.

مراحل انجام آموزش و پژوهش عملي

توجيه و آموزش پژوهشگران توسط مدير يا 1.مشاور؛

طرح و انتخاب پرسشهاي كلي و باز توسط 2.گروه پژوهش؛

مصاحبۀm اول پژوهشگران با جامعۀm مورد 3.پژوهش؛

انتقال اطالعات بدست آمده از مصاحبۀm اول 4.به كارتهاي مخصوص؛

تنظيم و طبقه بندي اطالعات؛5.


تهيۀm فرم نظر خواهي از جامعۀm مورد 6.پژوهش؛

.7 mتكميل فرم نظرخواهي ها توسط جامعۀمورد پژوهش؛

تعيين اولويتها؛8.

تجزيه و تحليل و تعيين بخشي از نيروهاي 9.پيش برنده و بازدارنده توسط اعضاي گروه

پژوهش؛


تعيين پاره اي از راه حلها توسط گروه 10.پژوهش؛

تجزيه و تحليل و تعيين بخشي از نيروهاي 11.پيش برنده و بازدارنده توسط جامعۀm مورد

پژوهش؛ارائۀm برخي از راه حلها توسط جامعۀm مورد 12.

پژوهش؛بررسي و انتخاب راه حلهاي نهايي و تنظيم 13.

پيشنهادات توسط گروه پژوهش؛


ارائه راه حل هاي نهايي و پيشنهادها به 14.مسؤلين جامعۀm مورد پژوهش جهت اخذ

نظريه هاي آنان و آزمون قابليت عمل يافته ها؛

تهيۀm گزارش؛15.

پيگيري و مراقبت در اجراي پيشنهادها و راه 16.حلها در صورت امكان؛

موفق و مؤيد باشيد

Documents

مديريت تحول