View
559
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Mudança - CHANGE MANAGEMENT Mudança - CHANGE MANAGEMENT
Quando Decorei TODAS as Respostas Quando Decorei TODAS as Respostas
da VIDA, Mudaram TODAS as da VIDA, Mudaram TODAS as
PerguntasPerguntasAmérico Marques Ferreira
Consultor do Instituto [email protected]
www.institutomvc.com.br
AGENDAAGENDA
Mudanças: Perfil de ExperiênciasMudanças: Perfil de Experiências
Mudanças: MacrotendênciasMudanças: Macrotendências
Mudança x Cultura Mudança x Cultura
Organizacional Organizacional
Mudança: Fatores Mudança: Fatores
Comportamentais Comportamentais
Mudança: Balanço de Mudança: Balanço de
Competências Competências
Apesar do sentimento de que o Apesar do sentimento de que o
mundo mudou muito nos mundo mudou muito nos
últimos anos, últimos anos,
estamos apenas iniciando
um novo
processo de
mudanças
ao entrar no Século XXI.
A CRISE QUE VIVEMOS HOJE A CRISE QUE VIVEMOS HOJE NÃO É ANÃO É A DA MORTE E DO FIM!DA MORTE E DO FIM!A CRISE QUE VIVEMOS HOJE A CRISE QUE VIVEMOS HOJE NÃO É ANÃO É A DA MORTE E DO FIM!DA MORTE E DO FIM!
ESTE FENÔMENO É A CRISEESTE FENÔMENO É A CRISEDO NASCIMENTO.DO NASCIMENTO.
ESTE FENÔMENO É A CRISEESTE FENÔMENO É A CRISEDO NASCIMENTO.DO NASCIMENTO.
Vivemos Hoje a Fase Pré-natal de
Uma Grande Revolução de Ambiente
Segundo Previsões...
• 75% do PIB mundial de 2.005 será formado por produtos que ainda não foram inventados.
• Em 2.020 - o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias.
(atualmente, já duplica a cada 4 anos.)
• O meio de comunicação mais efetivo será a Internet e seus correlatos.
Segundo previsões...Segundo previsões...
• Em 2.050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos.
• A partir de 2.020, as profissões terão uma vida útil média de
12 a 14 anos.
Há um mundo que está
acabando...
E nós, para o bem e para o mal, estamos
exatamente aqui
As Mudanças no MundoAs Mudanças no Mundo
Evolução da história recente das EmpresasEvolução da história recente das Empresas
... e um mundo que está
começando
Há um Há um mundo que mundo que
está está acabandoacabando......
... e um ... e um mundo que mundo que
está está começandocomeçando
Descontinuidade
Descontinuidade
•Esta descontinuidade gera espaço para o novo, para aquilo que ainda não é conhecido!
•Gera profundas (e sutis) mudanças na cultura das organizações.
As Mudanças no MundoAs Mudanças no Mundo
Há um mundo que está
acabando...
E nós, para o bem e para o mal, estamos
exatamente aqui
As Mudanças no MundoAs Mudanças no Mundo
Evolução da HistóriaEvolução da História
... e um mundo que está
começando
Estruturas MatriciaisEstruturas Matriciais
Relações InformaisRelações Informais
Vínculo EmpreendedorVínculo Empreendedor
Fazer o que for precisoFazer o que for preciso
Informação PulverizadaInformação Pulverizada
Resultado da EmpresaResultado da Empresa
Venda em local “virtual”Venda em local “virtual”
Novos Modelos MentaisNovos Modelos Mentais
Estruturas HierárquicasEstruturas Hierárquicas
Relações FormaisRelações Formais
Vínculo BurocráticoVínculo Burocrático
Fazer o que for mandadoFazer o que for mandado
Informação CentralizadaInformação Centralizada
Resultado da UnidadeResultado da Unidade
Venda em local físicoVenda em local físico
Antigos Modelos MentaisAntigos Modelos Mentais
Há um mundo que está
acabando...
E nós, para o bem e para o mal, estamos
exatamente aqui
As Mudanças no MundoAs Mudanças no Mundo
Evolução da HistóriaEvolução da História
... e um mundo que está
começando
Estruturas MatriciaisEstruturas Matriciais
Relações InformaisRelações Informais
Vínculo EmpreendedorVínculo Empreendedor
Fazer o que for precisoFazer o que for preciso
Informação PulverizadaInformação Pulverizada
Resultado da EmpresaResultado da Empresa
Venda em local “virtual”Venda em local “virtual”
Novos Modelos MentaisNovos Modelos Mentais
Estruturas HierárquicasEstruturas Hierárquicas
Relações FormaisRelações Formais
Vínculo BurocráticoVínculo Burocrático
Fazer o que for mandadoFazer o que for mandado
Informação CentralizadaInformação Centralizada
Resultado da UnidadeResultado da Unidade
Venda em local físicoVenda em local físico
Antigos Modelos MentaisAntigos Modelos Mentais
Capila
ridad
e
Capila
ridad
e
Conec
tivid
ade
Conec
tivid
ade
Há um mundo que está
acabando...
E nós, para o bem e para o mal, estamos
exatamente aqui
As Mudanças no MundoAs Mudanças no Mundo
Evolução da HistóriaEvolução da História
... e um mundo que está
começando
Estruturas MatriciaisEstruturas Matriciais
Relações InformaisRelações Informais
Vínculo EmpreendedorVínculo Empreendedor
Fazer o que for precisoFazer o que for preciso
Informação PulverizadaInformação Pulverizada
Resultado da EmpresaResultado da Empresa
Venda em local “virtual”Venda em local “virtual”
Novos Modelos MentaisNovos Modelos Mentais
Estruturas HierárquicasEstruturas Hierárquicas
Relações FormaisRelações Formais
Vínculo BurocráticoVínculo Burocrático
Fazer o que for mandadoFazer o que for mandado
Informação CentralizadaInformação Centralizada
Resultado da UnidadeResultado da Unidade
Venda em local físicoVenda em local físico
Antigos Modelos MentaisAntigos Modelos Mentais
Capila
ridad
e
Capila
ridad
e
Conec
tivid
ade
Conec
tivid
ade
ABERTURAABERTURAPARAPARA
MUDANÇASMUDANÇAS
70% das mudanças pela tecnologia.
30% das mudanças pelo mercado.
As Mudanças nas Empresas
Crítico no sucesso da implantação.• 5% = máquina •15% = programa
As Mudanças nas Empresas
80% = Pessoas80% = Pessoas
4. HÁBITOS4. HÁBITOS
1.IGNORÂNCIA1.IGNORÂNCIA
2.INICIAÇÃO2.INICIAÇÃO
3.DOMÍNIO3.DOMÍNIO
Não sei que seiNão sei que sei
Não sei que Não sei que não seinão sei
Sei que não seiSei que não sei
Sei que Sei que seisei
Ciclo de Mudança Pessoal
Zona de
Conforto
Processo de Superação
FATORES ESSENCIAIS À MUDANÇAFATORES ESSENCIAIS À MUDANÇA
•Inovações Tecnológicas;
•Inovações Sociais.
AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕESAS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES
Característica: Sistema sócio-técnico aberto.
Reflexo: Recebe influência do meio ambiente. É capaz de influenciá-lo também.
Dois Diferenciais:Dois Diferenciais:
Ponto Crítico:Ponto Crítico: FATOR HUMANOFATOR HUMANO
NÍVEL DE NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO CONSCIENTIZAÇÃO (Capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudança)
INTENSIDADE DE INTENSIDADE DE RESPOSTAS RESPOSTAS (Capacidade de produzirem soluções adequadas)
NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃONÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO
Sensibilidade para captar e compreender as mudanças ambientais;
Percepção e interpretação; Flexibilidade e abertura; Disponibilidade para receber novas
informações; Avaliação mercadológica.
INTENSIDADE DE RESPOSTASINTENSIDADE DE RESPOSTAS
Novos meios de gerir e executar tarefas;
Postura proativa; Assertividade; Implantação de inovações; Ações centradas no mercado; Integração entre estrutura, função
e resultados.
3. INDECISÃO3. INDECISÃO 4. ADAPTAÇÃO4. ADAPTAÇÃO
1. INÉRCIA1. INÉRCIA 2. REJEIÇÃO2. REJEIÇÃO
Alto
Baixo
Baixo Alto Grau de Intensidadede Resposta
Nível de Conscientização
INÉRCIAINÉRCIA
• Indiferença com as transformações sociais;
• Visão tradicionalista do negócio;• Empresas acomodadas (monopólio
ou à margem de mercado);• Organização apática.
REJEIÇÃOREJEIÇÃO
• Despreparo conceitual para compreender fatos externos;
• Procedimentos burocráticos voltados para dentro;
• Reações negativas aos desafios do ambiente;
• Sentimento de auto-suficiência que reforça espírito corporativista.
INDECISÃOINDECISÃO
• Incapacidade de implementar novos conceitos de gerenciamento;
• Enfrenta momentos de impasse;
• Clima organizacional de ansiedade, e insatisfação;
• Exercício da crítica em excesso.
ADAPTAÇÃOADAPTAÇÃO
Facilidade em compreender a natureza e direção das mudanças ambientais;
Competência em decidir sistemas gerenciais que privilegiam os clientes da organização;
Ênfase no desenvolvimento do capital humano.
QUESTÕES BÁSICAS DO AMBIENTE DE QUESTÕES BÁSICAS DO AMBIENTE DE ADAPTAÇÃOADAPTAÇÃO
A. Raciocínio
Estratégico
B. Gestão
Participativa
C. Empresariamento
TRANSIÇÃO DA INÉRCIA: ADAPTAÇÃOTRANSIÇÃO DA INÉRCIA: ADAPTAÇÃO
Dilema: Criar um fato novo capaz de mobilizar a organização.
Ações:
• Redefinição Estratégica;
• Reestruturação do R.H.
• Reorientação da Estrutura, Valores e Funções para a Nova Estratégia.
TRANSIÇÃO DA REJEIÇÃO PARA ADAPTAÇÃOTRANSIÇÃO DA REJEIÇÃO PARA ADAPTAÇÃO
Dilema: Desenvolver sensibilidade crítica e capacidade para interpretar situações novas.
Ações:• Avaliação Mercadológica;• Novos Sistemas de Comunicação; • Nova Filosofia Empresarial.
TRANSIÇÃO DA INDECISÃO PARA ADAPTAÇÃOTRANSIÇÃO DA INDECISÃO PARA ADAPTAÇÃO
Dilema: Implantar novos sistemas administrativos gerenciais;
Ações:• Redefinição da Estratégia, Atribuições,
Autonomia e Responsabilidades;• Novo Sistema de Avaliação de
Resultados; • Revisão dos Procedimentos e Fluxos de
Trabalho.
• A idéia de que as organizações têm, A idéia de que as organizações têm, ou podem vir a ter uma cultura, ou podem vir a ter uma cultura, nasceu no final dos anos 70.nasceu no final dos anos 70.
• O sucesso das empresas japonesas, O sucesso das empresas japonesas, especialmente a indústria especialmente a indústria automobilística, aliado à crise do automobilística, aliado à crise do petróleo, mobilizou a atenção do petróleo, mobilizou a atenção do ocidente.ocidente.
• Organizações com estruturas formais Organizações com estruturas formais idênticas diferiam enormemente em idênticas diferiam enormemente em performanceperformance e e resultadosresultados..
Cultura Cultura OrganizacionalOrganizacional
Cont.Cont.
• A diferença está no A diferença está no vínculo vínculo psicológicopsicológico entre as pessoas e a entre as pessoas e a organização e entre as pessoas organização e entre as pessoas dentro da organização.dentro da organização.
• O sucesso dos programas de mudança O sucesso dos programas de mudança e transformação das organizações e transformação das organizações depende fortemente da depende fortemente da aderênciaaderência desses programas aos desses programas aos valores valores intrínsecosintrínsecos da Cultura Organizacional. da Cultura Organizacional.
Cultura Cultura OrganizacionalOrganizacional
Cont.
Significado Antropológico de CulturaSignificado Antropológico de CulturaProgramação coletiva da mente humana.Programação coletiva da mente humana.
Não existem culturas superiores ou inferiores, Não existem culturas superiores ou inferiores, mas sim, culturas diferenciadas.mas sim, culturas diferenciadas.
3 NÍVEIS DE UNICIDADE (UNIQUENESS) DA 3 NÍVEIS DE UNICIDADE (UNIQUENESS) DA PROGRAMAÇÃO DA MENTE HUMANA PROGRAMAÇÃO DA MENTE HUMANA
Específico ao Indivíduo
Específico para grupos
ou categorias
Universal
Herdado e aprendido
Aprendido
Herdado
Cultura
Natureza Humana
Persona-lidade
Símbolos
Rituais
Heróis
PráticasValores
O “DIAGRAMA DA CEBOLA”.O “DIAGRAMA DA CEBOLA”.
Palavras, gestos, quadros ou objetos quePalavras, gestos, quadros ou objetos quecarregam um significado particular e é carregam um significado particular e é somente reconhecido por pessoas que somente reconhecido por pessoas que
partilham a mesmapartilham a mesmacultura.cultura.
SímbolosSímbolos:
São pessoas, vivas ou mortas, reais ou São pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginárias que possuem características imaginárias que possuem características
altamente valorizadas em uma cultura cujo altamente valorizadas em uma cultura cujo comportamento serve de modelo para seus comportamento serve de modelo para seus
seguidores.seguidores.
Heróis:
São atividades coletivas consideradasSão atividades coletivas consideradassocialmente essenciais dentro de uma cultura. socialmente essenciais dentro de uma cultura.
RituaisRituais:
Ex.: formas de cumprimentos, cerimonias sociais e religiosas, etc.
São tendências amplas na preferênciaSão tendências amplas na preferênciapor certos estados ou relações por certos estados ou relações versusversus outras. outras.
Valores:Valores:
São sentimentos que apontam para a conclusãoSão sentimentos que apontam para a conclusãode que alguém tem mais ou menos razão.de que alguém tem mais ou menos razão.
Os valores são um dos primeiros aprendizados Os valores são um dos primeiros aprendizados na infância, não conscientemente, mas na infância, não conscientemente, mas implícito. implícito.
Por esta razão, muitos valores permanecem Por esta razão, muitos valores permanecem inconscientes para quem os possuem. inconscientes para quem os possuem.
Também por isso, eles não podem ser discutidos Também por isso, eles não podem ser discutidos nem observados diretamente pelos outros, mas nem observados diretamente pelos outros, mas somente inferidos pela forma como a pessoa age somente inferidos pela forma como a pessoa age sob várias circunstâncias.sob várias circunstâncias.
RELEVÂNCIA DAS RELEVÂNCIA DAS DIFERENÇAS CULTURAISDIFERENÇAS CULTURAIS
• Nível nacional - Não há cultura global
- Japão x EUA
- Fracassos Internacionais
• Nível organizacional - Importância da cultura:
excelência
coordenação
sentido de pertencer
- Persistência da cultura
Viés CulturalViés Cultural
• Tudo aquilo que está de acordo com nossa cultura, consideramos normal e “bom”.
• Tudo aquilo que é diferente da nossa cultura é anormal e “mau”.
A explicação está na infância.
O Modelo de 4 dimensões de O Modelo de 4 dimensões de Geert HofstedeGeert Hofstede
Universidade de Limburg - MaastrichUniversidade de Limburg - Maastrich
As diferenças de valores podem ser explicadas através de quatro dimensões culturais:
• Distância de poder (Alta vs. Baixa)
• Individualismo vs. Coletivismo
• Fuga da incerteza (Alta vs. Baixa)
• Masculinidade vs. Feminilidade
Distância do PoderDistância do Poder
O grau em que os integrantes menos O grau em que os integrantes menos poderosos das instituições aceitam que o poderosos das instituições aceitam que o poder seja distribuído de maneira poder seja distribuído de maneira desigual. desigual.
Menor dependênciaDesigualdades sociais devem ser minimizadas
A hierarquia é uma desigualdade de papéis, estabelecida por questões de conveniênciaOs chefes devem ser acessíveisTodos devem ter direitos iguaisA maneira de mudar um sistema social é redistribuindo o poder: evolução
Sociedades com pequena distância de poder:
Maior dependênciaDeve haver uma ordem de desigualdade na qual cada um tem seu lugar certoA hierarquia é uma desigualdade existencial
Os chefes são muitas vezes inacessíveisQuem tem poder tem direito a privilégiosA maneira de mudar um sistema social é depondo quem está no poder: revolução
Sociedades com grande distância de poder:
Individualismo vs. ColetivismoIndividualismo vs. ColetivismoIndividualismo: As pessoas devem cuidarde si mesmas e da família mais próxima.
Coletivismo: As pessoas pertencem a grupos ou coletivi-dades que devem cui-dar delas em troca da sua lealdade.
Opiniões individuais
Cumprir obrigações para consigo:- Interesse em si mesmo- Auto-realização
Punição: Sentimento de culpa
Padrões de valor devem ser aplicados a todos
Sociedades Individualistas:
Opiniões pré-determinadas pelo grupo
Cumprir obrigações para com a família, grupo, sociedade
Punição: Sentimento de vergonha
Padrões de valor diferentes para quem é do grupo e quem não é
Sociedades Coletivistas:
Fuga da IncertezaFuga da IncertezaO grau em que as pessoas se sentemameaçadas por situações ambíguas e criam instituições e crenças para evitar tais situações.
Conflitos e competição não são ameaças, “faz parte”
baixa fuga da incerteza
Conflito e competição levam à imprevisibilidade, logo, são indesejáveis
alta fuga da incerteza
Sociedades com
Aceitação de discordâncias, maior tolerância
Maior disposição em correr riscos
Quanto menos regras, melhor
Relativismo, empirismo
Necessidade de consenso-Intolerância de pessoas e idéias dissidentesPreocupação com segurança e em evitar fracassos
Necessidade de leis e obediência a elas
Busca de verdades absolutas na ciência e na religião
Masculinidade vs. FeminilidadeMasculinidade vs. Feminilidade
Masculinidade: Os valores dominantes na sociedade são realização e sucesso.
Feminilidade: Os valores dominantes na sociedade são cuidar dos outros e qualidadede vida.
Sociedades Masculinas Sociedades Femininas
1. Ambição pelo desempenhoe a tentativa em sobressair-se
Qualidade de vida, servir aos outros, nivelar-se aos outros.
2. Viver para trabalhar Trabalhar para viver
3. Simpatia pelos realizadoresbem sucedidos
Simpatia pelos desafortunados
4. Decisão
5. Papéis estritamente distintosentre homens e mulheres
Papéis sobrepostos dehomens e mulheres
(as mulheres podem assumir papéis masculinos se pensareme agirem como homens)
Intuição
Escores de quatro culturasEscores de quatro culturas
DP(distancia do
poder)
Brasil Alta Baixo Médio Média
I x C(Individualismo x
Coletivismo)
M x F(Masculinidade x
Feminilidade)
FI(Fuga daIncerteza)
EUA Baixa Máximo Alta Média
França Alta Alto Baixa Alta
Holanda Baixa Alto Mínimo Média
Charles Handy
A. Empregados essenciais
D. Clientes
e
Consu- midores
B. Terceiros e
quartosC. Interinos e temporários
A. Empregados essenciais
Características - Não ocupam mais cargos,mas sim espaços organizacionais
Risco - Aumento da jornada de trabalho
Desafio - Multifuncionamento
B. Terceiros e
quartos
Características - Tarefas não essenciais para o negócio ou áreas em que a empresa tem pouca familiaridade, ou pode obter por um custo menor
Risco - Os 3os e 4os têm contato com clientes apesar de não pertencer à organização
Desafio - Enquadrar os 3os e 4os nas práticas e procedimentos da empresa
C. Interinos e temporários
Características - “Hospedes” da empresa enquanto prestam serviços
Risco - Falta de identidade corporativa pelos vínculos superficiais
Desafio - Ser gerenciados de forma a compartilhar valores de qualidade, segurança e ética da empresa
D. Clientes
e
consu- midores
Características - Mais exigentes e informados com mais opção de fornecedores (globalização)
Risco - Tornar os vínculos superficiais, limitar o processo decisório à discussão do preço / volume
Desafio - Fidelização dos clientes através de vínculos mais fortes gerenciando o valor percebido por eles sobre o nosso diferencial competitivo
MUDANÇA E TRANSIÇÃOMUDANÇA E TRANSIÇÃO
““A MUDANÇA RÁPIDA BASEADA A MUDANÇA RÁPIDA BASEADA NO CONHECIMENTONO CONHECIMENTO
IMPÕE UM IMPERATIVO INEQUÍVOCO:IMPÕE UM IMPERATIVO INEQUÍVOCO:TODA ORGANIZAÇÃO PRECISA TODA ORGANIZAÇÃO PRECISA
INCORPORAR A GESTÃO DE MUDANÇAINCORPORAR A GESTÃO DE MUDANÇANO MAIS PROFUNDO DE SUA NO MAIS PROFUNDO DE SUA
ESTRUTURA.”ESTRUTURA.”
Peter Drucker
MUDANÇA E TRANSIÇÃOMUDANÇA E TRANSIÇÃO
- não são a mesma coisa -- não são a mesma coisa -
MUDANÇA Alteração da situação externa
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES
TRANSIÇÃO Re-orientação psicológica como resposta à mudança
EVENTO PROCESSO
RÁPIDA GRADATIVA E LENTA
CENTRADO NO CENTRADA NA PESSOA RESULTADO
SITUAÇÃO EXPERIÊNCIA
MUDANÇA X TRANSIÇÃOMUDANÇA X TRANSIÇÃO
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES
FASES DA TRANSIÇÃOFASES DA TRANSIÇÃO
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES
TÉRMINO
ZONA NEUTRA
REINÍCIO
TÉRMINOTÉRMINO
• Celebração do luto:“Aquele que não tem tempo de lamentar,não tem tempo de reparar.”
• “A importância de um evento divisor de águas.”Elizabeth K. Ross
Shakespeare
ZONA ZONA NEUTRANEUTRA
Incertezas, confusão, erro e fanatismoIncertezas, confusão, erro e fanatismo“O momento mais perigoso
na vida das nações é o intervalo entre sistemas - quando não mais se acredita
nas soluções antigas, mas os novos hábitos e
instituições ainda não se formaram.”Michael Novak
PARA ATRAVESSAR PARA ATRAVESSAR
A ZONA NEUTRAA ZONA NEUTRA CRIAR SOLUÇÕES TEMPORÁRIAS
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES
TOMAR DISTÂNCIA E INVENTARIAR, QUESTIONAR, AS SOLUÇÕES CONVENCIONAIS
PROCURAR MENSAGENS E DICAS NA SITUAÇÃO
INCENTIVAR EXPERIÊNCIAS
REPENSAR PAPÉIS E SEUS VALORES
SINAIS DE UM BOM RECOMEÇO
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES
SINTONIA FINA DA SITUAÇÃO
RECONHECE E SE ENCAIXA NO NOVO PAPEL
MUDANÇAS SÃO EXPRESSAS EM ATITUDES E COMPORTAMENTOS
PRIMEIROS ESFORÇOS FOCADOS EM RESULTADOS RÁPIDOS
NOVA IDENTIDADE ARTICULADA E COMUNICADA
Ameaças e Oportunidades Ameaças e Oportunidades podem ser subdivididas podem ser subdivididas
nas quatro fasesnas quatro fasesa seguir:a seguir:
PASSADO FUTURO
EXTERNO (Ambiente)
NEGAÇÃONEGAÇÃO ENGAJAMENTOENGAJAMENTO
RESISTÊNCIARESISTÊNCIA EXPLORAÇÃOEXPLORAÇÃO
INTERNO (Eu)
Ênfase:Confrontar com informações
Ênfase:Reconhecer e recom-pensar as realizações
Ênfase:Ouvir e celebrar(rituais de passagem)
Ênfase:Envolver e canalizara energia de maneirapositiva
POSTURAS FRENTE A DESAFIOSPOSTURAS FRENTE A DESAFIOS
PROATIVIDADEPROATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS:
SÃO PIONEIROS E LÍDERES FORMADORES DE OPINIÃO.
TOMAM INICIATIVA E SE ANTECIPAM AOS FATOS, COLOCANDO-SE “AONDE A BOLA VAI CHEGAR”.
NÃO COLOCAM A CULPA POR SEU COMPORTAMENTO NAS CIRCUNSTÂNCIAS OU CONDICIONAMENTOS.
OS PROATIVOS SÃO “ ARQUITETOS DO FUTURO”.
(CONT.)
• SEU COMPORTAMENTO É PRODUTO DE SUA PRÓPRIA ESCOLHA CONSCIENTE, BASEADA EM VALORES E PRINCÍPIOS
• ASSUMEM A RESPONSABILIDADE PELOS SEUS ATOS.
RESPONSABILIDADE = RESPONS/ABILIDADE
= A HABILIDADE PARA ESCOLHER SUA RESPOSTA
POSTURAS FRENTE A DESAFIOSPOSTURAS FRENTE A DESAFIOS
PROATIVIDADEPROATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS:
REATIVIDADEREATIVIDADE
• É TÍPICO DOS SEGUIDORES QUE NECESSITAM DE ESTÍMULO EXTERNO E MODELO PARA PODER REAGIR.
• OS REATIVOS SÃO “ENGENHEIROS DE MANUTENÇÃO DE OBRAS FEITAS”.
• OS REATIVOS ESTÃO SEMPRE LIDANDO COM SITUAÇÕES CRIADAS PELOS OUTROS, ARREMESSANDO-SE PARA ONDE QUER QUE “A BOLA DA AÇÃO ESTEJA”.
(CONT.)
POSTURAS FRENTE A DESAFIOSPOSTURAS FRENTE A DESAFIOS
CARACTERÍSTICAS:
• OS REATIVOS SÃO AFETADOS PELO AMBIENTE. SE O TEMPO ESTÁ BOM, SENTEM-SE BEM. CASO CONTRÁRIO, MUDAM A ATITUDE E A PERFORMANCE.
• GERALMENTE ESTÃO “APAGANDO INCÊNDIO” E “ENXUGANDO GELO”.
POSTURAS FRENTE A DESAFIOSPOSTURAS FRENTE A DESAFIOS
REATIVIDADEREATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS:
CO-ATIVIDADECO-ATIVIDADE
• CONSTITUEM-SE EM IMPORTANTE ELO ENTRE OS PROATIVOS E OS REATIVOS, SERVINDO DE MODELO PARA ESTES ÚLTIMOS.
• ATUAM BEM EM EQUIPE E SE DESTACAM DA MASSA SEGUIDORA DOS REATIVOS.
POSTURAS FRENTE A DESAFIOSPOSTURAS FRENTE A DESAFIOS
CARACTERÍSTICAS:
INATIVIDADEINATIVIDADE
• DIANTE DE UM CENÁRIO DE MUDANÇAS, SENTEM-SE DESESTABILIZADOS PELAS AMEAÇAS DA PERDA DE SEU STATUS QUO E DIFICILMENTE AGARRAM QUALQUER NOVA OPORTUNIDADE QUE APAREÇA.
• AGEM APENAS NO CÍRCULO VICIOSO DE SEUS HÁBITOS ARRAIGADOS.
POSTURAS FRENTE A DESAFIOSPOSTURAS FRENTE A DESAFIOS
CARACTERÍSTICAS:
100%100%
UUNNIIVVEERRSSOO
AA BB CC DD EE
A - PROATIVOS - 2,5%
VELOCIDADE DE AÇÃO NO TEMPOVELOCIDADE DE AÇÃO NO TEMPO
B - CO-ATIVOS - 13,5%C - REATIVOS RÁPIDOS - 34%
D - REATIVOS LENTOS - 34%E - INATIVOS - 16%
Construindo o seu futuro:Construindo o seu futuro:
Duas formas de construir o futuro (é uma Duas formas de construir o futuro (é uma escolha):escolha):
• A partir do passado recenteA partir do passado recente
passado
presente
futuro
• A partir do futuro desejadoA partir do futuro desejado
passado
presente
futuro
O Desafio da Mudança
COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS
PRESERVAR
ANTECIPAR
ESQUECER