POJAM MEĐUNARODNOG POSLOVANJA

Ne postoji jedna jedinstvena definicija međunarodnog poslovanja. Kao posebna naučna i obrazovna disciplina javlja se tek u drugoj polovini dvatesetog veka.Međunarodni biznis postaje dolazi do izražaja tek sa jačanjem uloge međunarodno orjantisanih preduzeća.Međunarodni tržišni tokovi vremenom postaju više zavisni od poslovnih poteza različitih preduzeća, nego od spoljno trgovinskih politika pojedinih zemalja., što je u velikoj meri uticalo na afirmaciju pojma međunarodno poslovanje (International bussines).Ekonomska snaga i prihod najvećih svetskih kompanija danas u značajnoj meri nadilaze nivo bruto društvenog proizvoda većine srednje razvijenih i zemalja u razvoju.

Najveće kompanije u svetu po ostavrenom prihodu u milionima dolara – 2005. god.

Kompanija Prihod

Exon mobil 339,938.0

Royal Dutch Shell 306,731.0

British Petroleum 267,600.0

Genaral Motors 192,264.0

Toyota Motor 185,805.0

Ford Motor 177,210.0

General Electric 157,153.0

Credit Agricole 110,764.0

Shvatanje i tumačenje međunarodnog poslovanja kreće se u veoma širokom rasponu.Na jednoj strani se nalaze shvatanja da međunarodno poslovanje obuhvata svaku vrstu poslovne transakcije proizvoda i usluga koja se realizuje u dve ili više zemalja.Na drugom kraju su ona shvatanja, koja pojam međunarodnog poslovanja vezuju samo za najveće multinacionalne kompanije, koje imaju svoje poslovne jedinice locirane i van matične zemlje.Međunarodni biznis, koji obuhvata međusobne odnose kako prihvatnih tako i dražvnih preduzeća iz različitih zemalja, prepoznajemo po predmetu međunarodnih transfera:

transfer proizvoda (sirovina, repromaterijala, poluproizvoda, finalnih proizvoda) transfer usluga (tradicionalnih usluga, novih usluga, intelektualne svojine) transfer resursa (ljudi, kapitala, tehnologija i preduzeća)

U drugoj polovini dvatesetog veka, svetski izvor roba je povećan za 30 puta.

1

Početkom šezdesetih godina bio je na nivou od 200 milijardi $, da bi početkom dvatesetog veka dostigao nivo od 6000 milijardi $.Rast direktnih investicija u inostranstvu je povećan u istom periodu za preko 50 puta, sa nivoa od 69 milijardi $ na preko 3.500 milijardi $ u istom periodu.

Hipotetička sveprisutnostSvetski poznati i dobro afirmisan sportista Vlade Divac, kao dokazani svetski brend, iz slabo poznatog Prijepolja i loše shvaćene Srbije u svetu, vozi se do svog bivšeg kluba u SAD-u kolima koja su dizajnirana u Nemačkoj, a sastavljena u Meksiku od strane Chysler-a, od komponenti koje su napravljene u SAD-u i Japanu od uvezenog koreanskog čelika i malezijske gume. Na putu je napunio auto benzinom sa BP benzinske pumpe, koja je vlasništvo britanske multinacionalne kompanije. Sipani benzin je prerađen od nafte, izvađene iz mora pored afričke obale, od strane francuske naftne kompanije. Dok se vozio, Vlade Divac je razgovarao telefonom sa svojim finansijskim savetnikom oko propalih pokušaja kupovine akcija u Večernjim novostima ili Knjazu Milošu u Srbiji, preko Nokia mobilnog telefona, koji je dizajniran u Finskoj i sklopljen u Teksasu, dizajniran od strane indijskih inženjera. Pošto je pogledao u gitaru, koju je koristio za snimanje spota za francusku banku Societe Generale, sa kojom se dogovorio oko sponzorstva košarkaškog kluba Sloga u Kraljevu, uključio je radio, koji je napravljen u Maleziji od strane japanske firme. Slušao je popularnu hip-hop pesmu, koju je komponovao Šveđanin, a otpevala francuska grupa na engleskom jeziku. Po završetku pesme, spiker vesti objavljuje da su se antiglobalizacijski protesti na samitu šefova država u Davosu, završili nasilno.Ovo je svet međunarodnog i globalnog biznisa, koji je postao sveprisutan oko nas.

Strategije međunarodnog angažovanja preduzeća

1. Strategije satelitskog međunarodnog angažovanja preduzećaStrategije satelitskog ili pasivnog međunarodnog angažovanja uglavnom primenjuju preduzeća nedovoljne međunarodne osposobljenosti i kompetentnosti. To su najčećše mala ili srednja preduzeća iz manje razvijenih zemalja ili zemalja u tranziciji, koja nisu sposobna za samostalno međunarodno poslovanje, već se u njega uključuju povremeno ili ograničeno.Razlikujemo:

a) Indirektna izvozna startegija – Indirektni izvoznik se nalazi u pasivnoj poziciji u odnosu na ciljno tržište izvoza, pri čemu se nudi ista proizvodna ponuda koji se nudi i na domaćem tržištu. Na izvoz se gleda kao na dodatnu mogućnost a na međunarodne poslovne aktivnosti kao na velike nosioce troškova.

2

b) Kooperativna izvozna strategija – U uslovima globalizacije međunarodni biznis dolazi na domaće tržište svake zemlje u većoj ili manjoj meri. To otvara mogućnosti za nove poslovne aktivnosti preduzeća kroz saradnju i kooperaciju sa afirmisanim međunarodnim kompanijama koje dolaze na domaće tržište. Ova strategija se se najčešćše ostvaruju kroz dobijanje i realizaciju izvoznih prava za licencirane proizvode i marke poznatih međunarodnih kompanija.

2. Strategije aktivnog međunarodnog angažovanja preduzećaOve strategije uglavnom primenjuju preduzeća koja su konkurentski profilisana i koja imaju dokazanu konkurentsku prednost na međunarodnom tržištu. Radi se o preduzećima koja potpuno ravnopravno tretiraju sva tržišta i često u inostranim tržištima vide veće izazove nego u domaćem tržištu.Razlikujemo:

a) Internacionalnu strategiju – Primenjuje se kada preduzeće svoju konkurentsku prednost, koja je dokazana na domaćem tržištu, može afirmisati na međunarodnom tržištu bez velikog prilagođavanja. Preduzeća nisu izložena velikom pritisku globalne konkurencije i nivo prilagođavanja se svodi uglavnom na marketinško prilagođavanje lokalnim zahtevima i potrebama. Kao najpoznatije kompanije koje su primenjivale ovu strategiju navode se: : McDonalds, Mercedes – Benz, Protector&Gamble, IBM i ostale.

b) Multinacionalna strategija – Ova strategija se pokazuje efikasnom u uslovima postojanja velikih interkulturnih i tržišnih razlika. Mnoge multinacionalne kompanije su posle II svetskog rata primenjivale ovu strategiju zbog naglašenijeg ispoljavanja problema geografske distance. Preko decentralizovane organizacione strukture i filijala u inostranstvu, ova strategija obezbeđuje najveći stepen prilagođavanja lokalnim uslovima poslovanja. Njene glavne slabosti leže u visokim troškovima poslovanja, kao i otežanoj kontroli decentralizovanih filijala u inostranstvu. Kao najpoznatije kompanije koje su primenjivale ovu strategiju navode se mnogi proizvođači hrane i bezalkoholnih pića kao što su: Coca- Cola, Pepsi, KraftFoods, Unilever (britansko-holandska prehrambena i kozmetička kompanija, vlasnik brendova Knor, Persil i Dove) itd.

3. Strategije globalnog poslovnog angažovanjaOve strategije primenjuju velike internacionalne kompanije sa bogatim međunarodnim iskustvom, koja pripadaju vodećoj grupi međunarodnih konkurenata. Radi se o strategijama totalnog međunarodnog angažovanja.

a) Globalna strategija – Predstavlja strategiju racionalizacije proizvodnih i marketinških troškova u svetskim razmerama, kroz uvažavanje tržišnih sličnosti i praktikovanje jedinstvenog i prepoznatljivog tržišnog nastupa i

3

poslovanja. Najpoznatije kompanije koje primenjuju ovu strategiju su: Sony, Motorola, Intel itd.

b) Transnacionalna strategija – Predstavlja kombinaciju dobrih strana globalne i multinacionalne strategije. Primenom ove strategije kombinuju se efekti globalne ekonomije i marketing efekti neophodnog prilagođavanja lokalnim zahtevima i potrebama. Najpoznatije kompanije koje primenjuju ovu strategiju su: Microsoft (većinu svojih softverskih programa radi u SAD-u, dok odgovornost za marketing prenosi na lokalne filijale), Ford i većina drugih kompanija automobilske industrije.

Globalnoposlovnookruženje

Aktivnoposlovnookruženje

Satelitskomeđunarodnoangažovanje

Mala Velika Neophodnost međunarodnog prilagođavanja

Poslovna priča iz međunarodnog biznisa

“Mirus” – globalni pristup sa 13 zaposlenih

“Mirus” kompanija iz Kalifornije proizvodi digitalne filmske rekordere. “Mirus” je znao da ima globalni proizvod još pre nego što je započela prodaja. U cilju pozicioniranja na inostranim tržištima preduzeće je registrovalo 10 distributera u Evropi, na Dalekom i Srednjem Istoku. Izvoz obuhvata 60% njihove ukupne proizvodnje. Ova svetski rasprostranjena kompanija ima 13 zaposlenih. Upitani o mogućnosti da tako mala firma nastupa internacionalno predsednik kompanije Brus Mekejs odgovara: “Najvažnije je želeti izvoziti i imati hrabrosti za to. Izvoznom tržištu je potrebno pristupiti posvećenošću i imati dobro osmišljen plan. Mekejs uči o stranim tržištima iz prve ruke. Za 18 meseci putovao je četiri puta u Japan, jugoistočnu Aziju dva puta i Evropu tri puta. Veruje da su komunikacija, kvalitet i saradnja ključevi za postizanje uspeha.

4

Globalnastrategija

Transacionalnastrategija

Internacionalnastrategija

Multinacionalnastrategija

Indirektna izvoznastrategija

Kooperativnaizvozna

strategija

MEĐUNARODNO KOMUNICIRANJE

Komunikativna složenost kultura

Komunikativna složenost pojedinih kultura se određuje na osnovu količine glavnih i dopunskih informacija koje su potrebne da određena komunikativna situacija bude potpuno i pravilno shvaćena. Po Hall-ovoj kategorizaciji razlikujemo:

kulture širokog konteksta kulture uskog konteksta

U svim kulturama pored verbalnog i formalnog načina komuniciranja, prisutne su razne forme neverbalnog, neformalnog i indirektnog komuniciranja. Što je potrebno više dodatnih informacija za razumevanje konkretne socijalne ili komunikativne situacije, imamo veću kulturnu kompleksnost ili širi kulturni kontekst.

Kultura uskog konteksta

Komunikativno jednostavnije kulture ili kulture uskog konteksta praktikuju direktnu i jednostavnu komunikaciju. Poruka se tumači i dešifruje bez traženja dodatnih informacija. Insistira se na direktnim odgovorima DA ili NE. Ljudi iz tih kultura se ne osećaju prijatno tamo gde moraju dodatno da otkriju šta je sagovornik želeo da kaže. Za njih je dobra ona komunikacija koja je direktna i koja ne ostavlja mnogo prostora za neverbalnu komunikaciju i naknadno rasuđivanje. Pripadnici ovih kultura imaju veću sklonost ka planiranju, podstiču inicijativu, skloni su da akumuliraju kapital i materijalna dobra, oslanjaju se na pisana pravila i regulativu. Ove kulture se odlikuju relativno površnim i kratkotrajnim međuljudskim odnosima, pri čemu se duboka lična vezanost se slabije vrednuje. Poruke moraju biti direktne, ispoljava se manja zavisnost od neverbalne komunikacije a ugovori se tretiraju kao konačni i obavezujući. Strancima je relativno lakše da se uklope i prilagode ovim kulturama. U kulture uskog komunikativnog konteksta spadaju: SAD, Velika Britanija, Australija, Nemačka, Holandija, Švajcarska i skandinavske zemlje.Lakoća i brzina sa kojom Amerikanci upoznaju ljude može da stvori utisak da su oni neverovatno druželjubivi. Međutim, u svetu se smatra da su Amerikanci sposobni samo za neformalno i površno prijateljstvo, koje ne zahteva dublje dublje zbližavanje i poverenje.

Kultura širokog konteksta

5

Komunikativno složene kulture praktikuju indirektnu i nepreciznu komunikaciju, pri čemu se traži dosta dodatnih informacijama da bi se poruka ili situacija pravilno razumeli. Pažnja se poklanjama okolnostima ili ambijetalnim kontekstima. U takim kulturama reči se ne smeju bukvalno i direktno tumačiti, već je neophodno poznavati skrivena značenja reči i poruka. Mnogo više pažnje se poklanja neverbalnoj komunikaciji. Ljudi u ovim kulturama okrenuti su razmišljanju i grupnoj komunikaciji, privrženi su tradicionalnim i porodičnim vrednostima. Kulture širokog konteksta odlikuju se relativno dugotrajnim odnosima među ljudima, cene se odnosi poverenja i lojalnosti. Pridaje se veći značaj usmenom nego pismenom dogovoru. Neophodno je dodatno tumačenje socijalnih i komunikativnih situacija. Postoji mnogo nepisanih i bontonskih pravila koji se odnose na svakodnevni život, pri čemu njihovo kršenje nije preporučljivo i teško se oprašta. U kulture širokog komunikativnog konteksta spadaju: Japan, Kina, Koreja i druge zemlje Azijsko-Pacifičkog regiona.

Kulturološke osobenosti međunarodnog komuniciranja

Komunikacija kao proces prenošenja informacija od pošiljioca do primaoca, biva značajno otežana ako se odvija između pripadnika različitih kultura. Nosioci i elementi procesa komuniciranja su: pošiljilalac poruke, sadržaj poruke, kodiranje poruke u reči i simbole, kanal za prenos poruke (telefon, e-mail, licem u lice itd.), primanje poruke, dekodiranje i odgovor na poruku. Glavni problem u međunarodnoj komunikaciji predstavlja činjenica da pošiljilac i primalac poruke dolaze iz različitih kultura, te oni mogu na različite načine interpretirati iste komunikativne signale i poruke. Kulture uskog i širokog konteksta ispoljavaju suprotne stilove komunikacije. Bez predhodnog kulturološkog upoznavanja, treninga i obuke to može da bude izvor raznih nesporazuma i nepoverenje između pripadnika ovih kultura.Treba napomenuti da najveće broj zemalja ima preplitanje kultura širokog i uskog konteksta. Francuska predstavlja dobar primer zemlje sa kulturom koja je kombinacija širokog i uskog konteksta.U Americi pozitivan odgovor “yes” znači da je dogovor postignut. Međutim, u Japanu isti odgovor znači da se sagovornik prati u komunikaciji i da je izlaganje razumljivo, ali to još uvek ne znači da je dogovor postignut. U zavisnosti od situacije, poruka može da znači DA, MOŽDA ili NE. Japanci su jako osetljivi na izgovaranje reči NE, jer se plaše da takvim odgovorom ne poremete međuljudske odnose. Pogotovo se plaše da u javnosti ne obrukaju druge svojim direktnim odricanjem ili da ih ne ponize i povrede. Kao posledice toga japanci su razvili brojne eufemizme i paralingvističko ponašanje da bi izrazili negaciju. Neupućeni Amerikanac, koji je naučen da ne prihvata “ne” kao odgovor, često pogrešno interpretira negativni odgovor kao da iam nade i da je jače ubeđivanje sve što je potrebno da bi se dobio potvrdan odgovor. Japanci će učtivo saslušati i odgovoriti sa “hai”, japanska reč za “da”, ali ona samo znači “Ja čujem šta pričate, samo nastavite” a nikako “Ja se slažem sa onim što ste rekli”. Kada Japanac izbegne da kaže “da” ili to čini nejasno, to najverovatnije znači da želi da kaže “ne”. Japanci često umesto negativnog odgovora koriste eufemizme kao što su: “to je veoma teško”, “razmislićemo o tome”,

6

“nisam siguran” itd. Japanci mogu da vam kažu ono što želite da čujete, mogu uopšte da ne odgovore ili mogu da se postave izbegavajuće. Ova dvosmislenost često vodi ka pogrešnom razumevanju.

Tokovi komuniciranja u međunarodno orjentisanim kompanijama kreću se odozgo na dole i obrnuto, odozdo na gore. Takođe, komunikacija može biti jednosmerna i dvosmerna. Komunikacija naniže predstavlja prenos informacija od hijerarhijski nadređenih ka potčinjenima. Menadžeri koriste ovaj vid komunikacije da bi stavili do znanja izvršiocima šta je potrebno da urade. U komunikaciji naniže sa pripadnicima drugih kultura informacije moraju biti jasne i razumljive, pri čemu poželjno koristiti uobičajene i lako razumljive izraze. U azijskim zemljama kao kulturama širokog konteksta, komunikacija nadole je manje direktna nego što je to slučaj sa kulturama uskog konteksta. U Ujedinjenim Nacijama neguje se kružni koncept komuniciranja zbog ravnopravnosti učesnika. Komunikacija naviše predstavlja prenos informacija od hijerarhijski podređenih ka hijerarhijski nadređenima. Cilj ove komunikacije je uspostavljenje povratne sprege i u azijskim zemljama odavno je postala značajan oslonac svake poslovne i organizacione kulture. Nemački i američki menadžeri, na primer, znatno manje koriste proces komunikacije naviše. U uslovima globalizacije javlja se sve veća potreba za ovim oblikom komunikacije i u ostalim zemljama i kulturama. Neslužbena komunikacija koja se odvija preko neslužbenih izvora i kanala, koristi se u svim kulturama a naročito u kulturama gde postoje naglašena distanca moći i hijerarhijska organizaciona struktura. U takvim kulturama se može doći do više informacija na podlozi razumevanja prakse ogovaranja sa nečijom sekretaricom na primer, nego da se ide direktno do poslovnog odgovora čoveka na najvišem nivou, jer on po pravilu izbegava direktno izjašnjavanje.

Interkulturna poslovna komunikacija može da se odvija između: matične kompanije i poslovne filijale u inostranstvu između poslodavaca i podređenih u okviru pojedinih organizacionih jedinica matične kompanije i eksternih poslovnih subjekata (kupci, dobavljači, konkurenti itd.) matične kompanije i regulatornih subjekata (vladine i nevladine organizacije i agencije.)

Interkulturna istraživanja su pokazala da sedam komunikacionih veština značajno utiče na uspeh međunarodnog poslovanja:

sposobnost izražavanja poštovnja prema drugim kulturama i osobama tolerancija prema razlikama sposobnost razgovora bez konfrontacije sa drugima prepoznavanje ličnih kvaliteta i sposobnosti empatija – sposobnost da se svet vidi drugim očima funkcionalno orjantisanje prema ljudima i zadacimaKomuniciranje u heterogenim i homogenim kulturama

7

Kulturološki heterogena zemlja je zemlja u kojoj paralelno i istovremeno egzistira više različitih jezika, nacionalnosti i religija. Možemo reći da u ovim zemljama egzistira veći broj minikultura. Takve države su: SAD, Kanada, Indija, Švajcarska, Rusija itd.Države koje su relativno kompaktne po pitanju jezika, nacionalnosti i religija označavaju se kao kulturno homogene. Takve države su an primer Japan i Saudijska Arabija. Međunarodnim menadžerima je mnogo zahtevnije i teže da posluju u heterogenim kulturološkim sredinama nego u homogenim. Ukoliko su heterogene kulture istovremeno i kulture širokog konteksta onda se u njima nailazi na uvećan broj poslovnih barijera.Tako je na primer teže poslovati u Indiji nego u SAD-u. Iako su obe zemlje heterogenih kultura, dodatne poslovne barijere i poteškoće pri poslovanju u Indiji se javljaju zbog toga što na pripada kulturama širokog konteksta, za razliku od SAD-a koje imaju kulturu uskog konteksta ili niske komunikativne kompleksnosti.

Kulturološki prepoznatljivi stilovi i komuniciranja

Direktni i indirektni stil U kulturama širokog konteksta neguje se indirektni stil komuniciranja. Akteri koji komuniciraju, privatno ili poslovno, nastoje da ostvare i bliskost i što širu informisanost. Pridaje se veći značaj ličnim i profesionalnim karakteristikama druge strane, nego temi i predmetu razgovora. U ovim kulturama više se koriste razne forme neverbalnog komuniciranja. Prilikom pripreme i pozivanja na sastanak, u kulturama širokog konteksta obično se postavlja pitanje – “Ko će prisustvovati sastanku?” Ljudi su zainteresovani da upoznaju sagovornike i ambijent u kome će se razgovor odvijati.U kulturama uskog konteksta neguje se direktni stil komuniciranja. Pošto se akteri ne poznaju dovoljno, oni teže da budu neposredni i direktni u komuniciranju. Usresređuju se na temu i predmet razgovora više nego na lične i profesionalne karakteristike druge strane. Pridaje se veći značaj verbalnom komuniciranju. Prilikom pripreme i pozivanja na sastanak, u kulturama širokog konteksta obično se postavlja pitanje – “O čemu će se razgovarati na sastanku?” Ljudi su zainteresovani za temu razgovora i pitanja koja će se postavljati tokom sastanka.Opširan, precizan i sažet stilOpširan stil komuniciranja najviše se koristi u arapskim zemljama ili kulturama, pri čemu se komunikacija zasniva na mnoštvu izgovorenih reči sa obe strane. Opisi problema i temasadrže mnoštvo detalja. Sagovornici često ponavljaju već izgovoreno kako bi stavovi bili što ubedljiviji. Precizan stil komuniciranja je široko zastupljen anglosaksonskim i evropskim zemljama ili kulturama, kao što su SAD, Engleska, Nemačka, Švedska itd. U ovim kulturama sagovornici neguju preciznost i racionalnost u izražavanju, pri čemu se koristi ograničeni broj reči kako bi se prenela poruka. Sagovornici moraju biti veoma koncentrisani i fokusirani na predmet razgovora jer se praktikuje zahtevan i strog stil komuniciranja.

8

Sažet stil komuniciranja je verbalno kratak i koncizan. Najzastupljeniji je u zemljama i kulturama Azije. Ljudi sa svega nekoliko reči saopštavaju suštinu problema, koristeći pri tome razne forme neverbalne komunikacije, kako bi se preneo pravi smisao izgovorenog. U nepoznatim situacijama dodatno se skraćuje i sažima komunikacija, kako bi se sačuvao obraz sagovornika i pouzdanost izgovorene reči. U kulturama širokog konteksta nailazi se ili na opširan i sažet stil komuniciranja. Sa oba stila se postiže indirektnost, distanciranost i rezervisanost u međusobnim kontaktima. U arapskim kulturama to se postiže velikim brojem izgovorenih reči a u azijskim kulturama čestim praktikovanjem neverbalne komunikacije. Precizan stil komuniciranja je uglavnom zastupljen u kulturama uskog konteksta, pri čemu se ovim stilom postiže neposrednost, bliskost i otvorenost u međusobnim kontaktima.

Veština verbalnog komuniciranja u različitim kulturamaJezik predstavlja ogledalo svake kulture, pri čemu na određen način odražava njenu prirodu, vrednosni sistem i okvir ponašanja njenih pripadnika. Problemi upotrebe jezika u interkulturnom komuniciranju su ozbiljni i brojni i vezuju se za:

problem jezičke heterogenosti u svetu problem prevođenja i korespodencije

Jezička heterogenost – danas se nailazi na oko 200 različitih jezika koji se nalaze u zvaničnoj upotrebi, dok se istovremeno praktikuje oko 300 različitih jezičkih varijanti. Manje od pola zemalja sveta se može smatrati jezički homogenim, gde se pod homogenošću podrazumeva da preko 85% stanovništva u jednoj zemlji govori isti maternji jezik. Pored Austalije i Novog Zelanda, jezičku homogenost imamo samo u zemljama evropskog i južnoameričkog kontinenta. Od azijskih zemalja jezičku homogenost imaju Japan i Koreja, a od afričkih zemalja Egipat, Tunis; Jordan, Libija i S. Arabija. Sve ostale zemlje u svetu su jezički heterogene. Samo u Indiji se nalazi oko 250 jezičkih varijanti, dok u Kini iako postoji jedan pisani jezik, ima na stotine lokalnih dijalekata.

Odnos prema šalam je različit u različitim kulturama. Amerikanci i formalne prezentacije otvaraju šalama, dok su u nekim drugim kulturama šale neprihvatljive za formalne susrete. PRIMER: Amerikanac se spremao za poslovni put u Japan. Njegov konsultant ga je savetovao da ne koristi šale na otvaranju prezentacije, jer američke šale gube smisao kada se prevedu na japanski, a pored toga Japanci ne koriste viceve prilkom poslovnih sastanaka. Sledeći uputstvo, Amerikanac je počeo prezentaciju vrlo efektno ali u sredini prezentacije, nije izdržao a da ne ispriča šalu koje se setio. Na njegovo iznenađenje, publika koju su činili japanski menadžeri se od srca smejala. Po završetku sastanka pitao je svog konsultanta kako je preveo šalu. Na to je on odgovorio da je uopšte nije preveo, nego da je rekao publici da je gost ispričao jedan vic i da bi oni trebalo da se smeju iako ga ne razumeju.

9

MEĐUNARODNO PREGOVARANJE

Karakteristike međunarodnog poslovnog pregovaranja

Neposredno kontaktiranje i pregovaranje licem u lice predstavlja srž aktivnosti svakog menadžera. S pravom se kaže da je to glavni i najteži deo posla međunarodnog menadžera. Pregovaranje je proces komunikacije između dve ili više strana sa ciljem da se postigne međusobno prihvatljiv dogovor. Međunarodno poslovno pregovaranje ima dosta osobenosti u odnosu na pregovaranje na domaćem tržištu. Prvo i najvažnije, nacionalno poreklo i kultura pregovaračkih partnera su različiti, što može otežavati ili sprečavati međusobno razumevanje. Opšti pristup međunarodnog pregovaranja se može označiti poslovicom: “Kada si u Rimu ponašaj se kao da si Rimljanin”. Taj pristup koji predpostavlja da stranac koristi lokalni jezik, uvažava lokalnu kulturu i običaje, nailazi na dva problema. Prvo, mnogi stranci nisu pripremljeni i osposobljeni da se ponašaju u skladu sa lokalnim protokolima. Drugo, mnogi domaćini se verovatno neće ponašati na uobičajen način i po domaćim pravilima kada su u kontaktu sa strancima. Veština pregovaranja smatra se jednom jednom od najvažnijih u domenu međunarodnog poslovanja, najvećim delom zbog suočavanja sa različitim kulturnim okruženjima. Postoje dve ekstremne pozicije u pregpvaranju - tvrda i meka. Oni koji zauzimaju tvrdu poziciju, na svaki pregovarački proces gledaju kao na oštru borbu u kojoj treba izaći kao pobednik. Oni zauzimaju meku poziciju, na pregovaranje gledaju kao obavezan kompromis I potrebu da se ljudi slože. Oba pristupa mogu da proizvedu probleme. Tvrdi pregovarački pristup može da dovede do tenzija i nesporazuma, a meki može da dovede do neracionalnog popuštanja. Zato treba koristiti pristup principijelnog pregovaranja, koji se zasniva na profesionalnim predpostavkama da:

uvek pregovaraju ljudi ljudi imaju unapred definisane interese ostvarivanje interesa može da se realizuje različitim opcijama

Principijelno pregovaranje jeste u funkciji dugoročne uspešne saradnje. To je pristup pregovaranja sa obostrano dobitničkim ishodom tzv. “win-win” orijentacije.

Principi uspešnog međunarodnog pregovaranja

Planiranje poslovnih pregovora – predstavlja polaznu i nezaobilaznu preporuku međunarodno orjentisanim menadžerima. To podrazumeva dolazak na pregovore potpuno pripremljen i sa tehničkog i sa kulturološkog aspekta. Pregovaranje u međunarodnom poslovanju zahteva dva do šest puta više vremena nego u nacionalnim okvirima.

10

Priprema uslova za pregovore – preporučuje se priprema uslova za pregovore preko niza nevidljivih kontakata, pri čemu je neophodno angažovati saradnike. U mnogim azijskim kulturama, kao na primer Japanu, ono što se dešava iza “scene” često je znatno važnije od samog sastanka, koji može biti puka formalnost.Jezik međunarodnih pregovora – međunarodni pregovori se danas uglavnom vode na engleskom jeziku, koji se smatra nezvaničnim svetskim jezikom. Mogu se voditi i na maternjim jezicima pregovarača, uz pomoć prevodilaca. Odnos prema pomoćnim i vizuelnim sredstvima – radi prevazilaženja komunikativnih barijera, upotreba vizuelnih sredstava može biti vrlo korisna. Kad god je moguće treba upotrebiti tokom prezentacije niz vizuelnih sredstava kao što su: fotografije, katalozi, prospekti, crteži i sl.Odnos prema vremenu – pregovori se ne smeju požurivati. Svi pregovarači moraju biti svesni da međunarodni pregovori mogu dugo trajati i nikada ne treba postavljati prekratke rokove za pregovore. Kinezi na primer, cene strpljenje i koriste razne taktike za odugovlačenje pregovora, dok bi amerikanci odmah prešli na posao, što vrlo često ostavlja utisak nestrpljivog i arogantnog ponašanja. Uspešan međunarodni pregovarač mora da rezerviše vreme za večeru, prijem, ceremoniju kao vreme za izgradnju međuljudskih odnosa.Odnos prema ugovoru – u mnogim kulturama potpisivanje ugovora se ne smatra krajem poslovnih pregovora, već početkom jednog dugoročnijeg odnosa i sardanje.

POSLOVNA PRIČADobro je poznato da nijedna pregovaračka taktika kao što je taktika “neka sačekaju”, nije korisnija prilikom poslovanja sa Amerikancima, jer niko nije toliko nestrpljiv kada se stvari uspore i niko ne gleda na časovnik tako često, kao što to čine Amerikanci. Međutim čak i Amerikanci ponekad manipulišu vremenom da bi sebi obezbedili prednost. Amerikanci i Rusi dogovorili su se da pregovore održe na neutralnom terenu, na jugu Francuske. Na predhodnim pregovorima Rusi su bili čvrsti ali razumni, dok su u Nici, bili još čvršći i potpuno nerazumni. Amerikancima je bilo potrebno nekoliko dana da shvate zašto su Rusi odjednom postali tako hladni. Naime, Rusi su uživali u toplom vremenu u Nici i nisu bili zainteresovani da brzo postignu dogovr i vrate se u hladnu Moskvu! Kada su to shvatili, Amerikanci su takođe počeli da odugovlače u pregovorim, održavajući kratke sastanke pre podne sa obaveznim popodnevnim golfom i kupanjem. Konačno u toku četvrte nedelje Rusi su se zabrinuli, tražeći da pregovore privedu kraju jer nisu smeli da se vrate u Moskvu bez potpisanog sporazuma. To je rezultiralo odličnim sporazumom za američku stranu.

Međunarodne pregovaračke sposobnosti sposobnost odlučivanja

11

fleksibilnost multikulturalnost komunikativnost samouverenost opuštenost strpljivost

Postupak međunarodnog pregovaranja

Etape postupaka pregovaranja Faze postupaka pregovaranja

Etapa upoznavanja Pripremna faza

Inicijalna faza

Etapa pozicioniranjaRelaciona faza

Faza usklađivanja

Etapa rešavanja problemaFaza dogovaranja

Faza zaključivanja

Etapa upoznavanja – pripremna i inicijalna faza su ritualnog karaktera I kao takve su delovi etape upoznavanja. U funkciji su što boljeg odmeravanja pregpvaračkih pozicija, protokolarnog upoznavanja, razmene ideja i informacija.Pripremna faza predstavlja period pre konkretnih kontakata sa drugom stranom, u okviru kog treba što preciznije definisati svoje poslovne i pregovaračke ciljeve. Inicijalna faza jeste faza u kojoj se uspostavlja formalin kontakt sa drugom pregovaračkom stranom i po prvi put se prezentuje inicijalna ponuda. Etapa pozicioniranja – u okviru ove etape obe strane iznose svoju startnu poziciju, tj. ono što misle da je moguće dobiti u određenoj situaciji. U ovoj etapi učesnici pokušavaju da odgonetnu šta druga strana želi da postigne a od čega je voljna da odustane. Relaciona faza predstavlja period uspostavljanja što kvalitetnijih i boljih poslovnih odnosa sa drugom pregovaračkom stranom. Faza usklađivanja predstavlja fazu u kojoj dolazi do potpunog otvaranja pregovaračkih strana i služi da se što potpunije upoznaju prave namere i ciljevi druge strane. Etapa rešavanja problema – realizuje se kroz fazu konkretnog dogovaranja i fazu zaključivanja ugovora. Faza dogovaranja predstavlja fazu konkretnih pregovora, prevazilaženje nesporazuma i donošenja odluka. Faza zaključivanja dolazi do finalizacije i zaključivanje ugovora, koji je prihvatljiv za obe strane

NACIONALNA KULTURA

12

Nacionalna kultura je važan faktor koji opredeljuje i individualne vrednosti i ponašanje pojedinca, ali i vrednosti organizacione kulture i ponašanje celokupnih organizacija. Npr. ukoliko neka nacionalna kultura sadrži vrednosti autoritatizma to znači da će, vrlo verovatno, većina organizacija u toj nacionalnoj zajednici imati centralizovanu stukturu, a lideri tih organizacija autokratski stil upravljanja. Vrednosti nacionalne kulture utiču na sve elemente organizacionog ponašanja: profil motivacije i nagrađivanje zaposlenih, stil vođstva, upravljanje promenama i sl.

U uslovima globalizacije kada nestaju granice između država, kada veliki broj preduzeća (globalna) posluju u zemljama različitih kultura i imaju tzv. multikulturnu radnu snagu, važnost nacionalne kulture dobiće poseban značaj za organizaciono ponašanje. U takvim situacijama dolazi do ''mešanja'' kultura što može dovesti do nesporazuma, konflikata, stresa, frustracije, nerazumevanja. ,,Sudar'' kultura ima i pozitivnu stranu koju čine razmena, obogaćivanje i unapređenje kulturnog nasleđa. Da bi preduzeće uspešno poslovalo menađment mora razumeti, prihvatiti i poštovati kulturu drugih nacija.

Dimenzije nacionalne kulture

Pod nacionalnom kulturom podrazumeva se skup pretpostavki, verovanja i vrednosti koje su prihvatili pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno određuje njihovo razumevanje sveta i ponašanja u njemu. Pretpostavke, vrednosti i norme nacionalne kulture su u najvećoj meri podsvesnog karaktera. One definišu stavove o prirodi ljudskog karaktera – da li su ljudi po prirodi dobri ili loši, vredni ili lenji, promenljivi ili nepromenljivi. Pretpostavke definišu i odnos ljudi prema prirodi tj. da li ljudi mogu biti u harmoniji sa prirodom, da li mogu ovladati prirodom. Nacionalna kultura definiše i odnose među ljudima: da li su jednaki, da li bi trebalo da budu jednaki sa drugima ili moćniji od drugih, odnos pojedinca i kolektiva. Ljudi ove stavke i pretpostavke ne primenjuju, uzimaju zdravo za gotovo dok se ne nadju u kulturi koja se razlikuje od njihove. Tek kada se nadju u drugačijoj kulturi postaju svesti različitosti svojih i tuđih stavova i pretpostavki.

''Nacionalna kultura predstavlja mentalno programiranje:obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz čitav život .

Holandski autor, Geert Hofstede, sa grupom svojih saradnika, krajem 70-ih god. prošlog veka, izvršio je istraživanja nacionalnih kultura i njihovih dimenzija u 40 svetskih država. U istraživanju je učestvovalo 116.000 ispitanika što je možda najveći broj ispitanika u istoriji istraživanja u menadžmentu. Upitnici su napravljeni na čak dvadeset svetskih jezika a istraživanje je sprovedeno u filijalama multinacionalne kompanije (IBM). Nakon izvršenog anketiranja podaci su obrađeni, naknadno provereni i testirani. U ovom istraživanju učestvovala je i Jugoslavija. Obzirom na to da je anketiranje obavljeno u Ljubljani, Zagrebu i Beogradu, kasnije raspadom SFRJ, mogli su se izdvojiti pojedinačni rezultati za Sloveniju, Hrvatsku i Srbiju.

Hofsted je pomoću svojih saradnika definisao četiri osnovne dimenzije, na osnovu kojih se razlikuju nacionalne kulture u svetu. Dimenzije su dvopolnog karaktera što znači da se svaka nacionalna kultura može po svakoj dimenziji pozicionirati na kontinuumu između dva ekstrema te dimenzije.

13

Distanca moći je dimenzija nacionalne kulture koja pokazuje ''stepen u kojem društvo prihvata činjenicu da je moć u institucijama i organizacijama raspodeljena nejednako''. Distanca moći pokazuje stepen u kojem pripadnici jedne nacionalne kulture smatraju normalnim i očekivanim da moć bude neravnomerno raspoređena odnosno da u društvu ima vrlo moćnih pojedinaca i grupa kao i onih koji uopšte nemaju moć. Distanca moći pokazuje stavove onih koji imaju moć ali i onih koji nemaju moć, onih koji su prinuđeni na poslušnost. Visoka distanca moći znači da i jedni i drugi smatraju da je sasvim normalna pojava i prirodno stanje stvari nejednaka distribucija moći u društvu ili organizaciji i da se ova dimenzija niti može niti treba menjati. U ovakvim društvima dolazi do pojave pokreta (socijalni ili politički bunt), cilj nije ujednačavanje rasporeda moći u društvu, već uvećanje moći onima koji su do juče imali manje moć i obratno. U takvim društvima, smatra se da je preduslov za normalno funkcionisanje nejednakost distribucije moći. U društvima sa visokom distancom moći, kao što je kod nas slučaj, preovladava autoritarna svest, pa je i stepen autoritatizma vrlo visok. Moćniji se smatraju posebnom vrstom ljudi, tako da manje moćni imaju neograničeno ali ničim opravdano, poverenje u njihovu sposobnost. Iz toga proizilazi nezreo, inflantilan odnos prema autoritetu. Autoritetima se dozvoljava i ono što ''običnim smrtnicima'' nije dozvoljeno, ali se zbog toga od njih očekuje da rešavaju sve probleme svojih podanika. Ovaj odnos podseća na odnos nezrele dece prema roditeljima.

U društvima sa visokom distancom moći, oni koji je imaju nastoje da bude vrlo primetna i uverljiva. Nepoštovanje zakona i pravila koji važe za sve članove društva tzv. ''obične smrtnike'' je jedan od osnovnih načina dokazivanja moći od strane onih koji je poseduju. Najmanji znak slabosti ili poraza onoga ko poseduje moć, ostali clanovi posmatraće kao slabost i zloupotrebiće je tako što će ga odbaciti. Ovo je razlog zbog kojeg svaki vođa društva sa visokom distancom moći mora stalno dokazivati svoju snagu i moć. Moraju biti rigidni i održavati distancu između sebe i okoline.

Ovo su prema Hofstedu 20 zemalja sa najvišim stepenom distance moći: Malezija, Gvatemala, Panama, Filipini, Venecuela, Meksiko, Arapske zemlje, Ekvador, Indonezija, Indija, Zapadna Afrika, Jugoslovenske države, Singapur, Hong Kong, Salvador, Turska, Tajland, Istočna Afrika, Peru, Portugal.

Nasuprot tome, društva sa niskom distancom moći prihvataju stav da moć treba što je više moguće ujednačavati među članovima društva. Obzirom na to da je nejednaka distanca moći nepoželjna, sledi negativan stav prema onima koji teže većoj moći od drugih. Ovaj stav je uopšte negativan prema moći pa se o njoj govori kao o nečemu ''prljavom''. Predviđa se činjenica da se bez moći ne može izvršiti nikakva promena u društvu ili organizaciji, pa moć u društvu ima ulogu kakvu u prirodi ima sila. Pošto moć u društvu ne može biti ravnomerno raspoređena, razvija se posebna vrsta hipokrizije – moć se smatra nedostojnom, nepoželjnom, dok istovremeno postoje mnogi pojedinci i grupe koje nastoje da ostvare što veću moć. Zbog negativne slike o moći, oni koji je imaju pokušavaju da je pokriju, ponašajući se što sličnije običnim građanima a podrazumeva se da trebaju biti još oprezniji u poštovanju zakona.

Prvih 20 zemalja sa niskim stepenom distance moći su: Austrija, Izrael, Danska, Novi Zeland, Irska, Norveška, Švedska, Finska, Švajcarska, Nemačka, Velika Britanija, Kosta Rika, Australija, Holandija, Kanada, SAD.

14

Izbegavanje neizvesnosti ukazuje na stepen ugroženosti članova društva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima. Nacionalne kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ne vole promene, neizvesnost i rizik. One teže formalizaciji, standardizaciji i hijerarhiji koje treba da obezbede stabilnost i uređenost. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno i da se što manje menjaju. Na promene se ne gleda kao na šansu za unapređenje već kao na pretnju. Kod ovakvih kultura dominantno je verovanje u večitu i krajnju istinu koju obično nameće lider a predstavlja je kao opšte mišljenje. Stepen tolerancije prema razlikama i različitom mišljenjima je veoma nizak a izražen je visok stepen agresivnosti i anksioznosti.

Individualizam – kolektivizam. Osnovna razlika između individualizma i kolektivizma sastoji se u tome kako se određuje odgovornost za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbližu porodicu. Nasuprot tome, kolektivizam podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca ponaosob, odgovoran kolektiv kojem pripada, bez obzira da li je to porodica, preduzeće ili društvo u celini. Individualizam polazi od tzv. voluntarizma, odnosno pretpostavke da postoji ‘’slobodna volja’’ ljudi. To znači da postoji verovanje da ljudi svojom slobodnom voljom mogu menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu. U individualističkim kulturama razlika koju pojedinac svojim ponašanjem unosi u okolinu je na visokoj ceni.

Kolektivizam podstiče verovanje u determinizam koje može ići i do fatalizma a ništa se ne može izmeniti jer je sve unapred zacrtano. Ne postoji vera u promene, čak se smatra da niko ne može izmeniti ni samog sebe jer se smatra da čovek kakav se rodi, tako će i umreti. Ljudi svojim postupcima samo ''ispunjavaju'' utrvđen plan ''viših sila''. Kulture okrenute individualizmu identitet zasnivaju na pojedincu dok se kod kolektivističkih kultura zasniva na socijalnom sistemu (kolektivu). ''Narod je uvek u pravu'' je tradicionalno verovanje u večnu nepogrešivost, apsolutni autoritet kolektiva pa zbog toga u ovakvim kulturama uvek mora postojati neki oblik socijalnog sistema. Da bi izveli lični identitet moraju se poistovetiti sa nekim od oblika socijalnog sistema. U kolektivističkim kulturama nema ''ja'' već ''mi'', odnosno ''ja'' proističe iz ''mi''. U koliko se naiđe na ''ja'' to je opet pripadnost nekoj socijalnoj grupi (naciji, klasi, religiji, društvenoj grupi, socijalnom sloju, navijačkim grupama itd.)

Individualizam podrazumeva ''labaviju'' društvenu strukturu, u kojoj svako brine za sebe a socijalne veze nisu tako čvrste a porodica je vrlo uska, primarna. Nasuprot tome, u kolektivizmu postoji vrlo snažna socijalna struktura intenzivnih socijalnih odnosa a od pojedinca se očekuje da pored brige o sebi, brine i o porodici koja je obično vrlo široka (gde često spadaju i zemljaci, saplemenici...) ali i o članovima kolektiva kojem pripada. Suština kolektivizma sadržana je u verovanju da pojedinac ima pravo da očekuje da ga njegov kolektiv zaštiti i vodi računa o njegovim potrebama a za uzvrat je dužan da svom kolektivu bude apsolutno lojalan.

Razlike između individualizma i kolektivizma mogu se uočiti i posmatrajući porodične odnose. Mladi u individualističkim kulturama se veoma rano osamostaljuju, već punoletstvom jer smatraju da roditelji posle navršenih osamnaest godina nisu dužni da ih izdržavaju. Nasuprot tome, mladi iz kolektivističkih nacionalnih kultura, na porodične odnose gledaju ''drugim'' očima pa smatraju da je roditeljska dužnost da se brinu o njima pa i da im materijalno pomažu čak i u njihovim zrelim godinama. Oni čak i u četrdesetim godinama dozvoljavaju roditeljima da im se mešaju u lični ili porodični život. Zauzvrat će brinuti o svojim roditeljima kada budu u poznim godinama. (Pr. Srbija i Latinska Amerika)

15

Tipični predstavnici individualističkih kultura su: SAD, Australija, zemlje zapadne i centralne Evrope. Predstavnici kolektivističkih: zemlje Latinskeamerike, bivše Jugoslovenske zemlje, Azijske zemlje.

„Muške'' nasuprot ''ženskim'' vrednostima. Kod kultura u kojima preovlađuju tzv. ''muške'' vrednosti cene se postignuća, uspeh, rezultati, agresivnost, kondicija. To su tzv. ''činiti'' kulture u kojima se nečija vrednost dokazuje rezultatom ili činjenjem. U korenu ‘’muških'' kultura je pretpostavka o slobodnoj volji čoveka. Dominantne vrednosti su: novac, moć, sve što čini materijalni status, sposobnost. U međuljudskim odnosima se kontrolišu emocije i ostavlja utisak apsolutne sigurnosti, samouverenosti i nezavisnosti od drugih. Ove kultire nazivaju se i materijalističkim a tu spadaju: Japan, Australija, Venecuela, Italija, Švajcarska, Meksiko, Jamajka, Irska, Nemačka...

U ''ženskim'' nacionalnim kulturama dominiraju ''ženske'' vrednosti: međuljudski odnosi, kvalitet života, ravnoteža, sklad, briga o sredini. Cene se tolerancija, nežnost, ljubav, toplina, strast. Ovo su tzv. ''biti'' kulture u kojima se vrednosti ljudi dokazuju samim postojanjem i ulogom u socijalnoj mreži. U ovim kulturama prednost se daje uspostavljanju dobrih veza i odnosa sa prirodnim i socijalnim okruženjem u odnosu na materijalni status. Ispoljava se veća tolerancija prema različitom, teži se ravnopravnosti. Emocije se ne skrivaju a komunikacija je sporija, smirenija, opuštenija. Ove kulture se nazivaju i solidarističkim kulturama i tu spadaju: Skandinavske zemlje, zemlje bivše Jugoslavije.

Dimenzije jugoslovenske nacionalne kulture

Na osnovu Hofstedovih originalnih istraživanja, jugoslovenska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju visoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizam i ženske vrednosti.

Jugoslovenska nacionalna kultura, je po svojim kulturnim karakteristikama najbliža kulturama Latinske Amerike (Čile, Meksiko, Venecuela, Kolumbija), nešto manje zemljama

16

DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

INDEX RANG

Distanca moći - PDI 76 (11-104) 12Izbegavanje neizvesnosti - UAI 88 (8-112) 8Individualizam – IND 27 (6-91) 33-35Muške vrednost - MAS 21(5-95) 48-49

Latinske Evrope (Francuska, Italija, Španija). Latinoameričke kulture su najsličnije jugoslovenskim kulturama, jedina razlika je ta da su u latinoameričkoj kulturi dominantnije ''muške'', dok su kod nas izraženije''ženske'' vrednosti. Sličnost latinoevropske i jugoslovenske kulture ogledava se u dimenzijama distance moći i izbegavanju rizika. Kultura Francuske, Italije i Španije je individualistička i muška, dok je naša nacionalna kultura u velikoj meri kolektivistička i ženska. Sa skandinavskim kulturama takođe imamo i sličnosti i razlika. Sličnost je u prihvatanju ženskih vrednosti a razlika u svim ostalim dimenzijama. Zajednička dimenzija germanskih nacionalnih kultura i naše nacionalne kulture je visoko izbegavanje neizvesnosti a razlika u distanci moći i kolektivizmu. Najveće razlike, po svim dimenzijama, postoje izmedju anglosaksonske i nase nacionalne kulture. Najmanja razlika je dimenzija muške – ženske vrednosti.

Preciznije upoređenje indeksa po svim dimenzijama nacionalnih kultura bivše Jugoslavije i relevantnih grupa nacionalnih kultura naćićemo u sledećoj tabeli. Indeksi za grupe nacionalnih kultura su izračunati kao prosek indeksa nacionalnih kultura označenih u zaglavlju tabele.

Razlike između nacionalne kulture Jugoslavije i relevantnih zemalja

Jugoslo-venska kultura

Anglosa-ksonske kulture

V.Britanija, SAD

German-ske

kulture Nemačka, Austrija

Skandi-navske kulture

Švedska, Norveška

Latino-evropske kulture

Francuska, Italija

Latino-američke kulture MeksikVenecue

laDistanca moći

PDI 76 37,5 22,5 31 59 81Izbegavanje neizvesnosti

UAI88 40,5 67,5 39,5 80,5 79

Individualizam IND 27 90 61 70 73,5 21

Muške vrednosti

MAS21 64 72,5 6,5 56,5 71

Uticaj nacionalne kulture na motivaciju, kompenaciju i ocenu učinka zaposlenih

Motivacija, ocena učinka zaposlenih i kompenzacija predstavljaju tri najčešće istraživanih oblasti menadžmenta ljudskih resursa u interkulturnom menadžmentu. Stepen invidualizma ili kolektivizma u nacionalnoj kulturi determiniše odnos pojedinaca prema organizacijama kojima pripadaju. Kod individualističkih kultura odnos između pojedinaca i

17

kolektiva je racionalan i kalkulativan i zasniva se na ugovoru. Pored toga, u individualističkim kulturama postoji snažna preferencija ka korišćenju principa rezultata. Predstavnici kolektivističkih kultura organizacije posmatraju kao porodice, usled čega je i odnos između pojedinca i kolektiva emotivan i etnički. Ovo je i glavni razlog zbog kojeg se favorizuje princip jednakosti u dodeli nagrada. Ljudi u individualističkim kulturama najveću važnost pridaju materijalnim stvarima, uspehu, postignućima, mogućnostima učenja i napredovanja, dok se u kolektivističkim kulturama značaj pridaje potrebama sigurnosti i povazivanja pa i nagrade treba da budu u skladu sa tim. Individualističke kulturne vrednosti odgovaraju formalizovanom sistemu ocene učinka jer se zasniva na individualnoj oceni rezultata. U kolektivističkim kulturama postoji izražen otpor prema individualnom ocenjivanju rezultata rada. Razlog je u tome što se smatra da eksplicitno i implicitno javno iznošenje ocene o individualnom rezultatu člana kolektiva ugrožava koheziju kolektiva te stoga nije prihvatljivo. U individualističkim kulturama stimulativna primanja se daju uglavnom na osnovu ocene performansi dok u kolektivističkim na osnovu staža, starosti ili formalnog obrazovanja. Individualističke kulture su i sklonije individualnoj podeli stimulacija (bonusi, provizije). U kolektivističkim kulturama se znatno više koristi grupna ili timska stimulacija. Podela akcija se kao metod stimulacije menadžera primetno malje koristi u kolektivističkim kulturama ali su zato daleko značajniji i razvijeniji drugi oblici pogodnosti zaposlenih kao što su briga o deci, prevoz, ishrana...Kod nacionalnih kultura sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti sistem kompenzacije je dizajniran tako da manji deo ukupnih primanja zaposlenih bude pod rizikom dok je kod kultura sa niskim izbegavanjem neizvesnosti suprotno. To znači da će u kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti veći deo primanja zaposlenih biti varijabilan nego u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. U kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti češća je pojava oblika plaćanja na osnovu rezultata kao i što su bonusi i provizije češći oblici nagrađivanja. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti češće se pojavljuju oblici plaćanja na osnovu staža, znanja ili veština. U ''muškim'' kulturama najznačajnije su materijalne i potrebe dostignuća pa i sistemi kompenzacije favorizuju nagrade koje zadovoljavaju ove vrste potreba : novac, napredovanje, uspeh. Dominantne potrebe ''ženskih'' kultura su potrebe za povezivanjem i sigurnošću pa se u sistemima kompenzacije favorizuju nagrade koje zadovoljavaju ove potrebe : kvalitet života, sigurnost radnog mesta, pohvale, socijalni kontakti, očuvanje sredine. Obzirom na to da ''muške'' kulture oštrije dele ulogu polova, to dozvoljava primetno veće razlike u primanjima muškaraca i žena nego u ''ženskoj'' kulturi. Distanca moći, kao dimenzija nacionalne kulture, ima uticaja na distribuciju moći i uticaja u organizacijama a povezana je i sa sistemom kompenzacije. U kulturama sa visokom distancom moći nejednaka distribucija moći i uticaja smatra se prirodnom i poželjnom pa je samim tim logično da se i nejednaka distribucija dobara smatra takvom. Zato će u kulturama sa visokom distancom moći razlike u primanjima biti veće nego u onima sa niskom distancom moći. U prvim su statusni simboli kao npr. parking za menadžere, nadređene, prihvatljiviji nego u drugim. Pažljivija analiza uticaja pojedinih dimenzija nacionalne kulture na sistem kompenzacije zaposlenih pokazuje da postoji korelacija između delovanja određenih dimenzija nacionalne kulture. Npr. visok stepen izbegavanja neizvesnosti ima slične efekte po sistem kompenzacije kao i kolektivizam, ženske vrednosti pa i visoka distanca moći u nacionalnoj kulturi. Sa druge strane individualizam, nisko izbegavanje neizvesnosti, muške vrednosti i niska distanca moći imaju slične efekte po sistem kompenzacije u kompanijama.

18

Možemo doći do zaključka da se izdvajaju dva različita kulturna obrasca, A i B a oni podrazumevaju primenu dva sasvim suprotna sistema kompenzacije i ocene performansi. Ovo će nam omogućiti stukturisanje i prikazivane ključnih uticaja nacionalne kulture na sistem kompenzacije i predstavljanje istih u tabeli :

Razlike u sistemu kompenzacije između dva kulturna obrasca

Sistem motivacije, kompenzacije i ocene performansi u srpskim kompanijama trebalo bi dizajnirati u vidu sledeće preporuke :

U sistemu kompenzacije veoma značajno mesto treba da imaju nagrade koje su usmerene na zadovoljenje socijalnih ili potreba pripadnosti i povezivanja. Prema ranije sprovedenim istraživanima, za zaposlene u našim preduzećima najvažnija grupa potreba su upravo potrebe pripadnosti ili povezivanja, na drugom mestu su materijalne a posle njih dolaze razvojne. Za većinu zaposlenih u našim preduzečima od same visine plate važnija je pravičnost u određivanju plata kao i ostali vrlo važni faktori a to su dobra klima u

19

KULTURNI OBRAZACA:

Niska distanca moći Nisko izbegavanje

neizvesnosti Visok individualizam ‘’Muške’’ vrednosti

B: Visoka distanca moći Visoko izbegavanje

neizvesnosti Visok kolektivizam ‘’Ženske’’ vrednosti

Potrebe Materijalne, postignuće Sigurnost i povezivanjeNagrade Novac i napredovanje Pohvale, socijalni kontaktProces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etičkiPrincip distributivne pravde

Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)

Ocena preformansiObjektivna, individualna, formalizovana, razvijena, pozitivna za MBO

Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, negativna za MBO

Oblik stimulacija

Individualne povišice , plaćanje na osnovu performansi, Bonusi, provizije i podela akcija više prisutni

Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija, Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni

Nivo stimulacijaIndividualne, na osnovu individualnog rezultata

Grupne, na osnovu grupnog rezultata

Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima

Nisko učešće u primanjima

Pogodnosti zaposlenih Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni

Važni, više razvijeni, fleksibilni

kolektivu, dobri međuljudski odnosi i takođe vrlo važan, odsustvo konflikata. Važno mesto u sistemu kompenzacije moraju imati pohvale, nagrade, priznanja. Obzirom na to da naši ljudi burno reaguju (u koliko oni to tako opaze) na razlike u primanjima, ne toliko zbog primanja koliko zbog ''nepravde'' u podeli, pažnja se mora pridati kriterijumima za određivanje osnovnih zarada i stimulacija zaposlenih.

Usled principa jednakosti i kolektivizma, naši zaposleni smatraju da svi zaposleni treba da imaju jednak sistem stimulacija, što otežava primenu uobičajene prakse na Zapadu da se za pojedine karegorije zaposlenih kao npr. komercijaliste, razne stručnjake, proizvodne radnike, dizajniraju posebni sistemi stimulacija koje za neke druge zaposlene ne važe kao npr. za administrativne radnike.

Naši ljudi smatraju da osnova za sticanje stimulacije pre treba da budu dostignuti nivo stručnosti ili čak godine staža nego konkretan rezultat što znači da bi majstor trebao biti više stimulisan nego njegov šegrt, bez obzira na njihov konkretan rezultat u tekućem periodu.

Ukoliko je to izvodljivo, treba se odlučiti za grupne (timske) pre nego za individualne stimulacije. To se posebno odnosi na proizvodne radnike.

Visokorizične stimulacije kao bonusi, provizije ili podela akcija smatra se da neće biti popularne među zaposlenma u našim preduzećima pa je sa takvim vidom nagrade bolje početi oprezno, prvo sa menadžerima za koje se smatra da će prvi prihvatiti promene kulturnih vrednosti.

U svakom sistemu kompenzacija nalaže se pogodnosti koje kompanija pruža zaposlenima, međutim, taj sistem nije podjednako prihvaćen u raznim kulturama. Npr. u našoj nacionalnoj kulturi pogodnosti koje pružaju kompanije važnije su nego u zemljama Zapada i u SAD-u. U razvijene oblike pogodnosti zaposlenima koje naša preduzeća trebaju obuhvatati spadaju : pokrivanje troškova lečenja, prevoz na posao, plaćeni odmor ili oporavak, obdanište za decu, kursevi jezika ili kompjutera za radnike ali i za njihovu decu, organizovana ishrana i sl. Svi ovi oblici pogodnosti su diskrecioni (nisu propisani zakonom). Našim ljudima je od izutetne važnosti da preduzeće ‘’brine’’ o njima.

Uticaj nacionalne kulture na stil vođstva menadžera

Istraživanja pokazuju da nacionalna kultura ima veliki uticaj na izbor stila rukovođenja (vođenja) u organizacijama i van njih. To ne znači da sve kulture treba da primene isti stil vođenja ali ni da je jedan jedini stil efikasan u svim kulturama. Uticaj nacionalne kulture na stil vođstva najbolje se može uočiti sagledavanjem uticaja kulturnih dimenzija koje je dao Hofsted. Od ranije pomenutih dimenzija, najveći uticaj na stil vođstva menadžera ima distanca moći. Istraživanja pokazuju da je u kulturama sa visokom distancom moći dominantan autoritaran, a u kulturama sa niskom distancom moći demokratski stil vođstva.

20

Istraživanje je pokazalo da je produktivnost radnika npr. u Meksiku (visok PD indeks) veća kada lider primenjuje autoritarno-benevolentni nego demokratski stil. U američkoj kulturi (niski PD) produktivnost je bila veća kada je lider primenjivao participativni stil. U koliko je kultura sa dimenzijama visoka distanca moći i kolektivizam (kao što je slučaj sa latinoameričkom i srpskom kulturom), lider mora primeniti benevolentno-autoritaran stil. Ovaj stil može se uporediti sa ulogom oca porodice koji brine o članovima poredice i o svemu sam odlučuje. U kulturama sa visokom distancom moći, pokušaj lidera da ,,ojača'' zaposlene delegirajući im autoritet, shvatiće se kao liderova slabost a ne demokratičnost. U kulturama sa niskom distancom moći, to su anglosaksonske kulture, efikasan stil vođstva je demokratski. U kulturama sa visokom distacnom moći menadžeri koriste naređivanje kao strategiju uticaja na podređene dok se u kulturama sa niskom distacnom moći menadžeri služe pregovaranjem i ubeđivanjem.

U kulturama sa visokim distancom moći menadžeri u proces donošenje odluka ne uključu podređene, dok se u kulturama sa niskom distancom moći uključuju podređeni i njihovo mišljenje se ceni i uvažava. U autoritatirnim kulturama lideri moraju biti brzi, odlučni i agresivni a u demokratskim praktični, uredni i korektni. U autoritatirnim kulturama zloupotreba moći (koja je vrlo čest slučaj) se tretira kao nešto uobičajno budući da se ljudi koji imaju moć doživljavaju kao ''nešto drugo'' , posebno, za koje ne važe ista pravila kao za ostale članove organizacije odnosno društva. U ovim kulturama karakteristična pojava je odnos između lidera i podređenih koji je često veoma ekstreman : ekstremno dobar ili ekstremno loš. U kulturama sa niskom distancom moći odnos lidera i podređenih je prosečan, suzdržan, lišen jakih emocija. Još jedna vrlo primetna karakteristika prvih kultura je i statusni simbol kao npr. poseban parking za menadžere koji je mnogo prihvatljiviji nego kod drugih kultura.

Individualizam podrazumeva da su individualni ciljevi iznad organizacionih i da je odnos pojedinca i organizacije racionalan i kalkulativan pa se na tim osnovama gradi pretpostavka da lider vodi i usmerava organizaciju prema ličnim preferencijama. U kolektivističkim kulturama odnos pojedinca i organizacije nije racionalan već emotivan i etički tako da lider vodi organizaciju prema interesima cele organizacije. U individualističkim kulturama svako odgovara za svoju sudbinu, to se ne očekuje od lidera ali zato je i lider svestan da će njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom interesu. U kolektivističkim kulturama zaposleni smatraju da organizacija – menadžment treba da brine o njihovim interesima ali da se oni za uzvrat moraju obavezati na apsolutnu poslušnost i lojalnost. Ovde se primenjuje poznata diferencijacija stilova vođstva na one koji su usmereni na ostvarivanje zadataka – individualna i na one koji su usmereni na ljude – kolektivistička kultura.

Kulture sa ''muškim'' ili ''ženskim'' vrednostima se razlikuju prema shvatanju načina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u društvu. Istraživanja pokazuju da se u ''muškim'' kulturama menadžeri mnogo više brinu za zadatke, agresivni su, odlučni i imaju tipične muške osobine dok se u ''ženskim'' kulturama prvenstveno brinu o usklađivanju odnosa u grupi i o potrebama samih članova grupe ili organizacije. Lider je manje primetan, više je sklon koncenzusu a ima i muške i ženske osobine.

U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti menadžeri su orijentisaniji na zadatke nego na ljude dok je u kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti situacija obrnuta.

21

Prema istraživanjima čije smo rezultate naveli, srpska nacionalna kultura ima sledeće implikacije na stil vođstva naših menadžera :

Visoka distanca moći podrazumeva sklonost ka autoritarnom stilu vođstva i to autoritarno-benevolentnom, u kome lider dozvoljava malu participaciju zaposlenih u odlučivanju (visoka centralizacija), ali brine o njihovim interesima. Iz istraživanja koje smo pomenuli proizilazi da zaposleni u našim organizacijama očekuju da lider bude sposoban da rešava sve probleme, ne uključujući njih same.

Menadžer mora da gradi emotivan i blizak odnos sa podređenima koji će, međutim, podrazumevati i strogu i detaljnu kontrolu njihovog rada, kao i vrlo intenzivne kontakte menadžera sa zaposlenima. Odnos menadžera i podređenih mora imati emotivnu komponentu.

Ukoliko je menadžer uspešan, njemu će biti oprošteno kršenje osnovnih pravila i zloupotreba moći.

Kolektivizam i ženske vrednosti podrazumevaju da lider mora mnogo da brine o harmoniji odnosa u kolektivu i da bude orijentisan na ostvarivanje interesa svojih ljudi pre nego na zadatke. On mora da ubedi ljude koje vodi da organizaciju usmerava u interesu svih članova, a ne samo njene elite.

Dve dimenzije nacionalne kulture različito utiču na odanost, agresivnost i brzinu reagovanja lidera. Visoka distanca moći upućuje naše menadžere da budu agresivni, odlučni i brzi u donosenju odluka, a ženske vrednosti u kulturi sasvim suprotno.

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu najviše je istraživao Hofsted, mada i drugi autori su istraživali njen uticaj na strukturisanje organizacija koristeći druge dimenzije nacionalne kulture. Hofsted je koncept organizacionog strukturisanja preuzeo od autora Aston studije, koji su ga podelili na dve osnovne dimenzije: koncentracija autoriteta (ko o čemu treba da odlučuje) i strukturisanje aktivnosti (ko i šta radi u ogranizaciji). Pitanje definisanja strukture autoriteta rešava se određenim stepenom centralizacije ili decentralizacije donošenja odluka a pitanje definisanja strukture izvršnih zadataka specijalizacijom, formalizacijom i standardizacijom u organizaciji.

U nacionalnim kulturama sa visokom distancom moći, organizacije imaju tendenciju da budu centralizovane više nego organizacije u kulturama sa nižom distancom moći, ukoliko su ostali faktori jednaki. U svakoj kulturi će velika preduzeća biti više decentralizovana u odnosu na mala, ali će dva preduzeća uporedive veličine biti u različitom stepenu decentralizovana u različitim nacionalnim kulturama.

Na osnovu analize dimenzija nacionalne kulture i dimenzije organizacione strukture Hofsted je postavio sledeće hipoteze o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture:

22

Izb

egav

anje

nei

zves

nos

ti

N

isk

o

V

isok

o

1. To znači da što je veća distanca moći u nacionalnoj kulturi, to je viši stepen centralizacije autoriteta i obrnuto.2.Što je viši nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi, viši je i nivo formalizacije uloga u strukturisanju aktivnosti i obratno.

Visok stepen dentralizacije odlučivanja i formalizacije uloga, sklonost organizacionom modelu pune birokratije nailazimo u nacionalnim kulturama koje imaju visoku distancu moći i visoko izbegavanje neizvesnosti kao što je slučaj u Srbiji i drugim bivšim zemljama Jugoslavije, Latinoevropskim i Latinoameričkim zemljama. Tendenciju primene visokog stepena formalizacije ali nizak stepen centralizacije u strukturisanju kao i model profesionalne birokratije nalazimo u kulturama sa niskom distancom moći ali visokim izbegavanjem neizvesnosti gde spadaju germanske nacionalne kultrure. Sklonost adhokratiji kao modelu organizacije sa niskom centralizacijom i formalizacijom imaju kulture sa niskom distancom moći i niskim izbegavanjem neizvesnosti, a to je slučaj anglosaksonskih i skandinavskih zemalja. Visoka distanca moći ali nisko izbegavanje neizvesnosti u dalekoistočnim kulturma, podrazumeva korišćenje jednostavnog modela jer on ima visok stepen centralizacije ali nizak stepen formalizacije strukture.

Hofstede je utvrdio tri različite metefore organizacije (mašine, piramide i tržišta) koje je povezao sa tri grupe nacionalnih kultura. Razlika je prema nivou centralizacije autoriteta i formalizacije uloga, zbog čega su povezane sa klasifikacijom nacionalnih kultura i klasifikacijom organizacionih modela.

Metafore i modeli organizacione strukture u različitim kulturama

Distanca moći Niska Visoka

23

Raspoloživa saznanja o strukturi srpskih preduzeća daju nešto drugačiju sliku od onih koja su objavljena u

istraživanjima. Istraživanja potvrđuju visok stepen centralizacije odlučivanja ali ne i formalizacije. Organizaciona struktura srpskih preduzeća je centralizovana ali ne i birokratizovna. Istraživanja takođe pokazuju da je najčešća metafora porodica a ne piramida tako da je organizaciono strukturisanje srpskih preduzeća bliže modelu azijskih nego latinoevropskhm i latinoameričkih zemalja.

Odstupanje organizacionog strukturisanja sprskih preduzaća od predviđanja na osnovu Hofstedovih hipoteza može se objasniti uticajem ostale dve dimenzije nacionalne kulture – ''kolektivizma'' i ''ženskih'' vrednosti. Organizacije u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti mogu smanjiti neizvesnost administrativnom i socijalnom kontrolom. Organizacije mogu stabilizovati i učiniti predvidljivim ponašanje njenih članova formalizacijom i specijalizacijom uloga u radnoj strukturi ali i stabilizacijom uloga u socijalnoj strukturi. Srpska nacionalna kultura u fokus stavlja socijalnu strukturu organizacija a time i socijalnu kontrolu u njima. Neizvesnost se smanjuje stabilizacijom uloga u socijalnoj strukturi, neformalnim i nepisanim pravilima i izbegava potreba za visokim stepenom specijalizacije zadataka i formalizacije uloga u radnoj strukturi. Na ovaj način postiže se visoka predvidljivost ponašanja članova organizacije i time smanjuje neizvesnost..

Uticaj nacionalne kulture na upravljanje organizacionim promenama

Svaka organizacija mora da se menja kako kontinualno tako i diskontinualno. Ona prolazi kroz svakodnevne, parcijalne promene ali to najčešće nije dovoljno da održi korak sa okruženjem. Zbog toga se stvara jaz između organizacije i okruženja, koji uzrokuje pad performansi i krizu. Time se podstiču diskontinualne promene: sveobuhvatne, radikalne i intenzivne.

24

METAFORA : tržišteORGANIZACIONI MODEL: adhakratijaORGANIZACIONA STRUKTURAniska centralizacija, niskaformalizacija

VELIKA BRITANIJA

METAFORA : porodica ORGANIZACIONI MODEL: jednostavan

ORGANIZACIONA STRUKTURA visoka centralizacija, niska

formalizacija

KINAMETAFORA : ORGANIZACIONI MODEL: profesionalna birokratijaORGANIZACIONA STRUKTURAniska centralizacija, visokaformalizacija

NEMAČKA

METAFORA : piramida ORGANIZACIONI MODEL:

puna birokratija ORGANIZACIONA

STRUKTURAvisoka centralizacija, visoka

formalizacija

FRANCUSKA

Na izbor između kontinualnih i diskontinualnih promena utiče utiče dimenzija izbegavanje neizvesnosti. Kontinualne promene podrazumevaju nizak stepen izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi jer su to parcijalne ali i svakodnevne promene. Može se očekivati da samo kulture sa niskim izbegavanjem neizvesnosti prihvate ove pretpodtavke. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, članovi organizacije nisu spremni da prihvate svakodnevne i česte promene jer preferiraju stabilnost što znači da su sklonije diskontinualnim promenama. Deluje paradoksalno da kulture sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti primenjuju radikalne, revolutivne i sveobuhvatne promene koje unose daleko veći stepen neizvesnosti nego kontinualne ali objašnjenje je ipak razumljivo. Članovi organizacije će odlagati promene dok je god to moguće, ali kada više ne bude moglo, moraće da primene radikalne promene. Mnogo im je prihvatljivije da se ređe i kraće suočavaju sa visokom neizvesnošću nego sa kraćom ali neprekidnom.

Na izbor između ove dve promene, utiče još jedna dimenzija a to je distanca moći. Izvođenje kontinualnih promena moguće je jedino u uslovima niske distance moći zbog toga što su ove promene veoma brojne, lokalnog značaja i unose relativno mali stepen noviteta. Njihovo iniciranje treba da bude u autoritetu nižih menadžera, znači da autoritet u organizaciji treba da je ravnomerno raspoređen na hijerarhijske nivoe a organizacija treba biti decentralizovana. Sa druge strane, radikalne mere zahtevaju snažnog lidera koji u proces promena unosi veliku moć što je apsolutna odlika nacionalnih kultura sa visokom distancom moći

25