Chief Time 39 Новосибирск

16+

Новосибирск

СЕНТЯБРЬ 2014ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

Наталья ЖДАНОВА

ЧЕСТНОСТЬ, ПАРТНЕРСТВО И НАЦЕЛЕННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ

ФЕДЕРИКО ФЕЛЛИНИЛЮБОЙ ФИЛЬМ ДЛЯ МЕНЯ –

КУСОК МОЕЙ ЖИЗН

МОДЕЛИ ПОСТАНОВКИ И ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ В ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТЕ -

SMART, CLEAR И PURE

ГЛ А В Н А Я Т ЕМАTIME & MANAGEMENT

РАБОТА РАСТЯГИВАЕТСЯ НА ВСЕ ОТВЕДЕННОЕ ДЛЯ НЕЕ ВРЕМЯ

Я НАУЧИЛСЯ БИЗНЕС

ДЕЛАТЬ МЯГКО

ВЛАДИМИР СЕДОВ

Вокзальная магистраль, 10, тел. 287-33-49, с 10.00 до 21.00 www.perfect-style.it

Рекл

ама

Рекл

ама

4 CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2О14

СОВЕТ012 _ ДЖЕЙСОН МЕРКОСКИКАК СОХРАНИТЬ КОНЦЕНТРАЦИЮ

ГОСТЬ НОМЕРА014 _ НАТАЛЬЯ ЖДАНОВАЧЕСТНОСТЬ, ПАРТНЕРСТВО И НАЦЕЛЕННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ020 _ ФЕДЕРИКО ФЕЛЛИНИУ КАЖДОГО ИЗ НАС СВОЕ ЛИЦО

ЛИЧНОСТЬ022 _ ВЛАДИМИР СЕДОВЯ НАУЧИЛСЯ БИЗНЕС ДЕЛАТЬ МЯГКО

Содержание

стр. 014

стр. 02

2

стр. 012


Содержание

ГЛАВНАЯ ТЕМА:

TIME & MANAGEMENT

030 _ ВСЕ ПОСЧИТАНО5 ПОЛУЗАБЫТЫХ ФАКТОВ ИЗ ИСТОРИИ НОТ

032 _ ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙУСОВЕРШЕНСТВОВАТЬ МОЖНО ВСЕ

038 _ ИРИНА НИКИТИНАХРОНОС И КАЙРОС

042 _ ИЛЬЯ БРУМАН И АНДРЕЙ ШЕМЯКИНЧЕЛОВЕК И ЧАСЫ

048 _ ДЭВИД АЛЛЕНГЕНИАЛЬНЫЕ ИДЕИ СНАЧАЛА КАЖУТСЯ БЕЗУМНЫМИ

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

052 _ АЛЕКСАНДР САВКИНО КРОССФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СВЯЗЯХ В КОМПАНИИ

ЛЕГЕНДА 054 _ КРАСНЫЙ КРЕСТПЕРЕКРЕСТОК МИРА, ПЕРЕКРЕСТОК СУДЕБ

АВТОГРАФ 064 _ БЕДНЫЙ РЫЦАРЬHIDALGO КРИСТОФЕРА ВЕРГЛЕРА

МЕСТА 068 _ КАРЕЛИЯНА ЛИЦО СУРОВАЯ – ДОБРАЯ ВНУТРИ

POST SCRIPTUM 074 _ АЛЕКСАНДР ПУХОВИ ЕГО «ТАНЦУЮЩАЯ ПЛАНЕТА»

стр. 032

стр. 038

стр. 028

стр. 048

Мос

ква,

Сан

кт-П

етер

бург

, А

стра

хань

, Ба

лако

во,

Белг

ород

, Бр

янск

, Вл

адик

авка

з, В

олго

град

, Во

роне

ж,

Гроз

ный,

Ека

тери

нбур

г, И

вано

во,

Иж

евск

, И

ркут

ск,

Каза

нь,

Кем

еров

о, К

иров

, Кр

асно

дар,

Кра

сноя

рск,

Лип

ецк,

Мур

ман

ск,

Набе

реж

ные

Челн

ы, Н

альч

ик,

Ниж

нева

ртов

ск,

Ниж

ний

Новг

ород

, Но

воку

знец

к, Н

овос

ибир

ск,

Ом

ск,

Оре

нбур

г, Пе

нза,

Пер

мь,

Пет

роза

водс

к, Р

осто

в-на

-Дон

у, Р

язан

ь, С

амар

а, С

арат

ов,

Соч

и, С

ургу

т, То

льят

ти,

Том

ск,

Тула

, Тю

мен

ь, У

лан-

Удэ,

Уль

янов

ск,

Уфа,

Чеб

окса

ры,

Ярос

лавл

ь

www.kanzler-style.com

т. 298-96-75

т. 298-97-72СТРЦ МЕГА,ТРЦ «Аура»,ТРК «Ройял Парк», т. 230-09-18

*1000 р.

* При любой покупке в магазине KANZLER до 30 ноября 2014 г.


РЕДАКЦИЯ В НОВОСИБИРСКЕ ООО «ЛАППОНИЯ СИБИРЬ»

Адрес редакции: 630132, г. Новосибирск, Красный проспект, 182, офис 314Тел./факс (383) 203-45-44, 292-26-95, e-mail: [email protected]

Адрес редакции и издателя: г. Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ С А Й Т РА З РА Б О Т А Н К О М П А Н И Е Й « М Е Д И А С Ф Е РА » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X

Номер подписан в печать 04 сентября 2014 годаОтпечатано в типографии ООО ПК «ДЕАЛ»

630033, г. Новосибирск, ул. К.Брюллова, 6а. Тел./факс (383) 292-26-96, www.dealprint.ru Тираж 4000 экз. Цена свободная

Региональные издания журнала Chief T ime выпускаются и распространяются:

Chief T ime-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief T ime-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief T ime-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief T ime-Кубань: Краснодар, Новороссийск, Анапа, Сочи

Chief T ime-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief T ime-Омск: Омск, Омская обл.

Chief T ime-Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, БелгородChief T ime-Владивосток: Владивосток, Приморье

Chief T ime-Астрахань: АстраханьChief T ime-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область

Chief T ime-Ирку тск: Ирку тск, Ирку тская областьChief T ime-Улан-Удэ: Улан-Удэ

Chief T ime-Волгоград: Волгоград, Волгоградская областьChief T ime-Самара: Самара, Тольят ти

Chief T ime-Владимир: Владимир, ИвановоChief T ime-Пенза, Саранск: Пенза, Саранск

Chief T ime-Киров: КировChief T ime-Ростов-на-Дону: Ростов-на-Дону

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 114500 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

ИЗДАТЕЛЬГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР

ДИЗАЙНЕРНАД НОМЕРОМ РАБОТАЛИ

ФОТО НА ОБЛОЖКЕФОТОГРАФИИ

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОРДИРЕКТОР ОТДЕЛА РЕКЛАМЫ

ОТДЕЛ РЕК ЛА МЫ

КОРРЕКТОР

НАД НОМЕРОМ РАБОТАЛИ

ИЗДАТЕЛЬ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОРДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЕТИ

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО РАЗВИТИЮ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЕТИ МЕНЕДЖЕР ОТДЕЛА РАЗВИТИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЕТИ

АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ДИРЕКТОР ДЕЛОВОГО КЛУБА CHIEF TIMEДИРЕКТОР ОТДЕЛА РЕКЛАМЫ И PR

EVENT-МЕНЕДЖЕРРЕДАКТОР САЙТА

ДИРЕКТОР ПРОЕКТА «ПРЕМИЯ ШЕФ ГОДА»IT ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Мария МокровицкаяГалина Ивановна ШеломенцеваАнтон АгафоновСофья Колотова, Валерий Иванов, Павел Ютяев, Екатерина ФилипповаОльга ПоповаОльга Попова, Сергей Черных, Евгений Ступак, Илья КалмыковАнна МедведеваЕкатерина МозговаяДарья Еремеева, Галина Ванина, Александр Шушаков

Светлана Попова

Анна Смелягина, Олег Горелов, Александр Савкин, Александр Мурашев, Анастасия Сухорукова, Виктор Ефимов, Ксения Новоселецкая, Ольга Дроздова, Юлия Маврина, Сергей Белоусов,Елена Озерова, Виталий Беспалов

Тимофей КаребаЮрий ПарконенИрина КаребаСветлана ИсаковаОльга КоугеройненДарья КаребаЛюбовь ГуськоваДиана ЛаринаМария ЕгановаВиктор ДидураНаталья ВасильеваТимур Жанарстанов

СЕНТЯБРЬ 2014Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

16+

WWW•SOBAKA•RU

5O5OТОПТОП

ГОЛОСОВАНИЕ НА WWW.SOBAKA.RU

Уважаемые партнёры и друзья!

31ОКТЯБРЯ

ГЛАВНАЯПРЕМИЯ

ГОДА

Количество мест предельно ограничено! Билеты в кассах клуба «Изюм».В программе: церемония награждения «ТОП 50», выступление группыфуршет.

ул. Гоголя, 15 • т. 217-48-17 • www.izum-club.ru

ВПЕРВЫЕ В НОВОСИБИРСКЕ!

ИВАН УРГАНТ ВЕДУЩИЙ ПРЕМИИ ТОП50

ПРЕМИЯ ПРОВОДИТСЯ ПРИ ПОДДЕРЖКЕ АДМИНИСТРАЦИИ ГУБЕРНАТОРА И ПРАВИТЕЛЬСТВА НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ


Обратная связь

CHIEF TIME #05 (36) МАЙ-ИЮНЬ, 2014

Андрей Волков, руководитель отдела маркетинга

«Крепс»

Я согласен с автором. События окружающей нас реальности, наступившие сегодня, вчера, год или два назад, все больше убеждают в абсолютной невозможности предсказать будущее. Торжество неопределенности. Мало кто мог представить, что странный клип «Гэнгнэм стайл» наберет 1 миллиард просмотров на YouTube, серийные электрокары «Тесла» начнут ездить быстрее гоночных машин на традиционных ДВС, Россия выиграет сочинскую Олимпиаду, на Украине начнется война, а Испания вылетит с чемпионата мира по футболу. И тем не менее все это новейшая история. Сегодня, как никогда раньше, актуален философский слоган «Я знаю, что ничего не знаю». Целые миры, профессии, рынки и страны могут исчезнуть или появиться с молниеносной скоростью. Например, после самого безобидного изобретения или технологического решения. Как справиться с потоком информации, этой какофонией, сложившимся коммуникационным шумом? Проявить мудрость непривязанности, строить планы на завтра, но быть готовым к изменениям уже сегодня. О СТАТЬЕ АЛЕКСАНДРА САВКИНА «КАК РАЗВИВАТЬСЯ В УСЛОВИ-

ЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ» (МАЙ-ИЮНЬ, 2014)

Дмитрий Стош, генеральный директор

A-Architects (ГК AAG)

Как архитектор я поддерживаю мнение Джорджа Лукаса о том, что «воображение – это главный инструмент любого человека, потому что ты можешь сделать только то, что можешь себе представить». Способность создавать образы и идеи, умение ловко с ними обращаться и воплощать в жизнь – главные инструменты людей творческих профессий. Нешаблонный подход к архитектуре и проектированию может сделать современный мир интереснее и совершеннее. Поэтому приятно, когда государственные структуры не боятся и одобряют необычные и уникальные проекты. Достаточно вспомнить Сиднейский оперный театр. Одобрив реализацию данного проекта, власти сделали Сиднею великолепный подарок – символ города и одно из самых узнаваемых зданий мира.

О МАТЕРИАЛЕ О ДЖОРДЖЕ ЛУКАСЕ (МАЙ-ИЮНЬ, 2014)

Ольга Чернышова, управляющий партнер,

коммуникационное агентство «Би Си Коммьюникейшенз»

Общее стремление к здоровому образу жизни всячески приветствуется. Что касается описанного в интервью представления о ЗОЖ, то некоторые из приведенных примеров вызывают большие сомнения. Для многих людей в силу их возраста или состояния здоровья подобные методы не только не полезны, но и чреваты проблемами со здоровьем. Очевидно, героиня – человек сильный и неординарный. Но, как известно, все люди разные, и ее советы подойдут далеко не каждому. У автора наблюдается некая увлеченность трендами, не исключено, что трендами порой неоднозначными. Если отобразить представление героини о ЗОЖ в графике, получится скорее синусоида, чем непрерывная ровная или восходящая линия, которая, с моей точки зрения, лучше иллюстрирует здоровый образ жизни.

ОБ ИНТЕРВЬЮ С ИРИНОЙ ЭЛЬДАРХАНОВОЙ (МАЙ-ИЮНЬ, 2014)

11 2О14 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

Фактографика

В 1812 ГОДУ

англичанин Джон Леттс для купцов, которые обслуживаются в его магазине, издает первый деловой ежедневник. К 1820 году популярность ежедневника Леттса достигла пика: английские торговцы пользовались им как основным элементом в работе. В 1952 году дело продолжила компания Dorsey Printing, выпустив персональные планировщики для юристов, а затем для инженеров и бухгалтеров. В 1960х компания начала массовый выпуск ежедневников без разделения на профессии. Сегодня компания Letts производит более 20 миллионов ежедневников и календарей для повышения

производительности труда.

3 GOALS,

или «большая тройка» Брайана Трейси отлично помогает мировым компаниям справляться с рабочим авралом уже не одно десятилетие. Гуру по саморазвитию и лидерству предлагает сначала составить список всех рабочих задач и обязанностей, с первого числа месяца по последнее. А затем ответить на три вопроса по каждому дню: 1) какое дело из списка дня даст наибольшую ценность для моего бизнеса? 2) какие два дела из списка дня дадут наибольшую ценность для моего бизнеса? 3) какие три дела из списка дня дадут наибольшую ценность для моего бизнеса? Когда вы проанализируете списки и ответы, – четко увидите, какая «большая тройка» выполненных дел поможет вам вы

браться из любого завала.

80/20,или «принцип наименьших усилий» сформулировал в 1897 году итальянский экономист и социолог Вильфредо Парето. Парето установил, что любое общество делится на «влиятельное меньшинство» – 20% и «тривиальное большинство» – 80%. На меньшинство приходится 80% богатства. Позднее Парето выяснил, что правилу 80/20 подчиняется любая сфера экономики и бизнеса. Например, только 20% усилий приводят к 80% результатов. Благодаря своей простоте и эффективности правило Парето стало одним из ключевых в таймменеджменте: пока не выполнено 20% главных задач, не беритесь

за оставшиеся 80%.

В 5 РАЗ

ЧАЩЕобращает внимание на негативные переживания среднестатистический россиянин. То же самое касается таймменеджмента: сотрудники концентрируются на том, что не сделано, что не успевается, что нужно решить, потому что тревожные переживания заставляют их действовать эффективней. Выяснив это, сторонники «Счастливого таймменеджмента» предложили идти другим путем. Они призывают планировать дела, которые человеку приятно и легко делать, а затем отмечать, что они выполнены. И каждый вечер подводить «итоги счастья». Пока неизвестно, насколько результативен данный подход, но бесспорно, он гораздо приятней классической схемы.

3 МОДЕЛИ

постановки и достижения цели считаются сегодня самыми эффективными в таймменеджменте. Это SMART, CLEAR и PURE – мнемонические аббревиатуры, состоящие из первых букв слов, характеризующих подход к целеполаганию. SMART: цель должна быть specific / конкретной, measurable / измеримой, achievable / достижимой, realistic / реалистичной, time bound / ограниченной во времени. CLEAR: представляющей вызов, легальной, экологичной, приемлемой, формулируемой письменно. PURE: позитивной, понятной, уместной, этичной. Попробуйте сформулировать цель в соответствии с любой моделью, и окажетесь гораздо ближе к успеху, чем

предполагали.

В 1956 ГОДУ

французский писатель Андре Моруа издал роман «Письма к незнакомке». В нем он впервые употребил слово «хронофаги», обозначив им людейпоглотителей времени: «…Это чаще всего человек, у которого нет настоящего дела и который, не зная, на что убить свое время, решает заполнить свой досуг, пожирая ваше». Сегодня хронофагами называют все явления и предметы, забирающие внимание человека и мешающие ему выполнять свою работу: автомобильные пробки и очереди, форсмажорные поломки и аварии, чаепития и разговоры с коллегами, интернетресурсы и СМИ, телефон и телевизор. Хронофаги способны украсть до

70% рабочего времени в день.

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ В БИЗНЕСЕ: ЦЕЛИ ЕСТЬ – СРЕДСТВА НАЙДУТСЯ


Совет

ИЗОБРЕТАТЕЛЬ ЭЛЕКТРОННЫХ КНИГ KINDLE, ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР AMAZON ДЖЕЙСОН МЕРКОСКИ – ОДИН ИЗ ИДЕОЛОГОВ РАЗВИТИЯ

ЭЛЕКТРОННЫХ КНИГ И ТОРЖЕСТВА СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ. ТЕМ НЕОЖИДАННЕЕ ЕГО СОВЕТ, КОТОРЫЙ ОН ДАЕТ ЛЮДЯМ, ЧТОБЫ ОНИ МОГЛИ СОХРАНИТЬ

КОНЦЕНТРАЦИЮ В ЭПОХУ ПЕРЕИЗБЫТКА ИНФОРМАЦИИМАТЕРИАЛ ПОДГОТОВИЛ О Л Е Г Г О Р Е Л О В

ся своими делами, не отвлекаясь на что-то другое.Не все люди способны сосредо-точиться. Существует синдром дефицита внимания и гиперак-тивности (СДВГ), вызывающий невнимательность, потерю кон-центрации, дезорганизацию. Слу-чаев этого заболевания становится все больше. Сейчас, когда я пишу эти строки, врачи еще не выясни-ли причины СДВГ. Большинство

врачей, однако, согласны, что нельзя лечить невнимательность невнимательностью. Возможно, это следствие появления множества смартфонов, планше-тов и ноутбуков, излишней любви к Интернету, общению в социальных сетях и других блестящих фанти-ков. В конце концов, если ничего не делать, мы станем нацией больных, неспособных сосредоточиться, за-няться чем-то одним и вообще чет-ко рассуждать. Как быть? Простота, размышление и внимание».

«Мы все чаще обнаруживаем, что ваша сосредоточенность ослабева-ет и внимание рассеивается… Что? На чем я остановился? Подождите, я проверю почту и быстро черкану в Twitter.Не поймите меня неправильно. Я внес ощутимую лепту в милли-ардные продажи Apple. При этом я вполне осознаю, что, когда чи-таю на iPad, постоянно переклю-чаюсь между приложением для чтения, браузером, Facebook и ря-дом других. Если ваш разум порхает, как моты-лек на карнавале после захода солн-ца, перелетая от витрины к витри-не, от одной лампы неонового света к другой, то он вполне может и не вернуться к началу мысли.Одна из причин, по которым я предпочитаю специализирован-ные ридеры, а не планшеты вроде iPad, действительно состоит в том, что внимание в них не рассеивает-ся. Как в случае с бумажной кни-гой, вы не отвлекаетесь ни на что и полностью поглощены чтением – ничего не мерцает на периферии, нельзя посмотреть никаких кли-пов, перейти на сайт знакомств, ответить на сообщения в Twitter. Я считаю себя человеком, кото-рый заботится о цифровой эколо-гии, так что провожу здесь черту и утвер ждаю, что все мы, в особенно-сти наши дети, должны занимать-

КАК СОХРАНИТЬ КОНЦЕНТРАЦИЮ

ЕСЛИ ВАШ РАЗУМ ПОРХАЕТ, ТО ОН ВПОЛНЕ МОЖЕТ И НЕ ВЕРНУТЬСЯ К НАЧАЛУ МЫСЛИ

Какой же совет дает Мерко-ски? Комната без электроники – без телевизора, радио, компью-тера, без мобильного телефона и планшета. Комната, где можно поразмыслить. Место, где можно медитировать и сосредоточить-ся – и желательно не на том, как вы проведете следующую игру в Angry Birds, чтобы побить в ней личный рекорд. Уходите хотя бы на немного в эту комнату каж-дый день.

Меркоски пишет: «В моем доме всегда есть комната без всяких гаджетов. А каждый год я ста-раюсь на несколько недель вы-бираться куда-нибудь, где нет электроники. Ищу пути воссо-единения с собой. Даже если у вас СДВГ, это может помочь и вам».

Так изобретатель Kindle не дает вниманию рассеяться, он считает свой способ надеж-ным методом концентрации. Только пользоваться им нужно регулярно. И не давать себе по-блажек. Уединитесь в комнате на полчаса, но не берите с собой мобильный телефон, даже ес-ли ждете очень важный звонок. С телефоном сконцентрировать-ся не удастся.

В МОЕМ ДОМЕ ВСЕГДА ЕСТЬ КОМНАТА БЕЗ ВСЯКИХ ГАДЖЕТОВ

ДЖЕЙСОН МЕРКОСКИ В 1994 ГОДУ ОКОН-ЧИЛ МАССАЧУСЕТСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ. ПОЧТИ ДВАДЦАТЬ ЛЕТ ПРОРА-БОТАЛ В ОБЛАСТИ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ И ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ В КРУПНЕЙ-ШИХ ОНЛАЙН-МАГАЗИНАХ АМЕРИКИ, А ВПО-СЛЕДСТВИИ СОТРУДНИЧАЛ С КРУПНЫМИ И МЕЛКИМИ ИЗДАТЕЛЬСТВАМИ, ФОРМИРУЯ БУДУЩЕЕ ЭЛЕКТРОННЫХ КНИГ. ЯВЛЯЕТСЯ РАЗРАБОТЧИКОМ ТЕХНОЛОГИЙ, ИСПОЛЬЗУ-ЕМЫХ В СОВРЕМЕННЫХ ЦИФРОВЫХ КНИ-ГАХ. ПИОНЕР ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ОН НАПИСАЛ И ОПУБЛИКОВАЛ СВОЮ ПЕРВУЮ ОНЛАЙН-КНИГУ В 1990 ГОДУ.


Гость номера

НАТАЛЬЯ ЖДАНОВА: ЧЕ С Т НОС Т Ь , П А Р Т НЕ Р С Т ВО

И Н А Ц Е ЛЕ ННОС Т Ь Н А Р Е З УЛЬТАТПРАВИЛЬНОЕ ВОСПИТАНИЕ ДАЕТ ПРАВИЛЬНЫЕ ПЛОДЫ – УВЕРЕНА ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР ГК «СЛК-МОТОРС» НАТАЛЬЯ ЖДАНОВА. В ЭТОМ ОНА УБЕДИЛАСЬ НА МНОГОЧИСЛЕННЫХ ПРИМЕРАХ СВОЕЙ ЖИЗНИ – ТЕПЕРЬ ЕЕ ДЕТИ БЛАГОДАРЯТ

ЗА ВОСПИТАНИЕ, А БИЗНЕС-КОМАНДА ПОЗВОЛЯЕТ СПОКОЙНО ОТПРАВИТЬСЯ В ОТПУСК.

ИНТЕРВЬЮ С О Ф Ь Я К О Л О Т О В А ФОТО О Л Ь Г А П О П О В А






Наталья Валентиновна, вы регулярно входите в различные рейтинги влия-тельных женщин Новосибирска, од-нако в этих списках встречаются од-ни и те же персоны, да и количество их невелико. Как вы думаете, Ново-сибирск — слишком консервативен и по-прежнему не готов к женщинам-ру-ководителям в большом количестве?

Вполне нормально, что стратеги, руководители и прочие сильные и влиятельные люди — это, в основ-ном, мужчины. И я совершенно честно и спокойно говорю об этом. На мой взгляд, в сегодняшнем об-ществе, не только российском, но и западном, женщин в этом амплуа не так уж и много. Так что тут нет претензий к Новосибирску, как к какому-то консервативному городу, который не родил таких людей — мало городов их вообще родили.

Слава богу, что в нашей жизни встречаются женщины, которые, наряду с мужчинами, могут вести крупные проекты. Да, их немного, но я, зная многих из них, хотела бы подчеркнуть, что это далеко не феминистки — большинство име-ет прекрасные семьи и детей. Я не стала бы связывать стратегию женщины развиваться в качестве лидера, с феминистическими на-строениями в обществе. Просто хорошо, что такие женщины есть. Но их число никогда не будет пре-валирующим. И это правильно. Ведь основная часть задач лежит на мужских плечах, надо это при-знать и порадоваться этому.

Вы — великолепный стратег, а ведь это считается мужским качеством. Ка-кие еще мужские качества есть в Ва-шем характере. Какие из них вы воспи-тали в себе, а какие — «врожденные»?

Я всегда в себе разделяю два типа характера: бизнес-характер и ха-

рактер женщины дома — мамы, жены. Я совершенно противопо-ложно веду себя на работе и дома. И мне не трудно перестраиваться, я просто четко себя разделяю. И в той части жизни, что относится к дому, где я любимая жена и мама своих детей, там у меня «мужских» качеств практически нет. Хотя можно назвать упертость, кото-рая все-таки в семейной жизни проявляется в достижении каких-то результатов, в воспитании де-тей, например… У нас трое детей, старшая дочь учится в институте, сложный возраст она уже прошла, и сейчас мы пожинаем плоды сво-ей упертости в ее воспитании. Она это оценила и говорит: «Слава богу, родители, что тогда вы вос-питали меня именно так». Сейчас она уже передает это нашему сред-нему сыну.

Если говорить про «мужские» качества в моей профессии, то их, конечно же, гораздо больше. Это авторитарность в принятии реше-ний, целеустремленность, умение настоять на своем в работе с кол-лективом, в воспитании коллекти-ва в бизнесе, в профессии.

Что касается «воспитания или врожденности», то, конечно, мно-гие качества именно воспитаны, но я считаю воспитать можно только там, где есть хорошая база. Все мы родом из детства: все что тебе дали, — либо в генах, или в установках семьи — на этой плат-форме все и будет строиться. Если говорить про врожденные лидер-ские качества, то это прямолиней-ность, честность и партнерство, нацеленность на результат, — эти вещи у меня от мамы. Мама не бы-ла «официально» главой семьи, но спустя годы я поняла, что она-то как раз и была самым настоящим лидером. В нашей семье был культ отца. И мы с сестрой перенесли это

в свои семейные жизни и знаем мес то мужчины в наших жизнях. Кем бы мы ни были, главное иметь крепкий тыл — надежного мужа и друга, подающих надежды ребяти-шек, в которых ты видишь продол-жение своих трудов.

Из воспитанного, наверное, еще надо отметить жесткость в харак-тере, потому что в бизнесе я про-шла большой путь, как, впрочем, и любой бизнесмен в России — здесь очень сложные пути развития. А все остальное врожденное — то, что нам дали, наша база — честность, порядочность, упертость, достиже-ние результата. Мама ставила пе-ред нами новые горизонты: прямо и косвенно нам внушалось, что мы должные жить лучше родителей. Мама подводила меня к мысли о бу-дущем другого масштаба. Она все-го говорила: «Занимайся бизнесом, мы твои тылы, мы тебе поможем». Мамы уже нет со мной, и я никог-да не слышала от нее: «Ты очень похожа на меня». Но это истинная правда. И, к сожалению, я не успела ей об этом сказать.

Слышали ли вы мрачные прогнозы о том, что через несколько лет усилива-ющихся «санкций» автомобиль-ино-марка будет роскошью? Сможете ли вы пересесть с Porsche на отечествен-ную марку?

Мы живем в сложное время, и ни-кто из нас не готов сказать, чем этот период закончится. И даже дать ближайшие прогнозы. То, что происходит сейчас, далеко за нашим разумом — как в XXI веке могут происходить такие полити-ческие вещи? Кроме объяснения «мир сошел с ума», у меня слов нет. Я не думаю сегодня, что мы дойдем до того, что нам придется менять привычный образ жизни. Хотелось бы надеяться, что мы не

Я В С Е Г Д А В С Е Б Е Р А З Д Е Л Я Ю Д В А Т И П А Х А Р А К Т Е Р А : Б И З Н Е С - Х А Р А К Т Е Р И Х А Р А К Т Е Р Ж Е Н Щ И Н Ы Д О М А — М А М Ы , Ж Е Н Ы



пересядем с привычных автомоби-лей на другие. Но, если говорить о крайностях, то нам придется это сделать — мы все россияне и будем со своей страной.

И в продолжение: Вы говорили, что желание развивать Porsche связано с Вашей «большой любовью к этой мар-ке». Какие общие черты характера у Вас и бренда Porsche?

Дерзость. И скорость. Porsche — это очень скоростной автомо-биль — когда нажимаешь педаль газа, понимаешь, что все осталь-ные останутся в хвосте. Хотя муж и ругает меня за активную езду, но я люблю ее — это в стиле моего характера. А дерзость — в хорошем смысле слова — хороша тем, что с помощью ее ты всегда чего-то достигаешь.

Мне очень нравится портрет и покупателя Porsche, и производи-теля — он очень приятный. Про-дажа этих машин такая семейная штука, и ты чувствуешь эту семей-ственность. Porsche — это высшее в линейке того, что создано в автомо-бильной отрасли. Я люблю эту ма-шину искренне, я с удовольствием являюсь ее владельцем. А люди, у которых нет Porsche в гараже, долж-ны понимать, что это тот горизонт, к которому они должны стремиться.

Как вы отдыхаете от проблем бизне-са, как расслабляетесь после работы, какой отпуск для вас желаннее всего?

В рабочем режиме у меня нет со-стояния «после работы», но сей-

час судьба стала позволять ча-ще уезжать в отпуск — хотя бы на неделю-две. Слава богу, у нас подросла команда, которой мож-но делегировать полномочия. В мире существует множество ин-тересных мест, во многих я бы-ла, но последнее время мы все чаще выбираем Европу. Европа мне импонирует укладом жизни, красивыми пейзажами, прекрас-ными людьми. В основном мы от-дыхаем во Франции. Я очень лю-блю Францию. Люблю еще и с той точки зрения, что из нее удобно путешествовать — в этом году мы с детьми посетили Рим и Флорен-цию — съездили туда на машине, как в гости.

В отпуске я всегда переключа-юсь из бизнес-леди в жену и маму. Люблю в отпуске готовить какие-то сумасшедшие завтраки, люблю рестораны, знаю очень много мес-течек — во Франции, на Лазурке, в Монако — неизвестных, слава богу, большей части туристов. Например, у нас есть любимый ресторанчик в Италии, и по дороге туда я всегда вспоминаю Дениса Иванова, который, прививая нам вкус к ресторанной жизни, всегда говорит: «В ресторан надо при-учить себя ездить», — то есть, не просто прибежать, быстро поесть, а создать событие.

А здесь, в Новосибирске, мы каждый год стараемся на первое сентября устроить праздник. Это уже традиция для наших друзей. В прошлом году у нас был «День пионерии», в этом году мы ходили в «Поход». Мы пришли с рюкзака-

ми, ставили палатки, разжигали костры, пели песни. Это прекрас-ные вещи родом из нашего дет-ства, сделавшие из нас тех людей, которыми мы являемся, и мы хо-тим, чтобы наши дети это хотя бы увидели.

Вам выпала честь нести Олимпийский огонь на одном из участков эстафеты в Новосибирске. Какие чувства вы испытали?

На нашем участке — возле Об-лсовета, нас было порядка деся-ти человек, среди которых был и Александр Карелин. Когда нас нарядили, сфотографировали и начали инструктировать, он сказал: «Что-то мне очень вол-нительно», и если Карелину было «волнительно», то у меня вообще была вся буря чувств. Но это было очень здорово — ощутить такое единение со всеми. При-шла вся моя команда с работы с флагами, дети — мой сын видел на какую вершину поднялась его мама — немногие удостоились этой чести. Но самое интересное было после, когда на площади Ленина меня окружила огромная толпа — все хотели поговорить, сфотографироваться. Это были потрясающие чувства праздни-ка, патриотизма.

М Н О Г И Е К А Ч Е С Т В А И М Е Н Н О В О С П И Т А Н Ы , Н О В О С П И Т А Т Ь М О Ж Н О Т О Л Ь К О Т А М , Г Д Е Е С Т Ь Х О Р О Ш А Я Б А З А

Д О С Ь Е

Наталья ЖдановаПосле окончания Новосибирского института народного хозяйства (сейчас — НГУЭУ) работала в ЗападноСибирском банке Сбербанка РФ. В 1999–2002 годах являлась финансовым директором «Баварского Моторного Центра». С 2002 по 2006 год — генеральный директор «СЛКАвто» (лизинговая деятельность). С 2006 года — генеральный директор «СЛКМоторс» (автомобильный бизнес). ГК «СЛК-Моторс» ГК «СЛКМоторс» — официальный дилер мировых автопроизводителей в Сибири. В состав группы входят управляющая компания «СЛКМоторс», дилерские центры Toyota, Lexus, Porsche и Hyundai в Новосибирске, а также Toyota в Барнауле.



Философия достижений

И С Т О Р И Я

В начале 1970х Феллини, будучи за рулем своей машины, сбил мальчика, внезапно выехавшего ему навстречу на велосипеде. Мальчик не пострадал, но это происшествие произвело на Федерико сильнейшее впечатление. Он решил никогда больше не садиться за руль и в тот же день продал свое авто немецкому туристу, оказавшемуся свидетелем происшествия. Автомобиль стоил в то время дорого, а автомобиль, принадлежавший знаменитости, особенно. Но Феллини всегда был плохим бизнесменом и запросил цену, гораздо меньшую, чем заплатил сам.

МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВИЛ ОЛЕГ ГОРЕЛОВ

ФЕДЕРИКО ФЕЛЛИНИ( 1 9 2 0 – 1 9 9 3 )

ВЕЛИКИЙ ИТАЛЬЯНСКИЙ РЕЖИССЕР, ТВОРЕЦ «АВТОРСКОГО» КИНО, ОБЛАДАТЕЛЬ ПЯТИ ПРЕМИЙ «ОСКАР» – О ДЕТСКИХ ФАНТАЗИЯХ И ПРИРОДНЫХ НАКЛОННОСТЯХ,

ВЛАСТНОСТИ В ПРОФЕССИИ И ВЕРНОСТИ САМОМУ СЕБЕ

Я думал, что не гожусь в режиссеры. У меня не было склонности к тираническому подав-лению чужой воли, не было настойчивости, педантизма, привычки трудиться до седьмого пота и многого другого, а главное – властности. Все эти качества не свойственны моему характеру.

С первого же раза, когда я крикнул: «Мотор! Начали! Стоп!», – мне показалось, что я этим за-нимался всегда и ничего другого делать просто не могу. Это был я сам, это была моя жизнь.

Жадность к неизведанному, жажда чего-то нового могут стать своего рода стимулом, но вов-се не всегда они подводят к более правильному, более плодотворному решению.

Единственная подлинная верность – это верность самому себе и своему предназначению при полнейшем уважении индивидуальности других.

У каждого из нас свое лицо и другого быть не может: все лица всегда «правильные» – жизнь не ошибается.

Единственное обоснованное свидетельство, на которое имеет право человек, это свидетель-ство о себе самом. «Настоящим реалистом может быть только фантазер» – кто это сказал? Ведь фантазер свидетельствует о событиях, являющихся его реальной действительностью, то есть самым реальным из всего, что есть на свете.

Я вообще никогда не останавливаю свой выбор на том или ином исполнителе лишь потому, что меня привлекли его профессиональные достоинства, его игра; точно так же меня ни-когда всерьез не пугает неопытность неактера. Я ищу выразительные, характерные лица, говорящие о себе все с момента появления на экране.

Любой фильм для меня – кусок моей жизни, я не делаю различия между жизнью и работой; работа – это форма, образ жизни

Ремесло человека, берущегося материализовать тени, формы, перспективу, свет, предпо-лагает строгость и в то же время гибкость. Ты должен быть непреклонным, неумолимым, но и терпимым, готовым отнестись к чьему-то сопротивлению, несогласию (и, возможно, даже ошибкам) с чувством обостренной ответственности.

Было бы по-детски наивно жить в уверенности, что ты надежно защищен от всяких случай-ностей. Еще и поэтому, закончив какой-нибудь фильм, я не хочу его больше видеть.

Личность

ВЛАДИМИР СЕДОВ: Я Н А У Ч И Л С Я Б И З Н Е С Д Е Л А Т Ь М Я Г К О

ОСНОВАТЕЛЬ «АСКОНЫ», КРУПНЕЙШЕЙ ФАБРИКИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ОРТОПЕДИЧЕСКИХ МАТРАСОВ В ВОСТОЧНОЙ ЕВРОПЕ, РАССКАЗАЛ РЕДАКТОРУ CHIEF TIME О ТОМ, ЧЕМ АНТРЕПРЕНЕР ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ МЕНЕДЖЕРА, КАКОЕ ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ФИАСКО ПЕРЕЖИЛ В СВОЕЙ КОМПАНИИ И КАК НАУЧИЛСЯ МЯГКОСТИ В БИЗНЕСЕ ИНТЕРВЬЮ С В Е Т Л А Н А М О Р О З О В А ФОТО Ю Р И Й Ц О Й

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2О1422

Владимир Седов (родился 7 мая 1966 года) – основатель и генеральный директор ГК «Аскона», председатель городского Совета директоров предприятий города Коврова Владимирской области. Родился в Коврове, мама работала в медсанчасти «ЗиДа» (завод им. В.А. Дегтярева), отец был заместителем главного инженера на КЭМЗ (Ковровский Электромеханический завод). В юности Седов был активным участником бардовского движения, в 1986 году состоялся его большой сольный концерт в Киеве. В 1990 году основал компанию «Аскона».


Личность

Владимир Михайлович не часто балует федераль-ную прессу вниманием. Но нам посчастливи-лось: на эксклюзивное интервью нас пригласили непосредственно на фабрику во Владимирской области. Главный производитель матрасов Рос-

сии оказался умным, обаятельным и разносторонним собеседником.

СКАЖИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, КАК ЧАСТО ВЫ СЕБЯ ХВАЛИТЕ? И ЗА ЧТО?

Часто. Например, за хорошие спортивные результаты. Недавно я в первый раз выиграл международный тур-нир по гольфу! Семь лет к этому шел. И всегда хвалю свою интуицию. Может быть, таким образом ее под-кармливаю, потому что все-таки я по сути антрепре-нер – не топ-менеджер, а предприниматель. Первый от второго отличается наличием интуиции. Мы идем туда, куда никто не идет или не ходил.

А ЧТО В КОРНЕ ИНТУИЦИИ?

Интуиция подсказывает мне только те вещи, которые делать приятно. Никогда не получалось так, чтобы ин-туиция подтолкнула к чему-то, а я этого не хочу. Думаю, в ее основе мой внутренний запрос и мой же ответ. Но это неосознаваемые процессы. А результат – интуитив-но правильные решения. За двадцать пять лет еще не было ни одного неудачного проекта, и это уже нельзя назвать просто случайностью.

И КАК ЧАСТО НА ЭТОМ ПУТИ СОВЕРШАЕТЕ ОШИБКИ?

Для меня существует только один класс ошибки. Это или ошибка в людях, или ошибка твоего отношения к людям. Все остальное даже ошибками назвать нель-зя: финансовый промах – это не ошибка. Шаг, который приведет к каким-то стратегическим ущербам для пред-приятия, – тоже не ошиб-ка, это поправимо. Бизнес делают люди, это главный ресурс, поэтому ошибки могут быть только по отно-шению к персоналу.

КАК ВЫ ИСПРАВЛЯЕТЕ ОШИБКИ?

Слава богу, непоправимых было немного. У меня есть несколько неприятных личных моментов, когда у человека могла бы жизнь сложиться по-другому, если бы я не ошибся. То есть че-ловек рос, рос, и я как руководитель ошибся, подтолкнув его сделать еще один шаг к росту. Должен был понять, что для него либо никогда, либо не сейчас, но рискнул, а человек поднялся и не справился. На пике этом не работает, а вниз спускаться не может. Что делать? За-бирая позицию, важно сохранить хорошие отношения. Мы так делаем, даже зарплату оставляем прежней. Все-го таких ошибок было три. Я их наизусть помню. Это моя неправильная оценка ситуации, а для людей она была определенным этапом в жизни, может, даже про-явлением судьбы. Еще одна трудность касалась людей, начинавших ра-ботать со мной с истоков. Я им благодарен безмерно. Но они в определенный момент уже не вписывались в рамки компании. По той простой причине, что не вы-

росли настолько быстро, насколько быстро выросла компания. Это нормально. Не каждый человек может расти. Да и не должен. Как же быть с ними? Если посту-пить просто, по-бизнесменски, то это: спасибо, медаль, орден, до свидания. Но таким шагом я бы дал месседж всем, кто работает со мной: сегодня ты нужен, но завтра тебя как шлак выкинут за ворота. Какой была бы лояль-ность моих коллег ко мне, к делу? А между тем, я видел, что еще год-два, и полтора десятка человек вылетят из обоймы. Они это и сами понимали, как-то ко мне приш-ли: «Слушай, Михалыч, мы же не идиоты: сидеть, день-ги получать, ничего не делая. Мы так не можем. Давай лучше уйдем без обид?».

И ЧЕМ ЗАКОНЧИЛОСЬ?

Мы приняли общее решение. Люди, которые начинали со мной, по складу своему – стартаперы. Им интересны новые бизнесы, которые сейчас появляются. Мы реши-ли, что стартами новых идей заниматься будут именно они. И месседж получился другой: персонал нам дорог, это главный ресурс, которым мы не раскидываемся.

КАК ВЫ С СОБОЙ РАЗГОВАРИВАЕТЕ В ПОДОБНЫЕ ТРУДНЫЕ МО

МЕНТЫ?

Я стараюсь не с собой разговаривать, а с кем-то. У меня есть несколько очень близких людей, с которыми мож-но обсудить сложное. Ну, а потом… На ошибках учатся. И я тоже. Поэтому выводы сделаны. Например, я по-нял, что не очень хорошо знаю свой персонал. В этом смысле показательным был пожар (пожар, уничтожив-ший предприятие В. Седова в 2006 году – прим. ред.). До этого момента каждый человек имел в моих глазах свой карьерный, озвученный и неозвученный, план. А после пожара получилось так, что люди, которым я

планировал большую доро-гу, зашли в тупик и не имели возможности расти дальше. По образованию и по своей сути я педагог, потому для меня это стало внутренним педагогическим фиаско. Я думал, что все знаю, а оказалось, что я еще до сих пор ничего не знаю. Еще один вывод я сделал из

своих ошибок. Весьма полезно устраивать стресс-тесты для сотрудников: умышленно предлагать человеку не-стандартную ситуацию, чтобы, если у него внутри что-то есть, это стало явным.

КАК К ТАКИМ СТРЕССТЕСТАМ ОТНОСЯТСЯ ВАШИ КОЛЛЕГИ? Они готовы к тестам. Если компания прирастает от 35 до 65% в год на протяжении последних десяти лет, зна-чит, менеджеры должны на столько же прирастать по своим качествам. Много лет назад по этому поводу я задал вопрос своему другу, который в свое время был президентом крупной компании: как «покупать» персонал? Его ответ я до сих пор помню дословно: «Ты считаешь, что твой менеджер не справится, потому что ты его знаешь. Но считаешь, что другой справится, потому что ты его не знаешь. Ра-сти своих».

ДЛЯ ФИНАНСОВОЙ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ, НА САМОМ ДЕЛЕ, НЕ ТАК МНОГО НАДО ДЕНЕГ. БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ – ЭТО ТОТ ЕЩЕ «ГОЛОВНЯК»


И НЕ БЕРЕТЕ СО СТОРОНЫ?

Стороннего управленческого персонала в компании нет. Люди появляются только в том случае, если я как генеральный директор совершил ошибку. Допустим, в свое время не позаботился о том, чтобы усилить сферу маркетинга, и менеджер в этом провалился. Здесь я себе ставлю минус. В таком случае мы берем человека со сто-роны. Но четко понимаем, на что берем: на конкретную задачу, на конкретный период времени. И плюсом к за-даче говорим, что он должен подготовить себе из наше-го персонала адекватную замену. Получается, и задачу решаем, и обучаем своих.

НА КАКИХ ПРИНЦИПАХ СТРОЯТСЯ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ВАШИМИ

СОТРУДНИКАМИ?

Точно не на конкуренции. Это неэффективно, это раз-рушает компанию. Конкуренция хорошо работает на внешнем рынке, но внутри бизнеса – нет. Содружество – тоже не то. Пожалуй, для меня важен принцип страте-гии. Есть цель – и все туда идем. Главное, чтобы движе-ние было поступательным. А контролируется все до-вольно просто: когда цель поставлена, мотиваторы найдены, то каждый по-нимает, куда и зачем идет. И когда мы достигаем цели, надо ставить следующую – потяжелее, посложнее. Чтобы драйв был, чтоб эмо-ции были. Иначе сотрудни-ки начнут смотреть по сто-ронам: искать эмоции у другого работодателя. Для себя я уже давно бы не растил компанию. Сегодня сотрудни-ки заставляют меня ее растить. Их мотивация служит и моим драйвером роста.

В КАКОЙ СТАДИИ БИЗНЕСА ВАМ КОМФОРТНЕЕ? Мне непросто чувствовать себя в бизнесе комфортно – для меня в нем нет новизны. На самом деле ничего не меняется, в какой бы сфере ни начать бизнес: услуги, производство, торговля… Ты же в одной среде нахо-дишься, в одном законодательном поле, в одних эмоци-ях, в одной политической обстановке. Единственное, чем я сейчас увлекся, – это социальный проект. Инте-ресно сделать социалку не просто окупаемой, а прино-сящей прибыль. Мне говорят: «Как ты можешь на соци-алке заработать?». И вот тут у меня появляется азарт. И двухмиллиардные инвестиции в строительство боль-ницы, после которых про меня в городе говорили, что я умом тронулся.

ВЫ ПОМНИТЕ ПЕРВОЕ ОЩУЩЕНИЕ, КОГДА ПОЛУЧИЛОСЬ ВЫДОХ

НУТЬ: «Я И МОЯ СЕМЬЯ ЗАЩИЩЕНЫ»?Что такое «семья за-щищена»? Наличие денег не защищает семью. Можно иметь спокойные семейные отношения, не имея во-обще ни гроша в кармане. Это другая история. А для финансовой обеспеченности на самом деле не так мно-го надо денег. Большие деньги – это тот еще «головняк», простите. Я помню первое ощущение успеха, после которого на-ступили два года депрессняка. В тридцать лет, когда

я вошел в бизнес, у меня была простая цель: я должен быстрее, чем мой отец, заработать на квартиру и маши-ну. Цель я себе поставил лет на пятнадцать. Это были 1990-е годы. Но все намеченное состоялось быстрее, чем я успел придумать следующую цель. И образовалась пустота. Сложный был период. Вообще, просто капут. С тех пор у меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, ка-кой будет следующая». Потому что самое страшное – это когда шел-шел и пришел. Опа, и все. Планы всегда должны быть. Один план личный, другой – служебный. По крайней мере, мне намного спокойней, когда я знаю свою дорогу.

РАЗВИВАЯ СВОЕ ДЕЛО, КАКИЕ УРОКИ ВЫ УСВАИВАЛИ?

Мы с партнерами всегда шли по бизнесу так: «кормим» сначала дело, а потом себя. Почему в России много биз-несов распадается? Почему из малой компании очень редко переходят в среднюю? А из средней почти ни-когда в крупную? Потому что собственники начинают

«кормить» себя раньше, чем надо. Оглядываясь назад в свою историю, могу сказать, что только где-то спустя десять лет хорошего пахотного тру-да первый раз можно «по-кормить» себя. Но сейчас огромное количество при-меров, когда – классное начало, разбег прекрас-ный, а потом… «конюшня»

машин и дома за границей. А бизнес уже недофинанси-руется. И как только падает темп роста, дело умирает.

ЕСЛИ БЫ, ДОПУСТИМ, ДЕСЯТИЛЕТНЕМУ ВОВЕ СЕДОВУ ПОКАЗАТЬ

ВЛАДИМИРА МИХАЙЛОВИЧА СЕДОВА ИЗ БУДУЩЕГО, ИЗ НАШЕГО

НАСТОЯЩЕГО…

Я бы не поверил, это точно. Это нереально. Я таких пла-нов не ставил. И в бизнес по безрассудству попал. Про-сто ничего не знал, поэтому пошел. Если бы я знал то, что знаю сейчас, не пошел бы. У нас страна не очень комфортная для ведения бизнеса. Если с точки зрения теории бизнеса и прибыли, то комфортная. Но она не-комфортна для руководителя, для управленца, потому что ты всегда чувствуешь государственное давление. Всегда понимаешь, что есть политические игры, в кото-рые тебе приходится косвенно влезать. Но лезть туда не-охота. Поэтому, если бы мальчик Володя все это знал... То, повзрослев, он бы в школе продолжал работать. И квартиру, в конечном итоге, как-нибудь бы получил, и машину купил бы.

НО ВЫ ВСЕ РАВНО ПОШЛИ В БИЗНЕС…

Потому что так сложилось... Заводы решили вскладчину построить спортивный комплекс. А я в этом отношении был спортивно-патриотически активным физруком. И мне предложили заниматься оргвопросами. Идея по-нравилась, и я ушел из школы. Но буквально через пол-тора года изменилась финансовая ситуация. Заводы не смогли финансировать проект дальше. Куда мне было деваться через эти полтора года? Нужно было как-то

ПОЧЕМУ В РОССИИ МНОГО БИЗНЕСОВ РАСПАДАЕТСЯ? ПОТОМУ ЧТО СОБСТВЕННИКИ НАЧИНАЮТ КОРМИТЬ СЕБЯ РАНЬШЕ, ЧЕМ НАДО

Личность

выкручиваться. Так вот и пошел в бизнес. Самый хоро-ший, кстати, вариант: загнать себя в угол, если хочешь найти решение. Что только не делали: джинсы вари-ли, гамаки плели, помидорами торговали. Пока не на-шлась идея основного бизнеса.

КОГДА УЖЕ ОСОЗНАННО ВО ВСЕ ЭТО ОКУНУЛИСЬ, КАКИЕ СЛАБЫЕ

МЕСТА ОБНАРУЖИЛИСЬ СРАЗУ? Это были обычные рабочие моменты, связанные ис-ключительно с уровнем образованности. У меня об-разование физкультурно-педагогическое, тупее не бывает. Но с этим справился банально быстро: нашел дядьку, который преподавал менеджмент и экономи-ку. За три месяца освоил с ним вузовскую программу. Английский сам выучил. Мы вообще немного белые во-роны в бизнесе. Окружающие часто пытаются разгля-

деть подвохи с нашей стороны, потому что привыкли считать, что бизнес в большинстве своем достаточно агрессивный и жесткий. Меня смягчил американский друг много лет назад. Как-то он присутствовал на клас-сических переговорах русских, а потом говорит: «Я что-то понять не могу, почему вы так бизнес делаете? Нуж-но бизнес делать красиво, с улыбкой, с компромиссом». И продолжает: «Вот точка одна, вот вторая, покажи мне компромисс между ними. Где он?». Я показываю точку в середине, как и все. А он отвечает, что это неправиль-но. А правильно – это партнеру уступить чуть больше и продвинуть свою «точку» к нему ближе. И он поступит так же. А вот область между этими двумя «точками» – и есть компромисс. Тогда я сомневался, что с нашими так выйдет. Но друг убедил меня попробовать. У нас как раз была нижегородская компания в партнерах, и с ней мы поступали по-русски жестко. Однажды этот партнер звонит мне и начинает что-то спрашивать про уступки. Думаю, ну ладно, попробую. И сообщаю пар-тнеру, что мы готовы предложить даже более лояльные условия, чем те, о которых он просит. Я был в шоке от того, что сказал. Он – в еще большем шоке от того, что услышал. А через два месяца я получил результат, от которого просто обалдел. Он вернул в сто раз больше, чем я ему дал. Я научился бизнес делать мягко. И теперь не боюсь возможных потерь. Где-то потеряешь, а где-то найдешь. Есть потери из-за мягкости. Но преимуществ от нее гораздо больше.

Холдинговая компания «Аскона» – крупнейший в России производитель ортопедических матрасов и товаров для сна. Производственные мощности компании находятся в Коврове и Новосибирске. Компания основана в 1990 году. В 2006 году ею был выпущен миллионный по счету матрас. 16 декабря 2006 года в результате пожара сгорело все производство «Асконы», что стало поводом для начала масштабной модернизации. Спустя две недели после пожара был выпущен первый матрас. В наши дни рост компании «Аскона» составляет до 60% в год. В компании занято 4500 сотрудников, 2500 из них работают в Коврове.

Я НЕ ТОП-МЕНЕДЖЕР, Я АНТРЕПРЕ-НЕР, ПО СУТИ, Я ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ОТЛИЧАЕТСЯ НА-ЛИЧИЕМ ИНТУИЦИИ. МЫ ИДЕМ ТУДА, КУДА НИКТО НЕ ИДЕТ ИЛИ НЕ ХОДИЛ

РЕК

ЛА

МА

КАК ВСЕ УСПЕТЬРАБОТА РАСТЯГИВАЕТСЯ НА ВСЕ ОТВЕДЕННОЕ ДЛЯ НЕЕ ВРЕМЯ

СИРИЛ ПАРКИНСОН, АВТОР КНИГИ «ЗАКОНЫ ПАРКИНСОНА»


Time & Management

Глеб АрхангельскийОСНОВАТЕЛЬ И РУКОВОДИТЕЛЬ КОМПАНИИ «ОРГАНИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ»

О том, почему «самая острая память тупее самого тупого карандаша»

Ирина НикитинаПРЕЗИДЕНТ ФОНДА «МУЗЫКАЛЬНЫЙ ОЛИМП»

О времени и точности как понятиях ментальности

Илья БруманГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР СЕТИ WETZEL’S PRETZELS

О том, как выработать свое чувство времени и как извлечь пользу из собственных ошибок

Андрей Шемякин ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР S.E.A. COMPANY

Дэвид АлленОСНОВАТЕЛЬ И РУКОВОДИТЕЛЬ КОМПАНИИ DAVID ALLEN COMPANY

О том, почему наиболее продуктивные люди – это люди с «пустой головой»

}


ВСЕ

ПОСЧ

ИТАН

О ТОЧНОСТЬ И СИСТЕМНОСТЬВ 1643 году в семье англий-ского фермера Ньютона ро-дился сын Исаак. Именно он через 20 с лишним лет от-крыл закон всемирного тяго-тения. Кроме того, ученый со-средоточился на законах Все-ленной и пришел к выводу, что более слаженной систе-мы не найти. Затем Ньютон построил телескоп для астро-номически точного определе-ния времени. Его помощник вспоминал: «Он не позволял себе никакого отдыха и пере-дышки, считал потерянным всякий час, не посвященный занятиям наукой. Его нема-ло печалила необходимость тратить время на еду и сон». К такому же четкому и функ-циональному распорядку (как во Вселенной) Исаак призы-вал окружающих, заставляя соратников работать в своем ритме и оставив немало по-лезных тематических запи-сей в дневниках.

ПЯТЬ ПОЛУЗАБЫТЫХ ФАКТОВ

ИЗ ИСТОРИИ НОТ

МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВИЛА У Л Ь Я Н А Д Р О З Д О В А

ИНИЦИАТИВА И РИТМ Американский инженер Фре-дерик Уинслоу Тейлор в 1906 году организовал собствен-ное дело по управленческому консультированию. А чуть позже учредил Общество со-действия научному менед-жменту, первое в истории отрасли. В США именно Тей-лор стал основоположником научной организации тру-да. Он концентрировался на управлении временем ра-ботников в сфере торговли и на основных принципах тайм-менеджмента. Тейлор говорил о неэффективности медленного ритма работы, без какой-либо инициативы развития. И предложил вве-сти постановку четких целей с вознаграждением работни-ков за их выполнение. Это помогло улучшить их навыки управления временем и легло в основу современных подхо-дов тайм-менеджмента.

СРОЧНОСТЬ И ВАЖНОСТЬ После Второй Мировой войны научность тайм-менеджмента при-знал весь мир и начал развивать его как отдельную дисциплину. Внимание на перспективную науку обратил вездесущий Стивен Кови, американский писатель, консультант по организацион-ному управлению. Он даже сочинил бестселлер First Things First («Главное внимание главным вещам»), в котором раскрыл свои принципы эффективного тайм-менеджмента. Главный из них: «У каждого из нас есть… важная задача, которую мы должны вы-полнить в своей жизни. Сложность заключается в том, что наш уникальный вклад так и остается невыполненным из-за того, что “главные вещи” оказываются подавлены другими срочными де-лами». Концентрируйтесь на важных заданиях, а не на срочных.


РАБОТА И ХАРАКТЕРПериод развития научной организации труда (НОТ) пришелся в России на 20-е годы ХХ века. В тот период директором Центрального инсти-тута труда был Алексей Гастев. Он заявлял: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно же научиться так работать, чтобы работа была легкой и чтобы она была постоянной жиз-ненной школой». С помощью НОТ он доказыва-ет, что эффективность организации начинается с личной эффективности, в частности, с эффек-тивного использования времени. Одно из пра-вил Памятки Гастева гласило: «Работай ровно, работа приступами, сгоряча портит и работу, и твой характер». Идеи Гастева горячо поддержа-ли общественники: движение борьбы за время привело к созданию Лиги «Время», в газетах поя-вились специальные рубрики «Борьба за время».

ХРОНОМЕТРАЖ И ЭФФЕКТИВНОСТЬВ России основателем и разработчиком прин-ципов постановки целей и учета времени, то есть современного тайм-менеджмента, назы-вают Александра Любищева. Он был извест-нейшим биологом и философом прошлого ве-ка. Создал авторскую систему учета времени, которой пользовался в течение 56 лет (с 1916 по 1972 год). В начале 1970-х его метод полу-чил широкую известность благодаря книге Д. Гранина «Эта странная жизнь». А слово «хро-нометраж» (как основа системы управления личным временем и бюджетирования расходов времени) вошло в массовый обиход. Идея Лю-бищева состоит в том, что эффективное мыш-ление – это основа личной эффективности, а хронометраж – инструмент выработки этого мышления.

Памятка «Как надо работать» А.К. Гастева, основателя и руководителя Центрального института труда, вывешенная в приемной Совнаркома 31 2О14 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

ГЛАВНЫЙ РОССИЙСКИЙ СПЕЦИАЛИСТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ РАССКАЗАЛ CHIEF TIME О ТОМ, ПОЧЕМУ ВАЖНО ПЛАНИРОВАТЬ ДАЖЕ ОТДЫХ, ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ О ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТЕ РУКОВОДИТЕЛЮ И ЧЕМ

ВАЖНА СТАРТОВАЯ РАДОСТЬИНТЕРВЬЮ С В Е Т Л А Н А М О Р О З О В А ФОТО М И Х А И Л Х М Е Л Е В С К И Й

УСОВЕРШЕНСТВОВАТЬ

М О Ж Н О В С Е

Глеб Архангельский родился 2 февраля 1979 года. Эксперт в области управления временем. Окончил факультет прикладной математики – процессов управления СанктПетербургского государственного университета. Кандидат экономических наук, заведующий кафедрой таймменеджмента Московской финансовопромышленной академии. Работал в ЗАО АКБ «Банкирский дом» помощником председателя правления по вопросам стратегического планирования. Руководит корпоративными проектами внедрения таймменеджмента в компаниях РАО ЕЭС, «Русский стандарт», «ВиммБилльДанн» и других. Является генеральным директором компании «Организация

времени» и автором книг по таймменеджменту.



Н е хватает времени, вечный дедлайн и срывы по срокам – таких ситуаций в эффективной ком-пании быть не должно, уверен Архангельский.

И ему можно верить, потому что все, кто обращается к его методике, неожиданно обнаруживают огромные резервы времени.

КАКИМИ ЛИЧНЫМИ РЕСУРСАМИ ЧЕЛОВЕК ДЕЙСТВИТЕЛЬНО

МОЖЕТ УПРАВЛЯТЬ?

Если говорить о бизнесе, то управление не только сво-им временем, но и временем подчиненных – это клю-чевая задача для любого руководителя. Любая ошибка подчиненного, когда он забыл задачу, потерял задачу, не справился с поручением вовремя, влияет критиче-

ским образом на весь процесс, компания может по-терять миллионы. Тайм-менеджмент – это в первую очередь технология: можно правильно спланировать день, можно неправильно, можно эффективно поста-вить цель, можно неэффективно. Человек может быть

очень ответственным, но абсолютно неэффективным из-за того, что просто не знает технологию. Если че-ловек будет знать тайм-менеджмент-технологию, то ему станет доступно управление любыми ситуация-ми, связанными со временем, будь то проведение со-вещаний, организация личной жизни или настройка секретариата.

ЧТО МЕШАЕТ УПРАВЛЕНИЮ РЕСУРСАМИ?

В тайм-менеджменте есть такое понятие, как «по-глотители времени». На работе нас постоянно от-влекают – то начальник спешит поделиться свежи-ми мыслями, то коллега просит совета, то секретарь переключает какой-то посторонний звонок, то сами

мы неожиданно заходим в соцсети и «зависаем» там на полчаса, а то и больше. Если сложить вместе мину-ты, потраченные на эти типичные «поглотители» времени, и прибавить к ним «внутренние» отвлекающие моменты «попить кофе», «поболтать с коллегой», «позвонить домой», то

окажется, что вместе они занимают если не полови-ну рабочего времени, то уж четверть точно. Самый действенный метод борьбы с «поглотителями време-ни» – это хронометраж. Он позволяет провести аудит рабочего дня и выявить, где у вас перебор, а где – недо-

МНЕ КАЖЕТСЯ СТРАННЫМ ДЕЛИТЬ ВРЕМЯ НА

«МОЕ» И «НЕ МОЕ»: ЖИЗНЬ У НАС ОДНА


бор. Попробуйте вооружиться небольшим блокнотом и каждые полчаса записывать, чем вы занимались, с точностью до 5 минут. Обещаю, что результаты вас удивят.

КАКИЕ ОШИБКИ ЧАЩЕ ВСЕГО СОВЕРШАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ,

ЗАНИМАЯСЬ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ВРЕМЕНИ?

Когда говорят об организации времени, обычно под-разумевают, в первую очередь, планирование. Но до того как пытаться что-то планировать, нужно суметь не потеряться в большом объеме информации. Для этого необходимо создать обзор – полную картину всех целей, задач, сроков, важных обстоятельств и т.п. Часто люди испытывают стресс и ощущение не-управляемости времени только из-за того, что не име-ют ясного обзора всего, что предстоит сделать. При-чем иногда в этом бывают виноваты слишком слож-ные системы планирования, затрудняющие обзор. Если с какими-то задачами вам сложно работать в Outlook, попробуйте оформить их в Excel или в любом ином удобном и понятном для вас ресурсе.

КАКИЕ ПРИНЦИПЫ ТАЙММЕНЕДЖМЕНТА ДОЛЖЕН ЗНАТЬ

РУКОВОДИТЕЛЬ?

Руководитель должен знать корпоративные правила планирования времени, включая контроль поручений и настройку секретариата, а также принципы целепо-лагания и мотивации, основы планирования с помо-щью ежедневника и работу с Outlook (рекомендуется). Что касается повседневной текучки, которая обруши-вается на руководителя каждый день, то здесь очень важен принцип чередования видов деятельности. Ес-ли два часа что-то писал, то затем следует уделить па-ру часов, к примеру, переговорам, потом на два часа куда-то съездить по делам, потом опять что-то напи-сать. Примерно так. То есть чередовать: или в офисе с людьми, или за компьютером, или разговариваю, или выступаю, или что-то еще. Второе правило: обя-зательно отдыхать. У нас, кстати, люди совершенно не умеют этого делать.

КАК ВЫ ПРИШЛИ К ТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ?

Это произошло, когда я начинал свою взрослую трудо-вую карьеру в банке, у меня не было Дела. Были интере-сы, были желания, но большого своего выстраданного и полезного обществу Дела – не было. Однажды я при-шел к председателю правления прощаться: так, мол, и так, чувствую, не мое это, не знаю, как дальше быть, мотивации никакой. Банкир сказал: «Хорошо, давай-те забудем про этот проект, расскажите, что вообще вам по жизни интересно?». Я ответил: «Да вот, напри-мер, система учета и анализа времени». Председатель

правления – человек весьма эмоциональный: «Време-ни?!! Что ж вы молчали??? Я отчетность подписываю через полчаса после крайнего срока отправки! Рабо-чий день у всех по двенадцать часов и больше! Забудьте про тот проект, давайте исследовать рабочее время!..». Для меня это был момент истины: то, что было всего лишь личным инструментом, хобби, – неожиданно оказалось полезной и востребованной технологией, не-достаточно представленной на российском рынке. До этого в России профессионально тайм-менеджментом никто не занимался, такой дисциплины просто не су-ществовало, поэтому мне было очень интересно осво-ить эту нишу.

ДАВАЙТЕ РАСКРОЕМ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

ВРЕМЕНЕМ.

Я написал не одну книгу на эту тему, и каждая из них затрагивает тот или иной аспект управления време-нем. Если говорить кратко, то для начала важно по-нять, что проблема нехватки времени не разрешится сама собой. Этим вопросом нужно заниматься, при-

чем основательно: читать книги, ходить на тренинги, общаться с людьми, преуспевшими в этом деле, и т.д. Конечно, есть люди, которые, проходя управленче-ский путь, интуитивно пришли к тем или иным спо-собам организации своего времени. Но даже им будет полезно освоить азы тайм-менеджмента. Всегда есть резерв, поэтому наш основной девиз – «все может быть усовершенствовано».Одно из важных правил в тайм-менеджменте – нужно все записывать. Все, что хранится только в голове, – ненадежно. Как говорят военные, «самая острая па-мять тупее самого тупого карандаша». Обязательно записывать свои цели, как близкие, так и далекие, со-ставлять план на день, вести ежедневник, желательно также вести хронометраж – отслеживать, сколько вре-мени в день тратится на те или иные задачи.

КАКОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИЛИ ЭЛЕКТРОННЫЕ

ИНСТРУМЕНТЫ ПОМОГАЮТ СОВРЕМЕННОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

В ТАЙММЕНЕДЖМЕНТЕ?

Начнем со Skype. C помощью «Скайпа» можно не толь-ко проводить личные беседы, но и организовывать совещания с несколькими участниками, показывать свой рабочий стол, проводить утренние планерки (на это, кстати, решаются немногие руководители, а зря). Можно также синхронизировать контакты из «Скай-па» с контактами Outlook и звонить со «Скайпа» на телефоны, указанные в контакте Outlook. Очень мно-го полезных функций. Бывают ситуации, когда позво-нить по «Скайпу» не удается. В таких случаях мы абсо-лютно спокойно можем провести планерку с помощью

ВСЕ, ЧТО ХРАНИТСЯ ТОЛЬКО В ГОЛОВЕ, – НЕНАДЕЖНО. КАК ГОВОРЯТ ВОЕННЫЕ, «САМАЯ ОСТРАЯ ПАМЯТЬ ТУПЕЕ САМОГО ТУПОГО КАРАНДАША»


громкой связи по телефону. Еще один незаменимый помощник – планировщик MS Outlook.

ЕСТЬ КАКИЕТО ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ ДЛЯ

ЧАСТНОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЖИЗНИ?

Учитывая, что у меня даже есть книга «Время на от-дых», безусловно, наше личное время является очень значимым ресурсом, которому следует уделять вни-мание. Хотя принципы и техники одни и те же. Кроме того, мне кажется довольно странным делить время на «мое» и «не мое». Жизнь, в конечном итоге, у нас одна.

КАКОЙ ДОЛЖНА БЫТЬ КУЛЬТУРА ОБРАЩЕНИЯ С ЛИЧНЫМИ

РЕСУРСАМИ В СЕМЬЕ?

Учить тайм-менеджменту нужно так же, как плаванию и чтению: чем раньше, тем лучше. Если не с детско-го сада, то, как минимум, – со среднего или раннего школьного возраста.Для студентов и старших школьников ничего специ-ально изобретать не надо. Они, как правило, с боль-шим интересом воспринимают именно «взрослые» технологии: «у меня все как у настоящих менеджеров».

Для младшего школьного возраста необходимо внести больше элементов игры, разноцветности, азарта.Начинать рекомендую со следующих технологий:• Самомотивация («слоны», «лягушки», «пряники» и т.д.) – промедление и откладывание важных задач в детском тайм-менеджменте обычно является ключе-вой проблемой.• Обзорная таблица ежедневных дел – как сказал один менеджер: «Теперь мой сын не забывает, что кроме “погулять” и “посмотреть телевизор” существуют еще “сделать уроки” и “вынести мусор”, и встречает меня вечером так: “Папа, ура, я сегодня все успел!”».• Планирование хороших оценок – с помощью обзор-ных таблиц.

ПРИВЕДИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, ИСТОРИЮ ИЗ ПРАКТИКИ, КАК

ТОПМЕНЕДЖЕР ИЛИ БИЗНЕСМЕН НАУЧИЛСЯ УПРАВЛЯТЬ

СВОИМ ВРЕМЕНЕМ.

Приведу пример того, как один из моих первых кли-ентов, на тот момент начальник управления в IT-холдинге «Диасофт», научился управлять временем с помощью хронометража. В своем отзыве клиент написал: «До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще

и для своих подчиненных в частности эталоном ра-циональности и эффективности – два высших обра-зования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому на-учить других. Все окружающие знали, что с аргумен-том “у меня не хватает на это времени” ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Ар-хангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени.Первое: были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, ко-торый я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около двух с полови-ной часов рабочего времени ежедневно тратилось на “обработку внешних прерываний” и возврат к выпол-нявшейся ранее работе.Второе (и наиболее важное): я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процес-сов. Появилось так называемое “чувство времени”, быстро переросшее в “чувство эффективности”, не-много зудящее ощущение неидеальности организа-ции работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя “зоны эффективности”, то есть такого жизненного пространства, попав в которое, окружающие могут комфортно себя чувствовать толь-ко в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.В результате – время выполнения стандартных опера-ций по отделу тестирования, к примеру, удалось сокра-тить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за шесть рабочих дней вместо двух недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стан-дартных процессов силами самого подразделения».

ДАЙТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, ПРИКЛАДНОЙ СОВЕТ – КАКОЙ

ТО ПОНЯТНЫЙ ИНТЕРЕСНЫЙ ПРИЕМ, КОТОРЫМ МОЖЕТ

ПОЛЬЗОВАТЬСЯ КАЖДЫЙ, КТО ПЛАНИРУЕТ СВОЕ ВРЕМЯ.

В тайм-менеджменте есть понятие «промежуточ-ная радость», когда за определенный выполненный объем работы назначаешь себе какое-то приятное поощрение. Обнаружил, что у меня хорошо работает сходный спо-соб, но для начала работы – я назвал его «стартовая ра-дость». Во время работы дома, за городом и т.п., когда офисное пространство и запланированные встречи не регулируют график, бывает сложно заставить себя взяться за работу. Помогает «стартовая радость» – за-ранее заготовить что-то вкусное и представить, как сядешь за рабочий стол с чашкой хорошо заваренного чая и это вкусненькое на старте работы съешь. Очень хорошо мотивирует.

ЧАСТО ЛЮДИ ИСПЫТЫВАЮТ СТРЕСС ТОЛЬКО ИЗ-ЗА ТОГО, ЧТО НЕ ИМЕЮТ ЯСНОГО ОБЗОРА ВСЕГО, ЧТО ПРЕДСТОИТ СДЕЛАТЬ


3 ПРИЕМА ИЛИ ИНСТРУМЕНТА (В ТОМ ЧИСЛЕ

ТЕХНИЧЕСКИХ, ЭЛЕКТРОННЫХ), КОТОРЫЕ

ПОМОГАЮТ В ТАЙММЕНЕДЖМЕНТЕ:

• iPad: быстрая проверка почты, Twitter, календарь, довольно активно работаю с Evernote, Интернет, книги. • Планировщик MS Outlook – идеальное техническое воплощение для обзора всех элементов нашей рабо-ты и жизни. Outlook ведь и означает «обзор». С его помощью можно создать полную картину дел и при-дать им детальность, красоту, тщательность, прора-ботанность, в принципе недостижимые в бумажном ежедневнике.• Skype: для проведения онлайн-встреч с клиентами и подчиненными.

3 СОВЕТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ:

• Планируя день, определяйте бюджет времени – ми-нимум 15–30 минут – на контроль поручений.• Вовремя реагировать на приходящие сообщения электронной почты – жизненно важно. Но это совер-шенно не означает, что необходимо проверять почту ежеминутно. Скорее наоборот: необходимо устано-вить для себя достаточно жесткую дисциплину работы с ней, иначе она «съест» большую часть рабочего дня.• Перегруженный, плохо организованный «понедель-ник день тяжелый» может убить всю рабочую неделю.

ИЗ ПРАКТИКИ ГЛЕБА АРХАНГЕЛЬСКОГО

3 ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ ВРЕМЕНЕМ:

• Укладываться в сроки нетрудно – достаточно перестать себя зомбировать, убеждая в собствен-ной якобы неорганизованности. И начать плани-ровать, грамотно и вдумчиво.• Ошибочно тратить свое время на цели, которые не являются по-настоящему нашими. Для того чтобы управлять своей жизнью «проактивно», чтобы найти «родные» цели, нужно сначала от-сеять всю шелуху и навязанные извне штампы.• Самая грубая и распространенная ошибка – от-казываться от отдыха. Отдых, как и работу, нужно планировать заранее. Перед отпуском прогово-рите с подчиненными ваши правила, договорен-ности на время вашего отпуска, чтобы миними-зировать возможные звонки / письма с работы.



ХРОНОС И КАЙРОС ИРИНА НИКИТИНА, ПРЕЗИДЕНТ ФОНДА «МУЗЫКАЛЬНЫЙ ОЛИМП», КОТОРЫЙ

ЗАНИМАЕТСЯ КУЛЬТУРНЫМИ ПРОЕКТАМИ НАЦИОНАЛЬНОГО И МЕЖДУНАРОДНОГО МАСШТАБА, – О ВРЕМЕНИ И ТОЧНОСТИ КАК ПОНЯТИЯХ МЕНТАЛЬНОСТИ,

САМООРГАНИЗАЦИИ И О МОМЕНТЕ ТОЙ ТИШИНЫ, ЧТО ОТ БОГАИНТЕРВЬЮ С В Е Т Л А Н А М О Р О З О В А ФОТО Ю Л И Й П Ч Е Л И Н Ц Е В , В Л А Д И М И Р П О С Т Н О В

Ирина Никитина – музыкант, лауреат Национальной премии общественного признания достижений женщин России «Олимпия», президент фонда «Музыкальный Олимп». Родилась в Санкт-Петербурге. Закончила аспирантуру Санкт-Петербургской консерватории как пианистка, стажировалась в Праге и Берне. Является победительницей международных конкурсов в Женеве, Париже, Осаке. С 1983 по 1995 год Ирина вела активную концертную деятельность. С 1991 года выступает продюсером крупных международных музыкальных проектов в Швейцарии, России, Франции, Японии. С 1995 года – президент фонда «Музыкальный Олимп». В 2013 году фонд организовал в России цикл концертов Венского филармонического оркестра. Эти гастроли были названы «Событием 2013 года», а Ирина Никитина как президент фонда «Музыкальный Олимп» – «Персоной года».

ЛЮБАЯ РАБОТА – ЭТО СИНХРОНИЗАЦИЯ. НАДО ЧЕТКО ОЦЕНИВАТЬ ВОЗМОЖНОСТИ ЛЮДЕЙ И НЕ ФОРСИРОВАТЬ

КАК СКЛАДЫВАЮТСЯ ВАШИ ОТНОШЕНИЯ СО ВРЕМЕНЕМ?

Я считаю, что сейчас они складываются гораздо луч-ше, чем раньше. Видимо, сказывается определенный жизненный опыт и багаж, когда перестаешь торо-питься. Для меня время делится по-древнегречески: на хронос и кайрос. Это два разных времени: хронос – хронология, то, что мы фиксируем в минутах, секун-дах, неделях, месяцах, годах… И потом получается, условно говоря, некролог, выписка: родился, умер, и что произошло. А кайрос – это ключевые моменты в жизни, когда в се-кунду меняется ваша личная история, негативно или позитивно, но в какой-то момент поворотно. Вы може-те год, два года или 10 лет прозябать, а потом появится что-то невероятное, и вы уже окажетесь в совершенно другой епархии. Мое ощущение времени – оно доверительное. То есть, ощущая время, нужно доверять себе. Я считаю, что в молодости мы очень торопимся: нам кажется, что нуж-но все успеть, срочно везде попасть. У меня даже была такая поговорка: «Мне надо не на двух стульях сидеть, а на пяти лежать». Но это проходит, потому что каче-ство меняется. Я иногда думаю о времени: как инте-ресно, оно не застыло, оно так же хронологично, так же проходит, но есть ощущение, что оно стало более пол-ное. Концентрация выше, и интеллектуальная работа совершенно другая, и нет этой суеты. У меня из време-ни уходит суета, которая на самом деле все тормозила.

ВЫ МОЖЕТЕ ВСПОМНИТЬ СВОЕ ПЕРВОЕ ОЩУЩЕНИЕ

ВРЕМЕНИ? НА ЧТО ЭТО БЫЛО ПОХОЖЕ?

Я с юного возраста занималась и йогой, и медитацией, поэтому время для меня всегда было связано с какими-то духовными практиками. Я не принимаю никакую религиозную позицию, но с большим уважением от-ношусь к тому, что время, проведенное один на один

с Богом, – самое значимое. Это момент той тишины, которая от Бога.

ЧЕЛОВЕК МОЖЕТ УПРАВЛЯТЬ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ?

Не могу сказать, будто настолько всемогуща, что могу управлять всем. Это заносчиво. Но если вы обладаете лидерскими качествами, являетесь руководителем, то на вас лежит ответственность по распределению време-ни, да. Бизнес-ориентированные люди знают, что пере-говоры не будут получаться, пока хорошо не вникнешь в тему или не выучишь другой язык. Значит, нужна ин-вестиция временем. Во что ты инвестируешь свое вре-мя? Бывают форс-мажорные обстоятельства, которыми нельзя управлять. Во всем остальном надо стараться.

ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК НЕ МОЖЕТ УПРАВЛЯТЬ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ,

ЭТО КАКИМТО ОБРАЗОМ ЕГО ХАРАКТЕРИЗУЕТ С НЕГАТИВНОЙ

СТОРОНЫ?

Вы знаете, сколько есть безмерно талантливых шало-паев? Это такой темперамент, такой взгляд на мир, что всегда существовало в балете, в театре… Знаю арти-стов, которые уходили в запой, но были очень талант-ливыми. Что-то их разбалансировало, может быть, человеческие таланты, ресурсы, которые они не могли развить. Для строгого бизнеса они, может быть, и не подходят.


ПО МНЕ, ЧЕЛОВЕК МОЖЕТ БЫТЬ АБСОЛЮТНО В ЛАДАХ СО ВРЕМЕНЕМ, НО ЕСЛИ Я ВИЖУ, ЧТО У НЕГО РАВНОДУШИЕ В ГЛАЗАХ, ТО ДЛЯ МЕНЯ ЭТО ПРИГОВОР

ТО ЕСТЬ УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСОМ ВРЕМЕНИ – ЭТО, СКОРЕЕ,

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА?

Эту проблему не раскрыть в таком ключе: если человек не может управлять временем, то он слабый, немощ-ный или ни на что не годен. У меня другие критерии: мне интересны высокий профессионализм и потенци-ал человека... интересного, неоднозначного, сложно-го человека. Жизнь – это восхождение, путь, который можно наблюдать. И как мы знаем, с пути можно сбить-ся, с горы свалиться, и так далее. Тем не менее, мы же не идем в путь, чтобы с горы свалиться. Особенно лю-ди, которые имеют любознательность, интерес, моти-вацию что-то узнавать… По мне, человек может быть абсолютно в ладах со временем, но если я вижу равно-душие в его глазах, то для меня это приговор. Потому что в каком-то сегменте или моменте этот человек уже не оживет, он постиг равнодушие, его ничто не затро-нет. При этом равнодушие нельзя путать с определен-ной мудростью и взвешенностью.

С КЕМ ВАМ КОМФОРТНЕЕ, ПРОЩЕ, УДОБНЕЕ РАБОТАТЬ?

Принято считать, что богема не обязательна. Но смот-рите: в театрах спектакли, концерты, репетиции на-чинаются в точное время. У этой богемы, которую на-зывают неорганизованным кланом, есть абсолютно четкие, невероятно точные, организованные люди. Что касается бизнеса, то у них, наверное, то же самое. Поскольку я много путешествую, то видела людей раз-ной ментальности. Вообще, время и точность – это по-нятия ментальности. В Швейцарии, условно говоря, ментальность своя. Зубной врач, музыкант и бизнесмен – они все будут с самого рожде-ния с заложен-ными в голове швейцарскими часами. С се-кундной стрелкой. А если приехать в отдельные стра-ны Африки, то столкнешься с тем, что у них существует два понятия времени: день и ночь. То есть, завтрак в нашем понимании – это с 8 до 10 утра, а у них это мо-жет быть и в час, и в два, и в три дня. Но если ты рабо-таешь на проекте в Африке, то нужно привыкать к их ментальности. И у русских есть своя характерная чер-та небольшой расхлябанности, но она, поверьте мне, очень индивидуальна. Все зависит от ментальности.

У ВАС ЕСТЬ СВОЙ СИНХРОНИЗАТОР, ВАМ ПРИХОДИЛОСЬ

УЧИТЬСЯ ТАЙММЕНЕДЖМЕНТУ?

Тайм-менеджмент – это распоряжение не только своим временем, но и временем своего окружения, своих парт-неров. Я по этой части большой путь прошла. Родилась неорганизованной, разбросанной, а сейчас… не хочу сказать, что стала фанатом, но у меня очень развилось чувство времени. Чтобы я опоздала – такое практически невозможно. Моя дочка – еще «хуже»: она не то, что во-время приходит, но всегда на 5 минут раньше. Я, конеч-но, училась. Я считаю, что не имею права опаздывать

на встречу, это неуважение, потому что у человека, ко-торый меня ждет, реально расписан весь день по мину-там. Не стоит думать, что ничего не изменится за 15–10 минут, на которые вы задерживаетесь. Я считаю, что неприлично заставлять себя ждать и опаздывать даже на встречу с друзьями.

А ЧТО ВАМ ПОМОГАЕТ УПРАВЛЯТЬ ВРЕМЕНЕМ?

Если что-то уж совсем нельзя пропустить, то мне по-могает обычный будильник. Когда он способен на-помнить, что я должна кому-то позвонить, принять таблетку, то запросто поставлю будильник. А зачем загружать голову ненужной информацией? И конечно, есть бумажки, ежедневники. Я не очень люблю всю эту электронную продукцию, люблю тактильные ощуще-ния. Все записываю.

НА КАКОЙ СРОК ВЫ ОБЫЧНО ПЛАНИРУЕТЕ?

На год-три вперед. Кстати, я помню момент, лет 20 на-зад, когда я говорила о планировании на 6–7 месяцев, на меня люди смотрели, как на сумасшедшую, потому что в 1990-е не было понятия, что нужно думать на полгода вперед. Сейчас научились.

К ТАЙММЕНЕДЖМЕНТУ ВЫ ПРИШЛИ ОПЫТНЫМ ПУТЕМ.

КАКИЕ ВЫВОДЫ СДЕЛАНЫ?

Моя ошибка была в том, что я очень быстрая, актив-ная, скорость у меня внушительная. И я требовала от людей примерно такой же, и потом спрашивала: как? Не сделали еще? А со временем поняла, что у людей со-

вершенно раз-ная скорость, и важно опре-делить, у кого какие темп и ритм. Есть лю-ди, которые медленно гово-рят, а у вас нет терпения слу-

шать. Может быть, они быстро думают, но вот так вы-ражаются. Это тоже надо понять, присмотреться, на-сколько вам это удобно. Потому что любая работа – это синхронизация. Надо четко оценивать возможности людей и не форсировать, если вы понимаете, что они не справятся. У всех разная температура – у кого-то 36,2, у кого-то – 35,8, а у кого-то почти 37. Все это – норма, но даже доли градусов – это огромная разница. Лучше четко оценивать возможности людей и не торо-пить их, понимая, что они могут не справиться, войти «в нерв», в панику, в суету.

КОГО ВЫ МОЖЕТЕ НАЗВАТЬ СВОИМ УЧИТЕЛЕМ ПО

ТАЙММЕНЕДЖМЕНТУ?

Пожалуй, я самоучка. Конечно, какие-то книги я чита-ла, выбирая в качестве авторов интересных успешных людей. На тему тайм-менеджемента написано много разных книг, описано столько различных методов, а все потому, что люди очень индивидуальны, поэтому индивидуальны и школы, и подходы. Мой опыт тоже очень личный.


РЕК

ЛА

МА

42 CHIEF TIME АВГУСТ 2О14

Андрей ШемякинАндрей Шемякин – основатель и генеральный директор S.E.A.Company. В сферу гостиничного бизнеса пришел в 2006 году, начав работать на ресепшен Radisson Slavyanskaya. В 2008 году прошел стажировку в США. Вернувшись в Россию, стал директором по маркетингу и PR в гостинице «Метрополь». В 2013 году открыл собственную консалтинговую компанию S.E.A.Company, специализирующуюся на управлении гостиничным бизнесом.

Шемякин: Какие-то основы, конечно, прививаются с детства. Когда мама говорит, что нужно вставать, завтракать, идти в школу, потом погулять, но успеть выполнить домашнее задание. Эти простые правила – тоже своего рода тайм-менеджмент. Родители помогают правильно расставить при-оритеты. У каждого ребенка, у каждого человека они разные. Но прививать их нужно с детства. Потом, кстати, эти привычки проявляются в жизни. В одной и той же ситуации два человека поступят по-разному: для одного риском будет сделать ошибку, а для другого – не попытаться сделать даже с ошибкой. А еще я вспоминаю школьные уроки физкультуры. Когда я бегал на время вокруг школы, тогда уже начинал понимать, что нужно уложиться во вре-мя, а бежать мне еще далеко.

МОЖНО ЛИ ПРИВИТЬ КУЛЬТУРУ ОБРАЩЕНИЯ СО ВРЕМЕНЕМ?

ЧЕЛОВЕКИЧАСЫ

Я ИЗМЕРЯЮ СВОЕ ВРЕМЯ ПЕРИОДИЧЕСКИМ ОБОРАЧИВАНИЕМ НАЗАД, ОЦЕНКОЙ ДОСТИГНУТОГО, ПЕРЕСМОТРОМ ЦЕЛЕЙ


МОЖНО ЛИ ПРИВИТЬ КУЛЬТУРУ ОБРАЩЕНИЯ СО ВРЕМЕНЕМ?

Илья БруманИлья Бруман – генеральный директор

сети кафе-пекарен Wetzel’s Pretzels в России, странах СНГ и Балтии.

Родился 28 апреля 1979 года в Москве. В ресторанном бизнесе

работает с 24 лет. Карьера началась в Sunrise cafe и Fame cafe в качестве

управляющего партнера. В 2013 году по мастер-франшизе открыл в России

сеть Wetzel’s Pretzels. На данный момент работает шесть пекарен: в

Москве, Реутове и Волгограде.

Бруман: В детстве было попроще со временем. Родители предоставляли мне достаточно большую свободу. И я за это им очень благодарен. Мне ни-когда жестко не говорили, что и когда делать. Это с тем еще связано, что родители были очень заняты на работе, поэтому я их видел утром, когда мы вставали, и потом уже поздно вечером, когда они приходили с работы. Мне кажется, я делал все, что мне хотелось, но главное, к их приходу вы-полнял домашнее задание, был готов ко сну и при этом какой-никакой на-водил дома порядок. Так вот я учился планировать свое время – свободно и без принуждения, но с пониманием. Модель работает всю жизнь: знаю, что к определенному времени нужно сделать то-то и то-то. И сам распределяю, когда и как это сделаю.С тех пор, когда я начал учиться, работать и заниматься бизнесом, – да, с тех пор, конечно, времени не хватает. Его не хватает, в общем, как и у всех, кто занимается бизнесом в Москве.

ДВА МОЛОДЫХ И УСПЕШНЫХ РУКОВОДИТЕЛЯ, НЕДАВНО ОСНОВАВШИЕ СВОИ КОМПАНИИ, ДЕЛЯТСЯ ПРАВИЛАМИ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА, РАССУЖДАЮТ О ТОМ, КАК

ВЫРАБОТАТЬ СВОЕ ЧУВСТВО ВРЕМЕНИ И ПОЧЕМУ ИНОГДА НУЖНО СДЕЛАТЬ ОДИН ШАГ НАЗАД, ЧТОБЫ ПОТОМ СОВЕРШИТЬ ПРЫЖОК ВПЕРЕД МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВИЛА С В Е Т Л А Н А М О Р О З О В А ФОТО М И Х А И Л Х М Е Л Е В С К И Й

Я УЧИЛСЯ ПЛАНИРОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ –

СВОБОДНО И БЕЗ ПРИНУЖДЕНИЯ, НО

С ПОНИМАНИЕМ


ЕСЛИ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПОНЯТЬ ДО КОНЦА, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ, ЗА ЧТО ОТВЕЧАЕТЕ И КАК ИДЕТЕ ИЗ ТОЧКИ «А» В ТОЧКУ «Б», ТО ЛУЧШЕ ВАМ ПРИОСТАНОВИТЬСЯ, ПОДУМАТЬ И ВСЕ-ТАКИ НАЙТИ ОТВЕТЫ

ВАМ ПРИХОДИЛОСЬ УЧИТЬСЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ?Шемякин:Несколько лет назад я читал материалы по тайм-менеджменту, но в основном учился через собственные уроки и ошибки. За много лет я выработал свое чувство времени. В компании мы пользуемся CRM-системой Salesforce. Туда вносим все встречи, расписания, задачи, контакты, напоминания. Объемы информации, в которых мы работаем, колоссальны. Физически человеческий мозг неспо-собен это все обрабатывать в том темпе, в котором требуется для дела. Поэтому наша CRM – просто спасение. Мы пользуемся ею с 2009 года.

Шемякин:Теперь хорошо складываются, потому что много лет я вырабатывал свое чувство времени. Но еще лет 5–6 тому назад это было для меня проблемой: не получалось правильно распределить время, расставить приоритеты и в эту же сумму уложить время на личную жизнь. Поэтому несколько лет я со-знательно учился тайм-менеджменту через собственные уроки и ошибки.Сложные или не очень приятные задачи я стараюсь выполнять в первую очередь и в первой половине дня. Пока голова «чистая», можно рационально взвесить риски и принять оптимальное решение. Тем более если неприят-ная задача решена вовремя, то к вечеру о ней забываешь и домой идешь с хорошим настроением.Кроме того, я считаю, что больше трех дней плотных встреч в неделю – это уже тяжело. Оптимально потратить на встречи 2–2,5 дня. Это где-то 10–15 деловых встреч. Остальное время мне нужно провести в офисе, за компью-тером, потому что контакты требуют анализа, постановки задач, подготов-ки контракта, обсуждений с юристами. Плюс надо обработать почту, рас-писать график на следующую неделю.

Шемякин:На самом деле, во мне две половинки: продавец и пиарщик. Это очень похожие и одновременно очень разные люди. Когда я работаю с нашими ребятами, творческими и креативными дизайнерами, пиар-менеджерами, маркетологами, то понимаю, что у них может наступить момент расслабления, когда они забывают о жизни и обязательствах. А потом вдруг к ним приходит озарение и дикая работоспособность: могут сидеть вечерами, ночами работать. Продавцы более структурированы. Они понимают, когда и что нужно сделать для того, чтобы достичь своей цели. Такова специфика их профессии, несобранному человеку в ней тяжело. Но с теми и с другими я работаю легко и хорошо, если они профессиональны.В умении распоряжаться своим (и чужим) временем нет ничего того, что должно быть врожденным. Эта система воспитывается и тренируется. Я с трудом представляю работу, где совершенно нет никакой системы. Даже в творческих профессиях есть своя организация. Если вы не можете понять до конца, что вы делаете, за что от-вечаете и как идете из точки «А» в точку «Б», то лучше вам приостановиться, подумать и все-таки найти ответы

КАК У ВАС СЛОЖИЛИСЬ ОТНОШЕНИЯ С ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТОМ?

ВЫСОКАЯ САМООРГАНИЗАЦИЯ ЧЕЛОВЕКА ДЕЛАЕТ ЕГО КОМФОРТНЫМ РАБОТНИКОМ?


ВАМ ПРИХОДИЛОСЬ УЧИТЬСЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ?

Бруман: По тайм-менеджменту я читал литературу, интересовался, смотрел видеоматериалы в виде семинаров. Посещал тренинги личностного роста, на которых говорили о тайм-менеджменте. Из них вынес, пожалуй, основной принцип: планируй на день, на неделю, на месяц, на год – и делай все сейчас, не откладывая на завтра. Я не пользуюсь бумажными еженедельниками. У меня есть айфон, в календаре которого я ставлю себе встречи, планирую расписание. Есть приложение-напоминалка, в котором я завел несколько календарей: личный, рабочий и так далее. Там просто пишу себе, что нужно сделать, ставлю все сроки, слежу за исполнением. И плюс в компании мы пользуемся приложением «Битрикс 24» для проектного управления, для соблюдения и планирования сроков, выполнения определенных задач.

ДЛЯ МЕНЯ ВРЕМЯ – ЭТО БОЛЬШЕ

ИЛЛЮЗИЯ. ДЛЯ МЕНЯ ВАЖЕН РЕЗУЛЬТАТ, А НЕ ТО, СКОЛЬКО ПРОЦЕСС ЗАНЯЛ.

Я НИКОГДА НЕ СЧИТАЮ ЧЕЛОВЕКО-ЧАСЫ

Бруман: В свое время я пытался самоорганизовываться. Например, решал, что с семи часов вечера буду отвечать на письма. Но это абсолютно полная ерунда. По-тому что кто-то в это время звонит, назначается важная встреча, и все планы по письмам сбиваются. Я решил действовать иначе и выработал несколько своих правил тайм-менеджмента. Первое: это всегда перезванивать и отвечать на звонки. Ста-раться сразу отвечать на письма. Если это невозможно в данный момент, то поставить флажок и обязательно ответить на письмо в течение суток. Из-за форс-мажорных ситуаций у меня может накопиться большой объем работы, который приходится делать, сидя допоздна. Но в любом случае пока я не вы-полню все свои задачи, не заканчиваю рабочий день, независимо от того, на-сколько устал. Управлению временем, безусловно, можно и нужно учиться. Нужно использо-вать весь возможный инструментарий, анализировать, исправлять ошибки и двигаться вперед. Кто-то пользуется для тайм-менеджмента напоминалками в Outlook. Кто-то работает со специальными календарями, с почтовой програм-мой. Все зависит от организации самого человека. Кому-то, например, вообще не нужны никакие инструменты, чтобы планировать время. То есть он обла-дает врожденной дисциплиной, интуитивно распределяет свои ресурсы. Это скорее дар. Остальным – учиться и пользоваться.

КАК У ВАС СЛОЖИЛИСЬ ОТНОШЕНИЯ С ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТОМ?

ВЫСОКАЯ САМООРГАНИЗАЦИЯ ЧЕЛОВЕКА ДЕЛАЕТ ЕГО КОМФОРТНЫМ РАБОТНИКОМ?

Бруман: Сам я не очень дисциплинированный, иногда опаздываю. Но стараюсь держаться в рамках. Безусловно, мне удобнее работать с людьми, которые пунктуальны и организованны. Но я достаточно терпимо отношусь к тому, что люди опаздывают в пределах допустимого или, если не соблюдают сроки, то не приносят критического вреда делу. Но если возникает какая-то очень большая просрочка или сильное опоздание – этого уже не люблю. Опять же, для меня время – это все-таки больше иллюзия. Для меня важен результат, а не то, сколько какой-то про-цесс занял. Я никогда не считаю человеко-часы. У нас в компании знают, что абсолютно не важно, во сколько человек пришел на работу, важно, что он сделал, выполнил ли поставленные перед ним задачи. С 10.00 до 18.00 у нас рабо-тает, например, секретарь. Все остальные могут работать из дома, из кафе, в офисе, везде, где хотят. Я абсолютно не контролирую, где кто на какой момент находится. Главное, чтобы все выполнялось.


ВЫ ЗНАЕТЕ, ЧТО БУДЕТ ЧЕРЕЗ ПЯТЬ ЛЕТ ВАШЕЙ ЖИЗНИ, ЧЕРЕЗ ДЕСЯТЬ? ЗАНИМАЕТЕСЬ ТАКИМ ПЛАНИРОВАНИЕМ ДЛЯ СЕБЯ?Шемякин:У меня есть определенные вехи, которые я наметил для своей жизни. А также у меня есть определенные пойнты – точ-ки, которыми я измеряю свою жизнь. Иногда на точке я понимаю, что еще не поздно и нужно сделать один шаг назад, чтобы потом совершить прыжок вперед. Порой становится ясно, что стоит под-корректировать свою жизнь, оставлять все как есть – это неправильно. Поэтому я измеряю свое время периодическим оборачиванием назад, оценкой достиг-нутого, пересмотром целей. А рабочее расписание я составляю примерно на месяц вперед.

КАКОЙ СОВЕТ ВЫ МОЖЕТЕ ДАТЬ ДРУГИМ РУКОВОДИТЕЛЯМ?Шемякин:Правильно рассчитывать время на дорогу. В Москве логистика является ключевым вопросом. Иногда вы можете назначить правильное количество встреч, но не рассчитаете временных затрат на дорогу и спонтанные задержки. Со мной недавно, к сожалению, случилась такая история, чего не было лет пять. Две встречи были назначены в правильное время и в правильных местах: одна встреча – в центре днем, когда еще пробок нет. А другая встреча – ближе к периферии. То есть я рассчитывал ехать всегда против потока. Но, к сожалению, эти встречи я перепутал. И назначил их ровно наоборот. В результате, встал в ужасные пробки.

ЕСЛИ НЕПРИЯТНАЯ ЗАДАЧА РЕШЕНА ВОВРЕМЯ, ТО К ВЕЧЕРУ О НЕЙ ЗАБЫВАЕШЬ И ДОМОЙ ИДЕШЬ С ХОРОШИМ НАСТРОЕНИЕМ


ВЫ ЗНАЕТЕ, ЧТО БУДЕТ ЧЕРЕЗ ПЯТЬ ЛЕТ ВАШЕЙ ЖИЗНИ, ЧЕРЕЗ ДЕСЯТЬ? ЗАНИМАЕТЕСЬ ТАКИМ ПЛАНИРОВАНИЕМ ДЛЯ СЕБЯ?

Бруман: Знаю, но никому не расскажу, чтобы не завидовали. Хотя в нашем микроэконо-мическом климате в России тяжело пла-нировать на очень большой промежуток времени вперед, но я стараюсь делать это на три года вперед. Приходится учиты-вать много аспектов: финансовый, ре-сурсный, проектный. Иногда все меняет-ся за месяц, иногда за годы, десятилетия. Кроме того, руководитель должен пра-вильно планировать и распределять трудозатраты. Часто бывает так, что на одного сотрудника сваливается очень большой объем работы, а на другого – ма-ленький. Это связано с доверием руково-дителя: кому доверяет – того и загружает. Но перегрузки неэффективны, так же, как и недогрузки.

КАКОЙ СОВЕТ ВЫ МОЖЕТЕ ДАТЬ ДРУГИМ РУКОВОДИТЕЛЯМ?

ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП: ПЛАНИРУЙ НА ДЕНЬ, НА

НЕДЕЛЮ, НА МЕСЯЦ, НА ГОД – И ДЕЛАЙ ВСЕ СЕЙЧАС, НЕ ОТКЛАДЫВАЯ НА ЗАВТРА

Бруман: Учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников. Я убежден, что у разных людей самое эффективное время работы приходится на разное время суток. Например, я четко знаю, что все, что связано с планированием, с финансами, у меня лучше получается вечером. А утром мне проще отвечать на письма, которые не требуют полного вовлечения, или встречаться с людьми. И еще: не жалейте времени на изучение дела, которым предстоит руководить. Я не согласен с позицией, что неважно чем управлять, если ты умеешь это делать, то сможешь управлять чем угодно: от стройки до ресторана. Это неправда. В любом деле нужно знать специфику, основные, тонкие моменты. Поэтому потратьте время на то, чтобы вникнуть в технологию производства и всех процессов.


Дэвид Аллен родился 28 декабря 1945 года. Является признанным мировым экспертом и консультантом в вопросах управления временем и личной продуктивности. На основании 20-летнего авторского исследования Аллен создал популярный метод управления временем Getting Things Done (GTD) и написал несколько книг-бестселлеров по этой теме. Книги опубликованы на 28 языках.

Вы всегда можете контро-лировать участие в своем собственном мире. Напри-мер, ваше внимание за-нимают примерно 50 ты-

сяч мыслей в день. И у вас есть свобода выбрать – о чем именно подумать и как. Это вы можете контролировать. Но и отвлечь вас может что угод-но. То есть, все, к чему вы долж-ным образом не причастны. Все, что отвлекает и привлекает ва-ше внимание. Если вы подумали о проблеме дважды, значит, вы должным образом к ней не при-частны и не участвуете в ее осо-знании. Если вы дважды поду-мали, что надо купить корм коту, значит, вы не должным образом проявляете внимание к вашему коту. Если на какую-то мысль от-водится слишком много внима-ния, – это сигнал: вам нужно при-нять решение относительно этой проблемы, потому что оно еще не

принято. Или вы не «поместили» результаты принятого решения в надежное место. Это своего рода обратное отношение между тем, что у вас в памяти, и тем, что вы фиксируете на бумаге. Наиболее эффективные и про-дуктивные люди – те, у которых практически ничего нет в памя-ти, кроме того, на что они решили обратить внимание. Но их голова не пуста. Просто они четко зна-ют, что поместить в голову для обдумывания. Для обработки большей части ин-формации нужно ответить всего на два вопроса. Первый: какой результат я должен получить, к чему я хочу прийти относительно этого дела? Второй: какой следую-щий физический шаг необходимо предпринять, чтобы продвинуть-ся к цели? Это емкие вопросы, но на них необходимо ответить. И неважно, являетесь ли вы ге-неральным директором большой

компании или рок-музыкантом. Правило работает для всех. На самом деле, тайм-менеджмент – это управление своими действиями. Если у вас проблемы с тем, что вы не мо-жете управлять своим внимани-ем и своими действиями, тогда, конечно, все остальное, напри-мер пространство (физическое и психологическое), тоже будет неподконтрольно. При организации вашей рабочей среды вы будете применять те же принципы, что и дома. Начнете с какого-то первичного простран-ства, а другие места станут свое-го рода сателлитами – вспомога-тельными пространствами. Если на практике вы хорошо владеете методологией, то будете продук-тивными где угодно и в какое угодно время. Будет различаться только количество ресурсов, ко-торыми вы пользуетесь. Но везде надо иметь «папку “Входящие”».

ГЕНИАЛЬНЫЕ ИДЕИ С Н А Ч А Л А К А Ж У Т С Я Б Е З У М Н Ы М И ДЭВИД АЛЛЕН, основатель и руководитель компании David Allen Company


МИХАИЛ ЯЦЕНКО, вице-президент ОАО «МТС-Банк»

Невозможно не согласиться с Дэвидом Алленом. Проведенное им исследование зиждется на трех китах тайм-менеджмента: выявить-зафиксиро-вать-проконтролировать. А первым шагом на пу-ти к результативности, по мнению автора, явля-ется очищение своей памяти от лишних проблем путем анализа: «что я хочу получить? и что нужно сделать для того, чтобы это получить?». Очень ин-тересная мысль, но будет ли этот метод доступен каждому? Да, безусловно, каждый менеджер в первую очередь должен уметь управлять своим собственным вре-менем, своими действиями и мыслями – без этого

нельзя руководить коллективом. Но как руководи-телю добиться результативности подчиненных? Как добиться повышения эффективности компа-нии, если он все время будет занят только собой? Очевидно, что тайм-менеджмент для руководите-ля – это не только управление своими действиями, прежде всего это умение, позволяющее руководи-телю модифицировать систему управления кол-лективом людей для повышения его результатив-ности и рационального использования трудовых ресурсов. И в данном контексте основная задача главы компании – помочь своим подчиненным раци-онально распределять задачи и использовать свое время. Каждый руководитель несет ответствен-ность не только за свои действия, но и за действия своей команды.

В Ы Й Т И З А П Р Е Д Е Л Ы К Р У Г А

НАИБОЛЕЕ ПРОДУКТИВНЫЕ ЛЮДИ – ТЕ, У КОТОРЫХ ПРАКТИЧЕСКИ НИЧЕГО НЕТ В ГОЛОВЕ, КРОМЕ ТОГО, НА ЧТО ОНИ РЕШИЛИ ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ

В нее нужно помещать записан-ные мысли обо всем. Собирайте, запоминайте, фиксируйте потен-циально значимые вещи везде и в любое время. Следующая ступень – когда вы зафиксировали мысль, нужно ре-шить, что с ней делать. Если она осуществима, то ставите напо-минание. Списки напоминаний должны быть в конкретном ме-сте, куда вы будете регулярно за-глядывать. Здесь помогают циф-ровые технологии: программы и приложения для ПК и гаджетов, которые существенно разгружа-ют сознание. Вам же нужно поза-ботиться и найти одно место, где можно сесть, сконцентрироваться и проконтролировать свои дела. Я сам пришел к теме управления временем, потому что мне просто нравится свобода. Я очень лени-вый. И ценю пустое, свободное пространство. Мне бы хотелось думать только о том, чего я хочу, и достигать тех результатов, ко-торые мне нужны.Последние 30 лет я занимался исследованием того, как упоря-дочивать и делать должным об-разом свои дела с минимальной затратой ресурсов. Я потратил тысячи часов на изучение этих вопросов в лаборатории и офи-

се и при этом сотрудничал с вы-дающимися людьми из области науки и бизнеса. Скажу сразу, выполнение простых методик и принципов позволяет людям де-лать гораздо больше, при этом ис-пытывая гораздо меньше стресса. Методика заключается в следу-ющем: выгрузите из головы все, что потенциально значимо, за-тем, через какое-то время или сразу же, решите, что с этим

делать. Если это осуществимо или что-то значит, поместите результаты своего обдумывания в соответствующие категории. Просматривайте и анализируйте эти категории регулярно и посто-янно. Таким образом, вы сможете отследить свои задачи на различ-ных уровнях и примете верное,

надежное интуитивное решение о том, что делать – в момент за моментом, в минуту за минутой. То, что я описал, должно стать привычкой. Мы не родились со знанием, как применять эти принципы. Мы не появились из чрева матери с вопросом: «Мама, что мы будем делать, как мы будем этого до-стигать, каков следующий шаг?». Этим моделям поведения необхо-димо учиться. Но когда правиль-ные вопросы встроены в корпо-ративную культуру, они меняют всю культуру. Если мы начинаем какое-либо мероприятие, проект или встречу, не задавая себе во-просы о том, чего мы хотим до-стичь и к какому времени; если каждая следующая дискуссия не начинается с вопроса о том, ка-кие шаги мы предпримем для до-стижения целей, то эти проекты и встречи не принесут результатов. Остановимся подробно на папке «Входящие». Папка «Входящие» – это общее название техноло-гии. Заведите себе блокнот или электронную записную книжку, в которую сможете регулярно вы-гружать информацию из головы, записывать туда самые полезные мысли. Мои самые гениальные идеи начинались как самые без-


АЛЕКСЕЙ КЕКУЛОВ, СЕО «В гостях у связей»

Я знаком с системой Дэвида Аллена и даже исполь-зую ее в работе. Соглашусь с тезисом «свободная голова работает лучше загруженной». Применение GTD повысило мою продуктивность, но не оно одно. Емкую пользу в этом же вопросе я получил от другой методики. Я о ней много раз читал в разных источ-никах, но мне стоило приложить усилия для полу-чения совета от Александра Савкина, чтобы отнес-тись к методу более уважительно. Итак, каждые 40–50 минут звенит будильник, и я задаю себе пять

вопросов: что я делаю? что я чувствую? о чем я ду-маю? что я хочу делать на самом деле? я сейчас эпи-центр события – какого? Честные ответы на эти вопросы расчищают созна-ние для переключения на более уместные активно-сти. А в противном случае можно получить «отлич-но оптимизированную бесполезную работу». Важно также разгрузить себя от ненужных обеща-ний. Если кто-то просит вас о помощи и вы согла-шаетесь, то скажите: «С тебя напоминание, с меня действие». Чаще всего люди забывают, что «хотели» от вас ссылку, книгу или другую помощь. Важные просьбы не забываются. Так стоит ли вам записы-вать неважные просьбы в свой план действий?

Ч Т О Я Д Е Л А Ю ?

умные идеи, зафиксированные в записной книжке. Но только фиксировать – этого мало. Далее постоянно загляды-вайте в эти «Входящие». Каждые 24 или 48 часов очищайте папку с помощью вопросов: «Как я буду это делать?», «Какие результаты мне нужны?» и «Каков мой следу-ющий шаг?». Затем помещайте действия в определенные спи-ски: по темам, срокам, важности и т.п. И в голове постоянно будет чистый ум. Это не значит, что не останется сложных вопросов. Это значит, что вы научитесь действовать, находясь на води-тельском сиденье, а не на пасса-жирском. У вас нет проблем – у вас есть проекты. И это часть тайм-менеджмента. Если пока вы читали, вы думали о чем-либо другом, кроме на-писанного, это хорошо. Именно этим должен заниматься ваш ум. Но если вы отвлекались в своих мыслях надолго и потеряли смысл чтения, значит, у вас есть непри-нятое решение. И оно постоянно привлекает ваши мысли. Дело в том, что существует своего рода обратная связь между тем, что у вас в голове, и тем, что еще сле-дует сделать. Поэтому наиболее продуктивные люди – это люди с пустой головой. Вы можете это

прочувствовать, когда вспомните момент, когда для вас время «ис-чезало». Например, уже обед, а вы думаете: я же только что пришел на работу. Спортсмены называют это состояние «зоной». Когда вы в зоне, нет никакого различия меж-ду вашими рабочими задачами и личными. Потеря чувства време-ни происходит с людьми в опре-деленный момент, в выдающий-ся. И это единственный способ выживания в нашем постоянно меняющемся мире, где переиз-быток информации. Обработать весь поток информации можно с помощью переключения в опре-деленное состояние сознания – в «зону». Вы когда-нибудь видели, как боец, представляющий раз-ные виды боевого искусства, бо-рется с четырьмя противника-

ми? Но он не борется с четырьмя противниками. Это не решение множества задач одновременно. Это очень быстрое переключение внимания между ними. То же са-мое произойдет, когда вы найдете места для хранения и обработки каждой из частей поступающей информации. Но помните важную деталь: упо-рядоченность в выполнении ве-щей не означает, что надо все за-дачи выполнить. Это значит, что вы должным образом принимаете участие в изменении собственно-го мира. И, таким образом, ваша производительность, ваши пока-затели увеличиваются. Наверное, сейчас вы думаете: «Постоянный контроль и распре-деление ресурсов – это хорошо. Но где же место личной жизни, спонтанности?». Как и вы сей-час, я тоже так думал и удивился, что происходит иначе. Если кто-то приходит и говорит: «Дэвид, ну что, пойдем выпьем пива?», тогда я 30 секунд просматриваю свой список и говорю: «Да, это то, что мне сейчас нужно!». То есть, на личную жизнь время есть. И даже если вы не выполнили чего-то важного, вы не будете ис-пытывать стресс по этому пово-ду, поскольку вы об этом знаете и знаете, что с этим делать.

ЕСЛИ ВЫ ОТВЛЕКЛИСЬ ТАК, ЧТО ПОТЕРЯЛИ СМЫСЛ ЧТЕНИЯ, ЗНАЧИТ, У ВАС ЕСТЬ НЕПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ



Сегодня мы видим, что потребность во вне-дрении горизонтальных проектов в рос-сийском бизнесе возросла. Ситуация тре-

бует, чтобы люди из разных подразделений, имеющие разных руководителей, работали вместе. Они должны взаимодействовать, ми-нуя иерархию, напрямую, договариваясь и создавая нужное качество.

Необходимость этих проектов обусловлена тем, что имеющие схожие задачи компании зачастую географически разбросаны, и зада-чи в разных регионах решаются по-разному. Также компетенции разных подразделений од-ной компании различны, и для эффективной работы их нужно объединять, а сотрудников обучать и развивать. При этом одновременно существует жесткая иерархическая структура, авторитарный стиль управления.

Прежде всего, ответственному сотруднику важно выполнять те рекомендации, что дал ему непосредственно прямой начальник, а работа в горизон-тальных проектах ведется по оста-точному принципу. Сложность состоит в том, что нередко в компании выстрое-на четкая иерархи-ческая структура: люди, которые находятся в правлении, управляют с помощью привычных старых методов, говоря «нужно создать гори-зонтальные связи – пробуйте», но в то же время сами своим управлением разрушают их.

Безусловно, необходимость создания гори-зонтальных связей чувствуют те люди, кото-рые работают с широким сектором проблем и задач и видят, как стратегически меняется рынок. То есть, в первую очередь, создание кроссфункциональных связей в компании не-обходимо руководству, которое на шаг вперед отслеживает ситуацию на рынке. А во-вторых, это необходимо тем людям, перед которыми поставлена кроссфункциональная задача, и для решения ее они должны задействовать разных людей с разными функциями, которые напрямую им не подчиняются.

Большая проблема для развития горизон-тальных проектов состоит в том, что на уров-не компании зачастую вообще нет механизма

поощрения того, что сотрудник участвует в таких проектах, и руководителей, которые «от-рывают» от себя сотрудника для этого участия. Мы должны быть заинтересованы в том, чтобы команда выигрывала. В этом и заключается культура общения, культура передачи инфор-мации. Нужен командный результат.

Следующий не менее важный момент – лю-ди не умеют общаться. Они умеют отдавать приказы. Когда у тебя нет власти (а в кросс-функциональных проектах очень важно дого-вариваться, слушать другие точки зрения) и нет навыка свести все функциональные раз-ногласия в единое, ты привык говорить, но не слушать. Информация формализуется, идет мощное искажение. То есть каждый слышит свое, каждый интерпретирует свое, нет взаи-мопонимания, чувства локтя.

Как же работать в этой ситуации? Во-первых, необходимо развивать навыки ко-мандной игры тем, кто непосредственно будет

участвовать в смене парадигмы.

Во-вторых, важ-но показать, на-учить, взрастить эти навыки: через индивидуальный коучинг, через

групповые занятия, показать преимущества недирективного метода управления. Нужно понимать, когда именно недирективные мето-ды эффективнее.

Третье – необходимо научить людей догова-риваться, а не приказывать и исполнять.

По сути, мы говорим о том, что проектное управление, матричные структуры и многие другие стройные и красивые управленческие идеи, предполагающие кроссфункциональ-ные связи, подразумевающие, что люди из разных подразделений взаимодействуют на-прямую, формируют запрос на коррекцию стиля управления, переориентацию корпо-ративной культуры и на изменение качества взаимодействия.

Невозможно просто изменить структуру, она не будет работать, пока кроссфункциональные связи не станут важнейшей частью в структу-ре компании.

КРОССФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ В СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ

ЛЮДИ ИЗ РАЗНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ДОЛЖНЫ ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ, МИНУЯ ИЕРАРХИЮ, НАПРЯМУЮ

ДОГОВАРИВАЯСЬ И СОЗДАВАЯ НУЖНОЕ КАЧЕСТВО

Прямая речь

АВТОР

Александр Савкин

директор Института коучинга,

соавтор книги «Коучинг

по-русски – смелость желать»

Семейные праздники, свадьбы, корпоративные мероприятия • Авторское банкетное меню. Европейская кухняОригинальная винная карта • Банкетный зал до 150 персон • VIP-зал • Кейтеринг

РЕК

ЛА

МАКрасный проспект, 50 тел. 287-66-27

[email protected], www.vatel-nsk.ru

Торжество со вкусомСемейные праздники, свадьбы, корпоративные мероприятия • Авторское банкетное меню. Европейская кухня

Оригинальная винная карта • Банкетный зал до 150 персон • VIP-зал • Кейтеринг

Роскошный праздник заказывают здесь!

Интерьер

Меню

Впечатления

Легенда

КРАСНЫЙ КРЕСТ П Е Р Е К Р Е С Т О К М И Р А , П Е Р Е К Р Е С Т О К С УД Е Б


ЗВУКИ ПУШЕЧНОЙ КАНОНАДЫ СТАНОВИЛИСЬ ВСЕ ГРОМЧЕ, И АНРИ ПРОСНУЛСЯ. ЗА ОКНОМ БРЕЗЖИЛ РАССВЕТ. ЭКИПАЖ ДЮНАНА

ПРИБЛИЖАЛСЯ К СОЛЬФЕРИНО. ДВАДЦАТИШЕСТИЛЕТНИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ЕХАЛ ПО ДЕЛУ К НАПОЛЕОНУ III, НО ДАЖЕ В САМЫХ СМЕЛЫХ МЕЧТАХ НЕ МОГ

ПРЕДПОЛОЖИТЬ, ЧЕМ ОБЕРНЕТСЯ ЕГО ЧАСТНОЕ ПУТЕШЕСТВИЕТЕКСТ МАКСИМ ПРОХОРОВ

Середина XIX века. В Европе бушует австро-итало-французская война. А господин Дюнан, далекий от военных дел, создает в Алжире акционерное обще-ство мельниц. Дела его идут неплохо, но большой проблемой становятся переговоры с алжирскими

властями о водоснабжении земель, где Анри основал поселение. И поскольку Алжир в то время был оккупи-рован Францией, то молодому бизнесмену ничего не остается, как отправиться за помощью в последнюю ин-станцию – к самому императору. Дюнан едет в Италию, где Наполеон III находится вместе со своими войсками. Но, прибыв в деревушку Сольферино, Анри вынужденно меняет планы.

СВОИМИ ГЛАЗАМИ

25 июля 1859 года над Италией ярко светило солнце. Од-нако на севере страны в окрестностях Сольферино солнца не было видно. Вместо воздуха над землей стояла пелена из пыли, грязи, пушечного дыма, смрада от разорванных тел людей и животных. Это была одна из самых жестоких и кровопролитных битв века – битва при Сольферино. Три страны за сутки понесли здесь страшные потери: 40 тысяч убитых и раненых. И этот день навсегда изменил жизнь Анри Дюнана.Уже в сумерках Дюнан добирается до Кастильоне, местеч-ка близ Сольферино. Город охвачен ужасом, тысячи ране-ных и умирающих солдат лежат здесь повсюду: на улицах, в церквях, домах… Одни бьются в агонии, другие кричат, третьи безучастны ко всему происходящему. Но на них никто не обращает внимания, кроме тучи мух, гудящих над живыми и разлагающимися телами. Анри узнает, что за ранеными ухаживать некому. На тысячи несчаст-ных приходится всего шесть докторов, едва успевающих проводить одну за другой ампутации изуродованных конечностей. Дюнан пытается помочь раненым: дает воды, перевязы-вает, пробует накормить, берет адреса родных, утешает умирающих. Вокруг него – месиво из человеческих тел. Здесь уже нет своих и чужих. Австрийцы, французы, ита-льянцы – все одинаково беззащитны и нуждаются в по-мощи. И почти ото всех Анри слышит горькие упреки: «Что же это происходит, сударь? Мы честно сражались, а теперь нас бросили на произвол судьбы…». Эта мысль поражает молодого человека. Он потрясен тем, как стороны обходятся со своими воинами. Он понимает, что если бы раненым вовремя была оказана помощь, то большинство тех, кто умирает сейчас на его руках, оста-лись бы жить. Через три дня Анри покидает Италию и едет в Париж. Два года он пытается решить свой земельный

НЕОЖИДАННО ДЛЯ СВОЕГО ОКРУЖЕНИЯ ДЮНАН ОСТАВЛЯЕТ БИЗНЕС И БРОСАЕТ ВСЕ СИЛЫ НА ТО, ВО ЧТО ПОКА НИКТО НЕ ВЕРИТ


Легенда

вопрос, но его мысли постоянно возвращаются в Соль-ферино. И мельничный проект постепенно отходит на второй план. Дюнан знает, что перед ним стоит задача другого масштаба. Неожиданно для своего окружения он оставляет бизнес и бросает все силы на то, во что по-ка никто не верит.

ЗАДЕЛ ЗА ЖИВОЕ

Анри переезжает в Женеву и пишет книгу «Воспомина-ние о битве при Сольферино». Он показывает войну без прикрас, открывает ее негероическую сторону. Книга выходит в 1862 году и производит на читателей шоки-рующий эффект. Но задачей Анри было не только опи-сать ужасы войны. Он хотел изменить отношение к ней. Если нельзя прекратить военные действия, то можно и нужно прекратить поток жестокости за линией фронта. Дюнан призывает создавать Общества помощи ране-ным: «В чрезвычайных случаях, когда собираются гла-вы военных ведомств разных национальностей, отчего бы им не воспользоваться такими собраниями, чтобы выработать международные договорные и обязатель-ные правила, которые послужили бы основанием для создания Обществ помощи раненым в разных государ-ствах Европы?». На книгу и призывы автора начинают приходить отве-ты читателей из разных стран. Дюнан понимает, что за-дел европейское общество за живое. Анри находит союз-ников. Юрист Гюстав Муанье, председательствующий в женевском Обществе поощрения общественного блага, прочитав книгу, стремится на встречу с Дюнаном. Муж-чины горячо обсуждают идею помощи раненым и реша-ют создать комитет для претворения идеи в жизнь. Уже в феврале следующего года «Комитет пяти» начинает работу. Кроме Дюнана и Муанье в него входят врач Луи Аппиа, чиновник Теодор Монуар и генерал Гийом-Анри Дюфур. 9 февраля 1863 года они составляют план пер-вых действий по образованию обществ врачей-добро-вольцев для военного времени. Однако в беседе с голландским доктором Бастингом Дю-нан выясняет, что наличие врачей не всегда помогает делу. Когда военный медик оказывается между распо-ложениями воюющих армий, неприятели открывают по нему огонь. Часто они не знают, что это врач, поскольку тот носит такой же мундир, как и остальные солдаты части. То же самое касается полевых госпиталей. Они располагаются либо в домах неподалеку от места сра-жения, либо в шатрах. Но понять, что там госпиталь, невозможно. И Дюнану в голову приходит простая и гениальная мысль: нужно придумать для них опознавательный знак! Символ должен стать общим для всех армий, чтобы противники из любой страны могли отличить его. По задумке Анри, знак обеспечит неприкосновен-ность тому, кто будет его носить. Он предоставит но-вый юридический статус, который Дюнан называет «нейтралитетом».

БЕЗУМСТВО ХРАБРЫХ

Однако блестящее решение кажется остальным коми-тетчикам настолько странным, что они в него не верят.

Между Муанье, который председательствует в «Ко-митете пяти», и Дюнаном усиливаются разногласия. Муанье говорит, что идею невозможно осуществить в таком виде. А Дюнан страстно убежден в своей право-те. Он начинает лично отправлять письма главам ев-ропейских государств, рассказывая о задуманном и призывая их прислать представителей на специальную конференцию. Чтобы достучаться до монархов, в сентябре Дюнан едет на берлинский Международный статистический кон-гресс. Здесь Анри печатает новые письма и на приемах вручает их делегатам разных стран, буквально требуя от них обещания рассказать своим правителям об ини-циативе Комитета. Как ни странно, его принимают ра-душно и даже с энтузиазмом. Во многом этому способ-ствовала книга Анри, которую к тому времени прочитал весь высший свет Европы. Дальше происходит почти невероятное. На письмо Дюнана приходят ответы от глав государств: 18 пред-ставителей 14 правительств приезжают на Женевскую конференцию 26 октября 1863 года. Делегаты сдержан-но обсуждают идеи Дюнана. Предложения кажутся им необычными и даже дерзкими. Но все участники конфе-ренции согласны, что военным медикам нужна помощь. Постепенно обсуждение становится все более энергич-ным. И к завершению Конференции – результативным. Четырнадцать стран принимают принципиально важ-ные положения о помощи раненым. Идеи Дюнана торжествуют: каждая страна обязуется организовать специальный комитет для помощи во-оруженным силам, персонал комитетов носит специ-альный знак отличия – белую нарукавную повязку с красным крестом. Такой символ выбрали в честь флага страны, откуда родом Анри, только цвета швейцарского флага поменяли местами. И самое главное: предложе-ние Дюнана о нейтралитете также принято: «Во время войны воюющие государства должны провозглашать нейтралитет санитарных повозок и военных госпита-лей, а также полностью и совершенно нейтральными должны быть признаны официальный санитарный персонал и добровольный медицинский персонал, жи-тели страны, приходящие на помощь раненым, и сами раненые».

НЕДОЛГАЯ РАДОСТЬ

29 октября 1863 года стало днем рождения Красного Креста. «Комитет пяти» после этого события стал на-зываться «Международным комитетом по оказанию по-мощи раненым». А в Европе за год появилось несколько Обществ помощи: в Бельгии, Пруссии, Дании, Фран-ции, в герцогстве Ольденбургском, в Италии, Меклен-бурге, Испании и Гамбурге.Но Дюнан и Муанье понимают, что для полноценной работы Красного Креста этого мало. Нужно принять международные дипломатические акты, подтвержда-ющие официальное согласие стран. Муанье берется за составление международного документа. А Дюнан – за переговоры, в которых ему нет равных. На следующей конференции, 22 августа 1864 года, уже 16 стран под-писывают договор – «Женевскую конвенцию об улучше-нии участи раненых и больных воинов во время сухо-


путной войны». Теперь эмблема Красного Креста дает особый статус неприкосновенности людям, транспорту и зданиям. Эта большая победа окончательно разводит друзей. Дю-нана обвиняют в обособленности. В его адрес поступа-ют упреки, на которые он не отвечает. Муанье перестает доверять ему. И Дюнан, не выдержав давления, подает в отставку: «Наступило время более умелых работников, нежели я сам, – пусть начатое продолжат они». Однако Муанье понимает, кого потеряет Комитет в лице Дюна-на, и уговаривает его остаться еще на несколько лет. За эти годы заброшенные бизнесы Дюнана приходят к банкротству. Сначала терпит крах «Кредит Женевуа» – банк, членом правления которого был Дюнан. Затем на-ступает очередь Акционерного общества мельниц Мон-Джемиля. Дюнан оказывается полностью разоренным, в миллионных долгах. Узнав о неприятностях Анри, Международный комитет решает избавиться от него, поскольку банкротство в те времена сурово осуждалось обществом. Дюнана успева-ют наградить золотой медалью Всемирной парижской выставки 1867 года и объявить почетным членом Ко-митетов Красного Креста Австрии, Голландии, Швеции, Пруссии и Испании. Но уже 8 сентября он подает в от-ставку, опережая унизительные процедуры, и Комитет принимает ее. Дюнан и Муанье перестают разговари-вать и видеться друг с другом.

ДЕЛО ЖИВЕТ

Движение Красного Креста продолжило свою историю без Анри. Комитеты появились почти во всех в евро-пейских странах. В 1881 году был образован Амери-канский Красный Крест. Движение получило всеобщее признание, на работу в комитеты устраивались тысячи добровольцев. Эмблема Красного Креста никогда не имела религи-озного смысла, но во время русско-турецкой войны 1877–1878 годов Османская империя отказалась ее использовать, заменив крест красным полумесяцем. В 1922 году он был признан второй защитной эмблемой. А в 2005 году появился проект третьей, религиозно ней-тральной эмблемы – это красный кристалл. К слову, в Советском Союзе красным крестом обозначали все, что имеет отношение к медицине. Но подобное использова-ние символа незаконно, на что Союзу не раз указывало Международное движение Красного Креста и Красного Полумесяца (МККК). Деятельность МККК также постоянно подвергается критике. Например, за то, что во время Второй Миро-вой войны МККК первым узнал о нацистском плане полного истребления евреев, но долгое время скрывал эти сведения; что часть руководства открыто восхи-щалась действиями Гитлера. В 2000-х годах главу ка-надского Красного Креста осудили за неумышленное распространение в 1980-е непроверенной донорской крови, что привело к массовым заражениям ВИЧ и гепатитом. Сегодня МККК объединяет более 100 миллионов сотруд-ников и волонтеров по всему миру. Его целью остается предоставление защиты и помощи жертвам вооружен-ных конфликтов и внутренних беспорядков. Согласно


официальным сайтам, МККК финансируется за счет добровольных пожертвований от государств, межгосу-дарственных организаций и частных структур.

ПОСЛЕДНЯЯ ГЛАВА

А что же Дюнан? После того как Анри оставил Комитет, он продолжил бороться за развитие своих идей: пропа-гандировал распространение нейтралитета на ранен-ных морских военнослужащих, на города, куда можно направлять раненых. Во время франко-прусской вой-ны по предложению Дюнана солдаты начали носить опознавательные медальоны, которые позволяли иден-тифицировать их личность. Бурная деятельность Анри вызвала подозрения у полиции. Уж не прусский ли он шпион? Начались аресты и гонения. Почти без средств к существованию Дюнан живет толь-ко своей миссией. Теперь его волнует судьба военно-пленных. Выступая с докладом в Лондоне, он падает в голодный обморок. Но уже через пару дней в Плимуте излагает проект создания Верховного международного арбитражного суда. В 1874 году Дюнан находит под-держку у российского императора Александра II и под его началом собирает новую дипломатическую конфе-ренцию по вопросам военнопленных. Однако импера-тор использует форум в своих целях и обсуждает более широкий круг тем. Анри приходит в ярость. Последние 10 лет жизни Дюнан скитается бродягой по миру и не может выбраться из нищеты. Благодаря трем

франкам в день, которые присылают его родственники, он селится в Хайденском приюте, где живет до конца дней. Ему еще нет и шестидесяти, а выглядит он не-мощным стариком. К 1895 году Красный Крест существует уже в 37 стра-нах мира, Женевская конвенция подписана 42 государ-ствами. Но мир вспоминает о Дюнане только благодаря журналисту Зондреггеру, сумевшему его разыскать. Интервью с Анри Дюнаном перепечатывают ведущие газеты мира. Узнав о бедственном положении Дюнана, русская императрица назначает ему пенсию. Но Дюнан переводит практически все средства в Красный Крест. В 1901 году Анри Дюнан становится первым лауреатом Нобелевской премии мира, разделив ее с Фредериком Пасси. Но все деньги вновь передает на благотворитель-ную деятельность.Анри Дюнан умер 30 октября 1910 года. Надгробный камень на его могиле изображает человека, подающего воду раненому солдату.

З А Г О Р О Д Н Ы Й О Т Д Ы Х Д Л Я В С Е Й С Е М Ь И !Новосибирская область, г. Бердск, ул. Морская, 26, т. +7 (383) 287-10-10, 287-10-00, [email protected], www.crоnahotel.ru

ПРОЖИВАНИЕ В УЮТНЫХ НОМЕРАХ И БЛАГО УСТРОЕН

НЫХ КОТТЕДЖАХ

ВКУСНОЕ И ЗДОРОВОЕ

ПИТАНИЕ

SPAСАЛОН

МЕДИЦИНСКИЙ ЦЕНТР

КОНГРЕССУСЛУГИОТКРЫТА ПРОДАЖА НОВОГОДНЕГО ОТДЫХА!Спешите забронировать!

Рекл

ама

г.Новосибирск, ул.Свердлова, 27а, оф. 207, т. (383) 209-16-26, [email protected], www.1bpr.ruПРОФЕССИОНАЛИЗМ В КАЖДОМ ДЕЙСТВИИ!

• регистрация и ликвидация ООО, ИП, смена участников ООО;• внесение изменений в ЕГРЮЛ и учредительные документы;

• представительство в суде, арбитраж, общая юрисдикция;• юридические, финансовые и налоговые консультации;

• постановка и ведение кадрового делопроизводства;• оптимизация налогообложения;

• аудиторские услуги;• оценка эффективности бухгалтерской службы;

• сопровождение процедуры увольнения бухгалтера.

Рекл

ама


МЫ ДЕЛАЕМЛЮДЕЙ СЧАСТЛИВЫМИ

З Д Е С Ь И С Е Й Ч А СВАДИМ АЛЕКСАНДРОВИЧ ЗОТОВ, ЗАВЕДУЮЩИЙ КЛИНИКОЙ ПЛАСТИЧЕСКОЙ

РЕКОНСТРУКТИВНОЙ И ЭСТЕТИЧЕСКОЙ ХИРУРГИИ МЕДИЦИНСКОГО ЦЕНТРА «АВИЦЕННА» — О МИРОВЫХ ТЕНДЕНЦИЯХ В ПЛАСТИЧЕСКОЙ ХИРУРГИИ, СОВРЕМЕННЫХ ВОЗМОЖНОСТЯХ

И ОСОБЕННОСТЯХ КЛИНИКИ.ИНТЕРВЬЮ Ю Л И Я К О З Е Л К О В А ФОТО А Р Т Е М Ю С И П О В

ВАДИМ АЛЕКСАНДРОВИЧ, КАК РАЗ-ВИВАЕТСЯ ПЛАСТИЧЕСКАЯ ХИРУРГИЯ СЕГОДНЯ?Пластическая хирургия сегодня ис-пытывает бум своего развития — это связано не только с мировым куль-том красоты, но и с тем, что у обще-ства появился определенный финан-совый запас, который люди могут тратить не только на обеспечение жизненно важных потребностей, но и на собственную внешность. Каж-дые полгода появляется новая мето-дика, раз в несколько месяцев — но-вые материалы, поэтому обучение наших специалистов идет постоян-но, в течение всей жизни, ведь из всего многообразия существующих материалов и методик мы должны выбрать самые безопасные, самые эффективные и прогрессивные.

КАКИЕ ТЕНДЕНЦИИ СУЩЕСТВУЮТ В ПЛАСТИЧЕСКОЙ ХИРУРГИИ?Основная тенденция пластической хирургии сегодня – это комплекс-ный подход, сочетание всех мето-дик, необходимых для решения проблемы пациента. Например, ес-ли говорить об операциях на лице, то нужно понимать, что не сущес-твует какого-то одного волшебного метода омоложения, однако пра-вильная диагностика, сочетание различных современных методик, системный подход к тканям и рабо-та со всем лицом в целом способны вернуть молодость.

Еще одна современная тенден-ция пластической хирургии — это малоинвазивность (нетравматич-ность) методик. Сегодня можно с уверенностью сказать, что сочета-ние малотравматичных методов дает тот же эффект, что операция, однако эти процедуры гораздо ме-нее дискомфортны и более безопас-ны для пациентов. Если раньше мы рассекали кожу скальпелем, то сейчас используем «умные скаль-пели» — различные диссекторы (ультразвуковые, радиоволновые,

лазерные). Они разъединяют тка-ни бескровно, без ожога и повреж-дения окружающих клеток. Ткани после такой операции заживают очень быстро — для некоторых опе-раций это позволяет сократить ре-абилитационный период в 10 раз.

СУЩЕСТВУЕТ СТЕРЕОТИП, ЧТО ПЛАСТИ-ЧЕСКИЕ ОПЕРАЦИИ КРАЙНЕ БОЛЕЗНЕН-НЫ И ТРЕБУЮТ ДЛИТЕЛЬНОГО ВОССТА-НОВИТЕЛЬНОГО ПЕРИОДА, ТАК ЛИ ЭТО?На данный момент современные методики позволяют снизить реа-билитационный период для боль-ших операций до 7-10 дней (ранее он составлял 30-40 дней), а для ма-лоинвазивных методик — всего до нескольких часов. Таким образом, человек вообще не выключается из привычной жизни. Быстрое восста-новление после процедур — это од-но из основных требований сегод-няшнего мира — при современном темпе человек не может отказаться от привычной жизни на месяц. Со-временная пластическая хирургия позволяет решить проблему быс-тро, незаметно для окружающих и практически без отрыва от работы.

КАКИЕ НОВЕЙШИЕ РАЗРАБОТКИ ПРИМЕ-НЯЮТСЯ В КЛИНИКЕ?Сегодня мы можем управлять био-логическими процессами в коже, используем клеточные технологии. Благодаря активации собственных клеток (например, при инъекциях

Профиль


биоревитализантов, аутоплазмы, аутотромбоцитов), ткани молодеют, происходит запуск естественных клеточных процессов, начинается процесс омоложения. Безопасность таких процедур очень высока, так как мы используем только собствен-ные клетки пациента. Это ускоряет заживление, и период реабилита-ции значительно сокращается.

РАНЕЕ ВЫ УПОМЯНУЛИ, ЧТО СЕЙЧАС АКТИВНО РАЗВИВАЕТСЯ ТЕХНИЧЕСКАЯ БАЗА — ОБОРУДОВАНИЕ И МАТЕРИАЛЫ, НАСКОЛЬКО ЭТО ВАЖНО ДЛЯ ВАШЕЙ РАБОТЫ?Современное оборудование и мате-риалы позволяют проводить вме-шательства максимально безопасно для пациента. Программное обеспе-чение «умных» приборов дает воз-можность увеличить контрастность, резкость изображения, посмотреть изображение в 3D, а специальные ограничители не дают случайно по-вредить ткани, полностью исключая «человеческий фактор».Меняются и методики соединения тканей — если раньше в нашем арсенале было 2-3 вида нитей, то сейчас их сотни, они обладают за-данными свойствами, то же можно сказать и об имплантах. Это позво-ляет максимально индивидуально подбирать решение для каждого па-циента — мы можем выбрать нить или протез буквально под каждого человека, который к нам обратится.Благодаря современным технологи-ям и аппаратуре возможны опера-ции, после которых следы вмеша-тельств будут совершенно незамет-ны — у нас есть целая программа маскировки операционных досту-пов. После операции даже незначи-тельный рубчик шлифуется лазером или проводится дермабразия, что-бы не оставалось никаких следов. Более того, сегодня возможны даже бесшовные операции — за счет вну-тренних нитей и биологического клея мы соединяем ткани так, что не нужно снимать швы (например, при некоторых видах маммопластики).

КАКИЕ ОПЕРАЦИИ ПОЛЬЗУЮТСЯ НАИ-БОЛЬШЕЙ ПОПУЛЯРНОСТЬЮ?Самая популярная операция на сегодняшний день — это, конеч-но, маммопластика. Сегодня такие операции стали безопасными для пациентов, на импланты дается по-

жизненная гарантия — они много-оболочечные, прочные (их практи-чески невозможно порвать). Если раньше через 8–10 лет нужно было делать повторную операцию по заме-не имплантов, то сегодня они имеют «память формы», сохраняя изначаль-ные свойства на всю жизнь. Клиника пластической хирургии «АВИЦЕН-НЫ» - одна из немногих клиник, где применяются методики маммоплас-тики с такими имплантами.

В ЧЕМ ПРЕИМУЩЕСТВА ПЛАСТИЧЕСКОЙ ХИРУРГИИ В «АВИЦЕННЕ» ПО СРАВНЕ-НИЮ С ДРУГИМИ КЛИНИКАМИ?Основное преимущество «АВИЦЕН-НЫ» — это, конечно, специалисты. Здесь работают очень опытные хи-рурги с хорошей подготовкой меж-дународного уровня. Во-вторых, это ультрасовременная операционная, оборудование и материалы мирово-го класса — в «АВИЦЕННЕ» есть все, что может потребоваться для прове-дения операции даже самому требо-вательному хирургу — все виды дис-секторов, сшивающих аппаратов, самая современная наркозная ап-паратура, любые нити и импланты.Сегодня в нашей клинике представ-лены все возможности пластиче-ской хирургии, все существующие мировые методики — мы можем де-лать любые по сложности операции пластической реконструктивной и

эстетической хирургии, нетравма-тично и безопасно для пациента, с минимальным реабилитационным периодом и длительным, стабиль-ным результатом. Уникальность используемых методик подтверж-дена патентами.Мы делаем даже такие операции, за которые не берутся другие хирурги. В частности, одна из уникальных разработок, применяемых в нашей клинике, — это сложнейшие абдо-минопластики (удаление излишков жира с области живота и восста-новление разрушенного мышечно-

апоневротического каркаса брюш-ной стенки). Во время таких опера-ций пациенты, как правило, теря-ют много жира, ткани (до 15–20 кг), их организм ослаблен лишним ве-сом, поэтому требуется грамотная работа опытного хирурга и анесте-зиолога. Иногда приходится делать так называемые симультанные операции (2–3 операции одновре-менно двумя бригадами хирургов).

КАК ВЫ ПЛАНИРУЕТЕ РАЗВИВАТЬ КЛИ-НИКУ ПЛАСТИЧЕСКОЙ ХИРУРГИИ «АВИ-ЦЕННЫ» В ДАЛЬНЕЙШЕМ?Мы планируем развивать не только эстетическую, но и реконструктив-ную пластическую хирургию — на данный момент это направление очень слабо представлено в нашем регионе и даже в стране. Реконструк-тивная пластическая хирургия — это восстановление утраченных тканей после серьезных уродующих травм, повреждений, ожогов, уда-ления опухолей. У нас есть специ-алисты, материалы и оборудование для таких операций — например, мы можем оперировать пациентов с остеомиелитом костей лицевого ске-лета, черепа или голени, применяя многослойные лоскуты ткани с бога-тым кровоснабжением — такие забо-левания раньше безуспешно лечили годами, а сегодня мы можем помочь таким пациентам за 2 недели.

В ЧЕМ СПЕЦИФИКА ПЛАСТИЧЕСКОЙ ХИ-РУРГИИ ПО СРАВНЕНИЮ С ДРУГИМИ НА-ПРАВЛЕНИЯМИ МЕДИЦИНЫ?Пластический хирург должен быть прекрасным психологом — нуж-но очень тонко понять, что хочет пациент, чтобы удовлетворить его потребности. Внешность — неотъ-емлемая часть самоощущения чело-века. Поменяв нос или разрез глаз, изменив даже незначительный не-достаток — например, опущенные брови — люди избавляются от ком-плекса проблем, становятся более уверенными в себе, любят себя боль-ше, и их начинают больше любить в ответ. Работая много лет, я вижу, что пластическая хирургия дает че-ловеку новую жизнь, возможность шагнуть на ступеньку выше. Мы делаем людей красивыми и счастливыми, чтобы человек был полноценным и чувствовал себя счастливым не завтра, а сегодня, здесь и сейчас.

СЕГОДНЯ В НАШЕЙ КЛИНИКЕ ПРЕДСТАВЛЕНЫ

ВСЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПЛАСТИЧЕСКОЙ ХИРУРГИИ


ЭЛИТНАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ – И С Т О Ч Н И К О Щ У Щ Е Н И Я С Т А Б И Л Ь Н О С Т И

ОДНОЙ ИЗ ГЛАВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ СОВРЕМЕННОГО ЧЕЛОВЕКА ЯВЛЯЕТСЯ СТАБИЛЬНОСТЬ — В ДЕЛАХ, В ОТНОШЕНИЯХ, В ОБРАЗЕ ЖИЗНИ. И, БЕССПОРНО, НЕДВИЖИМОСТЬ

НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ, ПОЖАЛУЙ, ОДИН ИЗ ЛУЧШИХ ИСТОЧНИКОВ ДОХОДА И ЧУВСТВА СТАБИЛЬНОСТИ. ВСЕ БОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ ВЫБИРАЮТ ИНВЕСТИРОВАНИЕ,

КАК ЗАЛОГ КОМФОРТНОГО БУДУЩЕГО.

Визитка

По мнению многих специалистов, именно элитная недвижимость, благодаря своей ликвидности, наи-лучшим образом подходит для дол-госрочных инвестиций.

Элитная недвижимость (от фр. еlite — избранный, лучший) — по-нятие узкое, включающие в себя ряд характерных черт, зачастую труднодостижимых, выделяющих представителей данного сегмента, и делающих недвижимость такого уровня действительно уникальной и достойной восхищения.

Элитный дом, согласно мнению экспертов, это малоквартирный дом, в котором грамотно продума-ны архитектурные и инженерные системы, планировочные решения квартир, использованы качествен-ные строительные материалы. Не-движимость премиум-класса отли-чается большими площадями (от 70 кв. м.) и высотой потолков (от трех метров). Также важно наличие по-мещений общественного назначе-ния (большой холл, места для отды-ха, скоростные бесшумные лифты, подсобные места для хранения, колясочные) и отделка подъездов. Особым образом должны быть про-

думаны парковочные места для жильцов и их гостей – обязательно наличие наземного и подземного паркинга. Важным требованием является отличное благоустрой-ство придомовой территории: ком-плексное освещение и озеленение, детская и игровая площадки, зона отдыха для взрослых, площадка для выгула собак. Немаловажную роль играет и система безопасности: огороженная охраняемая террито-рия, круглосуточное видеонаблю-дение, служба консьержей.

В нашем городе к классу «пре-миум» можно по праву отнести лишь несколько проектов. Это жи-лой комплекс «Солярис» (ул. Рома-нова, 39), расположенный в центре города в шаговой доступности от

крупных банков, ресторанов, тор-говых и бизнес-центров. Клубный дом «Паркхаус» (ул. Урицкого, 20) находится в тихом и уютном рай-оне города и характеризуется от-личными планировочными реше-ниями и первоклассной системой безопасности. Коттеджный посе-лок «Кедровый» отличается высо-кокачественными строительными материалами, продуманным бла-гоустройством территории и уни-кальной атмосферой спокойствия и защищенности внутри комплекса.

Отдельно стоит отметить ка-тегорию строящейся и недавно построенной недвижимости, кото-рая так же соответствует уровню класса «премиум». ЖК «LaGrande» и «Престиж», безусловно, явля-ются одним из лучших способов инвестирования в недвижимость Новосибирска. И уже совсем скоро компания «БК НЕДВИЖИМОСТЬ», являясь проводником в мире элит-ного жилья, станет официальным отделом продаж изысканных квар-тир в действительно лучшем доме Новосибирска. Более подробную информацию мы с радостью сооб-щим Вам уже в течение месяца.

В НАШЕМ ГОРОДЕ К КЛАССУ «ПРЕМИУМ»

МОЖНО ПО ПРАВУ ОТНЕСТИ ЛИШЬ

НЕСКОЛЬКО ПРОЕКТОВ

Елена Соколова,специалист по элитной недвижимости,+7-923-255-5107

БК НЕДВИЖИМОСТЬ: Новосибирск, ул. Романова, 39, оф.403,404 • т: (383) 221-21-21, 217-17-17 • www.bknsk.ru

Олеся Бугрова,директор

компании,+7-913-942-3713

БЕДНЫЙ РЫЦАРЬ

Спустя шесть месяцев уговоров Chief Time встретился в Швейцарии с Кристофером Верглером – экс-главой Helvetic Motor Company и обладателем самой пронзительной истории в автомобильном мире

ТЕКСТ АЛЕКСАНДР МУРАШЕВ

Автограф

Изматывающе жарким летним днем я встре-чаю Кристофера Верглера у бывшего офиса компании Helvetic в крошечном швейцарском городке Романсхорн. Вместо занятых рабо-той инженеров и дизайнеров – обыкновенный

склад, хотя официально компания никогда не объ-являла себя банкротом. Сорокаоднолетний Верглер напоминает повзрослевшего ботаника из американ-ской молодежной комедии: заправленная в брюки клетчатая рубашка, заметная лысина, очки и раз-дражение на лице после бритья. Все это ненавязчиво выдает в нем человека, слишком увлеченного своим делом, чтобы заботиться о внешнем виде.

История Helvetic началась с мечты талантливого инженера Кристофера Верглера построить собствен-ный ретро автомобиль. Сейчас, спустя почти 10 лет, Верглер ищет способ расплатиться с долгами и про-дает единственное, что его связывает с автомобиль-ным прошлым: созданный им вручную экзотический лимузин Hidalgo (названный, разумеется, в честь по-томственных рыцарей идальго в средневековой Ис-пании). Добиться встречи с Верглером непросто: ка-жется, что последние пару лет он специально работал над тем, чтобы его имя всплывало в прессе как можно реже.

За внешностью типичного банковского клерка скрывается инженер, поработавший на нескольких континентах и знакомый едва ли не с каждым важ-ным человеком в автомобильном мире. «Долгое вре-мя я был менеджером по проектам марокканского производителя суперкаров Laraki. А затем работал на гоночную команду BMW, – рассказывает Кристо-фер, пока мы проходим к стоящему в арендованном гараже Hidalgo. – Проведя там несколько лет, я за-думался о том, что готов к созданию собственной компании. Я понимал, что рынок перенасыщен спорткарами. Еще 20 или 30 лет назад были только Porsche, Ferrari, Lamborghini... Сегодня все крупные бренды выпускают мощные и быстрые автомобили. И мне захотелось вспомнить о романтике. Ведь да-леко не всем людям нужна скорость. Я решил, что это неплохая идея – построить автомобиль с внеш-ностью 1930-х годов, но основанный на современ-ных технологиях».

В качестве основы Верглер взял Mercedes SLK 55 AMG, а затем потратил вместе со своими новыми со-трудниками 6000 часов на создание карбонового ку-зова, до мельчайших деталей построенного вручную. «В первую очередь нам нужно было удлинить шасси оригинального автомобиля на 20 см, чтобы создать правильный ретро облик, – рассказывает Верглер. – Создавая корпус, мы экспериментировали с формой. Все это больше напоминало работу художника. Ретро-кузов нужно было грамотно соединить с современной основой». В жизни пятиметровый Hidalgo впечатляет не на шутку: кажется, словно в музее роскошных ли-музинов 1930-х годов откопали и отполировали забы-тый раритет.

Когда спрашиваешь Верглера о первом тест-драйве, он впервые начинает искренне улыбаться. «Во время первой поездки вы на самом деле очень боитесь – вни-мательно прислушиваетесь ко всем звукам, загораю-

щимся индикаторам – все ли в порядке. Первый заезд длился всего несколько километров – просто, чтобы удостовериться, что все работает нормально. Затем я вернулся назад, потому что обнаружил, что есть не-сколько требующих доработки деталей. Вскоре мы поехали в Швейцарские Альпы, чтобы провести дли-тельный тест. Мы ехали на высоте два с половиной километра на скорости 250 км/ч. В тот момент ис-пытывал только одно чувство – гордость. Потому что это не просто объект вроде стула или стола, которые делают тысячи других людей в мире. Это часть тебя. Это – как бы громко ни звучало – твоя душа, воплощен-ная в автомобиле».

На создание автомобиля у Кристофера ушло око-ло 900 тысяч швейцарских франков – или примерно 1 миллион долларов. Значительную часть этой сум-мы Кристофер взял в кредит. Верглер был уверен, что довольно быстро найдет покупателей. Для этого он повез автомобиль на автосалон в Монако. «Люди на выставке реагировали одинаково: спрашивали – что это? Потому что этот автомобиль не похож ни на что другое. Когда я рассказывал историю этого автомо-биля, то отчетливо видел: люди поражены возмож-ностью воссоздать подобную ретро форму на совре-менном шасси».

Поставив на Hidalgo все, Кристофер вернулся домой в ожидании звонка от потенциального покупателя. Ни-кто так и не позвонил. «Сейчас я думаю, что проблема была в размере нашей компании, – говорит Верглер. – Многие люди были заинтересованы и, как мне кажет-ся, готовы купить этот автомобиль. Но им хотелось бы, чтобы этот автомобиль был произведен большой ком-панией. У нас не было возможности проводить грамот-ный маркетинг, посещать 6–7 автошоу по всему миру ежегодно. Думаю, что проблема была именно в этом».

Вскоре Hidalgo приехали снимать журналисты из немецкого журнала Auto, Motor & Sport. Фотосъемка и интервью с Кристофером заняли целый день – это должен был быть центральный материал в журна-ле. Заголовок будущей статьи призывал компанию Bugatti взять дизайн Hidalgo за основу и вернуться к исконным формам кузова. Статья так и не вышла – и Кристофер искренне верит в причастность к этому факту самого главного немецкого автомобильно-го концерна. Было ли так в действительности или Верглер придумал эту «теорию заговора», узнать не удастся. Но на упоминания о Hidalgo в европейской автомобильной прессе был наложен неофициальный запрет. «Я больше инженер, дизайнер. Мое – это идеи, “мозговой штурм”. Когда я полностью увлекаюсь про-ектом, то забываю про маркетинг и продажи. А нуж-но уделять очень большое внимание рекламе, если хочешь делать что-то в компании в будущем, – при-знается Верглер. – Когда занимаешься автомобилем, то забывашь обо всем. Если вы любите автомобили, то поймете, о чем я. Это самое фантастическое время. Это как поймать волну».

Проект Hidalgo стоил Кристоферу не только денег, но и семьи: в процессе создания автомобиля от него ушла жена. До тех пор пока Hidalgo не продан, Кри-стофер не может расплатиться с огромными долга-


НЕПЛОХАЯ ИДЕЯ – ПОСТРОИТЬ

АВТОМОБИЛЬ С ВНЕШНОСТЬЮ 1930-Х ГОДОВ, НО ОСНОВАННЫЙ НА СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЯХ

ми. Ему ничего не оставалось сделать, как закрыть компанию и выставить автомобиль на продажу – за цену вдвое меньшую, чем стоимость его создания. Покупатель не нашелся до сих пор. Объявлять о бан-кротстве Верглер отказался: по законам после этого он больше не смог бы заниматься автомобильной деятельностью.

Роскошный Hidalgo проводит практически все время в гараже знакомых Кристофера, где суперка-ров на квадратный метр припарковано больше, чем лампочек в потолке. Почему никто из обеспеченных швейцарцев не приобрел себе этот автомобиль – за-гадка даже для самого Верглера. Но глядя на то, как Кристофер рассказывает о Hidalgo, отчетливо видишь главную проблему его компании. Совершенствуясь в инженерном деле, Верглер так и не преуспел в рекла-ме и сочетании функций продавца и создателя авто-мобиля. В то время когда многие производители га-ражных суперкаров предлагают свои автомобили как доступную альтернативу Ferrari, Верглер неумышлен-но поступает ровно наоборот, постоянно напоминая о том, что под капотом Hidalgo – тот же самый Mercedes-Benz, просто в пять раз дороже.

«С одной стороны, этот автомобиль для меня – реа-лизованная мечта. С другой – очень тяжелая работа. Это было время, когда я полностью ушел в проект, я забыл обо всем. И цена, которую я заплатил, была даже слишком высока для такого проекта, – призна-ется Кристофер. – Я всегда сравниваю это с первым человеком, покорившим Эверест. Вы не можете сле-довать за кем-то, кто это сделал до вас. Вам прихо-дится искать собственный путь. Конечно, было бы здорово продолжить заниматься такими частными автомобильными проектами. Но сейчас у меня обык-новенная работа, где я просто зарабатываю деньги. Быть частью этого бизнеса по созданию уникальных, единственных в мире автомобилей остается моей мечтой. Но я смотрю на это так: я попытался, и у меня что-то получилось. И я буду рад, если смогу продол-жить. Но если нет, тогда это останется прекрасной частью моей прежней жизни».

Места

Карелия чем-то похожа на со-седствующую с ней Финлян-дию – обширные пустынные

ландшафты, по одному «хутору» на десятки километров вокруг, первозданная природа. Но, в от-личие от соседской территории, здесь много диких нетронутых мест. Это привлекает туристов, любящих непроторенные марш-руты для путешествий, и спор-тсменов-экстремалов: дайвинги-стов, байдарочников, яхтсменов и т.п. Кроме того, по территории

Карелии проходит «Голубая до-рога» – международный туристи-ческий маршрут, соединяющий Норвегию, Швецию, Финляндию и Россию.

Усадьба инноваторов

На Ниэмелянхови мой выбор пал по причине необычной истории этого места. В 1862 году на кра-сивейшем берегу Ладоги молодые и амбициозные супруги Оскар и Вера Ниссинены основали усадь-

бу. Здесь расположились особняк, учебные мастерские, амбар, дом для работников, каретный двор, коровник, свинарник, элеватор, мельница, пилоцех, электростан-ция, силосная башня, водонапор-ная башня и баня-прачечная. Ве-ра и Оскар устроили инновацион-ное для своего времени хозяйство. В усадьбе все желающие обуча-лись новым методам земледелия и животноводства. Даже была выведена эксклюзивная порода скота. Однако дети не заинтере-

ПОДНИМАЯ МЕТРОВУЮ ВОЛНУ ИЗ БРЫЗГ, НАШ КАТЕР МЧАЛСЯ ЧЕРЕЗ ЛАДОЖСКИЕ ШХЕРЫ К ПОСЕЛКУ НИЭМЕЛЯНХОВИ. ОТСЮДА НАЧНЕТСЯ МОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ ПО КАРЕЛИИ. ИЗ-ЗА НЕОБЫЧАЙНО ЖИВОПИСНОЙ ПРИРОДЫ ЕЕ ЧАСТО НАЗЫВАЮТ РОССИЙСКОЙ ШВЕЙЦАРИЕЙ. БЕСЧИСЛЕННЫЕ ОЗЕРА, КАСКАДНЫЕ ВОДОПАДЫ, ДУШИСТЫЕ СОСНОВЫЕ ЛЕСА… НА ДЕЛЕ ЖЕ ЭТОТ КРАЙ ОКАЗЫВАЕТСЯ СКОРЕЕ

СУРОВ, ЧЕМ ЛАСКОВ, И НЕ ТАК ЛЕГКО ПОДДАЕТСЯ ПОКОРЕНИЮ

ТЕКСТ И ФОТО О К С А Н А О З Е Р И Н А

КАРЕЛИЯН А Л И Ц О С У Р О В А Я – Д О Б Р А Я В Н У Т Р И

совались делом родителей. Поэто-му после смерти супругов усадьба постепенно пришла в негодность.

Недавно ее выкупили частные инвесторы и основали здесь тури-стический комплекс класса люкс. Память о Ниссиненах они тоже вос-станавливают: на территории ком-плекса скоро можно будет посетить отреставрированный особняк.

Подводное царство мрамора

Конечно же, первое, с чем ассо-циируется Карелия, это скалы и озера. Сразу два этих «пункта» во-плотил в себе мраморный каньон Рускеала — заполненный чистей-шими грунтовыми водами бывший карьер добычи разных сортов мра-мора. Он разрабатывался с 1765 года на берегу реки Тохмайоки. Стены карьера были пронизаны целой системой подземных што-лен и шахт. Когда добыча камня прекратилась и каньон оказался заброшен, грунтовые воды зато-пили большую часть подземных помещений. В результате руске-альские каменоломни преврати-лись в красивейшие мраморные горные озера. Каменные глыбы застыли под углом, образуя сво-ды, гроты и подводные пещеры, которые на десятки метров уходят в глубину.

Любители острых ощущений здесь прыгают с тарзанки, пере-мещаются над водой по веревке, натянутой вдоль длинной сторо-ны каньона, и погружаются на дно. Но мне больше понравилось

просто плавать на лодке по изу-мрудному озеру и заплывать во все гроты и пещеры. Кстати, тем-пература под водой одинаковая в любое время года, поэтому зимой, катаясь на коньках по глади озера, под ледяной коркой можно наблю-дать плавающих дайвингистов, которые практикуют погружение круглогодично!

Головокружительное падение с высоты

Недалеко от мраморного каньо-на располагаются четыре удиви-тельных, разных по интенсивно-сти водопада на реке Тохмайоки. Именно в этих местах были сняты многие сцены знаменитого совет-ского фильма «А зори здесь тихие».

Вообще на территории Каре-лии водопадов и крупных порогов почти так же много, как и озер. На карельском языке «водопад» – это «падун», поэтому в путеводителях по Карелии часто встречаются названия «малый падун», «боль-шой падун» или просто «падун». Мне посчастливилось увидеть несколько из них. Впечатляю-щее зрелище представляет собой Кивач – второй по величине рав-нинный водопад в Европе (после Рейнского), расположенный на реке Суна. Кивач наиболее кра-сив во время весенних паводков, когда можно наблюдать его мак-симальную активность. Высота водопада достигает 10,7 метра, вода в нем падает с нескольких уступов, благодаря чему создает-

ся впечатление необыкновенной мощи и силы потока.

Веками намоленное место

Карелия знаменита не только природными красотами, но и ру-котворными шедеврами – уникаль-ными памятниками деревянного зодчества. Большинство храмов и церквей в этом крае построены в традициях русского плотничье-го ремесла – без гвоздей. Церковь Успения Пресвятой Богородицы в Кондопоге стоит уже 240 лет, и ни разу не реставрировалась! Когда ее строили из срубов, подбирали стволы деревьев, на которых было 200 годичных колец. Получается, сегодня этим срубам почти 450 лет, а они стоят, как новые, только немного опалились солнцем с юж-ной стороны.

Особого внимания, конечно же, заслуживает музей под открытым небом, расположенный на острове в Онежском озере, – Кижи. Этот ар-хитектурный ансамбль включен в список объектов Всемирного куль-турного и природного наследия ЮНЕСКО. Комплекс формировал-ся на протяжении 265 лет. Венцом творения древних зодчих является Преображенская церковь – 37 мет-ров невиданной красоты, 22 купо-ла, тянущихся к небу… И все это великолепие построено только с помощью топора, без единого гвоз-дя! Кстати, мельница, входящая в музейный ансамбль, запечатлена на заставке операционной систе-мы Windows 7.

МЕЛЬНИЦА ИЗ КОМПЛЕКСА «КИЖИ»

ЗАПЕЧАТЛЕНА НА ЗАСТАВКЕ WINDOWS 7

Светская хроника

ПОМОГАЙ И Ж И В И

Ежегодный культурно-благотворительный вечер L’Etincelle-2014 прошел на вилле Key Largo на Лазур-ном берегу Франции. Инициаторами и организатора-ми проекта третий год подряд стали РАТМ Холдинг, Деловой клуб «РДК» и Благотворительный фонд «Жи-ви» (президент холдинга и РДК, учредитель фонда — Эдуард Таран).

Мероприятие собрало представителей российско-го и европейского делового и светского сообществ, не-равнодушных к проблемам детей с онкологическими заболеваниями и просто ценящих жизнь и готовых по-могать другим.

Основой вечера по традиции стал благотворитель-ный аукцион, ведущим которого второй год выступает артист Игорь Верник, а культурную часть программы со-ставило выступление на сцене L’Etincelle звезд русского балета, приглашенных Фондом развития и поддержки балета им. Народного артиста России Игоря Зеленского. На импровизированной сцене Key Largo блистали веду-щие солисты Московского академического Музыкально-го театра им. Станиславского и Немировича-Данченко Анна Оль, Ксения Рыжкова, Семен Величко и Новоси-бирского Государственного академического театра опе-ры и балета Роман Полковников. По мнению Народного артиста России Игоря Зеленского, эмоции, которые да-рит великое искусство, уступают только одним эмоциям в мире — тем, которые мы испытываем, когда тяжело-больной ребенок получает шанс на спасение, на новую счастливую жизнь.

Отличительная особенность L’Etincelle — лотов на аукционе не много, но все они уникальны. Например, на этот раз благотворителям предложили картину кня-гини Ольги Александровны, дочери Александра III и Марии Федоровны, от коллекционера Александра Си-моновского; оригинальное платье дизайнера Алексан-дра Арутюнова; эксклюзивное ювелирное изделие от постоянного партнера вечера — ювелирного дома Arne; полет на тренажере Боинга-747 от Lufthansa – нового партнера L’Etincelle. Но традиционно топовыми лотами стали рисунки маленьких пациентов Новосибирского отделения онкогематологии: благотворители подняли цену со ста до десяти тысяч евро за рисунок «Лошадка» четырехлетнего Артема и до одиннадцати тысяч евро за акварель «Осень» трехлетней Насти. Всего по итогам ве-чера L’Etincelle-2014 собрано сто двадцать две тысячи евро, которые направят на основное направление дея-тельности Благотворительного фонда «Живи» — финан-сирование неродственного донора в Международном банке (регистре) для детей с онкогематологическими заболеваниями, которым необходима трансплантация костного мозга.

Хозяйка благотворительного вечера Маргарита Ли-ева поблагодарила партнеров аукциона, которые без-возмездно предоставляют уникальные лоты, и всех, кто их приобрел: «За каждым благотворительным вечером

L’Etincelle следует год серьезной работы. Мы ответствен-но подходим к каждому обращению о помощи, и отчи-тываемся о каждом рубле, каждом евро, которые нам доверили благотворители на оказание помощи тяжело-больным детям».

Принцип всех благотворительных мероприятий, фи-нансируемых Эдуардом Тараном, — все затраты на орга-низацию и проведение мероприятия учредитель фонда полностью берет на себя (несмотря на, то что законода-тельство разрешает фондам использовать для обеспе-чения деятельности до двадцати процентов средств от пожертвований). Все средства, собранные в ходе аукцио-нов, перечисляются на счет фонда для оказания помощи тяжелобольным детям. За каждый потраченный рубль или евро дирекция фонда отчитывается перед благотво-рителями: предоставляет подробные отчеты о тратах в ходе лечения ребенка, включая заявления родителей, сканы документов и рецепты на лекарства.

В европейской благотворительной традиции такая скрупулезность в отчетах организации перед пожертво-вавшими является нормой, говорят представители Фон-да «Живи» и отмечают, что благодаря прозрачности де-ятельности и подтвержденному расходованию средств, люди видят, что помощь оказана адресно и насколько важен и осязаем их вклад в спасение детской жизни.

Эдуард Таран, учредитель Благотворительного фонда «Живи», подчеркивает, что благодаря проекту L’Etincelle число благотворителей фонда постоянно увеличивает-ся: «Нас поддерживают бизнесмены и деятели искус-ства, чье участие в этом движении уже спасло не одну детскую жизнь. К нам присоединяются и те, кто только делает первые шаги в сфере благотворительности. Мы уверены, что деятельность благотворителя, независимо от того, оказывает ли он помощь нуждающимся финан-сами или своим безвозмездным участием в качестве во-лонтера, достойна благодарности. Потому что это состо-яние искреннее».

Стоит также отметить, что Фонд «Живи» в числе первых пришел на помощь пациентам отделения онко-гематологии Крымской республиканской клинической больницы в марте текущего года, профинансировав до-рогостоящие жизненно необходимые препараты.

L’Etincelle — не единственный проект Благотвори-тельного фонда «Живи» (соучредитель Дмитрий Тереш-ков). С 2012 году фонд патронирует Новосибирский центр детской онкогематологии, оказывает помощь Специальной начальной коррекционной школы-детско-го сада «Сибирский лучик» для детей с ограниченными возможностями здоровья города Новосибирска. Сейчас Фонд «Живи» уже начал подготовку к седьмому благо-творительному аукциону, который пройдет в декабре на родине фонда в Новосибирске. В целом, благодаря шести новосибирским аукционам и трем, проведенным фондом в Европе, собрано около пятидесяти семи миллионов руб лей и оказана помощь более чем семидесяти детям.

Сто двадцать две тысячи евро для благотворительного фонда «Живи» собрал очередной благотворительный вечер L’Etincelle.



Гостями L’Etincelle2014 стали принцесса Камилла Бурбон, Сицилийская герцогиня Кастро; принц Монтенегро и Македонии Стефан; председатель совета директоров ООО «ЭКСПОБАНК» Игорь Ким с супругой Евгенией; президент Финансовой группы БКС Олег Михасенко с супругой Валентиной; директор Альфабанка по продажам акций российским клиентам Илья Лобанов; первый заместитель генерального директора ГТЛК Антон Борисевич с супругой Викторией; гендиректор AFI Development Александр Халдей с супругой Евгенией; генеральный директор ГК «СЛКМоторс» Наталья Жданова; владелец швейцарского ювелирного дома AVAKIAN Эдмон Авакян; ювелир и владелец компании Jacob & Company Джекоб Арабо; топмодель Екатерина Зингаревич; дизайнер Наталья Валевская; стилист Марина Долидзе; олимпийская чемпионка по синхронному плаванию Анжелика Тиманина; певец и композитор Марк Тишман; телеведущий и главный редактор журнала «OK!» Вадим Верник.



Р Е Г А Т А BCS ULTIMA SIBERIAN CUP 2 0 1 4БКС Ультима private banking в Новосибирске отметил 1 год и провел для своих клиентов

парусную регату.

Регата стартовала на территории яхт-клуба «АкваЛенд» и прошла в акватории Обского моря. Команды в составе гостей и менеджеров новосибирского отделения БКС Ультима прошли под парусами почти 10 миль. Гостей приветствовали

Олеся Некрасова, региональный управляющий БКС Ультима и Алексей Марченко, президент Федерации парусного спорта Новосибирской области. Генеральным партнером регаты выступил Деловой клуб «РДК».


Деловой клуб

БИЗНЕС-ЗАВТРАК Ж У Р Н А Л А C H I E F T Т I M E

Темой встречи за чашечкой кофе стала инвестиционная по-литика в развитии производства Новосибирской области. Деловой завтрак посетили более 40 предпринимателей и представителей органов власти Новосибирской области.

Модераторами беседы выступили Сергей Иванов, ру-ководитель Новосибирского регионального центра субкон-трактации, и Александра Сак, управляющая новосибир-ским филиалом ОАО АКБ «Авангард».

Самым острым вопросом оказалось определение клю-чевых отраслей для инвестиционной политики Новосибир-ской области. Ольга Турова, управляющая новосибирским филиалом ИШБАНК, высказалась о необходимости орга-низовывать диалог между предприятиями и властными

структурами и создавать систему информирования о том, куда вложить деньги. Эту идею поддержал Игорь Ким, гене-ральный директор ООО Центр инновационных технологий «Фрактал Технология», добавив, что надо обратиться к тем отраслям, которые приносят максимальные нормы прибы-ли: «Скорее всего, мы не сможем развивать «общепринятые бизнесы», не нужно развивать те области, в которых мы за-ведомо не можем конкурировать».

Наиболее интересные вопросы делового завтрака предложены к обсуждению на Всесибирском промышлен-ном форуме INDUSTRIAL COOPERATION`14 / «Промыш-ленная кооперация. Сибирь: как наладить связи», кото-рый состоится 1 октября в новосибирском Экспоцентре.

29 августа 2014 г. в ресторане Red House состоялся бизнесзавтрак для предпринимателей малого и среднего бизнеса.



P. S.

АЛЕКСАНДР ПУХОВ

АВТОР И ВЕДУЩИЙ ТЕЛЕПРОГРАММЫ «ТАНЦУЮЩАЯ ПЛАНЕТА» –

О ДИСКОММУНИКАЦИЯХ, ЖАРЕНОМ ПЕТУХЕ, МАСАЯХ И СТИЛЯХ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСАИ Н Т Е Р В Ь Ю С В Е Т Л А Н А М О Р О З О В А

ЕСЛИ БЫ ОТКРЫЛИ СВОЙ БИЗНЕС, ЭТО

БЫЛО БЫ…?

Думаю, это могла бы быть танце-вальная школа. Или компания, которая занимается танцеваль-ным туризмом. Чтобы человек не просто ездил отдыхать, но на от-дыхе учился танцам новой стра-ны. В России есть такие компа-нии, но их крайне мало.

С КЕМ БЫ ВЫ НЕ СТАЛИ ИМЕТЬ ДЕЛА?

Даже по телефонному разговору я могу понять, сработаюсь ли с че-ловеком. Не терплю неуважения и хамства. И еще много проблем в бизнесе и партнерстве возникает из-за дискоммуникаций. Кто-то кому-то чего-то недосказал, кто-то недопонял. В конце концов, все это выливается в недорезультат. Поэтому надо учиться говорить и договариваться, принимая во внимание особенности каждого. Свои в том числе. Конечно, здоро-во найти такого партнера в бизне-се, с кем ты на одной волне.

ВЫ МНОГО ЕЗДИТЕ ПО МИРУ. МОЖЕТЕ

ВСПОМНИТЬ КАКИЕТО ОСОБЕННОСТИ

ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА У НАС И ЗА

РУБЕЖОМ?

Я был очень удивлен, когда понял эфемерность стереотипа, будто у нас не умеют дела делать. Это совсем не так! Например, в Ита-лии некоторые люди тебя запро-сто могут подвести: не прийти

вовремя на встречу, когда дорога каждая минута. Или вообще от-менить договоренность, когда для тебя отмена уже невозможна. В России такого не происходит. У нас еще встречается история «пока жареный петух не клюнет», но в бизнесе уже крайне редко.

А еще в этом ключе меня пора-зила Кения. Когда мы ехали туда снимать программу, думали, что попадем чуть ли не в первобыт-ное общество. И как же было не-ожиданно увидеть там цивилиза-цию! Многие говорят на двух-трех языках. Крайне исполнительны, ответственны и пунктуальны. Ра-ботать с ними было удивительно

комфортно. Даже в племени ма-саев. Еще интересно, что на Кубе, пока не выпьешь с собеседником несколько коктейлей и не пого-воришь за жизнь, вообще не нач-нешь работать. А самый трудный опыт был в Новой Зеландии. Эле-ментарно: если ты звонишь там незнакомому человеку, он, скорее всего, даже не возьмет трубку.

С КАКИМИ СЛОЖНОСТЯМИ ВЫ

СТАЛКИВАЛИСЬ ЧАЩЕ ВСЕГО В РОССИИ,

ОТКРЫВАЯ СВОЙ ПРОЕКТ?

У нас много инертности. Прохо-дит непозволительно много вре-мени с момента озвучивания идеи и до принятия решения по ее реа-лизации. Если ты контактируешь с большой компанией, то вся сис-тема будет тебе сопротивляться. Нужно постоянно искать ходы, входы и выходы, чтобы добраться до нужной персоны или вовремя куда-то попасть.

ЕСТЬ ЛИ РАЗНИЦА В ПОНЯТИЯХ

«БИЗНЕС» И «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО»?

Есть, конечно. Предприниматель для меня – это тот, кто начинал свое дело в 1990-х. Само слово «предпринять» на это наталкива-ет. Что-то довольно спонтанное, рисковое, может быть, разовое и переменчивое. Это мои личные коннотации. А бизнес – это более ответственный, более масштаб-ный подход к своему делу.

Я БЫЛ ОЧЕНЬ УДИВЛЕН, КОГДА

ПОНЯЛ ЭФЕМЕРНОСТЬ СТЕРЕОТИПА, БУДТО У НАС НЕ УМЕЮТ ДЕЛА

ДЕЛАТЬ

РЕК

ЛА

МА

Documents

Chief Time 39 Новосибирск