Chief Time 47 Новосибирск

ISS

N 2

22

0-4

92

XIS

SN

22

20

-49

2X

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

Н о в о с и б и р с к

И Ю Н Ь 2 0 1 5

5ПРИНЦИПОВ

СОЗДАНИЯ ВЫДАЮЩЕЙСЯ

КОМПАНИИ

М И Х А И ЛП И О Т Р О В С К И Й

МЕНЕДЖЕРОМ ЧЕГО УГОДНО БЫТЬ НЕЛЬЗЯ

А Р К А Д И Й Р А Й К И Н

НЕОБХОДИМО СНИЖАТЬ

ПАФОС

Г О С Т Ь Н О М Е Р А

Е в г е н и яМ и л е ш и н а :

Н а д о « д е р ж а т ь п л а н к у » –д е л п о л н о !

Рекл

ама

Совет

С т ю а р т Б а т т е р ф и л дВычислите свое волшебное число

Гость номера

е в г е н и я м и л е ш и н аНадо «держать планку» – дел полно!Пока в родном городе ее считают взбалмошной красавицей, которой все само упало в руки, она, не жалея сил продвигает Новосибирск.

Философия достижений

А р к а д и й Р а й к и нМой закон жизни – не молчать

Личность

М и х а и л П и о т р о в с к и й , директор Государственного Эрмитажа – о цензуре публики, интеллигентном подходе к управлению и роскоши, которая повсюду

Содержание

12

14

20

22

стр

14стр

12

стр

18

4 Chief Time июнь 2015

Рекл

ама

Галерея итальянской мужской и женской одежды, обуви и аксессуаров Вокзальная магистраль, 10, тел. 287-33-49, с 10.00 до 21.00 www.perfect-style.it

-50%

5 г р а н д - с т и л е й м е н е д ж м е н т а

В а л е н т и н З а н и нНет зарплаты – есть заработок

М а р и я М а л ь к о в с к а яСейчас решаю я

Б о р и с Ф е д о р о вИная этика отношений

Прямая речь

А н а т о л и й Ш а л ы т оВремени мало

Легенда

O l i v e t t iПечатный символ нации

Автограф

Б а в а р с к а я г о н ч а яКурт Лоттершмид и его Sirius

Места

А н д о р р аПиренейское чудо

Post scriptum

А л е к с а н д р Х а к и м о вКак не потерять веру в себя и свой бизнес

стр

48

Содержание

Новое в управлении

Главная тема

стр

28 30

32

38

44

46

48

54

60

72


Реклам

а

РЕДАКЦИЯ В НОВО С ИБИР С КЕ О О О «ЛАППОНИЯ-С ИБИРЬ»

Адрес редакции: 630132, г. Новосибирск, Красный проспект, 182, офис 314Тел./факс (383) 203-45-44, 292-26-95, e-mail: [email protected]

ЦЕНТРАЛЬНАЯ РЕДАКЦИЯФЕДЕРАЛЬНОЙ С ЕТИ C HIEF TIME С АНК Т-ПЕТЕРБУРГУчредитель: ООО «ЧИФМАРК»

Издатель: ООО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ШЕФ-ПРЕМЬЕР»

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ С А Й Т Р А З Р А Б О Т А Н К О М П А Н И Е Й « М Е Д И А С Ф Е Р А » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X

Номер подписан в печать 05 июня 2015 годаОтпечатано в типографии ООО ПК «ДЕАЛ»

630033, г. Новосибирск, ул. К.Брюллова, 6а. Тел./факс (383) 292-26-96, www.dealprint.ru

Тираж 4000 экз. Цена свободная

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросcийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, БелгородChief Time-Владивосток: Владивосток, Приморье

Chief Time-Астрахань: АстраханьChief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область

Chief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская областьChief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ

Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская областьChief Time-Самара: Самара, Тольятти

Chief Time-Владимир: Владимир, ИвановоChief Time-Пенза, Саранск: Пенза, Саранск

Chief Time-Киров: КировChief Time-Ростов-на-Дону: Ростов-на-Дону

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 114500 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

И З Д АТ Е Л ЬГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р

Д И З А Й Н Е РН А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

Ф О Т О Н А О Б Л О Ж К ЕФ О Т О Г РА Ф И И

Д И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А Р Е К Л А М ЫО ТД Е Л Р Е К Л А М Ы

К О Р Р Е К Т О Р

Н А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

И З Д АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р И С П О Л Н И Т Е Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р

ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О РГЛ А В Н Ы Й Д И З А Й Н Е Р

В Ы П УС К А Ю Щ И Й Р Е Д А К Т О РР Е Д А К Т О Р

Р Е Д А К Т О Р С А Й ТАД И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

М Е Н Е Д Ж Е Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

Мария МокровицкаяГалина Ивановна ШеломенцеваАнтон АгафоновСофья КолотоваАртем ЗаломленковЮрий Мандрикян, Михаил Хмелевский, Павел Харитонов, Ольга Гордеева, Дмитрий Харламов, Василий Даниловский, Александр КоневЕкатерина МозговаяДарья Еремеева, Галина Ванина, Ника ШведСветлана Попова

Виталий Беспалов, Олег Горелов, Ульяна Дроздова, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Светлана Морозова, Александр Мурашев, Максим Прохоров, Александр Савкин, Анастасия Сухорукова, Ксения Чурманова, Анатолий Шалыто

Тимофей КаребаЮрий ПарконенТимофей Викторович КаребаКонстантин НовиковОльга ВайдаСветлана МорозоваВиктор ДидураСветлана ИсаковаАнна Хроменкова

ИЮНЬ 2015

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

16+

«ВЫЗОВЫ 2015: ДАО ЛИДЕРСТВА» КАК ПРОРВАТЬСЯ, НЕСМОТРЯ НИ НА ЧТО

Характеристики мирового тренда и анализ текущей ситуации в России.

Турбулентность и хаос. Новая эпоха.

Лидерство в условиях стабильности/нестабильности. Техника. Инструменты.

Кто такой лидер. Как развивать лидерство в себе. Лидер своей жизни.

Лидерство и карьера. Лидер в бизнесе или корпорации.

Методы развития интуиции и сознания. За пределами проекта. Методы прерывания потока.

Реклам

а

Фактографика

Р Ы Ч А Г И У П Р А В Л Е Н И Я И З О Н А О Т В Е Т С Т В Е Н Н О С Т И Л И Д Е Р А

8 часов

Сегодня в большинстве стран мира закреплен 8-часовой рабочий день. Впервые этой нормы добились каменщи-ки и строители в Мельбурне (Австралия), прекратив работу и промаршировав от Мельбурнского университета до зда-ния Парламента 21 апреля 1856 года. Их требования поддержало руководство компаний, поскольку такой рабочий день оказался оптимальным вариантом для сохранения производительности труда и заработной платы. 11 ноября 1917 года к правилу «трех восьмерок» присоединилась Советская Россия, из-давшая Декрет об установлении 8-часо-вого рабочего дня.

5 принципов

создания выдающейся компании озву-чил индийский бизнесмен, основатель мультинациональной корпорации Infosys Нараяна Мурти в 2005 году в Давосе. Первый принцип: компании нужны от-важные корпоративные лидеры. Второй: управленец должен создать великое и благородное видение будущего. Тре-тий: руководитель должен сравнивать эффективность своей фирмы с мировыми лидерами и нанимать на работу лучших людей. Четвертый: выдающиеся фирмы непрерывно улучшают такие характери-стики, как вознаграждение по заслугам, справедливость, открытость, скорость, воображение и образцовое выполнение работ. Пятый: лидеры создают и свято чтут систему долговечных общих цен-ностей. Самого Нурти регулярно заносят в топовые рейтинги бизнес-лидеров и ве-личайших предпринимателей ведущие мировые издания.

85/15Такое правило вывел мировой специ-алист в области обеспечения качества Джозеф Джуран. Странная дробь расшиф-ровывается следующим образом: 85% проблем, возникающих в работе, опре-деляются самой системой (процессом), и потому за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Акаде-мик Международной академии качества до конца своих дней изучал и перепрове-рял это соотношение. И всегда убеждался, что уровень ответственности руководи-телей нужно повышать. В результате его итоговые цифры превратились в 98/2.

30 лет

«методы Тагути» составляли базу инже-нерного образования в Японии. Эффект от применения «методов» на пред-приятиях исчислялся миллионами долларов. Первыми ошеломляющий результат от внедрения получили Ford Motor Company, Bell Labs, Boeing и ITT Corporation. Что же это за методы? Стати-стик Гэнъити Тагути разработал систему робастного проектирования, в рамках ко-торой призывал анализировать совмест-но стоимость и качество и связывал их общей характеристикой под названием «функция потерь». Японец называл свою концепцию менеджментом совершенст- вования процессов и продуктов, или ин-жинирингом качества.

На 60%за 6дней

получила рост производительности по-тока компания Toyota, когда внедрила у себя систему ТОС. Теория ограни-чений систем, или ТОС, говорит о том, что на каждом предприятии в каждый момент времени имеется всего одна проблема (ограничение), не дающая ему развиваться. Чтобы дать возможность компании двигаться дальше, нужно это слабое звено или узкое место обна-ружить, укрепить или устранить. ТОС эффективна на любом производстве, так как дает быстрый результат и работает над конкретной проблемой. Теория огра-ничения систем разработана доктором Элияху Голдраттом в 1980-х годах.

Летную тактику

1941годасравнил с тактикой управления бизне-сом в кризис Дмитрий Фролов, главный редактор Research & Trends: «Мой дядя был кадровым военным и служил летчи-ком в полку дальней бомбардировочной авиации. Летом 1941 года они летали бомбить Берлин. Летали без прикрытия, ночью. Потери были огромными, конечно, но – война. Дядя рассказывал, как это было. «Летишь. Прожектора по небу ходят, ищут. Если тебя нашли – про-должаешь лететь прямо. Если начнешь рыскать – станут вести, тогда зенитками наверняка собьют. Будешь держать курс, лететь прямо – есть шанс уйти». Гарантий нет, но есть шанс. С кризисом то же са-мое, только мягче – все-таки не жизнью рискуешь. Когда условия игры меняются каждый день, просчитать что-либо невоз-можно. Лучше спокойно делать, что делал. Или ничего не делать, беречь силы».

Л Е Т И М П Р Я М ОМатериал подготовила Ульяна Дроздова


В моменты экономических и социальных потрясений в моду входит одежда в стили милитари. А какие тенденции в ювелирной сфере?Действительно, одежда подвластна сиюминутной моде, а вот золотые украшения – это классика на все времена. Зо-лото вечно: ни обручальные кольца, ни кольца по случаю помолвки просто не могут выйти из моды. Золото под-разумевает более интеллигентный, сдержанный стиль, основательное мировоззрение, устоявшиеся взгляды. Со-гласитесь, фантазийные миксы из камней идут не всем. Возможно, они украсят молодую девушку, но представи-тельной, успешной женщине носить их не всегда уместно.

Разделяете ли вы утверждение, что бриллианты допустимо носить только после сорока лет?Не соглашусь. Бриллианты несут в себе сильную энергетику и способны накапливать благоприятный заряд любви и се-мьи. Главное, чтобы бриллиант был подаренным, а в каком возрасте – это не принципиально. Вот, например, девочка заканчивает школу или получает диплом, и уже мечтает о «настоящем, взрослом» украшении. В такой ситуации, как мне кажется, маленькие бриллианты в колечке или в серь-гах-пусетах будут очень уместны в качестве подарка.

Какое золото предпочитают сибиряки?Сибиряки любят, чтобы было видно, что это статусная вещь. В основном у нас предпочитают «красное» золото, которое в Европе называют «розовым». К сожалению, у нас не много знатоков, выбирающих «лимонное» золото, а зна-ющих о «черном» и «фиолетовом» – еще меньше. Однако, думаю, ситуация изменится: когда мы начали работать, мы буквально выращивали покупательский спрос, ведь мы почти одними из первых представили в Новосибирске бе-лое золото – коллеги не рисковали торговать им. Но прошло время, и мы, можно сказать, вырастили своего покупателя, воспитали его вкус.

Как вы относитесь к бижутерии?Прекрасно отношусь, когда бижутерия качественная. На-пример, у нас в ассортименте есть изделия из природных самоцветов, которые относятся к группе поделочных кам-ней. Но здесь важно умение носить бижутерию так, чтобы это было «вкусно», если так можно сказать. То же с часами – их стиль зависит от образа жизни их обладателя. Был пе-риод, когда я перестала носить наручные часы, но два года назад пришло понимание, что серьезная, деловая женщина просто обязана носить часы – тем самым она показывает, что ценит свое время. Маленькие, на первый взгляд, детали иногда решают большие задачи.

Ассортимент и цены на украшения по запросу тел.: 8-913-925-13-83

В неспокойное время кризиса ценность золота и бриллиантов лишь подтверждается, – считает владелица новосибирского ювелирного бизнеса Янина Харламова.

Вечные ценности

Реклам

а

Совет

Свой первый бизнес Баттер-филд основал в 2002 году, после того как окончил два университета – университет

Виктории и университет Кэмбриджа, где изучал философию. Философско-му складу ума Стюарт нашел приме-нение в бизнесе. Вскоре его проект запустил сервис бесплатного разме-щения фотографий Flickr, который был куплен компанией Yahoo. Однако успех Slack – системы внутрикорпора-тивной связи, созданной и адаптиро-ванной для профессиональных нужд,

– еще более показателен. В любом бизнесе есть свои

ключевые цифровые показатели, свои реперные точки. Но иногда для усиления развития компании, для большей мотивации сотрудников, для более точной оценки состояния бизнеса руководитель вводит какие-то неформальные показатели, напря-мую не связанные с получением дохо-да, но косвенно говорящие об успехе начинания. Например, количество просмотров публикации на сайте (трафик) можно монетизировать путем продажи рекламы, а количе-ство откликов на статью уже говорит об интересе читателей к теме, о резо-нансе на материал. Поиск таких «вол-шебных» цифр поможет лучше пони-мать свой бизнес.

Главное отличие проекта Slack за-ключалось в том, что надо было убе-дить не клиента, а целую команду, ведь сервис был создан для общения внутри среды. Приходилось тестиро-вать на друзьях, предлагать бесплат-ную тестовую версию разным коман-дам, учить правильно пользоваться продуктом. Получив первые отклики,

ВЫЧИСЛИТЕ СВОЕ ВОЛШЕБНОЕ ЧИСЛО

Канадский предприниматель Стюарт Баттерфилд основал компанию Slack в конце 2012 года, а сейчас она уже стоит больше миллиарда долларов. Это один из самых удачных стартапов прошлого года, продуктом которого

пользуются больше 30 000 компаний

сразу улучшали продукт и снова раз-давали его тестовую версию бесплат-но.

«Для большинства компаний до-статочно убедить одного человека, чтобы он переключился на продукт», – говорит Баттерфилд. Пользователь попробовал какое-то приложение или программу, увидел, что они по-лезны, и согласился платить за них. «Нам же надо убедить команду, а в ко-манде все люди разные». Ведь если продуктом придется пользоваться всей команде, а один из ее членов воз-ненавидит этот продукт, то от него, скорее всего, откажутся.

нам, что что-то не работает, мы ис-правляли это немедленно».

Таким образом, Баттерфилду уда-лось вычислить волшебное число. У каждой компании есть такое, про-сто многие его не знают, не пытаются определить, но ведь в любом бизнесе есть какой-то количественный по-казатель, после которого клиент ста-новится крайне лояльным, а кривая бизнеса резко идет вперед и вверх. Например, в Slack сформулировали свое волшебное число – 2000: столько сообщений проходит в Slack в компа-нии, которая реально попробовала его на практике.

«И нас поразило, что когда пре-одолен порог в 2000 сообщений, 93% таких клиентов продолжают использовать Slack и дальше». В лю-бой компании, считает Баттерфилд, нужны подобные количественные показатели, которые четко улавлива-ют рост вашего бизнеса. У каждого бизнеса они свои. Но как только вы их сформулируете, нужно придумы-вать новые и новые способы двигать-ся к этим вехам – напоминать что-то пользователям, подсовывать им но-вые функции. Slack знает, что 2000 – волшебное число, и в компании все время изобретают решения, подтал-кивающие клиентов к этой черте.

Найдите свое число, и увидите, как переформатируется ваше пони-мание бизнеса, как он обретет точку опоры. «Звучит просто, – говорит Бат-терфилд, – но такое упрощение дела-ет даже большие вызовы для вашей компании управляемыми. Внезапно вы оказываетесь впереди всех конку-рентов».

Найдите свое число, и увидите, как

переформатируется ваше понимание бизнеса, как он

обретет точку опоры

Материал подготовил Олег Горелов

Прорывом послужила совершенно неожиданная вещь. Постоянно обща-ясь с клиентами для получения обрат-ной связи, Баттерфилд нашел точку успеха. «Мы держали в уме вполне определенных пользователей и уде-ляли особое внимание тем командам, которые, как мы были уверены, будут успешно пользоваться Slack. Когда эти ключевые пользователи говорили


К О Г Д А К Л Ю Ч Е В Ы Е П О Л Ь З О В А Т Е Л И Г О В О Р И Л И Н А М , Ч Т О Ч Т О - Т О Н Е Р А Б О Т А Е Т , М Ы И С П Р А В Л Я Л И Э Т О Н Е М Е Д Л Е Н Н О

13

«Novosibirsk» мне очень греет душу»

Евгения, за прошедший год у Вас было несколько выставок – в Токио, Нью-Йорке, Лондоне. Сложно ли было добиться признания Вам как художнику?

Организовать выставки оказалось несложно – я просто посылала заявки на биеннале, которые проходят в каждой стране. И после участия в них можно было принимать ре-шение о персональных выставках. Горжусь тем, что про-шлой осенью попала на «вышку» для любого художника - биеннале в Венеции. Некоторые художники за всю жизнь не могут попасть туда. В Венеции собираются лучшие ху-дожники, туда со всего мира приезжают галеристы, крити-ки, искусствоведы, агенты, коллекционеры и ценители.

На открытии моей выставки в Лондоне русских практиче-ски не было, зато остальные гости были буквально со всего мира.

Самым главным считается первый день работы выстав-ки – на него собирается особая публика – критики с миро-выми именами, коллеги-художники, журналисты-искус-ствоведы. Случается, что в первый день так раскритикуют, что после этого можно снимать полотна и уходить, а бы-вает, что заключаются договоры о новых выставках. Имен-но в первый день в Лондоне мне сказали, что ждут меня

с моими работами и в следующем году тоже. А на второй день экспозиции открываются для широкой публики, на-чинаются дела, связанные с покупками и продажами работ.

Ваши полотна активно покупают за рубежом?

Да, покупают, несмотря на то, что у моих работ очень высокая цена, так как эти деньги я трачу на нужды моего благотворительного фонда «Особый ребенок».

Что для Вас важнее – покупки ваших картин публикой или благоприятные вердикты критики?

Естественно, важно и то и другое, но главнее для меня все-таки одобрение критики – помимо просто благожела-тельных отзывов, это еще и подготовка профессиональной перспективы, «инвестиции во время». Например, после хо-рошей критики поступают предложения по поводу новых выставок или включения в каталоги. В Англии по итогам выставок я попала в каталог 2014 года «200 лучших худож-ников мира». В Японии подобный каталог был намного меньше – в издание включалось всего 70 персон, при этом за каждую позицию предлагалось заплатить по пять тысяч евро, однако меня внесли в него бесплатно.

Пока в родном городе ее считают взбалмошной красавицей, которой все само упало в руки, она, не жалея сил, продвигает Новосибирск,

участвуя в мировых художественных выставках, разрабатывает просветительские проекты и устраивает благотворительные акции федерального масштаба.

Е В Г Е Н И Я М И Л Е Ш И Н А :

НАДО «ДЕРЖАТЬ ПЛАНКУ» – ДЕЛ ПОЛНО!

Интервью Софья Колотова Фото Артем Заломленков




ПО ИТОГАМ ВЫСТАВОК Я ПОПАЛА В КАТАЛОГ

«200 ЛУЧШИХ ХУДОЖНИКОВ МИРА»

Художника просто нельзя не спросить о планах на будущее…

Следующее биеннали у меня в Тоскане, затем - Венеция, в июле – Дубай, у меня уже на год все расписано! Есть и го-товая выставка для родного города. Думаю, что проведу ее в Новосибирске в октябре-ноябре 2015 года. Это будет со-вершенно новая экспозиция, впрочем, в ней по-прежнему большое место отведено теме готики, мистики и тайн, – все это для меня переплетено в одну философию.

Как по вашим ощущениям – знают ли в Лондоне «Новосибирск Художественный»?

Конечно же, там больше известна Сибирь. Поэтому осо-бенно приятно, что, когда я попадаю в каталог, там после моей фамилии пишут не «Russia» и не «Moscow», а именно «Novosibirsk» – мне всегда очень гре-ет душу упоминание моего города.

«Надо ломать стереотипы!»

Расскажите о проектах в Новосибирске, что сейчас актуальнее всего?

Совместный проект моего фонда «Особый ребенок» и Центра разви-тия возможностей «Созвездие кита» под названием «Школа эффективного общения» (ШЭФО), это программа, рассчитанная на подростков. Мы плани-руем проводить в общеобразовательных школах занятия-факультативы, на которых подростки будут обсуждать самые разные вопросы. Например, как выстроить отно-шения со сверстниками и родителями, как развить в себе лидерские качества, как выбрать будущую профессию, как отказаться от вредных привычек, как действовать, если тебя склоняют к правонарушению. Ведь в этом воз-расте дети очень ранимы, какая-нибудь мелочь может сподвигнуть их к проступкам.

Почему Вы решили сделать подобный проект?

Эта идея была у меня уже давно, но все время было некогда, а потом я встретилась с руководителем «Созвез-дия кита» Оксаной Лозан, и она мне слово в слово пере-сказала мои мысли. Это было удивительно! Мы взялись за проект, и уже осенью будем запускать программу в де-сятке школ – как в «центровых», так и в расположенных на окраине. Мы планируем охватить весь город, а в пер-спективе – и соседние города. В будущем мы рассчиты-ваем организовать молодежное движение, воспитывать детей так, чтобы они принимали других такими, какие они есть, знали свои сильные и слабые стороны, могли выстраивать адекватные отношения с окружающими, реализовали себя на любых поприщах, да и просто ста-новились хорошими людьми.

Зачем мне это? Просто хочется, чтобы дети рос-ли в здоровом обществе, а сейчас подростки все чаще оказываются под угрозой – например, употребляют ал-коголь, наркотики. Понятно, что причины все идут из

семьи, а институт семьи у нас сломан – как иначе назвать 80% разводов? Налицо неумение людей строить какие-то длительные отношения, быть взрослым, а не инфан-тильными. Сейчас вся жизненная философия сводится к «попробовал–не понравилось–бросил», мало кто готов проходить через трудности, а ведь это и есть взросление. Надо ломать стереотипы, которые навязываются сейчас подросткам. Последние двадцать лет были провальны-ми – государство не дало молодым людям никакой идео-логии, а если подростками не заниматься – ими займется «улица».

Вашу благотворительную акцию «Зажги синим», привлекающую внимание к проблеме аутизма, посетили тысячи новосибирцев. Что сейчас на повестке дня у вашего фонда «Особый ребенок»?

Мы реконструировали наш сайт, а скоро откроется и офис. Мы гото-вим много информационных про-грамм для того, чтобы родители приходили и получали правильные знания о проблемах. У нас будет работать отличный психолог с за-рубежным опытом, он поддержи-вает мою политику, заключающу-юся в том, что изменить поведение ребенка родитель может, только изменившись сам. По-другому

не бывает. Как я не раз говорила, дети – это отражение своих родителей. Абсолютно все, не только аутисты. Ро-дители должны сами хотеть меняться – без этого условия мы не будем сотрудничать, потому что иначе это беспо-лезно, это трата времени – нашего и их.

Плюс у меня наконец-то появился великолепный ди-ректор – человек хоть и молодой, но преподаватель НГУ, очень активный и готовый колесить по России по делам фонда, также как и я.

Естественный вопрос: как Вы все успеваете?

Успевать все легко, когда есть хорошие помощники. Единомышленников найти трудно, но можно. Я лич-но искала долго и нашла двух человек, которые точно меня поддерживают, и этого уже хватает для работы, если четко координировать действия и разделять обя-занности.

Сейчас не самый простой период для страны, следующий год, возможно, будет еще сложнее, бюджеты на «социалку» перекраиваются, потенциальные спонсоры благотворительных мероприятий уезжают из страны. Как планируете действовать в такое время?

Планы простые – «держать планку». Хотя в основном все акции финансируются из моего кармана, вы правы – все больше и больше народа хочет уехать, причем самые энергичные, активные, те, кто умеют консолидировать усилия, время и деньги. Я, правда, пока не собираюсь уез-жать – дел полно!



В БУДУЩЕМ МЫ РАССЧИТЫВАЕМ ОРГАНИЗОВАТЬ МОЛОДЕЖНОЕ

ДВИЖЕНИЕ

Философия достижений

Многолетний руководитель Театра миниатюр, переименованного в 1991 году в театр «Сатирикон» и ныне носящего его имя, выдающийся советский актер театра, эстрады, кино, театральный режиссер – о мудрости жизни, вере в воспитание чувств, силе смеха и слабости зла

А Р К А Д И Й Р А Й К И Н

Материал подготовил Олег Горелов

( 19 1 1 – 19 8 7 )

Время от времени необходимо снижать пафос – прежде всего свой собственный. Если сам этого не сделаешь, за тебя это сделают другие.

Мудрость жизни, помимо всего прочего, заключается в том, что она, жизнь, непременно одергивает нас, когда мы относимся к себе с излишней серьезностью, то есть когда мы слишком сосредоточиваемся на своих достижениях и таким образом теряем чувство реальности.

Как это важно в любом возрасте – доверять человеку, уважать его, видеть в нем личность.

Излишняя серьезность – особенно в отношении к самому себе – та же беспечность. Это, если угодно, две стороны одной медали

А если говорить о театре, то он еще всегда предполагает постоянную творческую конкуренцию каждого с каждым. Но возможно и необходимо, чтобы эта борьба не переходила, так сказать, на личные взаимоотношения и чтобы зависть и недоброжелательство не становились для членов коллектива ведущими стимулами в работе и жизни.

Зло, когда оно обнаружено и разоблачено, не опасно. Оно плохо выглядит, лишено обаяния и никого не победит. Поэтому во все времена зло мимикрировало.

После спектаклей мне часто задавали один и тот же вопрос: «Как вам разрешили?» И никому не приходило в голову спросить меня: а как я сам себе разрешил подобное? Как отважился? Ведь правда не бывает легкой и удобной. Но я говорил ту горькую правду, которая меня волнует. И не ради смеха. Мой закон жизни – не молчать, чтобы кому-то угодить, потрафить.

Каждый хочет защитить себя от сознания, что всему на свете положен предел. Я принадлежу к тем, кто ищет защиту в соразмерности, ясности, упорядоченности жизни, творимой искусством. Иными словами, я держусь того старомодного убеждения, что искусство может и должно быть источником гармонии, которой недостает нашим природным свойствам.

Не бодрость чувств, но бодрствование духа – вот что такое идеал старости. Но не к тому ли должен стремиться и художник – во всякую пору, с юности начиная, с первых шагов?

ИСТОРИЯНаш юмор в гостях у англичанОднажды Аркадий Райкин получил предложение подготовить про-грамму для английского телеви-дения. В сатирических персонажах, над которыми смеялись советские артисты, англичане увидели своих собственных взяточников и бюрократов. «Вот вы показыва-ете бюрократа, а ведь известно, что истинный бюрократ родился в Англии, – говорили нам. – А вашу хитрость – дать персонажам русские имена для отвода глаз – мы, конечно, раскусили…»


21

Личность

МИХАИЛ БОРИСОВИЧ ПИОТРОВСКИЙ – член-корреспондент Российской академии наук, академик Россий-ской академии художеств, доктор исторических наук, лауреат премии Президента РФ в области литературы и искусства, про-фессор Санкт-Петербургского государственного университета, президент Всемирного клуба пе-тербуржцев, автор более 200 науч-ных работ. Родился 9 декабря 1944 года в Ереване, в 1961 году окончил школу № 210 города Ленинграда, в 1967 году – отделение арабской филологии Восточного факульте-та Ленинградского государствен-ного университета. Более 20 лет проработал в Ленинградском от-делении Института востокове-дения Академии наук СССР. С 1992 года – директор Государствен-ного Эрмитажа, которым с 1964 по 1990 год руководил его отец – Борис Борисович Пиотровский.


НУЖНО ВОСПИТЫВАТЬ

СЛОЖНОГО ЧЕЛОВЕКА

Руководитель Эрмитажа, успешный продолжатель дела отца и обладатель такого количества званий, должностей и наград, которое не умещается даже в расширенной биографической

справке, рассказал Chief Time об интеллигентном подходе к управлению, о работе в одном месте и навсегда

и о роскоши, которая повсюду

Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

НУЖНО ВОСПИТЫВАТЬ

СЛОЖНОГО ЧЕЛОВЕКА

М И Х А И Л П И О Т Р О В С К И Й :

23

Не должно быть

завышенного ожидания,

что вот сейчас

напряжемся – и всех

порвем. вот Тогда

порвут нас

Личность


Замечаете ли вы, что в последнее время процесс управления сильно меняется? Не думаю, что существует настоящая потребность в из-

менениях. Это, скорее, наш общий психоз, что надо все ме-нять и реформировать. Никакой потребности в изменениях нет. Есть потребность в приспособлении существующих тра-диций к реалиям сегодняшнего дня. По крайней мере, так происходит во всех гуманитарных учреждениях. Фетишиза-ция идеи изменений приводит к разрушениям, на которых ничего не строится. Изменения – это не строительство, из-менения – это сначала разрушения, а потом какое-то стро-ительство. Поэтому всякое изменение должно быть ради сохранения.

Это музейный подход?Это интеллигентный подход. У музея и бизнеса очень

разные подходы. Бизнес – это ежеминутная прибыль. А у музея совершенно иные цели, ради которых ежеминут-ные прибыли не так важны. Здесь другое целеполагание. Это очевидная история. Но если касаться нефинансового аспекта, то, в общем-то, цели должны быть примерно оди-наковые – во благо народа: что бизнес должен быть во благо народа, что музей.

Только это разные блага. Неужели предприниматель-

ство никак не касается воспита-ния людей? То есть те правила, которые в обществе предпри-ниматель выстраивает, напря-мую этого касаются. И неважно, что он строит, – магазин или фе-стиваль…

Ну, кроме того, он должен работать. В бизнесе что можно,

а что нельзя, определяется ре-зультатом. А в культуре есть вещи, которые нельзя, потому что нельзя никогда. И это то, что должно вырабатываться культурой как раз в некоем таком противостоянии с бизне-сом, потому что это разные подходы. Все вместе это создает уже более высокий уровень культуры.

Если о подходах: каковы ваши основные принципы в них? Учитывая то, что вы тоже в некотором смысле предприниматель…Я не предприниматель, я руководитель. Я должен обе-

спечивать хороший музейный процесс, чтобы наша деятель-ность помогала обществу. Ведь культура не может существо-вать без того, чтобы общество ее содержало. Это отличие от бизнеса. Бизнес, который сам себя не содержит, не мо-жет существовать. Культура в принципе себя не содержит. И не должна содержать. Это очень важно именно сейчас, когда многому критерием становятся деньги.

И все-таки ваши основные принципы, на которых вы строите свою работу? Управлению научить нельзя. Можно научить некото-

рым приемам, которые будут разниться у каждого. На-пример, я не люблю кричать на людей. Но это не значит,

что все так должны поступать. Есть прекрасные руководи-тели, которые кричат на людей, и для них это очень по-лезно и хорошо.

Еще я люблю не заставлять сотрудников. Лучше подби-рать те задания, которые им интересно и приятно делать. Заставлять не надо, не надо проявлять свою власть. Это тоже мой специфический подход, связанный с характером, с характером музея и составом людей в музее, но не абсо-лютное правило.

Я должен уметь делать все, что требую от людей. Это не значит, что я могу построить дом, но, как Петр I, я дол-жен знать, где жулики, где не жулики, какова примерная цена дома. Руководитель должен быть специалистом во всех вещах, которые происходят в его учреждении. И безусловно, специалистом в главной работе. Это прин-ципиально. Я считаю, что идея о том, что менеджер может управлять чем угодно и что существует такая наука и про-фессия менеджера, которая всюду применима, – она абсо-лютно неправильная.

Нужно изначально выбирать место работы или свое дело правильно?Ты должен считать, что работаешь здесь навсегда,

что пришел в учреждение и постараешься всю жизнь в нем работать. Это не обязательно окажется реальностью, но го-товность так работать и расчет на это должны быть. Как руко-водитель я планирую на много лет вперед, независимо от того, буду я существовать в то время или нет. Не конкретно на месте, а вообще существовать. Смо-треть на 10, 15, 20 лет вперед и исходить из того, как будто бы и ты будешь, и будешь это делать, и это твоя задача, некая цель в жизни.

С вашей точки зрения, настоящая, правильная цель предпринимательства – она в чем?Понятия не имею. Наша цель – сохранять все, что у нас

есть, традиции, которые у нас есть. Чтобы люди нормаль-но и стабильно жили, и чтобы мы были не хуже предков. Если это сделаем – уже будет достаточно. А когда стараем-ся перепрыгивать через голову, тогда получается фрустра-ция, которая случилась, например, после «Арабской весны», когда люди получили громаду образования, маленькую смертность, все научились читать, писать и думали, что их теперь возьмут в Гарвард, а их не берут ни в Гарвард, ни-куда. И они начинают бунтовать.

Не должно быть завышенных потребностей и ожида-ний. Нужно внутри считать. Например, принцип Эрмитажа

– мы должны все время поддерживать идею, что мы лучший музей в мире. Нужно для этого работать, но совершенно не должно быть завышенных ожиданий, что вот сейчас на-пряжемся – и все, всех порвем. Вот тогда порвут нас.

Успех имеет для вас какое-то значение?Да, конечно. Но очень важно понять, что является крите-

рием успеха. Для нас это, например, количество людей, кото-рых музей может принять бесплатно, потому что делает это

идея о том, что менеджер может управлять чем угодно и что есть такая профессия, которая всюду применима, – она абсолютно неправильная

25

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭРМИТАЖ – один из крупнейших культурно-исто-рических музеев России и мира. Возник в 1764 году как частное собрание Екатерины II. На сегодняшний день коллекция музея насчитывает около трех миллионов произведений искусства и памятников мировой культуры, начиная с каменного века и до нашего столетия. Экспозиция музея за-нимает девять зданий: Реставрационно-хранительский комплекс «Старая деревня», восточный корпус Главного штаба, дворец Меншикова на Василь- евском острове, Новый Эрмитаж, Зимний дворец, Малый Эрмитаж, Ста-рый (Большой) Эрмитаж и Эрмитажный театр. Последние четыре здания составляют знаменитый на весь мир ансамбль на Дворцовой набережной.

Личность


Смотри на 10, 15, 20 лет вперед и исходи из того, как будто бы ты и тогда

будешь, и будешь это делать

за свой счет. И у нас примерно 13 категорий разных льгот, инициированных самим Эрмитажем. Второй критерий успе-ха – репутация. Его сложно, но тоже можно как-то высчитать. Третий критерий успеха – связь со своим родным местом: сколько пользы ты приносишь родному Петербургу.

Получается, для посетителей ваш успех – это совершенно другая вещь.Точно. Сейчас одна из проблем музейщиков во всем

мире культуры – это цензура публики. Цензура государства – дело такое, все научились ее обходить. А цензура публики, ко-торая говорит: вот так-то должно быть, а не так, не смейте это показывать, а потом еще начинает стрелять, если кто-то ри-сует карикатуры, – это цензура публики. Музеи очень демо-кратичные и аристократичные. Мы абсолютно открыты всем. Музеи – это роскошь, которая повсюду. Но есть категория людей, чье мнение мы слушать не будем, а есть люди, к чьему мнению мы тщательно прислушиваемся.

Судя по вашим ответам, вы никак не отделяете себя от Эрмитажа.У меня есть мой собственный,

личный успех, но это другое дело. Например, если мои коллеги со-бирают целый сборник статей по Древней Аравии и выпускают его в мою честь на трёх языках, то это, конечно, успех, это значит, что мои работы имеют смысл. Если меня выбирают во Французскую Академию, опять же, не как ди-ректора Эрмитажа, а по докладу, посвященному древней истории, значит, таков мой личный успех. Но успех руководителя – тут зна-чительно все сложнее, тут одним удовлетворением не обойдешься. Приходится каждый раз менять критерии, примериваться, решать.

А есть вещи, которые вы совершенно не приемлете в качестве принципов управления?Не приемлю хамства, подчеркнутой зависти. Черная за-

висть – одна из худших черт на свете. Независимо от того, нравится тебе человек или не нравится, – это никак не долж-но влиять на твои решения по его поводу или по направле-нию его работы. Так же, как принципиальное отношение к большой культуре: государство должно обеспечивать хоро-шее состояние большой культуры, даже если она государству не очень нравится. И поддерживать ее, и сохранять, и за это от культуры получать то, что она может сделать. Как «Леви-афан» Звягинцева – раз картина получила столько призов, мы должны радоваться, что она у нас есть, нравится она нам или не нравится.

Вам кажется, что «Левиафан» не работает в плане воспитания морали и нравственности? Неважно. Он может работать, может не работать. Есть

мнение о том, что фильм плохо показывает нашу страну, оставляет человека разочарованным. Это одна сторона. Я привожу типичный пример – Борис Пастернак, который все время считался гением, хотя у него было все, за что рас-

стреливали моментально. Формалист, футурист, родствен-ники за границей. Но его холили и лелеяли, потому что все знали, что он гений. Сталин знал, что он гений, и в Союзе писателей знали, что он гений, и до момента, когда он уже перешел некоторую грань, его холили, потому что это ве-ликий поэт. Вот точно так же целый ряд вещей должны хо-литься и лелеяться, потому что наше великое искусство – это наша конкурентная способность в мире.

А в целом советская и русская культура должна воспиты-вать патриотизм, должна воспитывать сложного человека, должна что-то делать, что нужно государству. Но государст- венный заказ должен существовать рядом с заботой о чем-то более важном, чем сегодняшние потребности го-сударства. Мы можем говорить о Достоевском как о вели-ком русском писателе, одновременно при этом осознавая, что он вообще-то не бог весть какой хороший человек, да еще и антисемит. Эти две вещи должны совмещаться, поэтому руководитель обязан смотреть вперед: какую пользу по большому счету может принести тот или иной человек, та или иная вещь, то или иное направление, не только сегодня, а дальше.

Сложный баланс. Он находится либо внутри одного

человека, либо внутри коллективного разума. Между прочим, это мнение сквозит вокруг.

То есть если эти люди вдруг соберутся…

Не соберутся. Нет, то есть бывает, люди собираются, приходят и гово-рят: вы знаете, эту выставку невоз-можно сделать. Я один раз говорю – идите и вернитесь с новым проектом. Второй проект приносят – не получа-

ется, давайте не будем делать. Я говорю – ладно, не будем делать, хотя придумал идею я, например. Не получается – все. Но это должны быть люди, чье мнение я действитель-но воспринимаю как важное для себя и тех, от кого это зависит.

А ведь такой проект можно сделать…Если нет людей, которые его хорошо сделают, то лучше

тогда не делать.

Когда вы принимаете решения, на что больше опираетесь? На Бога. Что Бог скажет – то и будет.

Каким образом вы разговариваете с богом?Для этого есть разные способы. Сначала надо много ду-

мать, потом много разговаривать, а потом внутри прини-мается решение. Оно принимается на большом материале, ты должен весь материал знать, всех выслушать, а решение принимаешь сам на основании того, что дальше за него от-вечаешь. Вот это по наитию уже, как получается.

Я не говорю с Богом, я говорю от Бога, когда происходит щелчок в мозгу: как мы ночью решаем задачу во сне. Что-то там происходит, вроде это не совсем рационально, но в моз-гу происходит какое-то действие, которое вдруг тебе дает решение.

27

НА ВОЛНЕ

ПЕРЕМЕННА ВОЛНЕ

ПЕРЕМЕН



Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же

подход, который привел вас к этой проблеме

Альберт Эйнштейн

М а р и я М а л ь к о в с к а я генеральный директор

ОАО «Интач Страхование»

о том, почему людьми нельзя управлять одинаково

В а л е н т и н З а н и н

генеральный директор ОАО «Национальные скоростные

дороги»

о том, почему отменяет слово «зарплата» и что предлагает взамен

Б о р и с Ф е д о р о в

ректор Открытой школы

бизнеса (OBS)

о переходе на иную этику отношений

29

ДАЕШ

Ь СИ

СТЕМ

У!5 ГРАНД-СТИЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

В середине прошлого века американ-ский ученый Уильям Эдвардс Деминг стал одним из самых востребован-ных консультантов по менеджмен-ту в мире благодаря доработанно-му циклу Шухарта-Деминга (PDSA или PDCA), а также его авторской концепции менеджмента, основан-ной на теории глубинных знаний. Деминг учил, что ключ к успешно-му управлению в том, чтобы «пред-ставлять производство как систему, а не как кусочки и части». Ключевые принципы философии Деминга: по-стоянство цели; улучшение каждого процесса; энергичная программа об-разования кадров; лидерство как ме-тод работы; запрет страхов и закупок по самой низкой цене; отсутствие барьеров между подразделениями; отказ от пустых лозунгов; устранение числовых норм; действенность выс-шего руководства.

Основы теории плановой экономики заложили Вильфредо Парето, Энрике Бароне и Фридрих фон Визер в конце XIX века. Эта теория была «побочным продуктом» теории общего экономи-ческого равновесия. Но в Советской России уже в 1930-х она оказалась основой управленческой системы. В декабре 1917 года был образован Высший совет народного хозяйства – первый планирующий орган. В 1921 году создан Госплан, занимавший-ся общегосударственными планами развития. В 1927 году разработали первый пятилетний план развития народного хозяйства СССР. Благодаря пятилеткам темпы роста экономики составляли до 17% в год и были са-мыми высокими в мире. Уже к 1937 году по объемам промышленного производства СССР вышел на пер-вое место в Европе и второе в мире. В конце 1980-х методы советского хозяйствования назовут термином «административно-командная систе-ма». Ее характерные черты: жесткий централизм хозяйственной жизни; плановые задания; государственная собственность; распределительные командные методы управления. Плю-сы системы: отсутствие безработицы, единая ценовая политика, пропорцио- нальность развития отраслей, ори-ентация на потребности населения, а не на прибыль.

ГЛУБИННЫЕ ЗНАНИЯ ПЛАНОВАЯ ЭКОНОМИКА

Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность


Уильям Эдвардс Деминг Фридрих фон Визер


«Закон ситуации», ставший основой для ситуационного менеджмента, был сформулирован в начале 1920-х годов так: лучшие руководите-ли становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особы-ми лидерскими качествами, а по-тому, что соответствуют требовани-ям момента. Чуть позже практики менеджмента Джоан Вудворд, Том Бернс, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш обобщили свой опыт и разработали ситуационный под-ход к решению практических задач управления. Ситуационный менедж- мент помогает выявить взаимоза-висимости между организационной системой и средой. Его постулаты: анализ требований, которые предъ-являет к организации ситуация; под-держание гибкости для перехода к управленческому стилю, соответ-ствующему ситуации; внедрение из-менений, позволяющих подстроиться к ситуации.

Начало 2000-х для российского бизне-са прошло под именем одного из вли-ятельнейших теоретиков менеджмен-та Питера Друкера. Он сформировал теорию об инновационной экономи-ке и новом предпринимательском обществе. Это общество Друкер на-зывает информационным, а его глав-ной характеристикой – постоянные изменения. Ученый выводит цен-тральную задачу менеджмента XXI века: превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Ли-дер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Он знает, как исполь-зовать перемены на пользу бизнесу: это выработка политики создания будущего, постоянный поиск и про-гнозирование изменений, внедрение изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности органи-зации, уравновешивание изменений и стабильности.

Приверженность одному-двум по-казателям эффективности вредна – заявили создатели сбалансирован-ной системы показателей. Пилот, ле-тящий по одному прибору, вряд ли до-берется до места назначения. Дэвид Нортон и Роберт Каплан предложили сбалансировать для начала четыре аспекта: восприятие потребителей, внутренние бизнес-процессы ком-пании, обучение и развитие персо-нала, заботу об акционерах. А затем разрешили наметить до 20 пунктов. Внимание к этим ключевым показа-телям позволит компаниям выстро-ить долгосрочную стратегию и не за-висеть от сиюминутных прибылей. Современным менеджерам эта те-ория больше известна как система KPI (Key Performance Indicators) – по-казателей деятельности, которые по-могают организации в достижении стратегических и тактических целей.

ПО СИТУАЦИИ ПЕРЕМЕННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

КЛЮЧЕВЫЕ ИНДИКАТОРЫ

Джей Уильям Лорш Питер Друкер Дэвид Нортон и Роберт Каплан

Приверженность одному-двум показателям эффективности вредна.

Пилот, летящий по одному прибору, вряд ли доберется до места назначения

31


НЕТ ЗАРПЛАТЫ – ЕСТЬ ЗАРАБОТОК

Генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги» Валентин Занин рассказал Chief Time о том, почему отменил слово «зарплата», как перешел от идеи колхозов к индивидуальному предпринимательству и почему плохие электрики

отсеиваются сами

Существуют ли какие-то зарекомендовавшие себя способы сотрудничества руководителя с коллективом? Этот вопрос входит в область моих исследований и изы-

сканий последние 30–35 лет. В результате я пришел к твер-дому убеждению, и практика это доказала, что базироваться на принципах, на которых построено наше хозяйство сегод-ня, неразумно. В настоящий момент руководитель или хозя-ин нанимает на работу человека, устанавливает ему оклад и премирует по своему усмотрению. Такие отношения тре-буют непомерных моральных и физических затрат от ру-ководителя, потому что он должен сформулировать задачу, спланировать и проконтролировать работу каждого сотруд-ника, подвести итоги. Подобные механизмы были отработа-ны еще в Древнем Риме, где надсмотр-щики стимулировали рабов палкой с острыми железными шипами, и эта палка называлась «стимул».

Лидер компании сегодня не способен проконтроли-ровать каждого работника, потому что в их деятельности

– очень много элементов, которые влияют на общие ре-зультаты, но не подвержены жесткому нормированию. По-этому я долго искал способы, как директору сделать свое сотрудничество с работниками наиболее эффективным и результативным.

Нашли? Предприятие – это некая единица, зарабатывающая

некое количество денег. Допустим, что в начале года мы договариваемся: сколько бы ни зарабо-тали, каждое подразделение по итогам работы получит свою долю. Например, дирекция – 1%, снабжение – 3%, выпускной цех – 8%. Это про-центы от дохода, уже от конечного результата.

Предприятие имеет свою выручку. А также свои расходы плюс налоги. Выручка минус расходы –

получается остаток. Это чистый доход. И за-ранее определено, что на заработок уходит

30%. Зарплаты в расходах нет. Я слово «зарплата» отменяю везде, где началь-ником становлюсь. Слово «зарплата»

ВАЛЕНТИН ЗАНИНродился 27 октября 1937 года в Ленинграде. В 1963 году окончил Ленинградский институт точной механики и оптики, кандидат эко-номических наук. С 1984 по 1998 год – генеральный директор ЛПО «Сигнал», с 1984 по 1989 год – главный инженер государ-ственный оптический институт им. С.И. Вавилова. Автор более 20 научных трудов, лауреат Государственной премии СССР, член правления Российского союза промышленников и предпринима-телей. С 2005 года – генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги». Женат. В студенческие годы был четы-рехкратным чемпионом СССР по академической гребле, призером первенства Европы, участвовал в Олимпийских играх в Мельбурне и Риме.

Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

33

при мне нельзя употреблять. В таких условиях сотрудники начинают искать варианты, как увеличить выручку компа-нии и сократить расходы. Но чтобы они начали все понимать, должна пройти еще пара лет довольно интенсивного разъяс-нительного процесса, потому что постоянно возникают при-вычные опасения: а как же зарплата? А вдруг не будет дохода? Вдруг я ничего не получу?

Опасения оправданные…Не будет дохода – значит, не будет. Значит, будешь ждать

или уйдешь куда-нибудь работать. Я не могу держать. Лю-дям с этим трудно смириться. Они хотят получать твердую оплату и не очень хотят отвечать за конечный результат. Чтобы внедрять мою систему, надо самому ее понять, иметь некую наглость, жесткость – по-другому не будет.

После внедрения как развиваются события? Обычно через 2–3 месяца человек видит, что получа-

ет значительно больше, чем остальные вокруг. Потому что эти остальные работают у руководителей, которым свойственно зажать, недоплатить, недодать. Есть, конечно, совсем вредные гады, готовые обобрать до нитки, но в це-лом руководитель просто тоже страхуется: старается мень-ше заплатить там, где может. За электричество он не мо-жет заплатить меньше, а работнику – может. Потому это естественное стремление хозяина притушить, а работника

– беспокоиться. Нужно найти консенсус. Я сейчас устано-вил в качестве «пирога» для дележа 30% дохода. Немножко больше, чем положено.

Кем положено?По жизни. Все же в сравнении должно смотреться. Если

ты ошибся, стал платить не 30000, а 35000, то ты где-то не доремонтируешь, не доложишь в восстановление, не до-ешь или не сможешь на званый ужин кого-то пригласить. И должен будешь делать это из своих остатков.

Новые средства производства – тоже из чистого дохода?Да. Действующее предприятие никогда не нуждается

в кредитах, потому что оно должно иметь как минимум 5% от оборота и вкладывать их в предприятие. И на 10% создавать новый бизнес. Тогда ты не зависишь ни от кого вообще. Новая система управления дает существенное увеличение чистой прибыли через то, что почти весь коллектив начинает совершенствовать работу предпри-ятия.

Чтобы эта система заработала, нужно, чтобы и люди были определенного миропонимания?Нет. Для этого нужно, чтобы тот, кто внедряет, был та-

кого миропонимания, а дальше его задача как руководите-ля – доводить до широкого круга.

Допустим, у вас 50 человек, которые переходят на эту систему. Может найтись от одного до пяти человек, которые будут потихоньку плестись за остальными, работать по той же системе и знать, что «45 человек вывезут и все сделают, а мне для этого делать ничего не нужно, свои 30% и так получу».Значит, через год такой человек уже не работает.

Почему?Его отторгнут. Отторгнут. Вот есть группа электриков,

которая дежурит на подстанциях. Если среди этой группы шестеро работают нормально, а седьмой – нет, то они при-ходят и говорят: «Среди нас какой-то нехороший человек».

Но чтобы шестеро работали нормально, еще нужно особенных людей найти.Тем людям, которые приходят и нанимаются, я гово-

рю: у нас правила, мы тебе оклад напишем, больше нельзя не написать, но ты будешь каждый месяц честно его отра-батывать. На себя работать.

И никаких других изменений производить не нужно?Вообще – нужно. Но у нас в стране – опасно. На за-

паде действуют такие правила: работники получают акции. Но там для компаний действуют очень жесткие правила. У нас, например, предприятие может отрабо-тать, а совет директоров принимает решение: диви-денды не начислять, направить их на развитие. Я счи-таю, что это просто уголовное преступление – против страны, против предприятия, против людей. На западе не могут так поступить, они обязаны дивиденды вы-платить, и кто хочет, тот может направить их на разви-тие. Человека не принимают на работу, если он не ку-пит эти акции.

В Древнем Риме надсмотрщики стимулировали рабов палкой с острыми железными шипами, эта палка называлась «стимул»


Самый лучший вариант, когда человек становится со-собственником? Да, самый правильный. Я бы так и сделал у нас.

Но должно меняться законодательство, должно быть на-писано, что никакой орган, ни совет директоров, ника-кое собрание не имеет права не выплачивать дивиденды по акциям. И тогда человек является со-собственником, и то, о чем я говорил, он получит уже юридически. А пока у нас договоренность. С двумя сотрудниками я подпи-сываю соглашение о том, что отныне и на многие годы они будут получать 4% от чистой прибыли. И они знают, что у меня действует западный принцип: подсчитыва-ется чистая прибыль и выдается акционерам. Потом ак-ционеры увеличивают свою долю, вклад в предприятие. Нельзя не выдать деньги. Нельзя.

Нужно, чтобы люди доверяли руководству…Доверие возникает в процессе работы. Его невозможно

организовать – ни разъяснительной работой, ничем.



ОАО «НАЦИОНАЛЬНЫЕ СКО-РОСТНЫЕ ДОРОГИ» создано в 2005 году для внедрения в России абсолютно нового вида транс-порта, основанном на принципах магнитно-левитационного движе-ния. В течение первых нескольких лет компания восстановила прежние разработки в данной об-ласти и объявила о налаживании партнерских отношений для осу-ществления работ. В настоящее время подписан меморандум о строительстве пригородно-го-родской линии магнитно-левита-ционной трассы С-Петербург - Всеволожск, с коммерческой скоро-стью движения - 100 км/ч.

Новая система управления дает существенное увеличение чистой прибыли через то, что почти весь коллектив начинает совершенствовать работу предприятия

Руководитель тоже должен быть определенного склада?Если руководитель хочет работать долго и жить счаст-

ливо, то он не должен уподобляться машине по управле-нию. Земля – такая хорошая территория, куда нас случай-но забросило непонятно за какие заслуги, и я обязан свою жизнь привести в соответствие со всеми людьми: не дол-жен работать в три раза больше, потому что деньги это не компенсируют.

Жизнь должна раскладываться по максимуму на всех, и методами уговора и контроля это сделать невозможно. Работает только такой механизм, полуавтоматический и автоматический, в котором человек начинает чувство-вать себя частью общего. Я ничего не контролирую сейчас, этого не требуется. Единственный способ, как разложить ответственность на всех участников: через получение каж-дым доли только по конечному результату. Так же, я счи-таю, должно работать государство. То, что у нас творится, я считаю, чудовищная гнусность. Все государственные ор-ганы должны работать только в доле от выручки на этой территории. Если люди на территории зарабатывают мно-го и платят подоходного налога много, значит, мэр может получать много, и полиция должна кормиться… Но если на этой территории люди болеют, не имеют заработка, то пусть мэр сосет лапу, и полицейский начальник – тоже, и врачи – пусть тоже сосут лапу.

С точки зрения управления страной, возможны проекты, у которых результат может быть только лет через 20–50…Ну и пусть будет! Значит, поработает 20 лет без опла-

ты. Как я был главным инженером – и не переломился. И те главные конструкторы, которые работали со мной, никто не переломился. Мы 20 лет делали атомный ледо-кол, и ничего с нами не случалось. Пока мы не внедрим в стране, что каждый получает долю: врачи – 6%, учителя – 4%, полицейские – 2%, – до тех пор у нас никогда ничего не будет.

Вы не боитесь, что мы сейчас напишем, что вы не выплачиваете сотрудникам заработную плату…Я выплачиваю заработок.

А если придет проверка?Как будто бы я не знаю проверок! Ко мне и с пистолета-

ми приходили много раз «проверяющие». А что они могут сказать? Есть человек, есть оклад. Расписался в получении

– ему на карточку деньги отдали.

Этот заработок он получает и сам платит налоги?Конечно. Так и нужно делать. У меня эти люди полу-

чали как индивидуальные предприниматели. Директор управлял энергетикой, и я ему переводил деньги как инди-видуальному предпринимателю.

А кто-то мог и просто индивидуальным предпринимателем поработать?Да, работали. Никто мне не мешает заключить договор

на выполнение работ, важно только оформлять это пра-вильно. Потому что сотрудники заинтересованы в том, что-

бы итог был лучше. И другого способа управления людьми нет. Современный человек хорошо образован и себя ува-жает. А некоторые себя мнят гораздо выше руководителя. Оттого методы, которые были лет 30–40 назад, себя исчер-пали с психологической точки зрения. Они лишь порожда-ют микроконфронтацию и общую конфронтацию в обще-стве и на предприятии.

Вы к этой системе пришли самостоятельно или вас что-то подтолкнуло?В нашей стране было замечательное явление – колхо-

зы, которые работали по конечному результату, пока их не превратили в совхозы и не сделали людей наемными ра-ботниками. Тогда все рухнуло. Сельское хозяйство начало превращаться в «черную дыру».

Но колхозы и сейчас существуют.Там, где существуют, они благоденствуют, как прави-

ло. Но их уничтожали неистово. Колхозы – это свободные люди, которые себя уважают, смотрят на конечный ре-зультат, выбирают руководителя, становятся теми людьми, которые хорошо относятся к себе и к другим. В какой-то момент коммунистическая партия сделала крупнейшую идеологическую ошибку и пошла по пути навязывания сча-стья, выдачи всяких благ – не заработка, а окладов по гра-дации, по тарифам. Так мы зашли в тупик хозяйствования. В мире самые успешные организации – это кооперативы и те фирмы, где работники – акционеры.

Люди хотят самоуважения и уважения со стороны. Им не нужен стимул со стороны. У нас это они еще не очень осознают, но такое психологическое состояние уже у всех проявляется. Поэтому я ничего нового не изобретал, систе-ма издревле соответствует человеческой природе. Данный метод – единственно правильный и является решением для тех, кто собирается работать долго и творчески.

Сколько времени может составить переход от ныне существующего способа сотрудничества к тому, который вы описали?В отдельном предприятии задача более-менее за год

решается. При условии, что сам руководитель внедрит ва-риант открытости и доступности для большинства тех, кто оказывает существенное влияние на общие результаты. Но можно идти этапами.

Может быть, поначалу сотрудников надо перевести на какую-то форму, чтобы они пообвыклись?Никакой формы не надо: просто сказать, что мы будем

теперь смотреть на конечные результаты работы. Посмо-трите, как было в этом квартале, в прошлом квартале… И вот я решил.

Но вы понимаете, что если раз за месяц нет нормального результата, два, три, четыре, то сотрудники будут говорить, что руководитель неправильно все делает… И что? Для этого существует руководитель. Если

бы все было гладко, тогда директор не нужен. Этот ме-ханизм не надо форсировать, он должен терпеливо вне-дряться. Не через полгода получится, так через два. Ни-чего страшного

37



СЕЙЧАС РЕШАЮ Я

Глава INTOUCH в России Мария Мальковская рассказала редактору Chief Time о том, какие программы управления эффективны для разных поколений, как стать «стабильным данным» в звездной команде и какой бизнес-

лидер будет успешным в новых условиях

МАРИЯ МАЛЬКОВСКАЯ окончила факультет Международных экономиче-ских отношений МГИМО по специальности «Финансы и кредит». В 2001 году получила свидетельство Школы страхового бизнеса при МГИМО МИД РФ – «Андеррайтер – директор по страхованию» и прошла обучение в Университете Северной Айовы (США). Карьеру в страховании начала в 1997 году. После окончания института в течение трех лет работала андеррайтером в страховой компании «Принципал». В 2004 году перешла на работу в AIG, где занимала должность андеррайтера, а позднее – руко-водителя департамента андеррайтинга. В 2005 году получила степень кандидата экономических наук. С начала 2008 года – директор по страте-гическому развитию ООО СК «Цюрих Ритейл» и член правления компании. С 2009 года – директор по страхованию и развитию бизнеса ОАО «Интач Страхование». 12 октября 2010 года назначена генеральным директором ОАО «Интач Страхование». В 2011 году Мария вошла в ТОП «50 самых влиятельных деловых женщин России».

Интервью Светлана Морозова Фото Михаил Хмелевский

39

недодали. Ты просто берешь на себя ответственность и делаешь. Последствия столь разных подходов не могут совпадать.

Вам с каким поколением удобнее, любопытнее сотрудничать? Поскольку я сама рождена до 1986 года, то мне проще

работать с этой категорией. Я лучше понимаю и систему, и школу, и как все это воспитывалось, и откуда что берется. С более молодым поколением иногда сложно. У них много инициативы и идей, но из-за отсутствия опыта эти идеи не всегда реализуются во что-то превосходное. Если обоб-щать, то в управлении легче группа постарше, а для вопло-щения миссии – помладше.

Вы начинали карьеру со стартовых позиций. Какие варианты управленческих программ наблюдали? У России всегда была своя управленческая програм-

ма. В течение советского периода много людей потеряли способность быть ответственными. И потеряли не потому, что они были хорошими или плохими, а потому что была идеология, соответствующая достижению целей, которые ставились в то время. Этот отрезок истории, когда люди не отвечали за результат и становились винтиками в огромной машине, до сих пор имеет большие послед-ствия. Многие из нас боятся ответственности до сих пор, хотя уже не знают, почему им страшно. А ведь на самом деле боялись их родители, и через поколения передалось: «Не говори, не вылезай, не проявляй инициативу».

Здесь возникает основная проблема в управлении: се-годня сотрудники делятся на умных и знающих, что делать, но молчащих (примерно я отнесла бы их к тем, кто родился до 1986 года), и на новый пласт людей, у которых недоста-точно опыта, но есть задор, инициатива, и они не видят ба-рьеров. Этими людьми нельзя управлять одинаково. О пер-вой группе нужно помнить, что они дети своих родителей, поэтому им нужна комфортная обстановка для инициати-вы. Их полезные особенности – это интеллект и эрудиция, опыт и жизненная закалка, узкая специализация и опыт.

Со второй группой – новым поколением работа строит-ся по-другому: они амбициозны, их начинает интересовать, что мы делаем, какова глобальная идея компании. Здесь мотивация строится по-другому: деньги для таких сотруд-ников имеют значение, но им нужно почувствовать смысл своего труда, зацепиться эмоционально.

Люди прошлых поколений жили в советской культурной кодировке, сейчас – другие идеологические игры. Мы также играем в игры, но в других обстоятельствах? Разница глобальна. Была идеология винтика – се-

годня все закручиваемся вправо, завтра – влево, а если у вас предложение «вбок», то все равно придется закру-чиваться вправо. А сейчас – свобода выбора: хочешь что-то делать, значит, делаешь, и нет уравнивания. Потому что если ты действительно хочешь действовать, то бе-решь на себя ответственность, не сидишь и не горюешь: тут мне не помогли, тут не обучили, тут – мама с папой

сегодня сотрудники делятся на знающих, что делать, но молчащих и тех, у кого недостаточно опыта, но есть задор, инициатива, и нет барьеров

ОАО «ИНТАЧ СТРАХОВАНИЕ» – часть британ-ского страхового холдинга RSA Group, основанного 305 лет назад и осуществляющего операционную деятельность в 32 странах мира. В апреле 2008 года «Интач Страхование» вошла в группу компаний Intouch Insurance Group B.V. с зарегистрированным офисом в Нидерландах (Голландия), осуществляющую страхование в Польше и России. Компания вышла на российский рынок с моделью direct-страхования без посредников. До 2012 года компания специализи-руется на продуктах автострахования. В 2013 году входит в немоторный сегмент, предложив страхова-ние выезжающих за рубеж, страхование имущества и страхование от несчастного случая и болезней. Член РСА с 2003 года. В 2012 году компания возглавила «Движение за ответственное вождение».

Какие уроки сформировали ваши управленческие взгляды?По-разному у меня все строилось: где-то я была более

успешной, где-то – менее. Самый, наверное, тяжелый пе-риод случился, когда я перешла на позицию генерального директора. Этот управленческий кризис у меня был, по-тому что функции стали существенно отличаться. Когда ты становишься «сверху», у тебя появляется полная от-ветственность за все и ты должен как-то навести в этом всем порядок. Мне пришлось понять, как расставить при-оритеты, как сохранить в людях инициативу и при этом что-то делать, что-то не делать, делать в той очередности, которую я считаю правильной. Процесс этот постоянный, сейчас он стал частью моей работы, но я не могу сказать, что достигла этого на 100%, у меня нет полного удовлет-ворения по поводу того, как комбинировать мотивации и инициативы, как правильно сохранять баланс и держать некие жесткие рамки. В чем проблема управления? Чело-век может очень хорошо достигать своих индивидуальных результатов, но если, по сути, ему безразличны результа-ты бизнеса в целом, то его достижения меркнут. Для меня не важно, чтобы кто-то был лучше кого-то, для меня важно, чтобы все работали как команда.

Какими методами этого можно добиться? Для меня самая большая цель – это поднять сильных лю-

дей, которые являются «звездами» сами по себе, организо-вывать их как команду. Идея «звездной» команды постоянно стоит на повестке и пока для меня сложно управляется. Сей-час я пытаюсь это делать с точки зрения целей. У каждого директора есть цель помощи другому департаменту, и ука-зано, какая именно. Посмотрим, насколько это сработает,




но как минимум это будут уже не слова, а цель, которая от-ражается на мотивации. Я бы не хотела заставлять людей что-либо делать из-за денег и мотивации, мне хочется найти способ, к чему апеллировать в человеке, чтобы он раскры-вался и его широта взгляда охватывала бы все функции, что-бы он думал не только о себе и своих коллегах, а понимал, что он – часть общего успеха.

В каком качестве вы руководите звездной командой?Есть моменты, когда слишком много факторов приво-

дят к турбулентности и команда приходит в некое волнение. Здесь основная роль лидера – быть «стабильным данным», то есть выбрать какую-то стратегию и сказать: вот, для нас это так. Для того чтобы волна не пошла по всей компании, ее надо вовремя остановить. Лидер должен прийти и стаби-лизировать ситуацию: это наш план, этот экономический фактор на нас не влияет, потому что…, и мы делаем вот это.

Вторая моя функция – воодушевление. И это не пу-стые слова, потому что есть миссия, и если не повторять ее, как дятел, постоянно, то она расползается. Есть личные интересы, интересы функций, и есть собственные задачи, которые нужно реализовать. В этой структуре должен быть объединяющий центр сверху. Нужно поддерживать в хоро-шем тоне всю компанию, потому что лидер является при-мером. Его функция на 80% будет копироваться на всех уровнях.

Третья роль – выравнивающая. Когда идет обще-ние с сотрудниками, иногда я слышу от них совсем не то, что говорила. И поэтому у каждого есть возмож-ность прийти ко мне на встречу один на один и прояс-нить для себя что-то или задать вопрос. Тогда эти ком-муникационные линии выпрямляются, искажений нет. Кто-то пользуется возможностью и приходит, кто-то нет, зависит от уровня смелости. Но возможность должна быть: лидер является ответственным за коммуникацию, за поддержание кристально чистых коммуникационных линий через всю компанию.

Возможность прийти к вам с любым вопросом – это достаточно тонкая история. Как это воспринимается среди сотрудников и насколько для вас это комфортно? «История» носит организованный характер. У нас

есть награждение сотрудников по результатам квартала: я веду их в ресторан, провожу с ними час-полтора, мы бе-седуем. Могу сказать, что это очень интересно, потому что из-за загруженности у меня есть представление о том, как работает компания, но нет представления о том, ка-кие «узкие» проблемы могут быть. И когда я общаюсь с людьми с разных позиций, то за полтора часа приобре-таю абсолютно иной взгляд. Для меня это полезно и абсо-лютно не напряжно.

Кроме того, это не жалобы. Наши разговоры касают-ся операционных процессов. Поэтому и для сотрудников, и для их непосредственных руководителей, и для меня эта практика комфортна.

На вашем управленческом веку кризис декабря прошлого года – первый?Первый. Я не была на позиции генерального дирек-

тора в 2008-м. В 2014 году меня удивило, до какой сте-

пени даже сильные люди могут потерять устойчивость, когда все вращается на рынке. Я поразилась масштабам той паники, которая поднялась. И если смотреть внутри компании: количество людей, которые просели, впечат-лило. Снова понадобилось выступить стабильным дан-ным: равнение на меня, у нас нет паники, мы делаем так, нравится это решение или нет. Сейчас я решаю, а когда шторм отступит, мы пересмотрим стратегию. И тогда все успокаивается. Я раньше это не проходила, но знала об этом инструменте на других проблемах.

лидер является ответственными за поддержание кристально чистых коммуникационных линий через всю компанию

А где вы брали понимание, как надо? Это был отчасти блеф?Это было 50 на 50. Я тоже не знаю, что будет с курсом

и экономикой в целом, единственное, что я знаю, что па-ника – это плохо. И кто-то должен принимать решения, брать на себя ответственность, говорить, что будет так. Опять же, зная отрасль, я знаю потенциально самые большие зоны, где можно пострадать, и в какой-то мо-мент я их просто закрыла на три недели. А по остальному, возможно, будет негативный эффект, но он не окажется колоссальным. Уже сейчас, когда экономика проясняет-ся, появляется время для анализа, я отдаю директорам их функционал обратно. Они и сами уже начинают за-бирать ответственность, и «ведомство» возвращается в русло.

Где вы берете силы, когда ответственность замыкается на вас?Да, это тяжело. Нельзя сказать, что нет внутренних

колебаний. Но именно этим лидеры и отличаются: poker face. У лидера должен быть сильный стержень, пото-му что он стоит на горе, и все ветра, все бури, все сне-га и беды приходятся на него. Но либо человек знает, как с собой справиться, либо ему просто не надо быть на этой позиции.

Как вы считаете, какой бизнес-лидер нужен новой России? Я думаю, что в нем должны сочетаться несочетае-

мые факторы. Это человек, который умеет быстро пере-ключаться, знает свои слабости и умеет их закрывать. Он не заигрывает ни с кем, не жертвует никогда всей командой или всей компанией ради интересов одно-го человека, даже если он суперхороший. Новый лидер не фиксируется на статусе, монополизации информации или директивном способе управления. Это уже прошлая эпоха.

43

Б О Р И С Ф Е Д О Р О В , ректор Открытой школы бизнеса (OBS)

В мире бизнеса происходят серьезные перемены. Многие рынки перестали расти, предложение то-варов и услуг превышает спрос на них. Возможно-сти производства, созданные «на вырост», заметно

больше реальных потребностей бизнеса и остаются неза-действованными. Показатели деятельности перестали ав-томатически следовать за ростом рынка.

Существенно уменьшается жизненный цикл товаров, know how, технологий, увеличилась скорость копиро-вания инноваций конкурентами. Увеличилась скорость и уменьшилась предсказуемость окружающей бизнес-среды. Практика и опыт, работающие ранее, становятся не такими уж надежными инструментами. Мало помогают уговоры с большей преданностью относиться к делу, рабо-тать с «огоньком», больше и лучше. Не спасают и теории, разработанные в эпоху растущих рынков, а новые теории не всегда успевают за изменениями, которые происходят в жизни.

Большая турбулентность внешней среды и большое ко-личество факторов, одновременно влияющих на бизнес, усложняют принятие решений, сбивают «ориентиры», соз-дают иллюзию неразберихи и хаоса. Во многих отраслях будущее бизнеса полностью зависит от его способности быть гибким и сообразительным в эпоху перемен.

В мирской суете зачастую предприниматели деле-гируют часть задач «функциям управления», которые специально создаются в системе управления бизнесом. При этом предполагается, что «функционал» будет выпол-нять функции, предписанные ему, при любых обстоятель-ствах. В принципе такой подход работает, когда «функцио- нал» успевает отслеживать изменения и адаптироваться к ним. Однако адаптация всегда происходит с запаздыва-нием, и периодически возникают ситуации, когда пред-приниматель понимает, что «так больше жить нельзя», и затевает «перестройку бизнеса»: пытается провести изменения. При этом вспоминает, что «функции» вы-полняют люди, и изменения неизбежно требуют соци-ального взаимодействия. Уговоры, насилие и мотивация позволяют сгладить и частично устранить социальные проблемы, вызвать у людей «энтузиазм», заменить же-лаемую многими лояльность и приверженность на во-влеченность и инициативность. В конечном итоге, такое социальное взаимодействие предпринимателя и людей, выполняющих функции управления, позволяет устано-вить более напряженные планы и создать предпосылки для реализации этих планов.

В сложившихся условиях, конечно, можно продолжать действовать так же терпеливо, ожидая, что трудное время

пройдет и все само успокоится. Но все же имеет смысл об-ратить внимание, что технологии – это и управленческие решения, и новые методы управления, и новые доступы к рынкам, и работа на рынках.

Традиционно предприниматель – это агент изменений в экономике. Открывая новые рынки и создавая новые спо-собы производства вещей, он двигает экономику вперед. Однако никто не может подманить предпринимателя к еще одной роли – создателя технологии управления. Предпри-ниматели, неспособные управлять адекватно реальным ус-ловиям, неизбежно теряют свой бизнес. Как бы жестко это ни звучало: управление это причина – остальное следствия и последствия.

Чтобы управление было успешным, необходимо по-нимать, «куда рулить» и «как рулить». В условиях неопре-деленности помочь может выявление основных тенден-ций развития. При этом хорошо бы не упускать из виду, что управлять можно тем, что поддается управлению, а это прежде всего бизнес, а не его внешнее окружение.

Бизнес и те, кто заинтересован в немЧтобы бизнес был успешным, в нем и результатах его

деятельности должны быть заинтересованы люди, группы людей, организации – «заинтересованные стороны» (ЗС). Если в бизнесе заинтересован один предприниматель – бизнесу сложно быть жизнеспособным. При традиционном взгляде основное внимание концентрировалось на продук-те и потребителе. Конечно, это важно, и если этого доста-точно и бизнес процветает, – отлично. Если нет – модель успешного бизнеса обязательно должна учитывать инте-ресы всех ЗС, способных оказать влияние на него. Обычно полностью удовлетворить все интересы ЗС не представ-ляется возможным: пряников сладких всегда не хватает на всех. В то же время необходимо как минимум не выхо-дить из зоны толерантности интересов ЗС.

Если планов громадье не реализуется, хорошо бы обра-тить внимание, что очень важные «функции» выполняют люди. Эти люди – внутренняя ЗС. Эти люди заинтересова-ны в бизнесе? А в развитии бизнеса?

Много говорят о целях бизнеса, забывая при этом, что бизнес – это прежде всего люди. А интересы этих лю-дей каковы? Какие цели они преследуют? Если единствен-ный интерес деньги, и «конкурент» предложит больше – все стройными рядами к нему?

Сколько разговоров о том, что люди – основной ре-сурс организации, а что реально кроме разговоров? До сих пор существует «функция» – управление челове-ческими ресурсами. Человеческие ресурсы – это люди

ПЕРЕХОД НА ИНУЮ ЭТИКУ ОТНОШЕНИЙ



и/или ресурсы людей – их знания и умения. Являются ли знания и умения людей «активом» для развития биз-неса? Или знания и умения людей – дорогостоящий «пас-сив», подлежащий структуризации? Интересно, кто дол-жен управлять ресурсами?

Предприниматели, которые первыми смогут создать технологию, позволяющую результативно, эффектив-но использовать внутренние ресурсы – ресурсы людей, получат очень серьезные конкурентные преимущества. Производительность труда – один из основных показате-лей. Производительность в смысле реальной полезности, а не «занятости». Чтобы человек мог созидательно уча-ствовать в развитии бизнеса, он должен знать, что делать, уметь это делать и, что немаловажно, хотеть это делать.

Взаимоотношения собственниковСпособности бизнеса и его конкурентные преимуще-

ства зависят от того, как ресурсы преобразуются в полез-ные результаты. Все большее внимание начинают обра-щать на технологию управления ресурсами. Традиционно преобразование ресурсов в продукты – это «функция» про-изводства. Ресурсы, необходимые для производства, тра-диционно закупаются на внешнем рынке относительно границы бизнеса. В индустриальную эпоху использовались технологии, которые не требовали очень обученных людей, и людей на рынке труда было достаточно. Работодатели не очень были обременены обучением людей: производ-ству требовалась «рабочая сила». Постепенно технологии усложнялись, а рынки труда истощались.

В настоящие время уже имеются отрасли, в которых цена средств производства, принадлежащих собственнику бизнеса, соизмерима с оплатой труда, а иногда и дешевле ее – оплаты использования знаний и умений наемных ра-ботников. Часто владелец бизнеса в большей степени за-висим от наемных работников, владельцев уникальных знаний и умений, чем наемные работники от работода-теля. Особую роль начинает играть не формальный кон-тракт, оформленный в соответствии с Трудовым кодексом, а неформальный и психологический контракты. Ситуация затрагивает и отрасли, которые обустроены более тради-ционно. Рынок труда часто бывает общим для разных от-раслей.

Д М И Т Р И Й Л У Н Е В С К И Й , генеральный директор ООО «Куб Три»

Мне как представителю IT-отрасли близка данная позиция необходимости неформального и пси-хологического контакта и договоренностей между владельцем и работниками. У нас стоимость оборудования несравнимо мала относительно фонда оплаты труда и других расходов на сотрудни-ков. На мой взгляд, в IT-сфере работают дополнительно (а возможно, и как основные) следующие мотивирующие факторы:1. Постоянное усложнение проектов, реализация новых интересных задач. Сотрудник регулярно из-учает разные технологии, решения и реально внедряет их в работу; 2. Открытое признание потенциала и компетенций специалиста. На совещаниях по проекту я могу сказать сотруднику: «Ты лучше меня знаешь, как это реализовать, прими решение самостоятельно». Еще вариант – посоветоваться. «Подскажи, вот конкретная задача клиента, как мы ее можем ре-шить?» За счет этого сотрудник чувствует свою значимость в проекте, и задача реализуется эффек-тивнее.

Переход на новую систему отношений происходит весьма болезненно. Работодатели не очень охотно вкла-дываются в развитие персонала – высок риск увольнения. Сами сотрудники не всегда понимают, что то, что они зна-ют и умеют, – это их собственность. Встают в позицию «мне это не надо». Система подготовки и переподготовки кадров зачастую не знает и не понимает потребности биз-неса. Да и сам бизнес иногда не в состоянии сформулиро-вать требования к компетентности – знаниям, пониманию и умению людей.

Предприниматели, которые первыми смогут эффективно использовать внутренние ресурсы – ресурсы людей, получат очень серьезные конкурентные преимущества

Однако тенденция такова: собственники бизнеса и соб-ственники знаний и умений, важных и нужных для раз-вития бизнеса, начинают устанавливать принципиально иные взаимоотношения, основанные, в первую очередь, на иной этике отношений, позволяющей обеспечить во-влеченность в развитие бизнеса. Бизнес, находящийся в жестких конкурентных условиях, вынужден использо-вать в качестве критериев не только экономичность, но ре-зультативность, эффективность и этичность.

Развитые страны уже сравнительно давно перестроили систему взаимоотношений. У нас этот процесс идет с за-позданием и вызывает сильное сопротивление. Еще очень сильна традиция и вера в командиров производства, знаю-щих и умеющих построить правильный механизм управле-ния. Еще нет понимания, что те, кто владеет компетентно-стями, действительно нужными для развития бизнеса, уже не хотят быть «винтиками» механизма управления. Эти люди востребованы на рынке труда теми, кто понимает их ценность, и их мало беспокоит чье-то непонимание.

45

«Вспомните свою жизнь в моменты, когда было тяжело, трудно, – вот самый кайф, вот где круто! Видеть хорошее, цеплять-ся за него – единственный продуктивный

путь. Не хочу ничем гордиться: ни своей ролью в фильме “Остров”, ни стихами своими, ни песнями, – хочу с краю глядеть на все это. Для меня чудо – каждый день, у меня каждый день небо разное. А один день не похож на другой. Счастье, что стал это замечать. Я очень много пропустил, мне очень жаль. С высоты своих 60 лет я говорю: нельзя терять в этой жизни ни минуты, времени мало, жизнь ко-ротка, и в ней может быть прекрасен каждый момент» (П. Мамонов).

О свойстве жизни внезапно кончаться я по-настоящему узнал в тот момент, когда меня сбивала машина. Пока я был в воздухе, меня посетили одно чувство (жалости к себе) и пара мыслей («Сам виноват» и «Неужели это все?»). Но оказалось, что еще не все. При этом у меня перед глазами возникла картина – «Черный квадрат» К. Малевича, который был обрамлен в черную раму, что, возможно, отличало ее от подлинника.

«Жизнь порой бьет, но эти удары – лекарство.

“Наказание” – от слова “на-каз”, а наказ – это урок, учение. Искушения – это экзамен. А экзамен зачем? Чтобы его сдать. В этих испытаниях мы становимся все чище и чище. Золото в огне жгут, чтобы оно стало чи-стым. Так и души наши. Мы должны переносить скорби безропотно, без вопроса “за что?”. Это наш путь. В вой-ну все проявляется. Там все спрессовано. А в обыденной жизни размыто. Мы думаем: для хороших дел есть еще завтра, послезавтра... А если умрешь уже сегодня ночью? Что ты будешь делать в четверг, если умрешь в среду?» (П. Мамонов).

«Беречь себя – неразумно. Поберечься можно тог-да, когда ты более-менее равнодушен к предмету своих занятий. А как уберечься от реализации самого себя? Да и зачем?» (О. Табаков). «Врач предостерегал Арм-стронга: “Луи, вы можете замертво упасть во время кон-церта”. – А он отвечал: “Меня это совершенно не вол-нует. Доктор, как вы не понимаете? Я живу для того,

чтобы дуть в трубу. Моя душа требует этого. Публика ждет меня. Я должен выйти на сцену. Я не имею права не сделать это”».

Не слушайте тех, кто говорит, что не стоит напря-гаться, так как вы молоды и все еще успеете: жизнь может внезапно кончиться. «Жизнь коротка, и это надо понять как можно раньше» (К. Шахназаров). «Не нужно изучать жизнь. Ты появляешься в ней и дела-ешь столько, сколько успеешь». Помните, что Эварист Галуа погиб на дуэли в 20 лет, но уже получил выда-ющиеся результаты в математике, а главное – успел записать их. Выдающегося художника Эгона Шиле не стало в 28 лет.

Некоторые лидеры настраивают свой коллектив весь-ма сильными средствами – часто мотивировать людей при-ходится при помощи «мативации». «Режиссер А. Гончаров сильно кричал на всех, приводя театр в рабочее состояние. Он нагонял такой ужас на всех, что со страху иногда полу-чались шедевры» (Ю. Иоффе). В кино в рабочее состояние,

бывает, приводят таким об-разом: «Пырьев всегда гово-рил напрямую, не стесняясь женщин и не выбирая вы-ражений, если ему что-то не нравилось, а на съемочной площадке “Идиота” он орал, матерясь, так, что стены тряслись и в страхе все по углам расползались. Един-

ственным, на кого он ни разу не повысил голос, был князь Мышкин» (Ю. Яковлев). Когда И. Пырьев был генераль-ным директором «Мосфильма», он мог «в своем огромном кабинете бухнуться на колени и ползти к актеру, умоляя сняться в фильме» (Ю. Яковлев). Непривычно и непри-лично все это, правда? Но в жизни не все так приятно, как хотелось бы, особенно если вам ничего не хочется де-лать, а делать надо, и делать хорошо и в срок.

Теперь фрагмент молитвы от А. де Сент-Экзюпери: «Убереги меня от наивной веры, что все в жизни должно быть гладко. Подари мне ясное сознание того, что слож-ности, поражения, падения и неудачи являются лишь естественной составной частью жизни, благодаря кото-рой мы растем и зреем». И помните, что «в вашей жизни два самых важных дня: когда родились и когда поняли, за-чем» (М. Твен).

Прямая речь

А н а т о л и й Ш а л ы т о , заведующий кафедрой НИУ ИТМО, наставник чемпионов мира по программированию,

автор книги «Заметки о мотивации»

ВРЕМЕНИ МАЛО

В вашей жизни два самых важных дня: когда родились

и когда поняли, зачем


Угольный гриль KEG – сплав древнейшего опыта и современной инженерной мысли!

8-800-333-99-12

KEGПоднимает искусство приготовления пищи барбекю в стиле Камадо на новый уровень с передовыми инженерными и коммерческими классами материалов.

Broil King KEG выполнен из прочной стали с изолированными двойными стенками.

Расширяет опыт приготовления пищи на открытом воздухе, представляя новый угольный барбекю.

Рекл

ама

Легенда

OlivettiП Е Ч А Т Н Ы Й С И М В О Л Н А Ц И И

Текст Максим Протасов


Сомнительному вкусу – нет Камилло Оливетти (Camillo Olivetti)

родился в Италии, получил образование в Лондоне, а работать уехал в США. Здесь он близко познакомился с Эдисоном, увлекся трудами Рескина и Морриса, за-тем стал ассистентом электротехнического факультета Стэнфордского университета и, наконец, профессором физики. Камилло оказался талантливым инженером, и тяга к практике окончательно победила его желание заниматься наукой. В 1894 году он вернулся в Италию, в небольшой го-родок Ивреа близ Турина, и открыл здесь маленькое производство по изготовлению измерительных приборов. Оливетти за-ботила не столько финансовая часть его бизнеса, сколько уникальный производ-ственный результат. Он выпускал точные, функциональные приборы, вдохновляясь техническим прогрессом своего времени.

В 1908 году предприниматель реша-ет открыть новое направление – фабри-ку по производству печатных машинок. Оливетти понимает, что за этим будущее: печатные СМИ плодятся небывалыми тем-пами, Европа погружается из одной войны в другую – военным тоже нужны пишущие агрегаты, писательство становится мод-ным во всем мире – доморощенные гении ищут простые и легкие машинки. На пер-вые годы Камилло ставит своим рабочим следующий план: выпускать 4000 машинок ежегодно, то есть по 10 штук от одного ра-ботника.

Первые экземпляры получаются впол-не сносными, но Оливетти хочет добиться большего. Его машинки должны не просто хорошо печатать, они должны быть удоб-нее и красивее своих конкурентов на рын-ке. Дизайн вообще волнует конструктора едва ли не в первую очередь. Он сутками корпит над эскизами и чертежами, сам разрабатывает каждую деталь, продумыва-ет любую мелочь, выбирает форму и цвет: «Эстетическая сторона конструктивного решения машинки также требует особого внимания… Пишущая машинка не долж-на быть оформлена в сомнительном вкусе. Она должна иметь внешность одновремен-но серьезную и элегантную».

В 1911 году модель Olivetti М1 авторства Камилло Оливетти представлена на между-народной выставке в Турине. Инновацию

ждет успех: медаль и высочайшие отзывы. К началу Пер-вой мировой войны компания набирает высокие произ-водственные темпы и начинает самостоятельно выпускать необходимое оборудование для изготовления машинок, от-казавшись от посредников. Почти все военные репортеры Европы пользуются итальянскими печатными машинками.

Опыт прошлого + идеализм настоящего Золотой век компании пришелся на время работы сына

Камилло – Адриано Оливетти (Adriano Olivetti). В 1924 году он поступил на фабрику отца. В то время ему было всего 24 года, он только вернулся из США, где изучал основы орга-низации труда. Чуть позже Адриано расскажет: «Опыт пер-воначальной работы, когда я изучал проблемы научной ор-ганизации труда, хронометраж, убедил меня, что человек и машина решительно враждебны друг другу… Я осознал ужасную монотонность и тяжесть повторяющихся движе-

Итальянские газеты 1911 года наперебой расхваливали: «Талантливый механик и бизнесмен смастерил отличную печатную машинку!» Простая и надежная М1 действительно оказалась удачной моделью и на выставке в Турине получила заслуженное признание. На создание шедевра бывшему профессору Стэнфордского университета понадобилось всего три года.

Olivetti М1

Камилло Оливетти

Оливетти понимает, что за машинками будущее: печатные СМИ плодятся небывалыми темпами, военным нужны пишущие агрегаты, становится модным писательство

49

Адриано начал свой

путь с неординарного

жеста, вывесив

на двери кабинета

табличку: «Человек –

больше чем просто

рабочий»

Olivetti МP1

Адриано Оливетти

Легенда


таких отношениях с предпринимателем дизайнер может только мечтать». Прогрессивный дизайнер применяет в ра-боте технологию плавки под давлением, результатом чего становится знаменитая «линия Ниццоли». Творец говорит: «Скульптурная форма не проблема стиля, но проблема но-вых материалов. Это не магическая формула, но совершенно ясная задача получения любых криволинейных профилей путем вырубки и штамповки». Ниццоли отказывается от ис-пользования истонченных акантовых листьев, нанесенных бронзовой краской, – типичного материала для печатных машинок того времени.

Результаты работы передовой команды не заставили себя ждать. В 1932 году Адриано представляет рынку но-винку – портативную пишущую машинку МР1. Модель спроектировали Альберто и Альдо Маньелли, братья ху-дожники-абстракционисты (позже Альберто Маньелли стал выдающимся живописцем, представителем итальян-ского конкретного искусства). Модель МР1обладала рево-люционным дизайном. Ее облик радикально изменился: от высокой формы машинка перешла к горизонтальной, а корпус превратился в самостоятельную пластическую оболочку, независимую от конструкции механизмов. Не-большая МР1 положила начало эре портативных моделей. В 1935 году художник Шавински и архитекторы-рациона-листы Фиджини и Поллини представили продолжение ряда

– модель Olivetti Studio 45.

Лучший дизайн века Бурный рост компании и монополизация рынка Ита-

лии продолжались до Второй мировой войны. С 1940 года заводам Оливетти пришлось перестроиться под фронто-вые нужды: здесь начинают собирать взрыватели для сна-рядов. Но уже в 1948 году фабрика возвращается к преж-ней жизни и даже выпускает ноу-хау – первый в Италии электрический калькулятор. А в 1950 году открывается

ний в бесконечной работе у сверлильного станка или у пресса, я понял, что необходи-мо вырвать человека из рабства постепен-ной деградации».

Молодой руководитель начал свой путь с неординарного жеста, вывесив на двери кабинета табличку: «Человек – больше чем просто рабочий». Подобно тому, как отец приветствовал промышленный прогресс, сын воодушевлялся прогрессом мировых идей. Адриано симпатизировал коммуни-стической идеологии, изучал труды Кар-ла Маркса, Гегеля и Шпенглера. Сам себя он называл «просвещенным капитали-стом» и искренне верил в то, что совместив опыт прошлого с идеализмом настоящего, можно создать новую концепцию бизнеса. Пожалуй, ему это удалось: свою концеп-цию он воплотил в Olivetti.

Всего через несколько лет после его при-хода к руководству уровень жизни рабочих становится на 80% выше, чем в среднем по фабрикам Италии. Адриано учреждает фонд социального страхования, разрабаты-вает специальную систему льгот для сотруд-ников фирмы, отправляет их детей в летние лагеря на море, строит на территории фа-брики кафетерий, детский сад, библиотеку, обеспечивает рабочих жильем.

В 1927 году в Olivetti начинает трудить-ся творческая интеллигенция: художники Джованни Пинтори и Александр Шавин-ски, скульптор Константино Ниволла, по-эты Франко Фортини, Джованни Джудичи и Леонардо Синисгалли. Зачем на фабри-ке поэты и скульпторы? Адриано убежден, что его принципы должны транслировать-ся за пределы цехов. Из поэтов он создает отдел по связям с общественностью. Скуль-пторы и художники оттачивают стиль компании: от дизайна машинок до внеш-него вида фабрики и последнего вензеля на фирменных бланках. Olivetti стано-вится узнаваемым брендом, синонимом качества и красоты. К команде компании обращаются с заказами другие фабрики и частные лица. Кому-то нужен новый об-лик станка, а кто-то просит спроектировать загородный дом.

В 1930 году руководство компанией полностью переходит к Адриано, а продук-ция Olivetti впервые появляется за рубежом: в Барселоне открывается филиал компании. Оливетти ставит перед собой амбициозную цель – завоевать ведущее положение в об-ласти конторского оборудования. Для ее до-стижения ему нужна помощь лучших твор-ческих сил Италии. В 1931 году Адриано приглашает на должность дизайнера-графи-ка Марчелло Ниццоли, которого называют не иначе как отцом скульптурного дизайна Милана. Ниццоли рад сотрудничеству: «О

Twiggy рекламируетOlivetti Studio 45

МарчеллоНиццоли

51

новая страница в производстве порта-тивных печатных машинок: Италия зна-комится с моделью Olivetti Lettera 22. Ма-шинка становится весьма популярной: она красива, быстра и весит всего четыре килограмма. Дизайнеры во главе с Ниц-цоли позаботились о том, чтобы каждая деталь машинки подчеркивала пре-стиж и качество. Продумано было все – даже, например, как сохранить длинные ногти машинисток: клавиши Lettera 22 имели специальный профиль, позволяю-щий при «слепом» наборе не повреждать маникюр.

В 1954 году на Миланской выставке Lettera 22 получает национальный приз «Золотой циркуль» за выдающийся дизайн аппарата. Спустя еще пять лет Иллинойс-ский технологический институт выбирает Olivetti Lettera 22 лучшим дизайнерским продуктом века. Эта печатная машинка становится символом нации. На одной из следующих моделей – Olivetti Lettera 32 – творил Кормак Маккарти, автор «Дороги» и «Старикам здесь не место». Он купил ее в 1963 году за 50 долларов и напечатал на ней все свои произведения. А в дека-бре 2009 года ее, уже сломанную, писатель продал на аукционе Christie’s за 254,5 тыся-чи долларов. Взамен Маккарти тут же при-обрел себе новую модель Olivetti.

Но вернемся к Адриано. Младший Оли-ветти понимает, что 1950-е – эпоха элек-троники и нужно вовремя поймать волну. Поэтому он открывает небольшую лабора-

торию в Коннектикуте, а затем – центр научных исследо-ваний в области электроники неподалеку от Пизы. Это был один из множества верных шагов управленца. Вообще, его дальновидность и бизнес-чутье привели компанию к оше-ломляющим результатам. Например, в 1929 году на един-ственной фабрике было занято около 700 рабочих, а к 1966 году на итальянских и зарубежных предприятиях Olivetti ра-ботало уже более 50 000 человек. На заре существовала одна фабрика в Ивреа, а в 1958 году фирма насчитывала пять фабрик в Италии и пять за границей, через 30 лет были от-крыты заводы в Глазго, Сан-Паулу, Барселоне, Буэнос-Айре-се и Йоханнесбурге. В 1929 году на фабрике было выпущено 13 000 пишущих машинок одной модели, в 1965 году – около 2 300 000 единиц различного оборудования. Мировая доля Olivetti в производстве пишущих машин составляла уже 33%.

Легенда

Olivetti Lettera 32

Кормак Маккарти

дальновидность младшего Оливетти и бизнес-чутье привели компанию к ошеломляющим результатам

Переориентировали и продали В 1950-х годах дизайнерские работы в компании воз-

главили Марио Беллини и Этторе Соттсасс. Скульптурный стиль и «линия Ниццоли» уступили место «стилю Брауна»: на смену пластичным формам, имитации материалов, контрастным цветам и декоративности пришли острые углы и прямые линии. В таком духе Соттсасс спроектиро-вал пишущие машинки Tekne 3, Praxis 48 и переносную Valentine. В это время Olivetti выпускает по шесть аппа-


ратов в минуту. Но лучшие дни компании уже позади.

В 1960 году умирает Адриано Оливет-ти, и через четыре года General Electric выкупает 40% акций компании. В этот период семья Оливетти открывает свой капитал группе итальянских банков и промышленных предприятий. Но при-ток новых денег не дает нужного эффек-та, дела компании ухудшаются и к концу десятилетия становятся критическими. В 1978-м президент Olivetti Карло де Бе-недетти завершает процесс переориен-тирования на электронику, и компания концентрируется на производстве ком-пьютеров и офисной техники. В 1990-х компания последовательно переходит

к концернам Bell S.A., Pirelli и Benetton Group. В 2003 году Olivetti поглощена группой Telecom Italia, сохранив бренд Olivetti Tecnost. Недавно компания опять начала продавать серию офисных факсов, сканеров и прин-теров. Но легендой Olivetti и шедевром скульптурного стиля в промышленности до сих пор остается пишущая машинка Lettera 22.

В Lettera 22 продумано было все: даже клавиши имели специальный профиль, позволяющий машинисткам при «слепом» наборе не повреждать маникюр

Olivetti Lettera 22

53

Автограф

Текст Александр Мурашев Фото Йан Куа

Как отказать Роману Абрамовичу и с выгодой сорвать дедлайн заказчиков? Chief Time встретился в Германии

с Куртом Лоттершмидом – единственным человеком в автомобильном мире, которому одинаково подходят

определения «неудачник» и «успешный бизнесмен»

Автограф

«Только обязательно позвони, как будешь подъезжать», – предупреждает меня Курт Лоттершмид по телефону перед встречей. С трудом обнаружив его нынешнюю конто-

ру в крошечном пригороде Мюнхена, я понимаю, к чему были эти формальности. Скромная вывеска «Lotec. Инжи-ниринговые услуги» почти затерялась среди десятка по-добных. Правда, очередь из автомобилей клиентов толь-ко у герра Лоттершмида. Нынешний бизнес основателя легендарной в прошлом фирмы Lotec – оценка стоимости ремонта автомобилей после ДТП. В этом деле Лоттершмид так преуспел, что к нему съезжаются владельцы побитых машин из разных городов Германии.

«Четыреста пятьдесят тысяч евро чистой прибыли в год», – не моргнув глазом, отвечает мне Лоттершмид на вопрос о том, сколько ему приносит его нынешняя работа. Все что осталось от фирмы Lotec – два гаража,

стоящих друг напротив друга. В одном Лоттершмид при-нимает клиентов, в другом уже 14 лет идет процесс по-стоянного усовершенствования гиперкара Lotec Sirius. Это сейчас производство автомобилей для Лоттершмида – не более чем хобби, а в середине 1980-х Lotec считались одними из главных европейских производителей мощ-ных суперкаров ограниченной серии. «Еще в четыре года, стоило дать мне листик бумаги, и я мог часами рисовать автомобили, – рассказывает мне Лоттершмид. – В 16 лет я в одиночку построил подобие гоночного мотоцикла с двигателем на 50 кубических сантиметров. А когда мне исполнилось 18, стал заниматься тюнингом автомобилей Porsche. Увеличивал мощность мотора, настраивал вы-хлопную систему. Все это добавляло 15–20 дополнитель-ных лошадиных сил».

Для Лоттершмида секрет успеха любого автомобиль-ного проекта – в двух факторах: привлекательном дизайне

Для Лоттершмида секрет успеха любого автомобильного проекта – в двух факторах: привлекательном дизайне и мощности не меньше 800 лошадиных сил

и мощности не меньше 800 лошадиных сил. Таким стал его первый гиперкар С1000. «Это 1984 год, – вспоминает Лот-тершмид. – У С1000 была мощность 850 лошадиных сил. Его тестировали самые разные автомобильные журналы, это был мировой рекорд в то время. Сейчас С1000 в Амери-ке и до сих пор прекрасно ездит. В прошлом году он ушел с молотка на аукционе за 1,6 миллиона долларов».

Первый автомобиль до сих пор вызывает у Лоттерш-мида волну ностальгических чувств – стоит спросить его про С1000, и лицо баварца расплывается в улыбке. «Я построил его для арабского шейха из Дубаи, – расска-зывает Лоттершмид. – Прилетел вместе с автомобилем на самолете в компании механика и инженера. Сойдя с трапа, мы долили бензина на ближайшей заправочной станции и поехали по полностью перекрытой ночной до-роге от Дубаи до Абу-Даби. Рядом с нами ехали все самые знаменитые суперкары того времени. Но С1000 мог разо-гнаться до 400 км/ч и в итоге настолько всех опережал, что мы даже не видели силуэты других автомобилей в зер-кале заднего вида. На ближайшей круговой развязке шейх решил остановиться, потому что не знал, куда ехать, а все, кто мог подсказать дорогу, остались позади».

Отработав приемы на первой модели, Лоттершмид ре-шил заняться созданием автомобилей на серьезном уровне. Он продал тюнинг-фирму и все вырученные деньги вложил в производство нового гиперкара, названного Sirius. Рабо-та над первоначальным прототипом нового автомобиля заняла в общей сложности восемь лет. За это время Лот-

тершмид успел обанкротиться, выйти из тюнинг-бизнеса и раздать долги, которые набрал на создание Sirius. Раз-умеется, за восемь лет дизайн устарел, и последние шесть лет герр Лоттершмид вносит обновления в уже готовый кузов автомобиля. «Мы начали проект в 1992 году с модели в масштабе 1:4, – рассказывает мне Лоттершмид, одновре-менно поглаживая кузов модели. – Основой стал двигатель Mercedes мощностью 600 лошадиных сил. И у нас уста-новлены два турбонаддува. На тестах автомобиль показал 1200 лошадиных сил». Краем глаза я замечаю, как прохо-дя в очередной раз мимо Sirius, Лоттершмид едва заметно шепчет: «My baby».

Автограф

Несмотря на то что автомобиль так и не был закон-чен, к Лоттершмиду уже не раз обращались на тему его покупки. Как уверяет сам создатель Sirius, среди потен-циальных покупателей были и русские миллиардеры. «На автосалоне в Монако я встретил Абрамовича, – с удоволь-ствием рассказывает Лоттершмид. – Он был в джинсах и поло, как будто только что вернулся с прогулки. Пришел в компании двух телохранителей и двух красивых деву-шек. За день до этого он купил себе дом в Ницце стоимо-стью несколько миллионов долларов. Он подошел ко мне и сказал: “Хорошая машина. Могу забрать ее прямо сей-час?” В этом была проблема. Он бы ее купил. Но я сказал:

“Я могу продать ее, но не сейчас – автомобиль еще не го-тов”. И конечно, сразу же после этого у него интерес про-пал. Абрамович как ребенок. Приходит в магазин игрушек и говорит: “Я хочу вот эту машинку!” Ему говорят, что сей-час это невозможно или что машинка продана, но он мо-жет получить ее через четыре недели. И вот вы приходите с этим ребенком в следующий раз в магазин, а он говорит:

“Нет, теперь я хочу другую игрушку”. Те, кто покупает такие автомобили, делают это исключительно на эмоциях: сей-час или никогда».

Курт Лоттершмид говорит, что даже несмотря на огром-ные вложения в Sirius, он чувствует себя прекрасно. «Ко-нечно, создание автомобиля стоило мне больших денег. Мне пришлось брать в долг и отдавать большие суммы денег. Но если перед сном я зайду в гараж к автомобилю и посмотрю на него, то после я сплю как младенец. Все это стоило потраченных усилий и денег. Это мой ребенок». Го-воря это, Лоттершмид невозмутимо исправляет в тексте презентации на своем компьютере год премьеры автомо-биля с 2014 на 2015.

Типичный баварец, готовый травить похабные анекдо-ты через 15 минут после знакомства, Лоттершмид выглядит абсолютно довольным своей нынешней жизнью. «Я никогда не планировал всерьез развивать компанию, – признается Лоттершмид, – в прошлом я хотел выпускать автомобили се-рийно. Дважды ездил в Китай по приглашению. Мне нужно

Я не планирую зарабатывать деньги с этим автомобилем. Если найдется человек, который захочет спонсировать его создание, – хорошо. Не найдется – тоже хорошо

би. Не бизнес, – говорит Лоттершмид. – Я не планирую зарабатывать деньги с этим автомобилем. Если най-дется человек, который захочет спонсировать его созда-ние, – хорошо. Не найдется – тоже хорошо. Может быть, это будет кто-то из арабских шейхов, которые собирают только уникальные суперкары. И если Sirius будет го-тов по-настоящему, на 100 процентов, я предложу ему ее купить. Коллекция – правильное место». На вопрос о возможной цене Лоттершмид хитро ухмыляется: «Что я хочу и что мне заплатят – это разные вещи. А хочу я 2,5 миллиона евро за весь проект».

Сидя в своем офисе, откуда, разумеется, открывается шикарный вид на Sirius, Лоттершмид выглядит задумчи-вым. «Это, конечно, самое лучшее ощущение, – в конце концов произносит он, – закончить дизайн автомобиля, подобрать и установить мотор и, наконец, выпустить гото-вый суперкар. Обычно за этим приходит следующий про-ект. Но учитывая мой нынешний возраст, думаю, мне все-таки пора на пенсию. Отойти от дел».

было 50 миллионов долларов для начала серийного произ-водства. Но мне это совсем не интересно, слишком много работы. У меня хорошая жизнь, простой офис и маленький бизнес, зачем мне начинать производство и набирать штат из 50 человек? Я слишком стар для этого».

Пока Sirius стоит в гараже у своего создателя, судь-ба автомобиля до конца не решена. «Для меня это хоб-

Места

Отправляясь в Андорру, я знал, что еду в страну, где нет аэропорта и железных дорог, армии и тюрьмы. Зато есть один университет, один

госпиталь, два правителя и множество потрясающих горнолыжных трасс. Уезжая оттуда, я узнал куда больше удивительного!

Текст Максим Прохоров


Места

В 2014 году в Андорре попытались открыть аэро-порт Andorra La Vella, но пока он принимает только вертолеты. Поэтому добираться до гор-ного княжества удобней всего из сопредельных

Испании и Франции. Путь из Барселоны или Тулузы со-ставит около 200 км. Но стоит помнить, что часть дороги будет горной, а темнеет там рано. Если вы не уверены в своих водительских навыках, лучше заказать трансфер из ближайшего аэропорта или добраться автобусом.

Я выехал из Барселоны, решив, что путь через Испа-нию принесет отдельное удовольствие. И правда, чего стоили только виды зубчатой горы Монсеррат, вставшей на полпути к Пиренеям! Затем дорога стала подниматься в горы, трасса сузилась. На некоторых поворотах при-ходилось значительно снижать скорость, прислушивать-ся, не подают ли встречные машины сигналов, и гудеть в свою очередь: только так оставался шанс спокойно разъехаться. Однако все трудности поездки были ком-пенсированы живописнейшими видами. Казалось, все самые красивые открытки с видами гор собрались в од-ном месте и разворачиваются перед тобой через каждую сотню метров.

Границу я прошел очень быстро. Ни у кого из ехав-ших передо мной тоже не возникло проблем. Теперь можно было осмотреться в Андорре. Площадь этого кня-жества – всего 468 квадратных километров. Это меньше, чем, например, площадь Санкт-Петербурга. Несмотря на то что княжество является отдельным государством, правят им соседи: президент Франции и Урхельский епископ со стороны Испании. До 1993 года андоррцы даже выплачивали своим сюзеренам дань: 960 франков, 460 песет, 12 головок сыра, 12 каплунов, 12 куропаток

и 6 окороков ежегодно. Сегодня власть соправителей Ан-дорры номинальна. Фактически страной управляют Гене-ральный и Исполнительный советы.

На территории княжества разместились 7 округов, в которых проживает всего около 80 тысяч человек. Из од-ного города (по нашим меркам, деревни) в другой можно добраться за 15 минут. Некоторые из городков и вовсе со-единены подъемниками и канатками. Например, нагу-лявшись по столице княжества Андорре-ла-Велье, можно выйти на ее окраину, которая одновременно является на-чалом горнолыжного курорта Эскальдес. А всего в пяти километрах от Эскальдеса обнаружить нижнюю станцию канатной дороги зоны катания с крупнейшими курорта-ми страны Пас-де-ла-Каса и Грау-Роч. Молодая аудитория оценит местечки Сольдеу и Эль-Тартер с шумной ночной жизнью и отличной школой для горнолыжников. А тем, кто хочет почувствовать себя более камерно, подойдут Ордино и Аркалис – горные деревни, удаленные от гипер- активного туристического центра страны.

Отправляясь в страну пиренейских спусков, даже если горные лыжи не входят в ваши планы, захватите с собой теплую одежду. Едва ступив на землю Андорры, зимой вы почувствуете явный морозец, а летом – прохладу. «Зачем еще ехать в горы, если не осваивать спуски?» – спросите вы. В случае с княжеством найдутся и другие причины. Андорра, например, целиком представляет собой зону бес-пошлинной торговли. Здесь можно купить электронные девайсы, одежду или элитный алкоголь по ценам на треть, а то и вполовину ниже, чем в остальной Европе. Кстати, многие туристы-горнолыжники приезжают в Андорру без экипировки, потому что им выгодней приобрести пер-воклассное снаряжение уже на месте. В горном княжестве

61

Места

работают уникальные спа-центры на природных термаль-ных источниках, оздоровиться в которых не грех не только вашей супруге, но и вам самому. Наконец, можно поза-бавить себя и пересечь целое государство на автомобиле за полчаса! Где еще так получится? Причем полчаса прой-дут на изумительной по качеству автомагистрали.

Но все же я приехал в Андорру покататься. Горными лыжами занимаюсь уже два года, поэтому нахожусь в ста-дии, когда простое неинтересно, а сложное – еще страшно. Для таких как я разработаны трассы средней сложности в Пале. Но на следующий год (или в зависимости от моих настоящих успехов), пожалуй, отправлюсь в Аринсаль, где спуски раскатаны профессионалами.

Поскольку основное занятие государства – туризм, то к моим и вашим услугам здесь сотни гостиниц, каждая из которых не похожа на остальные. Разго-варивать в Андорре можно на английском, француз-ском, испанском и каталанском языках. Вас поймут.

Впрочем, особого труда для понимания нужды тури-стов не составляют: покататься, поесть и потанцевать в клубе. К слову, о еде: перед приездом в Андорру я начитался путеводителей и решил непременно по-пробовать местный пирог masegada. И попробовал. Пирог вкусен и питателен, но удовольствие от него получит только тот, кто любит анис. Я же запах этой приправы не переношу с детства: помните анисовую микстуру от кашля? Вот ею masegada и «пропитана». Зато мне очень понравился густейший и сытнейший суп escudella. В нем собраны пять или шесть видов мяса, колбаса, макароны и картофель. Одной тарел-ки достаточно, чтобы восстановить свои силы после целого дня на склоне.

Спустя несколько дней, проведенных на склонах, когда мои мышцы взмолились о пощаде, я решил дать отдых телу и занять при-ятной работой голову. Между прочим, Андорра –

До 1993 года андоррцы выплачивали своим

сюзеренам дань: 960 франков, 460 песет,

12 головок сыра, 12 каплунов, 12 куропаток

и 6 окороков ежегодно


одна из древнейших территорий в мире. Первое упомина-ние о ней относится ко II веку до н.э. Правда, со времен римских хроник в княжестве сохранились только руи-ны мостов и храмов. Зато от Средних веков осталось не-мало церквей романского стиля. К востоку от Андорры-ла-Вельи расположена церковь Santa Coloma. Она имеет уникальную круговую колокольню в ломбардском стиле – одну из немногих, оставшихся в Пиренеях с XII века. В Энкампе можно полюбоваться самой высокой в стра-не 23-метровой колокольней при церкви Santa Eulalia. Здесь же будет приятно погулять по памятнику средне-векового зодчества Лес Бонсу: деревне, построенной в традиционном андоррском стиле, крепостной башне и старинному водопроводу. В Ордино я забрел в дом-музей семьи Д’Арэни Пландолит со старинными вин-ными погребами и роскошными спальнями. В этом же городе открыт Музей микроминиатюр, где представле-ны шедевры украинского мастера Николая Сядристого. На западе страны, в Ла Кортинаде, находится еще одна любопытная церковь Sant Marti, в которой сохрани-лись настенные росписи XII века.

В столице княжества можно побывать в здании 1580 года постройки – Casa de la Vall. До недавнего времени здесь располагалась резиденция парламента Андорры. А в самом центре города, рядом с туристическим бюро, установлена скульптура работы великого испанца Сальвадора Дали: пятиметровая бронзовая Noblesse du Temps. Уже выезжая из Андорры, я остановился в Сант Жулии де Лории, чтобы осмотреть романскую церковь XI века и городские соору-жения разных эпох.

Прощаясь с княжеством, я подумал, что сюда мож-но вернуться не только зимой. Говорят, летом здесь цве-тут даже камни, а погода позволяет комфортно гулять по деревням и горам: температура воздуха едва превышает 20 градусов по Цельсию, а дождь случается всего 2–3 раза в месяц. Световой день длится только 7 часов, зато Андор-ра – одна из самых безопасных стран мира. Гулять здесь можно ночь напролет и ни о чем не волноваться. Редкая возможность в наше время, не правда ли?

Рекл

ама

В самом сердце Новоси-бирска и, одновременно, над суетой мегаполиса, в СПА-центре «НЕБО»

вас ждут великолепные уходовые процедуры для лица и тела, рассла-бляющий массаж, релакс в бас-сейне, а также услуги стилистов, парикмахеров, профи маникюра и педикюра.

Не удается вырваться в отпуск? Подарите себе визит в СПА-центр «НЕБО». Здесь новинки мировой спа-индустрии, роскошные косме-тические препараты, умелые руки мастеров, убаюкивающая музыка, комфорт кабинетов и освежающие напитки бара буквально за один день вернут вам силы, настроение, красоту и здоровье.

В СПА-центре «НЕБО» разрабо-таны уникальные спа-программы: политика компании заключается в том, чтобы брать лучшее из совре-менных трендов. К услугам посе-тителей эксклюзив со всего мира: от французской элитарной уходо-вой линии Biologique Recherche до экологически чистых сибирских и алтайских травяных сборов.

Тем, кто не успел похудеть к лету, поможет уникальная французская

СПА-ЦЕНТР «НЕБО»: ГЕНИАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ВАШЕГО ОТПУСКА!

ДЛЯ ТЕХ, КОГО ДЕЛА

НЕ ОТПУСКАЮТ ИЗ ГОРОДА,

СПА-ЦЕНТР НЕБО ПРЕДЛАГАЕТ

ПРЕКРАСНЫЙ ВАРИАНТ ОТДЫХА

И ВОССТАНОВЛЕНИЯ СИЛ

И КРАСОТЫ.

СПА-ЦЕНТР «НЕБО»Новосибирск, ул. Каменская, 7/1, 9 этаж

отеля DoubleTree by Hilton тел. 8 (383) 223-5-000

[email protected]

Рекл

ама

методика MULTIwell. Это ком-плексное воздействие и на из-быточный вес, и на объемы, и на целлюлит. Методика разрабатыва-лась в сотрудничестве с медицин-ским университетом Клода Бернара (Франция).

Решили начать постигать йогу или просто возобновить тренировки? В СПА-центре «НЕБО» есть воз-можность заниматься под наблю-дением персонального инструктора на инновационных тренажерах от Technogym ARKE. Эти новинки обе-спечивают достижение оптимальных результатов за короткое время, по-зволяя при этом избежать травмиру-ющих нагрузок на кости и суставы.

Каждый продукт и процедура по уходу за ногами и руками от Christina Fitzgerald – это уникаль-ная находка, прошедшая проверку в Голливуде и при европейских коро-левских дворах. Теперь люксовый бренд представлен в Новосибирске – эксклюзивные ощущения можно испытать в СПА-центре «НЕБО».

Искусный труд стилиста и вы-сококачественная эксклюзивная косметика не только подарят вам красивые и ухоженные волосы, но и позволят почувствовать себя на вершине блаженства. Главные принципы СПА-центра «НЕБО» – это индивидуальный подход к каждому клиенту, новейшие техно-логии и высочайший профессиона-лизм сотрудников.

Посетители отмечают, что в СПА-центре «НЕБО» всегда царят гармо-ния и умиротворение.

События

СИБИРСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФОРУМ: ДВА ДНЯ КИТАЯ В НОВОСИБИРСКЕ

Сибирский экономический форум малого и среднего бизнеса: «Россия–Китай: практические аспекты сотрудничества» состоялся в Новосибирске. Форум стал площадкой для диалога с собственниками и

первыми лицами китайских ассоциаций и компаний и собрал топ-менеджеров Новосибирска, Томска, Омска, Улан-Удэ, Красноярска, Тюмени, Хабаровска,

Санкт-Петербурга, Москвы, Казахстана.

Направления деловой программы Форума: «Финансы», «Производство», «Услуги. Таможня, логистика, ВЭД. Маркетинг, PR». Среди участников Форума: Китайская Пекинская биржа собственности (CBEX), крупнейший китайский банк ICBC, Шанхай-ская Ассоциация Лесной Промышленности, Китайская федерация логистики и закупок (CFLP). Настоящим событием для IT-кластера Сибири, а также специалистов, чья деятельность связана с позиционированием товаров и услуг на внешних рынках, стал визит представителя и владельца третьей системы в мире по количеству обрабатываемых запросов, бренда, занимающего

второе место по охвату мирового рынка поисковых систем, и, наконец, лидера поисковых систем в Китае – «Вaidu».


БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЙ АУКЦИОНПервый опыт организации мэрией благотворительного аукциона

принес более 1 млн рублей на ремонт новосибирского детского дома1 июня в отеле River Park прошел благотворительный аукцион, на котором были представлены творческие работы воспитанников Детского дома № 13. Мэрия Новосибирска при поддержке Детского благотворительного фонда «Солнечный город» впервые орга-низовала мероприятие подобного формата для сбора средств на ремонт этого воспитательного учреждения. Ключевыми участ-никами аукциона стали представители бизнес-сообщества Новосибирска. Инициативу поддержал лично мэр Анатолий Локоть. В итоге удалось собрать 1 млн 280 тысяч рублей. В эту сумму вошел и сертификат на 100 тысяч рублей, подаренный детскому дому благотворительным фондом «Живи». Дороже всего — за 150 тысяч рублей — удалось продать работу «Северная столица» (лот №

10, живопись шерстью). Кроме того, глава города вручил детскому дому подарок от мэрии — большой плазменный телевизор.

67

События

МАСТЕР-КЛАСС ИЗРАИЛЬСКОЙ КУХНИ В РЕСТОРАНЕ «ИЕРУСАЛИМ CAFE»

22 мая в ресторане «ИЕРУСАЛИМ CAFE» прошел мастер класс израильской кухни в исполнении непревзойдённого Гиля Ховава.

Гиль Ховав – гость нашего города, известный израильский шеф-повар, ресторанный критик, журналист и телеведущий, автор 15 кулинарных книг и очень харизматичный и обаятельный человек. Гиль поделился с гостями секретами при-

готовления шакшуки (израильской яичницы с пикантным соусом) и хитрого салата из помидоров, но без масла. После мастер-класса все смогли оценить вкус приготовленных блюд в непринужденной и легкой атмосфере гостеприимного

ресторана.


МУЖСКОЙ КЛУБ ЖУРНАЛА CHIEFTIMEМужской клуб журнала ChiefTime начинает проводить мероприятия на

регулярной основе – 30 мая прошла вторая встреча проекта «Золотой мальчишник». Главный приз из чистого золота уже традиционно предоставлен

ювелирным салоном Янины Харламовой.

Утро началось с ароматного кофе и знакомства в Lounge Bar HubbleBubble. Организаторы полностью изменили программу и настроены, делать это каждую встречу. Занятие с дайв-центром «Бадди-дайвинг» добавило остроту ощущений в проект, для большинства участников это было первое погружение. Бодрых и довольных мужчин ждала экскурсия и дегустация пива в ресторане-пивоварне «Тинькофф». Не только согреться и попариться, но и пообедать блюдами кавказской кухни, они смог-ли в гостиничном комплексе Abnicum. В завершении дня для участников открыл свои двери самый большой президентский номер в Новосибирске. Gorskiy city hotel встречал гостей в двухэтажном номере, с панорамными окнами, открывающими вид на весь город, и открытой террасой на 80-метровой высоте. Прием был соответствующий: шеф-повар приготовил изы-сканные закуски, которые прекрасно подошли для дегустации крепкого алкоголя с профессиональным кависта от компании «Русьимпорт». Призы и подарки от партнеров проекта были разыграны двумя способами: традиционно в лотерею и в рамах проведения дружеского турнира по спортивному покеру, главный приз был предоставлен Gentlemen’s club Python, выступле-ния от которого в этот вечер подарили эстетическое удовольствие гостям и участникам проекта. Следующая встреча клуба

состоится 27 июня. Стать участником мужского клуба журнала ChiefTime вы можете, оставив заявку по тел. 291-93-24.

69

События

В НОВОСИБИРСКЕ СОСТОЯЛСЯ ФОРУМ ПО КОММЕРЧЕСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ

21-22 мая в новосибирском отеле Marriott состоялся региональный Форум «Коммерческая недвижимость. Сибирский регион» / CESA - «Commercial

Estate. Siberian Area». Он проводится в Новосибирске уже в пятый раз.

Эксперты Форума – аналитики и профессионалы-прак-тики в области коммерческой недвижимости из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга и СФО – провели деловые сессии и дискуссии с участниками рынка Сибири. В этом году Форум посетили порядка 240 гостей. «Примечательно, что лишь 60% участников – новосибирцы, – сообщила ру-ководитель Форума CESA, Ольга Лисиенко, – В Форуме при-нимают участие как соседи из Красноярска, Кемерово, Но-вокузнецка, Томска и Барнаула, так и гости из центральной части России».

Пленарное заседание «Коммерческая недвижимость Сибири: обзор, тенденции, прогнозы» открыл Сергей Дьячков, председатель Комитета поддержки и развития малого и среднего предпринимательства мэрии Новоси-бирска. В первый день велась работа двух секций «Торго-вая недвижимость» и «Индустриальная недвижимость», а также была организована дискуссия, посвящённая комплексной застройке территорий. Второй день Фору-ма был посвящен офисной, гостиничной и ресторанной недвижимости.


Особенностью Форума стал открытый и непрерывный диа-лог между участниками встречи (управляющие ТЦ и БЦ, де-велоперы, агенты по коммерческой недвижимости, брокеры и др.). По вопросу «достаточно ли в Новосибирске районных ТЦ» мнения участников разделились: с одной стороны, все крупные игроки расположены в центре и точечно на левом бе-регу (ТРЦ «Аура», «Мега», «Галерея Новосибирск»), с другой – нельзя отрицать наличие таких ТЦ как «Голден Парк», «Голден Филд», «Калининский». Максим Марков, коммерческий ди-ректор ТРЦ «Сибирский Молл» и ДЦ «Новая высота» провел мастер-класс «Инструменты эффективного коммерческого управления объектом недвижимости (ТРЦ, БЦ)».

Эксперт по недвижимости, младший партнер практики Девелопмент Консалтинговой группы «НЭО Центр» (г. Мо-сква) Александр Закускин выступил на пленарном заседании «Коммерческая недвижимость Сибири: обзор, тенденции, прогнозы» с темой «Рынок коммерческой недвижимости Рос-сии в 2014-2015 году, в сравнении с 2008 и первые итоги 1-го квартала 2015 года: текущая ситуация, тенденции»: «Потенци-ал в сфере коммерческой недвижимости у Новосибирска есть, но пока стоит ждать стабилизации по причине кризиса».

Игорь Дмитриев, директор агентства коммерческой недвижимости «Дмитриев и партнеры» (г. Кемерово), вы-ступавший с темой «Современные особенности взаимоот-ношений участников рынка коммерческой недвижимости на примере города Кемерово», заключил: «Для удачного ведения бизнеса важно помнить про ровное и стабильное развитие взаимоотношений и, совершенствуя технологии, делиться опытом с участниками рынка». Форум завершился серией мастер-классов для управляющих ТЦ, БЦ и гостиниц.

Также в качестве спикеров в Форуме приняли участие представители: Агентства инвестиционного развития Но-восибирской области (ОАО «АИР»), г. Новосибирск; Со-вета предпринимателей Заельцовского района г. Новоси-бирска; Российского бизнес сообщества, Великобритания; «ДНИ Групп», Консалтинговой группы «НЭО Центр», г. Мо-сква; Knight Frank St. Petersburg, г. Санкт-Петербург; RRG, г. Москва; «Магазин Магазинов», г. Москва; Knight Frank Russia & CIS, г. Москва; ФМ-КРАФТ, г. Москва; Cushman&Wakefield, г. Москва; Hospitality Income Consulting, г. Москва; Промплощад-ки ОАО «НЗХК», г. Новосибирск и др. Оператор Форума CESA – Агентство стратегических коммуникаций ВДА.

71

P.S.

Александр Хакимов, специалист по ведической культуре, философ, художник, путешественник и проповедник ведического знания, рассказал Chief Time о том, почему бизнесменам не стоит бояться кризиса,

как бороться с ложным фундаментом жизни и в чем суть настоящей благотворительности

Интервью Тимофей Кареба

БИЗНЕС НА ПРАВИЛЬНОМ

ФУНДАМЕНТЕ


Есть секрет процветания бизнеса:

найти подход к людям, проявить

искреннее уважение, любовь, заботу…

Тогда люди будут говорить тебе: стань нашим

лидером!

Почему в кризисы среди бизнесменов довольно высок процент депрессий, потери веры в себя и свой бизнес?Жизнь и сила человека основаны

на вере. Бизнесмен верит в деньги, в их власть, потому что он способен понимать эти механизмы: как рассчи-тывать бизнес, как получать выгоду, как разрабатывать стратегию… Дер-жится его «наука» на вере в деньги. Чтобы преодолевать трудности, нуж-на вера более высокого уровня.

Существуют четыре класса лю-дей: Учителя (Брахманы), Великие воины и правители мира (Кша-трии), Богатые Торговцы (Вайшьи) и Рабочие (Шудры). Торговец, биз-несмен для своего социального статуса, веса и уважения должен обязательно иметь капитал. Так же, как кшатриям нужна власть, без вла-сти они – никто. Тем не менее, недо-статочно веры просто в деньги, пото-му что когда торговец теряет деньги, он теряет веру в себя, во всю жизнь, в основы. Получается, что основа жизни, выстроенная на деньгах, не-правильная. Иллюзия заключается в том, что у бизнесмена, который строит жизнь на деньгах, она по-строена полноценно, но на «спи-чечной головке». Она сделана гра-мотно, но на ложном фундаменте: в ней есть любовь, семья, друзья, недвижимость, искусство, вкус, от-ношения, но в основании лежит де-нежное благополучие. Теряется оно

– теряется основа жизни. Бизнесмен лишается больших денег и думает: мне конец. Хотя конец не ему, а его деньгам.

Как-то на Урале я познакомился с человеком, который еще в советское время занимал в Казахстане высо-кий министерский пост. Затем слу-чилась перестройка, все стали от-деляться, он был вынужден уехать из республики и в России начать все

То есть, не дергайся, упади сейчас, а там будет видно?Да, начнется новая жизнь. Нужно

верить в новую жизнь, в свое новое рождение.

Не бойся упасть.Не бойся умереть. Будь готов

к тому, чтобы упасть, и упади с досто-инством.

Что может быть стратегической целью, фундаментом для бизнесмена, дабы переживать кризисы с достоинством?Например, семья – маленькая мо-

дель общества. В ней, кстати, тоже возникают кризисы: как жить даль-ше, жить или не жить, разводиться, с детьми конфликты… И отдельный человек, его устройство тоже пере-живает кризисы: каждые семь лет че-ловек проходит через какие-то опре-деленные трудности. Завершается цикл – наступают психофизические перемены. Возраст 49 лет, кстати, семь по семь, самый трудный.

Кризис создается искусственно, человеком, его качествами. Кризис означает, что невозможно больше в этом качестве продолжать. Но если изменить качество жизни, то можно жить и дальше.

Если случился для планеты, культуры, для предприятия кризис, это означает, что человеку нужно переходить на другой уровень?Есть ступени нашего развития –

мы же вверх идем. Это даже не кри-зис – мы просто подошли к другой ступеньке, и чтобы подняться выше, нужно идти дальше.

Можно ли подсказать собственникам компаний, как перейти на более высокую ступень?На мой взгляд, суть этой темы

отражена в одной древней истории. Жил один Царь. Он был довольно дружен с Императором. Царь правил своей землей, но в какой-то момент возгордился своим царствованием. Испортил отношения с подданными, с министрами. Стал таким диктато-ром, и никто его больше не захотел терпеть. Свергли его, пришлось бе-жать. Куда бежать, как не под защи-ту своего друга, могущественного Императора? Пришел к Императо-

с нуля. При встрече он спросил меня: «По-чему со мной это произошло? Я заслу-жил то положение, никого не обманы-вал, но лишился всего». Я спрашиваю: «А сейчас вы кто?» Он отвечает: «Те-перь уже прошло столько лет… Я сно-ва министр». У него остались прежние качества, то есть он будет министром, куда ни приедет. Была квалификация, которая помогла ему снова подняться наверх.

Как найти основы, кроме денег, которые помогут руководителям не «опустить руки» в кризис?Я бы ответил так: пусть люди, обес-

покоенные потерей больших денег, обратят внимание на людей, которые счастливы без денег. Может быть, они не представляли никогда, что это возможно. Это поможет изменить угол зрения на жизнь. Нам обычно показывают какой-то «евростан-дарт», чей-то успех, но не настоящее, внутреннее счастье, которое с день-гами не связано.

Я знаю ответ этих людей: мы это слышали сто тысяч раз. А вот что мне делать? Я должен обеспечивать детей, у меня есть фирма, сотрудники, обязанности, партнеры… Где тут найти другой фундамент?Кризис – это когда одна наша нога

уже висит над пропастью, и, значит, нам придется упасть.

АЛЕКСАНДР ГЕННАДЬЕВИЧ ХАКИМОВ (духовное имя Чайтанья Чандра Чаран дас) ро-дился в 1958 году в Казахстане. Двадцать лет назад он встретился с ведической культурой, духовной культурой древней Индии, и с тех пор непрерывно изучает Веды и рассказывает о них. Является духовным лидером и Почетным Директором Института прикладных духовных технологий имени Джона Фейворса, автором книг «Карма», «Реинкарнация», «Уровни созна-ния» и других.

73

ру, говорит: «Такая случилась беда, нужна твоя защита и помощь». Тот на Царя посмотрел: «Хорошо, я тебе помогу. Вот, бери 100 овец и паси». Какое унижение! Но никакого выхо-да не было: Царь начал со скорбью, с болью в душе пасти эту сотню овец, чего раньше никогда не делал. По-скольку опыта и желания научиться правильно их пасти у него не было, то овец пожрали волки и разогнали все стадо.

Он, несчастный и виноватый, приходит снова к Императору: «Про-сти, я потерял всех овец». Импера-тор ему ответил: «Ничего, мы же друзья. Вот тебе 50 овец – паси». И Царь стал уже более ответственно подходить к своим обязанностям: волков отгонял, во всяком случае. Но случилось несчастье: овцы забо-лели какой-то эпидемией и подохли. Он вновь с чувством большой вины, несчастный, пришел к Императору, стал каяться и просить прощения: «Прости, но дай мне еще шанс». Им-ператор дал ему 15 овец. Тогда Царь стал внимательно их пасти, изучать повадки, природу. Через три года у него стало 500 овец, и он пришел с ними к Императору: «Возвращаю тебе стадо». Император же ответил ему: «Вот и я возвращаю тебе цар-ствование. Теперь ты лишился лож-ной гордости».

Это и есть секрет процветания бизнеса: найти подход к людям, про-явить искреннее уважение, любовь, заботу… Тогда люди будут говорить тебе: стань богатым! Вот тебе цар-ство – стань нашим лидером! Потому что от лидера исходит благо человече-ское – забота.

За последние пятнадцать лет как, на ваш взгляд, меняется внутренний мир предпринимателей?Сильно меняется, и знаете поче-

му? Потому что раньше не было ни-какого бизнеса в Советском Союзе, и люди ринулись в 1990-е в бизнес в надежде новую жизнь построить. Заработали денег, а теперь сами ищут, что делать с этими деньгами.

Пришел ко мне человек, говорит: «Помогите, у меня есть друг, у него проблемы – он богатый человек. Луч-ше не говорить, сколько у него денег, внукам и правнукам хватит». Какие же у него проблемы? Не может уве-личить свое богатство. Ну, я улыба-

они являются смыслом. Но что про-исходит, когда они появляются?

Какой смысл труда предпринимателя должен быть, с вашей точки зрения?Смысл всегда в любви, а любовь –

это обмен. Что сделать, чтобы было счастье? Я же не куплю его в магазине. Личностный обмен – счастье.

Каково значение предпринимательства в стране?Благотворительность. Например,

каждый человек испытывает какое-то сострадание, хоть к больной кошке, хоть к ребенку. Он должен помогать, и эту культуру нужно поддерживать.

Люди слово «благотворительность» понимают, мне кажется, отлично от Вас…Да, и это очень важный вопрос.

Суть благотворительности сейчас сужена до того, что вот дома бес-призорных существуют, дома пре-старелых, и им надо помогать. На самом деле благотворительность – это взгляд на мир вокруг, это наша позиция. Вот нужно помочь – и я по-могаю. Так же просто, как в семье: когда я помогаю своим близким, я же не жду того часа, когда раз-богатею, кем-то стану, и только потом пойду творить благо. Я еще задолго до этого общаюсь с близки-ми, пытаюсь дать им вдохновение, счастье принести, чтобы не позво-лять родным падать или опускаться на какие-то низкие нравственные качества. Вот в чем суть благотво-рительности – это образ жизни! Не так, что мы дождались, что человек оказался при смерти, и только тогда начали ему помогать.

То есть, любой предприниматель – человек, который благотворит?Он только об этом и думает, по-

этому он такой великий и богатый человек. Никто не позволит ему быть бедным, если он таков. Если даже он потеряет деньги, то ему скажут: на тебе снова деньги, потому что толь-ко ты это можешь делать. Я уверен, что люди будут поддерживать такого. Люди только ждут правильного царя или богатого благородного человека, который выслушал бы и помог.

Бизнесмен верит в деньги, потому что

способен понимать эти механизмы.

А чтобы преодолевать трудности, нужна

вера более высокого уровня

юсь. Гость мой говорит: «Вот вы улы-баетесь, а у него почки отказывают». А я вспоминаю историю, которая потрясла всю Европу в XIX веке, ког-да Эжен Делакруа написал картину «Смерть Сарданапала». Сарданапал – мифический персонаж, сказочно богатый, имевший власть, дворцы, женщин, который в какой-то момент осознал, что не понимает, зачем ему все эти блага. Этот вопрос его так бес-покоил, что он сжег себя вместе со всем гаремом.

Я соизмерил этот сюжет с услы-шанной историей о современном бизнесмене и понял, что на самом деле это серьезный кризис. Для чело-века важен смысл. Пока денег нет –

P.S.


Рекл

ама

Группа компаний «БизнесПремиум»

Регистрация и ликвидация коммерческих и некоммерческих организаций, ИП, смена участников Внесение изменений в ЕГРЮЛ и учредительные документы

Представительство в судебных инстанциях (арбитраж, суды общей юрисдикции)

Досудебное урегулирование, исполнительное производство

Земельные правоотношения

Юридические, финансовые и налоговые консультации

Постановка и ведение бухгалтерского учета

Постановка и ведение кадрового делопроизводства

Оптимизация налогообложения

С в е т л а н а Щ и г о л е в а ,Г е н е р а л ь н ы й д и р е к т о р г р у п п ы к о м п а н и й « Б и з н е с П р е м и у м »

Н о в о с и б и р с к , у л . С в е р д л о в а , 2 7 а , о ф . 2 0 7, т . ( 3 8 3 ) 2 0 9 - 1 6 - 2 6 , m a i l @ 1 b p r . r u , w w w . 1 b p r . r u

Реклам

а

Documents

Chief Time 47 Новосибирск