UNIVERZITET UNION NIKOLA TESLA

Cara Dušana 62 - 64, 11000 Beograd

Меđunarodno građevinarstvo

Elaborat

Tema: Strategijski informacioni sistem građevinske kompanije

Mentor: Student:

Prof.Zoran Cekic Đorđe Milić 22/2013

Beograd, 2015 godine

Uvod

Veliku podršku procesu formiranja korporativne strategije građevinske kompanije predstavlja formiranje Strategijskog informacionog sistema- SIS-a pomoću koga se prikupljaju ,obrađuju,skladište i rasprostiru sve neophodne infomacije i znanja za dobijanje poslova na inteernacionalnom tržištu.

Razvoj strategijskog informacionog sistema može pomoći građevinskim kompanijama u ostvarenju konkurentskih prednosti ,smanjenju konkurentskih slabosti i dostizanju strategijskih ciljeva kompanije.Primenom strategijskih ingormacionih sistema za formiranje korporativne strategije kompanije ostvaruje se informaciono-tehnološka podrška razvoju proizvoda i uslugakoji mogu da omoguće kompaniji strategijske prednosti prema konkurentnima sa kojima se susreću na globalnom tržištu.

Suština, značaj i svrha informacionog strategijskog planiranja

Strategijsko planiranje informacionih resursa neke organizacije ne uključuje samo razvojne planove nego nalaže postavljanje arhitekturalnog okvira u koji će posebni podsistemi i moduli biti što je moguće skladnije uklopljeni. Ove posebne podsisteme i module, pre svega, usled kompleksnosti i velikog angažovanja resursa, izgrañuje više timova ljudi, što bi sa velikom verovatnoćom, ako ne bismo prethodno izgradili jedinstvenu informacionu arhitekturu, vodilo inkonzistentnosti informacija. Osnovni cilj planiranja informacione strategije jeste upravo postizanje konzistentnosti informacija. Strategijsko planiranje informacionih resursa služi trima opštim svrhama:

a) povezivanju informacione tehnologije i planiranja informacionih sistema sa strategijskim poslovnim planiranjem,

b) pomaganju u izgrañivanju kontrolnih mehanizama za sprovoñenje planova, S 474 Informacioni sistemi u menadžmentu

c) stvaranjem arhitektualnog okvira u kojem će dalja analiza i oblikovanje omogućiti da posebno razvijene baze podataka i informacioni podsistemi i moduli mogu usklañeno da se koriste i funkcionišu obezbeñujući konzistentnost informacija. Pri tome je poželjno oblikovanje i izgrañivanje pojedinačnih podsistema odozdo na gore (bottom-up) u skladu sa metodologijom strategijskog planiranja sa vrha informacionih resursa (top-down) kojima se ti podsistemi koriste. Za izgradnju automatizovane organizacije sa savremenom informacionom arhitekturom bitno je uspostaviti vezu izmeñu planiranja baza podataka i strukture integralnog informacionog sistema odozgo na dole sa lokalizovanim oblikovanjem sistema u raznim funkcionalnim oblastima organizacije. Neophodno je obezbediti da se to lokalizovano oblikovanje razvija saobraženo informacionoj arhitekturi koja opisuje baze podataka i informacione sisteme potrebne za uspešno

sprovoñenje poslovnih planova organizacije i postizanju njenih ciljeva. Da bi se u informacionom strategijskom planiranju moglo odrediti koje su baze podataka i informacioni resursi potrebni, neophodno je sagledati perspektivu organizacije kao celine, odnosno steći strategijsku viziju organizacije. Ali, to ne znači da u izgrañivanju informacione strategije nemaju veliki značaj i doprinos poslovni procesi i pojedinačne frunkcionalne oblasti organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, razvoj ljudskih resursa, računovodstvo i finansije i druge).

Važan aspekt informacionog strategijskog planiranja jeste određivanje prioriteta implementacije baza podataka i informacionih podsistema podataka u organizaciji, odnosno njenim pojedinim funkcionalnim oblastima. Pošto informacije predstavljaju značajan organizacioni resurs, projekti informacionog razvoja se procenjuju kao i poslovni projekti; uzimaju se u obzir isplativost, potrebna ulaganja, rizici, značaj problema koji se rešava uvoñenjem pojedinih informacionih podsistema i drugi kriterijumi. Izgrañivanje savremenih informacionih sistema neke organizacije bez podloge koju bi trebalo da obezbedi informaciono strategijsko planiranje nema razboritog opravdanja.

Planiranje informacione strategije se preduzima sa svrhom da obezbedi: Vrhovnom menadžmentu :

- Procenu faktora koji su najkritičniji za uspešno funkcionisanje organizacije;

-Prevođenje kritičnih faktora u akcije izgrañivanja informacionog sistema, sistema za podršku odlučivanja, data warehousa i kontrolnih mehanizama;

- Procenu pogodnosti i strategijskih prednosti koje pruža nova informaciona tehnologija;

-Ocenu budućih potreba informacionog sistema odreñenih poslovnim prioritetima;

-Informacione sisteme koji su relativno nezavisni od organizacione strukture;

-Definisan logički pristup potpori u rešavanju problema upravljačke kontrole iz poslovne perspektive;

- Planirani pristup koji omogućava brzu isplativost ulaganja u informacione sisteme. Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema 475

Funkcionalnom i operativnom menadžmentu:

- Ocenu ciljeva i problema kao i identifikaciju računarskih olakšica koje mogu pomoći uspešno rešavanje problema i postizanje postavljenih ciljeva;

- Ocenu faktora koji su najkritičniji za uspeh u funkcionalnim i operativnim oblastima rada;

-Prevođenje kritičnih faktora u akcije izgrađivanja odgovarajućih sistema;

- Definisan logički pristup u rešavanju problema upravljačke kontrole u funkcionalnim oblastima, kao i operativne kontrole;

-Uvećanu verovatnoću posedovanja najvrednijih izgrañenih sistema;

-Konzistentne podatke koji će biti korišćeni i deljeni svim korisnicima;

- Sisteme koji su upravljački orijentisani i korisnički orijentisani.

Menadžmentu informacionog sistema:

- Efektivnu komunikaciju sa vrhovnim menadžmentom;

- Podršku i zainteresovanost menadžmenta za informacione sisteme;

- Bolje planiranje sistema koji odgovaraju poslovnim potrebama;

- Dugoročnu plansku osnovu za potrebne resurse;

-Prioritete izgrañivanja sistema zasnovane na postignutom konsenzusu;

-Uvećanu verovatnoću izgrañivanja sistema koji su stvarno upotrebljivi.

Metodološki koraci i način strategijskog informacionog planiranja

Ovde opisan metodološki prilaz i način strategijskog informacionog planiranja je u skladu sa dve, u literaturi o strategijskom informacionom planiranju, najpoznatije metodologije: IBM BSP - Business Systems Planning i metodologija koju je razvio James Martin [148]. Sadržaj ove inkorporirane metodologije čine sledeći koraci:

a) razvoj opšteg modela organizacije,

b) E-O modeli i klasterizacija

c) analiza ciljeva i problema organizacije,

d) analiza kritičnih faktora uspeha,

e) uspostavljanje prioriteta analize poslovnih područja.

Razvoj opšteg modela organizacije

Razvoj opšteg modela organizacije sačinjavaju dve faze. Prva je usredsređena na sledeće probleme:

a) identifikacije organizacione i topološke strukture organizacije,

b) klasifikacija i dekompovanje funkcija koje organizacija obavlja i

c) identifikacija ključnih tipova entiteta sa kojima organizacija funkcioniše (Slika 18-1)

Interakcija izmeñu identifikovanih elemenata opšteg modela organizacije je posebno značajna za izgradnju tog modela. Važno je utvrditi koje funkcije

obavljaju pojedine organizacione jedinice, koji tipovi entiteta egzistiraju, kako su organizacione jedinice rasporeñene po lokacijama.

Druga faza se tiče:

a) izrade kompozitnog E-O modela

b) matrice funkcija - tipovi entiteta i

c) klasterizovanje površina matrice u takozvane prirodne celine poslovanja.

Organizaciona i topološka struktura

Pod organizacionom strukturom se podrazumeva relativno postojan odnos izmeñu funkcija, procesa i poslova u organizaciji. Oblikovanje organizacije je proces kreiranja organizacione strukture, procenjivanja

prednosti i ograničenje različitih mogućih organizacionih struktura i odabiranje jedne od njih. Organizaciona struktura zavisi od nekoliko dimenzija, od kojih je najznačajnija: podela rada, departmentizacija, opseg kontrole, delegacija autoriteta, koordinacija. Na strukturu organizacije i njenu efikasnost veoma složen upliv imaju:

- tehnološki faktori,

- neizvesnost okruženja organizacije,

- moć organizacije u obradi informacija,

- stupanj razvoja organizacije u životnom ciklusu organizacije,

-disperzija organizacije u prostoru.

Sa stanovišta strategijskog planiranja razvoja informacionog sistema pojam organizacione strukture se tumači kao statička struktura dinamičnog sistema, koja se sastoji od meñusobno povezanih delova. Delovi sistema mogu biti prikazani na prvom, drugom, n-tom nivou dekompozicije, zavisno od svrhe i potreba koje se takvom analizom žele zadovoljiti (Slika 18- 2). Identifikacija organizacione strukture vrši se snimanjem konkretne organizacije, a predstavlja se modelom organizacione strukture (karta organizacije). Do modela organizacione strukture se dolazi, odnosno on nastaje, postupkom dekompozicije, razlaganja i ureñivanja poslovnog sistema kao celine i njegovih delova na osnovu paradigme "pripadnosti". Struktura je hijerarhijska, oblika stabla, na kojoj su stroga i jasno istaknuta pravila nadreñenosti i podreñenosti delova sa stanovišta logike pripadnosti. Organizacija može imati svoje organizacione jedinice u različitim lokacijama (Slika 18-3).

Pod pojmom topološke strukture se podrazumeva distribucija proizvodnih i drugih resursa organizacije u prostoru. S obzirom da su organizacije često teritorijalno distribuirane, to je sa aspekta koncepcije informacionog sistema, važno specifikovati i analizirati podatke i informacije o topološkoj strukturi organizacije i ova obeležja organizacije inkorporirati u njen opšti modul.

Funkcije i procesi

Važan pojam u razvoju opšteg modela organizacije jesu: funkcije i procesi. Poslovna funkcija je logična celina grupe aktivnosti koje pospešuju ostvarivanje misije i ciljeva organizacije.

Funkcije organizacije su deljive i razlažu se na procese. Poslovni proces je strukturan, merljiv skup akata oblikovan da proizvede odreñeni autput. On je strukturna akcija koja traje kroz vreme i prostor, integriše funkcionalne oblasti i funkcije organizacije, ima definisani početak i kraj, jasno identifikovane ulaze i izlaze. Proces sadrži seriju zadataka i oni su oruñe kojim organizacije stvaraju vrednosti za njihovo okruženje. Možemo ga unapreñivati, preoblikovati, inovirati jer imaju merljive elemente, kao što su troškovi, vreme trajanja, ulazne veličine, izlazni kvalitet i slično. Izvršenje procesa prouzrokuje specifičnu vrstu efekata na entitete, odnosno podatke i informacije o entitetima različitog tipa.

Slika 18-4 ilustruje primere poslovnih funkcija i procesa

Prilaz analize organizacije sa stanovišta poslovnih funkcija i dekompozicije funkcije na procese (Slika 18-5) treba da je nezavisna i invarijantna od organizacione strukture organizacije. Organizacija menja periodično svoju strukturu i organizacionu kartu, izvršavajući iste funkcije i procese. Razlaganje organizacije na funkcije, njeno opisivanje, analiza i ocenjivanje kroz odvijanje poslovnih procesa, nezavisno od trenutne organizacione strukture, je osnova uviñanja šta organizacija radi, kako funkcioniše i kakvu strategiju informacionog planiranja zahteva.

Organizacione jedinice izvršavaju više funkcija i dakako više procesa. Jedna funkcija, pa i proces, može biti obavljena u jednoj ili više organizacionih jedinica. Odnos izmeñu organizacionih jedinica i funkcija odnosno proces je M:N. U skladu sa takvim odnosom možemo povezati organizacione jedinice i funkcije formom matrice, kako je prikazana na slici 18-6. Organizacionim jedinicama se upravlja: postavljaju njihovi ciljevi, planiraju aktivnosti, organizuje rad, vode i motivišu potčinjeni (sledbenici), kontroliše rad i učinci. Relacija izmeñu organizacionih jedinica i menadžera je 1:1. Ove relacije neophodno je takoñe predstaviti matricom i utvrditi sadržaj odnosa menadžera prema funkcijama odnosno procesima (Slika 18-7). Zapisivanje učešća menadžera u obavljanju funkcije, odnosno procesa, uobičajeno se čini sa sledećim redom: O – neposredna menadžerska odgovornost,

E – tehnički aspekt, U – uključuje se u izvršenje funkcija, procesa, I – neposredni izvršilac.

Entiteti

Svaki objekat koji ima aktivnosti i karakteristike značajne za organizaciju, u ovom kontekstu, možemo identifikovati kao entitet. Entitet je objekat u kojem pohranjujemo i čuvamo klase podatka i o kojem formiramo neophodne informacije. Primeri entiteta su: kupac, proizvod, radnik, faktura, mašina, prodavac, deo, završni račun, itd. Entiteti poseduju različite atribute i o nekima od njih (relevantnim) nastojimo da zapišemo i čuvamo podatke. Skup ovih obeležja, odnosno podataka nazivamo zapisom. Za svaki tip entiteta po pravilu formiramo

jedan tip zapisa. Istina kadkada, zbog normalizacije podataka, više nego jedan tip zapisa se koristi da se zapišu podaci o jednom tipu entiteta. Dati tip entiteta može biti povezan sa funkcijama, odnosno funkcije koristi jedan ili više tipova entiteta. Na isti način se formiraju veze izmeñu tipa entiteta i organizacionih jedinica, odnosno lokacija, kao što su i organizacione jedinice i lokacije meñusobno vezane odreñenim tipom veza. Relacija izmeñu organizacionih jedinica, lokacija, funkcija i tipova entiteta (vidi sliku 17-1), sada mogu biti preciznije definisane (Slika 18-8)

Analiza ciljeva i problema organizacije

Svaka organizacija ima svoje ciljeve koje želi postići i njihovo definisanje i analiza u informacionom strategijskom planiranju je veoma značajan metodološki korak, jer, pre svega, oni se mogu uspešno postizati, njihova postignuća meriti i od strane menadžmenta koristiti kao kontrolni mehanizam organizacije, samo ako su na adekvatan način podržavani informacionim sistemom. Osnovna svrha ove analize su:

a) identifikacija sistema ciljeva organizacije,

b) doznavanje problema koji ometaju postizanje postavljenih ciljeva,

c) otkrivanje razloga koji sprečavaju rešavanje tih problema,

d) odreñivanje informacionih potreba za rešavanje tih problema i postizanje postavljenih ciljeva.

Pod ciljem se podrazumeva neko željeno stanje koje se namerava postići u odreñenom vremenu. Kada govorimo o ciljevima neophodno je imati na umu više aspekata analiziranja ciljeva. U literaturi o menadžmentu raspravlja se o dve ključne kategorije: objectives i goals. Objectives su opšti iskazi o pravcima kojima organizacija treba da stremi, ali merljiva postignuća, mete nisu precizno postavljene i odreñene za dati vremenski period. Misija organizacije je najviši nivo opšteg iskaza takvog cilja, koji opisuje svrhu i politiku organizacije. Goals su specifikovani merljivi i vremenski determinisani ciljevi, mete koje organizacija želi postići. Goals je operacionalizacija objectives i obično se postavljaju za niže hijerarhijske nivoe sistema ciljeva organizacije (Slika 18-12).

Na nivou strategijskog upravljanja postavljaju se strategijski ciljevi, na srednjem nivou upravljanja se postavljaju taktički ciljevi, na najnižem nivou upravljanja operativni ciljevi, a na nivou poslovnih funkcija funkcionalni ciljevi. Strategijski ciljevi su ovde shvaćeni kao skup normativnih iskaza o željenim svojstvima, oblicima ponašanja i postignućima organizacije u budućnosti sa vremenskim horizontom obično do pet godina. Strategijsko planiranje je proces izbora i postavljanja strategijskih ciljeva i odreñivanje politike i programa aktivnosti organizacije radi postizanja tih ciljeva.

Politika se pojednostavljeno može odrediti kao opšta vodilja za akciju, a program kao kompleksan skup neposrednih/aproksimativnih i posrednih ciljeva i planova radi postizanja nekog značajnog distalnog organizacionog cilja. Postoje tri nivoa planiranja (i saobrazno tome tri nivoa ciljeva):

strategijsko planiranje,

taktičko planiranje i operativno planiranje.

Taktički ciljevi su operacionalizacija strategijskih sa vremenskim horizontom do godinu dana, a operativni operacionalizacija taktičkih sa kratkim vremenskim horizontima. Ciljevi organizacije se postavljaju za oblasti: marketing, proizvodnja, servis, finansije, kadrovi, organizaciona struktura, sredstva rada i oprema, proizvod/usluga, kvalitet i performantnost, istraživanje i razvoj, informacioni sistem, razvoj menadžmenta, socijalna odgovornost i druge relevantne oblasti.

Cilj bi trebalo da bude veoma jasno, razumljivo, izričito i istančano formulisan i obrazložen. Formulacija cilja jasno konkretizuje:

a) traženi konačni rezultat,

b) zadati rok postizanja cilja i

c) maksimalnu količinu dopustivih troškova za postizanje cilja.

Formulacija cilja ukazuje na to šta učiniti, kada učiniti, ali se ne upušta u način postizanja cilja. Sam cilj bi trebalo da bude:

a) specifičan,

b) dostižan, ali izazovan,

c) kvantitabilan, d) isplativ,

e) takav da odgovara principima organizacije kao celine,

f) podsticajan za izvršioce.

Cilj mora da bude dobro obrazložen da bi bila procenjena njegova prihvatljivost. Procenjivanje prihvatljivosti predloženih ciljeva je neophodno radi sticanja informacija potrebnih za svrhe odabiranja najvrednijih ciljeva. Mogući kriterijumi prema kojima se procenjuje prihvatljivost ciljeva su:

a) jasnoća, odreñenost cilja,

b) saobraženost cilja potrebi organizacije,

c) usklađenost cilja sa razvojnim promenama okruženja organizacije,

d) pravovremenost cilja,

e) usklađenost cilja sa drugim prihvaćenim ciljevima organizacije,

f) progresivnost cilja,

g) dostižnost cilja,

h) proverljivost i merljivost postizanja cilja,

i) opravdanost cilja s obzirom na potrebna ulaganja za njegovo postizanje.

Ciljevi su povezani sa organizacionim jedinicama i funkcionalnim oblastima organizacije. Te veze najčešće imaju relaciju N:M (Slika 18-13).

O problemima u ovom kontekstu je reč, kada postoje značajna odstupanja ponašanja i postignuća organizacije (ili organizacione jedinice) od onoga što je planirano, od postavljenih ciljeva koje bi trebalo postići. Ukratko, problemi organizacije (organizacionih jedinica) se mogu shvatiti kao razlika izmeñu onoga što organizacija (organizaciona jedinica) postiže i onoga što je naumila da postiže. Pokazatelji problema u oblasti postignuća organizacije se odnose na: brzinu obavljanja posla, ispravnost i tačnost u radu, potpunost obavljanja zadatka, količinu grešaka u radu, nivo napravljenih troškova i druge. Primeri prisutnosti problema u organizaciji su: spora isporuka proizvoda, zakašnjenja u obradi narudžbi, slab uvid u nenaplaćena potraživanja, slabe mogućnosti analize tržišnih segmenata, velika fluktuacija, izraženo nezadovoljstvo osoblja i mnogi drugi. Postavljeni ciljevi, identifikovani i definisani problemi nemaju istu značajnost, za validacije modela organizacije, pa se preporučuje njihovo kritično rangiranje, odnosno kategorizacija problema [150]. Tabela 18-2 sadrži relevantne informacije o kritičnom rangovanju ciljeva, rangovanju i kategorizaciji problema.

Problemi se povezuju sa ciljevima, organizacionim jedinicama, funkcijama, odnosno procesima i tipovima entiteta (Slika 18-15). Oni ne postoje van tog konteksta i nužno ih je u njihovoj identifikaciji, definisanju i rešavanju, dovoditi u vezu sa ovim elementima modela organizacije. U mnogim slučajevima postizanjem nekog definisanog cilja rešava se jedan ili iše problema, kao i obrnuto, jedan ili više problema mogu biti ozbiljna prepreka za postizanje nekog cilja organizacije. Stoga je neophodno tokom faze informacionog strategijskog planiranja intervjuisati menadžere i eksperte o ciljevima i problemima organizacije. Koji problemi ometaju postizanje ciljeva i koja je njihova značajnost, kakva su moguća rešenja tih problema, koja relevantna svojstva informacionog sistema su bitna da bi se adekvatno podržao proces ostvarivanja ciljeva i rešavanja evidentnih problema. Suština analize ciljeva i problema organizacije je intervjuisanje ključnih ljudi iz sastava menadžmenta koji razumeju perspektive koje se tiču poslovanja, probleme koje imaju i njihove informacione potrebe. Rezultati dobijeni ovim intervjuima, pre svega, treba da validiraju uspostavljene

ciljeve organizacije, njen konstruisani celoviti model, ustanove teškoće u funkcionisanju postojećeg informacionog sistema i identifikuju i specifikuju zahteve inovacije informacionog sistema. (Shema intervjua je data na kraju ove glave).

Analiza kritičnih faktora uspeha

Organizacije su prebogate podacima i veoma siromašne informacijama. Mnogi menadžeri su preplavljeni masom različitih izveštaja, ali se i pored toga žale da ne mogu naći većinu informacija koje su im neophodne za efektivno i efikasno upravljanje poslovanjem. Ne dobijaju kritične informacije potrebne za uspešno rešavanje problema i donošenje kritičnih odluka. Meñutim, i ako je ovakvo stanje evidentno, susrećemo se u analizi ovog problema sa jednim neobičnim paradoksom. Ako menadžere upitate a koje su to doista važne informacije koje oni trebaju, koje su kritične za uspešnost njihovog posla, odgovori će biti veoma neprecizni, rasplinuti i zatražiće značajnu količinu različitih informacija. Ako ih zapitate koje odluke oni donose, dobićete sličan odgovor i obeshrabrujuću listu. Realnost je sasvim drugačija. Postoji relativno mali volumen informacija, koje su

doista posebno kritične u menadžerskom poslu i relativno mali broj odluka, koje su posebno važne. J. F. Rockart [150] je razvio ovaj metod kritičnih faktora uspešnosti (KFU) kao sredstvo za razumevanje i identifikaciju informacionih zahteva menadžmenta. Pod kritičnim faktorima uspešnosti se, u ovom kontekstu, podrazumeva neki mali broj oblasti u kojima zadovoljavajući rezultati obezbeñuju, osiguravaju vredna postignuća pojedinačne osobe, radne jedinice ili organizacije. Kritični faktori su one ključne oblasti gde "stvari moraju ići dobro" da bi se posao uspešno odvijao i postigli postavljeni poslovni ciljevi. Kritični faktori uspešnosti imaju hijerarhijsku prirodu: postoje kritični faktori za organizaciju, za organizacione jedinice, kao i kritični faktori uspešnosti za pojedinačnog menadžera (Slika 18- 16).

Većina kritičnih faktora uspešnosti je interna, ali su neki eksterni. Interni kritični faktori uspešnosti su povezani sa akcijama koje mogu da budu preduzete u organizaciji, kao što je, na primer, unapreñenje kvaliteta proizvoda i usluga. Eksterni kritični faktori uspešnosti su povezani sa okruženjem, kao što je, na primer, crpljenje finansijskih izvora iz okruženja. Analiza kritičnih faktora uspeha se preduzima, sa stanovišta menadžmenta organizacije, zbog dva veoma značajna razloga za sam menadžment: (1) podstiče ih da se koncentrišu na one aktivnosti koje su veoma važne, (2) navodi ih da razmišljaju o informacionim potrebama. Svaki savremen, edukovan i sa značajnim heurističkim znanjem menadžer ima implicitne kritične faktore uspeha, koje on u svom poslu koristi i koji su mu veoma značajni za njegova najvažnija postignuća. Smatra se da analiza implicitnih kritičnih faktora uspeha čini ih eksplicitnim, što je izuzetno važno sa stanovišta definisanja kritičnih odluka i kritičnih informacija. Za menadžere oni su važno sredstvo kojim mogu značajno da utiču na njihov uspeh ili neuspeh u nastojanju da

postignu postavljene ciljeve. Oni su, dakle, sredstvo uspešnog ostvarivanja ciljeva, oni se odnose na upravljanje tekućim operacijama i ključnim oblastima u kojima se zahteva visoka performantnost. Oni obezbeñuju mere koje su neophodne za kontrolni sistem menadžmenta, ali isto tako su i merilo nastojanja, aktivnosti i postignuća menadžmenta organizacije. I jedno i drugo je veoma nužno ako organizacija želi da bude uspešna. Kritični faktori uspešnosti, kao što se razlikuju od ciljeva, razlikuju se i od takozvanih ključnih indikatora. Ne mogu se poistovetiti, poput sistema indikatora, sa standardnim skupom merila koja mogu biti primenjena u ocenjivanju poslovanja svih delova i cele organizacije. Njihova se specifičnost ogleda u tome što se primenjuju u posebnim (ključnim) područjima, posebnim situacijama i u posebnom vremenu. Pored toga što smo ranije istakli da kritični faktori uspešnosti imaju hijerarhijsku prirodu i da mogu biti interni i eksterni, možemo govoriti i o druge dve kategorije: kontrolni i stvaralački. Kontrolni uključuju proveravanje postojeće situacije, na primer, kontrola fluktuacije i motivacije zaposlenih. Stvaralački se odnose na buduće planiranje i promene organizacije, na primer, unapreñenje kvaliteta proizvoda i usluga, unapreñenje marketing mix-a, inovacija informacionog sistema i drugi. Menadžer koji većinu svog vremena troši na "gašenje požara", ima uglavnom kontrolne kritične faktore uspeha. Menadžer koji se koncentriše mahom na planiranje i promene, ima uglavnom stvaralačke kritične faktore uspeha. Većina menadžera ima mix jednih i drugih. Kritični faktori uspešnosti su merljivi. Jedni se mogu ocenjivati sa takozvanim "soft" subjektivnim merama, a drugi kvantitativnim i informacijama koje se ne prikupljaju iz tekućih tokova i na eksplicitan način. Neophodno je meriti kritične faktore uspešnosti tako da progres u njihovom postizanju biva kontinuirano praćen. Veoma retko postojeći informacioni izvori, kao što je, na primer, podsistem računovodstva i finansija, obezbeñuje zahtevane podatke i informacije. Često, marketing informacioni sistem obezbeñuje korisne podatke i informacije, ali takoñe, nije redak slučaj eksplicitne potrebe za unapreñenjem marketinga koja se istražuje analizom kritičnih faktora uspešnosti za tu oblast.

Značajna proporcija potreba za podacima i informacijama ne može biti obezbeñena iz procesa konvencionalne obrade podataka (OLTP) i mora se obezbeñivati iz mnogih drugih izvora, disparatnih informacionih sistema organizacije, različitih

logičkih datoteka, iz eksternih izvora i slično. Sve ove vrste mera zahtevaju posebne baze podataka i visokoperformantan softver za upravljanje ovim bazama, kao što je, na primer, softver koji se koristi za razvoj Data Warehouse i razvoj odgovarajućih DSS aplikacija, koje će dati rešenja za dizajn odgovarajućeg sistema izveštavanja i kontinuiranog napredovanja i praćenja postignuća kritičnih faktora uspešnosti.

Kritične odluke su one od kojih presudno zavisi uspeh ili neuspeh nekog poslovnog poduhvata, akcije, aktivnosti. Analizu kritičnih faktora uspešnosti neminovno prati proces definisanja kritičnih odluka. Kada su razvijeni kritični faktori uspeha, poželjno je istražiti njima pripadajuće kritične odluke. Donošenje kritičnih odluka neminovno biva podržavano odgovarajućim sistemima za podršku odlučivanju. Slika 18-19 ilustruje neke tipične primere kritičnih odluka.

Osnovna svrha, prema tome, analize kritičnih faktora uspešnosti jeste:

a) otkrivanje kritičnih faktora uspešnosti,

b) otkrivanje kritičnih pretpostavki,

c) otkrivanje kritičnih odluka,

d) otkrivanje kritičnih informacija, i

e) uočavanje potreba i definisanje potencijalnih sistema za podršku odlučivanju

Zaključak

Svi ovi sačinitelji analize kritičnih faktora uspešnosti su značajne ulazne varijable za izgradnju strategijskog modela podataka, a pogotovo za razvoj aplikacija za podršku odlučivanju za sve nivoe menadžmenta. Ovim istraživanjima, kao i širim i dubljim istraživanjem informacionih potreba menadžmenta i ekspertskih timova organizacije, mogli bismo uspešno oblikovati integralni Data Warehouse i druge savremene informacione arhitekture, neophodne za razvoj mnogih korisnih aplikacija DSS; počevši od najednostavnijih modela tipa elektronskih tabela, "inteligentne" poslovne grafike, pa sve do onih koji danas omogućavaju najefektivnije oblike data maininga.