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Modelagem de Processos de NegócioAula 3 – Gestão de Processos de
Negócio (BPM)Andréa Magalhães Magdaleno
2018.01
2MPN 2018.01
Agenda
• Definição
• Abordagens
• Cenários
• Ciclo de BPM
• Alinhamento TI e Negócio
• Gestão de Processos x Gestão por Processos
• Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Exercício
GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM)
4MPN 2018.01
O que é BPM?
“BPM é uma abordagem disciplinar para
identificar, desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar, controlar e melhorar processos
de negócio, automatizados ou não, para
alcançar resultados consistentes e alinhados
com os objetivos estratégicos da organização.
ABPMP BPM CBOK
5MPN 2018.01
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
“Codificar e induzir aos bons hábitos corporativos, enquanto reduz ou elimina os
maus hábitos.”
Autor desconhecido
6MPN 2018.01
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
“Uma grande mudança de mentalidade, que nasce com os profissionais, permeia as
organizações e espalha seus resultados por toda a sociedade.”
Gart Capote, 2013
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BPM – Objetivos
Redução de Custos
Redução de Tempo de Execução
Melhoria da Qualidade
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Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• O que NÃO é BPM?• BPM não é uma atividade burocrática e
enfadonha feita pela área de qualidade de algumas organizações
• BPM não é uma iniciativa contínua para documentação e impressão incessante dos processos
• BPM não é um trabalho para obter certificações de qualidade – já comoditizadas e que não são realizadas na prática
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BPM - Condições Necessárias
Pessoas constituem o pilar mais importante de qualquer empresa. Não é possível definir um processo
sem levar em consideração as pessoas que vão executá-lo (funcionários da organização) ou interagir com ele (clientes e fornecedores). É preciso conectar
o processo com as pessoas e a forma como elas trabalham e interagem.
Os processos são um caminho para a organização planejar o trabalho e os recursos, de acordo com
os seus objetivos. Um processo representa como a organização funciona, como as suas atividades
devem ser executadas e o papel que as pessoas exercem em sua execução, compartilhando
artefatos e conhecimento.
A tecnologia apesar de não ser o suficiente isoladamente também é imprescindível de ser aliada com os pilares pessoas e processos. A
tecnologia pode apoiar as pessoas a executarem e gerirem os processos de forma a obter os melhores
resultados para a empresa.
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BPM – Cenário Atual
(Revista BPM Global Trends, 2015)
11MPN 2018.01
BPM – Cenário Atual
(Revista BPM Global Trends, 2015)
BPM - ABORDAGENS
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Reengenharia de Processos
Melhoria Contínua
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“O repensar fundamental e
redesenho radical dos
processos de negócio para
proporcionar melhorias em
medidas críticas de
performance, como custo,
qualidade e rapidez. ”
Hammer e Champy, 1993
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Abordagens BPMReengenharia de Processos• Business Process Reengineering (BPR)
• Assume que o processo atual é irrelevante• Ele não funciona, esqueça-o, comece tudo de novo!
• Re-inventando os Processos de Negócios• Jogar fora o atual e construir um novo• Revolucionário ao invés de Evolucionário
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Caso Ford x Mazda• No princípio de 1980, a indústria automobilística Americana se
encontrava numa grande depressão
• A Ford precisava revisar seu processo de suprimentos (desde a compra de material até ao seu pagamento) para:
• Reduzir custos• Reduzir o tempo de execução• Reduzir as taxas de erros
• Só na América do Norte existiam mais de 500 empregados neste departamento
• Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%
(Hammer, 1990)
17MPN 2018.01
Caso Ford x Mazda
• Automação traria 20% de melhoria
• Mas a Ford decidiu não fazê-lo ... Por quê?(a) Porque no momento, a tecnologia necessária para automatizar o processo ainda não estava disponível.
(b) Porque ninguém na Ford sabia como desenvolver a tecnologia necessária para automatizar o processo.
(c) Porque não havia computadores suficientes e funcionários especialistas na Ford.
(d) Nenhuma das acima.
(Hammer, 1990)
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Caso Ford x Mazda
• Resposta correta: Mazda• As empresas e indústrias Japonesas aumentavam
drasticamente as performances dos seus processos, dia a dia.
• Desenvolviam produtos 2 vezes mais rápido utilizando equipes 8 vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes 10 vezes mais rápido.
• A Ford tinha 5 vezes mais funcionários do que deveria ter
(Hammer, 1990)
19MPN 2018.01
Caso Ford x Mazda
• Resultado• A reengenharia trocou a regra vigente por outra nova: "Nós
pagamos quando recebemos as encomendas".
• A Ford optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente.
• Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria inicialmente.
• Por que automatizar algo que não precisa? Automatizar as coisas que precisam de apoio computacional.
(Hammer, 1990)
20MPN 2018.01
Outros Casos Famosos
Corrida Espacialhttp://www.e-farsas.com/a-caneta-espacial-milionaria-
da-nasa-e-o-lapis-baratinho-da-russia.html
Caixa de Pasta de Dente Vazia
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Reengenharia de Processos
Monstros S.A.https://www.youtube.com/watch?v=O0JD
Tb9UZSM
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Abordagens BPMMelhoria Contínua
• Business Process Improvement (BPI)
Onde estamos agora?
Para onde nós queremos ir?
Como nós vamos chegar lá?
Como nós vamos implementar a
mudança?
Como nós vamos saber se estamos
melhorando?
Porque nós precisamos
mudar?
Como vamos suportar a mudança
23MPN 2018.01
Abordagens BPMMelhoria Contínua• Entender e medir o processo atual e melhorar a sua
performance
• Algumas falhas que a melhoria contínua atinge:• Atrasos• Defeitos• Desperdícios• Paradas imprevistas• Falta de recursos
• Os problemas ocorrem em função de três aspectosfundamentais:
• Falta de método de trabalho• Método inadequado de trabalho• Falta de treinamento no método
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Melhoria de Processos
“BPM no Crescimento das Empresas”https://www.youtube.com/watch?v=MDY
6heVzqEE
“Vendendo Pipoca sem BPM”https://youtu.be/e_9pzCDQ3I8
BPM - CENÁRIOS
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AplicaçõesAlinhamento com os objetivos estratégicos
e os processos da organizaçãoMelhoria contínua dos processos
Automação dos processos e atividades Colaboração e Participação
Social BPM Transparência
Sustentabilidade
Green BPM
27MPN 2018.01
Como melhorar algo que eu não conheço
bem?
Como funciona a organização e como
posso fazê-la funcionar melhor?
Como resolver ambiguidades se eu não sei
onde elas estão?
Como tratar inconsistências se eu
não sei se elas existem e porque?
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• Cenário Melhoria
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Qual o escopo do sistema a ser
desenvolvido?
Que sistemas desenvolver/contratar e
para quê? Como ele se relaciona com outros sistemas e
com as áreas de negócios?
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• Cenário Automação
Como especificar a contratação desse sistema se não sei
direito o que ele deve fazer?
29MPN 2018.01
Como tratar ambiguidades e
inconsistências que eu sei que existem
nos meus processos?
Gostaria de automatizar o controle dos meus
processos, mas não sei por onde começar.
O que tenho que fazer antes de implantar um
workflow?
Será que vou conseguir resolver o problema iniciando um movimento de
workflow?
Quais processos eu devo priorizar a automatização?
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• Cenário BPMS
Como aumentar a visibilidade e
transparência dos meus processos?
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Como insiro mais colaboração no
processo?
Como aumentar a colaboração e a participação nos meus processos?
Como ocorre a colaboração no processo atual? Quais processos
devo priorizar para se tornarem mais
colaborativos?
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• Cenário Colaboração
Como aumentar a visibilidade e
transparência dos meus processos?
Como melhorar a comunicação, o aprendizado e a
inovação?
31MPN 2018.01
Como diminuir a utilização dos recursos não renováveis?
Como tornar meus processos
sustentáveis?
Como diminuir o impacto
ambiental do meu processo?
Como aumentar a utilização dos
recursos renováveis?
Que processos devo priorizar para se tornarem mais sustentáveis?
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• Cenário Sustentabilidade
CICLO DE BPM
33MPN 2018.01
Ciclo de BPM
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Ciclo de BPM
• Projeto
35MPN 2018.01
Ciclo de BPM
• Modelagem• Os processos existem nas organizações mesmo que
não sejam claros, visíveis, documentados ouorganizados
• A modelagem promove:• Entendimento e documentação do processo
• Identificação de atividades candidatas à automação
• Definição de sistemas de apoio
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Ciclo de BPMModelagem
Levantamento
Validação
Modelagem
Ciclo de um projeto demodelagem de negócio
37MPN 2018.01
Ciclo de BPM
• Simulação• Simula alternativas para o processo para
verificar seu comportamento
• Testa as regras pré-estabelecidas paraverificar se estão de acordo o objetivo daempresa
• Testa se as tarefas estão sendo executadasda maneira correta
38MPN 2018.01
Ciclo de BPM
• Execução• Implementação e execução dos processos
• Processos executados pelos seus usuários
39MPN 2018.01
Ciclo BPM
• Monitoramento• Acompanhamento do processo implantado
• Monitora e controla a execução de instânciados processos
• O monitoramento normalmente é realizadoatravés do uso de indicadores
40MPN 2018.01
Ciclo BPMMonitoramento• Fornecer informações sobre o
comportamento do processo:• Realizado conforme planejado
• Tendência a desviar do esperado
• Se está atendendo a estratégia organizacional
• Comparar os dados obtidos nos processos com os indicadores
• Consolidar e analisar os resultados• Determinar desvios e pontos de melhoria
41MPN 2018.01
Ciclo BPMMonitoramento
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Ciclo BPMMonitoramento
43MPN 2018.01
• Tomada de decisão• Tomar a ação apropriada considerando-se
níveis de risco e incerteza assumidos
Ciclo BPMMonitoramento
44MPN 2018.01
• Tomada de decisão• Informação útil para diretores, gerentes,
gestores e etc.
O que aconteceria se. . .
Quando . . .
Quanto. . .
Ciclo BPMMonitoramento
45MPN 2018.01
• Tecnologias de apoio• BI – Business Intelligence
• Visão fotográfica e baseada em dados armazenados
• BAM – Business Activity Monitoring• Dados em tempo real
• BPS – Business Process Simulation
• Process/Data Mining• Descoberta de processos• Descoberta de conhecimento
Ciclo BPMMonitoramento
46MPN 2018.01
Ciclo de BPM
• Melhoria• Utiliza resultados do monitoramento
• Propõe mudanças e melhorias no processo
• Inicia uma nova rodada no ciclo de BPM
ALINHAMENTO TI E NEGÓCIO
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Alinhamento TI e Negócio
• Cenário comum• Negócio - visão limitada sobre o que a área de
Tecnologia está fazendo
• TI - conexão limitada com os objetivos estratégicos e do negócio
49MPN 2018.01
Alinhamento TI e Negócio
• Desafio• Garantir que os investimentos em TI aumentem o
desempenho da organização e agreguem valor às estratégias corporativas
50MPN 2018.01
Benefícios para o
Negócio
Processos de negócios e sistemas de suporte estão integrados
Os modelos de processos de Negócio podem ser usados para analisar e melhorar os processos de negócio
Um melhor entendimento do negócio como ele é e como ele deve ser
Benefícios para a TI
Requisitos mais claros tornam o desenvolvimento de projetos mais fácil de gerenciar
Constrói uma parceria com a comunidade de negócios
As aplicações (construídas ou compradas) são geradas a partir dos Requisitos do Negócio
Alinhamento TI e Negócio
GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS
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Visão Funcional x Visão por Processos
Funcional• Empregados são o problema
• Medidas individuais
• Muda a pessoa
• Pode sempre encontrar um empregado melhor
• Estrutura hierárquica e de relacionamento verticais
Processo• Processo é o problema
• Medidas dos processos
• Muda o processo
• Pode sempre melhorar o processo
• Fluxo de trabalho horizontal cruzando as fronteiras funcionais
53MPN 2018.01
Visão Funcional x Visão por Processos
Organização centrada em processos Organização não centrada em processos
Entendem que processos agregam valor para aorganização e facilitam atingir seus objetivos estratégicos
Não está completamente convencida da contribuição que avisão de processos podem trazer para organização e para aestratégia
Incorpora o BPM como prática gerencial Gerenciamento de processos não é foco primário
Envolve o BPM na estratégia Apoia várias iniciativas isoladas de BPM
Os executivos seniores possuem foco em processos Entende que processos é importante pelos problemas quecausa (qualidade, lista de reclamações)
Possui clara visão dos processos e como se relacionam Pode possuir cadeia de valor bem definida, lista de processose subprocessos. Pode até possuir processos modelados
A estrutura da organização reflete seus processos A estrutura da organização reflete seus departamentos
Possui um executivo sênior destacado para a área deprocessos e integração deles dentro da organização
Funcionalidades baseadas em responsabilidades que nãocruzam departamentos
Recompensas e prêmios baseados em metas dosprocessos
Recompensas e prêmios baseados em metas dedepartamentos
54MPN 2018.01
Trajetória de Mudança
(Pinho et al., 2008)
UM DIA NA VIDA DO GESTOR DE PROCESSOS
56MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosIntrodução
• Esta apresentação trata de descrever Um dia na vida deum gestor de processos em um futuro hipotético...
• Porém, os princípios e práticas de BPM são muito reais,bem avançadas e praticadas por bancos líderes naEuropa e EUA.
• A tecnologia e capacitação descritas também são reais.Quase tudo está funcionando desta forma no bancohoje.
57MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosHabilidades Requeridas
• Conheça Dave Cox – um dos 6 gestores de processos
• Dave é o gestor do processo “Origination”- um dos macroprocessos chave do banco.
� Dave é um gerente geral (GG). Todos os gestores de processos no banco são gerentesgerais ou um cargo acima na hierarquia funcional.
� Gestores de processos precisam ter profundo conhecimento, experiência e autoridadeapropriada para gerenciar um processo end-to end.
� Ele é um indivíduo muito astuto e ocupado. Gerenciar um processo end-to-end requer umacombinação de pensamento com lado direito e esquerdo do cérebro.
� Dave tem uma mensagem permanente no seu escritório:
Habilidades requeridas por um gestor de processos: influência, influência e influência!
58MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosGestores de Processos x Gerentes Funcionais
• Gestores de processos não substituem outros gerentes. Elesfazem coisas que ninguém fazia antes:� Monitorar a performance do processo e divulgar estas métricas na organização para mostrar o quanto o
processo está alinhado com as expectativas dos clientes e alcança metas internas.
� Coordenar uma equipe multi-funcional, que é responsável pela performance do processo. Ela define as metas, estabelece os planos e orçamentos e monitora performance X metas.
� Atuar como mediador, ajudando a solucionar problemas de interface.
� Procurar indicadores que possam mostrar se algum sub-processo está sendo sub-otimizado.
� Negociar SLAs com gerentes de produto.
Processos-chave do Banco
Gerência de Projetos
Relacionamentocom Cliente
Do contato à solução
Gerência de riscos
Processos-chave
Do conceito à implementaçãoDesenvolvimento de Produto
Origination
Operação
Manutenção
Fechamento
Da Determinação da necessidade à realização
Da requisição à execução
Do evento de disparo à finalização‘ ’
Da Inicialização à finalização da transação
Processamento CartãoDe Crédito
59MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosGestão de Indicadores
• 2ª feira pela manhã, Dave acabou de chegar ao seu escritório…� Dave analisa o Dashboard. Ele percebe que a luz amarela está acesa no Processo de
Decisão de Crédito. Ele aciona o botão para examinar o gráfico de tendência.
� O gráfico mostra que existe uma tendência de crescimento no tempo do processo.
� Este é um sub-processo do processo Origination. É comum para todos os processos relacionados à crédito no banco.
� Ele coloca uma marca para rever o modelo do processo mais tarde. Este não é um problema prioritário agora, mas ele sabe por experiência que não pode negligenciá-lo.
� Ele aciona o painel de Indicadores de Risco.
� Um dos indicadores está amarelo.
� Ele não tem tempo de ver isso agora, pois tem uma apresentação para fazer.
60MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosDivulgação de BPM
• Dave faz sua apresentação “O Amadurecimento de umaOrganização Orientada a Processos”
• Dave explica que ao invés de tentar gerenciar saídas, precisamos entender os processos subjacentes que determinam estas saídas.
• “Nós não podemos gerenciar saídas!”, ele enfatiza.
• O valor criado para Clientes e Stakeholders é derivado da execução de nossos processos.
• Além disso, o risco é uma característica inerente ao processo.
• Portanto, para prover excelência em serviços para o cliente e gerenciar riscos temos que entender e gerenciar nossos processos.
• Nós alcançamos isso aplicando práticas descritas no ciclo de vida de BPM.
• Finalmente, Gestão de Processos requer uma dedicação única para nossos processos end-to-end.
Direito & Responsabilidade
Foco no cliente
ImplementarEntregar
Executar
Modelar
EstimularMonitorar
Otimizar
Estabelecer
Alinhar
Analisar Ciclo de VidaBPM
61MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosAnálise de Impacto de Mudanças
• Dave participa da reunião de Vendas e Serviços agendada para ele• A reunião de Vendas e Serviços foi estabelecida para alinhar expectativas para a semana
• Operações de Varejo definiu novos objetivos de rendimento para o produto Cartão deCrédito. A equipe de Dave precisa entender como estas mudanças vão impactar os Níveisde Serviço estabelecidos no Processo Origination.
• Cada membro da equipe de Dave vem preparado, com uma cópia do Mapa Estratégico doCartão de Crédito.
• O Mapa Estratégico do Cartão de Crédito é ferramenta de gerência essencial. É usadopelos gerentes de produto para apoiar suas atividades de gerência.
• Ele vincula os objetivos e estratégias aos processos-chave e ao BSC.
• Cada membro da equipe traz suas anotações feitas no Mapa - eles se sentiriam “nus”participando de uma reunião de análise de riscos sem isso.
62MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosAlinhamento Estratégico
• Dave participa da reunião de Vendas e Serviços agendada para ele• Eles começam com o BSC, o coração do Mapa Estratégico
• Os novos objetivos de rendimento vão impactar o equilíbrio do sistema. O BSC mostra aposição atual de todas as perspectivas – é um bom lugar para começar
• O modelo BSC mostra a relação de causa e efeito entre elementos que são projetados paraprover a performance do Cartão de Crédito
• Em um sistema complexo, modelos são usados para apoiar na previsão decomportamentos, e ajustes podem ser testados antes de serem introduzidos no mundoreal
• Na reunião, isolam áreas que serão impactadas e examinam os processos afetados
63MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosModelagem de Processos
• A próxima reunião de Dave é com a equipe desuporte ao processo e a unidade de Operaçõesdo negócio no Grupo de Seguros.
– Hora de trabalhar em modelagem de processos
• Dave descreve este passo como desenvolvendo “modelos deprocessos úteis” para o negócio.
• Estes modelos úteis ajudam os gerentes executivos e seu staff aorientar a gerência de performance e riscos através do melhorentendimento do processo.
• Eles proveem contexto: “Onde o que nós fazemos se encaixa noresto do banco?”
• Mostra valor agregado: “Como o que nós fazemos agrega valor aocliente e a outros stakeholders?”
• Estes modelos proveem um equilíbrio entre modelos de alto nívele modelos mais detalhados. Descrevem como o negócio funcionae identificam fontes de métricas e indicadores de riscos.
• Uma vez que eles tenham o processo “certo”, eles estão prontospara automação.
64MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosAutomação de Processos
• O processo no qual estão trabalhando é destinado à automação.• Dave observa como Analista de Negócios transforma o diagrama de fluxo para execução
pela Máquina de Workflow• Automatizar um processo é uma forma de garantir que o processo será executado da
forma como foi projetado.
• “Processos fantasmas” resultam de falta de padronização ou de ferramentas de workflownão apropriadas para automatizar os processos.
• Business Process Modelling Notation (BPMN) é um padrão aberto emergente para amodelagem de processos de negócios.
• A linguagem de execução associada com BPMN é BPEL – Business Process ExecutionLanguage.
• Este é o ponto em que o mundo modelado finalmente se liga ao mundo real.
65MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosGerenciamento de Exceções
• Dave recebe um alerta em seu celular e retorna para seu escritório. • Dave volta à sua mesa. Tem um e-mail marcado como urgente em sua Caixa de Entrada.
• Dave abre o e-mail. A mensagem é da Gerência de Exceções do Sistema de Workflow. Elelembra do alarme do Indicador de Risco no seu dashboard.
• A Gerência de Exceções do Sistema de Workflow atualiza Dave sobre o Teste do Controledo processo de Decisão de Crédito.
• Nem todos os testes foram realizados no tempo. O e-mail contém a lista de nãoconformidades. São todas da mesma área de negócios.
• Dave telefona para Liz Daniels, a gerente da área, para averiguar o que está causando oatraso.
• Liz diz que eles tiveram um problema de carga e que todos os testes serão realizados hoje.
• Dave encaminha o email para o Grupo de Segurança e Auditoria. A não realização de testesde Controle pode causar uma séria quebra.
66MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosNavegação nos Modelos
• Dave checa seu dashboard - o ciclo de tempo do Processo de Decisão nãomudou. Ainda está apresentando tendência para subir! É hora de agir!
• Dave abre o modelo do Processo Origination para entender melhor onde pode estar oproblema atual.
Registrar Seguro
PrepararDocumentos
Origination
Da Determinação da Necessidade à Realização
Determinação de Necessidades
Realizar Aplicação
Avaliar Aplicação
Confirmar identidade
Checar Taxa deCrédito
Avaliar Risco deCrédito
Finanças
Gerência de Crédito
Centro de Processamento de
Sydney
Centro de Processamento de
Melbourne
Marg
Líder de Equipe de Melbourne
Estrutura Organizacional
Validação de CréditoRealizada
Processo-chave
Cadeia de Valor Nível 1
Avaliação de CréditoRealizada
Cadeia de Valor Nível 2
O Processo Origination é complexo e iterativo. Dave navega através das camadas do modelo até chegar no fluxo.
Fluxo de atividades
67MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosGargalos nos Processos
• Dave volta ao seu dashboard• O dashboard indica que não há mudanças no tempo
de ciclo do processo de Decisão.
• Dave clica com o mouse no dashboard. Ele abre osModelos de Processos que refletem a execução emtempo real. O “gargalo” é claro.
• Quando Dave acessa o arquivo de histórico demétricas, ele fica surpreso com a situação que vemsendo permitida por tanto tempo.
• Ele lembra de ter recebido uma mensagem sobrenovo staff em treinamento que poderia ser a causado “gargalo”.
• Decisão é parte da Gerência de Crédito noDepartamento de Finanças, mas Dave é o gestor doprocesso como um todo e, portanto, responsável portodos os sub-processos.
• Ele agenda uma reunião com o Gerente do Processode Decisão para o final da tarde.
Os níveis de serviço para cliente estão inaceitávei s. Dave decide intervir para criar uma força tarefa e resolver o p roblema .
68MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosSimulação de Processos – Planejamento de Capacidade
• Backlog no Centro de Processamento emSydney está causando os problemas
• Dave examina o workflow com os analistas deprocessos. Eles checam a performance do Centrode Processamento de Melbourne.
• Ele obtém um resultado de métrica instantânea etransfere para seu modelo de simulação. Ele fazajustes no profile do staff e adiciona no backlog.
• Ele telefona para Marg, a Líder de Equipe emMelbourne, e discute o problema com ela. Elesolham a simulação juntos. Eles chegam a umacordo sobre as mudanças a serem feitas.
• Dave desvia o backlog para Melbourne. Ele e Margvão monitorar seus dashboards ao mesmo tempopara checar qualquer consequência indesejada.
O backlog de Sydney está sendo desviado para Melbour ne com sucesso e está sendo processado.
69MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosSimulação de Processos
• Dave participa de uma reunião de Revisão de Projetocom outros Gestores de Processos
• Existe um projeto em andamento para terceirizar uma boa parte donegócio Cartão de Crédito. Envolve mudanças nos processos e nossistemas de TI que os apoiam.
• Os gestores de processos são responsáveis por garantir aintegridade dos processos. Eles tem autoridade para fazermudanças nos processos.
• O patrocinador do projeto, gerente do projeto, analista de processo eo arquiteto de sistemas participam da reunião, além do gerente deproduto e do especialista em riscos.
• Os modelos de processos e negócios relevantes são apresentados atodos através de um projetor. Dave acessa o Modelo de Simulaçãodo processo as-is.
• O modelo inclui níveis superiores e inferiores. Eles precisam garantirque não haverá impacto negativo em nenhum processo.
• Ele discutem a simulação do processo to-be e revisam os KPIs. Oprocesso é baseado na obtenção de significante redução nos ciclosde tempo e redução de custos operacionais.
A simulação mostra que eles precisam de um ajuste f ino, então eles voltam para o quadro branco.
70MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosCoaching em BPM
• Dave retorna ao seu escritório e toma um café pararelaxar e se preparar para sua seção de coaching.
• Coaching Executivo é um modelo de engajamento usado no Bancopara desenvolver capacitação em BPM para staff sênior.
• A aplicação prática de BPM em uma grande organização como umbanco não se aprende na escola de Administração.
• O objetivo do programa de coaching é desenvolver habilidades nosexecutivos para que eles não só gerenciem seus processos deforma eficiente, mas também treinem suas equipes nos princípiose práticas de BPM.
• O mentor de Dave costuma dizer, “Nosso objetivo é que todossejam especialistas em processos!”. Não queremos depender deconsultores especialistas.
Dave está satisfeito com o progresso de Jim. Ele er a uma “estrela na solução de problemas”, mas um gerente reativo e no início estav a bastante cético em
relação às ideias de BPM.
71MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosMonitoramento de Fraudes
• Dave está pronto para deixar o escritório.Foi um dia longo.
– Dave dá uma última olhada no Dashboard antes de sair.O Processo de Decisão de Crédito está normal.
• A luz vermelha do Perfil de Riscos está acesa. Um dosIndicadores de Riscos significantes mudou de estadoenquanto ele estava olhando o dashboard.
• Seu telefone tocou! A Segurança já estava respondendoao alerta. Uma tentativa de fraude foi detectada nosudeste da Ásia.
• Eles discutem a situação com Dave.
• Este é um típico caso de falha no processo.
• Ele e a Segurança decidem a ação a ser feita para aspróximas horas. Eles vão manter Dave informado.
• Ele desliga o sistema e está pronto para sair. Ele sabeque notificações sobre qualquer problema mais graveserá enviado para seu celular.
Dave suspira ao sair do escritório. Foi um dia long o. Em um processo complexo como Origination há sempre muito trabalho a fazer!
72MPN 2018.01
Um Dia na Vida do Gestor de ProcessosPapel do Gestor de Processos
• Os processos críticos precisam ser gerenciados, fim a fim (end-to-end) por umaequipe sênior, experiente e capaz de garantir as expectativas de serviço do Cliente –isso não vai ser atingido somente através de projetos de melhoria.
• Processos são executados de forma transversal às linhas de Produto e Funcionais.
• É necessário acesso em tempo real às métricas de performance.
• Gestão de processo é realizada através do ciclo de BPM. É uma forma diferente degerenciar performance e riscos.
• BPM não é tecnologia, porém a tecnologia é necessária para dar suporte à gestãodos processos.
• Objetivos e estratégias têm que ser vinculados aos processos. Estes processosdevem ser pro-ativa e colaborativamente gerenciados.
• Executivos e suas equipes precisam ser treinados nos princípios e práticas de BPMaté que se tornem auto-suficientes.
EXERCÍCIO
74MPN 2018.01
Exercício
• Retomando ao case da farmácia• Se a farmácia procurasse a sua empresa de
consultoria pedindo ajuda...• Quais fases do ciclo de BPM seriam aplicáveis ao processo
dela? Por que?
• Dê exemplos de ações que você faria em cada uma das fases.
75MPN 2018.01
Dúvidas?
76MPN 2018.01
Leitura Complementar
http://www.atrajetoriadobpm.com.br
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Capote, G.: BPM Para Todos: Uma Visao Geral Abrangente, Objetiva E Esclarecedora Sobre Gerenciamento de Processos de Negocio - Bpm. Createspace IndependentPublishing Platform, Rio de janeiro (2012).
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https://dheka.com.br/6-fases-ciclo-gestao-processos-negocio
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