: دکتر آقای جناب محترم استادحیدری

گردآورنده:خدیجه جعفری کلهرودیتاثیر رهبری تحول آفرین بر توسعه موضوع مورد بررسی:

سازمان یادگیرنده

دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز 92اسفند

تاثیر رهبری تحول آفرین بر توسعه سازمان یادگیرنده

چکیده

توسعه یادگیری سازمانی به وجود شرایط و بستری مناسب نیاز

دارد. در این

میان نقش عوامل انسانی- اجتماعی در ایجاد سازمان یادگیرنده

بسیار تعیینکننده

کننده یادگیری است. شناخت بهتر نقشرهبری و رهبری تسهیل

سازمانی میتواند

به ایجاد آمادگی الزم برای توسعه سازمان یادگیرنده کمک کند. از

این رو در این

پژوهش به بررسی نقش رهبری تحوآلفرین در توسعه یادگیری

سازمانی پرداخته

میشود و رابطه بین پنج بعد اصلی رهبری تحوآلفرین )شناخت

شخصی، ترغیب

ذهنی، رهبری حمایتی، ارتباطات الهامبخش، و تبیین چشمانداز( با

شش بعد

یادگیری سازمانی در سه الیه فردی، گروهی و سازمانی بررسی

میشود.

 

روش تحقیق، توصیفي و از نوع همبستگي است. قلمرو آماري

نفر مديران شرکتهای پتروشیمی و 950آن نیز شامل

شرکتهای مهندسی مشاور و ساخت و نصب پتروشیمی

نفر 295 گیري تصادفی انجام شده کشور است كه با نمونه

آنها به عنوان نمونه

انتخاب شدند. نتايج حاصل از تحلیل دادهها با کمک مدل

معادالت ساختاری نشان

میدهند رهبری تحوآلفرین و همه ابعاد آن تاثیر مستقیم و قابل

توجهی بر توسعه

سازمان یادگیرنده دارند، و رهبری تحوآلفرین میتواند زمینه

اجتماعی مناسبی برای

توسعه یادگیری سازمانی فراهم سازد. بر این اساس

پیشنهادهایی به مدیران پژوهشگران

ارائه میشود.

محیط سازمانها پیوسته در حال تغییر است؛ سازمانها برای

بقا و موفقیت در چنین محیطی باید همواره به ارزیابی،

واکنش مناسب و سازگاری با تاثیرات محیط خارجی توجه

(. بدین منظور 1388داشته باشند )منوریان و عسگری،

رهبران سازمانهای قرن بیست ويكم راههايي را برای بهبود

توانايي سازمان درپاسخگويي هر چه سريعتر به چالشهاي

پیش رو جستوجو میکنند. به باور بسیاری از پژوهشگران

سازمانها تنها مزیت رقابتی و تنها سازمانی، توانایی یادگیری

راه بقای آن ها در آینده است )کیدروسکی )

به باور پیترسنگه در دنیای پیچیده و پویای کنونی ،سازمانها در

صورتی ميتوانند مزاياي رقابتي خود را حفظ كنند كه به صورت

موجوديتي واحد و يكپارچه بتوانند يادگیري سريع تری نسبت به

رقبا داشته باشند. وی براي ايجاد قابلیت يادگیري از ايده توسعه

سازمان در جهت تبدیل شدن به سازمان يادگیرنده دفاع ميكند.

از این رو میتوان گفت با وجودی که سالها از ارایه نظریه

سازمان یادگیرنده میگذرد، باز هم کمبود پژوهشهای تجربی در

زمینة سازمان يادگیرنده و يادگیري سازماني نمایان است.

از سوي ديگر، برای توسعه سازمان يادگیرنده،

زیرساختهایی مانند رهبري،

فرهنگ سازماني، محیط، فناوری اطالعات، و ساختار

سازمانی موثرند و باید از ویژگیها و شرایط مناسبی

(. همه سازمانها بهخودی 1378برخوردار باشند )رهنورد،

خود و به یک اندازه، برای توسعه یادگیری سازمانی

آمادگی ندارند. بنابراین،کلید درک موفقیت و شکست

توسعه سازمان یادگیرنده، شناخت و ایجاد شرایط و

بستر مناسب برای اجرای موثر فرایندهای یادگیری

سازمانی است. یکی از این عوامل تقویتکننده، عامل

است. در پژوهش حاضر، به تبیین تاثیر رهبری 5رهبری

بر یادگیری سازمانی پرداخته شده است. 6تحوآلفرین

بدینمنظور، تاثیر ابعاد گوناگون رهبری تحوآلفرین بر

یادگیری سازمانی بررسی میشود.

از آن جا که یادگیری سازمانی بیش از هر جنبهای دیگر، ماهیتی

انسانی دارد، در این

پژوهش، از میان زیرساختها و توانمند سازهای گوناگون

یادگیری سازمانی، به نقش حیاتی و تعیین کننده رهبری در

توسعه یادگیری سازمانی پرداخته شده و تالش میشود تاثیر

یکی از گونههای رهبری، یعنی رهبری تحوآلفرین بر یادگیری

سازمانی به شیوه ای معتبر و قابل اتکا تشریح شود. از دیدگاه

بسیاری از دانشمندان، رهبری که حامی یادگیری است باید در

سراسر سازمان و در همه الیه های سلسله مراتبی .) نمایان

باشد.آنان معتقدندکه سازمانهای اثربخش به رهبری اتکا دارند،

و نقش این رهبران، فراهم 2006نه رهبران ) کیدروسکی،

ساختن چشمانداز راهبردی، انگیزش افراد، برقراری ارتباطات

موثر، ایفای نقش .) به عنوان عامل تغییر، مربیگری، الگوی

مناسب عمل و پیادهسازی طرح یادگیری است )دیوسکی،

2008)

گونهای که بتوانند نقش خود را در دستیابی به آن اهداف

درک کنند. بنابراین، موفقیت طرح های توسعه یادگیری

سازمانی، به حمایت همیشگی از جانب رهبران نیاز دارد تا

اطمینان حاصل شود که ارزش و نتایج سازمان یادگیرنده

در ذهن مساعدت کنندگان نهادینه شده است. هم چنین

رهبران حامی یادگیری از راه ایجاد تماس و ارتباط مستمر

با اعضای سازمان، شناخت توانمندی های افراد سازمان و

ایجاد فرصت برای رشد و پرورش آن ها باعث دلگرمی

کارکنان می گردند. به عبارتی اگر طرحهای یادگیری

سازمانی نتوانند در همه الیه های سازمان نفوذ کنند، موثر

نخواهند بود. از آن جاکه رهبران در همه الیه های سازمانی

نفوذ و تاثیر دارند، میتوانند در توسعه یادگیری سازمانی نیز

نقشی مهم و منحصربه فرد ایفا کنند.

سازمان یادگیرنده

رویکرد های گوناگونی در زمینه سازمان یادگیرنده وجود

دارد؛ اغلب این رویکردها سازمان یادگیرنده را پدیده

(. گروهی از دانشمندان برای تبیین ، ای پویا 1996)

میدانند که توانایی یادگیری دارد )واتکینس و مارسیک

(. "سازمان ، سازمان یادگیرنده، از استعاره 1385

سازمان به عنوان موجود زنده استفاده کرده اند

یادگیرنده سازمانی است که در آن افراد به طور مستمر

تواناییهای خود را افزون میسازند تا به نتایج مورد نظر

دستیابند؛ جایی که الگوهای جدید تفکر رشد مییابند،

اندیشه های جمعی و گروهی ترویج میشوند و افراد

چگونگی آموختن را به همراه هم میآموزند"

بین دو مفهوم مرتبط یعنی یادگیری سازمانی و سازمان

یادگیرنده تمایز وجود دارد سازمان يادگیرنده گونه ای از

سازمان است، درحاليكه يادگیري سازماني بیانگر

فرايندها و فعالیتهايي در سازمان است مفهوم سازمان

یادگیرنده به سازمانهایی اشاره دارد که ویژگی مانند

یادگیری مستمر و سازگاری را از خود به نمایش میگذارند

یا روی استقرار آن ها کار کرده اند. در مقابل، یادگیری

سازمانی، بیانگر تجارب یادگیری جمعی است که جهت

کسب دانش و توسعه مهارت ها استفاده میشود.

)تسانگ(

این ویژگی سازمان یادگیرنده باید در همه الیه های

سازمانی )یعنی سطح فردی، گروهی، و ساختاری/ سیستم(

(. هرم يادگیري با 1996نمایان شود )واتکینس و مارسیک،

يادگیري فردي، که شامل يادگیري تک تک افراد است، آغاز

ميشود و سپس به يادگیري گروهي و سرانجام سازمان

يادگیرنده میرسد. از نگاه واتکینس سازمان يادگیرنده الیه

انتهايي این هرم )باالی هرم( است )گاروین(

سنجش ابعاد سازمان یادگیرنده

( برای سازمان 1996چارچوب نظری واتکینز و مارسیک )

یادگیرنده، به عنوان مبنای نظری پژوهش حاضر انتخاب شده

است. این چارچوب نظری چند ویژگی متمایز دارد.

نخست، این چارچوب تعریفی روشن و جامع از سازمان

یادگیرنده ارایه میکند.

دوم، این چارچوب ابعاد سازمان یادگیرنده همه الیههای

سازمانی را در بر میگیرد.

سوم، این مدل ابعاد اصلی سازمان یادگیرنده را که در ادبیات

موضوع آمده در چارچوبی تئوریک ویژه با هم ترکیب میکند و

روابط بین آن ها را نیز تبیین میکند.

این چارچوب تئوریک هفت بعد مجزا و مرتبط از

سازمان يادگیرنده را در الیههای فردي، گروهی، و

سازماني مشخص كرده که عبارتند از:

( سطح فردي، که شامل دو بعد يادگیري سازماني 1

يعني"يادگیري مستمر" و "گفتگو و پرسش" است.

( سطح يادگیري گروهي، به بعد يادگیري تیمي و 2

همكاري باز ميگردد.

( سطح سازماني، كه چهار بعد از ابعاد يادگیري 3

سازماني را شامل ميشود و عبارتند از: سیستم

جايگیري یادگیری در سازمان، اتصال و ارتباط سیستم

با جهان، توانمندسازي و تدارك رهبري استراتژيك براي

(.1996يادگیري )واتکینس و مارسیک،

در این پژوهش از میان این ابعاد، شش بعد مورد بررسی: بیانگر یادگیری مستمرقرار گرفته اند و عبارتند از

تالش سازمان برای ایجاد فرصت یادگیری پیوسته برای همه اعضای سازمان است.

به تالش سازمان برای ایجاد فرهنگ پرسش و گفتگو :پرسش، بازخور و آزمایش اشاره دارد.

به روحیه همکاری و مهارتهای همکاری یادگیری تیمی :باز میگردد که استفاده اثربخش از تیم را استحکام

میبخشد.نمایانگر فرایندی در سازمان جهت ایجاد و توانمندسازی :

به اشتراک نهادن آرمانی مشترک و بازخور گرفتن از اعضا در مورد شکاف بین وضعیت موجود و آرمانی است.

تالش همگانی اعضای سازمان برای بهبود همکاری باز :عملکرد جمعی با تسهیم دانش، مهارت و تجربیات خود با

یگدیگر.گویای حدودی است که مدیران به رهبری راهبردی :

صورتی راهبردی میاندیشند، که چگونه از یادگیری برای ایجاد تغییر و حرکت سازمان در جهات جدید و در بازارهای

نو استفاده کنند.

رهبری تحول آفرینرهبری فرآیند نفوذ در پیروان برای دستیابی به نتایج

( چگونگی این نفوذ بر 1378مورد نظر است )رابینز، پایه رفتارها و ویژگیهای ذاتی رهبر، ادراکات پیروان و زمینهای که در آن فرایند نفوذ رخ میدهد، تشریح می

شود. رهبران فرهنگسازی میکنند و نقش اساسی آنان هدفهای از اثرگذاری بر دیگران است به گونه ای که

پیش تعیین شده را مشتاقانه دنبال کنند )رضاییان، 1370(

طی دهه های اخیر، به موضوع مشارکت پیروان در فرآیند رهبری توجه زیادی شده است؛ این توجه به

اندازه ای است که هم اکنون رهبری به عنوان فرایندی دانسته میشود که در آن رهبر و پیرو به گونه ای

دوجانبه بر یکدیگر تأثیر دارند )پولیتیس)طی دهه های اخیر ظهور رویکردهای جدید رهبری، بیانگر ، نوعی

تغییر پارادایم از روشهای تعاملی مانند مدلهای اقتضائی و وضعیتی به مدلهای تجسمی

(1380کاریزماتیک و تحوآلفرین بوده است )موغلی،

نظریه بنیادین رهبری تحوآلفرین به وسیله برنارد بس ارائه

شده که وی آن را فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها

برای ایجاد تغییر و تحول در وضع موجود و کارکردهای

(. 1382سازمان به عنوان یک کل تعریف میکند )موغلی،

و 1978پیشینه تحقیقات رهبری تحوآلفرین به سال

تحقیقات توصیفی برنز درباره رهبران سیاسی بر می گردد.

برنز بیان کرد رهبران تحوآلفرین صاحب بینشاند و دیگران

را برای انجام کارهای استثنائی به چالش و تالش وا

0میدارند

وی رهبری تحوآلفرین را به عنوان "فرآیندی که در آن

رهبران و پیروان همدیگر را به سطح باالتری از اخالق و

انگیزه ترقی میدهند" تعریف کرد. تنها رهبران تحول آفرین

اند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمانهای

جدیدند، زیرا آن ها منشاء تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر

سازمان اشراف کامل دارند و در واقع بر موج تغییرات

(. این رهبران پیروان را توانمند 1387سواراند )رابینز،

ساخته، برای عملکردی فراتر از انتظاراتشان برمیانگیزانند

و آن ها را به جای پی گیری منافع شخصی، به پیروی از

اهداف دسته جمعی تشویق میکنند. این رهبران، خوشبینی،

جاذبه، هوش و تواناییهای شخصی زیادی را بهکار میگیرند

تا آرمانهای دیگران را ارتقا دهند و افراد و سازمان را به

باالترین سطح عملکرد برسانند )عابدی جعفری و آغاز،

1387.)

( استفاده شده است. ابعاد 2004ر این پژوهش، برای سنجش) د مورد بررسي رهبري تحوآلفرین از ابعاد بیان شده به وسیله گريفین

عبارتند از :-1 تبیین آرمان جزو ويژگيهاي رهبران بیان دقیق چشم انداز :

كاريزماتیك است. کاریزما تصویر آینده، درک ماموریت و هدف غایی و تلقین افتخار، همراه با احترام و اعتماد پیروان را تامین میکند.

-2فرهمندي و انگیزش الهامبخش، هر ارتباطات الهام بخش :دو، زماني پديد ميآيند كه رهبر آينده مطلوب را به تصوير ميكشد و نشان میدهد چگونه ميتوان به آن دست یافت؛ چنین رهبری اهداف

واالیی تعیین ميكند و اطمینان و اراده مستحكمي برای رسیدن به آن به نمايش ميگذارد.

-3 به معنای توجه رهبر به رشد و توسعه رهبری حمایتی :کارکنان، توجه فردی به کارکنان و پاسخ به نیازهای ایشان است.

-4این عامل بیانگر رفتاری است که عالقه ترغیب فرهیختگی :کارکنان را برای آگاهی به مسائل فزونی میبخشد، و اشتیاق و

توانایی ایشان را برای تفکر در مورد مسایل به شیوهای نو توسعه میدهد. ترغیب ذهنی، هوش، عقالنیت و مشکل گشایی از روی دقت

را بهبود میبخشد.-5 رهبران تحوآلفرین به پاداشهای اقتضایی مالحظات فردی :

توجه ویژه دارند. در اینگونه پاداش دهی، انواع مختلف پاداشها در ازای دستیابی به هدفهای توافق شده، ارایه میشوند.

پایان