32 | Оборудование и инструмент для профессионалов | деревообработка | 2/2018

Управление и аналитика

5C успешного бизнеса

В современном мире конкурентная борьба между компаниями и  даже государствами обострена до  предела. Кризис перепроизводства то  и  дело приводит к  обрушению мировой экономики. В  таких реалиях очень важно не просто производить продукт, востребованный на рынке, но делать это максимально быстро и с минимальными издержками. Одним из инструментов для достижения этой цели является принцип «бережливого производства», или Lean-технологии. Как и во многих других методиках развития бизнеса, в ней очень много говорится о том, что надо сделать, но не дается ответ на вопрос, как это сделать. В данной статье мы коснемся именно практических вопросов внедрения указанной бизнес-концепции

история технологии «бережливого производства» насчитывает уже не‑сколько десятилетий. Родилась она

в  стенах японской автомобилестроитель‑ной корпорации Toyota, которая за  весь‑ма короткие строки в  середине 80‑х го‑дов  XX  века смогла отвоевать значитель‑ную часть американского рынка легковых автомобилей. Этого удалось добиться бла‑годаря переходу к работе в новой экономи‑ческой формации, основными чертами кото‑рой были: командная работа, интенсивный открытый обмен информацией, эффектив‑ное использование ресурсов, исключение потерь и непрерывное совершенствование.

Тем не менее, очень часто систему Lean воспринимают как исключительно новую

и не вполне применимую для наших реалий технологию. Часто говорят, что только япон‑ские работники, привыкшие к  монотонной деятельности и  послушанию, способны ос‑воить работу по технологиям Lean: ритмич‑ную, точную, основанную на командном вза‑имодействии. И  при этом еще и  лично уча‑ствовать в  постоянном улучшении каждого процесса, каждого рабочего места.

На наш взгляд, такая позиция объ‑ясняется, во‑первых, недостатком знаний о методах внедрения данной модели произ‑водства и  её практическом использовании, и, во‑вторых, недоверием ко всему новому. Что  же лежит в  основе бизнес‑модели «бе‑режливого производства»?

Суть новой возникшей экономической формации заключается в переходе от массо‑вого серийного производства к бережливому изготовлению продукции, то есть к процессу, нацеленному на выполнение конкретных за‑казов и желаний клиента при минимуме вре‑мени и  инвестиций на  разработку и  выпуск продукции. Достигается это посредством внедрения в  производство и  управление компанией пяти основных принципов:

Баранов А. В., инженер-технолог, Белорусский государственный технологический университет

Автор статьи

Необходимо помнить о том, что залог успеха любого бизнеса — постоянное развитие

Оборудование и инструмент для профессионалов | деревообработка | 2/2018 | 33

Управление и аналитика

◆ Определить ценность продукта. Соз‑дание ценности определенного продукта или услуги с  учетом требований потребите‑ля. В основу этого принципа положена идея о  том, что именно потребитель определяет, насколько ценна для него ваша продукция, поэтому компании при производстве долж‑ны ориентироваться, прежде всего, на потре‑бителя: узнать, что для него наиболее важно, какие качества продукции он выделяет, ка‑ковы, на  его взгляд, должны быть характе‑ристики продукции. Думать, прежде всего, об удовлетворении потребностей клиента и  увеличении ценности продукта в  его гла‑зах, а  не  об  эффективности загрузки произ‑водства, снижении себестоимости и т. д.

◆ Определить поток создания ценно-сти продукции. Любая продукция проходит через три этапа жизненого цикла: разработ‑ка проекта, принятие заказа и  составление графика поставки, производство. Все три описанных этапа создания продукта должны быть изучены и проанализированы на пред‑мет действий, не создающих ценность, кото‑рые можно немедленно исключить из  про‑цесса. В данном случае очень важна откры‑тость и  обмен информацией между всеми подразделениями компании.

◆ Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. Ни  для кого не  секрет, что на  большинстве предприятий широко укоренился метод производства продукции партиями. При данном подходе материал проходит обра‑ботку, последовательно группируясь и обра‑батываясь большими партиями, что хорошо с точки зрения 100 % загрузки высокопроиз‑водительного мощного оборудования. В биз‑нес‑стратегии «бережливого производства» применяется противоположный метод, суть которого заключается в  обеспечении как можно более равномерного непрерывного процесса производства продукции, в  т. ч. и  за  счет использования менее мощного, но  более гибкого оборудования, время перенастройки которого минимально и для которого возможна реализация практически непрерывного процесса производства изде‑лий. Данный подход приводит к увеличению производительности и к сокращению време‑ни производства товаров. А это, в свою оче‑редь, ведет к  скорейшему удовлетворению спроса покупателей.

◆ Позволить потребителю «вытяги-вать» продукт. Данный принцип вытекает из  3‑го принципа «бережливого производ‑ства»: когда сформирован непрерывный поток изготовления продукта, появляется возможность прислушиваться к  потребите‑лю и делать то, что ему нужно. Это означает,

что вы позволяете потребителю как бы «вы‑тягивать» продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсо‑вывать ему то, что у вас сейчас производит‑ся или лежит на  складе. Потребительский спрос значительно стабилизируется тогда, когда потребители знают, что могут полу‑чить нужный товар немедленно, а  также когда производитель перестает устраивать периодические распродажи для того, чтобы избавиться от никому не нужных товаров.

◆ Стремиться к  совершенству. Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и  позволит потребителю «вытягивать» цен‑ность из  организации, произойдет кое‑что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себе‑стоимость и число ошибок, при этом созда‑вая продукт, который всё больше и больше будет приближаться к  тому, что действи‑тельно нужно потребителю.

Как видим, общие положения концеп‑ции «бережливого производства» осно‑вываются на  клиентоориентированности предприятия путем выполнения заказов в наименьшие сроки и с минимальными из‑держками. Как же реализовать данные прин‑ципы на практике? С чего начать? Начинать, конечно  же, необходимо с  определения ценности продукта для клиента. Следует вы‑яснить путем непосредственного общения, проведения опросов, исследований и  т. п., что именно клиент хотел бы получить от вы‑пускаемого вами продукта и  каким, наибо‑лее удобным для него, образом. Данная за‑дача не  так проста, как кажется на  первый взгляд, и сочетает в себе как статистическую обработку результатов исследований, так и их техническую интерпретацию, ведь зача‑стую и сами клиенты не всегда понимают, что хотят видеть в приобретаемом продукте.

После того, как ценность продукта определена, необходимо браться за выстра‑ивание всей производственной цепочки в поточную линию. Для этого сначала следу‑ет разбить существующий процесс на  опе‑рации и  проанализировать на  предмет возможности сокращения времени между операциями, перестройки оборудования, трудозатрат, затрат материалов и т. д. В дан‑ном случае иногда даже простой анализ позволяет выявить значительные ниши для экономии.

От вас потребуются усилия для опи‑сания и  формализации существующих операций, определение важнейших харак‑

теристик процесса, а именно: производи‑тельность, время переналадки, выход про‑дукции, расход материалов, трудозатраты и  др. Потому что так  же, как невозможно управлять тем, что нельзя контролировать, невозможно изменить и  довести до  совер‑шенства действия, требуемые для создания продукта, который невозможно четко опи‑сать и проанализировать. Степень детализа‑ции вы должны определить сами, на первых порах советуем выбрать как можно более грубую степень детализации, дабы не  увяз‑нуть в данной работе надолго.

После этого необходимо начинать устранять наиболее очевидные действия, не  создающие ценности для потребителя: межоперационное хранение, транспорти‑ровку и ожидание между операциями, лиш‑ние операции, потери материалов.

Затем следует максимально сократить время переналадок оборудования и убрать невынужденные потери времени на выпол‑нение операции.

В  данном случае будет полезен такой инструмент, как система 5 С. Эта система предполагает выполнение пяти правил для оптимальной организации рабочей зоны:

◆ сортируйте — удалите ненужные пред‑меты;

◆ создайте «свои места» для всего нуж‑ного;

◆ содержите в  чистоте  — произведите уборку, достаточную для тщательного осмо‑тра с целью выявления проблем;

◆ систематизируйте — создайте внутрен‑ние стандарты системы 5 С на вашем произ‑водстве;

◆ соблюдайте, стимулируйте, совершен‑ствуйте  — поддерживайте и  поощряйте улучшения.

Ð Типичное рабочее место слесаря

34 | Оборудование и инструмент для профессионалов | деревообработка | 2/2018

Управление и аналитика

В действительности, если посмотреть на  подавляющее большинство рабочих мест, то можно увидеть там массу ненужных в  данный момент инструментов и  материа‑лов, либо эти инструменты будут располо‑жены хаотично.

Каждый раз рабочему приходится тратить время на поиск нужной вещи, а по‑сле её использования тратить время на  то, чтобы положить её на место, в котором она не мешала бы работе. Данная картина часто встречается на  предприятиях разных форм собственности и масштабов производства.

Эту проблему необходимо решать. Ре‑ализуется это путем определения мест хра‑нения средств и материалов труда в строго определенных точках пространства, при этом эти места должно быть максимально удобными.

Расстановка оборудования в производ‑ственном цехе должна быть осуществлена в  строгом соответствии с  технологически‑ми потоками, участок должен быть поделен на зоны.

Общая культура производства чрезвы‑чайно важна. Следует прямо заявить, что внедрение принципов 5 С возможно толь‑ко после того, как наведен элементарный порядок на  участке, убраны все ненужные и  невостребованные инструменты, полуфа‑брикаты, мусор и т. п.

Во время осуществления всех этих пре‑образований вам следует установить вну‑тренние «правила игры» и  определенные стандарты: «как должно быть». Человеческая психика устроена таким образом, что визу‑альный пример часто бывает эффективнее тысячи слов и  увещеваний. Поэтому необ‑

ходима элементарная программа обучения всех и каждого новым принципам производ‑ства. В  ходе такой работы важно выявлять «лидеров» обучения и  поощрять их. Здесь стоит отметить, что в ходе внедрения вы, ко‑нечно же, столкнетесь с противодействием, и зачастую наиболее ожесточенное сопро‑тивление новой системе будут оказывать наиболее опытные работники и передовики производства. Здесь готовых рецептов нет, и  в  каждом случае необходимо искать ин‑

дивидуальный подход к людям, в том числе и меняя их мотивацию путем корректировки размера и способа получения вознагражде‑ния за труд, премий и т. д.

Надо сказать, что «бережливое про‑изводство» и  внесение изменений в  систе‑му управления предприятием может быть сложным и бесконечным. Сложным потому, что для перехода к  новому типу производ‑ства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на  самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность. А бесконечность этого пути проистекает из постоянного совершенство‑вания и нескончаемых улучшений, которые необходимы для выживания в современных условиях.

Этой статьей наш журнал продолжа‑ет знакомить вас с  различными способами управления производством. Как и любая модель, эта имеет допущения и узкие места, однако изучение и  применение передово‑го мирового опыта абсолютно необходимо в теперешних условиях экономической тур‑булентности. Необходимо помнить о  том, что залог успеха любого бизнеса — постоян‑ное развитие.

Í Рабочее место сварщика, обустроенное по системе 5 С на предприятии Компо

Ð Положение оборудования на действующем производственном участке