1

– fremad med firehjulstræk

2

Lead Home Markets – vi skal være en stærk

nummer et eller to på vore naturlige hjemmemarkeder Danmark, Sverige, Polen og UK, og vi skal også have en langt stærkere position på det hastigt voksende food­

service­marked.

Focus On Consumers – vi skal være en forbruger­

drevet kødvirksomhed, der ken­der forbrugeres ønsker, bygger stærke forbrugerpositioner og laver mere forædling. Vi skal

have flere globale kategorisats­ninger (hvad det betyder, kan du læse andetsteds i denne avis), specialproduktion og stærkere

innovation og branding.

Create Customer Value – vi vil være en værdiskabende partner for vore kunder, vi skal

have en større andel af høj­værdi ­industrikunder og endnu stærkere fokus på at kanalisere vore varer og udskæringer til de markeder, der giver mest værdi. Også B2B­området med tarme og ingredienser skal vokse og

skabe merværdi.

3

Act As One – vi skal udvikle os til at blive en samlet og velfungerende

koncern. Vi skal have forenklede arbejdsgange, vi skal lave effek­tive og besparende fælles indkøb, vi skal udnytte vores ekspertise i produktion over hele linjen og

i det hele taget sikre, at alle centrale støtte funktioner styr­ker bundlinjen og bidrager til at finansiere mulige investeringer.

Kære andelshavereNogle af jer vil formentlig huske, at jeg allerede på min første arbejdsdag som ”rigtig” CEO indvarslede, at vi ville bruge fornøden tid og ressourcer på at få fastlagt en ny og holdbar strategi. Dengang i januar forudså jeg, at vi med strategien ville omdanne Danish Crown fra en baghjulstrukket bil, der manøvrerer godt og sikkert på de slagne veje, til en firehjulstrukket turbo­maskine, der kan bevæge sig, hvorhen vi ønsker det.

Danish Crowns nye strategi frem til 2021 hedder 4WD. Kort og internationalt for ”Four­wheel Drive”; firehjulstræk. Men også lydskrift for ”Forward”. Begge dele giver i mine øjne rigtig god mening.

Vi skal fremad i firehjulstræk – og fremad i værdi­kæden. Og når vi i disse dage præsenterer strategien, så er det da også med fire hovedelementer – fire lige­værdige hjul – som overskrifterne for alle de vigtige tiltag, vi skal snakke om, planlægge og gennemføre i de kommende fem år.

Jeg er superstolt over vores strategi og er fuld af forventninger til den. Mange virksomheder må lægge strategier for at rebe sejl, skære til og tilpasse sig til stramme tider.

Sådan er det slet ikke her. Nøgleordene for de næste fem år bliver tværtimod vækst, udvikling og værdi­skabelse. Ved at stille helt skarpt på forbrugerne, på for­ ædling og på forenkling af vores lidt komplekse koncern kan vi skabe råderum og penge til flere investeringer – samtidig med at vi kan give ejerne en konkurrence dygtig, løbende afregning, et afkast, der er konkurrence dygtigt og i sidste ende en tillid til fremtiden, der igen giver basis for at producere flere danske grise.

Bag den overordnede koncernstrategi ligger der detal­jerede finansielle mål og handlingsplaner for de enkelte forretningsenheder. Alle medlemmer af Danish Crowns globale toplederhold har klart definerede ansvars­områder og mål, de skal nå og bliver holdt op på.

Det gælder også mig selv. Med denne plan lover jeg vore ejere, at de i slutningen af strategiperioden får en afregning, der er 60 øre bedre pr. kilo end de kon­kurrerende nabomarkeder. Det er et ambitiøst mål, ingen tvivl om det. Men hvis man har en firehjuls­trækker, så kan man køre, hvorhen man vil. Så det er bare med at komme fremad.

Med venlig hilsen

Jais Valeur

• Vi får et meget klarere markeds­fokus. Vores hjemmemarkeder er nu Danmark, Sverige, Polen og UK. Tyskland er fravalgt som hjemme­marked – slagtning og produktion her vil udelukkende indgå som en råvare­ og færdigvarekilde.

• Vi vil investere i Kina, og etablere en egentlig forædlingsvirksomhed baseret på danske råvarer.

• Vi er klar til at sætte mindre aktiviteter på salgslisten.

• Sverige og Polen vil blive mål for investeringer, der skal drive markedsandelen inden for – især – forædlede fødevarer op.

Nyheder i 4WD­strategien

4

Det skal være attraktivt at være andelshaver i Danish Crown. For at understrege

dette byder koncernens nye strategi på en ambitiøs målsætning, lyder det fra Erik Bredholt, formand for Danish Crowns bestyrelse.

- Udgangspunktet for den nye stra-tegi er, at Danish Crown i fremtiden skal tjene flere penge, end vi gør i dag, til glæde og gavn for ejerne. Derfor vil vi have et stærkere, mere profitabelt og fokuseret selskab, som frem mod 2021 skal kunne afregne til et niveau, der er 60 øre pr. kg over EU-indekset, fastslår Erik Bredholt.

EU­indekset afløser den tyske note­ring som reference for at få et mere stabilt sammenligningsgrundlag.

­ Hidtil har vi nærmest udelukkende sammenlignet os med den tyske notering, men kun at kigge på et enkelt land giver efter min mening ikke det rigtige billede for hverken ejerne eller ledelsen. Enkeltbegiven­heder kan i perioder gøre den tyske notering til et dårligt sammenlig­ningsgrundlag, siger Erik Bredholt.

Derudover skal noteringen fremover løbende sammenlignes med en kurv af noteringerne fra de store svineproducerende og svineekspor­terende lande i Europa. Den tyske

notering vil vægte 44 pct., mens noteringen i Spanien, Frankrig og Holland står for henholdsvis 28, 17 og 11 pct.

Vejen til at nå målet om en højere afregning bygger på fire elementer – et klart markedsfokus, forøgelse af produkternes værdi, styrket forbrugerorientering og optimering i alle led af virksomheden – der bliver beskrevet andetsteds i dette blad.

­ Afkastet af investeret kapital i Danish Crown skal være på niveau med andre gode investeringer, hvilket for en virksomhed som vores svarer til et afkast i omegnen af 10 procent, konstaterer Erik Bredholt.

Havde Danish Crown ”kun” været en dansk slagterivirksomhed, ville det primære være noteringen.

­ Men når en stadig større del af virksomhedens aktiviteter foregår uden for Danmark og stadig længere væk fra den danske råvare, bliver det et krav fra ejerne også at have et godt afkast af deres investe­ringer i Danish Crown, forklarer Erik Bredholt.

Ambitiøst løfte til ejerne Ifølge Danish Crowns nye strategi skal afregningen i 2021 forbedres

med 60 øre pr. kg i forhold til 2015/16.

INDEXKURVEN

44 %%%%

281711

INDEKSKURVEN

STRATEGIENS MÅL

5

Åbenhed og let gennemskuelig kommunikation om resul­tater og økonomi skal gøre

det nemmere for Danish Crowns an­delshavere at følge med i, hvordan deres virksomhed udvikler sig, og ikke mindst om ledelsen leverer det, den har lovet.

­ Vi binder os selvfølgelig op på nogle meget specifikke tal over tid, men jeg synes, det er vigtigt at holde fast i, hvor vi skal hen, og hvad der er målet. Jeg vil også gå så langt som at sige, at det er nødvendigt, vi kommer i den retning, for der skal også en større indtjening til på ejer­siden, siger Group CEO Jais Valeur.

Stærk positionDer har ofte været debat blandt ejerne om, hvorvidt Danish Crown bør investere i eksempelsvis uden­landske forædlingsfabrikker. Det er den rigtige strategi ifølge Jais Valeur, som mener, at ejerne har krav på at kende afkastet af den kapital, de har bundet i virksomheden.

- Det er kun rimeligt, da den enkelte ejer efterhånden har mange penge stående i virksomheden. Afkastet skal være så stort, at det i sig selv er en interessant investering. Kan vi ikke vise det, har det ingen be-rettigelse at have pengene bundet i virksomheden for ejerne, konstaterer Jais Valeur.

Han håber, at han kan få ejerne til hæve blikket og interessere sig for eksempelvis Danish Crowns mar­kedsandele, da en stærk position på de vigtigste markeder ofte er vejen til en stærk indtjening.

­ Jeg vil gerne, at ejerne også har øje for det, vi bygger op. Hvordan er vo­res markedspositioner i England og Sverige? Hvordan går det egentlig med forretningen? Det siger jo no­get om kvaliteten af forretningen. Efter min mening skal vi fremover fokusere mere på værdiskabelsen i selskabet frem for alene at have fokus på den ugentlige notering, fastslår Jais Valeur.

Klare linjerEjerne har krav på at kende afkastet af den kapital,

de har bundet i virksomheden.

Notering: Danmark, Europa og Tyskland

Danmark

Europæisk svinenotering

Tyskland

6

- Hvad er de budskaber, du allerhelst vil have ud til folk om denne her strategi?

­ Det er vigtigt, at vi som virksom­hed læner os frem og giver en pejling på, hvordan fremtiden ser ud for svineproducenterne. Det er blevet efterlyst blandt ejerne. Hvis de skal investere 10, 20, 30 millioner kroner, så vil de gerne vide, hvad firmaet selv tror på. Så for mig er det vigtigt, at vi sender dette signal: Hvad tror vi på? Og det er de 60 øre over noteringen. Samtidig sætter vi klare mål på afkastet af den kapital, der er investeret.

­ Det andet, der er vigtigt, er, at vi skal fokusere på det, jeg vil kalde downstream, altså forbrugere og kunder. Større fokus på markedet og på, hvad forbrugerne vil have.

Et mål, ikke en garanti- Hvorfor er det vigtigt, at vi nu begynder at sige noget specifikt om fremtiden og love vores andelshavere noget om deres afregning?

­ En af de store udfordringer er fal­det i råvaregrundlaget i Danmark. Vi falder med 2­3 procent om året. Det svindende råvaregrundlag er i princippet en omkostning for sel­skabet. Vi har kunder og forbrugere, som gerne vil købe vores produkter. Så vi står i det dilemma, at vi har markedet, men vi mangler råvaren.

Det er ikke mange virksomheder, der er i den situation. Jeg har en tro på, at det vil styrke vores råvare­grundlag i fremtiden, at vi sender mere tydelige og klare signaler. Det er ingen garanti, men det er et mål, vi har sat os.

- Er vi inspireret af en anden slags virksomheder end den traditionelle andelsvirksomhed?

­ Det er klart, at rødderne i denne virksomhed er, at vi er en andels­virksomhed. Vi er ejet af 2.000 svineproducenter og 6.000 kvæg­producenter, og jeg har stor respekt for det demokratiske system. Men vi skal lade os inspirere af det, der foregår i andre virksomheder, der har en større transparens og en større tydelighed om det, man i dag kalder ”stretched targets” (lang­strakte eller meget ambitiøse mål, red.). Strategien er vores bud på, hvor vi er på vej hen som virksom­hed. Det, tror jeg, er rigtig vigtigt.

Et klart signal om fremtiden

Danish Crown skal være en spændende virksomhed, hvor det er sjovt at gå på arbejde.

INTERVIEW

7

Tænk på forbrugerne- Når man ser strategien, kan man jo godt få tanken, at vi har været for lidt forbrugerorienteret. Ligger der en lille mild selvkritik i det her?

­ Jeg synes, vi har været for lidt forbrugerorienteret, det vil jeg godt sige. Det er selvfølgelig vanskeligt, for vi har ikke så mange stærke mærkevarer, men vi har dem da trods alt i Polen, vi har dem i Dan­mark, vi har dem på bacon rundt omkring. Vi har dem også lidt i England.

­ Vi skal turde tro på, at vi faktisk kommer med nogle fantastiske fødevarer, som forbrugerne gerne vil have. Men det kræver, at vi er tæt­tere på forbrugerne og på kunderne. Det er ikke sådan, at grundlaget er dårligt, men vi kan bare få mere ud af det, vi har.

Vil skifte gear- For mange mennesker er sådan noget strategi nok mest nogle smarte ord. Hvad er det, der gør, at du tror på det her?

­ I 1990’erne havde vi en rigtig god konsolidering af den danske slagteri­industri, som gav os styrke, og så har vi investeret internationalt de sidste 10­15 år. Så det fundament er på plads.

Og så har vi langt henad vejen gen­vundet vores konkurrencekraft de seneste 7­8 år gennem strøm lining af virksomheden og udflagning af arbejdspladser. Derfor tror jeg faktisk, vi er i en position i dag, hvor grundlaget er til at kunne gøre det her ting.

­ Det er det gearskift, jeg leder efter i virksomheden. Vi skal have fokus på forbrugerne og deres behov, og så er det jo ikke fordi, innovation er så kompliceret i denne her branche. Det er jo ikke en mobiltelefon, vi skal have konstrueret.

Vi laver mad hver dag­ Vi skal gå ud og kigge på, hvad der foregår hjemme i køkkenet hos forbrugerne. Kunne vi gøre det her på en simplere måde? Kunne vi gøre det i en bedre kvalitet? Kunne vi gøre det hurtigere at tilberede? Så det at skabe innovation, synes jeg sådan set, er relativt simpelt indenfor det, vi arbejder med, men det kræver en kraftanstrengelse af alle i virksomheden.

­ Og så er vi jo 26.000 mennesker, der går på arbejde hver dag, og det går ud på at lave et fantastisk mål­tid til en forbruger i aften eller i den kommende uge. Og den tankegang, tror jeg, vi skal prøve at få ind i hovedet alle sammen.

Spændende arbejdsplads- Mange gange når man hører om nye strategier, så er det jo store organisationsændringer, ompla-ceringer og fyringer i et væk. Siger du, at her er det anderledes – og at medarbejderne ikke skal se den nye strategi som en trussel?

­ Ja, jeg synes, det her er ret fantas­tisk, for det er en vækststrategi, vi melder ud. Det er flere investeringer

i pipelinen, i vækst og innovation og i at komme frem i værdikæden. Det, synes jeg, er vanvittigt positivt. Også som medarbejder.

- Strategien indeholder nogle meget klare løfter om fremtiden til ejerne. Hvad med løfter til medarbejderne?

­ Løftet til medarbejderne er, at lykkes vi med det her, så vil Danish Crown fortsat være en fantastisk spændende arbejdsplads i de kommende år. Så tror jeg på, at vi vil lykkes med at skabe en mere konkurrencedygtig virksomhed, som også vil være med til at sikre flere arbejdspladser fremover. Er det en garanti for arbejdspladser og udvikling? Nej, det er det ikke. Men det er i hvert fald et godt bud på, hvad det er, der skal til for at skabe en spændende virksomhed, som det er sjovt at være en del af.

Forudsætning er succes- Men til ejerne lover du kroner og øre, overfor medarbejderne lover du ”en dejlig virksomhed”. Har du ikke noget mere konkret i posen til en masse mennesker, der går på arbejde i Danish Crown og måske tænker: ”Hvad er der til mig?”

­ På medarbejdersiden lover jeg, at det bliver en arbejdsplads, der er interessant at være på. Det bliver en arbejdsplads, der udvikler dig, og som øger din markedsværdi som medarbejder. Der kommer ikke et løfte om flere kroner og øre i kassen. Men forudsætningen for at skabe den gode arbejdsplads og den rigtige aflønning, det er altså en succesrig virksomhed.

8

Danish Crown har en stærk position i hele Europa. Det er naturligt for os ikke kun

at have som målsætning at være førende på det danske marked, men også på flere andre europæiske markeder. Derfor er Danmark, Polen, Sverige og England alle blevet kate­goriseret som hjemmemarkeder i den nye strategi:

­ Et hjemmemarked er defineret som et marked, hvor vi skal være ledende og nyskabende, når det

gælder slagtning og forædling, siger Group CEO Jais Valeur.

De fire hjemmemarkeder er alle lande, hvor vi i forvejen indtager en ledende position og dermed også er en vigtig del af Danish Crowns DNA. Derfor er det også naturligt at satse endnu mere på landene og have endnu større ambitioner for udviklingen:

­ Min erfaring viser, at det er bedst at fokusere på det, vi er stærke til

og så bygge videre på styrkeposi­tionerne. Det er altså alt andet lige nemmere end at gå og tænke på, hvor grønt græsset er hos de andre, siger Jais Valeur og fortsætter:

– Det er klart, at alle landene er forskellige, og indsatsområderne derfor også er forskellige, men målet er det samme: At blive eller forblive den største kødvarevirk-somhed i landet.

Goddag til fire hjemmemarkederDanmark er ikke det eneste land, vi i Danish Crown kalder vores hjem.

I den nye strategi har vi besluttet os til at kategorisere hele fire lande som hjemmemarkeder: Danmark, Polen, Sverige og England.

LEAD HOME MARKETS

9

2016 har været et omskifteligt år for Tulip Ltd. På baggrund af dårlige forretningsresulta­

ter er topledelsen blevet udskiftet, og en ny strategi er blevet iværk­sat. En strategi, der i løbet af de næste par år skal bringe Tulip Ltd. tilbage til den stærke position, som selskabet stod i for blot tre­fire år siden.

I direktionen hos Danish Crown er der dog ingen tvivl om, at den såkaldte turnaround vil ske, og at det britiske marked snart igen vil være et af de mest lukrative for Danish Crown.

- Vi slagter hver fjerde gris i Eng-land. Samtidig er England et mar-ked, som ikke er selvfor synende. Dansk svinekød er i høj kurs i England, og vi har nogle gode sam-arbejder med store inter nationale kæder. Det giver selvsagt et utro-ligt stærkt udgangspunkt, som vi skal bygge videre på. Derfor er England stadig et af vores kerne-områder, og vil blive ved med at være det i fremtiden, siger Danish Crowns CEO Jais Valeur.

I Danmarks skal der øget fokus på innovation og branding. Det danske marked skal være et vindue og et eksempel på, hvad vi kan som virksomhed.

­ Selvom det danske marked kun udgør 8 pct. af vores om­sætning i dag, er det stadig­væk et vanvittigt vigtigt mar­ked for os. Vi skal kunne gøre det ekstra og vise det mere i Danmark, og vi har muligheden for at gøre det på baggrund af de produkter vi har både i Beef og Tulip samt med vores ferske svinekød, siger Jais Valeur.

På det svenske marked er vi gået fra en meget lille virksom­hed til i dag at stå for omkring 40 pct. af markedet. Men der er stadig grobund for yderligere vækst:

­ Der ligger nogle enorme muligheder for at bygge videre med de svenske kunder. Især på forædlingsområdet, hvor vi i øjeblikket langt fra står så stærkt, som vi gør på slagteri­delen, siger Jais Valeur.

Danish Crown er med Tulip Ltd. den største slagterivirk­somhed og en af de største fødevarevirksomheder på det engelske marked. Tulip Ltd. har været inde i en turbulent perio­de, og derfor er første prioritet en turnaround. Derpå følger fortsat vækst på markedet:

­ Jeg er ikke i tvivl om, at det vil lykkes at vende udviklingen i løbet af de næste par år, og uanset kortsigtede problemer udgør England stadig ca. 20 procent af koncernen. Derfor er det engelske marked også et af de vigtigste markeder for Danish Crown, siger Jais Valeur.

I Polen ejer vi med Sokolow den stærkeste varemærke­virksomhed indenfor kødom­rådet og landets næststørste kødvirksomhed. Den position skal gøres endnu stærkere bl.a. ved hjælp af opkøb.

­ Polen er nok i virkeligheden en af vores allerstærkeste mærkevarepositioner, og samtidig er der masser af ting, som fortsat kan gøres. Jeg er overbevist om, at Polen og Sokolow vil være et af de vigtigste markeder for Danish Crown også i fremtiden, siger Jais Valeur.

Nye kræfter skal få Tulip Ltd. tilbage på ret kurs

Fokus i landene

Fokus på branding

Fokus på vækst

Fokus på forædling

Fokus på turnaround

10

Som et led i 4WD­strategien vil Danish Crown etablere egen produktion i Kina ved at investere cirka 300 mio. kr. i vores egen forædlings­ og

detailproduktfabrik. Den skal ligge i Shanghai og basere sin produktion på danske råvarer.

Allerede i dag har Danish Crown en stor og succesfuld eksport af fersk svinekød og de såkaldte ”Kina­varer” – altså tæer, ører og lignende dele. Tæller man det hele sammen, er Danish Crown Danmarks næststørste sam­lede eksportør til Kina, kun overgået af Kopenhagen Fur.

Men der er mere at komme efter. Kinas kødsalg er traditionelt foregået på såkaldte wetmarkets, hvor man mere eller mindre har solgt grisen, som den var – udskåret i store stykker, som forbrugeren kunne komme hen og kigge og føle på. Men Kinas forbrug er i hastig forandring.

­ Der sker egentlig tre ting: Den ene er, at meget af forbruget flytter over i foodservice eller i restauranter, ligesom det gør i USA eller Europa. Det andet, vi ser, er

en kolossal vækst i e­handel, hvor man køber varerne og får dem leveret derhjemme. Den tredje tendens er, at forbrugerne i supermarkederne også begynder at købe produkter, der er færdigpakkede til brug, siger CEO Jais Valeur.

Han har gennem sine mange besøg i Kina noteret, at kinesiske forbrugere har mange fællestræk med Europas og USA’s forbrugere: De har også mindre tid til at gå hjemme og lave mad fra grunden. Derfor stiger kravene – til convenience, til kvalitet og til dyrevelfærd. I den sammenhæng har Danmark og danske råvarer en høj stjerne.

- Derfor er det helt oplagt, at vi prøver at kapitalisere på det med egen produktion. Er det en chance, vi tager? Ja, det er det, men det er en af dem, vi skal tage som stor virksomhed, og prøve til og se, om vi ikke kunne komme lidt tættere på markedet, tættere på forbrugerne og længere frem i værdikæden i Kina – i stedet for bare at være en råvareleverandør, siger Jais Valeur.

Vi satser i KinaDanish Crown vil etablere egen produktion i Shanghai.

LEAD HOME MARKETS

11

Danish Crown er allerede blandt verdens førende på en række områder, men vi skal være bedre til at udnytte den interne viden om produktion,

markedsføring og salg af bestemte produkter på tværs af selskaber og markeder.

Det er filosofien bag fire såkaldte globale kategorisats­ninger, som bliver en vigtig del af Danish Crowns strategi de kommende år.

­ Vi har valgt fire hjemmemarkeder i den nye strategi, men det betyder ikke, at vi har fravalgt resten af verden fuldstændig. Vi vil også satse på tværs af mange mar­keder, men kun i enkelte produktkategorier og måske endda under samme brand verden over for nogle af kategoriernes vedkommende, forklarer Group CEO Jais Valeur.

Vi skal indtage hele verdenFremover skal en større del af ind­tjeningen komme fra få, men nøje udvalgte produkter, der skal mar­kedsføres på tværs af selskaber og markeder verden over.

Pepperoni & pizzatopping

Konserves

Bacon

Snacks

Verdensmestre i bacon I strategiplanen er der sat navn på fire nøje udvalgte kategorier, som med fordel kan bredes ud til flere markeder end i dag. Det drejer sig om bacon, konserves, snacks samt pepperoni og pizza­topping.

- Vi er tæt på at være verdensmestre i en produktkate-gori som bacon, og vi kan derfor sagtens satse på tværs af mange markeder netop her. Min drøm er, at vi ligger i disken og er det mest attraktive tilbud alle de steder i verden, man kommer og vil købe bacon. Det tror jeg, vi har en unik mulighed for, siger Jais Valeur. Det samme gælder pepperoni og pizza­topping.

­ Der har vi også et marked, der er mere globalt af natur, og som vi kan lave billigere ved at producere det i større mængder end nu, siger Jais Valeur.

Det handler ikke nødvendigvis om at erobre store markedsandele på alle markeder inden for de tre globale kategorisatsninger.

­ Kan vi stille og roligt lægge et marked på hele tiden, hvor vi opnår en mindre markedsandel og tjener penge, fordi vi er blevet bedre til at udnytte synergierne i alle led, er det en succes, slutter Jais Valeur.

FOCUS ON CONSUMERS

12

En af de helt centrale målsætninger for Danish Crown frem mod 2021 er at tilkæmpe sig mere plads på middagsbordene rundt om i Europa. Om

måltidet så indtages på en restaurant, i kantinen, der­hjemme eller måske i bilen er mindre vigtigt.

­ Jeg synes, vi har været for lidt forbrugerorienteret. Det er ikke sådan, at grundlaget er dårligt, men vi skal få mere ud af det. Jeg var i Marks & Spencer forleden, og ser man på deres køledisk, så er der måske en halv meter med fersk svinekød, men der er altså 20 meter, hvor nogen har taget kødet og gjort det til en måltidsløsning. Vi skal frem i den værdikæde, hvis vi vil have en større andel af værditilvæksten og tjene flere penge fremad­rettet. Gør vi ikke det, vil vi bare være en simpel råvare­leverandør, og det kan vi ikke leve af med de omkostnin­ger, vi har, siger Group CEO Jais Valeur og fortsætter:

­ Vi er på vej væk fra et samfund, hvor forbrugerne købte ferske udskæringer af gris eller af oksekød og tilberedte det derhjemme. Det vil der selvfølgelig fortsat være et marked for, men trenden er lige nu, at folk

bruger mindre og mindre tid på at lave mad til hverdag. Mange ønsker enten komplette måltidsløsninger, hvor de går ud og spiser, eller alternativt noget, der er semi­tilberedt, som de ret hurtigt kan få klar i køkkenet. Jeg mener faktisk, at den trend ligger lige til højrebenet for os, siger Group CEO Jais Valeur. Nøgleordet i de kommende år bliver udvikling af nye produkter. Jais Valeur vil satse målrettet på innovation indenfor alle kategorier.

­ Vi skal tættere på forbrugeren. Vi skal forstå at hente inspiration hos forbrugeren og samtidig inspirere dem. Vi skal tage dem med på den rejse, for de er klar til det. Når man lytter til kunderne og forbrugerne, så er de tilbud, der findes i dag, jo bestemt ikke fremragende, så jeg tror, der er en masse at hente på innovationsområ­det. Vi skal simpelthen præge udviklingen. Vi skal turde tro på os selv og turde tro på, at vi kommer med nogle fantastiske fødevarer, som forbrugerne faktisk gerne vil have, fastslår Jais Valeur.

Større præg på middagsbordetFlere og flere spiser ude eller køber et tilberedt måltid i supermarkedet.

Gennem en målrettet satsning på innovation skal Danish Crown sikre sig en større bid af salget.

FOCUS ON CONSUMERS

13

Siden 2008 har Danish Crown Beef løftet sin andel af de danske kreaturslagtninger fra en markeds­andel på godt 57 pct. til omkring 65 pct. i dag. Den

ambitiøse målsætning er nu at slagte 7 ud af 10 danske kreaturer i 2021 ved simpelthen at være bedre end konkurrenterne.

­ Med det nye slagteri i Holsted er der investeret i fremtiden. Nu skal vi optimere og høste fordelene ved at have et stort og effektivt slagteri, så vores ejere kan mærke, at de gjorde det helt rigtige, da de sagde ja til at bygge et nyt kreaturslagteri i Danmark, siger Finn Klostermann, CEO i Danish Crown Beef.

Lige nu er antallet af kreaturer stigende i Danmark. De danske mælkeproducenter udvider efter EU’s afskaf­felse af mælkekvoterne i 2015, og det giver flere dyr til slagtning. Heldigvis er der god efterspørgsel efter dansk oksekød, så Finn Klostermann arbejder målrettet på at sælge endnu mere til den danske detailhandel.

- Vi kan og skal fortsat løfte vores salg til detailhandlen og foodservice, så vi løbende reducerer mængden af slagtedyrene, som vi sælger med en lav forædlingsgrad i form af halve og kvarte kroppe med ben. På den måde kan vi løfte indtjeningen per kilo og sikre vores ejere en konkurrencedygtig afregning for deres dyr, forklarer Finn Klostermann.

Bøffen skal være størreDer skal slagtes 10 pct. flere kreaturer i de kommende år.

Danish Crown Beef sigter mod en årlig slagtning på 330.000 kreaturer inden 2021. Sideløbende skal indtjeningen løftes gennem øget forædling,

adgang til nye markeder og en fortsat mere fokuseret og professionel betjening af detail­ og foodservice­kunder.

På tværs af Danish Crown-koncernen er det målsætningen, at oksekød i år 2021 skal stå for 15 pct. af den samlede omsætning.

­ Det er et ambitiøst, men absolut realistisk mål med de vækstmuligheder vi ser i både Danmark, Sverige, Tyskland og Polen. Sideløbende vil der også komme nye oksekødsprodukter til i Tulip, så jeg mener, at vi har noget at have optimismen i, siger Group CEO Jais Valeur.

Oksekød skal op på 15 pct.

CREATE CUSTOMER VALUE

14

Succeshistorien DAT­Schaub skal blive endnu mere succesfuld. Danish Crowns datterselskab har de seneste mange år leveret et solidt millionoverskud

på bundlinjen, og især i forbindelse med griseprodukterne har man oplevet stor vækst.

­ Vi har jo en fantastisk virksomhed i DAT­Schaub. Hvis der er noget, der er globalt i Danish Crown, så er det DAT­Schaub. Der er vi verdens førende virksomhed indenfor tarme til pølseproduktion, og der er fortsat et stort vækstpotentiale i den forretning, siger CEO Jais Valeur.

Han understreger, at Danish Crowns ved at købe Tican ud af DAT­Schaub i foråret og gøre sig til eneejer af virksomheden gjorde forretningen endnu mere attraktiv.

- DAT-Schaub er et af de steder, hvor jeg gerne vil lægge nogle flere penge, fordi det er en global for-retning, og fordi vi har en ledende position, som jeg er overbevist om, at vi kan bygge videre på, siger Jais Valeur og fremhæver opkøb og udvikling som midler til at gøre DAT-Schaub endnu stærkere.

­ DAT­Schaub er ikke udelukkende tarme, men produce­rer også krydderiblandinger og arbejder målrettet med at omdanne det, vi tidligere har set som restprodukter og affald til brugbare produkter og værdi. Ikke kun for os som selskab, men også for hele samfundet. Det er noget, der er værd at investere i, siger Jais Valeur.

Tarme med charmeDAT­Schaub er indbegrebet af værditilvækst. Ikke alene tjenes der

gode penge på tarme, men der innoveres og udvikles også for fulde drøn. Nu skal der sættes endnu mere gang i virksomheden.

CREATE CUSTOMER VALUE

15

Vi er én samlet virksomhed, og vi skal agere som en sådan. Det budskab i strategien er nok ikke et af dem, der er meget nyt i. Det indrømmer koncern­

økonomidirektør Preben Sunke.

­ Men jeg synes, vi får formaliseret budskabet mere gennem strategien – blandt andet gennem nye initia­tiver. Vi er allerede gode til det, men vi kan bare blive endnu bedre, siger Preben Sunke.

Som eksempel på et af de nye initiativer nævner Preben Sunke, at sektorbetegnelserne Danish Crown Fresh Meat og Danish Crown Foods bliver nedlagt.

­ På den måde får vi forenklet vores struktur, og vi und­går silotænkning. Vi vil hellere have et antal store forret­ningsenheder, som indgår på lige fod i virksomheden, og hvor vi arbejder tæt sammen på tværs, forklarer han.

Best practice skal spredesSom et andet initiativ nævner Preben Sunke, at Danish Crown nu opretter såkaldte ”centres of excellences”. Her får en given afdeling eller division til opgave at finde ud af, hvordan best practice er på et bestemt område, og derefter sørge for, at det bliver spredt ud til andre afdelinger, divisioner og datterselskaber i koncernen.

Han nævner som eksempel, at Danish Crown Pork skal finde ud af, hvordan en gris slagtes mest effektivt. Den viden får afdelingen så ansvaret for at dele med samtlige fabrikker inden for Pork – men også til datter-selskaber med svineslagterier som f. eks. Sokolow, KLS Ugglarps og Tulip Ltd.

­ På den måde får vi spredt best practice rundt i hele virk­somheden, og vi får sat nogle standarder for, hvordan vi gerne vil have tingene gjort internt. Det skal gøre, at vi agerer mere som én samlet koncern, fortæller Preben Sunke.

Farvel til siloerneGode ideer, systemer og løsninger skal i højere grad samles

og deles internt i Danish Crown.

BE ONE GROUP

Vi skal blive bedre til at udnytte, at vi er en stor kunde, når vi køber ind hos andre virksomheder. Det er et af fokuspunkterne i Danish Crowns nye

4WD­strategi.

Og det er der mange gode grunde til ifølge koncern­ økonomidirektør Preben Sunke.

- Vi har hidtil købt ind som om, vi var syv-otte forskel-lige virksomheder, men nu samler vi alle indkøb på nær kød i den samme afdeling. På den måde kan vi få flere fordele – for eksempel større mængderabatter – når vi handler hos vores leverandører, siger Preben Sunke.

Det er målet, at den nye organisering af indkøb skal give en besparelse på 500 millioner kroner om året ved udgangen af strategiperioden.

Bedste aftaler delesPreben Sunke forklarer, at der snarest muligt bliver ud­peget en ny koncern­indkøbsdirektør. Under sig får han en håndfuld medarbejdere, der skal finde og forhandle de bedst mulige indkøbsaftaler, og sørge for, at de bliver bredt ud til resten af koncernen.

­ Hvis for eksempel Tulip har en rigtig god aftale med en leverandør af papkasser, som kan gøre det billigt og leverer et godt produkt – hvorfor køber hele koncernen så ikke papkasser det sted? Det vil igen gøre, at vi kan få en større mængderabat, samtidig med at vi får standar­diseret vores indkøb, siger Preben Sunke.

På nuværende tidspunkt køber Danish Crown ind for ca. 14 milliarder kroner årligt. Tallet dækker over indkøb, der ikke er kød.

Fælles indkøb skal spare 500 mio.Danish Crowns indkøb

af alt andet end kød samles under et ansvarsområde.

BE ONE GROUP