Herramientas estrategicas(1)

© 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack

1

Modelo de la Gerencia Estratégica

Auditoria Externa Global

Región País

Sector

Establecimiento de la Visión,

Misión, Valores &

Código Etica

Estructura

Organizacional

Políticas

Recursos

Motivación

Medio

Ambiente/Ecología

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN

Análisis

Análisis

Competidores

PESTE

Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Objetivos Largo

Plazo

FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

EVALUACIÓN / CONTROL

EstrategiasExternasEstrategiasInternas

Objetivos Corto Plazo

Factores Clave Exito

Político Económico Social Tecnológico Ecológico

Entorno Lejano

Entorno Cercano

Empresa AMOFHIT

Auditoria Interna

Administración/Gerencia Marketing

Operaciones/Producción Finanzas

Recursos Humanos Informática y

Comunicaciones Tecnología (I&D)

Proceso

Estratégico


2

Análisis y Determinación de Estrategias

“La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de técnicas. Es pensamiento analítico y compromiso de recursos para la acción. Pero la cuantificación sola no es planeamiento. Algunos de los temas más importantes en la gerencia estratégica no pueden ser cuantificados del todo.”

—Peter Drucker—


3

Análisis y Determinación de Estrategias

“El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya sea porque se espera demasiado de él o porque no se piensa poner mucho esfuerzo en él.”

—T. J. Cartwright—


4

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)


5


Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Evaluación

delFactor

Externo(EFE)

Matriz dePerfil

Competitivo(PC)

Matriz de Evaluación

delFactorInterno

(EFI)

EFE CP IFE


6


Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

FortalezasOportunidades

DebilidadesAmenazas

(FODA)

Posición Estratégica y Evaluación

de Acción

(PEYEA)

Matriz delBoston

ConsultingGroup (BCG)

MatrizInterna-Externa

(IE)

MatrizGran

Estrategia(GE)

WOTS SPACE BCG IE GS


7


Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz CuantitativaPlaneamientoEstratégico

(MCPE)

QSPM


8

Análisis y Deteminación de Estrategias

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3• Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)• Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)• Matriz del Perfil Competitivo (PC)


9

Análisis y Deteminación de Estrategias

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

La estrategia se caracteriza por el emparejamiento organizacional entre:• Recursos y habilidades internas• Oportunidades y amenazas generadas por

factores externos


10

La Matriz FODALa Matriz FODA

• Liste las principales oportunidades externas

• Liste las principales amenazas externas

• Liste las principales fortalezas internas

• Liste las principales debilidades internas


11

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Análisis FODAAnálisis FODA


12

La Matriz FODALa Matriz FODA

OPORTUNIDADES

1.

2.

3.

4.

AMENAZAS

1.

2.

3.

FORTALEZAS

1.

2.

3.

4.

DEBILIDADES

1.

2.

3.

FO

Explote

FA

Confronte

DA

Evite

DO

Busque


13

La Matriz FODA

• Empareje las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias FO

• Empareje las debilidades internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias DO

• Empareje las fortalezas internas con las amenazas

externas y registre el resultado de las estrategias FA

• Empareje las debilidades internas con las amenazas

externas y registre los resultados de las estrategias DA


14

Cuatro Tipos de Estrategias

EstrategiasDA

EstrategiasFA

EstrategiasDO

EstrategiasFO


DebilidadesAmenazas

(FODA)


15

Estrategias FO

EstrategiasFO

Use las fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja

de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)


16

Estrategias DO

EstrategiasDO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja

de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)


17

Estrategias FA

EstrategiasFA

Usar las fortalezas de la empresa

para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas.


DebilidadesAmenazas

(FODA)


18

Estrategias DA

EstrategiasDA

Tácticas defensivas

con el fin de reducir las debilidades

internas evitando las

amenazas del entorno


DebilidadesAmenazas

(FODA)


19

La Matriz FODA

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite

amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidades

tomando ventaja de las oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste las oprtunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas


20

Factores clave para el Emparejamiento (Compatibilidad)

Estrategia ResultanteFactor Clave Externo

Factor Clave Interno

Desarrollar un paquete de beneficios parael empleado nuevo

=

Fuerte unión de actividad Sindical (amenaza)

+Pobre moral de los trabajadores (debilidad)

Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores

=

Disminución del número de adultos jóvenes (amenaza)

+Fuerte I&D (fortaleza)

Búsqueda de integración horizontal comprando las instalaciones del competidor

=

Salida de los dos principales competidores de la industria (oportunidad)

+Capacidad insuficiente (debilidad)

Se adquire Visioncable, Inc.

=

20% de crecimiento anual en la industria de cablevision (oportunidad)

+Excesiva capacidad de trabajo (fortaleza)


21

La Matriz FODA para Campbell Soup Company

Tomado de F. David


22

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es

usada para determinar la apropiada postura estratégica de

una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)

son los dos determinantes mayores de la posición

estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la

Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan

la posición estratégica de la industria como un todo.


23


Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

1

2

3

4

5

6

BajoEstabilidad del Entorno

(EE)

Ventaja Competitiva de la

Compañía (VA)

Fortaleza de la Industria

(FI)

Fortaleza Financiera de la Compañía

(FF)

Alto

Alto


24

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

Posición Estratégica Total determinada por:

• Fortaleza Financiera [FF]• Ventaja Competitiva [VC]• Estabilidad del Medio Ambiente [EE]• Fortaleza de la Industria [FI]


25


• Marco de cuatro cuadrantes • Determina estrategias apropiadas

AgresivaConservadoraDefensivaCompetitiva


26


• Dos Dimensiones InternasFortaleza Financiera [FF]Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones ExternasEstabilidad del Entorno [EE]Fortaleza Industrial [FI]


27

La Matriz PEYEA

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI

• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.

• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI


28

La Matriz PEYEA

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz• Sume los dos puntajes del eje X y grafique

un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.

• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.


29


La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es

importante cuando existen condiciones económicas

adversas, tales como una rápida inflación o altos

intereses.

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la

empresa que la posea está en una excelente posición

para diversificarse hacia más atractivas industrias o

para financiar movimientos agresivos en su actual

industria a expensas de los competidores más débiles.


30


Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

• Retorno en la inversión• Apalancamiento• Liquidez• Capital requerido versus capital disponible• Flujo de caja• Facilidad de salida del mercado• Riesgo involucrado en el negocio• Rotación de inventarios• Uso de las economías de escala y de la

experiencia


31


Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo

Apalancamiento Desbalanceado

Liquidez Desbalanceada

Requerimiento de capital versusdisponibilidad de capital Alto

Flujo de caja Alto

Facilidad de salida del mercado Difícil

Riesgo involucrado en el negocio Alto

Rotación de inventarios Lento

Economías de escala y experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

0 1 2 3 4 5 6 Balanceada

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Fácil

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Rápido

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________


32


Una empresa que goza de ventajas sobre sus

competidores en términos de participación de mercado,

costos, o tecnología puede usualmente mantener un

margen de rentabilidad más alto.

Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en

mercados declinantes, donde la empresa marginalmente

rentable tiene dificultades de sobrevivir.


33


Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

• Participación del mercado• Calidad del producto• Ciclo de vida del producto• Ciclo de remplazo del producto• Lealtad del consumidor• Utilización de la capacidad de los competidores• Conocimiento tecnológico• Integración vertical• Velocidad de introducción de nuevos productos


34


Participación del Mercado Pequeña

Calidad de los productos Inferior

Ciclo de vida de los productos Avanzado

Ciclo de reemplazo de los productos Variable

Lealtad del consumidor Baja

Contribución de la capacidad de los competidores Baja

Conocimiento tecnológico Bajo

Integración vertical Baja

Velocidad introducción nuevos productos Baja

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Grande

0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano

0 1 2 3 4 5 6 Fijo

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta

Promedio -6 = ________


35


En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación.

Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensar la posición competitiva de la empresa.


36

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E AFactores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

• Potencial de crecimiento• Potencial de Utilidades• Estabilidad financiera• Conocimiento tecnológico• Utilización de recursos• Intensidad de capital• Facilidad de entrada al mercado• Productividad; utilización de la capacidad• Poder de negociación de los productores


37


Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo

Potencial de Utilidades Bajo

Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple

Utilización de los recursos Ineficiente

Intensidad de capital Alto

Facilidad de entrada al mercado Fácil

Productividad, utilización de la capacidad Baja

Poder de negociación de los productores Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Complejo

0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Difícil

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio


38


La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil.


39


Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

• Cambios tecnológicos• Tasa de inflación• Variabilidad de la demanda• Rango de precios de productos competitivos• Barreras de entrada al mercado• Rivalidad / presión compoetitiva• Elasticidad de precios de la demanda• Presión de los productos sustitutos


40


Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnológicos Muchos

Régimen de inflación Alto

Variabilidad de la demanda Grande

Rango de precios de los productos que compiten Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas

Presión competitiva y rivalidad Alta

Elasticidad de precios de la demanda Elástica

Presión de los productos sustitutos Alta

0 1 2 3 4 5 6 Pocos

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Pequeña

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho

0 1 2 3 4 5 6 Muchos

0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________


41

Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

Conservador

La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados.

Estrategias

Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo

Enfoque Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas

Agresivo

La empresa debe explotar su posición

Estrategias

Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades

eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad

Defensivo

La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica

Estrategias

Competitivo

La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores

Estrategias Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos

Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño,

marca, calidad y valor agregado

EA

FI

FF


42

Las posturas pueden ser trasladadas en

estrategias competitivas genéricas, así ayudando

al gerente definir el empuje estratégico apropiado:

liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o

defensivamente.

PosturasPosturasPosturasPosturas


43

• Esta postura es típica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno.

• La empresa goza de una clara ventaja competitiva, la cual la puede proteger con su fortaleza financiera.

• El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.• Las empresas en esta situación deben tomar total ventaja de

las oportunidades, buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas, aumentar su participación del mercado, y concentrar recursos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva.

• Estrategia de los Exploradores/ Buscadores , quiénes buscan nuevos segmentos producto / mercado empleando amplios enfoques de planeamiento, descentralizar controles y monitorear cuidadosamente el entorno.

• Exploradores (Prospectors) usualmente poseen recursos subutlizados.

Postura AgresivaPostura AgresivaPostura AgresivaPostura Agresiva


44

Postura CompetitivaPostura CompetitivaPostura CompetitivaPostura Competitiva• Esta postura es típica en una industria atractiva.• La empresa goza de una ventaja competitiva en un entorno

relativamente inestable.• El factor crítico es la fortaleza financiera.• Las empresas en esta situación deberían adquirir recursos

financieros para aumentar su empuje en el mercado, aumentar su fuerza de ventas, aumentar o mejorar su línea de productos, invertir en mejorar la productividad, reducir costos, proteger las ventajas competitivas en mercados declinando e intentar fusionarse con compañías ricas en caja.

• Estrategia de los Reactivos (Reactors), quiénes saben que el entorno es inestable, pero la industria fuerte. Desafortunadamente no poseen ni fortaleza financiera ni ventajas competitivas para hacer frente a la turbulencia del entorno. Esta postura es generalmente una postura estratégica inestable y frecuentemente conduce al fracaso.


45

Postura Postura ConservadoraConservadora

Postura Postura ConservadoraConservadora

• Esta postura es típica en un mercado estable de lento crecimiento.

• La empresa debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera.

• El factor crítico es el de competitividad de productos.• Las empresas en esta situación deberían purgar su línea de

productos, reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos, desarrollar nuevos productos y ganar la entrada en mercados más atractivos.

• Estrategia de los Analistas (Analyzers), quiénes están investidos de fortaleza financiera, pero carecen de ventajas competitivas o potencial de la industria, su estrategia debe basarse en un cuidadoso análisis de las oportunidades producto / mercado y un desarrollo conservador de ellos.


46

Postura DefensivaPostura DefensivaPostura DefensivaPostura Defensiva• Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual

la empresa carece de productos competitivos y fortaleza financiera.

• El factor crítico es competitividad.• Las empresas en esta situación deberían preparar su retiro

del mercado, descontinuar productos marginalmente productivos, reducir costos agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones.

• Estrategia de los Defensores (Defenders), quiénes se enfocan en un estrecho dominio producto / mercado. Concentración, controles centralizados y monitoreo limitado del entorno caracterizan esta estrategia. Deben ser costo-eficientes y sus productos vacas lecheras.


47

Matriz PEYEA de un banco

Tomado de F. David

© 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack|

48

Ejemplos de Perfiles de Estrategia


49

Ejemplos de Perfiles de Estrategia

(+2,-5)

(-1,-5)


50

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Realza los esfuerzos en formular estrategias

de las empresas multidivisionales

• Las divisiones autónomas (o unidades de

negocio) constituyen el portafolio del negocio

• Las divisiones de las empresas pueden

competir en industrias diferentes requiriendo

estrategias separadas


51


• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones

• Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria

• Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria


52


• La posición relativa de la participación del mercado está definida por la:

Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria


53

Matriz BCG

PerrosIV

Vacas LecherasIII

Signos de Interrogación I

EstrellasII

Alto1.0

Medio.50

Bajo0.0

High+20

Bajo-20

Medio0

Tas

a de

Cre

cim

ient

o de

las

Ven

tas

en la

In

dust

ria

Uso

Caj

a

Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria

Generación Caja


54

BCG - Secuencia exitosa

PerrosIV

Vacas LecherasIII


EstrellasII


Generación CajaAlto1.0

Medio.50

Bajo0.0

Tas

a de

Cre

cim

ient

o de

las

Ven

tas

en la

In

dust

ria

Uso

Caj

a

High+20

Bajo-20

Medio0


55

BCG - Secuencia desastrosa

PerrosIV

Vacas LecherasIII


EstrellasII

Alto1.0

Medio.50

Bajo0.0

High+20

Bajo-20

Medio0


Generación Caja

Tas

a de

Cre

cim

ient

o de

las

Ven

tas

en la

In

dust

ria

Uso

Caj

a


56

Matriz BCG

Tomado de Fred David

EN


57

Ejemplo de una Matriz del BCG

Tomado de Fred David


58

Matriz BCG

Signos de Interrogación

Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo son altas La generación de casos es baja

Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir


59

Matriz BCG

Estrellas

Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria. Mejores oportunidades de largo plazo para

crecimiento y rentabilidadInversión substancial para mantener o

consolidar la posición dominante Estrategias de integración, estrategias

intensivas, aventuras conjuntas


60

Matriz BCG

Vacas Lecheras

Alta participación relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propósitos

Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible Desarrollo del producto, diversificación

concéntrica Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.


61

Matriz BCG

Perros

Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento Posición débil interna y externa

Decisión de liquidar, desinvertir o reducir


62

Matriz BCG

• Aplica igualmente para empresas multiproductos

• Similar procedimiento


63

• Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del entorno, adaptándose a las oportunidades que éste nos brinde y no enfrentarlo tratando de cambiarlo.

• Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos, mermas y desbalances.

• Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos líderes mundiales.

• Adecuar la organización a formas modernas de administración, mejorando y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por consiguiente, más competitivos (calidad total y reingeniería).

Ideas para Crear Ventajas CompetitivasIdeas para Crear Ventajas Competitivas


64

• Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan más eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es nuestra razón de ser (outsourcing).

• Desarrollar Alianzas Estratégicas.

• Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en entornos cambiantes.

• Usar la tecnología de información de manera creativa y productiva.

• Priorizar las operaciones productivas en la actividad empresarial.

• Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros.

• Destruir paradigmas obsoletos.



65

• Capacitación adecuada y pertinente con los objetivos empresariales.

• Producir y vender, todo lo demás es colateral.

• Gerenciar en base a procesos y no a funciones.

• Administrar por resultados.

• Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los líderes mundiales (benchmarking).

• No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior.

• No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por hacer en ella.

• No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas y estrategias, que sólo necesitan la decisión y el propósito de aplicarlas para el cambio.



66

La Matriz Interna Externa (IE)

Bajo 1.0 a

1.99

Alto 3.0 a 4.0

Medio 2.0 a 2.99

1.0

2.0

3.0

4.0

Fuerte 3.0 a 4.0

Promedio 2.0 a 2.99

Débil 1.0 a

1.993.0 2.0 1.0

TOTALES PONDERADOS

DEL EFE

TOTALES PONDERADOS DEL EFI

I, II y IV Crecer y construir

III, V y VII Retener y mantener

VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir

I II III

IV VIV

VII IXVIII

Estrategias


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Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante IV• Diversificación

Concéntrica• Diversificación

Horizontal• Diversificación

Conglomerada• Aventura Conjunta

Cuadrante III• Reducción• Diversificación

Concéntrica• Diversificación

Horizontal• Diversificación

Conglomerada• Liquidación

Cuadrante I• Desarrollo de Mercados• Penetración de

Mercados• Desarrollo de Productos• Integración hacia

adelante• Integración hacia atrás• Integración Horizontal• Diversificación

Concéntrica

Cuadrante II• Desarrollo de Mercados• Penetración de

Mercados• Desarrollo de Productos• Integración Horizontal• Desposeimiento• Liquidación

RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓNCOMPETITIVA

DÉBIL

POSICIÓNCOMPETITIVA

FUERTE


68

FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

OPORTUNIDADES---

AMENAZAS--.

FORTALEZAS---

DEBILIDADES---

2.0

Puntaje Atractividad

4. Muy Atractiva3. Atractiva2. Algo atractiva1. Sin atractivo

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE)


69

Evaluación Alternativas Estratégicas

La estrategia no debe presentar mutuamente inconsistentes objetivos y políticas

Consistencia

La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran

Consonancia

La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de ventajas en áreas selectas de actividad

Ventaja

La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni áreas subproblemas sin solución

Factibilidad

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