САДРЖАЈ

УВОД................................................................................................................3

1. Појам и дефинисање менаџмента продаје.........................................4

2. Утицај окружења на програм продаје...............................................8

2.1. Екстерни фактори окружења............................................................8

2.2. Интерни фактори окружења...........................................................12

3. Менаџер продаје...................................................................................14

ЗАКЉУЧАК..................................................................................................16

ЛИТЕРАТУРА..............................................................................................18

УВОД

Продаја представља финалну и по значају најважнију фазу пословања

тржишно орјентисаних предузећа. Гледано са аспекта основног разлога

функционисања и постојања привредних субјеката, усмереност ка стварању и

испоруци жељених вредности у крајњој инстанци треба да доведе до присвајања

жељеног профи та. Приликом реализације продаје предузећа се суочавају са

тржишном верифи кацијом остварених резултата пословања те се у вези са

претходним оправдано сматра основним фактором профи табилности

пословања предузећа.

Већ у уводним напоменама везаним за дефи нисање појма продаје треба

направити разлику између традиционално схваћене купопродаје и самог

процеса продаје. У најкраћем, продаја представља шири појам који поред

купопродајних активности укључује и све оне мере, поступке и активности који

су усмерени у правцу креирања и стимулисања тражње.

У складу са претходним, неприкладно би било појмовно изједначити

продају и маркетинг, и ако су трошкови продаје често доминантна ставка у

структури укупних маркетинг трошкова великог броја предузећа. Разлике

поменута два појма више су садржане у обиму и бројности задатака него у

филозофији и методима на којима функционишу.

Важност коју продаја има за пословање привредних субјеката, с једне

стране, и бројност и сложеност активности које треба да обавља савремени

продавац, с друге стране, упућују на неопходност имплементације управљачког

процеса тј. стратешког вођења продајних активности.

Управљање продајом треба да укључи четири кључне фазе:

1. Формулисање стратегијског програма продаје,

2. Организовање продајне функције,

3. Реализовање програма продаје, и

4. Оцена и контрола остварених резултата продаје.

Стратегијски програми продаје морају бити конзистентни са

стратегијама маркетинга предузећа. Стратегијски програми полазе од

прогнозирања тражње и на тим основама предвиђања продаје. На поменутим

основама, приступа се изради конкретних програма и планова продаје,

2

одређивању буџета, организацији продајне оперативе, одређивању територије и

утврђивању продајне квоте.

Програми продаје оперативно се реализују регрутовањем, селекцијом и

тренирањем продаваца, управљањем њиховим временом и активностима и

развијањем система мотивације и њиховог награђивања. Оцена и контрола

остварених резултата односе се на анализу продаје и трошкова продаје као и на

оцену рада самих продаваца.

1. Појам и дефинисање менаџмента продаје

Постоји више дефиниција појма менаџмента продаје.

Менаџмент продаје је руковођење продајом; процес планирања,

реализације и надзора продајне функције организације; руководећа

маркетиншка активност планирања, организације, руковођења и надзора напора

појединаца у области продаје.1

Менаџмент продаје је вештина постизања циљева продајног особља на

ефикасан и ефективан начин кроз планирање, кадровање, обуку, вођење и

контролу организационих ресурса.2

Менаџмент продаје се дефинише као планирање, организовање, вођење и

контрола персоналних програма који су креирани да би се постигли циљеви

продаје и профитне циљеви компаније.

Менаџмент продаје фокусиран је на функцију продаје компаније.

Дефинише се као процес анализирања, планирања, руковођења и контролисања

продајних активности компаније . У основи менаџмент продаје се своди на

“планирање, реализовање и контролу програма персоналних контакта,

дизајнираних у правцу остваривања продајних и профитних циљева компаније.”

Менаџмент продаје се концентрише на стратегијске одлуке предузећа и

тежиште ставља на изградњу одговарајућих стратегијских програма продаје.

Менаџери продаје у развијеним тржишним условима обављају следеће

задатке:3

1 Маричић Б., Речник маркетинга-енглеско-српски, Београд, ИП „Жарко Албуљ”, 2002.год., стр.24

2 Futrell Charles M. , Sales Management –Teamwork, Leadership and Тechnology, Orlando, The Dryden Press, 1998.

3

• најодговорнији су у дефинисању улоге и задатака функције продаје у

односу на глобалне корпоративне и маркетинг циљеве,

• учествују у селекцији, обуци и избору кадрова за обављање продаје,

• баве се проблемима ефективне употребе времена свих запослених на

пословима продаје,

• директно се ангажују у изради програма продаје,

• креативне способности усмеравају у правцу руковођења процесима

продаје и

• одржавају сталну контролу продајних активности.

Задаци менаџера продаје су комплексни и зато је веома важно да на тој

позицији у компанијама буде одговарајућа особа према способностима и

знањима.

Функција продаје добијала је на значају пропорционално са слабљењем

производне орјентације предузећа и јачањем тржишне тј. маркетиншке

орјентације. Развојем свести предузетника и сазнања да је након овладавања

производњом и сталне тежње за смањивањем трошкова на основу економије

обима, постао актуелан проблем пласмана фи налних производа као јединог

начина ослобађања заробљеног капитала и фи нансирања текућих активности.

Овладавање производним процесима и технологијом дало је одговор на питање

како производити, али не и на питање шта производити. Жеље и потребе купаца

које одређују куповно понашање и детерминишу тражњу, није било могуће

утврдити без развијања чвршћих веза предузећа са тржиштем.

С тим у вези, поклањањем веће пажње продаји, развили су се механизми

разрешавања кључних односа предузећа са купцима и конкуренцијом. Све

претходно изложено указује на важност људског фактора како на страни

продаје (менаџери, продавци) тако и на куповној страни (купци, крајњи

корисници), који одређује потребну ефи касност и ефективност самог процеса.

Усложњавањем привредног амбијента, повећањем софистицираности тражње,

повећаним интензитетом конкуренције, актуелизује се потреба за

имплементацијом професионалног приступа управљању функције продаје.

3 Ловрета С., Јанићијевић Н., Петковић Г., Продаја и менаџмент продаје, Савремена администрација, Београд, 2006.год., стр.21

4

Самим тим, менаџмент продаје фокусира се на функцију продаје

предузећа и може се дефинисати као процес анализирања, планирања,

организовања, руковођења и контролисања продајних активности предузећа.

Тежиште процеса се ставља на изградњу одговарајућих стартегијских програма

продаје, док се менаџери продаје директно укључују у процес изградње и

развоја програма маркетинга. На вишим менаџерским нивоима акценат се

ставља на стратегијске одлуке док је на нижим тежиште на извршавању

оперативних послова и задатака.

У концептуалном приступу мандажменту продаје потребно је направити

разлику између три нивоа, и то:4

Стратегијског нивоа

– дефинисање постојећих и будућих тржишта, типова производа,

подручја пословања.

Тактичког нивоа

– структурирање и развој продајне снаге и мотивисање исте.

Оперативног нивоа

– обезбеђивање потребних персоналних карактеристика продаваца,

њиховог неопходног знања и способности.

Независно од нивоа на коме делује, менаџмент продаје константно је

суочен са динамичним променама у окружењу. Неке од најважнијих промена

које имају велики утицај на функционисање продаје и менаџмента продаје

односе се на:5

Увођење система „јуст-ин-тиме“ производње и набавке,

Имплементација компјутеризованог система планирања залиха,

Промене у односима чланова канала маркетинга.

Поред наведених промена, посебну пажњу треба обратити процесу

интернационализације који отвара врата глобалном функционисању продаје.

Приликом продаје на иностраним тржиштима углавном се јављају бројне

културолошке разлике, језичке баријере и разлике у навикама самих потрошача

док су трошкови продаје углавном виши у односу на домаће тржиште.

4 Ловрета С., Петковић Г., Радуновић Д., Кончар Ј., Трговина теорија и пракса, Савремена администрација а.д., Београд, 2000.год., стр. 86.

5 Матовић В., Менаџмент продаје, Универзитет Сингидунум, Београд, 2011.год., стр.58-60

5

Начин на који су продавци испуњавали обавезе које је пред њих

стављала продаја мењао се током времена и развојем привредних активности. У

почетним фазама развоја продаје сматрало се да је вештина продаје и успех у

истој резултат урођених способности, искључиви резултат личног дара и

талента. Током времена продавци су престали да се ослањају на резултате

спонтаног понашања и почели су да прикупљају искуства успешних колега што

практично представља први напор усмерен ка обучавању продаваца.

Лимитираност претходно наведене надградње која се огледа пре свега у

немогућности провере емпиријски стечених знања без чињења грешке, условила

је даље трагање за сигурнијим методологијама и системским знањима те се

напор ка унапређењу стручних знања и способности продаваца окренуо

првенствено ка развоју знања о предмету продаје – производу.

Међутим, након стицања потребних знања о производу која су

омогућила продавцима конципирање презентација у циљу информисања

потенцијалних купаца, појавио се проблем повећања успешности у

презентирању чињеница које се односе на производ циљаном аудиторијуму

мерено бројем донетих одлука купаца да реализују куповину. С тим у вези до

изражаја долази изучавање самог процеса продаје.

Генерално говорећи, заједничко за све претходно наведене фазе и њихове

приступе представља искључиво продајна орјентација коју критичари

поменутих приступа истичу као основну замерку. Основна замерка своди се на

погрешно изабран фокус, где се као основни циљ јавља продаја која би требала

у ствари да буде последица успешно имплементиране маркетинпшке стратегије

тј. орјентисаности на купца.

Претходно наведено, помогнуто интензивнијом имплементацијом

маркетинг концепције и филозофије у пословању, отворило је врата новој фази

развоја продаје која се одликује орјентацијом продаваца на помоћ купцима и

задовољењу њихових потреба уместо агресивне продаје робе.

Оваква продаја назива се консултативна и као таква има два основна

циља:

први, да уочи потребе купаца и

други, да презентира предности сопственог производа у циљу

задовољавања тих потреба.

6

2. Утицај окружења на програм продаје

Менаџмент продаје мора узети у обзир окружење у коме компанија

функционише како би се активности личне продаје најбоље прилагодиле и

уклопиле са осталим активностима из домена маркетинг стратегије. Приликом

анализе окружења подједнаку пажњу треба усмерити како према анализи

потенцијалне тражње тако и према анализи активности и пословних политика

конкуренције.

Поред променљивости тражње и активности конкурената на активности

продаје утичу бројни тржишни, техничко-технолошки, правни, политички,

културни, еколошки и социјални фактори чиме се број фактора екстерног

окружења повећава.

Међутим, поред фактора екстерног окружења, на политику и планове

продаје у великој мери утичу и фактори интерног окружења који се пре свега

односе на расположиви људски и финансијски потенцијал предузећа.

Суштински, елементи екстерног и интерног окружења делују стимулишуће или

онемогућавају предузећу да оствари жељени ниво продаје и прошири тржишно

учешће.

Од менаџера продаје се захтева константно праћење утицаја и

ограничења окружења који имају импликације на продајне активности.

Наведене промене пословног амбијента могу креирати нове могућности али и

представљати лимитирајући фактор који отежава реализацију циљева продаје. У

циљу коришћења шанси и избегавања или релативизовања трендова који

рестриктивно делују на послове везане за продају, менаџери продаје константно

теже да контролишу факторе окружења. Тиме долазимо до новог критеријума

поделе фактора који делују на пословање компаније у целини или посебно на

послове продаје и новог аспекта сагледавања екстерних и инитерних фактора

окружења.

2.1. Екстерни фактори окружења

Средина у којој се налази предузеће и фактори који на њега утичу назива

се екстерно (спољашње) окружење. Из екстерног окружења предузеће прибавља

потребне инпуте, средства неоходна за пословне активности, али истовремено

7

на њега дистрибутивним каналима пласира резултате свога пословања. У том

груписању односа предузеће није самодовољна организација нити изолован

привредни субјекат. Успех предузећа зависи од способности менаџмента да

успостави профитабилне односе са спољашњом средином.

Да би предузеће донело адекватну стратегију као резултат анализе и

предвиђања екстерног окружења, неопходно је разврстати факторе окружења

према различитим критеријумима при чему поделе не искључују једна другу

него се често преплићу.

Према интезитету утицаја фактори екстерног окружења могу бити

непосредни (директни) који директно утичу на пословање: купци, банке,

конкуренти, добављачи, влада и посредни (индиректни) технолошки,

политички, макроекономски и социјални фактори. Деловање непосредног

окружења зависи од интереса интерних стејкхолдера (запослени, акционара и

управа) и екстерних стејкхолдера ( конкуренција, потрошачи, добављачи,

интересне групе, банке.).

Према могућности контроле и настанка се деле на: а) екстерно окружење

које настаје ван контроле предузећа и утиче на његово пословање (тржишни,

демографски, технолошки, законодавни) и б) интерно окружење којег чине

фактори које предузеће може конртолисати (производња, маркетинг, финансије,

кадровска служба).

Према динамичности, подела фактора се може извршити на: а) стабилни,

који нису често променљиви и омогућавају дуготрајност тржишта и б)

нестабилни који су подложним честим и непредвидљивим променама и тешки

су за предвиђање.

Према осетљивости на акције предузећа, фактори окружења могу бити:

а) аутономни, који нису осетљиви на активност предузећа, али му се предузеће

прилагођава и б) реактивни, односно окружење које је осетљиво на акције

предузећа (конкуренција, купци, синдикати...).

Према трајности и интезитету, фактори окружења могу бити: а) ургентни

усмислу да траже моменталну, хитну реакцију, б) одложиви који дозвољавају

предузећу да се припреми за реаговање и ц) перманенти јер се ради о факторима

који имају дуготрајно дејство.

8

Са становишта регулисаности, фактори окружења се могу извршити на а)

гранско окружење, б) међугранско окружење, ц) државно окружење и д)

међународно окружење.

Према фокусу интересовања, могуће је извршити поделу фактора

окружења на: а) макро окружење – фактори који карактеришу привредни

простор (економска политика, социјални, еколошки и слични показатељи) и б)

циљно окружење – пословно односно конкурентско окружење ( конкуренција,

потрошачи, финансијске установе, интересне групе и сл.).

Обзиром на бројност подела и карактеристика, сложеност и

међузависности фактора окружења, од великог значаја за предузећа је да на

време и прави начин идентификује и у том правцу усмери пословање.

Конкуренција представља сталну, али и подстицајну претњу, са сврхом

потискивања исте. Нужно је предвидети карактеристике конкурената како би се

стекла сазнања о могућностима за стицање конурнтске предности, као и

предвиђање појаве нових конкурената.

Потрошачи су фокусна тачка управе тржишно оријентисаног предузећа,

па се маркетинг концепцијом, истраживањем њихових потреба, жеља врши

апроксимација обима производње и стуктуре тржишта. Ова анализа треба да

оцени могућност диференцирања производа и сегментације тржишта у текућем

и будућим периодима.

Добављачи као фактор окружења су значајна претпоставка за оставерење

мисије предузећа јер се преко њих набављају инпути производње.6 Осим мерења

преговарачке снаге добављача, од значаја је истражити и могућност

алтернатива, нпр: куповати или изнајмити опрему, куповати или производити

сировине, уложити у развој појединих добављача, ступити са дугорочне

пословне аражмане или алијансе.

Владе и локална самоуправа предузимају активности у подручју услова

привређивања. Развијеност заштитне, социјалне и правне регулативе је у домену

одлука које доноси влада. Одлуке имају профибитивни, стимулативни и

развојни карактер које су важне за привређивање.

Интересне групе могу бити спољни и унутарњи.То су различите групе у

разним у разним облицима удруживања, које су заинтересоване за пословање

предузећа.

6 suetf.org/materijali/Menadzment/Mendza/MenadzmentTeorija.doc, (11.01.2015.)

9

Медији су средство преко ког предузеће комуницира са окружењем у

циљу остварења повољног имиџа и боље слике у јавности. Због тога је од

великог значаја имају односи са јавношћу као и правилан избор медијског

представљања активности предузећа са посебним нагласком на оне које истичу

бригу предузећа о друштву и указују висок ниво корпоративне одговорности.

Синдикати су фактор који заступа читав спектар интереса запослених

(синдикати радника) и предузећа ( синдикати послодаваца). Улога синдиката је

у посредовању између гореречених група штитећи интерес и положај радника

користећи колективне уговоре.

Банке и финансијске институције су од великог значаја јер пословање

предузећа зависи од тржишта капитала. У том смислу велику улогу имају

банкарски системи, осигуравајуће и лизинг копманије и остали облици

акумулације капитала који обезбеђују инвестиције.

Посредно окружење својим механизмима индиректно утиче на

пословање, а то су економске , политичке, технолошке и социјалне компоненте.

Економске компоненте цине велики број, индикатора на

пример :агрегатна и пер цапита велицине националног доходка и производа,

ниво стедње и инвестиција и њихова структура, ниво цена и зарада,

продуктивност, стопа инфлације, однос запослености и незапослености,

спољнотрговински биланс, валутни курс, порески систем, ниво јавне потросње,

ниво инвестиција у иностранству и слично.

Политичка компонента чини општу средину предузећа и садржи: анализу

и предвиђање врста управљања, односе и платформе политичких партија,

деловање лобија и слично.

Технолошке компоненте опште средине укључује нове приступе у

производњи роба и услуга , нове опреме, и слично.

Праћење трендова употребе технолошких достигнућа (аутоматизација ,

роботизација, и компјутризација производње) представља нузност менадзмента

ради стицања или губљења стечене конкурентске позиције.

Социјална компонента се односи на простор и услове у којем предузећеа

обављају делатност, на пример:образовни ниво становништва, вероисповест,

нацин живота, стопа писмености, друштвена вредност, мобилност

становништва, географска дистрибуција и други чиниоци које менаџмент треба

да познаје како би ефикасно и ефективно управљао пословањем и развојем

10

предузећа. Локација, очекивања и стилови живота становништва(запослених и

потрошача) умногоме утичу на пословну стратегију. Неопходно је нагласити да

ове факторе не треба узимати и посматрати изоловано вец поијмати прозимање

и дејство њихових укупних импликација и успеха предузећа.Предузеће

анализом и предвиђањем окружења има за циљ да дође до слике што јаснијег

економског хоризонта у којем ће реализовати своју стратегију а исход те

анализе треба да буде што конкретнији.

Како се анализа и предвиђање сложене и независне активности, треба их

претходно организовати тако да резултат анализе буде у функцији креирања

адекватне стратегије предузећа.

Преглед утицаја окружења – анализа и мерење утицаја појединих

фактора окружења на садашње и будуце преформансе пословања.

Оцена природе окружења – анализа карактеристика окружења са

становништва очекиваних промена и антиципирање развоја у будућности,

Структурна анализа главних компоненти окружења – анализа утицаја

фактора на конкурентску структуру гране односно пословног амбијента у грани,

Индетификовање конкурентске позиције – сагледавање наведених

фактора и њихових утицаја на конкурентску позицију предузеца, са

становништа приступа и ресурсима и могућностима за повећање тржисног

уцешћа и

Индетификовање јаких шанси и опасности – у односу на који

предузеће преузима одговарајућу стратегију реаговања.

2.2. Интерни фактори окружења

Анализа интерног окружења која има стратегијске основе базира се на

концепту ланца вредности, моделу који је развио Мицхаел Портер. Овај модел

је погодна техника за идентификовање извора конкурентске предносту

предузећа који могу бити трошкови или диференцирање, ако код

диверсификованих предузећа на конкурентску предност утичу односи између

стратегијскух пословних јединица.

Према Портеру ланац вредности дезинтегрише предузеће на релевантне

активности како би се објаснило кретање трошкова и уочили постојећи и

11

могући извори диференцирања. Основа за конкурентску предност предузећа и

активност која је извршена јефтиније и/или боље у односу на конкуренте.

Активности ланца вредности једног предузећа су само део већег тока

активности „система вредности“.

У концепту ланца вредности вредност у конкуретском контексту,

представља износ који купац спреман да плати за конкретан производ или

услугу. Вредност са становишта предузећа се мери укупним приходом, а

предузеће рентабилно послује, уколико је вредност већа од трошкова. Циљ

сваке генеричке стратегије је стварање вредности која преавзилази трошкове.

Генерички ланац вредности који се састоји од две основне групе

активности које се стратегијски разликују:

1. Примарне активности (улазна логистика, операција, излазна логистика,

маркетинг и продаја и услуге) и

2. Активности за подршку (набавку, развој технологију, управљање

људски ресурсима и инфраструктура).

Свих пет примарних активности могу да утичу на конкурентску предност

јер обухватају кретање инпута од уласка у предузеће ( улазна логистика), преко

производње инпута у оутпут, складиштење готових производа ( излазна

логистика), маркетинг и продаја као одговор на захтеве потрошача до

активности на пружању разних услуга.

Постоје два основна извора конкурентске предности:

1. трошковна предност

2. диференцирање.7

Извор конкурентске предности се не искључују него се често у пракси

преплићу дајући синергетски ефекат.

3. Менаџер продаје

У концептуалном приступу менаџмента продаје неопходно је правити

разлику између три нивоа и то: стратегијског, тактичког и оперативног. Сходно

7 Типурић Д., Менаџмент продаје, Ауторизована предавања, Економски факултет, Загреб, 2012.год., стр.8

12

томе, у највећем броју предузећа постоје: директор продаје, средњелинијски

менаџери продаје и прволинијски менаџери- супервизор продаје.

Менаџер продаје је особа која је одговорна за планирање, организовање,

руковођење и контролу запослених у продајној функцији. Постоји више нивоа

менаџера продаје рангираних од генералног менаџера продаје до менаџера

нижих нивоа који су у директно нагледају продајно особље.

Генерални менаџери продаје су менаџери који имају одговорност за

корпоративну, групну и дивизиону продају. Менаџери продаје на овом нивоу су

концентрисани на развој политике продаје, стратегија и планова који

подржавају свеобухватан маркетинг план. У малим компанијама генерални

менаџери могу контролисати све продајне снаге директно.

Уколико се број запослених у оквиру продајних снага повећава,

надзирање се делегира менаџерима који раде на терену.

Регионални менаџер су они који ради на терену, региону, области,

представништву или пословној јединици компаније са великим бројем

продајног особља. Такође и овде постоје различити нивои менаџмента али сви

имају улогу у регрутовању, селекцији, тренингу, компензацији, мотивацији,

одређивању територија, квота и трошкова које се одређују буџетом, као и

контрола продајног особља. У компанијама у којима се врши специјализација

послова продајних снага они могу бити организовани као менаџери на терену на

основу линије производа, тржишта или кључних купаца.8

Важна детерминанта у послу менаџера продаје подразумева вертикалну

разлику која се односи на линије хијерархије у организацији.

Менаџери који се налазе на највишем стратешком нивоу су: директори

компанија, председници, заменици генералног директора и национални

менаџери продаје.

Они су одговорни за постављање циљева организације, дефинисање

стратегија, праћење и тумачење екстерног окружења и доношење кључних

одлука које утичу на организацију.

Оријентисани су ка будућности и праћењу трендова из окружења. Они

такође утичу на интерну корпоративну културу.

8 American Marketing Association: http://www.ama.com/glossary

13

Средњи ниво менаџмента представља тактички ниво. Ту спадају

регионални и зонски менаџери продаје. Они су одговорни за имплементацију

стратегија које су делегиране са вишег нивоа. Од њих се очекује да изграде

добре односе са колегама унутар организације, подстичу тимски рад и решавају

конфликте.

Недавни трендови у реструктурирању компанија и смањењу броја

радника утицали су да се смањи посао тактичког нивоа менаџмента.

Традиционална организациона пирамида је постала равна, јер је неопходно

информацију пренети брзо од врха према нижим нивоима и одлуке се доносе

брже на данашњем конкурентном тржишту. Ове промене утицале су на

повећане радне норме за остале нивое менаџера.

Оперативни менаџери су они који су на првом нивоу и директно су

одговорни за продају роба и услуга. Они су одговорни за продајно особље.

Њихов рад је фокусиран на апликацију процедура за постизање ефикасне

продаје, профита, услуге за купца и мотивацију продаваца.9

Они су усредсређени на краткорочно планирање од дана до дана.

Менаџери на стратегијском нивоу највећи део времена посвећују

активностима планирања и организовања, тактички нивои менаџмента

организовању и издавању директива подређенима док су оперативни менаџери

више фокусирани на активности контроле и издавање директива.

ЗАКЉУЧАК

Менаџмент продаје представља сложену и одговорну активност, од

стратешког значаја за пословање тржишно орјентисаних компанија. Успех

продаје зависи од великог броја фактора унутар саме компаније и фактора

9 Филиповић В., Дамњановић В., Менаџмент продаје, ФОН, Београд, 2006,год., стр.11

14

окружења који по својој природи могу бити контролишући или потпуно изван

контроле привредног субјекта.

Како продају могу реализовати различите институције, које шире

теоријски гледано представљају чланове канала маркетинга, полазећи од

њихове природе и значаја, области деловања и начина организовања, може се са

сигурношћу констатовати да функција продаје код свих поменутих субјеката

има стратешки значај и да условљава планско вођење.

Процес продаје и управљање истим налаже периодичне процене

перформанси и ревизију одабране стратегије постизања дефинисаних планских

циљева. С тим у вези, контрола тј. ревизија продаје мора обухватити поред

фактора који су под директном контролом компаније и факторе окружења који

имају директни тржишни утицај или индиректно креирају амбијент пословног

окружења.

И поред неоспорног значаја који продаја има за успешност пословања

привредних субјеката, иста често нема заслужено место у свести менаџмента те

се продајне активности реализују по инерцији, наслеђеном методологијом,

коришћењем постојећих канала дистрибуције директно или преко посредника,

при чему се планско вођење и континуирана оптимизација не спроводи у

потребној мери. Чак ни литература која третира поменуту тематику није

издашна у теоријским решењима и приступима већ се углавном своди на

директне технике, поступке, приступе и процедуре које имају за циљ тзв.

„гурање“ или унапређење продаје, односно, њено поспешивање. Делотворност

претходно наведених инкременталних промена ограничена је и ефектом и

временом уколико функцији продаје није дат стратешки значај и уколико иста

није интегрални део маркетиншке – тржишне орјентације предузећа чија улога и

значај намећу неопходност планског вођења.

Интензивни токови у структури и функционисању прометне сфере

условили су да након индустријске наступи трговинска револуција, чије су

основне карактеристике масован обим промета робе, услуга, капитала и

информација. Велике вишефи лијалне корпорације које делују у сфери промета

доминирају у остваривању надпросечних стопа профи табилности и високих

стопа приноса деоничарима. Водећу улогу на тржишту ови гиганти обезбеђују

консолидацијом, глобалном експанзијом, интензивним технологијама и

иновативним форматима продаје.

15

Од фрагментарне трговина прераста у интегрисану, од локалне прелази у

глобалну. Иновативни формати трговине замењују традиционалну трговинску

мрежу. Трговина постаје просторно неограничена и технолошки интензивна.

Независна и уситњена трговина која је уз то била рањива и слаба, уступила је

место системски вођеној трговини са снажном и доминантном позицијом у

каналима маркетинга.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ловрета С., Јанићијевић Н., Петковић Г., Продаја и менаџмент

продаје, Савремена администрација, Београд, 2006.год.

16

2. Ловрета С., Петковић Г., Радуновић Д., Кончар Ј., Трговина теорија и

пракса, Савремена администрација а.д., Београд, 2000.год

3. Матовић В., Менаџмент продаје, Универзитет Сингидунум, Београд,

2011.год

4. Маричић Б., Речник маркетинга-енглеско-српски, Београд, ИП

„Жарко Албуљ”, 2002.год

5. Типурић Д., Менаџмент продаје, Ауторизована предавања,

Економски факултет, Загреб, 2012.год

6. Филиповић В., Дамњановић В., Менаџмент продаје, ФОН, Београд,

2006.год

7. Futrell Charles M. , Sales Management –Teamwork, Leadership and

Тechnology, Orlando, The Dryden Press, 1998.

8. suetf.org/materijali/Menadzment/Mendza/MenadzmentTeorija.doc,

(11.01.2015.)

17