Gesti*n de Matsriales e Invenlarios

ÍxnlcECAPITUT,O T-

FLTNCTONES Y OBJETIVOS DE LOS INVNN"|ARIOSASPECTOS FINANCIEROScoMPoNENTE DEL cosro t-ocÍsrlco

CAPT'T'ULO ?.CLASIFTCACIONESABCANALISIS DE LA DEMANDA

CAPI?ULO 3VARI.ABILIDAD DE LA DEMANDA Y LTSTOCKDE SECURIDADEL SERVICIO AL CLIENTE

CAPITULO 4MODN[,OSPUNTO D[ T'EDIDOi.O,fE ECONOMICOIrgvrstoN pnnlóntcn

CAT'ITULO 5CENTRALIZACiON VS. LOCALIZACTONES MULTIPLESCOMPGRTAMIENTO DE LOS INVENTARIÜSPOSTPONEMENT

CAPITULO 6üESTION DT MATFRIALIS Y LOGIS'IICA INI'ERNAPLANIFICACION DE LA PRODUCC'üNGUSTION DE T"A CAPACIDAD

CAPITULO ?Nu[vAs rn-osor'lqs Dg GES'rioI{.IUST IN TIMEDBRLEAN PRODUCTION

Gestión de Maleriales e lnventa.¡os

CAPITUTO 1

ffinONE,S y OBJETIvOS Dr, LAcESTION DE STOCK

Recorriendo los conceptos de las sesiones anteriores, podrá usted recordar el

enfoque integrador que sustenta al moderno concepto de logística. Esa líneade pensamiento sistémico estará presente también en cada discusiÓn yreflexión que pueda generarse respecto a los inventarios y su entorno, Estamosconvencidos de la necesidad de replantear los conceplos que frecuentementeaplican los responsables de la gestión de stock * gobernados histÓricamentepor indicadores funcionales individuales- considerando el impacto de susdecisiones dentro y fuera de la empresa. Este enfoque no surge de adOptar

ciegamente las "nuevas teorías", sino de una enriquecedora experiencia demuchos años que confirma la necesidad del cambio para enfrentar el futurs.Esperamos que al finalizar este espacio, pueda usted interpretar el rol de los

inventarios en la cadena logística, aplicar herramientas (muchas de eflas viejasconocidas pero vigentes), comprender su alcance, decidir cuáles son

adecuadas (y por qué) y fundamentalmente, motivarlo a reflexionar sobreestos temas en sl marco de un mutuo intercambio de experienciasmanteniendo presente la realidad de la Supply Chain Management.

Fundarne ntos

Suponga el siguiente planteo: el proveedor se ha atrasado varios días en las

dos últimas entregas de un determinado articulo y se sugiere duplicar el stock.

¿ Consrdera acertada la ProPuesta?¿Are preguntas se le acurre a usfed realizar previamente?

Reflexione unos instantes y se sorprenderá de la cantidad de interrogantes que

pueden surgir, algunos tan elementales que probablemente ni los mencione'

Una de esas preguntas es de particular importancia para el logista y, sin

embargo, quizás no Sea de las que aparecsn en forma inmediata. La

planteamos porque permitirá introducirno$ en eltema:

¿ Cuánfas personas, secfores a funcianes de su ernpresa (a de olras empresasJ

Recordemos que la gestión operativa logÍstica está básicamente referida al

rnovimiento y al almacenamiento de materiales desde el proveedor de materiasprimas hasta el cliente del producto terminado. El inventario es uno de loscomponentes esenciales en la cadena logistica y es necesario interpretar supapet y alcance para poder elaborar una política efectiva que esté enconcordancia con la estrategia definida por la srnpresa. No es un problema de"mi sección", ni tampoco el objetivo de la gestión es solamente evitar losproblemas del siguiente eslabón. El fundamento considera una mayor

Gestión ds Malerial€s e Invsntarios

extensión y puede resumir$e así: la ge$tión de inventarios debe abarcar ladirección, planifiqpcién_v. control de los mismos para asegurar que elsistema logístico global tenga la fluidez gue garantice el desempeñoplaneado, manteniendo el sewicio al ctiente esúablecido.

Gestión de stock

Seguramente usted participó en el "Juego de la cerueza". ¿Cémo han quedadoposicionados los inventarios luego del desarrollo? Quizás haya concluido enprimer lugar que la responsabilidad de la gestión debería ir más allá de unárea específica y plantearse si debe quedar circunscripta en la empresa. Larealidad indica que en el mundo la competencia se está desarrollando entrecadenas logísticas. Esto traspasa las barreras de nuestra smpresa y exige al

menos, una coordinación {por no decir una re$ponsabilidad compartida) connuestros proveedores y clientes. Observemos la cadena logística con mayoramplitud: ¿dónde se encuentran los ínventarios que debemos gestionar?Evocando el concepto de "pipeline"- el corredor logístico por donde fluyenmateriales " corriente abajo" y el retorno de información como flujo virtual-notamos un gran despliegue físico de materiales en toda la cadena, algunosdetenidos en almacenes (nodos de la cadena), otros en movimiento'

Consideremos un grupo pequeño de productos terminados y sus materiales

componentes (materias primas o procesos necesarios para su elaboraciÓn) Si

sacamos una "fotografía" en determinado momento de la situación de esosproductos, obtendremos el siguiente esquema (los triángulos invertidos indicanmaterial estacionado, y las flechas, material en movimiento):

Locrsfrc¡ 'txgauxo'

i Otrns canales I n*].aVóndor¿-/>\/

,r/---11 4r-\\ //

toorsrrüÁ 'auYgauna-

Fuentes erterrn$de materit"gg*l

i Fuentes intemesIt

I ce matena pnmn

W

Oesüón de Materiales e lnvsntarios

Este despliegue resalta la importancia de desarrollar una adecuada gestión deinventarios desde una perspectiva de operaciones loqísticas coqrdinadas. En talsentido nos planteamos: ¿cómo planificar, dirigir y controlar el flujo demateriales en una cadena tan extensa en nodos y eventos? Puede apreciarseque el ftujo de materiales pasa eventualmente por la producción. El desarrollafocalizado de la gestión de stock a través de la manufactura, intesrando elaprovisionarryienlo .,lq Losística lnterna en la alanta í{}dltsJria{, los depósitos v á-\la distribuciSn. ca{tto{man la funcionalidad de la 6estión de Materiales. -T.ql

Comenzaremos analizando la gestión de stock en un sentido amplio,considerada para la totalidad del sistema logístico. En capítulos posteriore$ no$centraremo$ en la gestión de materiales y la logística ir¡terna dentro del ámbitoindustrial.

Sistema "Push" 0 "Pull"

La gestión de stock presenta varios problemas que no pueden ser resueltos pofun único método. La capacidad de sistemas efectivos $e ve limitada por variosfactores de difícil control. La confianza antre actores y la variabilidad de loseventos (por ejempla en Ía demanda o en el Lead Time de ah,asfecimionfo Jsonlos más relevantes.

Por un lado podemos aplicar la filosofÍa "push" ( empujar), planificando enforma centralizada y anticipada las entregas y niveles de stock de cada nodo(generalmente desde la fábrica), considerando la cantidad de los lotes por

economía de producción y transporte y en función de las necesidades de cadanodo.

Por otro lado, la filosofía "pull" (tirar), independiza cada nodo cuya$necesidades se trasladan en la cadena a medida que las variables $e suceden.

Cada nodo gestiona su propio nível de exrsfenclas de acuerdo a su capacidad y"tíra" del nodo anterior para mantener la dispanibilidad'

Dejamos estas preguntas planteadas:

¿Qué sisfemas le parece mejor para gestionar el nivel de inventarios?

¿Cuál de ellas considera que cumple mejor can los regursifos del cliente?

¿Qué infarmación es necesaria?¿Cuál ha aplicado en el"iuego de la cerveza"?

Todo sistema requiere un análisis de los trade offs correspondientes paraverificar su eficacia económica. Comencemos por saber cuánto cuestamantener inventarios.

Cestión de Materiales e Inventar¡os

ASpECTOS FTNANCTEROS Y OBJETMS

En los últimos años, las eetrategias empresariales se han dirigido hacia unamayor rentabitidad a largo plazo, apartándose de la política de beneficio a cortoplazo. Minimizar la inversión se ha convertido en una premisa, especialmenteen inventarios. Pero en ssa contexto y por su extensión, toda decisión referidaa inventarios puede implicar uft gran riesgo económico con alto impacto en elresultado final de las operaciones. Recordernos que los inventarios no agregande por sí ningún valor al producto (considerando el concepto de "calidad total").Pero al mismo tiempo, hay una mayor exigencia en el nivel de servicio alcliente, para el cual, los inventarios son un elemento clave de satisfacción.Corno conclusión, cualquiera sea la estrategia elegida para toda la cadenalogística -incluyendo manufactura-, la política de inventarios tiene unaincidencia fundamental en los costoe y en el servicio al cliente a través de lasalternativas de surtidos; niveles; y cantidad de centros de distribuciÓn. Estodefine, igual que entre otros elementos de la cadena, una relación tradE-offentre varios componentes que justifica plenamente [a necesidad de un sistema

de gestión de inventarios.

Repasemos el área del Cuadro de Lambert referida a inventarios:

Costos de

transporte

Coslos dealmacenar

Ccsto deprocesar pedidos

/ información

Cuadro de Larnberf

¿Recuerda los trade-offs entre estas áreas funcionales y los inventarios?

La discusión concluye necesariamente en que la razón principal de una eficazgestión de inventarios es la reconciliación y equilibrio de tres obietivos básicos:

a

a

Mantener el Servicio al cliente especificado.Máxima eficiencia global, en compras, depósitos, producción,distribución y mantenimiento de la informaciónMinima inversión en inventarios

Gostión ds Materisle$ o lnventaltos

El mayor problema en equilibrar esfos objetivos es qus esfán básicamente enconflicto.

Reflexionando:.

Un alto nivel de servicio a clientes en tórminos absolutos implica niveles deexistencias elevados para amortiguar las variaciones en los pronósticos deventas, los cambios en los pedidos de cliente y las alteraciones del suministroevitando así los quiebres de stock. Es decir, con alta disponibilidad, no nospreo{:i¡pamos de nada. Es nuestro cotidiano "con eso no$ cubrimos".

La máxima eficiencia desde el punto de vista de una disrninución en loscostos se obtiene con: a) compras en lotes grandes; b) producción en grandescantidades y una flexibilidad mínima en los programas; c) mayor volumen deartículos por movimiento o transporte en los depósitos y la distribución" Entodos los ca$o$, la tendencia es a un mayor nivel de inventarios.

La mínima inversión en inventarios como objetivo, en farma evidente secontrapone a los dos primeros, además de fomentar una disminución en lasáreas de almacenaje. Los inventarios utilizan recursos que pueden serasignados a otras áreas del negocio u otras alternativas de inversión. Unmarcado exceso en los niveles de los mismos crea un flujo neEativo de caja (omayor necesidad de capital de trabajo) y genera áreas de depósitos adicionalesjunto a los costos asociados, esto agregado a otros costos ocultos. Unincremento en las existencias disminuye también la rotación de activos sobreventas, con el resultado de un menor retorno sobre los activos y sobre el

patrimonio neto. Además, desde el enfoaue de la Calidad Total. los inventarioslo tanto un

Sin entrar en el detalle de los costos logisticos de mantener los inventarios

{pues poco aporta la contabilidad tradicional para esclarecerlos), consideremosuna siluación muy simplificada de una ernpresa industrial, con los siguientesresultados financieros en un eiercicio:

Gestión de Mater¡al€s e Invéntanos

Ventas+lngresos v*.

15

Ejemplo ds unu empresa industrialy distribuidoraResuttados y'Situación de un ejereicio { no se consideran irnpuestos} e n u$s millones

(Y")

ACTIVOS

seCA

La

ACTTVOS

Observe los cambios producidos e ¡nfenle explicarlüs. Analice el impacto sobrelas i ndi cadare s fí na ncieros.

Beneficio bruto

5

la.rrefkb-t" l_| 3 tl_rc Flu"s.'*t Ilv""t* l-l I zo"n IIts lr-T.

$upongamos que las variables económicasmantienen constantes (situación irreal y a losimpulsa con éxito una política para reducirsituación al finalizar el año refleja los siguientes

para el ejercicio siguienteefectos del ejemplo). Perolos inventarios a la mitad,resultados:

Retorno s/ Act.

40%

VEntas+ lngresosvs.

15,2

Cost6 de V€ntñs

9,8

Gestrón de Materiales e Jilverrtürtos

Una vez dcmostradg el impacto positivo en la rCIducc¡Ón de inventarios (no

consideramos aquí cualquier especulación sobre materia$ primas)' queda

entonces como r*uu*án óue ta eiicacia de la gestiÓn de inventarios radica en

conocimiento y equilibrio de los trade-off entre los objetivos expuestos'

El equilibrio entre servic¡o,de inventarios adecuada.

inversión y costos es la clave de una politica -TO

COMPONH,\TTE DEL COSTO LOGÍSTICO

La decisiÓn final en las niveles de inventarios c0nsiderando lo antcs

mencionado surge de la politica estratégica de la. empresa' Pero hasta ahora

hemos visto que es relativamente t*n"¡tio determinar los recursos necesarios

para los niveles eitaniec¡Oos que f'lgurarán en las cuentas de activo' asociando

rp, *iSmou "r

u"roill uJqui*i¿iOn. É"to una pregunta más compleja es:

¿Cuántocuesta mantsner esos níveles de stock?

Hagamos referencia al concepto de "costo efectivo total" analizado en las

sesiones anteriores. El costo de Áantener los ir"lventarios es uno de los

principales "ou*o=tiágist"oi

y u3ria de acuerdo a los distintos tipos de empresa

y su posición en ef cánaf de áistrlbucián. Generalmente es mayor en proporción

inversa al valor"iü;ñ ai pto¿u"to en la misma' For ejemplo' en una

empresa con *rciut-ioñ-.,o un" distribuidora, la mayor parte de los activos están

relacionadosconelinventario,portan-to,e|impactofinancieroeSmuyimpo*ante. En una industria puede tener un impacto menor'

si intentamos buscar en los sistemas alguna c.lase de informaciÓn respecto a

estos costo$, veremos sln sorpres, qu", át iguat que otros costos logísticos' no

existen cuenras ni registros útiles y;;;;;cen bisuettos en la simplicidad de

la contabilidad

comencemos con los costos que generalmente nos son "conocidos" a pesar de

los registros contables'

t rrlsyor necesidad de áreas de esflba en el almacén

¡ tTlsyor capital de trabaio inmovilizado y su cosfo

, imPuesfo$, segurose robo, detelrioráy obsolescencia de materiales'

. transferenclas enfre dePósifos

A $u ve¿, existen otros costos - deberíamos llamarlos desperdicios'.no visibles

y más sutiles que permanecen otuño* ;á*bajo" del exceso de inventario' Estos

costos son operativos y .on.*.uán"iu Ou ineficiencias 'que emergen cuando

por diversos motivos el stock disminuye' Las más inmediatas son:

10

Ge stón de l\'ialer ilei *a Inventar,cs

I La mala planificación y aperetiva. La mala calidad y los rechazos

Discuta estas afirmaciones.

Una mala gestión e ineficiencias operativas se mantienen encubiertasbajo el exceso de inventario.

üilculo de los costos

Analicemos con algún detalle los costos logísticos conocidos por elmantenimiento de inventarios. Habíamos expresado que la contabilidadgeneralmente brinda Ínformación incorrecta y confusa. En el estado patrimonialincrementan el activo corriente aumentando la liquidez, percibiéndose comobeneficioso. Al mismo tiempo, ningún gasto asignado a inventarios se vereflejado en el estado de resultado. $in embargo, el aumento de activosdisminuye el retorno respecto a las inversiones y los gastos afectan la utilidadneta. Tener un correcto registro de los costos Ce inventarios es esencial paralos trade-off con el resto de las actividades logísticas. Los responsables delstock deben identificar y registrar en forma correcta los costos que se generanpor este concepto, si fuera necesario, en un sisterna paralelo al contable ocambiar a un sistema ABC costing.

Desde el punto de vista cuantitativo, partiremos de la siguiente premisa:

Los costos de mantener inyentarios deben expresar$e como unporcentaje del valor *nitario de adquisición o del costo de producción delos artículos.

Este costo porcentual asignable a los artÍculos en inventario proviene de dividire/ fofa/ dq cosfos anuales asoc¡ados a rnvenfa{ios, respacto al inventarioplgnggje.Fn algunos casos puede $er necesario diferenciar la tasa de costode mantenimiento según familias de artlculos.

Determinar el costo anual asociado a los inventarios requiere un análisis de lacontabilidad, una estimación del promedio del stock y algunas evaluacionesque dependen del grado de información que se disponga, particularmente conreferencia a las áreas de uso en los depósitos si el despliegue de artículos esextenso.

Los costos de acarrear inventario deben incluir los siguientes conceptos:intereses de capital; seguros, obsolescencia y deterioro (llamados deriesgo), almacenamiento e impuestos. Recordemo$ que todos estos valoresdeben expresarse en porcentaje de un monto, a los efectos de facilitar loscálculos comparatívos y trade-off necesarios.

11

Ges¡ón rie Materiates e Invenlarlos

a) Costo del capital inmovilizado- Invertir capital en inventarios es iqlcurriren costos de oportunidad. Disminuir existencias libera fondos que

podemos utitizar en otras actividades de mayor rentabilidad. Existen

diferentes criterios para calcular los costos de posesiÓn del stock. En primer

lugar podemos tomar como base la tasa de interés referida a adquirircapitat en el sistema bancario. Otro mecanismo es el de especificar ese

porcentaje sobre la base del retorno de inversiÓn que pueda tener la

empresa con los fondos disponibles €n un mercado d* ríesgo o en su propia

empresa. Todo fondo invertido en inventarios pierde su posibilidad de renta,

resiringe el capital disponible y limita otras inversiones. Uno de los

principlles objetivos de analizar y desarrollar un sistema de gestiÓn de

ínventarios es determinar claramente los niveles mínimos de inversiÓn del

capital, y poder responder sin dudas sobre la pertinencia de esa inversiÓn.

Como résultado llegamos a un porcentaje sobre los montos a mantener, y

por tanto, podemos asociarlo al costo unitario de los aüículos.

b) $eguros- Es la tasa basada en el riesgo y ta exposiclÓn de los artículos' almacenados. Estos factores dependen del tipo de producto. Los artículos

caros están propen$os al hurto. Los artículos con riesgo de accidente, por

ejemplo los combustibles, o los productos frágiles, etc', tienen aún mayor

costo de seguro. Las características de las instalaciones pueden variar las

primas (por seguridad, cámaras, etc). pero se deben considerar en lainversión inicial de las mismas. Para asignar porcentajes respecto al costo

de los artículos, debemos conocer el inventario promedio mantenido.

c) lmpuestos- Los impuestos al capital se calculan sobre la base de los

montos Contables en el momentro de cierre. Las cifras pueden variar

dependien¿o Juiiipo oe negocio, minorista, mayorista o industria' Aumenta

con el vator unitario o con el volumen. Los porcentajes dependen del stock

mantenido.

d) Obsolescencia y deterioro- Se incurre en estos costos cuando no existe

un seguro que iubra tos riesgos. tn este caso es vital tener informaciÓn

aceptable desde los depÓsitós. Es común que la informaciÓn de ssta

pérdida no sea contabilizada correctamente comCI un costo de

mantenimiento de inventario' Se inc!-ul¿en aquí los lrgductos gus h'?n

terminado s.U cjcio ".dp .,vjd-A- o-- se encuentran pa$?do5 de moda y los

deterioros po. pronlgmas en fai instalaciqneg y msnipUlaciÓn i¡gorrecta'

-"r-l.r*iánA,lf,urto -etc. Es un conocido paradigma que estos valores

aumentan con [a cantidad de stock. Aquí también es necesario conocer el

inventario Promedio.

e) Almacenamiento- Estos costos incluyen los gastos anuales del edificio e

instalaciones. Los mismos deben considerar: gastos generales fíjos,

amortizaciones, intereses pagados, etc. Estos costos anualizados deben

dividirse por la Euoerficie útil qaá'atrlácpnar obteniendo un valor por mt

(también se puecle tomar comi-¡áI" el uolumen o alguna unidad de

12

tiempo). Multiplicando este valor medio de área o volumen por el indice cleacupación promedio anual de ese producta se obtiene el costo asignable acada unidad almacenada del artículo. La asignación debe realizarse aunídades físicas de producto almacenado, porque el valor de la superficieno está relacionado con el valor rnonetario del artículo {probablemenieproductos de alto valor no requieran demasiado espacio). Luego,conociendo el costo de adquisición de cada unidad física, calculamos elporcentaje de ese valor que signilica el costo de almacenamiento obtonido"

Reflexione sobre los siguientes planteos:¿fos cosfos de la operativa, incluyenda eiemenfos de rnanipulación, debenformar parte del cosfo de almacenamiento cle los aríículos?¿Cama y que cosfos de un ap*rador /ogisfico le asignaria a los inttentariosT

Como dato genérico, estudios en EEUUinventarios pueden oscila¡" entre el ZCI%producción). A modo de ejenrplo:

demuestran que los costos de mantenery 4ATo de los costos de adquisición {o

Costo de capital: 18.00 %lmpuestcs 1.00 Ya

Seguros 0.50 oA

Obsolescencia 1.20 olo

Almacenamiento 2,00 Yo

22.7A o/o

anual sobre el monto del inventario medio mantenido.

Por últinro, en decisiones de centralización o descentralización de inventarios,localizaciÓn de bases de operación, etc. se deben tener en cuenta los costosde mantenimiento de stock tal como los hemos calculado y su trade off conotros costos logísticos como los de transporte por ejemplo.

Una disminución en los costos de mantenimiento de stock alienta la creaciónde centros de distribución al hacer que cCImparativamente los costos relativosde transparte sean mayores.

Inversamente, si las costos de mantener invenlarios son altos, los costos detransporte pasan a segundo plano y en los trade-off existe inclinación hacia lacentralizaciÓn. Más adelante se desarrolla la interacción de estos factores.

Resumiendo: el costo de mantenimiento del stock debe asignarse a cada$KU -o familias compatibles- como un porcentaje de su valor deadquisición, según el promedio anual en inventario. El valor totafobtenido debe evaluarse en un trade-off contra otras alternativaslogísticas, (como alquiler de depósitos, tsrcerizaciones, desplieguegeográfico, etc.).

IJ

Gestrón de Maler¡ales e Inventarios

LA FLJhICION DE LOS INVENTARIOS

Hasta ahora hemos reflexionado acerca del impacto financiero de losinventarios y de los fundamentos de una h¡uena gestión. $in embargo, por unaaparente obviedad no nos hicimos la pregunta básica: ¿par gué es necesariamantener stocks? Esta simula ser una pregunta de lácil explicación. Muchosdirán: "para evitar los quiebres". Sin embargo, aún tentendo sentido, esa no esla respuesta correcta, es solamente parte de un objetivo. Las razones debenexpresarss en términos más concretos. ¿Oué situación sería óptima? Pues lagestión de inventarios ideal consistiría cn fabricar y ontregar órdenes contrapedido. fste proceso no requiere manlener más que un mínimo de stock y esde fácil control. Sin embargo, e$ una gestión compleja o impracticable en lamayoría de las industrias o comercios porque depende del compofiamientaparticular de la demanda y del suministro. Fsto confiere a los inventariosalgunas funciones primarias quc justifican su rnantenimiento y que

constituyen su verdadera razón:

- Desaccplar la demanda del suministro de los artículos.

Desacoplar la demanda del sumtnistro signtfrca independizar losprocedimientos de entrega a clientes de d*terminado producto respecto a losparámetros de suministro por cCImpra o manufactura def mismo. Permite quelos artículos puedan adquirirse o fabricarse en lotes óptimos mayores que Ia

clcmanda clel período. Fig. '1

- Anticipar la demanda.

El inventario permite compensar el tiempo entre suministro y la entrega de los

artículos, anticipando las estacionalidades o las promociones. Fi1.2-

-Desacoplar D-S Fig.2 - Anticipar O

TIEMPO

4A

G¿'str*n Co l.'lsl{1tlalLr e lr,/rlni3í'c'¡

[sta es una d* las funciones impodantes del inventarro, sustentada en lare¡alidad que el logista tiene por enemiga ciiari;:: el flujo de entrada al sistemaes de ritmo diferente al {lujo de salida.

- Amortiguar la incertidumbre de la demanda y del suministro.

Tanto la demanda como el sumrnrsfro pueden tener vartaciorres con referenciaa lo esperado o planificado. Esto justifica un componente de seguridad en el

siock que proteja o logre amo*iguar los efectos de la incertidurnbre. Fig. 3

TIEMPO

La incertidumbre en la demanda (o consirmo) de un artículo junto a la

variabilidad en la entrega cie proveedores conforman un capitulo especial en el

análisis de los inventarios. Posteriormente haremos un desarrollo más preciso

del terna que en surna es parte nredular de sste curso-

- Balance de producción.

Si el surninistro es por manufactura propia, los inventarios pernriten balancearla capacidad de producción y 1a mano de obra cuando están en discordanciaccn la demanda optimizando la utilización de la capacidad de producción y los

TIElil PO

Fig.3- S.Seguridad

Stocl de Segurid¿d

F¡g. 4-Balañce Capacidad d€ ProdilcciÓn

U nid0drsProduc¡d¡s

i :')

Gesilon ijt |',1¡l.e¡lajlÉjs g ¡ r'l r/cntí¡ rl*5

equipos. Fig. 4-

- Especulacionesfinancieras.

[n rjeterminados períodos los inventarios pueden mantenerse para oblenerbeneficios, por cambio de precios previsible. o protegerse de la incertidumbrefinanciera, como, devaluaciones, etc. fn cr-ralquier caso esto se hará con Suma

cautela y en productos muy especificos'

- Desplieguegeográfico.

Algunas industflas o distribuidores tienen necesidad de dar apertura a susinüentarios en diferentes zonas geográficas para mejorar su gestion, ya Sea

porque las fuentes de materias primas están alejadas de los lugares de usotinbound), o por requenmtentos en la distrrbuclón de estar más cerca de lospunl.os cle consumo (outbaund). f l resultado dc esta estrategia esgerreralmente un incremento del stock.

[-as; funciones indrcadas ciefinen la inversiÓn en inventarios necesaria para un

sistema que cumpla los objetivos establecidos, La gestiÓn de inventarios nonrr¡-rJr- nnncehirse en forma aislada dentro del sistema por su influencia en elPv,,,vu

resto cJe las actividades, como en el diseño de las depÓsitos; en las redes de

cistribución; transporte; etc., pcr lo qlje se deben establecer las relaciones con

cada área constderando optimizar el sistema global.

Una vez definidas las principales funciones del stock y los obletivos de lagestión, agrügaremos algunas cualidacJes necesarias a considerar al momento

de implenrentar un sistema de gestiÓn de inventarios y previo a ello.

Se deben expresar las políticas de inventario en términos cuantitativos de

fornla que se pueda eváluar y lograr la consistencia entre dichas politicas y el

funcionamiento rlel sistema y que sean entendidas por todos' No sÓlo

responder porqué mantenemos los inventarios, sino parqué manfenemos"csas" canlidades.

Adoptar técnicas matemáticas sencillas y eficaces que faciliten los cálculos

rutinarios.

proporcionar reglas de decisién tambiért en términos cuantitativos para

qrre guíen y pongan en marcha el sistema en forrna automática..

Dar señales en ca$os de excepción en situaciones especiales para perm¡tir

actuar con rapidez y eventualmente superar o modificar las recomendacionesformales del sistema.

Usar los sistemas de información en forma intensiva. El medio de lograr -f\Juna óptirna gestión es el aprovechamiento adecuado de la tntormacion

to

Gestron de M*l*rrales e Inv*ili}r¡o$

disponible desde tocia la üaden¿. Con mejor infarmaciór, mefios /tctcsidad deinventarios.

[n cuanto a la extensión y rcsponsabiliclad de la gestión, deberá comprendertodo el flujo de materiales a lo largo de la cadena, desde el aprovisionamiento(incluyendo materias primas en caso de manufactura), hasta los puntos deconsumo.

Abarca las decisiones que afectan los niveles de inventario medidos tanto enunidades físicas como financieras.

lncluye el control periódico y sistemáiico de cada art[culo.

Responde por las eficiencias operativas del personalrelacionadas con el mantenimiento del stock.

e instalaciones

Es responsable de la retroalimeniación necesaria de informaciÓn para la

evaluación nermanente de la efectividad del sistema.

Los inventarios y los niveles de planiiicación

Si bien la gestión de inventarios está asociada a las decisiones a coilo plazo,

los inventarios tienen un papel importante en el desarrollo de los planes de una

organización a mediano y largo plazo. Por ello debe incluirse como parte

relevante en el ciclo de planificación empresarial. Tratemos de interpretar cÓmo

influye el concepto de lnventarios en los tres niveles de planificaciÓn:

Nivel estratégico. El sistema de gestión de inventarios debe ser compatiblecon el desarrollo futuro de la empresa según la estructura de producciÓn.proveedores, clientes, etc. planificados a largo plazo. La dirección de gestióndebe cornprometerse en el proceso de selección de líneas de artículos a

almacenar, instalaciones y características de la red de distribución. En suma,debe cuantificar el impacto de los inventarios en los planes y prever lasacciones para satisfacer las necesidades estratégicas. Diseñar el sistema conel cual voy a competir y planificar los recursos, incluyendo los niveles de stock.

Nivel táctico de Planificación de la Gestión. Los ciclos de planificacíón deinventarios siguen en general a los ciclos de planificación de la empresa a

rnediano plazo, que suele basarse en un horizonte temporal de un año. En esteperíodo deben considerarse las cantidades a oraducir o camprar, las

estacionalidades, los plazos de reaprovisionamiento o manufactura, los nivelesde servicio requeridos, los costos de operaciones y artículos, promociones, etc.Los cambios esperados en estos parámetros deben anticiparse para poderadecuar el sistema de gestión. Decidir corno utilizar mejor el sistemadisponible, y sus nrejoras.

17

6*$liün d0 fv'later¡¿¡e$ e lnv{inlaflos

Nivel de operaciones- A esto nivel se entuentran los *lementos del proceso

que interaclúan en el corto plazo. Se toman acciones inmediatas para poner en

práctica cambios en los niveles c|e inventarios u operaciones diarias a

mensuales. Hablamos sntonces de ta pr*grAmaciÓn y lanzamiento de la

producción, de las compras mensuales, semanales o diarias. Y ademáS, de

mantener las acciones bajo control.

Control de Gestión. El control es responder la pregunta: ¿se han logrado los

objetivos fijados en los niveles de existencias y servicio? Es comparar los

planes vs. la realidad. Estos sistemas no siempre son capaces de reaccionarrápidamente a todas las desviaciones y variaciones imprevistas, por lo que se

complementan con un flujo rJe inforrnación eficaz y dinámico que apoÍe los

datos necesarios a tiempo, y que permitan mantener la efectividad del sistema

en forma consistentg.

Conclusisnes:

tAS FUNC/ONFS DTt IA/YENIARIO

. Desacoplar la demanda del suministro

' Compensar lapso entre suminlsfro y demanda. AmoñiEuar variacianes en suministro y demanda

' Especu/acianesfinancieras. Salance en la capacidad de praducciÓn

' Oesp/legue geográfico

aBJETIVQ 8E LA GESTTON

Equilibrio entre:. Máximo serviclo a clienfest Máxima eficiencia en Compras, DepósÍo s, PraducciÓn y Dis{ribucian

. Minima inversiÓn en lnventarios

Los inventarias cumplen un papel primordia! en el proceso /ogísflco integrado y su

gesflón imptica dirigír, ptanificar y controlar ios niveles para alcanzar las mefas

esfrafégicas eslab/ectdas.

Gs por'tücás y estrafegras esfablecidas para los inventanos deben reattz,arss PaJa

un enfasue sistém¡bo ánatizando /os frade-off entre cada alternativa con fodos /os

secfores nvolucrado,s acsplando que no fodos lograrán su mayar aficiencia.

ventarios deben realizarse baio

El logista debecuanlificar lasestratégicas.

tener la información y las herramientasdiferentes alternativas de invenfarbs

adecuadas Para evaluar Yque avalen /as decisiones

Cestlón de f.(-'ertal.::. r. ln,,':nlart35

P RI NCI PALES T RADE .AF F :

lnversion en inventarios vs. $ervicrb a Cli*nte establecidaVariaciónLofes económicosI n stal aci ane s y oP c ra tivaTransportc y d istribuciónSlstemas de informactÓn

MECANISMOS O€ GISI/ON

" Paliticas en férmlnos cuantitativaso Técnicas matemáticas senc/las y eficaces

' Criferlos cuantitatívos para toma de decisíonesn lnformacíón y flexibilidad en la excepción

' Uso de los Sisfemas tnformátrcas como basc Ce /a gesllén

FL RISPON$ABLF DE LOS-I{VVfNIARIOS /NIÉRV/FNE EN;

. La planificacíón eslralégica

. La planificacion a mediano plazo, La praqramactón de operaclones

ARe¿s pE REsporus¡,gluo¡o

. En tada la cadena logística

. Sobre ontdades físicas y financieras

. Cantrolde /as operaciones diarias, Eficiencia operativa del p*rsonal e rnsfalaciones. Feedback

La era de la información permite afirmar:

" El inventario es un act¡vo muy costo$o que puede serreemplazado por otro act¡vo más econÓrn¡co Ilamado'información' 'n.

-- J. David Viale

Gestiün de ¡liltünals$ s ¡ilvcntar,üs

CAPITULO 2

LOS INVENTARTOS Y tA DT,MANDA

CLASIFICACTON DE LOS INYENTARIOS

A ia hora de racionalizar los inventarios, es decir, de buscar las formas que

hagan que et monto total inmovili¿ado por rnateriales diversos que so

enáuentran en la empresa o bajo su control sea mínirno sin afectar el servicio,

nos encontramos con gran cantidad de referencias (artículos, items o SKU) que

dificulta el análisis. Esto hace que lo primero sea la separación en grupos de

ar1ículos o referencias c¡ue se estudiarán conjuntamente, por tener algunas

características en común, a diferencia de otros grupos clasificados'

Surge entonces la necesidad de clasificar el total del inventario de producto$ en

unJempresa según diversos criterios priorizados. No todos los artículos deben

tener el mismo sistema de gestiÓn de inventarios.

Clasificación por el uso.

fl printer criteriotratarán al mismoejemplo.Fs necesario entonces seguirsubclasificaciones por el uso' A modo

es tan obvio que muchas vece$ ni se menciona' No se

tiempo las materias primas y los productos de limpieza por

alguna clasificaciÓn y eventualmentede ejemplo:

r Artículos que integran el producto, que posiblemente se lleven el mayor

valor del inventarió: denlro de ello según el grado de procesamiento. en:

materias primas, producto en proceso, firoductos terminados (commodities)'

. Artículos que apoyan a la producciÓn, aunque no integran el producto'

desengrasantes, d-esmoldantes, detergentes, embalajes intermedios o

finales.. Consumos de mantenimiento, como lubricantes'r Repuestos y accesorios de mantenimientor Combustibies, muy importante en algunos casos'

' Articulos de oficina o de escritorio, formlilarios impresos, etc'

r Etc.

Obviamente los primeros dos grupos suelen ser los de mayor rmportancia y que

requieren más de nuestra atenciÓn, aunque el grupo de repuestos puede ser

muy relevante y es tratado especialmenle en la GestiÓn del Mantenirniento'

Es significativa la separación del grupo de materiales que integran el producto'

segúñ su grado de procesamiento. Es tradicional que las responsabilidades por

2ü

Gest;L\n Cc iu4atcrnleg p lnvert:]rlos

la necesidad de inventario en cada subgrupo $e vean como en distintas áreas,lo cual conduce también tradicionalmente a sub-optimizactones.

Clasificación por tl origen.

Este criterio es inrportante ya que dlstintos orígenes suelen implicar distintasformas de gestión, con distintos costos asociados en cada caso. lmagine elgrupo de los productos terminados si se trata de una fábrica que solo vende lo

que produce, el origen es siempre e[ mismo: la produccién. Sin embargo, esr¡ás que común que cualquier emprssa que fabrica algo lo vendacomplementado con otro$ productos comprados a terceros. En el extremo estáel comercio que sólo revende, En ese caso le interesará clasificar en pcr lomeno$ cuatro grupos:

' Comprado en plaza desde stock del proveedor.

' Comprado en plaza, fabricado a pedido por el proveedor.. f rnportado desde stock del prove edor.r lmportado y fabricado a pedido por el proveedor.

Obviamente caben más su!:-clasificaciones ya que no es lo mismo muchas

veces importar de la regiÓn o cjel sudeste asiático.

Esta clasificación os relevante desde el momento que los costos y los tiemposasociadog a pedir reposiciones varían fueñemente según esta clasifícaciÓn,

Este criterio de clasificación por origen también es aplicable a los insumos deuna fábrica, aunque estos luego se sometan a prCIüesos de manufactura.

Clasificación ABC según el valor del movimientc. (PARETO)

Esta clasificación es muy relevante y suele ser citada como la más importanleen los textos de Administración de materiales. Se basa en la distribuciÓn dePareto, üuya característica suele rssumirse en la frase: pocas cau$as vitalesSon responsables de la mayor parte de,los efectos, y por ctro lado muchascausas triviales apodan muy poco a los efectos. Posiblemente el lector conocemúltiples aplicaciones de esta "ley de Pareto", cn las más diversas áreas de laGesttón, de la economía, u olras disciplinas. En general se identifica Pareto conuna regla sencilla de priorización de problemas: identificar las causasimportantes.

En la gestión de inventarios la clasificación ABC más relevante se habe según -{)el valor del movimiento anual (VMA), de cada referencia. Es decir, se muftiplica -la cantidad movida a través clel inventario de cada ítem y se lo multiplica par elvalor unitario, para luego ordenar todos los ítem del grupo según ese inciicadorVMA. Al principio de la lista se encontrarán relativamente pocas referenciasque acumulan en conjunto una parie muy importante del VMA total. En el otro

21

Gest¡ón de fr{itleriales e lnventarlos

exlremo se encuentra un gran numero d* r*fersncia$ que agregan muy poco alVMA total, inclusive una cola muchas vcües importarrte de cÓdlgos que no hanmovido nada en el último año. Estos son los tradic[onales "clavos", que habráque analizar cuidadosamente para Ver si debe y se puede salir de ellos, enmuchos casos su valor contable ya no r€sponde a la realidad y sólo significanuna distorsión en la informaciÓn de gestiÓn y financiera.

Es ímportante retener que la clasificación ASC $e realiza según el Valor deMovimiento Anuat y no según el valor inmovilizado, ya que en este último casoun clavo muy importante, que no mu*ve nada, podría quedar incluido en e[grupo de la clase A de alto movimiento, Cuandg es obvio elus merece untratamiento muy distints al de estos. Para alguno$ u$o$ también puede ser útilclasificar según otro indicador, por ejemplo la denranda en unidades.

La separación de las referencias en tres clases se realiza arbitrariamente entres tramos de los efectos, en nuestro caso del VMA. Nosotros adoptamostradicionalmente los valores 75a/o, 208/a y ía/a" Es decir, la* referencias de laCiase A son aquellas que en conjunto rnueven el 75% del VMA total del grupo

analizado, las referencias de la clase I agregan otro 20% de modo que entreambas clases acumulan el 95% del VMA, y el restante S% del movimiento esatribuible a todos los ítem de la clase C.

Es común que las referencias de la clase A no superen el 15% del total dereferencias incluidas en el análisis, asl como es frecuente que la clase C en su

conjunto supere el 50% del total de referencias incluidas. NÓtese que interesano sólo saber cuantas referencias hay en cada clase, sino cuales son, es decir,

a qué clase p€rtenece cada SKU.

Ahora es importante reconocer que, a diferencia de otras aplicaciones de laclasificación ABC (Pareto), en la gestión de inventarios la significaciÓn va más

allá de la identificaciÓn de los item. de la clase A "importantes".

Al crear una tabla de clasificación, además de el VMA y si se poseen los datos,

es importante agregar el inmovilizado en moneda, es decir, el inventariopromedio anual en valor monetario. Con ambos datos obtenemos la ratqciqn {de inventarios, gu€ surge de dividir el VMA entre el valor del inventariopromedio anual. La rotación es uno de los indicadores de gestión másimportantes dentro del ámbito logístico.

Veamos un cuadro típico:Tenemos un total de, digamos, 4000 referencias que mueven en total unos

20:000.000, - de pe$os al año, e inmovilizan en inventarios un promedio de $5:000.000, -., en este caso vale 4, lo cual es malo o muy malO según laactividad de que se trate. Pero realizado el análisis ABC obtenemo$'

22

GestrÓn Ce l"'leltrt ralr:s e lrl {,-'r11 Jrl?"r:

CLASE RTFERENCIAS /0 VMA L¡h INVENTARIO % ROTACION

600 15ú/a 15 000.000,00 7SYt 1.600.000,00 32s/l V.JU1 )nñ 30% 4.000.000,00 2001 1.500.000,00 30''/i

¿¿uv 1.000.000,00 1.900.ü00,00 3B% fiq2

TOTAL 4000 1000,/o 20.000.00CI,00 1 UUYt 5.000.000,00 100'li 4,0t)

La clasificación se define por los pCIrcentajes d*l VMA acumulado, lasreferencia$ que corresponden a ffida cla$e $on resultado de esa clasiftcaciÓn.Conocidas las clases se pueden saber los valores inmovilizados en cada unaobteniendo como resultado los valores de las últimas columnas. Las cifrasobtenidas son a título de ejemplo y seEún el caso varian, pero siempre ocurreque la clase C, poco importante ün el valCIr del movimienlo, essignificativamente más importante en el valor inmovilizado en inventario, y porlo tanto deja de ser poco impoñante para la gest¡ón.

Lo interesante de la clasificaciÓn ABC es su capacidad de separar en grupo$

cuyo cornportamiento en la gest¡ón de inventarios es netamente distinta:

Un ítem de la clase A mejor Eestionado tiene un impacto sobre el total y lo tienerápidamente. En el otro extremo el efecto de cualquier mejCIra de la gestiÓn en

una referencia de la clase C se perderá en las variaciones de las denrás

referencias; y cualquier mejora en ta gestiÓn de la clase como tal, por ejemplomediante el cambio de una regla de decisión en la reposiciÓn, tendrá efectomuy lentamente, a los 2 años en el ejemplo.

Así como en la clase A es redituable af¡r'rar la gestión a nivel de cadareferencia, en la clase C es nece$ario prevenir con reglas simples, o cambiosde sistemas drásticos, la acumulación de clavos, que de otfo modo serándifíciles de deshacer.Normalmente el uso de la demanda anual suele ser considerado comorepresentativo, pero, para obtener un cuadfo realista, cuando se realiza unanálisis ABC, ha de tenerse cuidado con el período de tiempo sobre el que sehan obtenido los datos cle demanda.

Por otro lado, los indicadores de rotacion de stock ofrecen infc¡rmaciónrelevante para realizar un trade-off correcto entre el mantenimiento del siock yotros costos logísticos. Considerando los valores de mantener stock delcapítulo 3 (22 %), en la siguiente tabla se cJetalla la incidencia de la rotación enei costo de mantenimiento de stock con los clatos del eiemplo :

LJ

Gestlón de [.4*teriales e lnventartos

Rotación Stock promedioCosto anual de

mantener inve ntaric

lei. 22 sl"lAhorro anu¿l

1 20.000.000 4.400.000 0

2 10.000.ü00 2.200.000 2.200.000"l b.olf,{].t)o/ 1,466.067 7 33.3 33

5.000.000 1 ,100 000 Jbo.oo /

4.000.0 00 BB0 000 22CI.000

6 3.333 333 7 33,333 146.667

7 l.óc/.14J 828.571 144.762

I 2.500.000 s50"00CI 7 8 .571

I 2.222.222 488.$89 61 ,111

f0 2 .000.000 440.000 48.889

Nótese la capaciriad de ahorro relat¡vo entre las diversas rotacione$: llevar la

rotación de 1 a 2 produce una rsducciÓn de costos del 50 7o , *in embargo,

hacerlo de 5 a 1Ü también tiene un ahorro del 50 % pero el irnpacto monetario

es mucho menor" Los esfuerzos logísticos de aumentar la rotaciÓn no d*lren

realizarse sin el correspondiente trade-off contra el ahorro real obtenido por

n'lantenimiento de stock.

La gráfica de ahorro en funciÓn de la rotaciÓn, refleja el concepto:

C0slo de manlener

lnvenlánü en mtlós S

4.2003.9003.600J,JUU

3.0002 7002,4042.1001.8001.5001,200

900600300

U

.A

_Go_'-t,3" 99!9]ftir"€ J-!t:t!!g!-

Se desarrollan a cclntinuación, las etapas básicas da un& correctaclasificación ABC:

1- Lista de los artículos, sus demandas y valores

Tabla A- Detalle de la demanda anual y su valor

ArtíeuloNo

Demanda anual(unidades)

Costo Unitario Costo Anualü

1

¿

3

4

6

7

Il,

10

4001 950

dn

1 0002A

2440160

800100

70

IIU

14012n

tqu

añAN

?ñ

cn

28000214500

40001 30000

2800

s40001 280048000

70004500

53s600

2- Ordenarniento según el ranking de la demanda por artículo. En esteejemplo se clasifican como art[culos A ios que forinan el primer 20 o./, dclos a11ículos vendidos.

Tabla B- Detalle ordenado dc la demanda por artículo

[n la Tabla B, según el cr¡terio utilizadn, el 20 % de los artículos en stock.C0ffe$|}0nden al53 ?'o de fas unidad*s vi:rrdirfas.

ArtículoNo Yo

Demanda anual(unidades)

Arumuladoen unidades

Acumuladoen Porcentaje

Clasificacion

s 10%? 20üia

24001 950

24004350

33%03%

..l

}A

]B

llc)

4 3Aa/o

B 40%1 509'"

1000

800400

535061 50Aqqn

774,/a

89%

95o/o7 69a/o

9 70%10 800Á

s g0%

5 '100%

100

100

JU

40

071 0

681 0

68606900

974/a

98%99%

100o/o

100%

25

Gt¡str0n de fulateri¿lü: e inventáriol

3- Ordenamiento según el rank¡ns cle valores de la demanda. donde

nuevaf"nente utilizamos el criterio del primer 2Ü % cle los ariículos vendidos'

f n la Tabta c, el 64% del valor de la demanda corresponde al 2a o/a de los

ariiculos en $tgck. Nótese que los ar1ículos A seleccionados en c6da tabla

son diferentes.

una representación gráfica de un modelo típico ABC es el que se muestra

en la ligura

At'¡Ált5ls ABC

% Oemanda

at/g

D

eVmaalnodra

I

lI

Itlil

o/o Valor

40

% de art'i culos

80

invenlario60

.lé

Tabla C- Detalle ordenado por el vafor de la demanda

Ac*mufadnen Porcentaje

ülasificaeion

2145001 30000

97%98%99o/o

99%1000/o

524300528800532800535000

1 28007000450040002800

7q

10

¡i

7o%80%s09'o

100%

¿o

Gest,ón ri* ¡iateriale$ * Inventarros

Clasificación se gún elcadcterperecedcm y/o riesgo cle absoiescencia.

Las reglas generales de optimizaciÓn de gestión que se derivarán nrás

adelanie, pueden sufrir serias aiteraciones cuando se trata de un ítem cuya

vida útil está muy limitada. Una referencia cuya demanda está sujeta a la modapuede perder la parte significativa de su velor al pasaf la lemporada, costo

significativamente mayor que el promedio del costo de acarrear inventario.

CLASIFICACIOI{ SEG{IN EL TIPO DE, NT,MAhIDA

Buena parte de nuestro éxito en la gestión de inventarios se basa en l* rOcapacidad de pronosticar adecuadanrente los eventos futuros.Recordemos que los más importantes (entre otros) son la demanda y los Lead

Time. Consideremos por ahora la dcmanda. Cuánto máyor Ss;l nuestro

conocimiento del comportamiento de la demanda, tanto mejor será el

desempeño de la gestiÓn.

¿Cree usfed que de eata afirmaclón se infiere que podamas tener "rnenoros

inventarias manteníendo el servício"? ¿Por qué?

De manda Ilependiente

se define como demanda clependientc a aquella cuya dimensión está

totalmente o signifrcativamente determinada por una decisiÓn cierta y conocida,

respscto de ese artículo, u otro relacionado.

Cuando la demanda de un artículo determina la demanda de otro o varios

diferentes se dice que Óstos últimos que tienen demanda dependiente.

üemanda dependiente vertical. Et pian de producción de un producto

terminado, (por ejemplo un televisor), det*rmina la demanda dependiente de

una serie de componenles requeridos pafa Su armado. En la meqlida que elplan de producción está definido la demanda de los componentes es altamenteprevisible. El producto ternrinado definido en el plan de producciÓn puede estarsujeto a una demanda independiente que ha sido def:idamente pronosticadapara dar lugar a la elaboración del plan de producción. En otro caso el plan oprograma de producción resulta de la acumulación de pedidos La demanda detodos IOS COmpOnentes o insumos requeridos para ese programa es demandadependiente., como por ejemplo, el ensamblado de una linea de auiomÓviles.

Demanda dependiente horizontal. Cuando un producto se adjunta comopromoción de otro pero no lo compcne. Ofertas de productos gratis cuancjo secompra otro, etc. También puede considerarse p. ej. los manuales de operaciÓnque se ofrecen junto a los adículos.

La clasiflcación de denranda dependiente implica demanda normalmentepfgyiSible. La administración cje inventarios con d*manda depenüivrtc ss

27

6cstión dc hl;ilcrlale$ c irlvrr4tírtio:i

rcaliza con técnicas automatizadas como lvlRP (Materiats Requirement

Planning) que serán vistas mas ade¡ante'

Demanda IndePendient3

[s la demanda que enlrentan articulos que dependen de decisiones futuras du *rOclientes o usuarios y, por tanto, no es conocida, per0 e$ en gensral

p¡onosticable con ci|rto grado de certeza, siempre limitado' Responde a

facfores aleafonbs, impredecibles y múltipies aunque siguen generalmente las

leyes estadísticas de los grandes nÚmeros. Les prodUCtOS dC ConsutT¡o

masivo son un ejemPlo.

¿Por qué cree usted que esfe tipo de clemanda presenta mayor dificultad para

mi n i mi zar i nv e ntario s?

Aún aceptando que la demanda independiente es impredecible, existen en la

realidad, por así c'lecirlo, ciertos g*Oot cje "aleatoriedad" que pueden ser

diferenciados para estimar su comportamiento' La clasificaciÓn comúnmente

aceptada separa dos grupos de comportamiento: demanda independiente

;t;il" o demanda de ñovimiento lento ( slow moving)'

Se ilustra con algunos ejernPlos:

F.remplo dg artículos de mpvimiento ráprdq pn un período de 12 meses:

DemarrdaArtículoA-:1;3',2',2;1;0;1;2;3;0;1;2

DemandaArtículoB-:8;11',7ig;12;6;8;10;9;11''8i2''7

Demanda Articulo A -: 0; 0; 0; 1; 0; 0; 2; A: 1; 0; 0; 2

Demanda Artícuto B -: 150; 0; 0; 0; 120; 0; 40; 0; 30; 0; 28; 0; 0

Rccuerde la cÍasificaciÓn AFjC vista anteriorrttente' ¿cree que exisfe una

rolaaión"ntr* ¡ou Jolñpos ae "lu

sificaciones? ¿cÓmo se vittculan?

clasificar la demanda es particularmente importante para la$ referencias de la

clase A.

Exptique elfundamento de esfa frase'

Esta clasificaciÓn es muy importante para los modelos de gestión que serán

diferentes segun "itipo

db demanda. Analicemos con más dstalle.

28

Demanda independiente rápida

Los de demanda rápida típicaments son artículos que en rnayor o menor

cantidac1 se demandan siempre. Cómo clecíamos, representan a los artículos

de consurno masivo y con cierto grado de constan6ia en el tietnpo.

La particularidad es que pueden tipificarse por r¡na demanda media --'--{-)esperada {valor que puede camhiai con el tiempo), y una ürññn I \*/

aleatoria alrededor de ese promedio esperado.

Toda demanda se puede promediar, pero es muy importante tener presente

que ese valcr es realmente útil y confiable si la demanda es rápida. De todos

modos se requiere algún análisis previo del comporlamiento porque a pesar cle

que nos enfrentenros a una demanda masiva, puecien existir particularidades

que detallamos:

- Demanda estable:

La demancla varía con el tlempo pero lo hace aleatoriamente alrededor de un

valor constante. No evidencia ninguna tendencia.

- Demanda con Tendencia:

Es aquella en la cual el valor esperado de la demanda varía con el

tiempo, mostrando una tendencia creciente o decreciente.La tendencia se asume en general lineal (con un incremento 0

decrementg anual Cgnstante), para el corto pla7g; 0 exponencial (con un

faOlSr de Cregirniento constante), para series cle nráq l;rrgn plnzn I ln

.l

Demanda Establ*

29

Gest¡ón cir, h't¡terrales e h v*ntati(}s

ejemplo de estedemográfico,

últimcca$o*slademandaasociadaa|crecimienio

Dem¿nda con Tendencia

cuando se analiza el modelo graficado ha de ponerse especial cuidado en el

tiempo establecido

-DemandaEstaciona|,oconvariaciónperiódicaocíc|ica:

un rnodelo de demanda periÓdica e$ aquel que presenta una variación en la

clemanda media en diferentes puntos dei ciclo de planificaciÓn' Esta variación

pucde relacionarse con determinados factores del mercado que tienen

influencia en el compo,támiento de la demanda' Cuando el periodo cJe variaciÓn

es anual se habla dü variación estacional, muy típica para una gran cantidad de

productos.

.oemandaEstaciona|PeriódicaCrecienteoDecreciente

nt

a

Si consideramos para el análisis un

podemos comprobar el comportamientode variaciÓn citados previamente.

fn la gráfica se representa la evoluciÓn de la demanda en tres años' se

aprecia la estacionati¿aO anual sobre la mitad de cada período y al. mismo

tiempo un aumento constante de aprox. un 30% anual definiendo la linea de

tgndeneia.

periodo lo suficientemelrte exlenso,

de la demanda que combina los tiPos

Crdcient0 Decrrcionts

JU

Gr,$tión de M¡terirlüs e Invenlafro(

Demanda Estacional con Tendencia

r'l

12345678S ?34$6789 1 ? 3 .1 5 6 7 S S t0 1l

T i e m F o en M e s e s

I)crnanda lenta

Esta se caracteriza, como se dijo por su carácter esporádico. No hay demandaen todos los períodos. Su descripción es más adscuada en términos dc vecesde demanda antes que en unidades demandadas, En part¡cular se trata de unadenranda riesgosa, casi todo el inventario disponible e$tá para cubririncertidumbre. Es importante en este caso identificar claramente la$ unidadesde uso: una existencia de 200 Kg de un producto que es usadCI

sisternáticamente en bolsas de 50 Kg, cubre apenas 4 usos posibles, mientrasque otro producto con igual existencia en Kg, pero que se usa de a 5 Kg, estádisponible para ser usado del orden de 40 veces, lo cual puede significar otraseguridad mayor y optimizar el stock.

- Valores atípicos

En el análisis de la denranda es necesario identificar las demandas "atípicas"para eliminarlas y evitar así una distorsión de fos datos al identificar losaspectos de tendencia, estacionalidacl y variación aleatoria.

Esta eliminación de las demandas atípicas sólo se puede realizar sobre la basede la opinión de la dirección y ha de tenerse cuidado en no quitar datos delmadelo de demanda simplemente porque no se ajustan al comportamienlo quese cree debería tener la dcmanda. La aceptación de aleatoriedad significa quelas demandas inusuales deben ser incluidas en el análisis, a no ser Que sepuedan identificar causas que justifiquen $u elinrinación si son extre nrn¡.

Gest¡ón de ll¿lter¡ales e Intenlilrios

La presencia de demandas atípicas pocCI frec*sntes tisnen un efecto mínimo

en ias políiicas globales de inventario y también en las técnicas utilizadas para

prever demanda! futuras. ñs posible a vece$ eeparer para un mismo artículo,

una demanda atípica de otra tipificable con alguna de las clasificaciones vi$ta$,

la eliminación del dato puede ser la soluciÓn, sl se dentifica la causa de lacamponente de demanda atíPica.

Otras 6lasificaciones.

pueden existir otros criterios de clasificación cuya variedad depende del tipo de

empresa y artículos. Siempre tomando en consideración su demanda

nodemos, además, asociarles otros parámetros:

El volumen ( por restricciones en el espacia)fl peso ( por restricciones en los equipos o equipos especiales)

El valor unitario { gestién específica según su valor)

La variabilidad de la demanda (alta o baja variabilictad)

La acumulaciÓn cle lotes / unidades de venta ( set-upsltranspoñe)

Mas allá de las categorías establecidas cabe tener prssente que el objeto de ia

clasificación está eñ relaciÓn con el controi de inventario que requiere el

sistema de gestion.

POSICIOhIAMIENTO DENTRO DEL CICLO NE VIDA D[,LPROT}UCTO.

En general se suele admitir que toclos los productos qtre gestiona la empresa tienen un

ciclo de vida, con un principio y un final. La duraciÓn del ciclo de vida varía en función

de los productos, desde pequeños periodos en algunos artic.ulos, hasta varios años en

otros. El ciclo tiene ¡mplí¿itamente cambios en el comportamiento de la demanda'

Estos cambios en el CompOrtamientO de la demanda Se denOminan "fases" y son

fuente de impoñantes variaciones en los requerimienios lcgísiicos, particularmente en

la gestión de inventarios.nelUe la óptica de costos logísticos, existe en el ciclo un punto de eqr'rilibrio

entre el volumen de la demand'a y los costos asociados al serviciq incluyendo el

mantenimiento de i nventarios.

En la figura se inclican las diferentes fases del ciclc de vida del producto represenladas

sobre una curva de distribuciÓn normal' (ver cap 5)'

En la función del ejemplo, la forma de la curva es menos importante que identificar el

punto de cambio de una fase a otra. Es precisamente sn é$tos puntos de cambio en

io" qu* las politicas de gestién y los mscanismos de control de inventarionecesitan ser revisados y corregidos.

32

lie_$ !q! !_c- ¡,4-ajgial e$-ij lnvcl l{ro.c-_

Ciclo da Vida de un Proclucto

t23d5Las cinco fases identificadas 6n el clclo de vida del prCIducto son las siguientes:

1) Fase de lanzamiento- En esta fase suele $er necesario acumular stock antes dellanzamiento, puesto que este es precisamente el momento en que la incertidunlbre err

le demanda es mayor. La tasa de crecimiento en la demanda del producto puede sertan grande que el stock inicial y los pedidos de reposición de stock ssan incapaccs de

satisfacerla, pero se debe considerar que pueden existir ventas qus nunca sematerialicen. Se requiere, adsmás, una importante flexibilidad logística. Ha detener$e en cuenta que nCI existe historia donde basar las acciones. nn resumen, estaprimera fase es la de mayor costo logístico. Es de tener en cuenta el fenómeno de lamortanclad rnlantrl de los produc{os: muchos no llegan a la siguiente fase.

2) Fase de crecimiento: Esta fase va consolidando la demanda que se habiaproyectado en el lanzamiento del producto haciéndola más predecible La tasa decrecimiento determinará los métodos y técnicas que se requieren para mantsner elcrecimrento de la demanda. La prosperidad comercial pernrite alcanzar rápídamente elpunto de equilibrio entre costo y servicio, momenlo en el cual los costos incurridos sehan cubierto por las ventas realizadas.

3) Fase de madurez: En esta íase ia mayoria de los sistemas de control deinventanos intentan lograr un equilibrio entre los objetivos de costo que supone iainversión en inventario y de nivel de servicio a cliente. Por lo general, ya existecompetencia en el mercado a través de sustitutos que generan ajustes en el precio yel servicio llevándolos a niveles estándar. En esta fase la demanda pu*de crecor ydisminuir poro no en una magnitud que sea necesario hacer revisiones drásticas en elsistema de gestión de invsntsrlr]. En carnblo al acllicarse los márgerres los costoslogísticos adquíeren mayor importancia relatrva.

4) Fase de declive: En esta fase es esencial un control de la tasa de disminuciónde la demanda, para aseguraf que se mantienen el nivel de stock estrictamentenecesario. El costo de quiebre de stock nuede no ser el de anies.

5) Fase de retirada: La retirada cic productos del mercado requiere una revisión delas polÍticas de inventaric y ha de mantenerse únicamente el stock que $e nece$itapara curnplir los comprornisos teniendo presente la de restrinqir o discontinuar la

33

Gestión de [rlaterrsles * inu/€ntarlos

venta. En esta fase la gesiid:n de stock ha de ser üsntrralizada y el objetivo primario e$

prevenir los riesgos de obsolescenc¡a$.

Para finalizar, ha de considerarse que en los últimos años la enirada al mercado de los

artículos es cada vo¿ más ráprda. Las ciclos de vida sa acortan y sÓlo unos pocüs

se manttenen con exito. Esto reduse el tiempo para rseuperar las inversionesrealizadas en el producto. Se diagraman dos ejemplos de ciclo de vieJa en valoresmonetanos para relacionar los costos.

El Cicto de vidá de los Productos y ¡os Cosios

'1- Cicto e xtenso

Ingrego por Venta$

Costos Totales 2- Ciclo Corto

TI

La gestión de inventario$ es de particular incidoncia en los costos' por tanto' ha

dc íenerse especiat cuidado y considerar los ciclos de vida como un parámetro

más en ol momento de decidir las políticas a segu¡r'

Ccstron Cr V¡lcr.3lea .: l:r!t.¡:t.r:: .5

üonclusiones :

Un eleme¡ttr¡ claue en la gxtíón de inuc¡¡frlrio es /a c'or'¡'e úa clasífcacíón de /os

articulos según eI írnpactcs en lü snry)t'eso, fff clcsytcacüht ltor uso, origcn, ft;rocle demandaU ABC so¡ pcurcs t¡ henamíenfas búsicas po¡? ef a¡i¿ilisfs pleufr:.

EI rcmpnr'far¡fertto de la dern*"nde es Ia hose parc estai:lecet eI pt'onósftco

futuro, parúmetro esencial paru de.finir' ¿:l tipo de gestfón. .[s rr¡¡fr¡¡lrcs

irnprescindible c/aslfcnr'lo.c arfíc¿llos sarlim díclto crtntpartamfc¡tlo'

La demanda puedeT¡/D€P¡;,VDTENTE.dífcrcntes.

cicsry9carsc en dos E]'¿{posCnclct qruvr lie¡rc i?e$rio,ls.s

pr inüpales, DEPEND I ENTE e

clc ütu en t u¡'it¡ cstrucl ttt' al me n t e

La demanda btdeptnclfe rrte prescnlc c/ Tnuyür grudo de íttcertidu¡rlhrc i/ .s¿¡

ctpt:r.Lttrtt cn cciegor ías tlo pcrufc"s cualítutiurss de r¿'/f rrr.¡ nda para Ia ¿¡esfí¿in. I

EI anáIisis ABC clasifica los crlícr¡ios cn ser¡¡nenlostliferer-úes prarcdüniertfos, tér;úcas ¡l cortfrolc$, pn¡r{tg*tión de si.stelrta, emplcandr¡ los recur'.{os en /r:s grnl:o.s

que so¡r obictohaccr rnús cfcrtzrelpaanztes.

dclu

La posicíún de los prarluctas tlentro dr .su ciclo d¿ r",idu lrn de conside''r¡¡"qc

esp^ecíalmente por tietu'mínar camportainfcnfosfuf¿lros preuisibias y¡ dc ahí, clsi.sfenrcr de r¡cstión que se adupte a cada fasc.

Gest¡ón de lv{aterralag t lnvan¡arlo$

. CAPTTLIIO 3

LA INCERTIDI,IMBRE Y At STOCK DE $EGURIDAD

LAVARTABILIDAD

Los componentes de la cadena logistica están comprometidos con el futuro'

Los acontecimientos pasados esián fuera de control y son útiles sÓlo como

feedback. Dentro de ese contexto, como habíanros aclarado anteriormente, se

sustenta la necesidad del pronóstico de tos eventc¡s futuros, confirmando

que, una de las principales causas de un servicio a cliente pobre {interno o

externoi, es la incertidumbre y un pronóstico inadecuado'

No discutiremos aquí las técnicas para pronosticar, pero sí nos centraremo$ en

las causas de su necesidad, que obviamente aplica a aquellos eventos que no

oodemos conocer con certeza

Repase mentalmenfe /cs eyenfos logisficos desarrallado's en las ses¡ones

anferiores e intente enumerar a /os qu7 na es pos'rble predecir su

comportamiento can exactitud.

La lista debería ser extensa, pero indudairlemente los dos acontecimientos que

lideran en importancia son: la demanda {independiente) y el lead time del

proveedor.

Los Lead Tjmejq lOs proveedores son en la mayoria de los casos acotados

pero con suficienffi*mffii de variabilidad como para complicarnos la vida'

Algunos proveedore* pu-*d*n llegar a $er impredecibles en sus tiempos de

arribo. padicularmente los de exierior- Otros quizás no tanto' hasta llegar al

ideal del logista: los suministros Just in Time (algo que voremos más adelante)'

Fn cuanto a la demanda, las variaciones dependen del tipo de adículo y su

análisis surge Oe*G-ctasificación que $e ha desarrollado anteriormente' La

demanda dependiente no ofrece problemas de *speculaclÓn y en general las

cantidades son conocidas con suficiente anticipaciÓn. Fero con demanda

independiente la situaciÓn de incertidumbre requiere mayor análi$is' La

demanda de leche en un supermercado, presenta un movimiento rápido y con

un grado de predicciÓn muy alto. En el otro extremo, la demanda de un

repucsto pára maquinaria de producciÓn, plantea una situación de aleatoriedad

muy marcada.

En resumen:

La dificultad más importante para planificar y controlar el flujo y el

inventario de los materiales es la urriab¡lid"d de la dernanda y del lead

time de los proveedores'

Grstion ce ivialeÍabs c Invenlanc)9

Estas variabilidades, que para un misfiro artrculo pueden inrlus<l presentar$econjuntantente, nos lleva a reflexionar:

¿Cuál es /a salución de! respansable de los sfocks (ya soa para abastecerc/ienfes exfernos o intgrnos, camo la fabrtcacion) frente a esfa situación?

La respuesta es obvia: INVEF,ITARIOS

La incertidumbre en la demanda y *n el arribo de los prcveedores $ecompensa con el mantenimiento de inventarios. A maycr incertidumbre,mayor niveles de stock para mantener al servicio al cliente.

¿ Fs sr'empre valida esta regla?

MH DIR LA INCE, RTIDTIMBRT.

fl problema con la incertidumbre sería menos grave si fuera posible

cuantificarla, es decir, de alguna manera expresar con números lo intangible.

Dicho de otra farma, ¿es posible medir el grado de incertidumbre en la

demanda y en los lead time?

La respuesta es: sí. Con ayuda de algunas herramientas matemáticas y

utilizando la historia, bajc la premisa que los eventos aleatorios tienden a

comportarse en forma similar al menos en un plazo suficientemente cercano en

el tiempo.

Realizaremos un análisis con la demanda de un artículo pero recordancio que

el rnismo puede hacerse para el lead iime de un proveedor.

Hablamos dicho anteriormente que lgg-yAiQrc-Egue Puode adoptaindependiente en los artículas de movimiento rápido, se centran alrededor delpromedio. Del mismo modü, intuitivamente podemos inferir que para lanrayoría de estos artículos, algunos valores estarán alejados del promedio(pero serán pocos) y otros estarán muy cerca (la nrayoria).

Fxiste la tendencia, por comodiclad. a tomar ios valores medios de los datoscomo base del sistema y como pronóstico futuro. Pero el valor medio , carece

de aplicación nráctica-qj sgle*considera a¡sla -r(Jde los valores. Sería equivalente a diseñar la puerta de entrada a la casasegún la altura promedio de los individuos que habitan en ella, la mitad de los

habitantes se golpearía la cabeza al entrar.

En el siguiente ejemplo pone de manifiesto la ambigüedad de los valoresmedios tomados aisladamente. en dos afiiculos con modelos de demarldaeliferentes,

Gestión dc h4¿.,ler¡ale$ e llr!'*nti¡rirrs

Modelos de ígual dcmanda mcdia { Dr:mands total / No de periodas ) dtr dos srticu¡os.

Peri*do: 1 2 3 4

5 105 20

En ambos artículos la demanda media es de 50 unidade$, $in ambargo,

¿debemos planificar y gestionar con el mismo criterio? $i para el prirner artÍculoñubiésemos basado algunas decisiones en una venta de 50 unidades,

Seguramente fueron correcta$. Diferente en el ssgundo, cuya demanda varía

deñtro de un ranga de 100 unidade$ {entre 105 y 5}. Aún siendo 50 unidad*s el

promedio, este rango expresa lo que llamamos r/ispersron de los yalores --OrespectCI al \/aler med¡o. Algunos artículos como el A, no tiene ninguna

O¡sÑÁiOn, ál rango vale 0. ¿Existe entonces alguna forma de interpretar el

compCIrtamiento de ese t¡po de demanda?

La frecuencia

Tomemos los datos del último ano de algún articulo como el del ejemplo

siguiente (período en meses y d€manda en unidades):

Demanda real ádícula L

Dernanda real Artículo I

Perioda 1 7

Demanda: 11 g

505050

10100

Total

300

300

Prom.

3U

50

aAq,JTa ln -7v tv

6 7 I S 10 11 12

I I I 1Ü g I 5

Promedio 8.6 unidades

Notamos que la clemanda ha sido varlable, sin embargo, adopta algunos

valores con recurrencia en el tiempo. Unos se repiten más que otros' Si

Ordenamgs los valores para contar las veces que aparecen repetidps, estamgs

cuantificando la "frecuencia" con que aparecen'

Definamos:

Frecuencia es la cantidad de veces que se repite un dato 0 grupo de datos

determinados, dentro del universo de variables objeto de nuestra obseruaciÓn'

en nuestrO Caso la varíable "clemanda". Frecuencia absOluta Se denomina al

número de veces que se repite un dato en particular'

Frecuencia relativa a la relación entre número de veces que se repite un datCI

@nocido.{FrecuenciaabsolutalCantidaddedatosiotales).Puede expresarse en porcentaje,

En ef ejemplo:

?c

Psdodo: 1

Gestrór¡ r]e ll¿trriales e ln!rrllirics

FRECUET¡C|AS EN LA DEMANOA DE UN ARTIü.t:l}g

3 4 5 6 7 I I 10 11 Total

1031010cantidad 11 I I

rot¡t¿eiatosi [gIntervalo I valor d€ lor dato$ :

Frecusncia absoluiar

FrecuenEia Rel¿tiva ;

Porcentaje dc Frecuencia :

pro*"ilo, tm

0,08 0,08 0,25 0,33 0,'t7 0,08 r I9Yo 8% 75% 33o/o 17% 8% = 100 %

1110

Las frecuencias dan pauta$ acerca de qué valore$ tienen mayor ponderacionen el conjunto de datos de esta variable. El ejemplo considera cada valor enforma individual, pero esto no OS práctico si tomamos un gran número deperíodos (o que e$ mejor para validar los resultados). Es ncccsario reducir los

datos de alguna manera que nos permita hacer el cálculo mas filtrado al

tiempo de resaltar la$ características esenciales de [a variable, por ejemplo,agrupar valores dentro de un rango, o intervalo, ( por eiemplo: valüres iguales o

mayores a 11, Valores entre 10 y I, etc.) y contar los datos dentro de cadaintervalo.

Los resultados en decimales presentados en el ejerrplose repiten más y cuales rara vez se dan y es lo que sede frecuencias.

muestran que valoresclenomina d istri b u ción -rL./

Dado un número de períodos históricos lo suficientemente grande, por ejemplo,la demanda dlaría de los dos últimos años, en la.s .artículos dSL movimientgrápido se cumple que los valores aleatoríos que puede acloptar la variable"demanda", son continuos ( puede adoptar cualquier valor entre dos extremosmáximo y mínimo o rango) y estables en el tíempo {mantienen su dispersión).

Representamos gráFicamente el resultado del ejempio pautando los valores queaciOpta la demanda en el eje horizontal (abcisas) y en el eje vedical(ordenadas) la frecuencia relativa de aparición de esos valores.

Ccst¡ún de M¡jterialcs c lr]vúnlnrros

0,33

rr

tJ

n

a

7

Valores de laI g 10

demanda en unidadss

La figura obtenida se denomina Histopramq de Frec,uencias

La figura expresa visualmente clue la maycria de los datos están cerca del valormecJio (8.6 unidades) y a medida que los valores se alejan del valor mediodisminuye la frecuencia. En términos estadísticos significa que al alejarnos delpromedio, disminuye la probabilidacj de qus $e produzcan demandas con esosvalores.

En una situación ideal donde fuera posible aunrentar la cantidad de períodos

(para aumentar los datos) indefinidamente o tomar otra oscala de período

**not para el mismo tiempo (dias en vez de meses), podríamos reducir el

rango de los intervalos progresivanrente y en el límite, el histograma se

transformaría en una curva.

(

t

u

e

I

0,33

8,6

Valores de la demanda en unidades

Esta clase de curva se denonrina cun¡a de frecuencia' Es de $Uma -fCimportancia desde el punto de vistavalores lo suficientemen{e grande'movimiento rápido

estadístico, porque, con un número deen gene ral, todos. los artículos desimilar Cu

Normal fó na de tiene icas

UUe permiten interpretar sgn claridacl el conportam'l-Qnlg de la demanda.

40

Gestién de Maleriales e Inventarios

En la siguiente figura se representan tres curva$ de distribución normaldiferentes según las características de los valores que las generaron.

¿Qué canclusiones $e puede sacar?

Curvas de Distribución Normal

Valor medio

VALORE S LA DEMANDA

En algunos casos los histogramas y las curvas de distribución nos muestranpeculiaridades de la demanda de un articulo que conviene analizar. Porejemplo sitenemos un artículo que tiene una demanda localy una demanda deexpoúación de comportamiento distinto, la curva nos muestra la necesidad descgmentar según este criterio (no sería una curva normal, sino bimodal). Elfiistograma puede también mostrar las caracteristicas atípicas de unademanda.

Como corolario y muy importante: los eventos que quedan representados poruna curva de distribución normal son muy comun€s en logística. Todo lodesarrolfado para la demanda es aplicable a /os Lead Time de proveedores (en -,{-)esfe caso, las variables son "los diferentes tiempos de arríba que ha Íenido un r \-/proveedor'). Existen también múltiptes ejemplcls de este y otro tipo de curvás(que no desarrollaremos) en el transpCIrte, los depósitos y tá fabricación.

Frecuencía R*Jadva

'?:i.itili

rli.|\ :r\.,€.. ..:¡r-\....\',0-\

A45l

Gestión de Mater¡ales e lnventrarios

CUANTIFTCAR LA DISPg NSION

Definida la demanda independiente de un anÍculo como una variable aleatoria,hemos desarrollado, a partir del histograma, una forma de graficar el

comportamiento de la misma en una forma por demás ilustrativa. Ahora bien,según la última gráfica, pueden existir varios articulos con el mismo promediopero una curva diferente. Intuitivamente deberÍamos poder medir al menos dosvalores que individualicen las curvas:

o valor medio: para el cual podemos tomar por ejemplo el d&Un valor centralpromedio.

Este es el promedio, cuya forma de cálculo es conocida:

Vglor Medis da la demande :

gs la madl¡ arltmátlca de la dsm¡nda ronocida de cada ptdodo

SJ los ñ dtfo$ dó la demanda g{rs cotrocéntos son "

d d d .....df ' 2' 3' ñ '

enlonces, lt den anctar¡od¡a i- os .'

dr+dr*d.*.-..d n

S-

La diferencia entre el promedio y los valore$ de la demanda se denominan

desviaciones y como prop¡edad se tiene que la $uma de todas las diferencias

entre los valores y el promedio es 0..

Una medida de dispersión que pueda cuantificar las diversa$ forma$ que

adoptan las curvas de distribución. Conocer la dispersión en la demanda es

saber to atejados gue esfán /os dafos de /os va/ores csnfrale$, lo que se

evidencia en la curva de distribuciÓn'

Las formas de medir como se dispersan los valores que toma una variable

aleatoria alrededor de su valor central pueden ser varias, consideraremos las

tres más usadas:

Fl rango, ya definido, es una forma de cuantificar la dispersión, en especialcuando se dispone de pocos datos. Es la diferencia entre extremos (el valormáximo y el valor minimo).

G

fl

X dll!1

r@

A.)AL

Gestión de Materialos e Inventaflos

La varian za y la desviación típica son las medidas más usadas para llt fO¡ni"iuÁ"¡u" probabilísticas. La desviacién típica, también llamada desviación

estándar, se representa can la tetra gríega sígma {O}. Es la medida de

dispersión que define con exactitud la naturaleza de la funciÓn normal y, por

tánio, las cáracteristicas de la dispersión de la variable (demanda u otras)- El

cálculo es algo engorrq$g pero, de todos modos, actualnrente muchas

calculadoras ¿á notsiito llamadas científican incluyen el cálculo automático de

estos vAlores, y lo que es más interesante: las diversas medidas de valor

central y disperiión $e encuentran disponibles entre las funciones definidas de

cualquiér pianilla electrÓnica como por ej. Excel, y su aplicación es

recomendada para facilitar los cálculos en todos los casos.

Desvíación típica'

Es la raíz cuadrada de: la media aritmética de los cuadrados de todas las

desviaciones, incluyendo las nulas, medidas respecto al valor medio de los

datos. (La varianza e$ este mismo cálsulo antes de reallzar la raí2, usada en

menor medida porque los valores elevados al cuadrado tienen menor impacto

intuitivo).

Fórmula de la DESVIACION TíPICA'

l, -a2¡ -\2r -\t I =.)2/La,-o J.Lu '- D J*td '' D J*.....ld.'D J

o=JDündo:

n =b canlldad depen'odos.

d ( | , n) = safr los valores de d*manda on cada poiladÓ

6 . es el vator msdia de la domanda.

El coeficiente de variación que relaciona la desviaciÓn típica con el valor

medio, fiof io tanto rñüe la irñportancia ielat¡vá de dispersién con relación al

promedió.

El coeficiente de variación C.V, se define como el cociente entre la desviación

estándar y el valor medio:6

c.v. =

Obsérvese que el coeficiente de variación es adimensionado (independiente de

las unídades en que se mide l¿ variable), y puetJe ser una herramienta de

D

43

Gestión de Materiales e lnvenlarios

comparación entre dos o más articulos que nos brinda una idea significativa del

impacto de la dispersión respecto a la demanda promedio.

La desviación media absoluta (MAD) es el promedio de las desviaciones(diferencias entre el promedio y los valores) tomadas en valor absoluto (sin

signo). Es muy intuitiva de fácil cálculo por lo cual era muy usadatrádicionalmente. Para los cálculos en la gestión de inventarios puode il$árse

en lugar de la desviación estándar aprovechando una interesante propiedad:

MAD x 1.25 = o' (desviación estándar)

Tanto el valor esperado o medio, como la variabilidad en tomo al mismo sonmuy útiles para la toma de decisiones en un ámbito de incertidumbre.Supongamos que se tiene la necesldad de decidir una compra entre dos

articulos de características similares para la venta al público. Suponemos

tarnbién que se tienen las frecuencias relativas (o probabilidades) de cada uno

en función de datos históricos o elementos subjetivos. Si se desea cuantificar

la probabilidad de menor riesgo, vale multiplicar cada valor por su probabilidad,

caicular la varianza y desviación estándar y mmparar su magnitud.

veamos ejemplos de cálculo {expresado en unidades vendidas):

6,

tjemplo 1- Demanda de artículos de movirniento rápido

23456789',t0 11 12Pe¡íodo: 1

Año r 69

Afr¡o 2 94

Año3 97Af¡o 4 91

6091

9770

77 78 ]{,-_9_ql "'

68 75 Sg

89 88 58

71 81 79

85 81 63 61 64 80 7A

68 7A 69 65 72 68 ,. 52'

93 54 81 71 80 75 ?g

55 56 73 71 87 76 81

Cantidad de períodos = 48Promedio - 75.42 unidadesRango t gB - 52 = 46 unidade {Surna de las diferencias con el promedio en valor absoluto: 475 unidadesMAD= 475148 = 9.90

Desviación estándar s= 12.1 unidadesMAD x 1.25 = 9.90 X 1.25 - 12.4 unidades

Coeficiente de variación s/ Promedio = 12.1 175.42 = 0'16

.+q

Gestión de Materiales e Inventario{i

NII¿rL DE SERVICIO AL CLIENTE YVARTABITIDAD

Disponibilidad - Demanda satisfecha / Demanda perrdida

Para todo sistema de gestión, es de vital impartancia tener el feedback deldesempeño, compararlo con el nivel de servicio preestablecido y realizar losajustes at modelo. Esto supone levantar información clave que indique cuál esla posición actual con respecto a las medidas de desempeño estándar delservicio. Estas medidas de desempeño se realizan sobre las operaciones ienel ámbits de fábrica, depósitos o transporte) o sobrs la disponibilidad deinventarios. Consideramos las referidas a inventariCIs y su relacíón con lademanda:

La disponibilidad es la capacidad de tener stock suando un cliente lodesee. Se logra conforme el nivelde servicio definido en elsistema de gestión.

La disponibilidad está basada al menos en tres medidas de desempeño o

indicadores de gestión:

1. Frecuencia de quiebre de stock.- Es la probabilidad de quedar sin stock

{o resgo de faltante) y n0 cumplir con los embarques. La frecuencia dequiebre se obtiene contando las veces que la demanda excede la

disponibilidad. No se considera en esta medición la criticidad de los artículos endefecto^

?.. Índice de cumplimiento o Fill Rate.- fs la magnitud o el grado def faltanteal no tener la totalidad del stock requerido por un cliente" Este índice se obtienedividiendo la cantidad entregada sobre la cantidad pedida en porcentaje y laevaluación se reafiza en un periodo establecido, por adículo, por cliente osegmentación de mercado, etc. Los quiebres de stock y los índices decumplimiento son directamente proporcionales a las cantidades deórdenes emitidas e inversamente a las cantidades pedidas por orden.

3. Ordenes Completas u "Orden perfecta"- Es la cantidad de veces que secarga una orden completa en un procedimiento estándar (la orden perfectaincluye tarnbién el plazo estipulado y otros factores de valor agregadologistico).

4. Otros.- Pueden considerarse otros registros, como cantidad de líneascumplidas en un mismo pedido, atrasos, problemas de transporte, etc. Valerecordar que una vez funcionando el sistema de registro, pueden luego hacerselas agrupaciones convenientes, por zona, clientes, etc.

La intenciÓn en describir estos parámetros se basa en destacar la importanciade un correcto registro de la demanda. No gs _Le misrno rj"emancla nirp v¡,nra _r@:)Para que éstas mediciones tengan sentido, la demanda debe registrarse I \tr'/

Gestrón de fd¿leriales e lnventarios

cuando se rec¡be el pedido, y considerar $u cumplimiento total, parcial, o si noes cumplido. La demanda insatisfecha (en retraso) puede cumplirse cuandoexista disponibilidad o no, pero aún siendo rechazado el saldo por el cliente, elpedido original es de registro imprescindible para una evaluaciÓn conecta de lasituación.No es aplicable este proceso a las Órdenes contra pedido preestablecidas.

$i por la tecnología o procedimientos empleados en una empresa, no esposi¡l* registrar los datos de esta forma, la dirección de inventarios deb'econocer los efectos o consecuencias que tienen las diferentes opciones deregistro y de ser posible intentar su evaluación.

Tenemos entonces definidas algunas fÓrmulas que pretenden sorcuantificadoras del comportamiento. Pero ¿qué propiedades tienen? ¿Por quéaseguramos que algunas miden la incertidumbre? Entramos ahora en uno delos temas más importante en la gestión dn inventarios; el cálculo del stock deseguridad y la relación con el nivel de servicio al clisnte. Para ello vamos a

utilizar las fórmulas anteriores y entender la relación fundamental entre tres

fconceptos clave:

- Variabilidad {incertidumbre en la demanda y el proveedor}ñt{f R\A - Desviación estándar (medir esa incsrtidumbre)

f-r\á - Nivel de servicio al clisnte (la disponibilidad)

, rff ülculo del stock de seguridad e n función de la fitcuencia de los

quiebres de stock.

Como se ha visto, desde el punto de vista de los inventaríos, el nivel de servicio

al cliente va a estar en función de la disponíbilidad de stock cuando surge lademanda. Parte del stock debe manfenerse entonces para absorber /as

variaciones de /a demanda y también las del proveedar {que puede ser lafábrica), y se identifíca como $!ock de Qequridad { $S}.

Una opción de cálculo para los stock de seguridad es definir cuántas veces en

el año estamos dispuesto a que alEún pedido no se cumpla (sin importar an

cuánto no se cumple). Es decir: [a frecuencia de quiebres de stock. Existen

varios puntos de partida para esto. Nuesiro criterio será el siguiente: si

consideramos periodos de demanda determinados {por ejemplo demandamensual. diaria, etc.), en principio calcularemos un stock de seguridad tal que,

al final de cada período, la probabilidad de hacer un quiebre sea una decisiÓnpolítica. Ejemplo: sin baso los cálculos en la demanda mensual, el stock deseguridad será tal que del total de meses en el año solamente esté dispuesto atener disponibilidad en 10 de ellos y a no tenerla en 2 restantes ( no importaqué mes en particular). Es decir, aprox. ef 80 % de las veuub que flugu dl nrrdl

qo

6estíón de Materiales e Inventsríos

de un mes tengCI stock suficiente y el20 a/a no tengo dieponibilidad suficientepara cumplir los Pedidos.

Comencemss analizando es stock de seguridad necesario para absorber lasvariaciones en la demanda. Luego verernos la interacciÓn del proveedor.

Una de las propiedades estadísticas importantes de las variables que secomportan según curvas de distribución normal, es que ss cumple que elranqo relevante de la dispersión de los datos alrededor del valor mediqes aproximada[Lente 3 veces l? desviación,típipa hacia cada lado delvalorcentral. Válido entonce$, en el caso de la demanda independiente, para

añículos de movimiento rápido y estable.

En el ejemplo 1 el resultado será aprox. 76 + 12 x 3 = 112 para el otroextremo 76 - 12 x 3 = 40. Esto representa una dispersiÓn de 40 a 112, quede hecho cubre el rango de 52 a 98 delejemplo.

La curva de dietribución normaltiene las siguientes propiedades:

Aproximadamente el 68 % de las veces el valor de la demanda estará en el

rango de la media - 1 cr y la media + 1 o,.

Aproximadamente el 95 o/o de las veces el valor de la demanda estará entrelamedia - Za ylamedia +2o.

Aproximadamente el 99 % de las veces el valor de la demanda estará entrela media - 3 oyla media más + 3 cr.

Entonces, podemos calcular el stock de seguridad para absorber la -{variación de la demanda en un período determinada como u.n? prapor,ciÓnde Ia desvíacíón estándar calculada en base a los valores históricos deesos mismos períodos.

Si llamamos (t a osa proporción, entonces :

SS= üx oEl stock de seqgfidad aumgntará-A medida que se pretende un nivel de servicio mayor.-Cuando aumenta la dispersión de la demanda, ya que con ésta aumentala desviación típica.

Hl nivel de servicio al cliente, expresado en porcentaie! surge una vez -1{definidas la proporción a desviaciones estándar para el cálculo del SS.

A'|

Gesüón de Materiales e Inventarios

Curva de Distribuc¡Ón Normal

O='JNivel de servicio a cliente:

r-50%

Promedio

{84,13 %

97J24h99,87Y0 ---+

ubicación de ta demanda y nivel de servicio según la Desviación Tipica

A los efectos de la disponibilidad, los valores de la demanda que no$

preocupan son lgs que ásün por encima del valor medio' Los valores inferiores

no presentan dificultad para su cumpl¡miento'

se presenta una tabla con los valores de la desvlaciÓn típica para -algunos

-r@niveles de servicio posibles y su complemento definido como riesaa de faltante'

48

Gestión de Materiale$ e lnventarios

Tabla 5.4 -medío.Coeficiente

A

ldode O = OB

Incumplimiento

c

% $ervicio

0,00 0,50 500,52 0,30 700,67 0.25 750,84 0,20 80

1,04 0,15 851,29 0,10 901,64 0,{15 s51,75 0,04 9S1,88 0,03 97

3,0s 0,02 g8

2,33 0,01 992,57 0,005 99,52,88 0,003 99,7

3,09 0,00{ 99,9

Columna A; Número dn desviaciones típícas a partir del valor

0.

Columna B: Probabilidad de que una demanda determinadaexceda el valor medio más la desviación típica:probabilidad de ruptura o quiebre de stock oriesgo de faltante.

Columna C: Porcentaje de protección que da el nivel deServicio.

E je mplo

Tomando como base los valores del ejemplo 1, establezcamos diferentesopciones de servicio al cliente y calculemos el stock a mantener par cumplircon ase requísito. El mismo contendrá el promedio más el SS. podemosestablece r además el nivel de servicio que se tiene según el stock actual.

En elejemplo 1 de artículos de movimiento rápído, para niveles de servicío deleovo' 950/o, 99,5 0/o (ver tabra) con una media aritmética de 7B unidades y unadesviaciÓn típica de 12 unidádes, se tsndrá una capacidad de satisfacer tassiguienles demandas:

4q

Gesüón de Materiales e lnvenl&nos

g0 % de Nivelde serv¡cio r 76 +

95 % " Nivelde seruicio - 70 +

99.5 % ' Nivelde servicio = 76 +

a"

( 12 x 1.28 ) ' 91 unidades(12 x 1.64) = S6 ''

{12 x2.57) =t0¡ "

Recíprocamente, podemos determinar cuál es nuestro nivel de servicio actual

cpnocíendo el stock promedig que Se tiene acfualmenta para un periodo de

demanda.

Cobertura de stock adual = 80 unidadesMedia aritmética = 76Variación de la media = 80 - 76 = 4 unidades

Estas 4 unidades, repre$entan una cierta fracciÓn de desviaciÓn típica, que a

su vez, cofresponderán a un valor a determinado.

N" dedesviaciones = tr x 12 =4 cS s' = 41 12 = 0'33

Nivelde servicio para 0.33 o es entre 50% y 70 %

Cuando se fija un determinado nivel de servicio, aunqus esté basado en

necesidades especificas de los clientes, ha de considefarso que el costo de

mantener el stock aumenta con el nivel requerido'

En el siguiente grafico, se representa la relaciÓn exponencial entre el stsck

necesarió y los porcentajes de servicio requeridos'

(

R

l

c

k e.

70 Eo

N lvel de Serv¡c¡o

90

en Yo

Vemos que, si estamos en Un nivel de servicio de 7Q o/a y deseamos llevar el

nivet a un 8oo/o, to podemos hacer con un pequeño incremento en el inventario.

En cambiO, sí estamos en un nivelde servicio de 95 ?ó, una pequena r¡re1ora srr

el porcentaje implica una gran cantidad de inventario adicional.

TRANE.OFF E}¡TRE SERVICIO V CO8ÉRTURA OE SlOCK

lsfac* en valat o ún¡dades)

qn

GestrÓn de Matenales e Inventanos

Fill rate

Los cálculos anteriores determinan un stock de seguridad para que losquiebres de stock no superen determinada cantidad de veces por período-

Otra posibilidad es fijar el número de faltantes admitido en un quiebre de stock.Ñp es lo mismo un quiebre de stock y no entregar una unidad, que un quiebredonde la mitad de las 50 unidades pedidas no se pueden satisfacer.

Se define el Fill Rate como la proporción de entrega real de un artículorespecto a la demanda del miemo por parte del cliente. No se desarrolla laforma de establecer el stock de seguridad para un nivel de servicio al clienteque cumpla con una proporción determinada de faltante cada vez que existariesgo de quiebre pero existe,abundante literatura que es sugerida-

Enores del prcnóstico y stock de seguridad

No desanollaremos en este curso, como decíarnos anteriormente, los

diferentes sistemas de pronostico. Sin embargo, en muchas ernpresas la

necesidad de compra o fabricación de productos no surge dir*ctamente de lademanda, sino de pronósticos a satisfacer que provienen de otros sectores dela empresa, generalmente ventas. Los pronósticos reali¿ados a lo largo deltiempo deben compararse con los resultados reales comCI forma de control deresponsabilidades y para las correcciones. Aún así, se puede calcular el stockde seguridad a mantener en función de los errores de pronÓstico.

El_.gJrpr en el pronóstico puede definirse como la difsrencia -entre lademanda real v la nronosticada.

Los pronósticos y sus errores, en una demanda estabte y de movimiento _¡€rápido, tienen el comportamiento caracteristico de una curva de distribuciónnormal.

$i el modelo de pronóstico fue correctamente elegido se espera gue la variableERROR sea una variable aleatoria cún un valor central nulo, y una desviaciÓnestándar que se puede estimar.

Calcular la desviación estándar del error permite calcular el stock de seguridadpara el artículo cuya demanda se ha pronosticado.

Son tres las etapas a seguir en el análisis y uso de los errores de pronéstico:

Gesüón de Materiales e Inventafios

-Medición del error- Los errores pueden medirse o evaluarse en formaabsoluta o en alguna base relativa" En la tabla siguiente se realizan algunas delas comparaciones que pueden realizarse comCI medida del error en elpronóstico.

Tabla de análisis : diferencia sntre al sronóstica v la demanda rsal de un articulo

f_) Desviación Media Absoluta {MACI} -{promedro de la suma de la$ drrerenc€s en valorabso¡uto}

Error al cuadrado promedio - {Varianza)

<y = \r6;J = 22 (oEsvtnctóru srnruonRn I

g = MAo x 1,25 = 21 (oEsvnctÓtq sten¡onRn ApRoxlMAoA]

Desviación en % : error del pronóstico medio respecto a la dernanda media

Desviacíón en Yo : desviación media absoluta respecto a la demanda media

Coeficiente de variaciÓn en "/a' { o f Demanda media)

€.

É-)¿\(r l

{1 )

/a\{¡ |

6]

a an real ce un anlcu

1 2 3 4 5 6

Período Demanda Pronóstico Error frror Absoluto Error 2

1

2

3

4

5

(,

7

II10

11

12

109

f10

90

130

ra

110

120

90

120

s0

80

90

1f0

90

90

124

90

120

120

110

70

130

90

100

-10

20

0

10

-2ü

-10

0

-20

50

-40

-10

-10

10

20

0

10

2B

t0

0

20

50

40

JO

10

100

400

0

{00

400

100

0

400

2500

1600

100

100

Total 1200 1244 -40 200 $800

Media 100 103,3 -3,3 I 2

Desviación estándar o

Porsentaie de Error

:JR4 6

Gestíén de Matedalcs e lnvenlarios

üolumna 4- Sumatoria de los enores del período. Desventajas : alcompensarse los crrores, el porcentaje final es pequeño a pesar de que existendiferencias importantes.

Colurnna 5* MAD, desviación media absoluta: Para evitar la compensación,se consideran Nos valores absolutos de las diferencias. Desventaia : MADpondera por igual grandes y pequeñas diferencias.

Columna 6- Prornedio del error al cuadrado. Penaliza los grandes errores conmayor pe$o que los pequeños. Se parece a una desviacién estándar de lavariable ERROR.

% de error de la demanda med¡a- Para evaluar los enores mnsiderando lamagnitud de la demanda, se calculan los porcentajes de las medias de loserores por el valor medio de la demanda, pue$ los promedios anteriores notoman en cuenta el peso de la demanda. Los porcentajes altos $urgen delmayor peso de las diferencias grandes.

Las medidas de enores relativos, son índice$ comparativos, Las medidas conel cuadrado de los errore$ identifican los SKUs con problemas.

-Nivel de agregación- Los enores pueden medirse a nivel de SKU ototalizando pCIr grupos, localidades, total nacional, etc.

A mayor agregación o totalización, menor error en el pronÓstico y menorcantidad de registros.

A menor agregación, mejor identificación de los problemas y por lo tanto,adecuada focalización de los esfuerzos correctivcs" Requiere mayor número deregIstros.

Feedback- Para eslablecer los pronósticos apropiados, la retroalimentación dedatos debe ser constante y de allí surgen los elementos de análisis paradeterminar los efectos del error en el nivel de servicio,

Una vez calculada la desvíación estándar, para el cálculo del stock deseguridad se procede como en el caso de la demanda independiente.

Período de rcapravisionamiento o Lead Time

El período de reáprovisionamiento o Lead Tirne se define corno el intervalo detiempo que transcurre desde el momento en que se decide que es necesariopedir una reposición hasta que la orden está físicamente disponible en el$tock.

Gestión de Mster¡ales e Inventarios

Este período no debe confundirse con el plazo de entrega del proveedor, guecubre un período más corto, ya que el período de reaprovisionamiento incluye,además, los procesos administrativos anterior y pouterior a la entrega, ytambién las actividades físícas de recepción y almacenamiento" Este períodose puede fijar mediante:

- Un acuerdo cón el suministrador sobre el tiempo de entrega, al que se ledebe añadir el tiempo adicional que la empresa necesita para trstar y recibirla orden.

- Un análisis histórico de los períodos de reaprovisionamiento anteriorespara obtener el valor más probable. Una vez hecho esto, se puede utilizarcomo período de reaprovisionamiento simplemente la media calculada. Unvalor arbitrario superior a esta media para cubrir la mayoría de lasocasiones en las que el período $ea mayor equivale a un criterio de stockde seguridad por variaciones en el lead-time.

, El perÍodo determinado por los ciclos de producción específicos decada articulo en caso de que sean productos fabricados.

Llamaremos P la Lead Tirne periodo de reaprovisionamiento.

Variabiüdad del periodo de rcaprovisionamiento: SS porLead Time

No es necesario decir que el stock de seguridad debe tener un componentepara cubrir la variabilidad del proveedor. A excepciÓn de una situación especialde entregas, tipo Just in Time o similar, los proveedores tiene un rango de

cumplimiántb en sus plazos, Y la variabilidad nc está solamente en el plazo deentrega, también tn los otros componentes del Lead Time (transporte,

documentación etc. De[ mismo modo que sucede con [a dispersiÓn de lademanda, aquí también se puede asumir que la variabilidad de los períodos dereaprovisionamlento sigue una función de distribucién normal. Por tanto, sepuede calcular el valor medio y la desviación típica de éstas para llegar aperíodos de reaprovisionamiento más seguros:

El cálculo del período de aprovisionamiento P ¿et modelo es elsiguiente:

a) Se levantan los datos históricos de los reaprovisionamientc¡s anteriorespara

detenninar el periodo promedio: P

b) Hatlar la desviación típica de la muestra: O0

€

54

Se$tión de Materiale$ e lnventariÓ$

Utilizar igual nivel de servicio al cliente que para el cálculo de los valore$ TCde demanda, por tanto, se utiliza el mismo No de desviaciones típicas a

(factor a).

El máximo período de reaprovisionamiento a cubrir queda entonces en :

P*T*crox & {1)

siendo op X ü, " Ia cantídad de tiempa" gue decidimos cubrir Eon stock

por|aprobabi|idaddequeelLeadTimesemayorporencimade|osplazos promedio, Es el Siock de $eguridad por la. incertidumbre en el Lead

Time con igual potítica que la aplicada? la ince*idumbre en la demanda'

La cantidad de stock indudablemente es la demanda en ese plazo de

seguridad.

supongamos un periodo de reaprovisionamiento promedio F= 21 días

DesviaciÓn típica oo del mismo ' 5 días

Nivel del servicio al cliente de 95 ?o, por tanto' a = 't 'S4

Por tanto, P=21 +(5x1.64) +21 +8.2'29días

Si la demanda semanal es de 100 unidades y 5 días son 0'833 semanas (6

días de demanda .po|.

,*rnuna), el stock de seguridad por variación en e LT

serÍa:0.833 x 1.64 = 1,37 SemAnas x 100 un/semana = 137 unidades

La variabilidad de la demanda durante el período de reaprovisionamiento'

SS por incertidumbre en P.

Hasta ahora hemos calculado el ss por variabilidad en la demanda a partir de

la desviación estándar calculada según los valores de periodos de tiempos

específicos, es decir, demanda mensual, sernanal, etc' La desviación estándar

asi calculada refleja el comportamiento para e$os períodos específicos' Pero

una vez calculada podemos plantearnos la siguiente reflexiÓn: si en lugar de

tomar valores mensUales, agrupam6s lo3 valores bimensUalmente, ¿,es la

desviación estándar el doble, es decir proporcional?

La respuesta es no. Debemos calcularla nuevamente para períodos diferentes'La reatidacr indica que al doble de período tomado, es men0$ dgl dOblg tadesviación. Inversamente, a mitad de período tomado, la desviacjón.es..algomayor que la mitad. La fógica detrás de esto parte cle las loyes probabilísticas.

Gastión de Maleriales e lnveñtarlos

A medida que "agregamos" tiempo, los valores Se tornan más estables. Y

viceversa. Lo mismo que para la cantidad de artículos agregados' A rnayor

cantidad de artículos, desviación relativa msnor. Es por eso que ventas acierta

los pronósticos que agrupan todos los productos vendidos en conjunto pero

yerran en los productos individuales-

Existe un atajo para calcular la desviacíÓn que corresponde a otros periodos

diferentes a los que se utilizaron originalmente y es multiplicanda la desviación

estándar por la raíz cuadrada de los nuevos períodos'

$upongamos que hemos calculado la desviaciÓn estándar en base valores

mensuáles y deseamos saber cuánto valdría para valores bimensuales'

enlonces seria ${bimensuat) = 6 lmensual) X

Desviación tíPica en un Periodo x periodo de reaProvisionamiento(promedio)

$i por el contnario, deseamos saber cuánto valdría para valores quíncenales,

.r;entonces sería s¿quincenal)= olmensual) X

V u'¡

Como puede apreciarse, es muy importante respetar las unidades de tiempo'

sus fracciones o múltiPlos.

En los modelos de gestión, es muy necesario determinar el comportamiento de

la demanda durante"el periodo de reaprovisionamiento P' f'l mismo raramente

coincide con los períodás tomados para el cálculo de la desviaciÓn' pnr lo tanto

hay que aPlicar [a fÓrmula:

Es decir(2)

$crgsladesviaciÓnde|ademanda.Pesel|eadtimedereaprovisionamientopromedio. Esta formula tiene en cuenta las compensaciones de variaciones de

demandaqu"puuoun,Ju,.,"ene|período'Note.quesi|osperíodosdereaprovisionamiento ydemanda son.equivalentes, entonces P = 1' (Ej': P es 1

,**un, y D es la demanda semanal)'

Entonces, el stock de seguridad por la variación de la demanda durante el

periodo de reaprovisionamiento o Lead Time es:

SS¡,= & xdónde ü es el coeficíente Para ef %

*d'6 , (3)

6¿ r\ñ

de nlvel de servisíu rjs¡r¡srlw'

56

Cestión de Materiales e Inventádos

En elejemPlo:Período de reaprovisionamiento = 21 dias ( 3 semanas)Desviación típica del reaprovisionamiento = 5 dias ( 0.83 semanasiSuponemos una desviación típica de la demanda = 20 unidades (calculadapara demanda semanal)Demanda semanal= 100 uNivelde servicio =95 % a= 1.64

El stsck de seguridad en este ejemplo es:

$So

SSp

1.64

1.64

x 20 lr \f x 56.8 unidades

x 0.83 x 100 = 137 unidades

Totalde $tock de seguridad SS para mantener un servicio al cliente de 95o/o es:

56.8 + 137 = 193.8 unidades

C¡mbinación de r¡ariabilidad - Integración SSp + SSD

puede suceder que la variabilidad en el Lead Time fuera muy significativa, por -fOejemplo en las importaciones. En e$e ca$o, mantener stock de seguridad por

variación del Lead Time pasa á ser relevante. Plantearnos la siguienteinterrogante: ¿será muy probable que se de al mísmo tiempo que cuando el

proveedor $e atrasa, la demanda aumente. Muchos dirán que sí teniendopresente las leyes de Murphy, que no san científicas pero sorl comprobables.Pero la realidad indica que no. No es probable que eso ocurra con frecuenciapuesto que las dos variables son independientes entre sí. Por ese rnolivo esnecesario combinar la variabitidad del lead time con la variabilidad de lademanda en el sistema de cálculo de la desviación estándar para alinearse conla realidad" Repasemos las fórmulas de cálculo por stock de seguridad

Para el Lead time :

Para la demanda en P

SSp= ü x

ssD= a, x

6p x ; ,

t_

uc =V Pxooz + D2* or2 t4t

o.d.\ñ*

Definiremos (sin demostrar en este espacio) la siguiente fórmula combinada:

Gestión de Material€.s 6 lnventar¡os

Dande:

oc = desviación estándar de probabilidades combinadas de lademanda durante el Período P-

POp

DOo

período de reaprovisionamiento prom*dio

desviación estándar del período de reaprovisionamiento

demanda prornedio por unidad de tiempo.

desviación estándar de la demanda

SS" = 1.64 x 90.2 = 148 unidades

Fntonces, el stock de seguridad será, según {3} :

SS = &x 1f -Proo' +Ezx op?

El primer término en la raíz es la varlanza de la demanda en el periodo de

reaprovisionamiento, y el segundo es la varian¿a del periodo de

reaprovisionamiento convertida a unidades por la demanda media, para el

cálculo del stock de seguridad en unidades. (La definición de varianza es el

cuadrado de la desviación típica). Nótese que si la dernanda es muy variable

conviene buscar un lead time chico, y si la demanda es muy grande, un

proveedor confiable en los plazos, o un sistema que evita variaciones de P'

comparamos el resultado anterior con este nuovo método. Previamente

Ilevamos los valores de tiempo a la misma unidad ( semanas), de modo que:

21 días + 3.0 semanas

5 días t 0.83 ssmanas

El nuevo cálculo con los datos delejemplo es:

(5)

f

p:(fP=

tcfc F V 3 x 202 + 1002 x CI.832 = 90"2unidades

El stock de segurid"O , p"* *L mismo nivel de servicio de 95 % queda ahora:

58

Gesiión de Materiales e lnv*nlariüs

Cantidad $en$iblemente menor que el cálculo independiente {193.8 unidades).

Lo que está dentro de la raíz es corno la suma según Pitágaras de los lados de

un triángulo rectángulo, l0 cual significa que ap€na$ un riesgo es

preponde-rante sobre el otro, se puede tomar el cateta mayof en su.stitución de

ia ñipotenusa, tal como sugieren los cálculos por separado realizados más

arriba.

El uso de las opcionss depende del grado de precisión deseado, las facilidades

de cálculo y los datos históricos disponibles. NÓtese que ei la variación en el

lead time es nula, la fÓrmula (5) queda iguala {3}.

Conclusiones:

El Srock d.e Seguridad. de un artículo de mouímiento rápído se calcul& enfunciort

de su desuiación estánd.ar ta) V camo una praporción (a) de lc misma ;

SS = tx, x ct ¿a eleccíón de s, deternzina el niuel de serutcío en porcent.aje ydefine el nesgo defaltante.

Los niueles de inuentarío aumentan : can Ia dfspersrón g uuríahílidsd de Iarlenzatzda {parque su desuíacíón estándar cs moyor"), cort eI niuel de sensíeío

deseado u sn los arfículos de mouimíento lento.

El cosfo de mantener ínuentar¡os aumen ta €xponencialmente can eI níue| de

s¿ruicio deseado.

Etfeedbaek de infarmación para medír eI desempeño de_lg gesrrón-de inuenfartos

ctibe cantener: r:egistro de|'pedída, de tra entl"ega, nfuel de cumplímiento {tatsl,parcial) g el quie{re de stack de cada artícu\o demandada'

La demanda de artículos de mouímíento rápido es estadísficannente u¡za uariable

algatoría y conünua que responde a una curuo de distribución normal con sus

propíeda.des.

59

Geslión de Materiálss e lnvenlanos

CAPITULO 4MODELOS DE GESTION

Con las definiciones y la base de cálculo de los elementos principales

expuestos hasta ahora, estamos en condiciones de desanollar la teoría de

inventarios que no5 permita realizar la gestión completa de control'

l_a gestión de inventarios debe responder a las siguientss cuestiones:

. ¿Cuánto inventario mínimo es necesario tener para tbastecgr.áemanda y para cubrir las fluctuasiones de la demanda y

reaprovisionamisnto? El SS.

- ¿ Cuánto es la cantidad óptima de los pedidos?

- ¿Cuándo es necesario realizar los pedidos?

lael

fModelación

El estudio de la teoría de inventarios puede ser enüarado' tomo todo estudio

de un tema complejo, de diversas manera$ según cuál sea la visión que se

quiera tener.

É,ntendemos.que la mejor aproximaciÓn para un cur$o como este es el de

presentar el tema encuadrado dentro de la denominada modelaciÓn

matemática..n modo dé iustificación podemos decir que este encuadre tiene las

siguientes ventajas:

-Essistémico,esdecir,tomae|temaensuconjuntOypermiteanalizarsituacione, ,uy Jiu*iás siguiendo una misrna metodología y aplicando las

mismas regtas de análisis; esto, además de facilitar el aprendizaje' evita

quelaexposiciénde|temaseconviertaenuncCImp€ndiodecasosparticutare, qu*lu*go resultará muy difícil sintetizar, modificar y aplicar a

situaciones reales'

-Muestralasinterrelacionesexistentesentrelosdistintoselementos'ostofacilita ru

"o*piánsi¿n Oet juego que existe enlre las distintas variables y

parámetros perrnitiendo iniernalizár la situaciÓn al resultar más fácil la

abstracciÓn de la misma. una de las consecuencias más importantes es

que el modeto es incorporado por nuestra mente y esto permite que actúe

io*o soPorte Y guía de la intuiciÓn'

La consrrucción det modelo con todos sus elementos teÓricOs y gl uSO del

mismo nos permitirá profundizar el estudio y captar lo esencial que resultará

sumamente útil a la hora de tomar dectstones'

AN

Gestión d* Máteriales e Inventarios

Modelo Matemático: es una representación del sistema real en estudio mediante la

-pti.rti¿- ¿e expresion*s o gráficos de carácter matsmático'

Esta representacion no tiene porque ser idéntica al sisiema, bastara con que estén

manifestadas las característicás más relevantes para el tema que nos interesa' Un

modelo perfe cto seril-ün- granoe que tardaría dernasiado tiempo en resolverse y

terminaría siendo inÚtil y muy caro'

Por ejemplo: Un plano a escala del nuevo centro de distribucién nos permitirá anafizar

el Lay-out del mismo y calcular los gastos en instalaciones' ett' una maqueta'

también a escala, seria mejor representaciÓn del nusvo centro de DistribuciÓn pero'

para otros fines, para cálculos de costo será mejor y más barato disponer del plano'

Hipótesisysupuestosdetrabajo:sonaquel|osque.nospermitiránde|imitarelsistema en estudio, es decir, dejar bien en claro que está contemplado y que no cstá

incluido en el modelo que estamos realizando' esto significa que genoralmente

eiiminamos ciedas reitricc¡ones que lrarían el modelo más compleio'

Por ejemplo podemo$ suponer que, ?1 Ciertas condiciones' el reaprovisionamiento

será instantáneo, *;;;it qu* *i pedido que hayamos hecho ingresa tocio junto en

nuestro depósito, esto será'clarament* ci'erto cuando se trate de pedidos chicos'

Lógicamente at hacei estas hipétesis estaremos simplificando la situación' esta

simplificacion no, pJ*itira-lranajar nrejor. Debemos ser muy cuidadosos para que la

simplificaciÓn no sea tan grande que invalide el mode|c que estamos construyendo,

parámetros : son los datos con que contamos. La capacidad del depÓsito; la cantidad

ce paletas que puede mover nuestro autoelevador en una hora; el flete que nos cobra

el transportiut* poi ,n uluju out*rminado: la tecnología de que {isponemos para

preparar Pedidos; etc.

variables : Son los comandos sobre los cuales podremos operar. Nuestras decisiones

tomarán forma a partir de que determinemos el va[or de las variables' Pcr ejemplo:

cuántos auto elevadores nece$ito para hacer un determinado trabaio en 3 horas'

cuántas personas flacen falta para preparar un determinado pedido' etc'

Todos estos elementos cuidadosamente analizados y coniugados mediante

herramientas matemáticas constituirán un modelo, partiendo del supuesto que todas

las variables son cuantitativas y que existe una interrelacién entre ellas que puede ser

expresada meC¡ante relacionás'o funciones que reflejan el comportamiento del

sistema.

Es este el lugar adecuarJo para hacer una brgve di{erenciaciÓn entre nrodelos

matemáticos y planillas electrÓnicas' Estas últimas son de uso generalizado' resultan

muy fáciles oe construir y permiten analizar las consecl¡encias de posibles decisiones

para ayudarnos en-nuesirá etecciÓn del curso de acciÓn más adecuado' El conccpto

del modelo es más comprejo y más rico, desde que este e$ una representaciÓn del

sistsma. Las planillas sÓl'o evair.¡arán las alternativas que al operador se le oc.urran' en

cambio el modelo generará soluciones que pueden o no haber sido imaginadas por el

usuario-

En una prinrera instancfa repre$entarelllus lt,b t-li>trr rtus t t tuüvlwr quv vsJs¡ "vrestudiando mediante un sinrple gráfico, en aquellos r:fisos que nos interese profundtzar

o realizar cálculos concretos utillzarenlos las fÓrmulas correspondientes'

61

Gcstrón de Mateilalcs e lnvenlürios

Los modelos determinados que sirvan de base a los sistemas de información debenser consistentes con ei plan generalde la empresa y sus objetivos.

El ciclo de gestión y los componentes del inventario.

El ciclo de gestión o reaprovisionamiento T, ss el tiempo que transcurreentre dos recepciones consecutivas de articulos íngresados a stock ycomprende el conjunto de procedimientos continuos para mantener el stock deforma que cumpla con la dernanda según la política de inventarios establecida.Cada ciclo, recurrente en el tiempo, queda determinado según los parámetrosestablecidos de: momento y cantidad del pedido; el lead time dereaprovisionamiento; stock promedio y stock de seguridad para el nivel deservicio al cliente establecido; y por los valores de demanda en el ciclo.

Los componentes básicos del inventario de cualquier articulo en depÓsitoson los siguientes:

$tock de Ciclo:Es el stock resultante de aplicar las distintas politicas de

pedidos y queda determinado por la frecuencia de pedidos y

por la cantidad ordenada. El stock de ciclo mínimo necesario

para evitar quiebres será la demanda durante el ciclo de

reaprovisionamiento T, es dscir T x D , en una situaciÓn

simnlificada esta cantidad es la cantidad pedida Q'

Stock de $eguridad:Es el stock que se mantiene como protecciÓn contra laingertidumbre en la dernanda y en el suministro'

En los modelos $e represente con SS '

Stock de anticiPación:Es el stock acurnulado con anticipación a una necesidad prevista (p.ej.:

necesidades planificadas de lanzamientos, promociones,

estacionalidades, etc.), o también para conseguir ventajas en el mercado

(p.ej.: alza de precios, etc.).se realiza esla distinciÓn porque puede

"igniti""r algo extraordinario o circunstancial y no corresponde incluirlo

en los modelos.

Stock en tránsito:

Gcslión de fulateriales e Inventerios

Es el stock que está en tránsito entre proveedores y clientes en el caso

de artículos comprados. E$ también el stock en prgce$o en el caso que

sea sum¡nistro por fabricaciÓn. Deben identificarse por separado, ya que

su dimensión depende de trade-offs distintos.

CONCEpTCI CLAVE : De ahora en adelante, se deben considerar como parte -Qdel stock, y por lo tanto, necesariamente deben incluirse en los cálculos

referidos a disponibilidad real , los siguientes elernentos:

a) Cantidad pedida a proveodores. - Son las compras (u órdenes de

fabricaciónj pedidas, pero que el proveedor aún no ha entregado' Cuando

hablamos de stock total, deben incluirse'b) Cantidad en transito. - $on las compras u Órdenes de fabricación que el

proveedor ya documentó que están transito. lnclusiÓn en el inventario.

c) 'pedidos pendientes de entrega a clientes. Material $CIbre el que existe

pedido pero aún no fue entregado al cliente" Debe excluirse cuando

consideramos inventario disponible para los cálculos'd) Material facturado en depósito o sn reserva. No incluir en inventario

disponible.

Sistemas de gestión de inventnrio

para lograr un equilibrio entre el costo y el servicio, el inventario se ha d: -fCgestionár adecuadamente a través del contral que converge

fundamentalmente hacia tres preguntas clave:

¿Cuánto mantener Por seguridad?¿Cuánto pedir?¿Cuándo pedir?.'

El stock de seguridad es calculado de acuerdo a lo de$arrollado en el

capítulo anterior.

La cantidad a solicitar depende de factores tales como:, lotes econÓmicos de

fabricación, de transporte o de compra, otros críterios de acumulaciÓn de lotes,

lead time del proveedor, ciclos de producciÓn (en caso de que sean órdenes de

fabricación), etc.

El momento del pedido es resultado de las restricciones anteriores en

concordancia con la demanda pronosticada y del sistema de control empleadoen la gestión.

El control del inventario adquiere mayor eficiencia en la medida de su

automatización, por lo que en adelante, los sistemas que se desarrollan tienen

en general su base computarizada para un desempeño rápido, exacto y

económico.

oó

Geshón de Matenales e lnventatlfrs

M*delos de gestión de demanda independiente.

Los sistemas de control de inventario aumentan en importancia cuando lademanda es independisnte por considerar los factores de incertidumbre.Cuando la demanda €s dependiente, los sistemas tienen caracteristicasespeciales y es más senciflo gestionar los niveles de inventario, especialmentecon los sistemas MRP y DRp. La gestión de inventario según demandadependiente se analiza más adelante.

Loe sistemas de control de inventarios con demanda independiente $ongeneralmente reactivos, es decir, responden a la demanda a través del stockcuando éste llega a determinados niveles. Las cantidades de las órdenespueden resultar de cálculos de economía o por formulaciones relativas alperíodo de reaprovisionamiento.

Debe entenderse iguahnente, que estos sistemas usualmente no consideranlas diferencias entre diferentes productos, áreas de mercado o clientes, ni sucontribución al beneficio de la empresa, como tampoco las restricciones deespacio o fuentes de abastecimiento.

La clasificación de estos elementos por ABC puede ser conveniente antes deseleccionar el sistema definitivo junto a [a evaluación de recursos necesariospara el mantenimiento de stock.

[n general estos sistemas funcionan adecuadamente cuando la demanda esestable y consistente en el tiempo y las fuentes de reaprovisionamiento sonconstantes y confiables. Esto equivale a decir que el pronóstico más adecuadoes algún promedio simple, ponderado o suavizado, sin consideraciones detendencias, estacionalidad o otros ciclos"

Existen' dos tipos de control de inventario básicos para demandaindependiente:

a) Modelo de revisión continua con cantidad de orden fija.

Cuando el momento ,! cantidades de los pedidos sa generanautomáticamente en función de parámetros preestablecidos y la cantidad esfija o acotada en cada ciclo de reaprovislonamiento.

b) Modelo de revisión periódica con cantidades variables.

Cuando el procedimiento de control se realiza con un ciclo dereaprovisionamiento fijo, definido por los parámetros de anteriores. Entrelos escenarios donde es factible que se use este tipo de control está: lavariación en los ciclos de producción; lead time extensos (exportaciones); etc. yel reaprovisionamiento contra objetivo de nivel de inventarios.

64

Ceshón de Materiáles e lnven:anos

SXSTAMAS DE KE,ITSIÜN CONTII\{UA O RE,ACTIVO$

Punto de pedida (PP) en el ciclo de rtaprnvisionamie nto:ROP por sus siglas en inglés (Repienishm*nt Order Point)

Para este sistema es nece$ario en primer lugar dofinir una canldad fiia a pediren cada reposición, y luego determinar el nivel de existencias que dispara elpedido. Los parámetros que pueden definir esta cantidad fija se verán másadelante.

Llamaremos Q a la cantidad fija del pedido.

- ¿Cuándo pedir? -

Hemos establecido que el inventario cumple la funcién de satisfacer lademanda que, aunque generalmente desconocida, se puede eslimar por losmétodos de promedios o pronósticos vistos en el capítulo anterior. También seha visto cómo llegar al cálculo de cantidades aclicionales a través de lasrjesviaciones típicas de la demanda o de los pronÓsticos para protegerse de lasvariaciones. Fn los sisternas de revisión continua se mantiene fija la cantidadsolicitada y por lo tantc, Cebemos definir en qué momentc¡ se debe realizar unpedido paia.mantener la disponibilidad de stock estatuida por la política de

inventario.

Punto de pedido es el nivet de inventario que indica cuándo se debe lanzar -1Cuna orden de reaprovisionamiento de forma que ingrese al depÓsito en el

momento adecuado para evitar el quiebre de stock-

Para calcularlo clebemos analizar los parámetros que lo definenseparadamente:

a) Período de reaprovisionamiento o Lead Time

Llamaremos P al período de reaprovisionamiento promedio (recordemos que

la variabilidad de P está considerada en el SS)

b) Demanda durante el período de aprovisionamiento

Llanraremos D a la demanda promedio medida en unidarjes por tiempo

La demanda media *n l** calcula nruttiplicando la demanda media por laduración del periodo de aprovisionamiento determinado según el cálculoanterior. Es importante tener en cuenta la unidad de tiempo utilizada.

Gcstion de Materiales c lnventancs

Dcmanda durante el período de aprovisionamiento:

D.;

Usando el ejemplo anterior, supongamüs una demanda media D = 100 usemana.

Sabemos que P * 21 días, * 21 17 c 3 semanas

ñntonces, la demanda media durante el periodo de reaprovisionamiento:

l0üx 3=300unidades

c) - El punto de pedido PP t ROP )

Una vez establecido el stock de seguridad SS para el período de

reaprovisionamiento P por cualquiera de los criLerios vistos, estamos en

condiciones de determinar el Punto de pedido :

(1)

A*F+s$ {2)Punto de pedído ROP =

y es el nivel de inventario al cuál ss necesario lanzar una nueva orden de

óaprovis@eingresealdepósitoantesdel|egara|qu-iebredestock considerando las variacione$ en la demanda y el período de

reaprovisionamiento.

Si se cumplen estríctamente la demanda media prevista y el lead time.previsto,justo antes de tlegar la nueva orden tendremos una cantidad en stock que es

igual al stock de éeguridad calculado. Esto significa que el stock de seguridad

ér por definición, él stock mínimo en las condiciones planificadas, y sÓlo se

consume si ocurren imPrevistos.

En el ejemplo , el punto de pedido en el caso $$o, Para un nivel de servicio deq60Á'

; xT+$$o

-* 100 x3+ 56.8 x 3s$.8unidades

apticabte cuando "lperioOo

de reaprovisionamiento es fazonablementeconstante, y el riesgo preponderante es la variaciÓn en la demanda.

00

Ge$tión de MaterialEs e lnventarios

Por otro lado, considerando SS*, para igual nivcl se servicio de 95 Yo, será;

D x P+$Sc

100 x 3 +14s= 44Sunidades

Fl punto de pedido e$ entonce$ 448 unidades, considera la variabilidadcombinada de la demanda en P junto a la variaciÓn en el lead time'

67

Gs$trón de Matenaies e Inventarios

d) * La gráfica de existencias : Función STOTK - TIEMPO

$e pueden representar gráficamente los componentes del inventario y la

evalución en los sucesivos ciclos de gestión en el tienrpo para un artículocualquiera. La gráfica, del tipo dientes de sierra (aquí escalonada), se conoüecümo función stock - tiempo.

Evolución del inventario : FUNCION STOCK-TIEMPO

{- Ciclo de Gestión T ----r

Punto de Pedido

gtock dss€guridad por

sarlaclón de la

dem¿nda y el

lo&d tims dtlplovseoof

TIEMPO

Lead Time del Proveedor = P (periodo de reaprovisionamiento)

Ciclo reaprovisionamiento o de gestión: T

N

¡

I

{t

e

t

o

k

{+--}P

Cantidad del Pedido = Q

Punto de Pedido = PP

Stock de Seguridad ' $$

Vemos en la gráfica como intcractúan los componentes de la gestiÓn de

inventarics. Nótése, además, que elobjetivo de los cálculos antsriore$ e$ ev¡tar

el quiebre de stock que eventualmente puede $urgir en algunos de los c¡clo$

de gestión. El significado del nivel de servicio al cliente s* ilustra aquí en forma

clara, no cCItr¡o un porcentaje del nivet de inventario disponible, sino como la

probabilidad de quiebre durante un ciclo de gestién.

I

IIIIII

:II

II

68

Ges¡ón de Matenalss 0 Invsnt¿fros

e) - lnventario medio

La gestión definida por los parámetros anteriores determina nivsl promedio de -rCinventario a lo largo de los ciclos de reaprovisionamiento, La impartancia deconocer la cantidad promedio mantenida en stock radica en que constituye labase de cálculo del costo de inmovilización y la inversión en inventarios de laempresa, indicador de gestión de máxima relevancia.

Stock Pronedio paa valores de dc*arda y pedidos co*stantes

A : CaÍtid:rldd Pedldó

to . lr€rcso clel podido Qr

tl * PsdidoQrogrssado

'.*r,:i':\i.+r i.!,.,, .:t, . ', ,i"',",,:, "rr,,;..Iurüt,:+ ¡üü¡; . ';-,ü" $tocfsPoúrsd¿.:

Nótsse que la entrada de la reposicíón se ha graficado con una línea verticalascendente que representa la hipótesis de reposición instantánea de lacantidad fija Q. Este es el sfock de cíclo necesario para las actividadesnormales. Si repre*entamos gráficamente una función stock,tiempo constante,que supone hípotétícamente que no existe incertidumbre en la entrega ni en lademanda, {por lo que el stock de seguridad es nulo), obtenemos una la gráficadientes de sierra que demuestra la hipótesis anterior.

Pero esto es una situación ideal sin incertidumbre. A ella se le debe agregar elinventario mantenído durante el año por la variabilidad.

El inventario medio se define como el 50 % de la cantidad e del pedidofijo, más el stock de seguridad.

a/1.

Onr¿ia= Ql?

ov

Gestiúrr rle Mateilales e lnvcnla'¡os

Si existieran valore variables de Q, por ejemplo, Q1, Q2...,

cáiculo debe ser el promedio de todos las cantidades QiZQn durante el año, el

a2

lúa+...n.;

n

A esto se agrega el stock de seguridad.

rA CANTTDAD ORDENADA ( A.- ¿Cuánto pedir? -

El tamaño del lote de reaprovisionamiento del modelo simple desarrollado desistemas de revisión continua, tiende a s€r fijo a consecuencia de algunasparticularidades relacionadas con su costo u otras restricciones, comoproducción o compra mínima, consolidaciones de carga, etc.

Al ser un objetivo principal de la gestión minimizar los costos de mantenerstock, se debe realizar un trade-off para analizar el impacto del tamaño de lotedebemos con el costo de mantenimiento de inventario. La clave para

comprender la relación es considerar la definición dada anteriormente de stockmedio como la mitad de la cantidad pedida.

Fntonces, a mayor cantidad solicitada, mayor nivel de inventario medio.

Por otro lado, si es posible disminuir la cantidad pedida por vez, deberecordarse que cada orden arrastra costos de emisiÓn que se repiten.Entonces, a menor cantidad por lote, mayor cantidad de ordenes y mayorescostos de emisién en el año.

Antes de analizar los costos asociados a lo$ lotes, debemos definir el costo de

adquisición anual :

D x CU , donde D es la demanda anual (lacantidad comprada o fabricada) y CU es el costo unitario de la compra ofabricación.

i) - Costos.asociado a los lotes.

Los costos que intervienen cuando se analizan los lotes son los siguientes:

a) Coeto de emisión -CE

01+ 2

;

IU

Grlstión de Mátcil;:le$ e lnventarios

Son los costos en lüs que $c incurre al lanzar una CIrdcn. :

Articulos comprados:- ldentificación del punto de pedido, incluyendo mano de obra y

equipos si no se dispone de sistema automático.- Planificación de la orden, selección de proveedor, lanzamiento;

seguimiento y control.- RecepciÓn, inspecciÓn, almacenaje y costos administrativos de

natificación.

Artículos fabricados:- $etups de máquinas. Lucro cesante por máquina parada si

corresponde.- PreparaciÓn de herramientas y materiales-- Desperdicio por defectos en materiales e insumos.

Estos costos aumentan con la cantidad de ordenes. La csntidad de Órdenes

anuales queda determinada en funciÓn del lote Q :

Cantidad de órdsnes anuales = D/QEl costo anual por emisión de ordenes es entonces :

Costo anual de emisión = CE x DlQ

b) Costo de almacenaje - CA

Son los costos de mantener determinado nivel de stock que hemosdesarrollado anteriormente :

- Interés del capital inmovilizado- lmpuestos y seguros- lnstalaciones, áreas ocupadas- Deterioro, robo y obsolescencia, etc.

fstqs costos dísminuver"¡ con la cantidad-de ordenes al baiar el nivel deinventario. El inventario promedio anual queda también determinado por el loter).

Inventario medio en el año = Ql2

El costo anual por emisión de ordcnes es entonces :

tl

Geshón de Materi¿le¡ * lrlyentürlür;

Costo anualde emisión = CA x Q/2

c) Costo medio de ruptura de stock. - Cr.

Son beneficios no obtenidos por la venta no realizada al no tener disponibilidadde stock CI por cliente perdido con sus ventas probables futuras.

En los casos donde el costo relevante de ruptura se puede determinar en $, seplantea un trade off para calcular el nivel de servicio más adecuado, pera no esel caso más frecuente. ¿Cuánto vale la buena voluntad clel cliente de volver acomprar?

En general es un intangible difícil de determinar y aunque es importante suincidencia en el desempeño de la gestión, generalmente no es con$iderado snlos costos. Su pcnderación se incluye en el nivel de servicio o el fill ratedeseado. Se sustituye una optimización económica por una decisién depolÍtica de stocks.Conclusión:

Si el lote comprado o fabricado es Q , podemos calcular el costo total anual dela gestión :

Cosfotatal anual= DxCU + CEx DlQ + CAx WZ

El lotc cconómico { EOQ- E,conomic OrderQuantity- ) :

fl equitibrio {trade off) entre los costos por emisiÓn de órdenes y los costos de

mantenimiento de inventario determinan una función quo identifica la cantidad a

la cuál el costo total anual de emisión y mantenimiento es rnínimo, que ocurrecuando ambos son iguales. La cantidad Q resultante es el lote de mayor

econonlÍa EOQ. Se puede prescindir del término CU x D , en la hipÓtesis deque no varíe el valor del CU por aumentar el lote.

El punto en el cuál la $uma de los costos de mantener inventarios ( funciÓn

M(x)= CA x Q/2) y los costos de emitir órdenes ( función E(x)= CE x DiQ) que

definen la función C(x), e$ mínimo (derivada de la funciÓn C(x) = ¡ ),

corresponde número de ordenes que debe emitirse para que el costo total seamínimo. Et número de órdenes por año es inversamente proporcional al

tamaño de la orden. La totaliclad de la demanda anual entre el No de ordenesasí determinado es el lote económico. Se representa gráficamente la funciónresultante en la Figura l.

72

Gestión de MJtenales e lnvenl¡ncs

Se desarrolla el procedimiento completo psra calcular el lote económico {EOa}y se plantea la fórmula matemática que refleja la función C{x}. fn la tabla se vcque cuando se igualan el costo de cmisión y el costo de almacenaje se obtieneel costo total mínimo, correspondiente a un lote de 200 unidades, que debe serpedido 15 veces al año. $i representamos gráficamcnte los valores de la tabla,obtenemos la Figura ll.

s

t

+

C osto lotal

d clrl

Ino

¡0

6¡n

i ox

v CoslQ dü mrnlonlm¡anto M{¡} ¿ CA

Coeto dé

emlü¡ón €(x).¡E " ¡rO

Figura I

c

o

5

o

{,,/, LarE ffArEcoNdn4lco IOQ

LOTE OE ?00 unldades { 15 órdenes)

lam¡ño DEL LOTE Q ( *n untdadesl

\Costo de mantenimiento

Costo de

x' emisión

Lole €conónico de compra o labrisación

TAMAÑO DEL LOTE ff ( ON UNIdAdÚ6}

Lots económico dsl ejsmplo

Figura ll :

/ó

Gestron de Mater¡ales * Inventaflos

En las figuras se observa que la curv; de costo total, en los puntos csrcanCIs alcosto minimo, tiene forma aplanada. Esto indica que desviaciones del tamañodet lote relativamente importante$ con respecto sl tamaño de lote queproporciona un costo mínimo, tienen un efecto pequeño sobre el costo total.

Por ejemplo, un tamaño de lote de 167 unidades, comparado con el óptimo de200, representa una diferencia del 16.5 % en cantidad, rnientras que su costosélo representa un incremento de 1.5 % sobre el costo total de gestión (emitirmás mantener inventario), sin considerar el co*to de adquisición.

Eiemolo:Ocmanda anual ( D) =

Costo unitario {CU) E

Costo rnedia de emisión {CE} =

Co$to medio de almace naje {Cl!\') =

3000 untdsdes

¡ t¿

$?025% dal costo do l¡s unidgdos

Tabla.t.8 - Tabla de cálculo del lóto económico

a n E r u

Pedidos

a nuales

Tam¿*o

del Lole

Stock

Mad¡o

Coslo

do 0misrón

Valor Modro

d¿l rnventarlo

Costo

Al&ocsnajo

Costo

Total

(D/A) {sr2} tCExA) (CU ¡ C) {CA ¡ E} (D+F),1

z3

5

6

7

II10

11

1?

1{15

30c0

1 500

r 000

750

600

500

429

375

333

300

?50

?. t4

188

175

t67

158

150

143

1 500

750

5ü0

315

300

?50

214

18&

107

150

136

t?5

115

10¡

100

94

s8A1

79

75

71

?0

d0

60

s0100

120

140

180

200

220

?40

269

280'300

340

360

380400

4?0

$ 18.000

$9000s6000s .1 500

$3600$ 3 0{i0

s 2.rr 1

$225052000s1800$ 1 6:16

s1500s1385$ ,t 28$

si.eoo

$10005 947

3 900

$ &57

$ 4.500

s?250$t500$11?5

$ 900

$ 750

$ 643

5 300

$ 450

$ 4ü9

$ 375

$ 346

$ 3?1'F?90.'

5 281

I ?65

s 250

I 1¿1

$ ?14

$4 520

$ 2.290

$r560

$ 1 .000

s 8?ü

5 7S3

$ ¡?3s 680

$ 650

$ 615

$ 60s

$ 601

r"sqg...$ 60'l

) bgf

5 617

s 625

S 634

16

17

:.0

z1

Para un análisis de este tipo para cada artículo en inventario a principio desiglo, F. W. Harris (1913), desarrolló una fórmula que simplifica el proceso. Lainformación que se necesita es la misma que la del ejempto, y la fórmula delste economico EOQ es:

74

Ge$t'on de Materiales e lnventarros

Dónde;

lofe ecanómfuo gOQ :

Demanda anualCosto de emisién de un pedido

Costo unitario del artÍculoCosto de almacenaje, en % de su valor.

DCECUCA

Utilizando los datos del eiemplo anterior:

Lote económico EOQ = r 200 unidades

Analizando esta formula ss ve que cualquier aumento en la demanda anual y Io en el costo de emisión, aumentará el tamaño de lste recomendado, mientrasse mantenga el costo unitario y el de almacenaje. Recíprocamente, cualquieraumento en el costo unitario y / o en el costo de almacenaje reducirá el tamañodel lote recomendado mientras se mantengan la demanda anual y el costo deemisión. Sin embargo un aumento de la demanda anual aumenta el lote enmenor grado y por tanto aumenta la frecuencia de emisión de órdenes.

La cantidad de órdenes óptimas anuales es el cociente entre la demandaanual y el lote económico D/EOQ , y puede expre$arse también por lasiguiente fórmula desarrollada a partir de EOO :

No de ordenes ópfimas anuales ¡ x Cte,

al ser CA y CE dos valores constantes dentro de cierto intervalo.

DxCUxCA

75

Gestron de Materiales c lnventarios

El tiempo ópt¡mo entre órdenes o ciclo de reaprovisionamiento T es elcociente entre la cantidad del lote v la demanda anual :

EOQ/D,expresado en fracción de año.

Si deseamos conocer el lote económico en valores monetarios, la fórmula es:

EOQ{$} =

Donde D($) es la demanda anual en unidades por el costo unitario, o sea el

Valor del Movimiento Anual de ese artículo.

Críticas v exten$ión del lote econÓmico.

El desarrollo del modelo del lote económico es antiguo y se basa en una *eriede hipétesis simptificativas, aunque muchas de ellas de poca relevancia. Las

hipótesis son:

La demanda es satisfecha, constante y continua.El lead time de aprovisionamiento es constante y conocido.O dicho de otro modo, no existen riesgos, lo que equivale a decirque el dimensionado del lote económico es independiente del

dimensionado del stock de seguridad, esto en el caso general es

sólo aproximadamente cierto.La reposicién es instantánea: vale $m - Ol2.No considera descuentos por cantidad.No hay límites temporales de planificación'No hay interacciÓn entre artículos'No hay restricciones de caPital.No considera presentación unitaria, palletizaciÓn, ni en eltranspoñe,etc.

Desestimar las economías por volumen y transporte es uno de los problemas

habituales al momento de la aplicación. Si el proveedor paga el transporte, no

parece necesaria ninguna consideración, pero si el flete va por cuenta del

comprador, los costos relativos a cantidad transportada deben incluirse en los

cálculos. Los descuentos por cantidad también influyen en las consideracionesde lotes.

T

?xD($) xCE

lo

Gestrón de Materiales e Inveilt¡no$

Si se aumenta el lote, el pfimer impacto es un incrsmento sn el nivel medio deinventario, Q/2" Al mismCI tiempo, disminuye la cantidad de ordenes anuales, ypor lo tanto, los costos de emisión asociados, además de las economías por elvolumen si hubiere.

Si el lead lime es extenso, el inventario en tránsito puede acarrear una porciónde gastos importantes -seguros, avsría$- además de tomarse como parte delinventario promedio. En cualquier caso e$tas circunstancias deben evaluarsejunto alanálisis del EOQ.

Tener presente que la palletización, a en general unitarización, es otroelemento obligatorio en el análisis. Muchos artículos tienen cantidadespreestablecidas en unidades estándar y las caniidades requeridas en el lotepueden no ser múltiplos estas. fl transparte en contenedores da otro criterio deloteo a veces disímil del EOQ.

Cuando las cantidades son solicítadas a producción, los factores queinteryienen en el madelo son diferentes, pero siempre en relación a ahorros porvolumen. Las restricciones al modelo de F.W.Harris referidas a producción seven más adelante.

En resumen, el uso de la fórmula es útil en la medida que se po$ean los datosrelevantes que usualmente son desconocido$ por falta de registros, como loscostos de emisión o los asociados al manlenimiento de inventarios. Estodesalienta $u uso, fomentando el cálculo en base a la experiencia e intuición.

Pero la mayor crítica actual al modelo del lote económico tradicional es sucarácter estático, su pretensión de optirnizar "dado qu{i", y los sistemas másmodernos de gestión proponen la búsqueda dinámica de cambio de los datosdados "en dirección a".

Así por ejemplo un cambio en el sistema de contratación de abastecimientospuede reducir el costo de emisión por compra y cambiar radicalmente laeconomía de los lotes.

Efectos porcambio de Ia demanda

La variación de la demanda en el tiempo puede incidir eventualmente en elresultado del modelo. Se debe hacer un seguimiento continuo de los camblosque $e produzcan en la demanda de un artículo concreto almacenado en unalocalización específica. Pero estos cambios no tienen necesariamente unefecto significativo en el tarnaño del lote" Así, si en nuestro ejemplo la demandaaumenta de 3000 a 3300, el tamaño del lote pasará de 200 a 209 unid¿des.En estas circunstancias es rnás conveniente mantennr el tamaño de loteinicial y aumentar la frecuencia de los pedidos de 15 por año a ,16.5.

77

Gcstión de MÉter¡slss e Inventailos

sin embargo, otros cambios en la demanda pueden tener un impacio mássignificativos. Por ejemplo, en el caso en que, para la misma demanda total.cambie el número de localizaciones en las que $e almacena el artículo.

Ejemplo:

supongamo$ que el artículo del ejemplo, con una demanda anual de 3000unidades, se almacena ahora en dos localizaciones en vez de una, con unademanda de 1500 unidades para cada una de eflas. Utilizando ta fórmulaanterior, obtenemos un tamaño de lote para cada localización de:

Lote económico EOQ = ¡ 141 unidades

El inventario medio de cada localización será ahora de ?0, por lo tanto, entotal será de 140, mientras que con una sola localización es de 100, seproduce, por tanto, un aumento de 41 E/o. La frecuencia de los pedidosserá de 10.S veces por localización por año, frente a las 15 veces por añooriginales.

Finalmente, el costo totaldef inventario en cada localización será:

Costo de emisiónCosto de almacenamiento

Costo total

+ 10.6x20 = $212+ 70.0x17xA.25= $21CI

$ 422

Por lo tanto, el costo total para dos localizaciones es de $ 844, frente al costooriginal de $ 600. Recíprocamente, se aplica un procedimiento análogo cuandose reduce el número de localizaciones.

Cuando se introduce una variante en un artículo sin reemplazar totalmente eloriginal (como consecuencia de una decisión de marketing), se produce unimpacto similar al analizado anteriormente y puede valorarse utilizando lafórmula del lote económico.

Efecto por cambios en los costos:

Ya se ha visto que los cambios en los costos, sin ningún otro cambio más,afectan al tamaño de lote y este efecto se puede calcular aplicando la fórmula$ellsis sseném¡co.

12 x 0.25

78

Seshón de Materiales e Inventanns

Cuando hay incrementüs regulares de precios, por ejemplo anualmente, esnecesario determinar si los otros costos han crecido apfox¡madsmente a lamisma tasa y, por lo tanto, se contrarrestan entre sí los efectos de dichosaumentos. $in embargo, hay circunstancias que hacen aconsejable un análisismás detallado. Esto sucede en *l ca$o on que se ofre¿ca un descuento porcantidad.

Por ejemplo, podemos ver que ocurre si el costo unitario del artículo delejemplo anterior se reduce a $ I y se realizan pedidos de 500 unidades.

Aplicando la fórmula del lote económico obtenemos un tamaño de loterecomendado, para un costo unitario del artículo de $ I de:

2x3000x20Lote económico EOQ = : 231 unidades

(12-3)x0.25

Por lo tanto, el lote económico no coincide con el pedido mínimo para obtener

el precio de $ S.

Para cleterminar si conviene o no aprovechar el descuento ofrecido se deberán

cCImparar estas dos situaciones:

a) Precio $ 12 lote = 200b) Precio $ I lote= 500

La segunda opción tendrá un costo de inventarias mayor que la primera pero

un menor costo de emisíón y de compra.

L forma de resolver entre estas situaciones es calcular el costo total para cadauna:

a) costo total = 3000x12 + (3000/200)x20 + 2AAl2 x 12 x 0'25 - 36'600,-b) costo total = 3000x I + {3000i500)x20 + 500/2 x I x 0.25 - 27.682'54

un 25% de reducción de costo justifica muchos cambias. De todos modos debetenerse cuidado: quizás el mayor lote no cuente cCIn espacio de almacenaje, nose consuma en el periodo de vigencia del producto, u obedece a

requerimientos artificiales de asegurar una compra que puede lograrse sinacumular tanto inventario.

7g

Ge$t¡ón de Malenalos e Inventanos

Sistema de rtnprovisionamiento por minimos y nxiximos (min-max)

Es un sistema de reaprovisionamiento por revisión continua donde el punto Ae _,Cpedido es un valor mínimo fijo preestablecido y en todo momento el inventariototal no puede exceder un nivel máximo también prcestablecido y constante.

La cantidad solicitada puede ser variable pero dentro de ciertas cotas y es elresultado de la sustracción del nivel máximo establecido menCIs la cantidadactual en el momento del pedido, que ha traspasado el nivel mínimo.

La norma de reaprovisionamiento es :

Donde:

st lu

El inventario actual lu, incluye tas ordenes Qo pendientes de llegada ylas órdenes de clientes (internos o externos) pendientes de entrega ó

facturadas en depósito Oo.

lo = Stock disponible + Qo - Oas ; nivel mínimo de stockS - nivel máximo de stock

El sistema min-max es usado generalrnente en las siguientes circunstancias:

-Articulos de bajo valor monetario, categoría "C" del stock.

-lnsumos que al momento del ingreso de la compra no pueden exceder ciertacota superior ( ej. tanques de connbustibles, etc.)

-Para evitar generación automática de ordenes demasiadu pequeñas.

*Cuando la demanda del artículo puede caer brusca o anticipadamente

-Cuando es necesario entregar lo rnáximo posible antes de reponer.

-lnsumos o repuestos.

El cálculo de los niveles rnínimos y máximos puede ser resultado de análisisvariados, dependientes deltipo de articulo, el lead time del proveedor, etc..

Generalmente si el lotc debe mantenerse constante (óptimo, mínimo, etc.), ladiferencia min-max coincide con esa cantidad y el nivel mínimo debe prever eltead time del proveedor. si la cantidad solicitada puede ser variable, sólo dgbg

80

Geslión de Malenales e Inveni¿nos

considerarse el nivel mínimCI en funciÓn del lead time del proveedor y la

diferencia min-rnax se establece por otros parámetro$.

Sistema de re*provisionamiento " dos cajas " (Two Bin)

Es un sistema de tipo visual, muy apropiado para artículos de bajo valor, en

insumos de fábrica o depósitos.

Se denomina " dos cajas " porque el articulo de referencia debe separar$e

físicamente al menos en dos lotes. Un monto equivalente al punto de pedido es

separado del stock y eventualmente precintado. Cuando el stock restante es

entregada, el tote precintado es entcnces usado y significa el disparo de una

orden de reposiciÓn inmediata.

La cantidad de reserva se define como en el caso anterior'

Los inconvenientes de este sistema son:

a) Que no esié claramente delinida la persona encargada de la notificaciÓn o

nadie se responsabilice o Conozca el procedimiento' de forma que se

cOnSUma la reserva y genere un quiebre o VeA la "Caja" vaCÍa y vuelva a

pedir.

b) La cantidad reservada en la "caja" nunca es obieto de análisis periódico

para actuatizarla por cambios en la demanda, proveedor, etc'

El sistema funciona cuando existe una persona asignada a la tarea de

notificación, como un supervisor y existe responsabitidad administrativa de

control, por ejemplo en la sección de compras.

Ke aprovisionamiento por sistcmas de mvisión visual

El stock es chequeado diariamente, semanalmente o quirás cada quince diasy los artículos son pedidos de acuerdo con el uso común o por criterio histÓrico

de quien realiza la revisión.

Esta técnica es mejor que el sistema " dos cajas" cuando la responsabilidad de

la revisión no puede asignarse a una sola persona. Oonde existe gran cantidadde articulos con poco movirniento y el mantenimiento como $KU o es

económico o práctico. Es generalmente una técnica usada en supermercadosen los artículos con las características mencionadas.

Los inconvenientes:

A) NO 56 r6áfizán fas revisíones sfstemátfcamente.

ól

Gestión dc Matcriales e Invcntarios

c) Errores en la estiba que llevan a informaciones equivocadas:No se reconoce r¡isualmente eltctal de existencias.

d) Falta de análisis y falta de actualización de los objetivos en los pedidos.

SISTTMAS DU. REVTSIÓN PERIODIC-q.

En los sistemas de revisión neriódica los adículos sufren una revisión cada -ruJdeterminado intervalo de tiernpo: diario; semanal; mensual; etc", y sólo esposible hacer pedidos de reposición on esas revisiones. Hn relevantecomprender entonces la relación que existe entre el período elegido y el stockde seguridad a mantener.

¿Cómo es la relación entre período y de revisión y SS?

Revisión pe riódicn con cantidad Q variable

Fn este sistema, al reali¿ar la revisién en cada intervalo, se solicita unacantidad Q (variable) para llegar a un inventario adecuado al períado definído aa un inventario abietiva determinado por otras causas { máximos, zafras, etc.)Se puede elegir un intervalo T convenientemente de modo que el con$umosn ese período corresponda aproximadamente a un lote adecuado, por ejemploel EOQ, o un redondeo del mismo. Otro ejemplo sería una aproximaciÓn en

meses del período T :

T = Q / Demanda en unidades promedio mensual

Es necesario estudiar el período T para cada familia o tipo de articulo pues no

todos los items pueden gestionarse cCIn el mismo si$tema.

La cantidad Q a pedir en el momento de la revisiÓn , considerando valores dedemanda diaria. es :

0 =;; lP + r) + ss-t

Donde: D = demanda media diariap : período de reaprovisionamiento promedio ( lead time ) en días

T = intervalo de tiempo entre revisiones en dlas

SS = stock de seguridad

l" = inventario disponible al momento de la revisiÓn

Vemos que la cantidad Q va a depender de la situación de stock actual, que asu vez responderá al desarrolto de la demanda durante en el intervalo entre,r9vis¡snss,

82

Oesllón de f,,late¡rales á ln','enlarios

La grafica Stock-Tiempo en este s¡stema es :

|it¡nritirr st(]ck-litn]¡]tt { dirrrtct rlr ri¡¡'¡"¡¡l'criotll t'iin '- "f v f) r'nriltltlc

\ilr:l rllstocli

SS

seguritlrd)

'I'icnr po

Como ejemplo, supCIngarnos un sistema donde el lead time sea de 30 días y seha elegido un períCIdo T también de 30 días. $uponemos también que en el

momento de la revisión, las cantidades en inventar¡o sean las necesar¡as para

3ü cJías. Esta situación no €s extraordinaria, de hecho corresponde a un

funcionamiento nornral si se cumple perfectamente el lead time y el promedio

diario de demanda. Si simplificamos definiendo la demanda diaria en 1 unidad,la cantidad pedida sería :

Q= 1x( 30 +30)-30 = 30 unidades{demandade30 días}

El inventario promedio en este sistema, es aproximadamente:

-6xrlnventariomedia= G+SS

2

Dejarnos planteado el análrsis de la relacion de ésfa fórmu[a con la del purtto depedida.

Dependiendo del intervalo de tiempo entre revisiones, el nivel de inventariomantenido en estos sistemas es mavor oue en los sistemas de revisióncontinua.

Geslró¡, de h¡¿ter¡ales * lnventar¡os

üs necesario tener en cuenta que en los sistemar de revisión periódica, elperíodo relevante para calcular las veriacione$ en ¡a demanda a efectos dedinrensionar el stock de seguridad no esFsino t? * T ), lo cual puedeincrementar el¡ivel de SS, para igual nivel de servicio si T resulta muy largocomparado con P. Estc es:

$Sc: 6c X

Reaprr:r.is ionamie nto colectivo o agtt gado.

Para deterniinado tipo de negocio, es usual reuiizar revisiones periódicas paragenerar una orden hacia una misma fuente de reaprovisionamiento de variosproductos, como por ejempio, un mayorista.

Una orden coleCtiva, agregada o Común, Ocurre cUando ss combinan variosartículos en un mismo reapravisionamiento, ton el fin de obtener algúnbeneficio en descuentos por volumen, o por transporte consolidado.

También ss usual en producción, cuando lotes de fabricación en grupo son losmás económicos. Por ejemplo cuando se fabrica un mismo articulo en varioscolores o varios a¡1ículos en un mismo color. El agrupamiento por articulo o porcolor se hará según el setup más relevante en e[ caso. Si es más fácil cambiarde color se agrupa por misrno artículo, y si no inversanrente.

El lote agregado surge de tener en üuenta el costo de emisiÓn para todo el

grupo, pero las cantidades a reponer se definen por SKU por ejempla por un

sistema Max, Min., u otro criterio de gestiÓn de inventarios.

Los beneficios más comune$.

En compras:Economia en transporteCostos menores en emisiÓn de ordenes al año.Descuentos hechos sobre el valor de la ordenEfrciencias por menor cantidad de registros

En la fabricacién:Menor cantidad de setupsMenores tiempos y costo de setups por arliculoMejor planificación y utilización de recursosEficiencias ad ministrativas

Este enfoque va introduciendo en el tema de buscar ventaias a nivel de grupos0 a0fegAd0s, en lUgafde hacedo a nive| de sKU, urI ese $enüüo no$ üonüuce a

84

ües{ién de Maletialcs c Inventarios

más desarrollos del enfoque si$tém¡cCI, quo veremos más adelante, al abordarel tema de la planificación en lCIs sistemas conocidos bajo la denominación de"Lean Manufacturing", {producciÓn "magra"), como sgn JIT Ó DBR.

CONCLUSIONES: ='d

Conocidas las caracterísfrcas de Ia demanda ss necesdrio definir un níue| deseruicío, u otrq políücn de protécción contra quiebre de stock, para pode,r

dimensionar Jos ilementos de unsfsfemc de gesrfóu de ínuentarios, eufomaüzadao na.

El lote de reposicié¡r se elige adecuadamente segúnconsíderacioncs económiees que resueluen eI tradereposícíón g nfuel mcdio de inuentario que ello impone.

eÍ moclelo EOQ u ofrnsoff entre freeutncía de

Se puerlun deríuar dísr¿¡rtos sfstemcs cle gesüón de inuentsrios; por eiemplo porranftrlod¡¡a , o período fiio, o combinacfones de antbos. ?ara la mayoría de /os

artículos estas reglas serátz autamaüeables en un sisfe¡na d.e gesüón.

El trade off entre cc¡.stos de quíebre de sfock y cosfo de msntenimientoínuentarioi- se resuelue narmalmente mediante una definición de políücaírwentarí1s reflejo.da tn un níuel de serufcio es¡:ercdo, número esperadoc¡uie&re.s al año, o filI rat* deseado parcl e I serufcfo aI clisnte.

dedede

El dímensioncdo del sfoc¡¡ de seguridad y de los /ofes medírss de reposícién se

uerim ínfluídas par I* eleccíón del sístema de gesüén de inl'enfcrfos'

En frtrnw creciente eslo"s .sfsternds $e dlseñon en fornw íntegrada para obtenerbene"ficios sfsfémicos.

63

Gestrón de Material¿s € lnvenl,ar¡os

CAPITULO 5II{VE NTARIOS E N LOCALIZACIONIE S MÚITIPLE S

Centralizac ión vs. descentralizac ron

Pueden existir varias rauones que justifiquen la descentralízación ocentralización de instalaciones para almacenar inventarios. Dependiendo de lascaracterísticas de la empresa y su ubicaciÓn geográficn, algunasconsideraciones logísticas (que se analizarán en detalle en el marco de lalogística integrada) para evaluar los trade off en este tipo de decisiónestratégica, pueden ser:

Transporte / Distancias a los puntos de venta.Canalss de distribucién en los centros urbanos.ConsolidacionesLiberar / Utilizar áreas disponibleslmpacto en los inventarios.

Arribar a una decisión de mínirno costo total requiere un estudio profundo delas alternativas, plantear modelos heurísticos y simulaciones. En este capítulosólo abordaremos lo referido al compoúamiento de los inventarios en el ámbitode las decisiones de descentralizar o centralizar.

El objeto del análisis es evaluar el impacto en los niveles ds inventarlo, segúnla modalidad logistica elegida, en el seruicio a cliente y en el slock de

seguridad.

Plantearemo$ un escenario básico: una empresa distribuye una serie deartículos de consumo masivo en una región geográfica extensa. Fodemosasumir en el ejemplo que sea el Uruguay {lamentablemente en este temaquizás no sea uno bueno dada las particularidades de consumo centralizado de

nuestro país), presuponiendo un üOnsumo importante en algunos puntosespecificos.

Las dos alternativas de estudio son:

a) Tener un solo centro de distribución, {en la zona geográflca apropiada) ydesde allí abastecer a los clientes finales.

b) Tener varios depósitos convenientemente distribuidos donde mantenerinventarios adecuados para cada zona, llegando a ellos con cargascompletas y desde allí abastecer a los clientes finales.

¿En cuálde las alternativas se mantendrán menos inventarios?

¿De que variables dependerán esos niveles?

¿Cómo incide mantener el mismo servicio al cliente en un caso u otro?

86

Gestión de Máteriáles e Invsntarios

(Record*mos que limitamos nuestro a*álisis a lc¡s inventarios, las preguntas que debemoshacernos son innumerables si consideramos el resto de los elementos en la cadena logistica).

La intuición puede insinuar que el nivel de inventario total en una cadena de

depósitos va ser mayor que el que tendríamos con un solo centro de

distribución. ¿Admite discusión esta afirmaciÓn?

Comencemos por plantear, como objetivo, mantener el {nisr¡o nivel de

servrbro en todos los punfos, referidos a disponibilidad. En segundo lugar,para simplificar el análisis dol comportarniento de los inventarios, separamosel stack de ciclo del stock de seguridad.

El stock de ciclo

Asumamos que la dernanda es estable y razonabtemente predecible' El stock

de ciclo en cada centro dependerá del ciclo de reaprovísionamiento T, igual

que hasta ahora {el perÍodo de reaprovisionamiento T recordemos que es el

tiempo que transcurre entre dos arribos consecutivos y en nuestro caso estará

función de la distancia a la fuente de abastecimiento y con ello, la frecuencia

en las entregas).

El ciclo de reaprovisionamiento depende de la cantidad Q, la demanda D y el

período de reaprovisionamiento P para cada localizaciÓn {cd} o punta de venta.

El sfockdecicQtotal será : X T¡ Xñi i=1 a n cd(s),siendoelminimo inventario posibte para evitar el quiebre. En t¡na situaciÓn simplificada,

dicho stock sería igual a X Qi i ='t a n cd(s) lotes de compra.

Si consideramos, además, el SSi de cada centro (del cual todavía no

hablamos), en general, el inventario medio total será: X Q¡ / 2 +SS i i ' 1

a n cd(s)

Concluimos:

Ef stock de ciclo total definido anteriormente es camparable al stock de ciclo TCque se tendría en un solo Centro Principal de distribuciÓn.

Dejamos planteada la tesis para que el participante realice las deducciones.

La fuente de abastecimiento puede ser un proveedor independiente, unaplanta industrial , etc. Si estas instalaciones perteneten a la misma emnrRsnse debe considerar el stock de ciclo en ellas también. calculados en función deuna demanda agregada dependiente de los CDs o puntos de venta. En este

B7

Gestióo de Materiales e Invent¡r¡os

caso, si bien son pCIsibles otras alternativas, se discuten dos opciones de ciclode gestión con sus característ¡cas:

i) CDs con gestión independientc.

Cada CD o punto de venta tiene su propio sistema de gestión, independientede la fuente y de otros CDs. La demanda arrastra el producto a través del canalde distribución ( sistema reactivo "PULL"). El reaprovisionamiento se ejecutacuando en cada CD se llega al punto de pedido o por otro de los sistemasvistos. Discutir los inconvenientes de este método.

ii) CDs integrados.

El sistema de gestión de inventarios es único y centralizado, utilizando la

información de cada CD o punto de venta para coordinar losreaprovisionamientos. La base de gestión se encuentra generalmente en el

Centro principal o en la fábrica.

Estos sistemas pueden ser:

a) Disponibilidad equilibrada para cada CD en el Cen{ro principal o la fábrica.$e trata de tener el inventario de la fuente separado para cada CDi o punto deventa según el promedio de tiempo común de abastecimionto y para [a

demanda total.

b) $istemas DRP (Distribution Requirements Planning) son sistemas

tecnológicamente más completos, que integran cada CD con $uS

características propias, con diferentes grados de automatización y compleiidady guiados por la demanda. Se detallarán con mayor amplitud más adelante en

este módulo.

El stock de seguridad

Si bien el stock de ciclo total en un sistema con varios centros de distribuciÓn

es comparable al mantenido en una instalación única centralizada (dejando de

lado algunas consideraciones que pueden influir en los niveles relacionadascon los tiempos de entrega y costos de transpode), no parece ser evidentepara el stock de seguridad mantenidos para amortiguar la incertidumbre de lademanda.

Previamente tenemos que analizar algunos aspectos en el comportamiento dela demanda.

Denrandas dependientes enüt las distintas zonxs geográficas

Las dernandas de las diferentes zonas son dependientes, si existe unaCS{fglACL1ll gnlfg lOdas y cada una de ellas (cs dccin ¿¡i r¡urrrcnts ls tJc¡,¡sr,üs

88

Geltión de Materiales e lñ1lontarlos

en un centro, también fo hace en otro). Por ejemplo la demanda de helados. Es

muy probable que si en determinado momento existe una ola de calor queafecte a todas las zonas por igual, se incremente el consumo de helados enforma proporcionada. La necesidad de tener stock de seguridad suficiente (es

decir, para prever esa variabilidad) no depende de que lo tenga en una o variaslocalizaciones. Sólo hay que poseerlo en todas las zonas al mismo tiempo o enuna y suficiente para todas.

Si /a demanda es dependiente entre diferentes zonas, la variaciÓn de lademanda es unifarme en e/ tiempo para cada una de e/fas y e/ SS de seguridadnecesario para campensar la variacion de la demanda fofa{ es similar para

cu alqu ier alternativa de localizacian "

Demandas dependientes entrc las distintas zonas geogr:ificas

Supongamos ahora un diseño logístico con varios centros de distribuciÓn endiferentes zonas con demanda independiente. Esto significa que la demandatiene un comportamiento aleatorio e independiente, e$ decir, na exisfecarrelación entre las diferentes zonas.

Para asegurar la condición de indep*ndencia, debemos partir de cuatrohipótesis previas, en el marco de un enfoque del tema presentado por Zinn,

Levy, Bowersox.

a) No se hacen transferencias entre centros para tomp€nsar variaciones yquiebres.

b) Los lead times son constantesc) El nivelde servlcio es el mismo en todas las localizaciones.d) La demanda de cada punto responde a una distribuciÓn normal.

Con estas hipótesis, avalamos la necesidad de diferentes stocks de seguridadpara cada zona, dependiente obviamente del comportarniento de la demandaen cada una de ellas.

¿Cómo relativizamos dlchos sfocks de eeguridad múltiples can el qustendríamos on un única centro de distribucion?

La respuesfa s{/rge al comprender que podemos compensar difgrentesmomentos de alza o baia de la demanda en díferenfes zonas con un sfockúnico afirnanda {por la ley de los grandes números) que al ser demandasíndependienfes por zana, nCI es probable que coincidan esos plcos en eltiempo.

Pueden darse dos situaciones: a) en todos los centros la demanda varía condispersión similar y constante respecto a la demanda med¡a (recordarcoeficiente ds variación) y está distribuida en foima uniformo en toda el área de

t1:t

Gestión de Materialcs e Invcntor¡os

alcance y b) cada zona mantiene su propia particularidad en la variabilidad,con demanda media muy difsrentes sntre ellas.

Ambas situaciones t¡ene matices diferentes en cuanto a la posibilidad decompensar incertidumbre. Dejamos el análisis al participante para luego discutiren la sesión.

La siguiente férmula es utilizada comúmente para evaluar las hipótesis.

SSrSSu

SSa es el sfock de seguridad agregado (para un producto dada). Es decir, elque se encantraría en un centro de distribución que centralizara toda elínventario.

SSt es e/ sfock de seguridad (para un producta dado) en la [ocalizacion i siestuviéramos en un sisferna descentralizada.

Fsta fórmula es conocida como " Regla de la Raíz Cuadrada".

Al centralizar inventarios en una sola localizaciÓn, el stock deseguridad agregado necesario para mantener el mismo nivel deservicio será igual al anterior dividido por la raíz cuadrada de lacantidad de localizaciones.

La validez de esta regla esta condicionada por la homogeneidad en los factoresdel mercado que afectan a las localizaciones.

Lead times

En cualquiera de las alternativas y a los efectos de considerarlos en el stock deseguridad, los lead times deben analizarse individualmente,

En un solo centro de distribución, los lead times que participan son los delreaprovisionamiento hacia el centro y los de entrega hacia los puntos de venta.El reaprovisionamiento hacia un solo centro tiene pocas posibilidades devariabilidad, generalment€ son cargas de volumen con sntregas pactadas, porlo que el stock de seguridad adicional puede ser no significativo. En cambio, laentrega hacia los puntos de venta es muy frecuente y mezclada, conintervención de todos los procesos de pedido-entrega junto lead time deltránsito. En esta circunstancia indica la necesidad de stock de sesuridadadicional en los puntos de venta.

90

Geslián de Matodales e Inventario$

En un escgnario descentralizado, el reaprovisionamiento no parece tenernecesariamente que ser variable e inconstante, aunque debe considerarse queahora el proveedor cubre las distancias hacia las diferentes zonas. La cercaníaa los puntos de ventas al descentralizar, disminuye los lead times de entrega.Como conclusión, el stock adicional de prevención no es significativo.

Stock de seguridad en función de la demanda.

Hasta ahora no $e han considerado en ningún momento los valores de lademanda promedio (la misma desviación estándar puede corresponder ainfinitas series de demanda diferentes). Otra formulación algo más compteja daresultados con mayor aproximacién, incorporando los valores de demanda.

La fórmula es :

n

X SS¡i¡1

$Su =n

Ei=1

Donde i D¡ esDes

la demanda en la localización i.

la demanda agregada de todos los centros"

La regla de la raíz cuadrada amplifica alüo la disminución de inventarios. Si loscálculos deben ser más exactos es de uso recomendado la versíón que incluyele ponderación de la demanda.

Conclusiones:

Las circunstancias que favorecen la centralízación referidas a los inventarios :

-Demanda estable y constante en todas las segmentaciones de mercado-Poca variabilidad en la demanda (desviación estándar pequeña respectoDl-Lead time cortos desde el centro a los puntos de ventas-Demandas independientes entre las diferentes localizaciones-Necesidad de disminuir inventarios para iiberar capital.-Lead time cortos.

g1

Gesttón de Mstsriales e Invanlarios

-Aumentar servicio a cliente con la misma inversión.

Posponement

Ba.io los mismos principios vistos hasta ahora respecto a la variabilidad de lademanda por zonas, la práctica del postponernent (postergar) es muy utilizadaen la medida que sea posible en varios ámbitos logísticos. La lógica dstrás delpostpanemenf es básicamente lo desarrallado hasta el momento: una forma dereducir inventarios por especulaciones en ta variabilidad de Ia demanda endisfinfas zonas geagráficas es posfergir¡: hasfa el Ú/fimo mqr,nenfg pgsible e/traslado de los productos a esas zonas, de farma de compensar /as diferentesvariabilidades enfre e//as. Fn el contexto de la fabricación, volveremos a trataresta práctica pero bajo otras consideraciones.

Conclusiones :

A modo de resumen :

lmpacto en : Centrali¡ar Descentralizar

$focks y sus cosfos Menor

Lead Time Menor

Probabilidad de Quiebre Menor

Cosfo fransporfe Mcnor

lnv e rs ió n I n stal ací ones Menor

Nivel de Servicio al clíente Mayor

Existen otras consideraciones económicas que pueden inclinar la balanza haciaalguna de las alternativas vistas, pero corresponden a aspectos logísticosintegrales (costos, transporte, tipos de productos, etc.) o extra logísticos(mercado, reglamentaciones, etc. ).

Cuónto más c¿¡rrclacio¡radas cstén lcs dcrr¿undcs, mcnos conuíenecentralizar los inucnfarCIs. No se aprouecha Ia uuntaia de maniabrür eanmenar stocli centralízada U campensar la ¿rar¡cbilidodas entre los

Y¿

cestión de Máterlalss e lnventarios

Cuánto maAor sea Ia uariabíIídnd de uns" demandarnenos conuíene centralizar, paltlue /o incicfent¿: c.s

s¿"¡lcnls¡rfe hay un noda can gran disperstctn ¡teentralízar allí.

con respecto a las otrcs,lu uaríacíón relatíua. Siel resto muy estabte,

Centralizar cuundn la demawla en los diferentes nod*s es independiente,can ucriabílidad al¡a g equílíbrada entre ellos. Ios sfocfts dísminuyenporque el sfock de segurídad ccntralizado ss MENOR o la su¡nc de losstosfs de seguridad de cada nodrs. Pero se debtn analrzar los trade-affscolrtspondientes, en espccía| con el lrcnsporfc"

93

Géstrón de Mateíales e Inventarios

CAPITULO 6LOGÍSTICAINTERNA

La Gestión de Materiales y la Logística Interna

La logística interna se identifica esencialrnente con el flujo de materiales y lautilización de recursos denfro del ámhito de la manufactura y *n formaestrecha con la logística de abastecimiento de bienes e insumos para laproduccién y con la logística de distribución a travós de la gestión de stocks,con frontera en el depósito de productos terminados. Fn un sentido amplio, nosólo se incluyen los bienes producidos sino también los servicios. Pero lalogística interna forma parte de una gestión más amplia que abarca variasfunciones relacionadas con la manufactura.

Las mismas han registrado desplazamientos de responsabilidad duranteúltimos años y fundamentalmente como consecuencia del la necesidaddesarrcllo logístico como ventaja competitiva.

.*¿oó¡srrcA 'r¡{gout o-

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(Pt'nlllcüclótr y Conc(al,

Desde siempre, la gestión logística interna se ha realizado a través de la

Dírecciín de Producción a Dirección de operaciones {incluyendo el casode servicios) cuya función prlncipal es la el diseño, la planificación y el controlde los procesos productivos y calidad, entre otras. En la década de los 70s seconsolidó la función de Gestión de Materiales, como independiente de lastécnicas de producción y de calidad en sí, integrando las funciones deaprovisionamiento, la planificación delflujo de materiales y la gestión de stocks.En nuestra realidad, difícilmente se vea esta separación y quién está a cargode una planta industrial tiene bajo $u responsabilidad todo el espectrofuncional. Lo que no es inconveniente, "siempre que los lndicadores-dg.qesflón

cF.srtó,t

I

I

Manwfactura

:,¿+

Gestión de Matcricles e Inventanos

no.estén centrados en-!g nrodu,ctívidad' (como es cornún). fn tal caso, seperderán los objetivos de flexibilidad, fluidez y velocidad de flujo, mínimosinventarios, etc. Nuestra experiencia indica que nü pocas veces "laproductividad en /os procesos rndusfriales atenta contra los indicadores/ogisficos" y como contraparte, éstos últimos comienzan a tener mayorirnportancia como ventaja competitiva. No sólo es el costo del producir, laconvergencia tecnológica hace cada vez más difícildiferenciarse allí.

¿Puede explicar con ejemplos la veracidad de estos trade off?

Se puede definir entonces que la función de Gestión de Materiales mantieneuna visión logística integral porque, además de gobemar el flujo intemo,mantiene vínculos muy estrechos con la gestión de compras yaprovisionamiento, la gestión de stock, los depósitos y la distribución, llegandoincluso a esfar incorporada$ en ¿in área de responsabilídad única.

La logística interna, o más tradicionalmente PCP (por Planificacién y Control dela Producción) como parte de la Gestión de Materiales, tiene la característicaespecial de ser el relevante punto de contacto entre la dirección de producciónu operaciones y el resto de la logística empresarial.

Vamos entonces a definir los objetivos de la gestión de materiales y, dentro deella, la planificación de la producción como logística intema.

oBJr,Trvos LA GESTrÓNr ne MAIIRTALES

FI objetivo de la Gestión de Materiales es integrar el suministro de Nas

materias primas y los procesos de fabricación con las necesidades delos clientes, manteniendo el nivel de servicio establecido y con unamínima inversión en inventarios y máxima eficiencia operativa.

La actividad central de la gestión derealidad el leit motiv de su existencia.

materiafes es /a ptanificación. Es en lC

Hagamos una digresión respecfo a la planificacíón: en et ámbita de lafabricacion y la gestién de materíales, la actividad de planificar anticipadamenle

DIRECCIÓNnI

PRONUCCIÓNY

OPERACIONNS

LOCISTICAtlE

LA EMPRASA

95

Ge$tión de Maleriales e Inventarios

los acontecimientos; en base a las pronÓsf¡?os qüe se d¡sppnga; en base a lainfarmacion de /as posibles varíabilidades gue puedan surgri (máquinas,

transporte, persanaf, etc); en base a la intuiciÓn o "adivinacíÓtt" de lo que pUeda

acurrir en cualquier ámbita relacionado; q* {a c{¿vrr del éxffo.

El qestor de materiales vive pendiente de! fut7ro. Vive en el futuro. El pasado ye¡ presénte sólo sirven como feedback de correcciÓn para el devenir. Laplanificación de todos los eventos posibles y su variabilidad (la demanda, lacapacidad de fabrisaciÓn y la rotura de máquinas, guinches y balanzas, la

disponibilidad de materiales, insumos y recurso$ humanos, las posibilidades de

almacenamiento, capacidad de empaque y un sinnúmero de etc. es el pilar del

éxito en la logística interna. Pero lo más importante: no es estcprerrogativa de la logística interna, lo es de todo el sistema logístico¡ntegri¿o, de la Cadána de Abastecimiento. No deberia existir ninguna

diferencia entre la forma de "vivil'' la ptanificacién interna de la que Se opera

desde un punto de vista más amplio. PROACTIVIDAD vs. R€ACTIV|DAD'

Esto resume los anteriores conceptos.

Dejamos al participante el analizar el significado de las palabras y dentro del

contexto logistico.

Desarrollaremos el tema de la gestión de mator¡ales resumiendo en tres partes

los conceptos medulares'

a) Los niveles de PlanificaciónOj la planificación en el piso de fábrica: la programación

rÍ Las altemativas de control del flujo de materiales y sus filosofías

subvacentes

a) Niveles de plani{icación, prcgramas y control

Dentro del horizonte de tiempo que atañe PCP se pueden resumir los

siguientes niveles de planificaciÓn básicos:

1) Plan agregado {comercial} de fabricación y ventas: es encontrar la

relación entre la oferta y la demanda a mediano y largo plazo (12 meses

comg mínimo) con la ayuda de las herramientas de pronósticos' Sus

objetivos derivan de la política y estrategia de la direcciÓn de la

e*preu". Esencialmente se trata de decidir con que reglas se hará un

uso adecuado de la capacidad instalada, donde se realizarán

acumulaciones de inventario, que mezcla de productOs se buscará

reallza¡, cuales y hasta que etapa se producirán para $tock y cuales otros

exclusivamente contra pedido de cliente. Esta planificación se denomin¿i

agregada porque su objetivCI es un plan general de capacidades y

¡JcuÁou (financieros y políticos) y no se realiza producto por producto

sino por familias de productos más o menos comune$ con característicasproductivas s¡milares. Este plan puede afectar la dsmanda porque en este

Ge$tión de Matenales e lnvontar¡os

nivel de decisión pueden definirse politicas de promoción, precios etc. que

tiendan a equilibrar una capacidad relativamente fija y holgada con unmercado menor o afectar la capacidad instaladaza por una decisión deampliación al constatar la imposibilidad del plan general.

El propósito de esta planificación desde el punto de vista de losinventarios, es el balance de la capacidad de producción con la demanday sus variables en términos gen*rales y para el mix de productos'

2) El programa maestro de producción MPS {Master PraductionScheduling) fl programa maestro de producción es el vínculo entre el

plan comercial y lo que la fábrica realmente va a producir. Es a corto omediano plazo. Los procesos son examinados en detalle. Se consideracapacidad real de maquinaria y r*cursos. $e definen con exactitudreglas de deci*ión para el uso apropiado de la capacidad de equipos ymateriales a procesar, especialmente aquellos limitantes o escasos. Se

establecen las rutas de producción y el flujo de materiales en la plantay los insumos. De este análisis surge el ciclo de ordenación yproducción más adecuado utilizado para la gestión de inventarios. El

objetivo del plan es la confirmación de fechas de ingreso de los productos

terminados, de entrega realistas al cliente, y la previsión de medidas para

el máximo aprovechamiento de la capacidad escasa. La planificación

maestra de Ia producción entonces, tratará de coordinar los recursos,ampliando la capacidad si lo requiere, o adelantando inventarios en los

"valles" de demanda, de forma de equilibrar la irregularidad que presenten

en la demanda. Para ello, se da apertura al plan generalmente en tresperíodos- tres ciclos de demanda o de prodr.rcción*, donde se "congela elprimero" y se realizan los ajustes en los siguientes. Cabe decir quepueden utilizarse los gráficos anteriores para apreciar en detalle laproyección de inventarios {pero recordemos que es a nivel de productoespecífico).

3) Plan de requerimiento ds materiales, insumos y horas deproducción - MRP {Materials Requirement Planning). EL MRP es unsistema de cálculo generalmente computarizado. Una vez establecidas lasnecesidades de productos finales requeridas para los clientes y parastock, que es el primer input al sistema proveCIlente del MSP, el MRPgsnera los requerimientos para dicho plan. En este momento comien¿a lagestión de inventarios, a[ definirse cantidades a fabricar según stockactual y los parámetros en los niveles a mantener con los sistemas destock vistos ( nivel de servicio y SS, etc.). Todo consiste en un proceso decalculo que determine para cada nivel de etapa productiva (estructura defabricación) hasta llegar a los componentes de compra, que cantidades ypara que fecha necesitamos cada uno de e$os requerimientos para podercumplir con las cantidades y plazos establecidos en el MSP , teniendo encuenta, además, el posible stock intermedio, de materias primas e

g7

Gestión de Materiales e lnventanos

insumos que pudiera exi$tir. E,s muy impartante aolarar que los MRPrealizan los cá/culos a capacíded infinita, ss decr, generan las ñorasnecesarias de nroducción sin considerar /as resfrbcrbnos o Jas evenfua/eslimitaciones.

MRP puede planificar necesidades de materiales y cCImponentes de grancomplejidad y el resultado del sistema son ligta$ de trabaiq para su ejecución,elaboradas a partir de listas de materiales (Bill of Materials-B0M).

Una vez definida la cantidad neta del producto final nscesario y oegún la listade materiales, los requerimientos de partes y componentes "explotan" encantidades brutas hacia atrás en los procesos de fabrlcación y a su vez ennuevos requerimientos de partes, componentes e insumos.

Para cadg parte, componente o insumo requerido, el sistema verifica lasexistencias en mano disponibles en stock, toma o roserva las necesarias ynuevamente la gestión de inventario para cada elemento ipueden serdiferentes sistemas) determina santidades brutas y plazos de fabricacióncoordinados entre todos los elementos del ensamblaje. Los procedimientos serepiten tantas veces como la complejidad y los niveles del producto lo

requieran. En los últimos niveles de componentes, la gestión del MRP emite yano órdenes de fabricación sino de compra, con los parámetros de gestién destock y documentación correspondientes. Es común que a este nivel degestión puedan implementarsó compras JlT.

En los sistemas MRP, la lista de nnateriales (Bill of materials) de un producto A

sencillo presentaría las siguientes características :

LISTA DE MATERIALE$ - (BOM) MRP - Producto A

"€i titr *-

PROpucT0 &|NSUMOS. 3X +2Y 412LT-FABRICA* Iremant

trvol 2l*r*

J suMPVNlq.!F! A

INSUMOSLT-COñiPRA = .'f 8¡m¿n¿!

INSUMOS. l8+1CLf .FABRICA . 'l ram.ftt

r coMF.o"liENTF ;INSUMOS

LT.COMPRA o 2 s.mrn¡t

l-*Irvel 3 |-r-

2 CofrpoNEI{TE5 BtNtiuMoS

LT-COMPRA. 2 ¡em¡n¡¡INSUMOS . ? oLT-FABR¡CA ' 3 ssmanáa

? COTNPOHEIITFS D

INSUMOSLT,C0MPnA * I sümánttvel 4

4) Plan de recursos de capacidad MRPII (ManufacturingResources Planning). Habíamos dicho qus los MRP realizancálculos que no consideran las restricciones ni la dinárnica de lacapacidad disponible. Cuando se desea comprobar el grado de

9B

Gest¡ón de Materiales e lnveütarios

ocupación existente en los centros productivo$, replanif¡cando fechasen caso de estar estos ocupados, se habla de la Planificación de losRecursos de ProducciÓn o MRp ll (también CRp, Capacityresources planning). O lo que es análogo un MRP a capacidad finita'

El proceso de cálculo es similar al MRP, con la excepciÓn que cada vez queplanifica una orden de fabricación, acumula y comprueba que en los centros detraoajo implicados (según la ruta de materiales BOM) exista la disponibilidad decapacidad para las fechas y cantidades asignadas.

En caso de no disponer de capacidad en algún centrCI, en la fecha prevista oantes de ella (sin sobrepasar la fecha actual), efectúa el corrimiento hacia

delante, y recalcula en consecuencia todos los procesos posteriores(calculados antericrmente) que dependen de é1, provocando si es necesario el

atraso en la entrega al cliente (tiene el detalle de avisar los incumpfimientosi.

5) Programa de producción a corto plaeo: Una vez definidas lasprioridades y el plan de capacidad, se genera el programa deproducciÓn, se establecen los puestos de trabajo, la secuencia de

operaciones en cada procCI$o y las herrarnientas a utilizar. El

horizonte depende de la empresa, puede ser diario, semanal pero no

más que un mes. Se nornbran los turnos y puestos de operarios y se

ajusta la planificaciÓn de la capacidad con mayor detalle.

6) Laneamiento: ñnvío de las órdenes a fábrica. Se realiza cuandoestán aseguradas la totalidad de condiciones operativas, recursos ymedios para el comien¿o de la fabricaciÓn dispuestos en el

programa. La responsabilidad reüae generalmente en el supervisordel proceso, con un horizonte de tiempo limitado aldel programa.

7) Control de la producción. Una vez en marcha, los programas deproduccién deben ser objeto de seguimiento para tener el controlde avance. Al mismo tiempo, la gestión de control debe incluir losregistros para el mantenimiento delfeedback de érdenes pendientes,entregas para realimentar la etapa de programación y el control deldesernpeño productivo. Esta última etapa, resultado del correctoregistro de los desempeño$, es el disparador de eventuales mejorasen la gestión.

En la siguiente página se detalla un esquema con la estructuración precedente.

99

Gestión de Materiale$ e lnventarios

XIVIit,IiS DE PL¡\NIf,'ICACION BN I,A GISTIO Nt| ilIA'TERIALES

Mediano plazo- -

I Pfan de Negocio l-l platt fíttattcirrulY

FIun aproximudode cupacidad

Necesidades de capacidad MRP ll

{Manufacturing Resources Plan ning}

b) Planificacióny prcgramación de la producción t coÉo plazoEl ftujo de materiales en la producción es el objetivo principal de la gestiÓn

logística interna. La forma y el tiempo en que los materiales fluyen a través dela planta determinan et éxito de la gestión de proclucciÓn y entre $us resultadosestá el nivel de inventario resultante y la satisfacción de los objetivos deservicio a cliente.

En resumen, se trata de gobernar el flujo de materiales a través de losprocesos de transformación de manera que puedan realizarse las entrega$ entiempo y forma cumpliendo con los requisitos de calidad y servicio al clienteespecificados al menor costo y con máxima rentabilidad.

En esta ambiciosa pretensión de objetivos, los trade off son múltiples yencontrados, en el siguiente cuadro hay alguno de ellos:

Plan de necesidades de materialesMRP {Material Requirement Planning}

Plan de reaprovisionamiento Programación de fábrica

100

Oe¡tión de Materiales e Invent€rio$

PROOtICTtVtDAoOPTÍM|¿AR RgCURSOS

PROOUCI|VOS(Máquiñ6ú. ÍERHH)

M(}V|MT€NTOS OPTTMOSPROOUCTIVIDAN PF

Dg$PtÁzAMt€Nros Y vÉLocloAo

LEAn TlfrfE MlNtfvloCUMPLIMIENYO OÉ P€OI9OS

F'APIDO

üLOG|STICA INTERNA Y LOS TRADE oFF{s}

Intente explicar la oposición de las conex¡CInes.

FLUJO DE MATERIALE$; Es el recorrido y la cantidad de material que fluye

desde el depósito dc materias primas ha$ta el de productos terminados através de la manufactura en determinado tiempo.

Él flujo de material€s se efectúa entre lCIs diferentes tipos de stock que

conforman el inventario dentro de la planta industrial (materias primas aproce$o$, de éstos a terminados).

La velocidad del flujo y los inventarios en el piso de planta dependerán del tipode producción que se trate. Aunque no existe un sistema universal, la

clasificación de los tipos de producción se realiza según los factorespredominantes.

Las cantidades y los tiempos del flujo dependen del diseño de los productos y

de la estructura de producción, así como de la capacidad de producción.

Generalmente, la producción es clasificada dentro de tres tipos: produccióncontinua, producción intermitente o por lotes, y producción de tipo taller.En una empresa pueden coexistir más de un tipo.

El factor predominante sobre el cuál se realiza la apertura es el tiempo deutilización de los medios de producción.

Producción continua. - Utilización de equipos especializados y en forma totaldurante intervalos de tiempo dilatados, productos normalizados (commodities) y

FLEXIBILItrADACOM¡,AÑAR LA

VARIABILIDAD

MINIMO INV€NTARIONE tr|. FRIMA, PROCESO Y

TERMINAD()S

1n1

üó$tlón ds Material{:s e Inventar¡os

en grün volumen. Generalmente $e fabrica para stock a capacidad saturada.Ej.:Refinería de petróleo, molino de harina, fábrica de papel, etc.Tendencia de inventario general: alto.

Producción intermitente por lotes.- Utilización total o parcial de equipos demenor porte durante plazos cortos o medios. Múltiples productos fabricados enlotes en equipos multipropÓsito. Capacidad ociosa en varios equipos.lncidencia de cambios de lotes obliga a acumulación de lotes de producciÓn.

Organización física por procesos obliga a lotes de transporte internoimportantes, ciclo productivo relativamente más largo. En la medida que los

proEramas de producción se adecuan a variaciones de demanda se reducen

ios inventarios de producto terminado, a cambio de incrementarse los

inventarios de productos en proceso. La variedad aumenta el inventario en MP.

Ej. Industria textil, fábrica de muebles estándar, curtiembre, etc.

Tendencia de inventaria general: alto.

produccién tipo taller - típicamente produce contra pedido, sÓlo se fabrica loque el cliente ya ordenó. Equipamiento muftipropósito raramente sofisticado, en

general subuülizado. Valor agregado por agilidad, flexibilidad, oficio" Multi-

lare"s obligan a esperas y cierto inventario en proceso. El abastecimiento de

Mp importante se hace a través de intermediarios para reducir acarreos de

inventarios de baja rotaciÓn y alta variedad.Tendencia de inventario general: baio.

A pesar de la variedad de estructuras de producciÓn, los parámetros más

importantes relacionados con su incidencia en los inventarios están

universalmente determinados.

El nivel de inventarios en proce$o va a depender del tipo de estructura de

producción una vez definiclos los procesos, operaciones etc. desde el punto de

vista de la ingeniería.

LOS TlnMpos EN EL FLttJO -

El tiempo que transcurre durante el ciclo de gestiÓn de la producciÓn es un

parámetro de vital importancia ya que intrínsecamente determina el inventarioy la eficiencia delsistema.

Asimismo, se convierte en uno de los indicadores importantes de la logística

interna y en principal objeto de análisis.

Vamos a introducir dos conceptos clave relacionado cCIn el flujo de materiales y

su transformaciÓn: a) la especulación y b) postponement, -r\J

102

Gestión de Msteriales e Inventarios

a) Esneculación en inventarios : el tiempo "P"

Oefiniremos como "P", el tiempo acumulado de entrega de un producto,clesde el momento que se piden las materias primas, durante el proceso, através de varias etapas de producción hasta convertirse en productosterminados, y su entrega al cliente. ñs decir, si un cliente me pide hoy unproducto del cual siquiera tengo rnateria prima, tendrá entonces un tiempo deespera acumufado P (compro, fabrico y entrego) antes de recibir su producto.

Esto no es lo que quieren los clientes. Pero aceptemos que trabajaríamos conmuy poco inventario. Son órdenes contra pedido y el inventario promedio en el

sistema dependerá de el ciclo de producción y entrega (y algo del lead tíme delproveedor si es que pago antes del ingreso real a planta).

"P" total es en definitiva, la suma de muchos plazos de entrega "individuales"dentro delflujo de producción.

Una aperlura básica pero suficiente es la siguiente:

Tiempo de reaprovisionamients de materiales para producir: Tiempo quetranscune desde que se solícita la materia prima al proveedor y la llegada a laplanta. Es el lead time del proveedor de materias primas, insumos o repuestos.

Tiempo de permanencia en planta la materia prima hasta el consumo enproducción.

Cicfo de Producción: Tiempo que transcurre desde el lanzamienfo de unaorden y la entrega del material terminado. Es el lead time de la producción(inctuye set-up, pérdida de tiempo, etc)..

Entrega: Tiempo que transcurre entre que sale la orden de carga y el arribo alclient*..Se representa un esquema para un tipo de producción continua a modo deejemplo.

103

Gesüón de Maleriales e lnvenlar¡os

Tlgflpo dtF¡rmürtct on Fl¿nt¡

Stocl dt Procecor

Tiempp 'p* para producción continua básica

La interpretación es que, en el instante que se carga una unidad al cliente,considerar que "ese mismo" material fue en algún momento solicitado cCImo

materia prima a un proveedor, Desde e$ mornsnto comienza CIl " flujo de esaunidad".

Nótese además, que la mayCIr parte del tiempo el material e$tá esperando enalguna parte de la planta, o un depÓsito. Es común que el tiempo deproducción sea aún mucho menor que el expuesto en el ejemplo" Este es un

aspecto clave para comprender los puntos de mejora logística.

fste esquema puede extenderse, si se le agrega la entrega a algún distribuidoro minorista, o una tercerizaciÓn etc. en el ámbito logístico total, o s¡ laestructura de producciÓn es más compleja. Entontes, la propnrción de tiempo

de almacenamiento puede ser aún mayor.

El tiempo "D"

El tiempo "D" es el que transcurre desde que un cliente ordena productos

hasta la fecha en que se entregan. "D' es el plazo de entrega al cliente.

"D" depende del tipo de negocio. En una smpresa de fabricaciÓn para stock, el

tiempo de entrega a cllentes es corto (días, horas). Fn una empresa de montaje

o de diseño por encargo, ettiempo "D'n es extenso,

Si el tiempo "P" eXCede €l "D", COmO eS lO habitual, la diferencia eS "laespeculación necesaria" delfabricante de comprar y producir los artículos para

tenerlos disponibles en stock, en fecha lo más cercana a la entrega. Es laparte del proceso que debe realizarse contra pronósticos, con los consiguientesriesgos de sobre stock o quiebre.

104

Gestión de Moteriales e lnventar¡os

Como cualquier prcducción contra stock, séfo es realizable si las característicasdel producto están definidas antes que el cliente coloque el pedido. Si el clienteno interfiere en nada en ningún aspecto del diseño del producto, pretenderá un

tiempo D muy corto.

PUeden eXistir al menOS tres "ClaSeS" de tiempos "D": el "D1", eS el plazo de

entrega que ofrece el fabricante de acuerdo a su estándar de enlresa; Ol "D2",

es el plazo de entrega que dssearía et cliente, (esto bien puede no Ser así, pero

generalmente el cliente no e$tá conforme con nuestra promesa de entrega); el;D3", eS el tiempO qUe, Si la empresa pudiera Ofrecer, [e darfa una ventaja

competitiva sobre el estándar. No importa cuál de las tres se tome en larelación P/D vale el concepto de la diferencia con "P"'

iseeculacloues oF PLANFrcAcloN --' t/vyF ffARrOS íi a¡ r t t. t... t t ¡ ¡ r | | | r. tr t r| | | r. I t. I r, t t t t ', t t t t t+ :

¿Cuánto y dónde podemos meiorar las tiemrys?

nrlacpx P/D

D¡ me daría la ventaja competit¡va, mientras el cliente no redefine su t2, y los

competidores no me siguen los pasos.se describen los tiempos que intervienen en el ciclo de producciÓn y la razÓn

P1D, ( tomada del $istema de ProducciÓn de Toyota, generador del JIT), comoun importante indicador de la logística interna.Según el tipo de estrucura deproducción, los tiempos relativos varian

La especularión significa creación de inventarios. Si la relación P/D esmayor que 1, el stock se incrementa basándose en pronósticos, y se planificade forma de compensar los errores de pronóstíco, tratando de absorber lavariabilidad de suministro y las probables modificaciones por imprevistos queafecten la capacidad programada.

?I

105

Gestión de Matenales e Inventar¡os

En esencia, significa que se deben invertir hoy recur$os en la empresa,comprando materiales, proüesándolos lncluso hasta ol nivel de terminados, conel fin de obtener beneficios por la venta son fecha de entrega razonable deestos productos en algún momento futuro.

"p/D" es una relación riesgo I beneficio del tipo financiero. Se debe mejorar lalogística interna en el marco de la planificación de la producción para optimizarlos recursos invertidos.

Algunas formas de reducir la relaciÓn P/D:

1. Reducir "P" en cualquiera de sus formas. A menor "P", menor riesgo yvariabilidad en el período. Lo ideal sería "P" menor qug "D", que nogpermitirÍa planificar y producir antes del tiempo de entrega requerido. Teneren cuenta que el tiempo P depende del diseño del Producto y del prCIceso

así como de las instalaciones productivas, y hasta de la tecnología utilizada.

2. Hacer que el tiempo "D" de los clientes se aproxime al tiempo "P" $i el

mercado lo permite como con los pedidos por encafgo, de forma que en esetiernpo adicional lograr incluso realizar la compra de materiales. Es extenderel plazo de entrega para el cliente. También se puede vender lopronosticado y que está en exceso en inventario (promociones, etc.), pero

eso de "empujar la venta" no es el criterio moderno de hacer las cosas,

normalmente empujar conduce a una guerra de precios.

3. $implificar linea de producto" Eso tendría menor error en el pronóstico'

En general existe tendencia a abrir el abanico de productos y es bisn visto

pará la comercialización. Es necesario realizar un estudio de los productos

con poco movimiento e ir suprirniéndolos progresivamente.

4. Pronosticar con mayor exactitud. Hay que considerar que, la mayoría de

las empresas cornprometen sus recursos sobre la base de pronósticos, pero

una relación P/D grande irnplica que pueden no estar correctamente

hechos. Se debe fomentar la politica de pronosticar lo mejor posible yaplicar las técnicas aprendidas. No se debe olvidar que el propio hecho de

réducir P permite mejorar la catidad de los pn:nósticos. Esto puede ser

mucho más relevante que la propia reducciÓn de inventarios en proce$o'

b\ Postponeqt-ent

El postponement (postergar) es una forma de reducir costos tratando de

eliminar las especulaciones detalladas anteriormente. Este procedirniento que

ya hemo$ visto en el caso de las localizaciones múltiples donde postergábamos

ia entrega al punto de consumo tanto cCImo sea posible, es aplicable al ámbitode la pioducción bajo los mismos supuestos: eliminar especulaciones por lavariabilidad hasta el último momento posible.

106

Gest¡ón de Materiales e Inventados

Es estandarizar los productos o los procesos hasta al punto más csrcanoa la diferenciación como sea posible. Significa que la desagregación enproductos ternrinados de variedad {como por ejemplo, etiquetado, packing,variantes de medidas, etc) se realiza a partir de un único producto intermedioque está dejando la confección de las variantes para hacer contra pedida en untiempo D lo más corlo que sea posibfe.

(Postponement)

Complejidad y variedad en " hongo " de los materiales durante el proceso logístico

En síntesis, los tiempos en la producción, exigen el aprovechamiento de losrecursos pues, desde el punto de vista de la relación PiD, son parámetros quedefinen el inventario en la planta industrial.

lgual que la capacidad y el diseño, la eficiencia sn los tiempos recae en lacorrecta planificación de la producción.

C-apacidad de producción y planificación

La definición de capacidad de producción es relevante para entender en partelas nuevas filosofias respecto a el flujo de inventarios en la manufactura.La capacidad de producción du un sistema, es el número máximo deunidades de producto {output} que el sistema puede producir eldeterminado período.

Complejidad f variedad

107

Gestión de Materiales a lnvenlarios

La unidad de medida depende deldel tiempo, por ejemplo:

Toneladas /díasUnidades i turnoCubiertos / mediodíaToneladasxKmlsemana

tipo de producto, y siempre está en función

Las toneladas que se pueden producir por día pueden depender de la variantedel producto a fabricar: En esos casos se pueden definir toneladasequivalentes al producto de mayor volumen. En todo ca$o sn produccionesmuy diversificadas siempre se puede reducir a horas de ocupación de lacapacidad relevante en cada caso.

La planificación de la capacidad - La capacidad es una variable que debedefinirse en el ámbíto estratégico" La planificacién de la empresa a largo plazoestá estrechamente ligada a su capacidad de producción, y debe cCInocerse enforma realista. lmporta determinar la capacidad con una holgura razonable, demodo que exista la flexibilidad suficiente para adoptar decisiones de correcciénrápidamente. En función de la capacidad deseada, se determinan importantesfactores como la mano de obra, instalaciones, nivel de inventario y de servicio acliente. Estos elementos varían según la base tecnológica de los equipos y elKnow How empleados.

Es entonce$, una variable que determina en gran medida el nivel competitivode la empresa en el mercado. Es especialmente relevante en diseño desisternas de servicio. Afecta la forma de corrrpetir por lo cual es una decisiónestratégica. Una sobrecapacidad también puede constituir la ruina en algunasindustrias,

La capacidad real de un sistema es la base de una correcta planificaciónde producción y se deben evaluar los elementos que la limitan:

Capacidad limitante del proceso: cuello de botella.

El cuello de botella es la parte más anEosto que limita el flujo, es la etapa quelimita la capacidad del proceso total, es el limitante de todo el sistema.En la planificación a nivel de operaciones, y para la determinación de los plazasde entrega, la forma rápida de definir las fechas es referirlas según el proceso oequipo cuello de botella. No importa si el resto es de mayor rendimiento,siempre el tiempo final dependerá de éste. En al análisis de las técnicas DBRse verá con mayor detalle la relevancia de esta restricción de capacidad.

108

Gestión do Matel.lales e Invenlaflos

CAPITUTO 7LApLAnITFICACToN y LAS NUavAs nroso'rͿs

JUSTO A TTEMpO ( JrT - JUST rN TrME).

Las empresas de todo el mundo están cambiando continuamer¡te la formaen que manufacturan sus productos, ajustando sus procedimientos paralograr una mejor posicién competitiva, mejorando las eficiencias, ylogrando ahorros en los costos de sus productos.

Esto no es novedoso, excepto por la fonna en que lo están haciendo. Esasdiferencias respecto a los mecanismos tradicionales (que generalmente pasansolarnente por reducir costosi están sustentadas, entre otros procedimientos,en aspectos logísticos. Dos particularidades se pueden mencionar:

En primer lugar el dinamismo en los cambios y el éxito de los mismos. Es vitallograr cambios eficaces con la rapidez adecuada, para poder seguir encompetencia.

En segundo lugar, la forma en quo están cambiando las empresas, que esopuesta a la forma tradicional de cambios. Antiguos objetivos de corridas deproducción en grandes lotes, ahora pasan a realizarse cada vsz con menorvolumen. Altos costo$ en inspectores de calidad cambian a sistemas conmejores resultados y rnuy poca inversión, etc. El cambio nuevamente radica enlo esencial, en ver los resultados globales antes de las optimizaciones locales.

Una de estas nuevas filosofías sn la manufactura es la del Just in Time (JlT).

JIT permite que una empresa produzca una variedad de productos, en 1Cpequeñas cantidades, con lead time cortos, para satisfacer necesidadesespecíficas del cliente con un inventario mínimo.

10.1.1 ORÍCENES Y EVOLUCIÓN.

El sistema JIT nace en Japón en la década del S0. En esa ápoca los principalesproductos provenían de occidente y superaban en calidad y volumen a lalndustria japonesa. Apenas una década después la situación era la opuesta.

Si bien existe cierto número de factores que llevaron a los japoneses a lograrlas mejoras, se pueden resurnir en tres los aspectos de mayor peso:

a) Falta de espacio. Se vieron obligados a trabajar en espacios reducidosdebido a los costos de construccíón y tierras. At realizar los estudios de

109

Geslrón de Materiales e Inventarios

mejora en lo$ e$pacio$, notaron quc la mayoría de los espacios en lamanufactura se ocupaban almacenado materiales en espera deoperaciones, incluyendo la materia prima. (Recordar razón P/D).

Materias primas. Comenzaron a trabajar con proveedores que pudieranentregar las materias primas directamente al piso de planta en elmomento preciso, eliminando el espacio de depósitos. De aquí elnombre de JlT.

Productos en proce$o. Aplicaron nuevos procedimientos sobre los dosparámetros de producción que defrnen el nivel de inventarios, los lotesde producción o sea los ciclos, y la confiabilidad o $ea los inventariospara cubrir imprevistos, rsduciéndolos hasta niveles cercanos a cero.

Productos terminados. También se eliminaron sstas áreas, puesto queal vender productos a un cliente también JlT, el stock de terminadoscomenzaría a ser innecesario. Al bajar las cantidades producidas alpunto de "lotes = 1 unidad", y al mismo tiempo disminuir el trabajo enproceso, los clientes de stock "justo por si acaso", también bajaron losniveles de stock.

b) Nuevas técnicas de control d¿ calidad. En este contexto de bajosniveles de stock en todas las áreas y de lotes mínimos de producciÓn,todo defecto que surgiera impactaría en el nivel de *ervicio a cliente poralta exposición a los faltantes. Eso indujo a modificar los procedimientosde control de calidad. Los nuevos procedimiento apuntaban a la"prevención del defecto" más que a su inspecciÓn posterior.

lrónicamente la soluciÓn adoptada por los japoneses provino deoccidente a través de las teorías del Dr. W. Edwards Deming de EE.UU.

Resumen de los conceptos tradicionales vs. Dr. Demincin calidad:

Enfcrqrre u:ldicional

La inspección es la clave de la calidadEl controlde la calidad es un costoComprar siempre al proveedor más baratoFomentar la competencia entre proveedoresLa "óptima calidad" surge del control por oposición de intereses entreproductividad y calidad.

Producir productos con cero defecto.Eliminar la inspección: calidad por filtro.La buena calidad es más rentable que la mala calidad.Comprar a proveedores comprometidos con la calidad.

110

6est¡ón de Materialas e Inventarios

Trabajar con los proveedores para el desarrollo del sistema logísticointegrado.La calidad proviene del compromiso de la dirección

c) El desarrollo del Sistema de Producción de Toyota. Al mismo tiempoque las propuestas del Dr, Deming $e expandían, Toyota estabadesarrollando un sistema de producción bajo la dirección de Mr. TaiichiOhno, su ingeniero de producción.

Mr. Ohno eliminó todo exceso de stock intermedio en la línea de montaje ypermitió a los operarios detener completamente la línea si surgían defectos.Para los centros de producción que no estaban físicamente conectados a lalínea de montaje, creó un sistema de encadenamiento "virtual" por rnediode tarjetas-órdenes denominadas Kanban, cuya$ características se veránmas adelante. lntensificó sus esfuerzos en reducir los setup, etc. Esconsiderado el padre del JlT, aunque ól mismo lo atribuye al Sr. Toyoda.

Es de hacer notar que los cambios introducidos en el sistema de producciÓnpor el JIT afectan a todos los aspectos del sistema y no exclusivamente al

PCP, y el control de inventarios, pero el impacto en la logística interna es el

rnás relevante.

El desarrollo posterior en las décadas siguientes fue en aumento. Honda en1978 introdujo todos los procedimientos desde JapÓn en sus compañíasestadounidense$. Entre las empresas que al comienzo tuvieron los mayoreséxitos se encuentra Harley Davidson.

Como resumen se puede decir que: el JIT es un sistema "PULL",donde la demanda "tira" de la producción a medida que se genera.Vemos que qu*da planteada la difersncia con los sistemastradicionales generalmente impulsados por el MRP a partir del MPS.

JIT propone agrupación de maquinaria por flujo de proceso, para grupos deproductos con operaciones compatibtes más que los grupos de máquinas porcompatibilidad de operaciones. Son llamadas celdas de orientación porproducto. Cuanto menores sean las distancias, msnor tiempo de proceso.

La forma de trabajo es directa, recordando que los lotes por producto en JIT sellevan al mínimo posible (lo ideal sería el lote 1 unidad). Cierto número departes o componentes de diferentes artículos compatibles, tiene una secuenciasimilar de maquinas, entonces se procesan al mismo tiempo. El output delproceso es una variedad de productos producidos diariamente, en igualproporción que el comportamiEnto de la demanda.

Dentro de la cetda, la maquinaria debe ser instalada en línea, en círculo o en"U". La más ventajosa es la línea en "lJ" pu*sto que las operaciones están

414

Gestrórr de Materiáles c Inventarios

cerca de uno o dos puntos fijos, lo que permitiría la operación simultánea devarias máquinas por un operador. Considerar que en una disposiciÓn por

centros, un el operador está gran parte del tiempo esperando que la máquinatermine su producción. En esta nueva disposiciÓn, los operadores estántrabajando productivamente mayor tiempo moviéndose cón el proceso.

Celda de orientación por grupo , de línea en "U"

Una vez que la disposición esté presentada, c¡ntas transportadoras o carros

con rieles etc. son colocados entre las máquinas para el movimiento interno en

la celda. Es objetivo primario desarrollar sistemas de mínimo esfuerzo humano.

El personal. Esta operativa de flujo por proceso induce a tener personal poli

funcional, que requiere preparación y entrenamiento. Pero esto hace al

personal más valioso para la empresa y para sí mismo' Éxiste motivaciÓn'

La maquinaria. A su vez, la maquinaria pasa a Ser de menor capacidad y

tamaño, e incluso más lentas, y con una mayor flexibilidad - setup mínimo y

rnóviles-. Este tipo de máquinas e$ generalmente poco costoso y de bajo

mantenimiento. $on preferibles las máquinas autbmáticas o semiautornáticasque requieran poca supervisiÓn del operario y con sistemas poka-yoke'

El inventario en proceso disminuye drásticamente en una distribuciÓn de

este tipo. En una disposición por centro, todas las maquinas procesan lo mismo

hasta terminar cada partida y generan un gran inventarlo intermedio para luego

pasar al siguiente proceso. lndudablemente, en la disposiciÓn en "U" no hay

material en espera entre operaciones'

El tiempo en completar las partidas e$ mucho menor, al eliminarse los

tiempos de espera, de completar el lote y eliminar las distancias.

.l tlaI tL

Gestrón de Material€s 0 lnventanos

La calidad so mejora y ss ahorra aún mas t¡empo y material. Si en elprOCe$O en "U" aparece un defecto, toda la lÍnea se ve obligada a parar, con losbeneficios que ya $e analizarCIn.

CONE)üÓN KAhIBAhI

Comúnmente el pasaje directo entre máquinas es fÍsicamente impCIsible, por

volúmcnes, pesos, o variabilidad de rutas, sl movimiento no puede

automatizarse y las lineas están separadas.

La forma de "conectar" distintas operaciones alejadas respetando losconceptos JIT son las KANBANS, - tarjeta en japonés-, sistema desarrolladopor Toyota.

Estas tarjetas son la clave del control del flujo de materiales en los sistemasJlT. Es un mecanismo para gestionar la producciÓn "tirando" ( PULL) los

materiales desde el proceso anterior. En un sistema PULL, un prCIceso fabricamás partes solamente cuando el.siguiente proceso lo necesila. El sistemacomienza a funcionar en el nivel mas acabado de producción ( productos

terminados con PULL de demanda) hacia atrás. fl último proceso solicita por

KANBAN ta materia prima inicial, que en JIT es el proveedor, por tanto,KANBAN también es una orden de solicitud de entrega.

Están acompañando siempre a los articulos o lotes en todo el recorrido que

deban realizar hasta que son consumidos o vendidos, con la descripciÓn del

material. {Ventaja por $er de fácil identificación en planta}

Las KANBANS aprovechan los ciclos cortos dc producción de JIT para obtenerventajas sobre los otros sistemas de gestión de stock, que "empujan" (PUSH)la producción hacia delante, respetando los programas pero fabricando aunqueno se tenga una orden de cliente inmediato.

Las KANBANS son la "cinta transportadora imaginaria" entre lasoperaciones, que tiran {PULL} de la producción anterior sólo cuando lanecesita. Es una "programación de la producción" autcmática.

Los sistemas KANBAN pueden usar tarjetas u otro sistema visual. A veces elpropio recipiente cumple el papelde Kanban.

.t{t

Sest¡ón de Matoriales e Inventar¡os

TEORTADE LAS RISTnICCrONES (TOC)

La teoria de las restricciones es una concepción de gestión empresarial basadaen los principios expuestos originalmente en el libro " La meta " por €liyahuGoldratt en la década de los 80. Goldratt, académico en el estudio de lossistemas fisicos, durante su labor en industrias de EE.UU. desanolló unametodología para la planificación del flujo de materiales en la producción,basados en la correcta identificación y programación óptima de los cuellos debotella limitantes en todos los sistemas de manufactura. El sistema de gestiónresultante se denominó Optimized Production Technology {OpT).

Estos procedimientos iniciales, computarizados, evolucionaron a un sistema deltipo de JlT, con importantes ingredientes de planificación automática "Pull",dando paso al sistema DBR, el sistema de " manufactura sincronizada", en elmarco de la teoría de las restricciones (TOC).

11.1.1 DBR - {Dnrm - Buffer- Rope)

La teoría de las restrlcciones y su derivación en el prpceso del psnsamiento(Thinking Process) como herramienta de mejora continua, e$ de aplicaciÓnextensíva. Esto es que, las restricciones existen tanto en los sistemas físicos,como en los sistemas de gestión, en las relaciones personales y a nivel depol íticas empresariales.

Desde el punto de vista de la planificación de fábrica y, por tanto, del flujo demateriales en la manufactura, TOC se conjuga en la técnica llamada DBR

drum, buffer rope - {tambor'reserya por seguridad'cuerda}'

fn primer lugar, la mejora continua en el prCIctso fabril según TOC debenecesariamente pasar por las cinco etapas.de focalización. Esto converge en laidentificación del cuello de botella en la planta, (equipos, personal, gestiÓn),

para luego explotar, subordinar y elevar esta restriccién.

En segundo lugar, el objetivo es "plan¡ficar adecuadamente el cuello de botella" 1€(la restricción) de forma que exista un balance en elflujo de materiales y no enlas capacidades: Los no'cuelto de botella deben planificarse en dependenciade las restricciones. Evocando la analogía de la cadena, todo tiempo perdido

en elcuello de botella, se pierde en todo el sistema.

Por último, el resultado final debe ser una drástica disminución de inventariosen todo el proceso y con ellos los ciclos de producción.

; Qué se loqra al reducir los inventarios en proceso?

Disminuir las horas aplicadas a materiale$ que no Eon de venta inmediala

114

Gestión de Maleriales e Inventarios

Detectar los defectos a t¡empo, mientras se ejecuta el proceso, para ideJ'rtificarcausas.Poder reaccionar a los cambios en el diseño del producto sin pérdidas.Disminuir los costos de producción por no tener que " apagar incendios" nicomprar equipos (síndrome de fin de mes).Adaptarse a Ia variación de la demanda y mejorar plazo de entrega.Disminuir los ciclos de producción y es stock ds terminados, porque:

Los ciclos de producción son proporcionales a los productos en proceso.

Los inventarios de productos ter"minados son proporcionales a los ciclosde producción.

¿.Cg$o !g red_ucen los inventarios en proceso? -*1*

Utilizando la técnica DBR. sincronizando la producción de todos los procesosen función del cuello de botella, con las siguientes alternativas:

Reestructurar el lay-out de modo que las operaciones cuello de botella { en larestricción) sean las primeras en el proceso y diseñar el resto, con capacidadociosa, en elflujo posterior.

Si no son posibles estos cambios, implementar igualmente un sistema para"marcar el ritmo" al inicio del proceso que paute las órdenes de producción.

DRUM. El tambor es el ritmo. Usualmente es directamente la demandacomercial, y es el que debe seguir un cuello-de-botella, y a parlir de é1, el restode los centros productivos. Esta cadencia del flujo de producción se inicia conla demanda planificada en el cuello de botella y éste, a su vez, se conecta conla operación inicial (que puede ser la compra) para pautar las operacionesque siguen hasta llegar al cuello de botella .

Este es el sistema de información directo desde el cuello de botella hacia elproce$o inicial se denomina ROPE (cuerda).

BUFFERS. $egún lo dicho, un cuello de botella no debe detenerse nunca, enespecial por problemas en los procesos anteriores. Por lo tanto se debenestablecer inventarios de " pulmón" frente al cuello de botella, que debe tenerun análisis estricto de cantidades que consideren los setups de los procesosanteriores y la probabilidad de roturas ,etc. La idea es que exista sólo el mínimonecesario para que la restricción no se detenga a causa de procesos anterioresabsorbiendo las fluctuaciones. La determinación de estas cantidades y lasconexÍones de flujo se realizan con la técnica Kanban.

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Gestión de Malerlales e lnventar¡os

.EQUILIBRAR EL FLUJO Y NO LA CAPACIDAD-Las operac¡CInes y procesos se ejecutan $olamente cuando los buffers están"vací0s".,Si un recurso no tiene nada que haccr, que no haga nada. Si lo tiene, hacerlo

lo más rápido posible. Sitiene varias tareas, hacer la que llegÓ primero.

-Tiempo ganado en un NCB no tiene valor-Tiempo perdido en un CB es pérdida de todo el sistema

Se ilustra en forma esquemática esta concepción y la$ diferencias con otros

s¡stemas:

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Gestrón de Materiales o lnvenlarios

á Cantrcl dé Calidad

Si¡tema tradicional , Planificación d¿sds ls dsmanda co lodas las capacidades a partir de Op, 1

( ; ) 'operac¡'n A. orrr"" namiento

LnO"Ao" /\^l op. \ / \l\a/",/"\

I Proveedor j

I

l^,/ \+,

ÁA't

l-Demanda-l

E$istema Jff . Planlficación desds la demand* a partlr de Op" $

FlulaKanban-("Pull")

Fianificaclün Maestrs - MRF -( "push")

$istema OBR . Planific¡ción sincroni:ads desde la demands a part¡r de Op. 3, {C. Eotella}

Flula Kanban - { *Pull") e pdrl¡r d6 Op. 3

4 4aI IT

Gestión de Mater¡alcs e lnventar¡os

En resumen, en el sistema DBR los inventarios se concentran frente a lasrestricciones con el fin de prevenir al sistema total de las detenciones. No hayrazon para mantener inventarios en otro luEar porque atenta contra la meta dela empresa.

Si los no-cuelfo de botella no tienen érdenes por completarse los buffer,entonces quedan detenidos. Este punto es crucial para el desempeño correctode DBR, y generalmente contrasta con la cultura de producción tradicional.

Se compara en la siguiente tabla, extraída del libro "The race" de Goldratt-Cox,las pautas que guían la planificación tradicional y la planificación DSR:

LEAhI PRODUCTION- Manufaca¡a " magru " y flexible.

Los diferentes tipos de producción existentes, desde la manufactura artesanal,que produce una sola y única clase de producto en forma semi-manual, hastala producción en masa con gran volumen del mismo producto, pueden serobjeto de análisis para aplicar, en mayor o menor medida, los conceptos quese han visto. Es probable que no sea posible utilizar todas las herramientaspara cualquier tipo de manufactura, sin embargo, la tendencia de los últimosaños en los métodos de fabricación hacen posible la incorporación de estasnuevas filosofías,

Para comprenderlo, veamos como las dos concepciones de manufactura, JIT yDBR tienen, además del objetivo en los niveles de inventario, algunoselementos en ccmún que se deben destacar:

- Uso de tecnologia sofisticada, de inversiÓn elevada- Personal polifuncional y especializado- Producción compleja- Variedad de productos- Lotes pequeños y customizados- Alta rotación de inventarios- Ciclos de producción cortos- Relación P/D con tendencia a 1.

Todas estas características conforman la tendencia actual en los métodos deproducción, que se pueden resumir en la expreuiÓn Lean Production, cuyatraducción es " magra", en referencia a las pequeñas cantidades procesadaspor vez.

Lean Production es el tipo de manufactura que permite en forma rápida yeconómica procesar pequeños lotes de artículos customizados.

Otros términos utilizados son: manufactura ágil, flexible o custornización devolumen,.

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