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某科技組織之主管核心職能探討

林惠玲

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

黃同圳

國立中央大學人力資源管理研究所教授

第一章 緒論

第一節 研究背景動機與目的

為了維持台灣電子業在面對中國低價強勢競爭，以及全球景氣低迷的衝

擊，政府於二○○二年成立「兩兆雙星產業推動辦公室」作為產業策略。目標

針對國內包含半導體、生物科技等優質產業，進行擴大投資。所謂的「兩

兆」，是指未來產值將超過新台幣一兆元以上的半導體產業及影像顯示產業；

而「雙星」則是指數位內容產業及生物技術產業，二項產業皆是屬於未來的明

星產業，因而稱之。

本研究之個案公司，其為一具有多重產業技術領域的應用研究機構，設立

三十多年來，致力於研究發展、產業服務等工作，並配合政府推動產業科技政

策，以培養我國產業科技實力促進產業發展，為提昇國內之產業技術層次而努

力。

針對產業技術瞬息萬變，研究機構必須靠改變經營模式的轉型、組織結構

不斷調整，以及積極的尋求外在資金投資機會，例如與產業的合作、聯盟等

等。另外，人才的培養及訓練也必須配合技術的潮流及趨勢，不斷地學習新知

以適應快速變化的產業環境。 然而，人員的變動，在量的方面來看，須視技術

的需要來調整部門及部門成員；在質的方面來看，人員在技術上的進步往往趕

不上組織的變化速度。因此，找出人才必須具備的重要核心技能與特質，才能

在組織變化快速的同時，跟著組織一起成長。建立組織內重要人員的職能模

型，成為許多企業刻不容緩的任務。正如 Jim Collins（2003，p.88）在其暢銷

書”Good to Great”裡所言：「推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找

出巴士該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對人上車（要求

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不適合的人下車），接下來才弄清楚車子該往哪個方向開」。由此可見，適合

企業的人員，尤其是主管，絕對是公司從優秀邁向卓越的重要因素。

基於以上研究背景與動機，本研究擬建構個案公司主管之管理職能內涵並

分析個案公司各階層主管的核心管理職能及不同人口統計變項之間主管的管理

職能差異，希望能由以上結果，作為個案公司之主管培訓及主管晉升時的參考

依據。

第二節 個案公司簡介

本研究之個案公司，為一具有多重產業技術領域的應用研究機構，設立三

十多年來，致力於研究發展、產業服務等工作，並配合政府推動產業科技政

策，以培養我國產業科技實力促進產業發展，為提昇國內之產業技術層次而努

力。研究開發前瞻性技術與產品，提昇國內電子業的國際競爭力是個案公司的

兩大使命。

個案公司欲營造一個優質、開放、分享與活力的研發環境，並創造出源源

不絕的研究成果。個案公司在台灣整體產業轉型的發展中，將繼續扮演關鍵性

的角色，秉持資訊流通、資源共用之原則，尋求科技與人文之結合，同時積極

運用資訊科技，發揮跨領域技術之綜效，謀求最高效率。

個案公司具前瞻的研究技術能力，研究方向主要為半導體及電子產業的各

項技術，也包含了未來趨勢的奈米技術。個案公司在各領域擁有領先的研究能

力，同時也擁有許多專利技術，同時依照各研究方向形成公司的各個部門。目

前個案公司積極推動顯示技術的發展及領先的電子技術，並已有初步成果。

第二章 相關文獻探討

第一節 職能的意義 1920 年代美國普林斯頓大學Brigham 教授主張員工之工作成效的好壞，主

要是由工作者先天智力的高低來決定。因此，1970年代之前，許多企業在甄選

員工時，多利用智力測驗的高低來作為篩選或晉升人才的標準（McClelland，

1973）。

美國哈佛大學麥克里連（McClelland）教授發展出一套「工作才能評量方

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法（Job Competency Assessment Method，簡稱JCAM）」，並強調應注重實際

影響學習績效的才能（competency），而非智商（McClelland, 1973）。這是首

先有人提出「能力」的概念，本研究將統一稱之為「職能」。

Boyatzis（1982）定義職能為個人的潛在特質，而此特質會導致有效或較

較佳的績效表現。職能可以用以下幾個重要的型態來定義：

動機（Motive）：個人潛在的需求或思考模式，會驅動或指引一個人

的行為。例如對成就感的需求。

特質（trait）: 使個體產生某種特定方式的行為或反應的一般性的性

格。

自我概念（Self-concept）：特質或價值觀，藉由問個體如何看待事

情、思考以及感興趣的事物。

內容知識（content knowledge）：一個人在特定領域的專業知識。

認知及行為能力：可觀察（熟練的技巧）或無形的能力（如分析性的

思考）

這以上五種型態的才能與績效可以用一個簡單的流程圖來表示其間關係。

如圖 2-1 所示：

意圖 (intent) 行動(action) 結果(outcome)

個人特質 行為 工作績效

動機

特質

自我概念

知識

技巧

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圖 2-1 職能的因果流程模式

資料來源： Alain Mitrani, Murray Dalziel and David Fitt（1992 ).Competency

based human resource management: Value-driven strategies for recruitment,

development and reward. Kogan Page.p.29.

Spencer and Spencer（1993）指出「才能」是一項潛在的個人特質，這些

特質會導致績效或可預測其績效及行為表現。其中潛在的特質是指，才能在人

格中扮演深層且持久的角色，而且能預測一個人在複雜的工作情境及擔當重任

時的行為表現。

根據學者們對於職能的描述，鄧國宏(2000)將「職能」加以彙總與整理，

說明「職能」具有以下六種不同的性質︰

1. 「職能」必須具有能被定義（identified）出來的行為

一個人有成就導向職能，必須能夠舉出他這種成就動機展現在外的行

為。此行為可能是為自己訂定具挑戰性的標準，並積極達成；或是他總

是在超越目前的標準。其中，需包含員工現在與未來的能力確認

（Kochanski & Ruse，1996）。

2. 「職能」必須帶來卓越的績效

員工具有成就導向所展現的行為，譬如一位業務主管為公司開創市場，

帶來卓越的成效，這成就動機才配稱之為「職能」；若非，則不能稱之

案例：成就動機

品質

生產力

銷售

利潤

成就動機 目標設定、

個人責任、

回饋運用

持續改善

計算風險 創新

新產品

服務

流程

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為「職能」（Spencer & Spencer，1993、Boyatzis，1982、Reynold，

1993）。

3. 不同的企業或組織可能需要不同的「職能」

每一個企業或組織所需要的職能可能有所不同。若一個企業或組織身處

於競爭極為激烈的環境，強烈的成就動機會是極為重要的「職能」。然

而，若是已經站穩腳步，一切運作都在最佳的均衡狀態，過強的成就動

機可能破壞其運作的平衡，導致績效的衰退（Boulter,Dalziel& Hill，

1996）。企業或組織的職能模型是與其所面對的環境相依的，無法被其

他企業或組織所援用（Boyatzis，1982）。

4.「職能」因不同的職位需要不同程度的行為

企業最高主管可能需要極高的概念性職能，中階主管可能需要較多的溝

通職能，至於基層主管則需要較強的專業職能（Katz， 1955、

Guglieliemino，1979、張裕隆，1998）。

5. 「職能」是能經過學習而漸漸發展的

職能並不一定是與生俱來的，可以經過瞭解、學習、以及應用來強化員

工的「職能」（Raymond，1999、Ralelin & Cooledge，1995）。經過研

究「職能」的取得是相當耗費時間的，所以，它們通常是被歸於員工發

展中，漸漸地發展出來（Milkovich & Boudreau，1997）。

6. 「職能」是會改變的

Boyatzis（1996）透過他利用直接或間接地介入來瞭解過去 27 年，超過

800 個不同的管理人員、以及專業人員的工作職能模型（ job

competency model），他發現每個管理職能都在改變中，職能的變化程

度會隨著人們在不同的年齡、階段、職涯層級、以及環境等，而有不同

的轉變（Yeung，1996）。

第二節 科技組織主管所需管理職能分析

Sevy等學者（1985）提出管理才能的衡量構面，簡稱MSP，將管理者的管

理才能劃分六大類：1.管理能力 2.溝通能力3.認知能力 4.人際關係能力 5.領導能

力 6.其他能力。共包含19 個管理才能構面，內容分別如下表2-1所示：

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表2-1 管理才能衡量構面

集群（Cluster） 管理才能（Competence） 管理能力（Administrative） 1. 規劃能力

2. 組織能力 3. 個人組織與時間

溝通能力（Communication） 4. 告知能力 5. 口頭溝通 6. 溝通 7. 書面溝通

認知能力（Cognitive） 8. 分析問題與制定決策能力 9. 財務能力

人際關係能力（Interpersonal） 10.人際關係能力 11.衝突管理能力

領導能力（Leadership） 12領導與影響能力 13.激勵能力 14.授權與控制能力 15.訓練與發展能力

其他能力（Others） 16.企圖心 17.個人適應力 18.專業知識 19.結果導向

資料來源：Sevy, B.A., Olson, R.D., McGuire, D.P., Fraser, M. E.& Paajanen, G. (1985).Management Skills Profile Research Report and Technical Manual, MinneapolisMN: Personnel Decision, Inc. p.66

Spencer & Spencer（1993）研究 36 種不同的管理職務包含各種等級、各種

部門及各種環境發展出「一般管理能力模式」，此模式顯示所有管理類工作的

相似性，亦即在各種產業下，管理職的工作皆具有某些相同的本質。一般管理

能力模型如以下表 2-2 所示。

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表 2-2 一般管理能力模型

管理才能（Competency）

自信心（Self-Confidence） 確定性／決策 (Directiveness／Assertiveness） 資訊蒐集能力（Information Seeking） 團隊領導（Team Leadership） 概念思考能力（Conceptual Thinking）

培育部屬（Developing Others） 影響與影響力（Impact and Influence） 成就導向（Achievement Orientation） 團隊與合作（Teamwork and Cooperation） 分析思考力（Analytical Thinking） 創新（Initiative）

資料來源:Spencer & Spencer (1993), CompetenceAtWork:ModelsforSuperiorPerformance, p.201.

吳昭德(1999)在研究某化工公司主管職能研究中提及該個案公司的8項重要

基層主管職能，如「溝通協調」、「專業知識技術」、「團隊合作精神」、

「問題解決能力」、「主動積極」、「自我管理」、「執行力」、「培育部

屬」如下表2-3所示。

表 2-3 基層主管的 8 項重要職能

個案公司所完成的基 層主管管理職能構面

個案公司所完成的基層主管管理職能涵義之說明

溝通協調

能善用溝通技巧，清楚正確的表達或傳達意見，以有效解決衝

突或達成共識。

專業知識技術

熟習公司的產品功能及特色，具備與職務和工作相稱的專業知

識與技能；並能夠運用專業知識解決問題

團隊合作精神

積極投入、能信任他人、願意與他人合作，且樂於將個人經驗

和同仁分享。

問題解決能力

透視問題的核心，運用最有效率的方法來解決問題，同時能夠

提出根本的解決之道；亦即利用最具創造力、整體性的方法解

決問題

主動積極

踏實、負責，具有敬業的精神，能主動發掘工作上的種種問

題，並且會嘗試自己先解決問題，而後再向上司反映，而非被

動消極的因應

自我管理 能夠自我鞭策、管理，對於預定的工作計劃或上司臨時交辦的

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事項，能在既定的時間內迅速、有效的加以完成，以達成預定

的工作目標

執行力 能依據上級指示與任務需要，在擬定詳細的計劃之後，能排除

萬難，認真的加以執行並能如期完成，讓主管放心

培育部屬 會積極的針對部屬的需要，來安排相關的教育訓練計劃，並能

有效的教練和監督工作成果，且不斷的分享工作經驗與知識，

來發展部屬的工作能力 資料來源：吳昭德(1999)，基層主管職能量表之建立與驗證-以某化工公司為

例，國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文。

以及 吳昭德(1999)總結了 Yukl (1982)、Spencer (1983)、PDI (1992)、Braun

(1979)、Moulton (1993)、Sevy et al (1985)、Gross (1995)、張裕隆(民 87)、鄧國

宏(民 89)等學者之研究，計整理出 30 項管理職能，如下表 2-4 所示。本研究認

為其研究所得之結果與本研究個案公司有相似之處，因此將其構面納入本研究

的主管重要職能參考指標。

表 2-4 基層主管管理職能彙整表

管理職能 職能涵義之說明

1. 影響力 能夠以身作則，樹立良好典範，並且運用一些影響技巧，以增進

部屬努力達成工作目標的承諾與熱誠，使部屬能夠主動完成所交

付的任務。 2. 人際關係 經由人際互動的方式和一些擁有資源與具有影響力的人建立與維

持一種非正式的人際關係。

3. 自信心 信任自我的能力與判斷、能質疑或建議上司，並勇於面對問題與

失敗，能夠勇於負責任。

4.自我控制 不讓自我情緒、情感介入工作，以避免對服務對象做不適當的影

響。

5. 其他的個人能力 包括自我評估、自我學習、樂於工作、積極期望組織承諾等等。

6.情緒管理 能夠任毀任謗，心情常保持愉快、穩定、樂觀、開朗，且當有爭

執時，亦能夠適時讓自己與對方冷靜下來，就事而論事。

7.溝通協調 能善用溝通技巧，清楚正確的表達或傳達意見，以有效解決衝突

或達成共識。

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8.專業的知識與技術 熟習公司的產品功能及特色，具備與職務和工作相稱的專業知識

與技能；並能夠運用專業知識解決問題。

9.顧客服務取向

親合力高，能了解與掌握客戶的心理需求，以塑造良好的專業形

象，且能樂於改善各種問題、抱怨或要求。

10.團隊與合作精神

積極投入、能信任他人、願意與他人合作，且樂於將個人經驗和

同仁分享。

11.問題解決能力 透視問題的核心，運用最有效率的方法來解決問題，同時能夠提

出根本的解決之道；亦即利用最具創造力、整體性的方法解決問

題。

12.觀念性思考 使用觀念診斷問題、發展關連性的邏輯，將問題簡單化、明確

化。

13.主動積極 踏實、負責，具有敬業的精神，能主動發掘工作上的種種問題，

並且會嘗試自己先解決問題，而後再向上司反映，而非被動消極

的因應。

14. 激勵部屬 以身做則豎立良好的典範，且能運用激勵的技巧，來增進部屬努

力達成工作目標的承諾與熱忱。

15. 彈性 能夠因應組織環境的需求與變化，調整個人行事的模式。

16. 成就導向 設定並達成具有挑戰性的目標；發展更好、更有效的方法，以完

成工作目標；不斷為自己訂定更高的工作標準。

17. 自我管理

能夠自我鞭策、管理，對於預定的工作計劃或上司臨時交辦的事

項，能在既定的時間內迅速、有效的加以完成，以達成預定的工

作目標。

18. 創新能力

19.執行力

主動吸收新知，且針對現場問題與工作流程，能夠整合各方面的

意見，進而提出獨特、新穎與實際的觀點與方案，來提高工作效

率。 能夠自我鞭策、管理，對於預定的工作計劃或上司臨時交辦的事

項，能在既定的時間內迅速、有效的加以完成，以達成預定的工

作目標。

20. 培育部屬 會積極的針對部屬的需要，來安排相關的教育訓練計劃，並能有

效的教練和監督工作成果，且不斷的分享工作經驗與知識，來發

展部屬的工作能力。

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21. 時間管理 能夠依據工作的重要性與急迫性來排出完成工作的優先順序，且

能有效的分配與運用自己的時間，在特定的時間內完成各項工

作。

22. 品質管理 具有全員品質管理的概念與精神，凡事以內、外部顧客為導向，

做事講求速度與精質，且不斷的創新改進，追求全面品質的提

昇。 23. 決策 在進行決策時，會鼓勵成員提出改進的建議，並邀請相關人員共

同參與決策。

24. 資訊蒐集

蒐集與工作進度、品質、工作成效有關的訊息。瞭解內、外部顧

客的需求，以及隨時能夠掌握環境周圍最新的資訊。

25. 團隊建立 瞭解並欣賞團隊互動的微妙之處。考慮團隊成員即環境因素的重

要，藉以積極努力創造有生產力的團隊。以包容的態度支持團隊

成員，並增進成員間互動的能力。建立共識與團隊目標的能力。

26. 認知能力

能夠及時發現工作上的問題，並進行問題分析或集思廣益以找出

問題的原因與解決問題的行動方案。

27. 誠信與正直

為人誠實，講信用、不貪污、不結黨營私，生活規律正常，不假

公濟私、不收取回饋，不作違法犯紀的事情。

28. 變革管理 能隨時掌握、分析組織內外的變遷趨勢，運用數據及資訊發掘所

將面臨或正遭遇的挑戰與契機，擬定與執行可行的管理改善方

案，進而能有效地加以因應與進行組織再造。

29. 學習的態度 主動吸收新知，以充實自己的專業知識與工作技能；並能夠了解

公司的長處與缺點，以能夠截長補短，且能積極的拓展公司的機

會，以增加公司的獲利與股東的利益。

30. 計畫組織 邏輯思考能力強，能明確具體地運用公司經營的相關數據，以擬

定工作計畫、行動步驟及工作進度，來達成預定的工作目標。 資料來源：吳昭德(1999)，基層主管職能量表之建立與驗證-以某化工公司為

例，國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文。

第三章 研究方法

第一節 研究流程及研究工具

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本研究由文獻的探討、整理，找出適合個案公司的主管職能構面。為了更

進一步了解個案公司主管所需職能是否有其他不同之處，因此進行主管的職能

調查訪談。

在確定個案公司主管管理職能方面，根據先前的文獻整理出 30 項相關職

能進行篩選。首先合併一些概念相近的構面，如「資訊蒐集」與「專業知識與

技術」概念相近，因此去除「資訊蒐集」構面；對於主管而言「團隊建立」比

「團隊合作精神」是更重要的任務，因此將「團隊合作精神」構面去除。為了

不讓過多的構面混淆受訪主管，因此先經由公司內相關的專家先篩選適合個案

公司的管理職能構面。刪去了「自我控制」「資訊蒐集」、「團隊合作精

神」、「顧客服務取向」、「認知能力」及「自我管理」最後剩下 24 個重要的

管理構面作為進行職能訪談時的參考。訪談原則上以各層級主管皆能訪問 4-5

位左右，以及男性與女性皆能訪談到來進行。但實際上還是依照各主管工作情

形及主管意願進行訪談。本研究共訪問十七位主管：包含一位副所長、七位組

長級主管（其中一位為副組長）、五位二級部門主管、二位二級副部門主管、

二位三級部門主管。

經由職能深度訪談找出在個案公司中主管的重要職能。再依照主管認為的

這些重要職能構面來發展職能評鑑量表，並發放問卷給所有功能別主管填答。

回收問卷後進行因素分析及信度分析後刪去不適當題項，再以統計軟體 SPSS

進行分析，最後提出結論及建議。研究流程於如圖 3-1 所示：

資料蒐集分析

發展職能量表

請主管進行問卷自評

結果分析

文獻探討

結論與提出建議

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圖 3-1 本研究流程圖

訪談內容以訪問各主管主觀認為該職位所需要的職能，並請主管說明實例

以作為佐證。訪問時請主管參考本研究整理出各項管理職能，並依個人觀感評

選出最重要的十項管理職能。

訪談完畢後，經整理後發現重要的有：專業知識與技能、問題解決能力、

時間管理、團隊建立、溝通協調、執行力、影響力、誠信正直、情緒管理、主

動積極等共十個構面。這十項管理構面的操作型定義如下：

表 3-1 主管認為重要的十項職能

職能構面 構面定義

專業知識與技能 熟習公司的產品功能及特色，具備與職務和工作相稱的專業知識與技

能；並能夠運用專業知識解決問題。

問題解決能力 透視問題的核心，運用最有效率的方法來解決問題，同時能夠提出根本

的解決之道；亦即利用最具創造力、整體性的方法解決問題。

時間管理 能夠依據工作的重要性與急迫性來排出完成工作的優先順序，且能有效

的分配與運用自己的時間，在特定的時間內完成各項工作。

團隊建立 瞭解並欣賞團隊互動的微妙之處。考慮團隊成員即環境因素的重要，藉

以積極努力創造有生產力的團隊。以包容的態度支持團隊成員，並增進

成員間互動的能力。建立共識與團隊目標的能力。

溝通協調 能善用溝通技巧，清楚正確的表達或傳達意見，以有效解決衝突或達成

共識。

執行力 能夠自我鞭策、管理，對於預定的工作計劃或上司臨時交辦的事項，能

在既定的時間內迅速、有效的加以完成，以達成預定的工作目標。

影響力 能夠以身作則，樹立良好典範，並且運用一些影響技巧，以增進部屬努

力達成工作目標的承諾與熱誠，使部屬能夠主動完成所交付的任務。

誠信正直 為人誠實，講信用、不貪污、不結黨營私，生活規律正常，不假公濟

私、不收取回饋，不作違法犯紀的事情。

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資料來源：本研究整理

在深度的職能訪談中，大部分主管所認為最重要的職能是「誠信與正

直」，但在定義而言，和原先的操作型定義不大相同。因為大部分主管皆認為

「不貪污、不結黨營私，生活規律正常，不假公濟私、不收取回饋，不作違法

犯紀的事情」等，是最基本應該要做到的。反而是在對部屬的訊息傳達上，正

直是相當重要的特質。例如 A 主管表示：「有時候會為了方便管理或是避免衝

突，在傳遞資訊的時候我會作一些 distortion，但是經過了這幾年，我覺得與其

要 distortion 不如不要講，因為這些扭曲到最後一定會產生問題….如果你要粉飾

太平的話，久了以後一定會被發現」。又如 B 主管說：「…這樣才不會隱惡揚

善，我在開月會的時候，常常會把事情說得很白，因為我覺得那就是事情的本

質，對自己人的話就沒有麼好修飾的」。

第二個主管認為重要的職能為「執行力」。例如 C 主管認為：「最重要的

就是捲起袖子去做…. 不要先想說這是誰的事情，所以我也要求我們的同仁雞婆

一點」。又如 D 主管認為：「我們這裡設計的東西是要能量產的，跟學校裡只

要做出一個東西不一樣」。在其他構面上，主管所認為的構面定義皆與之前文

獻相似。

本研究的研究工具除了職能調查訪談以外，主要是以問卷調查法為主。確

定主管評選的十項重要職能後，以這十項職能做為基礎構面，並參考吳信如

（2002）、蔡慶堂（2002）、紀原欽（2002）及童小洋（2004）研究中與本研

究相同構面之題項，以及針對個案公司的情況自行設計適合題項來發展問卷，

發展題項共計 58 題，如表 3-2 至 3-11 所示。

情緒管理 能夠任毀任謗，心情常保持愉快、穩定、樂觀、開朗，且當有爭執時，

亦能夠適時讓自己與對方冷靜下來，就事而論事。

主動積極 踏實、負責，具有敬業的精神，能主動發掘工作上的種種問題，並且會

嘗試自己先解決問題，而後再向上司反映，而非被動消極的因應。

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表 3-2「專業知識與技能」構面共計有 5 個題項，所發展的題項如下：

1.我能隨時掌握產業趨勢、科技發展與市場環境 2.我能站在銷售的立場，收集相關顧客的資料 3.在技術領域中，我被視為能提供意見或解決問題的專家

*4.對於職位所需的專業知識技術 ，我會覺得不足 5.對於重要的計劃，能提供有價值的技術觀念與建議給團隊成員

*表反向題

表 3-3 「問題解決能力」構面共計有 5 個題項，所發展的題項如下：

6.當我發現問題時，能運用理論與觀念來診斷，並提出看法及意見 7.我會將獲得的資訊加以分類、彙整、組織，並加以運用 8.我能運用及整合各部門的資源，來解決工作上的困難 9.我可以根據自己過去的經驗，可以很快地找出問題並解決問題 10.碰到緊急的事件時，我可以很快的做出應變，使情況不會更惡化

表 3-4 「時間管理」構面共計有 5 個題項，所發展的題項如下：

11.我會用緊迫釘人的方式來使部屬完成我要求的工作 12.我會訂出工作的優先順序，並依重要性去執行 13.我會為訂定的目標，盡力地如期完成工作 14.我會去追蹤工作的進度、目標達成情況 15. 為了要完成目標，我會很早以前就開始計劃排程

表 3-5 「團隊建立」構面共計有 6 個題項，所發展的題項如下：

16.我會積極投入，與成員彼此信任、合作 17.我能促進工作團隊的順利建立、發展與運作 18.我會與組織成員分享、交換訊息或意見 19.我會幫助團隊面對異議，以促進決策的品質 20.我願意與他人分享、交換資源或意見 21.我能有效營造團隊精神，發揮部門的戰鬥力

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表 3-6 「溝通協調」構面共計有 5 個題項，所發展的題項如下：

22.我能說服他人接受公司既定之決策或專業建議 23.我能正確扼要地以口頭或書面來表達意見、傳遞訊息 24.我會傾聽與正確地了解他人所表達、傳遞的意見和訊息 25.我會分析利害關係，讓同仁認同並接受我的建議 26.當部門內有衝突時，我會設法居中協調讓此情況降溫

表 3-7 「執行力」構面共計有 6 個題項，所發展的題項如下：

27.我可以確切地落實執行工作職責、擔當 28.我會在確認出自己該做的事後立刻採取行動 29.我能夠持續改善工作方法與作業流程 30.對於我的主管交代的事項或計畫，我都可以準確地完成 31.我可以針對某項計畫提出具體的行動方案 32.我可以準確地去執行主管交代給我的事

表 3-8 「影響力」構面共計有 6 個題項，所發展的題項如下 ：

33.我會以身作則以作為部屬的好榜樣 34.我會設法讓自己的想法及行動方案得到他人的認同 35.我會運用個人風格來引導同仁接受我的想法 36.我認為我會怎麼做我的部屬就會怎麼做 37.我會用講理的方式使部屬接受我的看法 *38.我認為運用我的權力來影響別人沒有什麼不好

*表反向題

表 3-9 「誠信正直」構面共計有 8 個題項，所發展的題項如下 ：

*39.我會為了比較好對主管交代而隱惡揚善 40.我能建立成員間互信、互重的和諧人際關係 41.我重視誠信與道德規範並自我稽核 42.我能夠不偏頗、公正地對待部屬

*43.對於不合法的情事，我會視情況不加理會 *44.我絕不允許任何不合法的事情在我的部門發生

45.我總是心胸開闊地信任每一位同仁 46.我會坦誠的和同仁說明事情的狀況

*表反向題

16

表 3-10 「情緒管理」構面共計有 6 個題項，所發展的題項如下 ：

*47.我覺得有時無法克制自己的脾氣，生氣時就會爆發 48.我可以感受組織成員的生理與心理需求 49.我具有同理心，能設身處地的為他人考量 50.我會自我控制、不讓情感干擾到工作的執行 51.自我情緒智商（EQ）之發展與管理對我而言似乎沒那麼重要 52.當部屬犯錯時，我會平靜的聽他說明原因

*表反向題

表 3-11 「主動積極」構面共計有 5 個題項，所發展的題項如下：

53.我具有強烈解決問題以及完成工作的動機與態度 54. 即使碰到困難，我仍能堅持到底、絕不輕言放棄 55.我願意付出額外的努力來達成工作目標 56.我會努力創造潛在機會，避免未來可能發生的危機 57.我能主動配合工作需要，彈性調整工作時間 58.我能夠長期持續地盡最大努力來完成事務

第二節 量表建立與因素分析

建立量表的各構面問項後，先請專家進行效度檢驗。以確保問卷的題

項可以問到本研究所要探討的部分。然後進行因素分析，因素分析是研究

一群觀察變數之間相互關係的一種多變量統計技術。在應用迴歸分析的研

究中，常會碰到複共線性的問題，即預測變數之間具高度的互相關，此時

可先用因素分析法將一群互相關的變數濃縮或簡化為少數互相獨立的因素

（吳政哲，1998）。

根據原先設計的十項基礎構面所發展出的題項題項共計 58 題，利用因

素分析法確認每構面中的題項和原先設計構面相同。

因素分析篩選題項的原則為：（1）若一個因素僅一個題項支持時，

因為認定程度並不充分（insufficient identification），所以將該因素構面刪

17

除；（2）每一因素內的每一個題項，若其共同性（communality，即效度係

數）小於0.4 或者因素負荷量（loading）小於0.4 者，即判定該題效度不

足，將該題刪除；（3）每個子構面標準化後的Cronbach α若小於0.6，則

判定該構面的內部一致性不足，將該構面整個刪去。

本研究的初步因素分析，是依照各構面的題項（如表 3-2 到 3-11 所

列）來作因素分析。但是在經過因素分析後，發現有的因素構面萃取出超

過一個構面。於是將信度低之題項先予以刪除，再將因素負荷過低之題

項，檢視其與該構面的概念關連，之後將不相同概念的題目刪除，經過因

素分析後共計 52 題（見表 3-12）。

第三節 信度分析

信度即是測量的可靠性（ trustworthiness），係指測量結果的一致性

（consistency）或穩定性（stability）（邱皓政，2005）。而一個有效的量表，

必須在任何時間及條件下有穩定的結果。

本研究以 Cronbach α 來作為量表的信度指標，先針對問卷各構面內部一

致性做分析，由「刪去此題後的 alpha 值 」（alpha if item deleted）以及「該項

題與該構面的總相關」（Corrected item-total correlation）來作為是否保留該題

的依據。

經由信度分析，測量內部一致性信度皆大於一般所用的標準之 aplha 值需

要在 0.7 以上。共計有 52 題，各構面的 Cronbach α值如下表 3-12：

18

表 3-12 各管理職能構面之因素與信度分析結果

*表該題為反向題

第四章 研究結果

第一節 資料分析

本研究的研究對象是針對個案公司的所有功能別主管為主，專案主管不計

算於內。個案公司的功能別主管共有 93 位。男性 89 位，女性 4 位，可見個案

公司主要的主管為男性。在職位分佈上，一級部門主管以上共 24 位，二級部門

主管共 25 位，二級副部門主管共 11 位，三級部門主管共 33 位。個案公司問卷

完成後，發放給公司內所有三級部門主管級以上且八月底以前在職的功能別主

職能構面 刪除題項 保留題項 最後題數 Cronbachα值

業 專業知識與技能 4* 1,2,3,5 4 .7075

問題解決能力 6,7,8,9,10 5 .7727

時間管理 11 12,13,14,15 4 .8136

團隊建立 16,17,18,19,20,21 6 .8131

溝通協調 22,23,24,25,26 5 .8419

執行力 27,28,29,30,31,32 6 .7780

影響力 38* 33,34,35,36,37 5 .7796

誠信正直 39*,43*,44 40,41,42,45,46 5 .7859

情緒管理 47*,48,49,50,51,52 6 .7573

主動積極 53,54,55,56,57,58 6 .8996

合計 6 52

19

管。共發出 93 份問卷。回收 68 份，扣除無效問卷 1 份，有效問卷為 67 份，有

效填答率為 72.04％。回收情形如下表 4-1 所示。為

了讓分析不會因為人數的太少而產生偏誤，因此將人數過少或性質相近的予以

合併。

在年齡以及年資的部分，依照人數平均分為 3 組，分別如表 4-1 所示。在

教育程度方面，因為大學以下的人數原來只有 2 人，因此併入成為「大學及大

學以下」。在職位方面，原來有 4 個分類，但因高階主管人數過少，因此將一

級部門主管以上的主管合併，因此成為「一級部門主管以上主管」、「二級部

門主管」、「二級副部門主管」、「三級部門主管」四個類別。在職務方面，

原來有 8 個分類，依照性質接近者將「資深正工程師」及「正工程師」歸成

「正工程師以上」；將「工程師」及「副工程師」歸類成為「工程師及副工程

師」；「正研究員」、「正管理師」及「管理師」歸類成為「研究員級及管理

師級」共三類。

表 4-1 個案公司回收樣本特性

人口變數 樣本人數（百分比）

男 63（94%） 性別 女 4 （6％）

34 歲以下 23（34.3％） 35~40 歲 23（34.3％）

年齡

41 歲以上

21（31.3％）

已婚 54（80.6％） 婚姻狀況 未婚 13（19.4％）

大學及大學以下 9 （13.4％） 碩士 32（47.8％）

教育程度

博士 26（38.8％）

一級部門主管以上 13 （19.4％） 二級部門主管 14（20.9％） 二級副部門主管 16（23.9％）

職位

三級部門主管 24（35.8％）

正工程師以上 11（16.4％） 職級 工程師及副工程師 48 （71.6％）

20

研究員級及管理師級 8 （12％）

4 年以下 22（32.8％） 4.1 年~7 年 24（35.8％）

年資

7.1 年以上 21（31.3％） 資料來源：本研究整理

了解樣本特性分佈後，首先作 67 位主管在各構面得分的平均數呈現，如表

4-2 所示：

表 4-2 各構面平均得分

由表 4-2 可看出，主管平均得分最高的是「主動積極」、「團隊建立」及

「執行力」三個構面；而得分最低的是「專業知識與技能」、「影響力」及

「時間管理」三個構面，顯示個案公司主管較具有主動積極、團隊建立及良好

執行力的管理能力。推測在個案公司當中，團隊運作是一種工作的常態，因此

主管也必須要有良好的團隊建立能力。同時，如同訪問時主管曾提及在公司中

的主管，都是比較願意做事、企圖心也較強的人，因此就個案公司而言，若具

備這三項職能，確實能在公司中獲得升遷的機會。

職能構面 平均得分

主動積極 4.38 團隊建立 4.37 執行力 4.21 情緒管理 4.18 誠信正直 4.16 問題解決能力 4.15 溝通協調 4.09 時間管理 3.98 影響力 3.91 專業知識與技能 3.58

21

接著分析「性別」、「年齡」、「婚姻狀況」、「教育程度」、「職

位」、「職級」、「年資」各變項於各構面得分上的差異。

（一）性別不同之管理職能水平差異分析

使用「獨立樣本 T 檢定」統計方法，來檢視在性別上男性與女性在各構面

的得分上有無顯著差距。其結果如表 4-3 所示。由變異數檢定中各項 F 值皆未

達顯著，及平均數檢定中 t 值皆無顯著，可以看出不論男性或女性，在各構面

的得分並沒有顯著差異。

表 4-3 性別與主管管理職能水平之差異分析

平均得分 職能構面 男性

N＝63 女性 N＝4

F 值 t 值

專業知識與技能 3.59 3.35 1.765 .818

問題解決能力 4.16 4.05 .159 .439

時間管理 3.98 3.95 .014 .115

團隊建立 4.36 4.50 .535 -.673

溝通協調 4.08 4.25 .190 -.642

執行力 4.22 4.13 .242 .453.

影響力 3.93 3.65 .013 1.020

誠信正直 4.15 4.31 .201 -.724

情緒管理 4.17 4.25 .001 -.333

主動積極 4.40 4.04 .189 1.450

22

（二）年齡不同之管理職能水平差異分析

接著檢視年齡差異在各構面得分上是否有顯著差異。使用單因子變異數分

析來檢驗，發現「35-40 歲」的得分在「專業知識與技能」、「問題解決能

力」、「團隊建立」、「影響力」及「主動積極」等構面均顯著高於「34 歲以

下」組別之主管，如表 4-4 所示。「41 歲以上」組主管在「時間管理」、「執

行力」、「影響力」及「誠信正直」也高過「34 歲以下」組主管。推測因為經

過工作上的體驗及歷練，管理職能有隨著年齡增加之趨勢。但是「35-40 歲」跟

「41 歲以上」兩組的差異並不顯著。

表 4-4 年齡與主管管理職能水平之差異分析

*表 p<0.05 ， **表 p<0.01

平均得分 職能構面

（1）34 歲以下

N＝23 （2）35~40歲 N＝23

（3）41 歲以上

N＝21

F 值 Scheffe 事後比較

專業知識與技能 3.30 3.76 3.69 4.491* （2）>（1）

問題解決能力 3.91 4.34 4.21 5.445** （2）>（1）

時間管理 3.79 4.00 4.15 4.225* （3）>（1）

團隊建立 4.15 4.47 4.48 5.770** （2）>（1）

溝通協調 3.86 4.21 4.22 4.049* 無顯著差異

執行力 4.03 4.28 4.35 4.258* （3）>（1）

影響力 3.57 4.03 4.16 9.358** （2）>（1），（3）>（1）

誠信正直 4.00 4.15 4.35 3.833* （3）>（1）

情緒管理 4.12 4.24 4.17 .439 --

主動積極 4.14 4.53 4.48 4.649* （2）>（1）

23

（三）婚姻狀況不同之管理職能水平差異分析

檢驗後發現已婚者在「專業知識與技能」（t＝2.524*）、、「時間管理」

（t＝2.266*）、「團隊建立」（t＝2.633**）、「溝通協調」（t＝2.143**）、

「執行力」（t＝3.080**）、、「影響力」（t＝2.853**）、「主動積極」（t＝

2.619*）等構面得分較未婚者高，且都達顯著。如下頁表 4-5 所示。推測已婚者

在身心兩方面均較未婚者成熟。因此在這幾項構面中的得分均較高。

表 4-5 婚姻狀況與主管管理職能水平之差異分析

*表 p<0.05 ， **表 p<0.01

平均得分 職能構面

已婚 N＝54

未婚 N＝13

F 值 t 值

業 專業知識與技能 3.66 3.23 1.558 2.524*

問題解決能力 4.20 3.92 1.139 1.969

時間管理 4.03 3.74 .280 2.266*

團隊建立 4.43 4.12 3.336 2.633*

溝通協調 4.16 3.83 .377 2.143*

執行力 4.28 3.92 1.480 3.080**

影響力 4.00 3.55 2.529 2.853**

誠信正直 4.21 3.97 .690 1.814

情緒管理 4.21 4.05 .405 1.237

主動積極 4.46 4.08 3.883 2.619*

24

（四）教育程度不同之管理職能水平差異分析

檢驗後發現顯著性皆不高，各構面的變異數分析及平均數分析均顯示教育

程度在各構面得分上並無顯著差異。

表 4-6 教育程度與主管管理職能水平之差異分析

（五）職位不同之管理職能水平差異分析

平均得分 職能構面

（1）大學及以下

N＝9 （2）碩士

N＝32 （3）博士

N＝36

F 值 Scheffe 事後比較

業 專業知識與技能 3.38 3.53 3.71 1.319 無顯著差異

問題解決能力 3.96 4.21 4.15 .967 --

時間管理 3.87 4.04 3.94 .697 --

團隊建立 4.35 4.43 4.30 .703 --

溝通協調 3.84 4.20 4.05 1.988 --

執行力 4.15 4.20 4.25 .230 --

影響力 3.80 3.91 3.96 .306 --

誠信正直 4.04 4.21 4.14 .563 --

情緒管理 4.06 4.21 4.18 .497 --

主動積極 4.31 4.35 4.42 .326 --

25

由各組的平均數來看，一級部門以上主管的得分與二級部門主管及二級副

部門主管看似差別不大，但幾乎皆比三級部門主管得分要高。經過變異數檢定

及事後檢定看來，發現在、「 問題解決能力 」（F＝3.232*）、「 時間管理 」

（F＝2.845*）、「 團隊建立 」（F＝7.574***）、「 溝通協調 」（F＝

2.813*）、「 執行力 」（F＝4.015*）、「影響力」（F＝5.899**）及「 主動

積極 」（F＝2.894*）等構面，一級部門以上主管在各構面得分皆有高於三級部

門主管的情況，如下表 4-7 所示。顯示職位高的主管確實有比基層主管在這些

構面上有較佳的表現，因此當主管要晉升時，必須要加強問題解決能力、時間

管理、溝通協調…等能力，以應付越來越繁忙的工作任務。

表 4-7 職位與主管管理職能水平之差異分析

*表 p<0.05 ， **表 p<0.01

平均得分 職能構面

（1）一級以上 N＝13

（2）二級

N＝14 （3）二級副

N＝16 （4）三級

N＝24

F 值 Scheffe 事後比較

業 專業知識與技能 3.85 3.67 3.59 3.38 2.162 --

問題解決能力 4.46 4.14 4.18 3.98 3.232* （1）>（4）

時間管理 4.18 4.11 3.93 3.82 2.845* 無顯著差異

團隊建立 4.69 4.37 4.46 4.13 7.574** （1）>（4）

溝通協調 4.40 4.09 4.11 3.92 2.813* （1）>（4）

執行力 4.49 4.20 4.26 4.04 4.015* （1）>（4）

影響力 4.29 3.91 4.04 3.63 5.899** （1）>（4）

誠信正直 4.38 4.34 4.11 3.97 4.105* （1）>（4）

情緒管理 4.37 4.10 4.15 4.15 1.212 --

主動積極 4.65 4.42 4.43 4.19 2.894* （1）>（4）

26

（六）職務別不同之管理職能水平差異分析

在「專業知識與技能」構面中，「正工程師以上」主管的得分高於「工程

師及副工程師級」主管，且差異達到顯著（ p<0.05 ）。在「問題解決能力」溝

面中，也有同樣的情形，不過顯著值較小（ p<0.1 ）。雖然在個案公司整體而

言，「專業知識與技能」是主管得分最低的一項構面，但是也有可能是因為主

管個人謙虛的因素所致，在此可看出職級越高者，在專業知識與技能上也較其

他主管表現優秀，在問題解決能力方面，也有較佳的表現。如同 E 主管所言：

「很多事情看一下就大概知道問題出在哪裡，但是我的部屬可能要想很久」。

表 4-8 職務別與主管管理職能水平之差異分析

*表 p<0.05 ， **表 p<0.01

（七）年資不同之管理職能水平差異分析

平均得分 職能構面

（1）正工程師以上 N＝11

（2）（副）工程師

N＝48 （3）研究員、管理師

N＝8

F 值 Scheffe 事後比較

專業知識與技能 4.00 3.46 3.70 4.527* （1）>（2）

問題解決能力 4.44 4.06 4.32 3.675* （1）>（2）

時間管理 4.13 3.91 4.15 1.872 --

團隊建立 4.45 4.31 4.60 2.225 --

溝通協調 4.25 4.02 4.33 2.026 --

執行力 4.41 4.14 4.42 3.455* 無顯著差異

影響力 4.18 3.82 4.10 2.749 --

誠信正直 4.39 4.08 4.30 2.757 --

情緒管理 4.21 4.16 4.27 .294 --

主動積極 4.64 4.30 4.52 2.559 --

27

以平均數看來，隨著年資增加，得分有越來越高的趨勢。但檢驗後發現顯

著性皆不高，各構面的變異數分析及平均數分析均顯示教育程度在各構面得上

除「執行力」構面其他並無顯著差異，如表 4-9 所示。一般而言，年資越久

者，個人應該具有學習曲線而使各項管理能力有增加的趨勢。但是在本研究中

只有在「執行力」構面出現「7.1 年以上」者得分顯著高於「4 年以下」的情

形，顯示年資影響主管之績效並不夠顯著。表示年資長的不見得具有較多或較

好的職能，仍然必須接受訓練以加強自身能力。

表 4-9 年資與主管管理職能水平之差異分析

*表 p<0.05 ， **表 p<0.01

平均得分 職能構面

（1）4 年以下

N＝22 （2）4.1-7 年

N＝24 （3）7.1 年以上

N＝21

F 值 Scheffe 事後比較

業 專業知識與技能 3.39 3.59 3.76 2.324 --

問題解決能力 4.02 4.09 4.35 2.957 --

時間管理 3.88 4.01 4.04 .794 --

團隊建立 4.23 4.38 4.50 2.609 --

溝通協調 4.00 4.05 4.24 1.348 --

執行力 4.08 4.17 4.41 4.433* （3）>（1）

影響力 3.82 3.88 4.05 1.058 --

誠信正直 4.04 4.15 4.30 1.966 --

情緒管理 4.17 4.19 4.18 .015 --

主動積極 4.20 4.46 4.49 2.500 --

28

第五章 結論與建議

職能模型近來成為各組織積極推動的管理方式，藉由職能模型的建立，來

找出適合組織的人才，以及做為未來人才發展的藍圖。加上組織資訊系統的配

合，可以發展出整合型的人力資源管理資訊系統。

有鑑於企業對職能模型的需求，因此本研究期望能提出一個客觀、有效的

主管才能量表，以協助企業改善原有的管理工作上的不足之處，並作為企業在

招募、甄選、教育訓練、績效管理以及職涯發展各項人力資源管理措施上的參

考依據，以達到人盡其才的目的。

本研究透過相關文獻探討及實際訪談所得資料建立出職能評鑑量表，在因

素分析及信度分析後刪去不適合的題項，最後完成 52 題的評鑑量表。以下將針

對本研究的研究結果、研究建議及研究限制來作說明。

第一節 研究結果

本研究在經由文獻整理及主管深度訪談後發展出 10 項構面 52 題的評鑑量

表，完成後請學術界的專家進行效度評鑑。在經過因素分析與信度分析後，刪

除了 6 項較不適合的題項。最終所建構的評鑑量表包含了 10 個構面、52 個題

項。

透過文獻探討以及相關學者的研究發現，本研究以吳昭德（1999）所整理

出重要的管理職能作為主管的參考依據，最後選出「專業知識與技能」「 問題

解決能力 」、「 時間管理」、「 團隊建立 」「 溝通協調 」、「 執行力 」、

「影響力」、「誠信正直」、「情緒管理」及「 主動積極 」等十構面。

由各構面的平均得分來看，得分最高的是「 主動積極 」、「團隊建立」

及「 執行力 」三構面，最低的是「專業知識與技能」、「影響力」及「時間管

理」。剛好與在訪談時主管所提「當主管的不一定是最聰明的，但是可能是最

肯做事的、最有企圖心的人」相呼應。

在各職能構面得分方面可以看出哪些族群在特別構面上的得分較高。在年

齡方面，「35-40 歲」在「問題解決能力」得分有高於「34 歲以下」這群的情

形，F 值為 2.86**。因為「35-40 歲」組的主管經過工作的歷練，因此在此構面

29

的得分較高。由職位來看，職位高的主管也在「 問題解決能力」、「 時間管

理 」、「 團隊建立 」、「 溝通協調 」、「 執行力 」、「影響力」及「 主動

積極 」等構面上的得分較基層主管高。這隱含越高階的主管所需要具備的職能

也越多，表現也必須越佳，因此基層主管晉升時，也要加強這些構面的職能。

由婚姻狀況來看，已婚者在「專業知識與技能」、「時間管理」、「團隊建

立」、「溝通協調」、「執行力」、「影響力」、「主動積極」等構面，比起

未婚者得分要高，顯示個人在婚姻中在許多方面獲得成長，並且身心狀況都皆

較未婚者成熟因而得分較高。在職務別方面，正工程師以上主管在「專業知識

與技能」的得分高於工程師及副工程師級主管。在「問題解決能力」溝面中也

有差異但顯著值較小。年資方面僅有「7.1 年以上」在「執行力」構面得分高過

「4 年以下」者，顯示年資影響主管之績效並不夠顯著。表示年資長的不見得

具有較多或較好的職能，仍然必須接受訓練以加強自身能力。然而在性別及教

育程度上，各族群的得分差異並不明顯。

第二節 研究建議

本研究期望能建立客觀有效的量表來協助企業在管理上能更貼近公司的需

要，根據本研究的研究結果，可應用在各項人力資源管理制度上，例如：

一、做為人員甄選的標準

利用研究結果的十項核心構面「專業知識與技能」、「 問題解決能

力 」、「 時間管理 」、「 團隊建立 」、「 溝通協調 」、「 執行力 」、「影

響力」、「誠信正直」、「情緒管理」及「 主動積極 」來作為新進人員甄選或

主管升遷的考量。

二、作為接班人計畫的參考依據

在主管的接班計畫中，對於人選的篩選，以及選定人員後，針對其不足之

處來作加強訓練，可用本研究所得的十項構面來作為基準。

三、教育訓練工具

30

公司可以依照此評鑑量表的結果來形成員工的訓練資料庫，所有員工都可

以在此資料庫中，知道自身需要再加強的職能構面有哪些。管理者也可以根據

不同職位或不同工作來作訓練需求分析，進而規劃一系列的訓練課程給需要加

強的員工。例如由本研究中發現主管在「主動積極」、「團隊建立」及「執行

力」這三個構面得分相當高，因為在各案公司中主管必須要有良好的團隊建立

能力才足以執行許多以團隊為基礎的工作型態。然而在「專業知識與技術」、

「影響力」及「時間管理」等三個構面表現較弱，因此也應根據此三個構面來

規劃訓練的相關課程。但是像影響力很難在一般講演的課堂中學到，因此要配

合活動的進行，或是提升自我以達到增強此類無形管理能力的功效。

四、融入績效系統

傳統的績效考核都是以針對員工對於目標的達到率來作衡量，而鮮少有人去

衡量在達到的過程中，使用了什麼樣的方法或其他。因此不只要衡量員工作了

什麼（What），也要衡量員工是如何做到的（How）。

五、與其他人力資源系統結合

企業可以將此研究所建構之評鑑量表系統化，藉由公司內部網路或其他線

上系統，使此量表更具實用性、普遍性。更可與教育訓練系統、人員發展系

統、績效管理系統結合，發展出更完善的人資系統。

導入職能模型已是許多企業的管理趨勢，但是在使用職能模型時，需要先

確定組織策略的方向，並與組織策略方向配合 。否則，職能模型的建立費時費

力，若組織只是一味的要建立職能模型，則無法獲得整合型的人力資源管理系

統所帶來的優勢。

第三節 研究限制

一、囿於時間上的壓力，本研究在評量方式上，只選擇了自評的方式，而

無法做到他評，例如主管評甚至是同儕互評的部分。只有自評而沒有其他他人

的觀察有可能造成結果的偏差。

31

二、本研究原想探討績效和職能之間的關連，但是由於結果並不顯著，因

此無法判別存在績效優良者與其他人之間的差異性職能為何。有可能是因為個

案公司原本的評核方式就與職能無關，因此檢視績效與職能之間的關係並不顯

著。

三、由於時間關係，本研究用的過去 3 年考績來作為實際的績效成績，並

沒有達到職能對於可以預測未來績效的功能。

32

參考文獻 一、中文部分

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二、英文部分

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http://www.materialsnet.com.tw/DocView.aspx?id=4899

http://203.66.123.22/ne/magazine/magazine_article.asp?Id=949

34

附錄 附表 1. 信度分析

構面 題號 項總相關 刪除該題項後本構面α值

A1 .7002 .5015

A2 .3782 .7329

A3 .4482 .6732 專業知識與技能

A5 .4969 .6445

構面α值 .7075

構面 題號 項總相關 刪除該題項後本構面α值

B6 .5543 .7282

B7 .4387 .7659

B8 .4905 .7550

B9 .6277 .7034

問題解決能力

B10 .6381 .7006

構面α值 .7727

構面 題號 項總相關 刪除該題項後本構面α值

C12 .5986 .7851

C13 .6577 .7543

C14 .6850 .7456 時間管理

C15 .6032 .7802

構面α值 .8136

構面 題號 項總相關 刪除該題項後本構面α值

D16 .5516 .7887

D17 .5838 .7818

D18 .5932 .7795

D19 .6391 .7688

D20 .4647 .8057

團隊建立

D21 .6127 .7750

構面α值 .8131

35

構面 題號 項總相關 刪除該題項後本構面α值

E22 .6662 .8048

E23 .5114 .8429

E24 .6896 .8028

E25 .7985 .7635

溝通協調

E26 .5963 .8235

構面α值 .8419

構面 題號 項總相關 刪除該題項後本構面α值

F27 .6252 .7175

F28 .4381 .7655

F29 .5763 .7330

F30 .3769 .7765

F31 .5905 .7275

執行力

F32 .5541 .7394

構面α值 .7780

構面 題號 項總相關 刪除該題項後本構面α值

G33 .4293 .7763

G34 .7077 .6945

G35 .6981 .6869

G36 .3946 .8092

影響力

G37 .6224 .7147

構面α值 .7796

構面 題號 項總相關 刪除該題項後本構面α值

H40 .4457 .7811

H41 .4986 .7657

H42 .6218 .7255

H45 .6242 .7249

誠信正直

H46 .6268 .7246

36

構面α值 .7859

構面 題號 項總相關 刪除該題項後本構面α值

I47 .4333 .7434

I48 .5088 .7192

I49 .4263 .7417

I50 .6481 .6812

I51 .5164 .7199

情緒管理

I52 .4844 .7257

構面α值 .7573

構面 題號 項總相關 刪除該題項後本構面α值

J53 .7592 .8878

J54 .7290 .8818

J55 .7879 .8723

J56 .7109 .8857

J57 .5934 .9068

主動積極

J58 .8306 .8657

構面α值 .8996