企业战略管理

广西大学商学院

企业战略管理

版权说明

本课件内容涵盖了对现有国内外战略管理各种理论的借鉴、取舍和本课程团队成员的观点。

借鉴之处由于时间原因未能一一说明，特表歉意和感谢；取舍与课程观点概由本课程团队负责。

Chapter five

第五章 Corporation Strategy

企业总体战略

总体战略任务：进入（退出）哪行或哪几行？如何进入？如何退出？

制定战略过程中，定位、总体战略、竞争战略的确定有先后吗？【案例】广西大学商学院 · 慧学 · 长江树人

实施模式

CHAPTER FIVE 第五章企业总体战略

一、按战略态势分类（一）稳定型战略（维持战略）1 ．实施类型（ 1 ）无变化战略 ( 通胀调整 )（ 2 ）维持现状战略（ 3 ）谨慎实施战略2 ．利弊

风险相对较小易操作能够积蓄力量

优点

第一节企业总体战略的基本类型CHAPTER FIVE 第五章企业总体战略

经营领域集中外部变化风险加大形成企业隋性缺点

外部环境相对稳定规模到一定程度时深化内部管理内部资源和有限实力的要求

3 ．适用情况


（二）增长型战略（扩张战略） 1 ．单一增长型战略

利弊：目标集中，资源利用率高；专业化，规模效益好；组织管理简单、高效。单一品种，风险大。

市场渗透——提高占有率市场开发——开发新市场产品扩展——开发新产品品种

密集型战略


2. （纵向）一体化战略前向一体化：销售商后向一体化：供应商加速扩张

获得更多的发展机会激发企业活力

优点利弊

盲目发展可能降低企业素质只重视外延扩张，忽略内部挖潜缺点


3. （横向）多元化战略圆心多样化水平多样化复合多样化

利弊

元之源是否让阳朔加盟？圆心：利用原有研发、生产、资源、营销能力单纯相关性，可能失去不相关机会水平：利用市场、品牌资源过度延伸可能定位模糊复合：利用各种机会；强适应稳定性；综合优势管理组织复杂；能力资源分散而不领先


2 ．利弊减少开支，渡过难关重新优化配置资源优点

可能放弃极具发展前途的行业打击士气

缺点

（三）紧缩战略（防御战略）1 ．实施类型（ 1 ）紧缩转向战略

( 科宁玻璃 )

（ 2 ）撤退战略（ 3 ）破产战略


3 ．适用情况

外部经济萧条，需求减少经营失误导致经营恶化发现更好的机遇，需集中资源

（四）混合型战略 1. 同时混合同时执行三种战略 2. 异时混合不同时间段实行不同的战略

【理解】以上类型囊括所有总体战略了吗？创业属于哪一种类型？


二、按企业规模分类（一）中小型企业战略

专精战略

钻空隙战略

特色战略

技术创新战略

联合竞争战略

承包经营战略

（二）大型企业战略


三、按战略空间分类

（一）国内经营战略（二）国际经营战略国际战略多国本土化战略全球化战略跨国战略国际经营的进入战略：直接出口；间接出口；技术授权；特许经营；

合资经营；国外独资经营；战略联盟。


大战略矩阵（总体战略选择图）

市场缓慢发展

市场迅速发展

竞争地位强竞争地位弱⑴

⑷⑶

⑵

①集中生产原有产品和业务②横向一体化战略③放弃战略④清算战略

①集中生产原有产品和业务②纵向一体化战略③同心多样化战略

①同心多样化战略②复合多样化战略③合资战略

①同心多样化战略②复合多样化战略③放弃战略④清算战略


第二节企业进入战略的基本类型

一、内部创业战略企业通过内部创新，以开发新产品、进入

新市场，或重新塑造市场，从而进入一个新行业。

（一）内部创业战略的应用条件行业无序；行业中原有企业报复成本高；本企业进入成本低；本企业进入后，经营独特；本企业进入利于原有业务发展。


（二）内部创业战略的成败失败原因：企业进入规模过小（ 8 年获利 /10 － 12 年成

熟）商品化程度过低战略实施不当

成功要素：避免失败因素战略管理：使命、取舍、目标、战略匹配


二、购并战略

购并类型横向购并纵向购并混合购并购并动机扩大规模经济提高经济效益降低经营风险加强企业内部管理增强市场控制力


决策原则企业的发展前途获利能力评估资产评估经营风险

购并后失败决策不当购并费用过高企业文化整合失败


三、合资经营战略

通过合资经营进入彼此的经营领域。合资原因：共同经营，共担风险；实现规模经济；迅速推广技术；对外合资经营：便利跨境、避税、融资合资经营的主要形式：合作生产合作科研合作营销


进入战略实施依赖好的商业模式

【案例】新华联的“金六福” 传统：配方、酒窖、发酵、营销、品牌问题：投资大、周期长、不熟悉新战略：福文化新模式：与白酒第一品牌五粮液合作五粮液： OEM 扩产量、不冲五粮液且顺便宣传新华联：金六福品牌、营销、不用投固资减风险

新华联采取进入（福酒行业）战略的什么类型？


第三节企业退出战略的基本类型一、企业重组企业流程：由一种或多种投入创造出的对顾客有价值的产出的行为集合。

企业重组：以企业流程再造为起点的企业流程、组织结构、职工素质及规章制度的重组。

企业重组的动因：信息技术；缩减业务范围；确保主业；战略变革。

传统星级酒店：高价吃住娱购行全方位服务商务酒店：中价一星墙二星堂三星卫生间四星床五星网（ 7天、如家、快捷、锦江之星）


二、撤退战略类型：紧缩转向战略（收割战略）撤退战略破产战略（清算战略）方式：零散出让；变换支付形式；成立新企业；清理。克服退出障碍：障碍：经济障碍；战略障碍；期望障碍。过程：决策、计划、出让。


【小组讨论】

到凤阳小岗村创业的大学生的遭遇。

如果你们是这些大学生，该怎么办？总体战略？实施模式？


第四节聚焦战略中国企业多元化经营战略之争？【案例】格兰仕 /金龙 /海尔的成套家电

一、专业化（聚焦）的依据 1. 全球化：市场越大，企业要成功越要专业化。 2. 产品分化而非整合：全球化下的分化产生大市场。 3. 集中专一经营的优势：专业管理、领导文化（经营业绩 / 人格魅力 /

专业领导？）、机构精干、避免与客户竞争


【案例】百事可乐：可口可乐：麦当劳的业务与业绩

百事可乐： 3 大快餐连锁：必胜客 /肯德基 /塔克 .贝尔饭店体系： 24000家饭店饮料：百事可乐、百事健怡、超级百事、百事 XL 、舒乐、山露、立顿红茶、七喜… 可口可乐：单纯饮料公司麦当劳： 14000家分店销售额：百事 285亿（连锁 94亿） / 可乐 162亿 /麦当劳 74亿

股价： 440亿（连锁 100亿） /930亿 /310亿净收益：百事连锁 4亿 /94亿＝ 4.2％：麦当劳 11亿 /74亿＝ 14.9％


利基战略利基产品：《国民经济行业分类 B/T4754

— 2002》的四位数以上行业利基市场：行业市场（汽车）竞争市场（卡车）细分市场（高档卡车）蓝切斯特定律终极目标：全球单项超级冠军初级冠军：地域市场占有率第一位；中级冠军：地域市场占有率第一位且超过 4

2％；高级冠军：中级冠军且是第二位企业的 1.7

31倍；超级冠军：高级冠军地位持续 5 年以上。


二、动态聚焦

（一）适应变化方法一只脚同时踏上两条船？两只脚踏上一条新船？两只脚踏在一条旧船？两只脚踏上一条用新名字的新船？两条不同的船用两个不同的名字？


（二）建立多层次品牌

【案例】同学们去找箭牌口香糖：黄箭、白箭、绿箭多层次品牌建立技巧【案例】日用品洗衣粉：功能（少品牌）牙膏：洗发水：化妆品：体验（多品牌）


外部因素分析（ EFE ）矩阵

竞争态势分析 (CPM)矩阵

内部因素评价（ IEF ）矩阵

阶段Ⅱ：匹配阶段

阶段Ⅰ：信息输入阶段

优势—弱点—机会—威胁（ SWOT ）矩阵

战略地位与行动评价（ SPACE ）矩阵

波士顿咨询集团（ BCG ）矩阵

内部—外部（ IE ）矩阵

大战略矩阵

阶段Ⅲ：决策阶段

定量战略计划矩阵（ QSPM ）

第五节综合的战略制定框架CHAPTER FIVE 第五章企业总体战略

一、匹配阶段战略可定义为将企业内部资源与技能等要素与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。介绍几种常用的匹配技术：

（一） SWOT矩阵步骤： ⑴ 列出关键内部优势、弱势与外部机会、威胁。 ⑵ 分别匹配，把作为结果的 SO 、 ST 、 WO 、 WT 战略填入格中。

⑶ 四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略，并不是所有 SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。 [ 案例 ] 某造纸公司的战略方向


优势— S1 ．管理基础好2 ．高层与中层能力强3. 技术人员与工人水平高4 ．质量管理水平高5 ．有生产军用高级纸经验

弱点—W1 ．在民品市场上无地位2 ．无民品营销经验与渠道3 ．设备陈旧4 ．资金不足5 ．厂区窄无法大量生产

机会— O1 ．特殊用纸有出口可能2 ．国内高级用纸和特殊用纸原料短缺3 ．本地区是特殊用纸原料产地

SO 战略1 ．2 ．3 ．4 ．

WO 战略1 ．2 ．

威胁— T1 ．全国纸张滞销2 ．军工订货停止3 ．竞争对手力量强 ,十几家大造纸公司设备先进 , 实力雄厚

ST 战略1 ．2 ．

WT 战略1 ．2 ．


步骤⑴选择构成财务优势（ FS ）竞争优势（ CA ）、环境稳定性

（ ES ）和产业优势（ IA ）的一组变量。⑵对构成 FS 和 IS 的各变量给予从 +1 （最差）到 +6 （最

好）的评分值，而对构成 ES 和 CA轴的各变量给予从－ 1（最好）到－ 6 （最差）的评分值。

⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出 FS 、 CA 、 IS 、 ES 各自的平均分数。

⑷将 FS 、 CA 、 IS 、 ES 各自的平均值标在各自数轴上。⑸将 X轴上的两个分数相加，将结果标在 X 轴上；将 Y轴的两个分数相加，将结果标在 Y 轴上，标出（ X ， Y ）坐标。

⑹自 SPACE矩阵原点至（ X ， Y ）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守

（二）战略地位与行为评价矩阵（ SPACE）


SPACE矩阵数轴可代表的因素举例内部战略环境外部战略环境财务优势（ FS ）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险

竞争优势（ CA ）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制

环境稳定性（ ES ）技术变化通货膨胀需求变化率竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性

产业优势（ IS ）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率


SPACE矩阵

－ 1

＋ 1

＋ 2

＋ 4

＋5

＋ 6

－ 6

－ 5

－ 4

－ 3

－ 2

＋ 1 ＋ 6＋ 5＋ 4＋ 3＋ 2－ 1－ 2－ 3－ 4－ 5－ 6 0

FS

IS

ES

CA

市场渗透、开发产品开发一体化集中多元化横向多元化

竞争型防御型

保守型进取型市场渗透、开发产品开发集中多元化经营＋ 3

紧缩、剥离、破产集中多元化

一体化市场渗透、开发产品开发合资企业


战略态势举例 (P133)FS

（＋ 4 ，＋ 4 ）

ES

ISCA

有较强财务优势的，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司

FS

（＋ 1 ，＋ 5 ）

ES

ISCA

公司的财务优势使其在产业中居于主导地位

进取型


（－ 2 ，＋ 4 ）

ES

ISCA

公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。

（－ 5 ，＋ 2 ）

ES

ISCA

保守型

FS

公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。

FS


竞争型

ES

ISCA

FS

（＋ 5 ，－ 1 ）

公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势

ES

ISCA

FS

（＋ 1 ，－ 2 ）

公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势


防御型

（－ 1 ，－ 5 ）

ES

ISCA

（－ 5 ，－ 1 ）

ES

ISCA

公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位

FS

在非常不稳定产业中有财务困难的公司

FS


一个企业有各自自主经营的分公司和分部（利润中心），需业务组合。

波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（ Boston Consulting Group ）发明的一种广泛运用的业务组合分析方法，其基本分析思路如图。

（三）波士顿咨询集团矩阵（ BCG）


高

低高低

市场发展率

（％）

1.0

相对竞争地位

（资源净使用者）

明星

奶牛跑狗

（资源净提供者）

收获或清算

退出

波士顿矩阵图CHAPTER FIVE 第五章企业总体战略

（四）内部－外部 (IE)矩阵（internal-external matrix ）

IFE 总加权评分强

3.0～ 4.0中

2.0～ 2.99

弱1.0～ 1.99

4.03.0 2.0 1.0

3.0

2.0

1.0

高3.0～ 4.0

中2.0～ 2.99

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅵ

ⅨⅧ

ⅤⅣ

Ⅶ

增长和建立

坚持和保持收获或剥离

EF

E

总加权评

分


步骤⑴ 各分部计算 IFE 、 EFE 总加权分数⑵ 填入 IE矩阵中 1～ 1.99 弱（低） 2～ 2.99 中 3～ 4 强⑶ 有三个具有不同涵义的区间 ①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增长型和建立型分部适用增长型战略 ②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：坚持型和保持型分部适用密集型战略（市场渗透、市场开

发） ③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收获或剥离型战略

成功企业应能使业务组合中心各分部位于Ⅰ附近。


IE矩阵举例：一个有 4个分部的企业，各分部经营及 IFE 、 EFE评分情况如下：

分部销售销售百分比盈利百分比盈利 IFE评分 IFE评分

1

2

3

4

总计

＄ 100

200

50

50

400

25

50

12.5

12.5

100

10

5

4

1

20

50

25

20

5

100

3.6

2.1

3.1

1.8

3.2

2.5

2.1

2.5


IFE 总加权评分强

3.0～ 4.0中

2.0～ 2.99

弱1.0～ 1.99

3.0 2.0 1.0

3.0

2.0

1.0

高3.0～ 4.0

中2.0～ 2.99

EF

E

总加权评

分

4.0

注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比

50%

20%

25%

5%

说明：分部 1 、 2 、 3 适合采用增长和建立型战略，分部 4 适合于收获或剥离型战略


（五）大战略矩阵（战略群）

市场缓慢发展

市场迅速发展

竞争地位强竞争地位弱⑴

⑷⑶

⑵

①集中生产原有产品和业务②横向一体化战略③放弃战略④清算战略

①集中生产原有产品和业务②纵向一体化战略③同心多样化战略

①同心多样化战略②复合多样化战略③合资战略

①同心多样化战略②复合多样化战略③放弃战略④清算战略


重要方法：定量战略规划矩阵（ quantitative strategic planning matrix （ QSPM ））

⑴左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出战略。 ⑶确定吸引力分数（ AS ）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。

二、决策阶段

用数值表示

0= 无影响力 1= 无吸引力2= 有一些 3= 有相当 4=很有吸引力

⑷计算吸引力总分（ TAS ）：权重 ×吸引力分数，总分高，说明对相邻内外部因素，该战略更有吸引力

⑸总和吸引力分数，高者为优方战略。


一家食品公司的 QSPM

关键因素

备选战略

在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重 AS TAS A

STAS

机会1 ．欧洲的统一2 ．消费者在选购商品时更加重视健康因素3 ．亚洲自由市场经济的上升4 ．对汤料的需求每年增长 10％5 ．北美自由贸易协定威胁1 ．对食品的需求每年仅增长 1％2 ． ConAgra’s Banquet电视食品以 27.4％的市场份额领先3 ．不稳定的亚洲经济4 ．罐头盒不能被生物降解5 ．美元的贬值

.10

.15

.10

.15

.05

.10

.05

.10

.05

.15

4

4

2

3

0

3

0

4

0

4

.40

.60

.20

.45

0

.30

0

.40

0

.60

2

3

4

4

0

4

0

1

0

2

.20

.45

.40

.60

0

.40

0

.10

0

.30


续上表

关键因素备选战略

在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重 AS TAS A

STAS

优势1 ．盈利增长 30％2 ．新的北美分公司3 ．成功的新健康汤料4 ． Swanson电视食品的市场份额已增长至 25.1％5 ．所有管理人员奖金的 1／ 5 是基于公司的整体业绩6 ．生产能力利用 60％提高到 80％弱点1 ． Pepperidge农场的销售额下降了 7％2 ．企业重组花去了 3.02亿美元3 ．公司在欧洲的经营正在亏损4 ．公司国际化经营进展缓慢5 ．税前盈利率为 804％，仅为产业平均水平的一半总计

.10

.10

.10

.05

.05

.15

.05

.05

.15

.15

.05

4

0

4

4

0

3

0

0

2

4

0

.40

0

.40

.20

0

.45

0

0

.30

.60

0

5.30

2

0

2

3

0

4

0

0

3

3

0

.20

0

.20

.15

0

.60

0

0

.45

.45

0

4.50

注： AS＝吸引力分数； TAS＝吸引力总分数。吸引力分数： 0＝无影响； 1＝不可接受； 2＝有可能接受； 3＝很可能接受； 4＝最可能接受


谢谢大家与我们一起在企业战略管理课中度过的充满激情与理性的时光 !


Documents

企业战略管理