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DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO

Cómo mejorar las experiencias de compra (III)Las estrategias centradas en el consumidor necesitan ser sostenibles mediante la gestión de su fidelidad y de su experiencia, la planificación del marketing y la utilización de herramientas de apoyo en decisiones de negocio.

Paco Armesto Huete, director senior de Aplicaciones Oracle Ibérica

La reacción del comercio minorista ante el descenso económico global

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La predicción de la demanda, la pla-nificación de las ventas minoristas y el análisis del comportamiento del cliente combinado con habilidades de apoyo en las decisiones en tiempo

real, permiten ser más eficaces para adaptarse a los patrones de la demanda. El habilitador fundamental para las estrategias centradas en el cliente es la disponibilidad de un modelo común de información de negocio, caracterizado por la calidad y la integridad de los datos originales.

Figura 1.El apoyo en las decisiones, la inteligencia del cliente, la gestión de promociones/marketing y fidelización tienen impacto en la experiencia de compra

Fuente: Perspectivas del comercio minorista global, febrero de 2009.

Niveles de madurez

Pero ¿cuál es la receta del éxito en un paisaje de procesos tan complicado? Los líderes del co-mercio minorista se centrarán en perfeccionar las capacidades clave para las estrategias orientadas al cliente, empezando por su imagen global. La valoración de los actuales niveles de madurez del comercio minorista permite identificar las siguientes áreas de mejora:

´ Inteligencia del consumidor dinámica y avanzada. Nuestra investigación sugiere una buena habilidad para hacer un seguimiento de los comportamientos del consumidor. A su

vez, los minoristas seguirán afianzando su capacidad para predecirlos y anticiparse a sus deseos y necesidades como un sólo comercio, y desarro-llando servicios personaliza-dos y surtidos de mercancías adaptados a las tendencias locales y a los requerimien-tos del cliente. Una ventaja competitiva será la capacidad para identificar los cambios en el estilo de vida del cliente, por región, conjunto de alma-cenamiento y segmento de consumidor, con información

en tiempo real para todos los canales.

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Autor: ARMESTO HUETE, Paco

títuLo: La reacción del comercio minorista ante el descenso económico global. Cómo mejorar las experiencias de compra (III)

FueNte: MK Marketing+Ventas, Nº 254 febrero 2010. Pág. 64

Descriptores: • Distribución y Consumo• Comercio minorista• Fidelización

resumeN:Ésta es la tercera entrega de una serie de artículos en la que se pre-sentan las conclusiones del Libro Blanco sobre “La reacción del co-mercio minorista ante el descenso económico global”. Cómo mejorar las experiencias de compra, elaborado por Global Retail Insights y patrocinado por Oracle y Accenture. El estudio analiza las prioridades del comercio minorista en el mundo para los próximos años ante la recesión económica y la necesaria preparación del negocio para el momento en el que se hayan superado las dificultades.El reto es definir una mezcla equilibrada y eficaz de decisiones que englobe las estrategias de la gama de productos, la variedad y la gestión del surtido, la visibilidad del inventario y la optimación de la reposición de existencias, la gestión de la inteligencia y la fidelidad del cliente, junto con el marketing y las promociones, el modelo de negocio y las estrategias de colaboración del canal y del proveedor.

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Figura 2.

Nivel de madurez del comercio minorista: apoyo en las decisiones, inteligencia del cliente, promociones y marketing

Fuente: Global Retail Insights. Encuesta sobre aplicaciones CRM y fidelización, febrero de 2009. Participantes: 155.

´ Precisión en las ventas y gestión de promo-ciones omnicanal. Los minoristas muestran grandes vacíos para lanzar campañas de ventas eficaces que aumenten la rentabilidad

del cliente. Adicionalmente, el desarrollo de capacidades de precisión en las ventas es crucial para ofrecer promociones perso-nalizadas. Los minoristas han de ejecutar iniciativas de marketing en coordinación con los suministradores, a través de todos los canales de venta y perfiles de clientes de un modo muy consecuente, receptivo e integrado. ´Gestión interactiva del rendimiento. La mayoría de los minoristas utiliza las apli-caciones de previsión únicamente para im-pulsar decisiones de negocio y funciones únicas; las habilidades reactivas, resultantes del análisis de los datos de agrupación e históricos de ventas con herramientas de inteligencia del negocio son comunes, pero necesitan mejorarse. Asimismo, solo obtie-nen un nivel de madurez cuando ejecutan decisiones rápidas, lo que a su vez limita su capacidad para transformarse en orga-nizaciones verdaderamente reactivas a los deseos del cliente. Muchos se centran en desarrollar sus capacidades de inteligen-cia del negocio, previsión de la demanda y planificación de la venta; sin embargo, solo los que impulsen la venta mediante la sincronización de las acciones de previsión (resultantes de la inteligencia de la deman-da y soluciones agregadas del análisis de clientes con acciones reactivas) obtendrán un diferenciador competitivo clave.

cómo impulsar la fidelización

Mientras que hacer que los clientes ocasio-nales se conviertan en fieles supone una gran cantidad de esfuerzo, es suficiente no cumplir sus expectativas tres veces seguidas para perder su fidelidad para siempre.

El proceso de venta minorista es sencillo y directo, al menos en teoría:

´Atraer a los compradores. Las distintas categorías de consumidores consideran di-

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Ofertas personalizadas en el punto de servicio e identificación de los clientes sin tener que pasar su tarjeta de afiliado enriquecen el programa de fidelización

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Es suficiente no

cumplir con las

expectativas de

los clientes tres

veces seguidas para

perder su fidelidad

para siempre.

ferentes criterios para tomar sus decisiones de compra. Los minoristas que no desean limitarse a un solo nicho del mercado no tienen otra elección que ofrecer un conjunto equilibrado de competencias para atraer a sus tiendas a una amplia variedad de clien-tes. Por tanto, la gestión de la inteligencia de la competencia, las promociones y las comunicaciones desempeñan un papel muy importante. ´ Influir en ellos justo cuando toman las deci-siones de compra, por ejemplo en la tienda, en línea y en ocasiones sociales, antes de llegar a la caja, al tiempo que se crea intimidad y una experiencia satisfactoria que guíe sus compras. ´Ofrecerles servicio y apoyo. Es necesario com-probar que la información sobre el producto se comunique de forma exacta. En segundo lugar, hay que influir en los entornos de ventas de múltiples canales, incrementando los medios para efectuar pedidos y entregas, ampliando la fidelidad del canal cruzado y con servicios de apoyo transparentes. De hecho, éstos pueden aumentar la satisfacción y la amortización del cliente. ´ Los compradores privados de tiempo, pero interesados en buscar descuentos, disfrutarán e identificarán nuevas lealtades de marca. Además de recompensarles con puntos de fide-lización canjeables por cupones de descuento o de compra de mercancías y servicios, los factores esenciales serán la personalización de los servicios y la transparencia en la lealtad del omnicanal. Los consumidores demuestran claras expectativas sobre los beneficios que deberían incluir los programas de fidelidad (ver figura 3):

º Gestión transparente de los programas de fidelización en todos los canales.

º Acceso a servicios especiales y promociones personalizadas; por ejemplo, beneficios relacionados con el pago, filas de pago rápidas o preferenciales.

º Acceso a una gama más amplia de mercan-cías que concuerden con sus preferencias personales.

Figura 3.

Percepción de los servicios de los programas de fidelización.

P. Pensando en los programas de fidelización, ¿cuál es su evaluación de las siguientes propuestas?

Fuente: Global Retail Insights. Encuesta sobre aplicaciones CRM y fidelización, febrero de 2009. Participantes: 1.580.

Si la fortaleza principal del comercio mi-norista es su capacidad para atraer nuevos clientes, su debilidad más importante es su habilidad para influir en el comportamiento del consumidor. La ejecución de la fidelidad en la tienda debería ser un área de desarrollo inmediata con el fin de ofrecer una experiencia superior a los clientes fieles, por ejemplo, me-diante ofertas personalizadas para los miembros del programa en el punto de servicio, con la identificación de los clientes fieles sin tener que pasar la tarjeta de afiliado y con el cambio automático de los cupones electrónicos en las cajas. Otros objetivos adicionales a corto plazo serán las acciones dirigidas a aumentar las tasas de conversión en línea y la retención del cliente a costes más bajos, dada su importancia en el entorno comercial actual.

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Existen 215 millones de usuarios en las redes sociales, una oportunidad increíble para que comerciantes

y publicistas creen partidarios para sus marcas

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Figura 4.

Nivel de madurez en la gestión de la fidelización y la experiencia del cliente

P. ¿Cómo definiría el nivel de madurez de la fidelización y experiencia del cliente en las siguientes áreas de su empresa?

Fuente: Global Retail Insights. Encuesta sobre aplicaciones CRM y fidelización, febrero de 2009. Participantes: 155.

Si se tiene en cuenta que los principales cri-terios de fidelidad para los consumidores son el precio, la cercanía, las promociones, la gama de servicios, el apoyo postventa y las opciones

de compra, y que las principales fuentes de in-formación impulsan las decisiones de compra, aconsejamos a los minoristas los siguientes fac-tores para dirigir la influencia del consumidor:

´ Las habilidades limitadas para asegurar la transparencia del canal cruzado y la gestión del ciclo completo de la compra del cliente di-ficultan los planes para mejorar su experiencia y los servicios de valor añadido. Es necesario apoyar sus necesidades de información. ´ La muerte de los panfletos en los periódicos se acerca rápidamente para los minoristas de productos no comestibles junto con el decli-ve en el uso de los medios de radiodifusión, mientras que los consumidores precisan que los minoristas de productos comestibles amplíen la automatización del material de marketing impreso. ´ La eficacia del proceso de promoción y las redes sociales son esenciales para obtener ventajas competitivas. Existen 215 millones de cuentas de usuarios en las redes sociales, una oportunidad increíble para que los co-merciantes y los publicistas influyan y creen partidarios para sus marcas. A su vez, las opciones de marketing digital en las tiendas permitirán nuevas formas de interacciones inmediatas y orientadas a los clientes a medida que hacen la compra. ´ El canal en línea, con webs de marcas mino-ristas y de productos, serán el área inmediata

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Una manera

de impulsar la

fidelización es influir

en los clientes justo

cuando toman las

decisiones de compra,

antes de llegar a la

caja, al tiempo que

se crea intimidad

y una experiencia

satisfactoria que guíe

sus compras.

de ampliación cuando el objetivo sea influir sobre el consumidor. También se esperan im-portantes mejoras en torno a la experiencia del canal en línea, con el objetivo de aumentar las tasas de conversión y de capturar un grupo interesante de consumidores.

Figura 5.

Fuentes de información principales para las decisiones de compra de productos no comestibles

P. En comparación con 2008, ¿ha planificado utilizar en 2009 las siguientes fuentes de información para tomar sus decisiones de compra de productos no comestibles?

Fuente: Global Retail Insights. Encuesta sobre aplicaciones CRM y fidelización, febrero de 2009. Participantes: 1.580.

Figura 6.

Fuentes de información principales para las decisiones de compra de productos comestibles

P. En comparación con 2008, ¿ha planificado utilizar en 2009 las siguientes fuentes de información para tomar sus decisiones de compra de productos comestibles?

Fuente: Global Retail Insights. Encues-ta sobre aplicaciones CRM y fideliza-ción, febrero de 2009. Participantes: 1.580.•

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La muerte de los panfletos en los periódicos se acerca rápidamente para los minoristas

de productos no comestibles,

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