INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

UNISUZINTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO TGAJean Carlos Cavaleiro

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TGA

A Teoria Geral da Administrao TGA o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da administrao em geral, no se preocupando em que ela seja aplicada.

UNISUZ Organizaes Todas as instituies que compem a sociedade moderna, no vivem ao acaso. Elas precisam ser administradas. Essas instituies so chamadas organizaes. Todas as organizaes so constitudas de: recursos humanos e recursos no humanos, isto , recursos fsicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnolgicos, recursos mercadolgicos, entre outros. Toda produo de bens e servios realizada dentro de organizaes.

UNISUZ Organizao As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas: de tamanhos, estruturas e objetivos diferentes. No existem duas organizaes semelhantes.

Uma mesma organizao nunca igual ao longo do tempo; ela se transforma sempre.

UNISUZ O que uma Organizao O conceito de organizao muito diversificado, dependendo no s do autor que a estuda, da poca em que o autor viveu e como ele a estudou, como tambm dos objetivos pelos quais a organizao foi concebida.

UNISUZ Algumas definies organizao um sistema socio-tcnico; as organizaes so sistemas prprios, um conjunto de componentes que interagem e que operam com vistas a alcanar alguns objetivos.

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Definio

Organizaes so entidades, instituies ou empresas com propsitos definidos, compostas por sistemas, processos e metodologias de trabalho, pessoas e recursos que interagem na busca e consecuo de objetivos junto sociedade.

UNISUZ Tipos de Organizaes Organizaes no Lucrativas non-profi t organizations So as organizaes, cujos propsitos ou objetivos so de natureza social, isto , prestao de servios, segurana, entre outros. Essas instituies no visam ao lucro, mas contabilizam seus resultados sob o ponto de vista social e pelo bem que realizam para a sociedade. Em geral, elas vivem de verbas governamentais e/ou doaes da prpria sociedade. Como exemplos, podemos elencar: Exrcito, Marinha, Fora Area; Polcias federais, estaduais e municipais, militares ou civis; Igrejas de quaisquer credos; ONGs Organizaes no Governamentais; grupos de escoteiros; instituies beneficentes; hospitais pblicos; fundaes; clubes recreativos, associativos, entre outros.

UNISUZ Organizaes Lucrativas Essas organizaes so comumente denominadas por empresas na verdadeira concepo do termo, isto , foram concebidas para gerar bens e/ou servios, vendendo-os para a sociedade, com uma margem de lucro que compense o investimento de capital e cubra, com sobra, para os acionistas, seus custos de produo. Sob o ponto de vista jurdico, as Organizaes Lucrativas possuem basicamente duas formas de constituio: Sociedades Annimas ou SAs e as Sociedades por Cotas Limitadas ou Ltda.

UNISUZ Organizaes Lucrativas As primeiras podem ter suas aes negociadas em Bolsas de Valores ou no. Em ambos os casos, as Contas ou os Balanos e resultados de sua administrao so obrigatoriamente divulgados nos principais veculos de comunicao, enquanto as segundas no so obrigadas a divulgar suas contas ou os resultados de sua gesto, embora, por lei, os dois tipos sejam obrigados a elaborar Balanos e Demonstraes de Resultado anualmente.

UNISUZ A palavra Administrar Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendncia para..., direo para..., e minister, que signifi ca subordinao ou obedincia, ou aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio ao outro. Nos dicionrios, podemos encontrar alguns significados, como:

Administrar v.t. Dirigir, inspecionar, tomar conta de... (Grande Dicionrio Etimolgico Prosdico da Lngua Portuguesa)

UNISUZ Palavra Administrao Administrar v.t. Gerir (os negcios pblicos ou particulares), dar, administrar um remdio. (Dicionrio Contemporneo da Lngua Portuguesa) No entanto, a palavra administrao sofre uma radical transformao no seu significado original. A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.

UNISUZ Outra definio foi feita pelo presidente da American Management Association - AMA (Associao Americana de Administrao), que definiu: Administrar realizar coisas por intermdio de outras pessoas. Outra, mais atual, define administrao, como sendo: O trabalho com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros.

UNISUZEssa ultima considera o seguinte 1. Atribui maior nfase ao ser humano nas organizaes; 2. Concentra a ateno nos resultados a serem atingidos e nos objetivos, em vez de apenas nos objetos ou nas atividades; 3. Acrescenta o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais dos participantes deve ser integrada com a realizao dos objetivos da organizao.

UNISUZHistria Universal da Administrao A capacidade administrativa do homem muito antiga. H 3000 anos, na construo das pirmides do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o trabalho de milhares de pessoas. Exemplos como esse so fartos na Histria. Entretanto, apenas recentemente, houve preocupao de analisar a administrao de modo sistemtico e coerente.

UNISUZ Contribuio dos FilsofosScrates (470 a.C.-399 a.C.) A Administrao recebeu enorme infl uncia da Filosofia, desde os tempos da Antiguidade. J antes de Cristo, o filsofo Scrates, em sua discusso com Nicomaquides, expe o seu ponto de vista sobre a administrao, como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia. Ele dizia:

UNISUZ Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir, ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons?

UNISUZ Plato (427 a.C.347 a.C.) Tambm filsofo grego e discpulo de Scrates, preocupou-se profundamente com os problemas sociais e polticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A Repblica, expe seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos.

UNISUZ Aristteles (384 a.C.322 a.C.) Outro filsofo grego, discpulo de Plato, do qual muito divergiu, deu enorme impulso Filosofia, principalmente Cosmologia, Nosologia, Metafsica e s Cincias Naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua poca. Foi criador da Lgica. No seu livro Poltica, estuda a organizao do Estado e distingue trs formas de administrao pblica:

UNISUZ 1. Monarquia, ou governo de um s, que pode redundar em tirania; 2. Aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode descambar em oligarquia; 3. Democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar em anarquia.

UNISUZ Francis Bacon (1561-1626) com Francis Bacon, filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna, baseada no mtodo experimental e indutivo, que vamos encontrar alguma preocupao prtica de separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao, como: princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio.

UNISUZ Outras Influncias Aos poucos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje, a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente, que a sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea e um s executivo: o Papa. A autoridade do Papa lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior.

UNISUZ A estrutura da organizao eclesistica passou a servir de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.

UNISUZ Influncia da Organizao Militar Os fundamentos militares exerceram enorme influncia no desenvolvimento das teorias da Administrao. Entre eles, modernos citar: a organizao linear, originada na organizao militar dos Exrcitos da Antiguidade e da poca Medieval; o princpio da unidade de comando; a escala hierrquica; o princpio da centralizao do comando; a descentralizao da execuo; a evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior na Prssia, com Frederico II; e o princpio de direo:

Todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer, que foram os principais legados das organizaes militares.

UNISUZ Influncia da Revoluo Industrial Teorias e prticas gerenciais de hoje comearam a surgir apenas a partir da Revoluo Industrial, no sculo XVIII. E, para entendermos sua concepo e evoluo, uma imagem deve vir mente: a mquina.

UNISUZ James Watt (1736-1819) inventa a mquina a vapor, que, em seguida, aplicada produo nas indstrias, gerando uma nova concepo de trabalho, o que veio a modificar a estrutura social e comercial da poca. Foi um perodo denominado por Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se alastrou por todo mundo.

Primeiro Perodo 1780 a 1860 (ou Primeira Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro) 1. Primeira Fase: a mecanizao da indstria e da agricultura: A mquina de fiar Hargreaves 1767; O tear hidrulico Arkwright 1769; O tear mecnico Cartwright 1785; O descaroador de algodo Whitney 1792.

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UNISUZ Segunda Fase: A aplicao da fora motriz indstria. 3. Terceira Fase: o desenvolvimento do sistema fabril. 4. Quarta Fase: a acelerao dos transportes e das comunicaes: A navegao a vapor Denis Papin (vapor) XVII e Watt (mquina) 1776; Rodas propulsoras substitudas por hlices; Locomotiva a vapor primeira estrada de ferro na Inglaterra em 1825; Morse inventa o telgrafo eltrico 1835; inventado o telefone 1876 por Graham Bell.

UNISUZSegundo Perodo - 1860 a 1914 (ou Segunda Revoluo Industrial ou revoluo do ao e da eletricidade) Substituio do ferro pelo ao; Substituio do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petrleo; O desenvolvimento de maquinaria automtica e alto grau de especializao do trabalho; O crescente domnio da indstria pela cincia; Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes; A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automveis na Alemanha; Dunlop aperfeioa o pneumtico, em 1888; Henry Ford inicia a produo do seu modelo T , em 1908; Primeira experincia com o avio por Santos Dumont, em 1906;

UNISUZ O desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista; A substituio do capitalismo industrial pelo capitalismo financeiro; Dominao da indstria pelas inverses bancrias, financeiras e de crdito, como, por exemplo: a formao da United Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co.; A formao de imensas acumulaes de capital provenientes de trustes e fuses de empresas; O desenvolvimento das holding companies; A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.

UNISUZA fbrica do JooJoo trabalhava em uma fbrica de calados. Seu grande sonho era um dia poder ter a sua prpria fbrica. Com esse propsito foi guardando todo dinheiro que lhe era possvel. At que um dia esse sonho tornou-se realidade. Joo comprou um prdio, maquinrios, material para confeco dos sapatos e comeou a trabalhar. Trabalhava ele e sua esposa, confeccionaram um grande nmero de pares de sapatos, cada um diferente do outro. Ficou satisfeito e feliz com o resultado e partiu para a venda de seu produto de loja em loja. Joo, nessas andanas, voltava cada dia mais triste para casa. Isso porque, sempre que algum gostava de um tipo de sapato solicitava uma dzia deles e Joo no os tinha nessa quantidade. Ou, por vezes, queriam de outro modelo e Joo no tinha. Pois havia investido todo o capital em matria prima. Ficou preocupado com isso e comeou a conversar com sua esposa, sobre o que poderia estar errado. Ele havia pensado em tudo, tinha colocado toda sua f e entusiasmo naquele trabalho. O que ser que ele precisava fazer? E ficou pensando dias e dias sobre isso. At que decidiu ir conversar com os alunos da UNISUZ para ver o que estava acontecendo. Ento, o que voc Diria Para Joo.

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Questes

Quais os erros que Joo cometeu? Ele preencheu as tarefas de administrar? que fazer agora?

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Evoluo

A teoria geral da administrao comeou com o que chamamos de nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica) com a administrao cientfica de Taylor. Cada uma das teorias administrativas buscaram privilegiar uma destas cinco variveis: Tarefas Estrutura Pessoas Ambiente Tecnologia

UNISUZTGA - Abordagem Clssica da administraoAdministrao Cientfica Teoria Clssica Taylor nfase nas Tarefas nfase na Estrutura

Abordagem Clssica da Administrao

Fayol

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UNISUZ Administrao Cientfica 1880: 2.700.000 trabalhadores nos Estados Unidos. 1900: 4.500.000 trabalhadores. Fbricas com 8.000 a 10.000 empregados(siderurgia). 1933 - A Ford em Highland Park: 13.000 empregados. 1915 - 19.000 e 1916 - 33.000 1924 a fbrica de Highland Park empregava 42.000 pessoas. Em River Rouge: 70.000. Henry Ford: criador da linha de montagem mvel.

A Organizao Cientfica do Trabalho Frederick Winslow Taylor foi o criador e participante do movimento da administrao cientfica. Iniciou seus estudos com a observao de problemas nas operaes fabris, como: 1)A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. As decises baseavam-se na intuio e no palpite. 2)No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.

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UNISUZ Administrao Cientfica3)Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades. 4)No havia integrao entre os departamentos da empresa. 5)Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido. 6)Os gerentes ignoravam os benefcios da excelncia no desempenho. 7)Conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade de produo.

UNISUZ Administrao CientficaA preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com nfase nas tarefas. No primeiro perodo de sua obra Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalizao do trabalho dos operrios. No segundo perodo a definio de Princpios Administrativos aplicveis a todas as situaes da empresa.

UNISUZA Organizao racional do trabalho se fundamenta nas seguintes anlises do trabalho operrio: Estudo dos tempos e movimentos Fragmentao das tarefas especializao do trabalhador Padronizao de ferramentas e instrumentos. Padronizao de movimentos. Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.

Buscava-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo Nesta fase a nica forma de se obter a colaborao do operrio era atravs de incentivos salariais e prmios de produo. O salrio era a nica fonte de motivao

UNISUZO desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo, as padronizaes e condies de trabalho que assegurassem a Eficincia. Verificou-se que somente os operrios trabalhando de forma organizada e cientfica no garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princpios de Administrao capazes de balizar o comportamento dos chefes e gerentes.

UNISUZAs principais crticas a esta administrao cientfica so: Mecanicismo da Administrao Cientifica A empresa como mquina - empresa mecnica Pouca ateno ao elemento humano Procurava o rendimento mximo e no o timo Super especializao que robotizam o operrio diviso e subdiviso das tarefas o que priva o trabalhador e viola a dignidade humana qualificao no importante pesquisas mostraram que aumento de especializao no resulta em aumento de eficincia

UNISUZ Limitao do campo de atuao atuava s na fbrica Abordagem de Sistema Fechado Empresa Ilha Viso microscpica do homem, sendo apenas um apndice isolado da maquina industrial o homem no um ser social o que afeta o homem seu cargo e sua funo Abordagem envolvendo apenas a organizao formal Ignorava o informal

UNISUZ Teoria Clssica Fayol (1841-1925): A administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo) que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. !860 a 1918 trabalhou na corporao mineradora e metalrgica francesa Comambault. Livros: 1916: Administrao geral e industrial. 1929 e 1949 reedies na lngua inglesa.

UNISUZHenri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela nfase na estrutura que a organizao deve possuir para ser eficiente. Diviso da empresa em seis grupos Funes Tcnicas - produo Funes Comerciais - compra e venda Funes Financeiras - procura e gerncia de capitais Funes de segurana - preservao dos bens e pessoas Funes contbeis - balanos,inventrios, registros e custos Funes Administrativas - coordenam e sincronizam as demais funes

UNISUZFayol define o ato de administrar como sendo : Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar Estes elementos constituem o chamado Processo Administrativo, e so pertinentes a todas as reas e nveis da administrao da empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos.

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Case

Tcnicos e gerentes Uma empresa de consultoria administrativa de so Paulo recebeu um telefonema de uma fbrica local de mquinas industriais. Os diretores da fbrica haviam acabado de encerrar a reunio trimestral, e tinham concludo que era preciso fazer alguma coisa para melhorar as operaes. Os lucros estavam caindo h seis trimestres consecutivos. As vendas haviam sido muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora de controle. Os consultores passaram dez semanas analisando as operaes da empresa. Todos os membros foram entrevistados, do principal executivo ao porteiro. Quando a equipe de consultores encerrou a anlise, entregou um relatrio de 212 pginas diretoria da empresa. A seguir temos uma das principais concluses: Desde sua fundao a empresa segue uma poltica de promoes internas. O principal critrio aparentemente a competncia tcnica, tanto nos nveis superiores como inferiores. No raro encontrar gerentes no piso da fbrica examinando e comentando problemas tcnicos. Desta forma, infelizmente sobra pouco tempo para gerenciar na realidade, as funes gerenciais como planejamento, organizao e controle praticamente no recebem ateno. A empresa necessita de influxo de pessoas externas para a administrao, que dem menos ateno ao aspecto tcnico e mais ao lado gerencial. 1. Justifique o relatrio dos consultores baseado na teoria de Fayol. 2. comum os gerentes desprenderem mais tempo no lado tcnico do que no administrativo do trabalho? Explique. Como resolver problemas desse tipo ?

TGA - Teoria Clssica da administraoFunes Universais da Administrao: Previso - avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade e flexibilidade so os aspectos de um bom plano de ao. Organizao - Proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social. Comando - Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

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TGA - Teoria Clssica da administrao Coordenao - Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. Controle - Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.

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TGA - Teoria Clssica da administraoPara Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, ou seja, ela no exclusividade da alta direo, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos.

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UNISUZTGA - Teoria Clssica da administraoNveis Hierrquicos

FunesMais altos

Administrativas- Prever - Organizar - Comandar - Coordenar

- Controlar

OutrosFunes No administrativas Mais Baixos50

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TGA - Teoria Clssica da administrao

A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica a medida que sobe na hierarquia aumenta a capacidade administrativa e diminui a necessidade de capacidade tcnica . A capacidade comercial, financeira, de segurana e contabilidade tm importncia maior para os que esto no 5 ou 6 nvel na hierarquia

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Administrao Organizao Administrao tem um conceito mais amplo que abrange aspectos como previso , comando e controle, que a Organizao por si s no envolveria.

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Para Fayol ento a palavra organizao pode ter dois significados: Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas se integram entre s para atingir objetivos comuns. Formal - Organizao oficial Informal - Relaes impostas pela organizao formal para o desempenho dos cargos. Organizao como funo administrativa e parte do processo.

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Como toda cincia deve ser baseada em leis ou princpios, Fayol tentou definir o que ele chamou de Princpios gerais da administrao. Diviso do trabalho - consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. Autoridade e responsabilidade - autoridade o direito de dar ordem e o poder de esperar obedincia. Disciplina - depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade de comando - cada empregado deve receber ordem de apenas um superior; o princpio da autoridade nica. Unidade de direo - uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. Subordinao dos interesses individuais aos Globais Remunerao pessoal - deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.

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Princpios universais de Fayol (cont.) Centralizao - refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. Cadeia Escalar - a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. Princpio do comando. Ordem - um lugar para cada coisa e cada coisa no deu lugar; ordem material e humana. Eqidade - amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. Estabilidade e durao do pessoal - a rotatividade tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Iniciativa - a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. Esprito de equipe - harmonia e unio entre as pessoas.55

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Todos os autores da teoria Clssica descrevem a organizao apenas em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos. Apesar de considerar o seu contedo psicolgico e social , nenhum deles deu a sua devida importncia.

O racionalismo da Teoria Clssica visa a eficincia do ponto de vista tcnico e econmico, ou seja , a organizao um meio de atingir a eficincia mxima sob o aspecto tcnico e econmico. Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clssica de Teoria das mquinas

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Diviso do Trabalho

Princpios gerais de Administrao

Especializao Unidade de comando Amplitude de controle

Organizao Formal

Mxima Eficincia

Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica57

TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoA teoria Administrativa sofre uma verdadeira revoluo conceitual com a Abordagem Humanstica. Transferncia da nfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional para nfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizaes. A partir desta abordagem a preocupao com a mquina, a organizao formal cedem prioridade para o homem e seu grupo social

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Aspecto tcnico e formal

Aspecto psicolgico e sociolgico58

UNISUZTGA - Abordagem Humanstica da Administrao A Teoria das Relaes Humanas, USA, surge como conseqncia imediata da Experincia de Hawthorne - Heltom Mayo. Movimento de oposio a Teoria Clssica. Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos e cientficos. Necessidade de se humanizar e democratizar a administrao Desenvolvimento das cincias humanas - (psicologia e sociologia) Idias de Filosofia - Johw Dewey Experincia de Hawthorne

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1 fase da Experincia de hawthorne

Dois grupos faziam o mesmo trabalho em condies idnticas; Um grupo tinha variao de iluminao; O outro tinha iluminao constante Resultado: com mais iluminao produzia-se mais.60

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2 fase

Criou-se um grupo de observao, experimental; A idia era comparar esse grupo experimental e o grupo de controle; Grupo experimental tinha mudanas nas condies de trabalho; E o grupo de controle tinha condies constantes. O grupo experimental participava das mudanas; Foram observadas durante doze perodos

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UNISUZ Como conclusoa) b) as moas gostavam de trabalhar porque era divertido e a superviso era branda, Havia um ambiente amistoso e sem presso, conversas eram permitidas; No havia temor ao supervisor, era orientador; Desenvolvimento social do grupo, havia mais amizade entre os funcionrios; Desenvolveram objetivos comuns , aumentou o ritmo da produo .

c) d)e)

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3 fase

Com os resultados obtidos, passaram a observar os relacionamentos; Comeou a preocupar-se com os sentimentos dos funcionrios em relao ao trabalho e relacionamento com os superiores.

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4 fase

Permitiu uma anlise entre a organizao formal e a informal Maior engajamento dos funcionrios com os compromissos da empresa

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TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoConcluses da experincia de Hawthorne Nvel de produo resultante da integrao social a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior sua disposio de produzir. Comportamento Social dos empregados A experincia permitiu verificar que o homem se apia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e no como indivduos isolados.

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UNISUZTGA - Abordagem Humanstica da AdministraoConcluses da experincia de Hawthorne As recompensas e sanes sociais Os operrios que produziam muito acima ou abaixo das normas determinadas perdem o respeito e afeio dos colegas. Grupos Informais A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos Grupos Sociais Informais. Relaes Humanas Cada indivduo uma personalidade altamente influenciada e influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantm contato.

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TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoConcluses da experincia de Hawthorne A importncia e o contedo do cargo Verificou-se que que o contedo e a natureza do trabalho tem enorme influncia sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar montonos e maantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficincia. nfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administrao e nas relaes humanas.

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TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoA empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou servios e distribui satisfao entre os seus participantes. A colaborao humana determinada antes pela organizao informal do que pela formal. Para a maioria dos operrios os estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes que as condies de ordem material ou econmica. Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: A Civilizao Industrializada Torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da Organizao industrial: Funo econmica e Funo Social.

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TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoLiderana. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da Liderana informal sobre o comportamento das pessoas. T.Clssica - nfase na autoridade formal. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

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TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoLiderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou diversos objetivos especficos. Influncia interpessoal uma fora psicolgica, uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar ou induzir o comportamento de outra de algum modo intencional. Geralmente a influncia envolve conceitos como poder e autoridade.

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TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoTeorias sobre liderana. Teorias de traos de personalidade Teorias sobre estilos de liderana Teorias situacionais da liderana As teorias de traos de personalidade so as primeiras a respeito de liderana e afirmam que um Trao uma caracterstica, qualidade distintiva da personalidade. O lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem dos demais71

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TGA - Abordagem Humanstica da AdministraoUm lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso. As teorias sobre estilos de liderana so as que estudam a Liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o lder orienta sua conduta. Enquanto a primeira se refere a como o lide , esta por sua vez trata de como que o lder faz.

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TGA - Teoria das Relaes HumanasAutocrtica Democrtica Liberal

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Apenas o lder fixa as diretrizes sem qualquer participa o do grupo.

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder

H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder

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O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participao do lder.

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O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo .

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem

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O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O objetivo e se limita aos fatos em suas crticas e elogios.

O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado .76

TGA - Teoria das Relaes HumanasEstilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal

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Lder

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder

nfase no lder e nos subordinados

nfase nos Subordinados77

TGA - Teoria das Relaes HumanasNa prtica os lderes utilizam os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder , tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma deciso. A questo principal saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades.

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TGA - Teoria das Relaes HumanasAs. Teorias situacionais da liderana partem do princpio de que no existem um nico estilo ou caracterstica de liderana valida para todas e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordinados. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condies extremamente variadas.

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TGA - Teoria das Relaes HumanasOs trs ingredientes principais da Teoria das Contingncias so: o lder, o grupo, e a situao. A varivel situao a de maior importncia na determinao de quem ser o lder e o que ele dever desempenhar.

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TGA - Teoria das Relaes HumanasLiderana centralizada no chefe Uso de autoridade pelo administrador

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Liderana centralizada nos subordinados

rea de liberdade dos subordinados

A Administra dor toma a deciso e comunica

B Administra dor vende sua deciso

C Administra dor apresenta suas idias e pede perguntas

D Administra dor apresenta uma deciso, sujeita a modifica o

E Administra dor apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso

F Administra dor define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso

G Administrado r permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior

TGA - Teoria das Relaes HumanasCom o desenrolar das experincias de Hawthorne e sobre Liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos nas empresas. A competncia do administrador para comunicar-se e relacionarse deveria ser aperfeioada. Com o enfoque das Relaes Humanas a imagem Social e Popular da organizao imps ao administrador novas posturas.

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TGA - Teoria das Relaes Humanasa) Assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa. b) Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: proporcionar informao e compreenso necessria para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas. proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Estes dois propsitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

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TGA - Teoria das Relaes HumanasA comunicao entre chefes e subordinados torna-se pea fundamental na avaliao de desempenho e habilidades, fundamentadas em trs pontos. O homem trabalha melhor quando conhece os padres de seu trabalho. A organizao opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe tm um entendimento comum das suas responsabilidades e padres de desempenho esperado. Cada homem pode ser auxiliado a dar a mxima contribuio e a utilizar o mximo de suas habilidades.

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TGA - Teoria das Relaes HumanasRedes ou cadeias de comunicaoAtravs de experincias, Lewitt, ordenou cinco pessoas em trs tipos de estrutura:

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RODA

CADEIA

CRCULO

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TGA - Teoria das Relaes HumanasComo toda teoria, a das Relaes Humanas recebeu diversas crticas, as principais foram: Viso inadequada dos problemas de relaes industriais. limitao no campo experimental. Concepo romntica e ingnua do funcionrio. Enfoque manipulativo e demaggico

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TGA - Teoria Neoclssica

Principais caractersticas: nfase na prtica da administrao. Reafirmao dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais de administrao. nfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo

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nfase na prtica da administrao. Caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da administrao, pela busca de resultados concretos e palpveis, sem se descuidar dos conceitos tericos da administrao. Visou-se desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel. ao administrativa. Uma Teoria administrativa s tem valor quando operacionalizada na prtica.

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Reafirmao dos postulados clssicos. Uma reao a enorme influncia das cincias do comportamento em detrimento dos aspectos econmicos e concretos. A organizao, relaes de linha e assessoria, problema da autoridade e responsabilidade, departamentalizao e todos os conceitos clssicos so realinhados na abordagem Neoclssica.

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nfase nos princpios gerais de administrao. Estabelece normas de comportamento administrativo. Os princpios que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas

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nfase nos Objetivos e Resultados. em funo dos objetivos e resultados que uma organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. So exatamente os objetivos que justificam a existncia de uma operao. Enquanto as outras teorias davam nfase nos meios a neoclssica visa os resultados e objetivos

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Ecletismo dos Neoclssicos. Os autores neoclssicos, embora se baseiem fortemente na teoria Clssica, so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas.

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Os onze princpios de administrao mais utilizados: Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel. Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao desempenho de uma simples funo. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica. Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base da organizao e responsabilidade da base ao topo.

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A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade. Autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao. O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel Quanto a relaes: H um limite quanto ao nmero de posies que pode ser eficientemente supervisionado por um nico indivduo. Cada indivduo na organizao deve reportar-se apenas a um nico supervisor. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta.

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Para os autores neoclssicos , a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. No fundo, todas as instituies so organizaes e, consequentemente, tm uma dimenso administrativa comum.

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Ao formular uma teoria das organizaes, Drucker salienta que h trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. Quanto a administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na rea administrativa. Quanto ao desempenho individual: o campo onde h menor diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. As organizaes s atuam medida que seus administradores agem.

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Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia. Eficcia uma medida do alcance de resultados. A eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus produtos ou servios. Eficincia uma medida da utilizao dos recursos nesse processo. uma relao entre custo e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido.

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Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.. Eficincia nfase nos meios Resolver problemas Jogar futebol com arte Eficcia nfase nos resultados Atingir resultados Ganhar a partida

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Princpios bsicos da Organizao: Os autores neoclssicos fundamentalizam os princpios da organizao formal em quatro pontos.

Diviso do trabalho Especializao Hierarquia Distribuio de autoridade e responsabilidade

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UNISUZDiviso do trabalho.


Para ser eficiente a produo deve basear-se na diviso de tarefas, que nada mais que decompor um processo complexo em uma srie de pequenas tarefas. Iniciou-se pelo operrio , na administrao cientfica, depois ampliou-se para os escales superiores, na teoria Clssica. Gerou maior especializao e detalhamento das tarefas e tambm um melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio de departamentalizao.

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As conseqncias desta diviso de trabalho foram:

Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. Maior eficincia da organizao Reduo dos custos de produo, principalmente de mo-deobra e de materiais diretos.

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A prpria organizao empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas e operaes: Nvel institucional - Dirigentes e Diretores. Nvel intermedirio - Gerentes Nvel operacional - Supervisores

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Especializao e Hierarquia. So conseqncias naturais que surgem da diviso de tarefas.

Hierarquia leva ao conceito de autoridade - a medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo. Para vrios autores a autoridade conceituada como poder formal, significa o direito de dar ordens.

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Para os neoclssicos a autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados pela organizao. Caractersticas da autoridade para os neoclssicos: A autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm autoridade devido s posies que ocupam, outros administradores nas mesmas posies tem a mesma autoridade.

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Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. A autoridade flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base da organizao e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.

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A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. Geralmente, o grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Autoridade maior que responsabilidade - Autocrtico ou tirano. Autoridade menor que responsabilidade - aumenta a dificuldade da tarefa.

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TGA - Teoria Neoclssicae

Surge o conceito de delegar. Delegao o processo de transferir autoridade responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.

A hierarquizao da organizao , j representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade.

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Centralizao versus descentralizao. A teoria Clssica defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao e a Cientfica defendia a organizao funcional, excessivamente descentralizada. A centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada prximo ao topo da organizao.

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Na Descentralizao, a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao Vantagens da centralizao. As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. Os tomadores de deciso no topo so geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.

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As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. Desvantagens As decises so tomadas por administradores da cpula que esto distanciados dos fatos e das circunstncias. Os tomadores de deciso no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas.

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As linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. As decises tm de passar pela cadeia escalar,envolvendo intermedirios e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises. Descentralizao - Vantagens As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao. Tomadores de deciso so os que tem mais informao sobre a situao.

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Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios. Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios. Desvantagens Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios.

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Risco de sub-objetivao: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

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TGA - Cultura Organizacional

Todo povo tem sua cultura prpria. Tambm as organizaes tem sua cultura, que chamamos de Cultura Organizacional. o modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas.

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Os autores consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar a Organizao. A nica maneira de faz-lo, mudando sua cultura . Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas: Adaptabilidade - ser flexvel e receptiva Senso de identidade. Compreenso do passado e do presente.

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Perspectiva exata do meio ambiente. Percepo realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender. Integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico. Conceito de mudana O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana, este ambiente que envolve as empresas extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia.

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Toda esta multiplicidade de variveis complexas, mutveis, levou a uma concluso: Apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns buracos da organizao, so insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa a necessidade de estratgias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de informaes e comunicaes que sejam congruentes com os prognsticos futuros.

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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO