OpEx Review Agosto 2013

Los líderes empresariales luchan constantemente para poder balancear sus estrategias a largo plazo con la ejecución a corto plazo. En algún lugar entre las previsiones de ingresos bimestrales y las diferencias mensuales de presupuesto, entre el plan operativo y el reporte de producción, la estrategia a largo plazo se pierde en la lucha diaria de la operación de un negocio.

Hay una razón primordial por la cual las compañías fracasan

al intentar alcanzar sus metas estratégicas y no es debido a que no tienen una estrategia viable, o que han fallado al comunicarla. Es debido a que la estrategia no está conectada a aquello en lo cual los gerentes se enfocan, en cómo se mide su desempeño y en lo que el negocio diariamente.

El hecho es que la mayoría de las compañías no tengan un proceso —o bien haya un proceso ignorado o débil—

para presionar la ejecución estratégica hasta los niveles más profundos del negocio así como a las labores necesarias por parte de los empleados para que éste se lleve a cabo. Las nuevas organizaciones de hoy requieren una nueva forma de gestionarse, un nuevo “sistema de gestión” que alinee claramente la estrategia del negocio con la ejecución diaria.

(continúa en pág. 3)

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Agosto 2013 | Número 3

OpEx Review

El enfoque tradicional para ejecutar planes estratégicos resulta poco efectivo. El progreso es lento e incierto debido a que existe muy poca conexión entre la estrategia y las prioridades del día a día en un negocio. Existe una mejor manera de llevarlo a cabo.

TAMBIÉN EN ESTE NÚMOERO:

2| Pensamientos de Liderazgo: Replantear Sistemas de Gestión

6| Crecimiento: Idea Latente Ahora lidera el mercado

10| Sin Lucro: Previniendo VIH en Recién Nacidos.

12| Servicios: CEO de SavATree, Hacia el Crecimiento

Por Richard Holland

Cómo Tres Compañías Implementaron un Nuevo Sistema de Gestión que Transformó sus Negocios

Convirtiendo Estrategia en Realidad

Una Publicación de TBM Consulting Group

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PENSAMIENTOS DE LIDERAZGO

La tendencia de los gerentes típicos, cuando por primera vez implementan un SQDC u otro tipo de tablero de desempeño en sus áreas, es ponerse de pie y empezar a hablar de cómo van las cosas y dónde se necesitan mejoras. Los clientes con los que hemos trabajado saben, que no es así como se deben usar las tablas. El propósito de los tableros es que el equipo de trabajo lo utilice para informar al gerente sobre cómo va el trabajo, los problemas que han surgido, y los pasos que han tomado para hacer frente a esos problemas.

El intercambio de roles —que puede ser implementado en todas las funciones y en todos los niveles de una organización— puede tener un impacto increíble en un negocio a largo plazo. Transforma el trabajo del gerente de ser la persona a cargo que dice a cada uno lo que debe hacer, a ser una persona que apoya y asesora. De ser un orador a un oyente. En lugar de tomar todas las decisiones, hacen preguntas y enseñan a la gente a seguir un proceso de pensamiento sólido que conduce a tomar buenas decisiones. Esta es la forma en la que comienza la capacitación real de los empleados.

La velocidad y sostenimiento son los principales beneficios de este enfoque de gestión, que es fundamental para el Sistema de Gestión de TBM en el que se enfoca esta edición de OpEx. Cuando los gerentes y equipos de trabajo están frente a un tablero de desempeño como una rutina diaria, cualquier persona necesaria para resolver los problemas interdisciplinarios o eliminar los obstáculos está ahí. No toma días de llamadas telefónicas y correos electrónicos para encontrar y aplicar soluciones.

Las revisiones diarias son fundamentales para sostener el progreso ya que la presencia permanente de los supervisores ayuda a asegurarse de que los procesos rediseñados permanecen en su lugar y en control, y siguen funcionando en un nivel superior. Después de todo, la única forma en que su organización puede seguir hacia adelante es mantener el avance que se ha logrado.

Disfrute de la lectura de este tema, y sigan con el buen trabajo!

Richard Holland es Vice Presidente y Director General de TBM Europa. Puede ser contactado en [email protected], 44 077 1732 1481.

Construyendo un Nuevo Paradigma de Gestión desde la Base

2 | OpEx Review | Agosto 2013 | www.tbmcg.mx

Editor: Anand Sharma: [email protected]

Editor Ejecutivo: Angela Scenna: [email protected]

Editores Asociados: David Drickhamer Jon Katz Tonya Vinas

Colaboradores: Ashwin Badve Ken Koenemann Beth Morrison Bill Remy Eduardo Spina

Dirección de arte y Diseño: Crossbow Group crossbowgroup.com

Una Revista de Negocios para Líderes que Adoptan la Excelencia Operativa

Agosto 2013 | Número 3


OpEx Review | Agosto 2013 | www.tbmcg.mx | 3

(continúación de la pág. 1)

¿Qué es un Sistema de Gestión?

Un sistema de gestión es “un conjunto integrado de procesos y herramientas que una compañía utiliza para desarrollar su estrategia, transferirla en acciones operativas y monitorear y mejorar la efectividad de ambas.” El sistema de gestión descrito

2009:• Rentabilidad más alta que el año

pasado con 23% menos de ingresos

2012: • Aumento de un 12% en ventas

más que el año anterior a $ 3.6 mil millones

• Incremento de un 54% en EBITDA ($424 millones de dólares)

• $90 millones de dólares documen-tados en ahorros obtenidos de sus esfuerzos de mejora operativa

Durante los últimos doce meses:• Las operaciones de la manufactura

ahora son muy competitivas, por lo cual Carlisle cerró tres fábricas en China y regresó su producción a Estados Unidos

GENZyME

La empresa está localizada en Waterford, Irlanda. Sanofi, adquirió en 2011 la empresa ubicada en Boston.

Produce medicamentos para raras enfermedades genéticas, enfermedades renales.

ALSTOM TRANSPORT

La subsidiaria británica de Alstom S.A. ubicada en París.Manufactura de trenes e infraestructura ferroviaria que provee mantenimiento y servicio de partes.

CARLISLE COMPANIES INC. Ubicadas en Charlotte, Carolina del NorteUna manufacturera global diversificada con cinco unidades principales de negocio.

En 2008, el equipo de lider-azgo de Waterford recono-ció que el negoció estaba operando sobre una base potencialmente insostenible desde una perspectiva de costos. La planta necesi-taba una transformación que le brindara operaciones sostenibles y competitivas a través de mejoras radicales de desempeño.

En 2006, hubo una serie de situaciones de man-tenimiento en una flota de trenes Pendolino de alta velocidad, operados por Virgin Trains. Esto causó que la compañía perdiera su objetivo de disponibilidad en sus contratos.

A pesar de que el desem-peño de la compañía en general estaba excediendo el índice SP&500, cada división y planta tenía un método diferente de ras-trear y cuantificar lo que estaba haciendo. El nuevo Director General pensó que podrían desempeñarse mucho mejor y decidieron que la compañía necesi-taba un sistema de gestión consistente.

Reducción de costos operativos en un 70% • Duplicando la producción• Sin contratar empleados

adicionales• Al aprovechar el aumento

de volúmen sin cambios en la plantilla laboral

Al día de hoy• 66% de mejora de productividad

de 2009 a 2012• El aumento del portafolio a

través de la manufactura de un nuevo proyecto en la planta, como resultado directo de una mejora radical de desempeño, permitiendo el uso de la presencia ya existente y de la plantilla laboral

En tres años: • Incremento drástico en

disponibilidad de trenes• Virgin Trains renovó su contrato

de mantenimiento además del contrato de servicio

A la fecha: • La disponibilidad de trenes au-

mentó de 36 a 47 trenes por día• Se duplicó la productividad

El objetivo inmediato: • Aumentar la disponibi-

lidad de los trenes

Objetivo a largo plazo: • Crecimiento de ingresos

en un 20% anual sin incrementar la plantilla laboral

Cinco objetivos finan-cieros que involucran a toda la compañía: Establecidos por el equipo ejecutivo Carlisle antes de que la recesión 2008-2009 surtiera efecto• $5 billones de dólares

en ventas (de $3 bil-lones anteriormente)

• 15% en márgenes operativos

• 30% en ventas globales• 15% en capital de tra-

bajo como un porcen-taje de las ventas

• 15% en retorno de capital invertido

RETOCOMPAÑIA METAS RESULTADOS

en este artículo integra algunas prácticas familiares –como establecer una dirección estratégica, hacer cadenas de objetivos, priorizar las iniciativas y establecer indicadores claves de desempeño– y algunas responsabilidades gerenciales menos extendidas – reestructurar el comportamiento de liderazgo diariamente y crear una cultura de resolución de conflictos.

El Sistema Impulsa la Ejecución Diaria

1 "Mastering the Management System," Harvard Business Review, Jan., 2008


Una vez que los objetivos estratégicos se hayan convertido en una obsesión para los líderes, el siguiente reto es que se vuelvan lo mismo para todo el resto de los empleados, a través de un proceso de revisión con frecuencia, semanal y mensual. Esto los mantendrá enfocados y les permitirá tener margen suficiente —antes de que terminen los reportes financieros bimestrales— para poder tomar acciones correctivas en caso de que cualquier proyecto o área comience a quedarse atrás.

Acelerar la Resolución de Conflictos

Adicionalmente a las revisiones semanales y mensuales, los visitantes a aquellas compañías que utilizan el sistema de gestión de TBM podrán encontrar grandes pizarrones y otros indicadores visuales de desempeño localizados en toda la fábrica, oficinas y otros espacios de trabajo. Los tableros muestran el desempeño actual así como los objetivos definidos por hora, turno y día, incluyendo factores como seguridad, calidad, entrega y costo, además de cualquier otra medida clave de desempeño. Genzyme, por ejemplo, también rastrea la productividad.

Implementar este enfoque requiere un equipo de liderazgo totalmente comprometido así como una voluntad para cambiar la forma en que los gerentes piensan acerca de su trabajo. Pero tal y como estos tres clientes y otros más pueden asegurar (Ver recuadro, página 3), esto puede acelerar dramáticamente el progreso y llegar al punto en que una compañía logre sus objetivos estratégicos más rápido y de manera más completa.

Convirtiendo la Estrategia en una Obsesión

Primeramente, el equipo de gestión transfiere objetivos estratégicos a tres y cinco años en objetivos anuales, identifica proyectos específicos que contribuirán en formas cuantificables a lograr dichos objetivos, asigna responsabilidad a esos proyectos y define las métricas clave de desempeño en todos los niveles de negocio.

Después, orientar el progreso hacia los objetivos estratégicos debe convertirse en una obsesión casi brutal para los gerentes de alta dirección. Prácticamente todas las presentaciones y juntas deben incluir algún tipo de conversación relacionada con los objetivos. Alstom Transport, por ejemplo, creo un “cuarto de guerra” en sus oficinas centrales en Manchester, Inglaterra, en donde pegaban en la pared los objetivos de la compañía y los indicadores clave de desempeño al tiempo que mostraban el progreso hecho en relación con dichos objetivos. Para mantener los objetivos estratégicos de frente y centrados, inicialmente llevaron a cabo todas las reuniones gerenciales y del sindicato en ese cuarto.

Carlisle Companies imprimió sus objetivos estratégicos en la portada de su reporte anual. Durante años el Director General David Roberts ha hablado de ellos virtualmente en cada presentación que hace. “Trabajamos con la mira en cinco objetivos estratégicos cada año. Nunca cambian… la consistencia es importante. No puedes estar cambiando los objetivos pues si lo haces, los empleados no van a tener idea alguna de cuál es la visión general de la compañía”, afirma.

¿Cómo las Revisiones Diarias de Gestión Llevan a la Mejora del Negocio?

Estado Actual Aumentar la Estabilidad del Proceso

Mejorar el Rendimiento

Levantar la Barra

Fuente: Genzyme



Los tableros sirven como puntos focales para las caminatas diarias de los miembros del equipo de gestión. Cuando son usados correctamente, las discusiones alrededor de dichos tableros de centran en los problemas actuales, lo que se necesita hacer y quién es responsable de asegurarse de que suceda. El propósito es asignar culpas y responsabilidades.

El atender los conflictos dónde y cuando ocurren acelera dramáticamente tanto el ciclo de reporte de información como el ciclo de resolución de problemas. Estandarizar los elementos que deben estar bajo supervisión hace que los gerentes pasen menos tiempo solucionando problemas y mucho más tiempo enfocándose en proyectos que harán que la organización continúe caminando en el rumbo correcto.

Debido a los cambios que se requieren en el comportamiento y el proceso de pensamiento gerencial, toma tiempo llegar a implementar las revisiones diarias. Carlisle ha definido tres niveles de madurez. Cada nivel representa una etapa mayor de sofisticación. Después de una serie particular de prácticas han sido adoptadas, los gerentes saben lo que necesitan hacer y en qué trabajar para que el siguiente enfoque sea aún más efectivo.

Todo Mundo se Convierte en un Solucionador de Conflictos

Con el tiempo —cuando los gerentes aprenden qué tipo de preguntas hacer y cómo hacerlas para motivar a las personas—este ritual de gestión diario cambia por completo la jerarquía tradicional. En vez de que el líder sea quien está todo el tiempo evaluando opciones y tomando decisiones, él o ella

escucha primero y luego aconseja al equipo cómo encontrar soluciones y tomar las decisiones correctas por sí mismos.

En efecto, el trabajo del gestión consiste entonces en entrenar a la gente para llevar a cabo prácticas de resolución de problemas. Si se sigue este enfoque, herramientas de resolución de problemas tales como diagramas de Ishikawa (fishbone), análisis de causa raíz y A3’s se utilizan cuando y como sea necesario para resolver asuntos específicos.

Al integrar un sistema disciplinado de gestión para tanto el trabajo diario como las iniciativas estratégicas a largo plazo, las empresas de todo tipo pueden mejorar el desempeño de su negocio, mantener el progreso y alcanzar sus objetivos estratégicos.

Richard Holland, Vice Presidente y Director Ejecutivo de TBM Europa ha ayudado a desarrollar e implantar el Sistema de Gestión TBM para clientes globales que buscan el desempeño sostenible como un resultado final.

Los empleados discuten sobre la información transmitida en el Tablerode Responsabilidades del Supervisor, que es una herramienta visual utilizada como parte del Sistema de Gestión de la empresa.



Un Producto Olvidado se Convierte en un Líder Rentable del Mercado

ESTRATEGiA DE CRECiMiENTO

Por Jonathan Katz

Durante muchos años, los gerentes en el Grupo Americas Water Systems (AWSG) al cual pertenece la compañía ubicada en Indiana, Estados Unidos, Franklin Electric, consideraron vender una bomba de chorro configurable que pudiera usarse para reemplazar a una bomba previamente instalada. Pero la incertidumbre respecto a la demanda del mercado sobre el producto detuvo el proyecto.

Cuando las ganancias corporativas alcanzaron el billón de dólares, los gerentes de AWSG reconocieron que había oportunidades de crecimiento adicional al mejorar los procesos de desarrollo de producto –desde el concepto hasta el lanzamiento en el mercado. En 2008, Franklin se aventuró a la misión de fortalecer el proceso de desarrollo de producto al implementar Diseño para LeanSigma (DLS). El programa regresó del olvido a un proyecto llamado Convertible VersaJet y se convirtió en un éxito en el mercado, con el apoyo total del Director General de la compañía R. Scott Trumbull, quien gracias a eso aprobó el uso de Diseño para LeanSigma en toda la compañía.

desde la MuerteDe regreso

CóMo Un ExpERIMEnto Con DISEño pARA LEAnSIgMA, SE ConvIRtIó En UnA EStRAtEgIA ExItoSA DE CRECIMIEnto pARA LA EMpRESA FRAnkLIn ELECtRIC.



Hoy, DLS se ha convertido en una práctica competitiva clave para la compañía. Franklin Electric tiene un comité global de desarrollo de producto, responsable de supervisar todos los productos en su transición de concepto a lanzamiento de mercado.

“Aun en un mercado a la baja, continuamos quitándole volumen a nuestra competencia, y la principal razón por la que esto ocurre es debido a nuestra habilidad de ser innovadores y lograr introducir nuevos productos,” afirma Mike Pope, Director de Mejora Continua Global en Franklin Electric.

Reviviendo un “Producto Muerto”

Antes de que AWSG de Franklin Electric implementara el proceso DLS, los gerentes tenían su propia manera de lograr el desarrollo de producto y la información anecdótica usualmente jugaba un papel importante en ello. A pesar de que los gerentes tenían un amplio conocimiento sobre su mercado, no poseían las herramientas para probar sus ideas y validarlas dentro de una investigación de mercado formal.

La compañía necesitaba un enfoque unificado y consistente que no solo ofreciera resultados cuantificables sino que también pudiera ser estandarizado y repetido. Pope ya había trabajado con los conceptos de DSL antes de integrarse laboralmente a Franklin Electric y pensó que podría ser útil para su nuevo lugar de trabajo. Así que buscó la ayuda de TBM para desplegar el programa.

DLS es un enfoque en cinco fases que comienza con un análisis de la viabilidad del mercado. Una de las claves dentro

del DLS es el proceso conocido como “tollgate”. Una revisión gerencial de cada idea asegurará que el producto cumpla con cierto criterio de vendibilidad antes de moverse hacia la siguiente fase. AWSG primero aplicó el proceso “tollgate” a su bomba Convertible VersaJet. Franklin Electric seleccionó esta bomba como objeto de su experimento debido a que la compañía no lo consideraba un proyecto crítico y quería emplearla para conocer el proceso DLS. Inicialmente, los gerentes de AWSG no pensaron que habría mucha demanda para el producto, pero después de llevar a cabo las reseñas VOC (Voz del Cliente), descubrieron que había un mercado para las bombas configurables.

“Tuvimos un Convertible Jet previamente, pero no era tan grande. En cambio éste nos permite reemplazar las bombas de la competencia, de modo que nos ha abierto el mercado.”

— Mike Pope Director de Mejora Continua, Franklin Electric Co.



“Lo que el modelo DLS muestra es que si sales y hablas con un determinado número de clientes en diferentes mercados y entiendes sus necesidades, puedes regresar y desarrollar el producto alrededor de esas necesidades,” comenta Pope, quien durante esa época tenía el puesto de Gerente de Producto de la División y Oficial Promocional de Kaizen a nivel corporativo.

Después de las reseñas VOC, la compañía comenzó una sesión de lluvia de ideas con un grupo multidisciplinario que incluía a representantes de áreas como mercadotecnia, ventas, ingeniería, manufactura y compras.

“La metodología requiere que uses un equipo multidisciplinario que se adueñe del proyecto desde el principio, empezando por un claro entendimiento de las necesidades del cliente, una comprensión total de la personalización del diseño y la manufacturabilidad del mismo antes de que se convierta en el diseño definitivo,” dice Ashwin Badve, Consultor Senior en Gestión, encargado de iniciar la implementación inicial de DLS.

Con DLS, explica Pope, una vez que el producto entra a la fase de ingeniería, los gerentes de compras pueden ofrecer una aportación sobre el material de construcción, mientras que

el equipo de manufactura ofrece retroalimentación sobre la posibilidad de manufactura del producto.

“Ahí fue donde tuvimos nuestro gran descubrimiento, durante el proceso de lluvia de ideas,” recuerda Pope.

Un ingeniero identificó una manera de crear una bomba base con opciones configurables que serían apropiadas para los componentes de la competencia. El diseño único le permite a los clientes seleccionar soportes intercambiables o tapas plásticas que combinaran la plomería existente para la bomba. Esto generó una opción rentable para los consumidores finales, quienes podrán reemplazar una bomba sin invertir en componentes compatibles, tales como mangueras y conexiones eléctricas.

También redujo el inventario para los distribuidores de Franklin Electric debido a que tendrían que llevar únicamente la bomba y no todas las conexiones, dice Pope. Y aún más importante, el Convertible VersaJet convirtió a Franklin Electric en un jugador importante dentro del mercado de reemplazo de bombas.

“Tuvimos unConvertible Jet previamente, pero no era tan grande. En cambio éste nos permite reemplazar las bombas de la competencia, de modo que nos ha abierto el mercado.”

“El Director General está muy enfocado en el desarrollo de nuevos productos debido a que sabe que sólo se puede crecer de dos maneras: orgánicamente y a través de adquisiciones.”

— Mike Pope Director de Mejora Continua, Franklin Electric Co.


ESTRATEGiA DE CRECiMiENTO


Diseño para LeanSigma a un Nivel Ejecutivo

La compañía lanzó la bomba Convertible VersaJet en 2010. Después de su éxito, Trumbull le pidió a Pope que implementara el DLS en toda la compañía y lo convirtió en Director de Mejora Continua con la finalidad de que supervisara toda esta serie de esfuerzos. Trumbull estaba muy impresionado con la habilidad de la división para identificar las oportunidades de mercado para una idea de producto considerada muerta y otro producto que el equipo decidió dejar en pausa debido a conflictos tecnológicos, comenta Pope.

Trumbull ahora está involucrado en el proceso DLS como miembro del comité de desarrollo de producto de la compañía. Ejecutivos de otras compañías ya están tomando nota también. Un miembro del consejo de Franklin Electric decidió implementar DLS en su compañía después de ser testigo del éxito obtenido en Franklin, dice Badve.

Diseño para LeanSigma como Una Estrategia de Crecimiento

Al día de hoy, Franklin Electric ha aplicado DLS en decenas de proyectos. El equipo ejecutivo de la compañía ahora ve a DLS como una estrategia de futuro crecimiento y está involucrado de forma activa en el proceso. “El Director General tiene su atención centrada en el desarrollo de nuevos productos porque sabe

que solo hay dos formas de crecer: orgánicamente y a través de adquisiciones,” afirma Pope.

Franklin Electric ha estado creciendo mucho a través de adquisiciones, incluyendo la compra en 2012 de una mayoría de acciones en Pioneer Pump Holdings Inc. y Cerus Industrial Inc. Mientras que la compañía espera que DLS les abra nuevas oportunidades, también esperan que ayude a filtrar productos a un mercado potencial menor.

A través del proceso “tollgate” el equipo de desarrollo de producto también “mata” ideas que no prueben tener posibilidades serias. “Matar una idea no es algo malo, pero hacerlo tarde dentro de este juego puede ser una muy mala idea,” comenta Badve. “El tener esa estructura de revisión “tollgate” asegura que el equipo de gestión está comprometido con el proceso, de modo que es posible tener una alineación segura en todos los niveles de la organización.”

Ashwin Badve es Consultor Senior de Management en TBM. Su especialidad es ayudar a las organizaciones a introducir nuevo desarrollo de producto y comercial-ización. Fue el líder de este proyecto.

3 Resultados Clave de Diseño para LeanSigma

La compañía descubrió que tenía un mercado para una bomba que alguna vez había sido considerado una “idea muerta”. Lo hicieron a través de reseñas VOC (voz del consumidor) e involucrando a un equipo multidisciplinario en el proceso de diseño.

A través de la viabilidad en el mercado y el proceso “tollgate” la compañía filtra ideas de producto con menor potencial de éxito, asegurándose así que lanzará únicamente productos viables. Este proceso de revisión también le ayuda a la compañía a evaluar los productos que obtiene a través de las adquisiciones.

Al tiempo que Franklin Electric continua creciendo a través de las adquisiciones, el crecimiento orgánico también se vuelve un tema importante en materia de estrategia de negocios. El DLS le permite a la empresa enfocarse en los productos que tienen mayor potencial de éxito y los introduce al mercado en un marco de tiempo mucho más predecible. DLS le ha permitido a la empresa reducir su tiempo de llegada al mercado en un 30 por ciento.

1. LANZAMIENTO DEL CONvERTIBLE vERSAJET 2. MANEJO DEL

CRECIMIENTO: 3. CRECIMIENTO NATURAL:



Hoy en día tenemos los medicamentos y los conocimientos necesarios para reducir el riesgo prácticamente a cero de que una madre que es VIH positivo le transmita el virus a su bebé. La misión de la Fundación Pediátrica para el SIDA Elizabeth Glaser (EGPAF por sus siglas en inglés) es la de prevenir que los niños nazcan infectados de VIH y asegurarse que sus madres estén lo suficientemente sanas para poder criar a sus hijos y verlos crecer hasta convertirse en adultos.

Además de las donaciones particulares, la EGPAF recibe fondos importantes del gobierno de los Estados Unidos así como de otros gobiernos, agencias de ayuda internacional y empresas. Mientras la operación de la Fundación sea más eficiente, podrá llevar a cabo su misión de forma más completa. Y, lo más importante, habrá muchos menos niños sin tratamiento y que mueran antes de su quinto cumpleaños.

Máximo ImpactoTBM lE ayuda a uNa fuNdaCIóN PEdIáTRICa ESPECIalIzada

EN SIda a llEvaR a CaBo Su MISIóN dE EvITaR quE loS

RECIéN NaCIdoS CoMIENCEN Su vIda INfECTadoS dE vIH

SiN lUCRO

Sentando las bases de trabajo

Durante varios años TBM ha trabajado con EGPAF Subsahariana en África, para mejorar la eficiencia de sus procesos administrativos y reducir los costos operativos.

EGPAF líderes de equipos regionales discutiendo el proceso de gestión de la tesorería en el evento kaizen en Nairobi, Kenya.

(Crédito por fotografía: EGPAF, 2013)

Por Dave Hillbrook, Consultor TBM Senior de Gestión



salud. Cómo se emplean estos viáticos debe quedar bien documentado. Después de implementar ciertos cambios en políticas y procesos, el equipo keniano redujo los adelantos sin liquidar que ya se encontraban vencidos en un 75 por ciento.

El Camino Hacia un Futuro Más Prometedor

En Zimbabue, uno de los cuatro procesos en el cual trabajamos fue la gestión de los vehículos. Debido a que el transporte público es poco confiable, cualquier trabajo de campo llevado a cabo en África requiere de vehículos oficiales o privados, por lo cual la adquisición y operación de los mismos representan un gasto importante dentro de los presupuestos regionales de EGPAF.

Dentro del área de operaciones, existía muy poca información respecto a cómo eran utilizados los vehículos, gasto de gasolina, llantas, kilómetros recorridos y actividades de mantenimiento. El establecer procesos y procedimientos para monitorear el uso de gasolina y empatar esos datos con un esquema de consumo adelantado ha eliminado oportunidades para la corrupción.

Los otros tres procesos en los cuales trabajamos en Zimbabue fueron soporte técnico al sitio web, viáticos de viaje y el establecimiento de una planilla de anotaciones de operaciones. Para poder propagar el conocimiento y las nuevas prácticas a lo largo de toda la organización, cerca de la mitad de los asistentes a cada taller provinieron de las oficinas de EGPAF en otros países.

Aun a pesar de que el área de manufactura es la fuente de trabajo principal de la Excelencia Operativa de TBM así como el centro de su práctica, proyectos como la Fundación Pediátrica para el SIDA Elizabeth Glaser demuestra cuán aplicables son los conceptos y las herramientas, y cómo los resultados impactantes pueden ser vistos en cualquier tipo de organización.

En noviembre de 2011 trabajé con Richard Holland, Director General de TBM Europa, para coordinar una serie de tres talleres simultáneos en Kenia. Y pasado noviembre trabajé con el Consultor Senior de TBM Chris Parnham en unos talleres muy similares en Zimbabue.

Cerca de seis semanas antes de cada sesión, volábamos hacia allá para conocer a los directores de los centros de cada país así como a sus equipos de trabajo, con la finalidad de poder identificar los procesos específicos que cada uno deseaba mejorar. Durante la visita también se identificaba la información que cada equipo necesitaría para recolectar y analizar con la finalidad de definir las métricas apropiadas para cada situación. Esas visitas previas a los talleres fueron muy enriquecedoras debido a que, como en muchos otros negocios, la calidad de la información disponible de manera inmediata tiende a variar.

En Kenia los tres procesos con los cuales ayudamos a la Fundación fueron: adquisiciones, manejo de efectivo y compensaciones para subcontrataciones. Aplicando las herramientas clásicas de mejora de procesos lean, el equipo de compras logró reducir sus tiempos de elaboración para compras fuera de hoteles de 15 a 7 días. También se redujo el ciclo de tiempo estándar para pagos a vendedores de cualquier lugar de 15 a 30 días a tan solo 10 días.

Con la finalidad de administrar los $140 millones de dólares que la EGPAF distribuye de manera anual, la organización debe ser muy hábil en cuestiones de manejo monetario. La gran mayoría de las transacciones en los países en donde tiene operaciones la Fundación se hacen en efectivo. Diariamente la organización les da viáticos a sus empleados para los viajes a clínicas regionales así como a otros organismos de

Involúcrate: Menos Desperdicio Significa Más Ayuda

TBM felicita al equipo de trabajo y a los voluntarios de la Fundación pediátrica para el SIDA Elizabeth glaser por el increíble trabajo que llevan a cabo así como el fuerte impacto que están logrando en las vidas de miles de personas, así como por su espíritu de mejora continua. Invitamos a nuestros socios y clientes a involucrarse y ayudar a propagar la Excelencia Operativa dentro de las organizaciones sin fines de lucro.

3.4 MILLONES34 MILLONESPERSoNaS EN El MuNdo

VIVEN CON VIH

EN 2011

dE ESoS INfECTadoSSON NIÑOS

50%

sin diagnóstico ni tratamiento

CASI

2MORIRáN ANTES DE SU O CUMPLEAÑOS2


infantes infectados de vih


SavaTree ofrece servicios de alto valor agregado de cuidado personalizado de árboles y césped dirigidos por arbolistas que inspeccionan y diagnostican las condiciones de los árboles y el césped y dan recomendaciones para su cuidado. la compañía privada tiene 23 ubicaciones en ocho estados. además de sus 615 empleados, SavaTree mantiene una flota de cerca de 300 camiones y cientos de piezas de equipo especializado.

¿Cómo aprendió acerca de Lean?

Tengo un amigo que dirige una firma de banca de inversión boutique y él me introdujo a los conceptos lean. No es raro en su medio [Capital Privado]. A través de él conocí a alguien que realmente lo utiliza y, posteriormente, me encontré con Chris Nichols [Gerente de Ventas Global de Vermeer Corporation]. Él y su equipo tuvieron la amabilidad de invitarnos a mi equipo y a mi a cenar. El tema surgió en torno a lean. Chris me envió el libro El Antídoto, lo leí, y luego lo compré para el equipo directivo. Posteriormente lo compré para todo equipo de gestión, y así se dispersó en toda la empresa. Tiempo después el equipo directivo se reunió con TBM y decidió que era a donde queríamos ir.

daniel van Starrenburg, CEo de la compañía SavaTree que brinda servicio especializado de árboles y césped, habla de cómo la empresa está utilizando lean como una estrategia para maximizar el crecimiento de las ventas.

COMAÑiAS DE SERViCiOS

Sólidas Raíces

Creciendocon



¿Qué convenció al equipo de gestión a adoptar Lean, incluso cuando SavATree es un candidato poco tradicional, es decir, no un fabricante?

Esa conversación se tuvo con mucha frecuencia, pero también sentía que, aunque fuera más difícil implementar Lean en una organización de servicios, los beneficios serían enormes, por lo que valdría la pena. No es habitual que una empresa de la industria verde tome el camino Lean, por lo que desde el punto de vista competitivo, sentimos que tendríamos muchas ventajas siendo la primera en la compañía en implementarlo.

¿Qué es lo que estaba conduciendo a la necesidad de cambio?

Realmente estamos viendo esto como nuestra estrategia de crecimiento. Somos una empresa fuerte y estable. Tenemos una muy bueno y predecible EBITDA, márgenes estables y un crecimiento constante. Pero no tenemos un crecimiento a un ritmo que creo que nos merecemos, por lo que la idea de la liberación de recursos y su reorientación para el crecimiento es muy atractiva.

Los primeros resultados que han tenido son impresionantes. ¿Qué se destaca?

Algunos de nuestros mejores operaciones han reducido el tiempo de instalación en dos tercios. Cuando usted multiplica eso a través de todos los empleados en todos los lugares, los ahorros son enormes. Impacta drásticamente nuestro negocio.

¿Qué ha hecho con el tiempo recién descubierto?

Lo que hicimos fue dar la mitad de ese beneficio a los clientes con más tiempo en la creación de valor, lo que contribuye directamente a nuestra capacidad de competir. Y la segunda parte se acumula en beneficio de la empresa. Así que eso es realmente bueno cuando se puede rediseñar un proceso, ahorrar todo este tiempo y, después decidir cómo utilizarlo. Vamos a utilizarlo para que nuestra empresa sea más competitiva y más rentable. Eso es increíble, y realmente tiene al equipo entusiasmado ya que es muy tangible.



¿Puede dar un ejemplo?

Sí. La eficiencia se ha convertido en una competencia oficial. Vamos a escuchar a la gente decir: “Usted puede prepararse y salir en nueve minutos? Bueno, yo puedo hacerlo en ocho.”

¿Por qué el tiempo de instalación era uno de sus primeros objetivos?

Instalar — y viceversa al final del día— es un gran problema, ya que ocurre en nuestras 23 localidades, y es hora facturable. Otra parte importante es que tenemos retrabajo cuando un camión tiene que conducir de vuelta al lugar de trabajo para conseguir una herramienta que falta y volver a salir a la obra. O los gerentes tienen que conducir para llevar una herramienta a un lugar de trabajo. Para que ese tipo de cosas no sucedan, usted tiene que tener estos sistemas, como kanban.

Otro resultado interesante es un incremento de cinco veces en las ventas secundarias. ¿Por qué un salto tan grande?

Tradicionalmente, los vendedores venden. En nuestro mundo, los vendedores son los arbolistas. Ellos tienen la formación especializada y el conocimiento para hacer un diagnóstico, y en base a ese diagnóstico, hacer recomendaciones. Compartimos mucha información con el cliente.

“El reto era, ‘¿Cómo podemos utilizar al personal administrativo y el talento para mejorar el manejo de las ventas y el servicio al cliente?”.

—Daniel van Starrenburg, CEO, SavATree

COMAÑiAS DE SERViCiOS



Los Primeros Resultados en SavATree: SavATree comenzó a implementar prácticas lean en 2012

Aunque los resultados son muy preliminares (un mes), las ventas secundarias (seguimientodespués de la evaluación de un arborista y las recomendaciones) están aumentando drásticamente en términos de número de citas de seguimiento registradas y los ingresos.

El tiempo de preparación incluye cuando un miembro del equipo llega al lugar de trabajo para recibir la orden(es) para el día, recoge el equipo y otros materiales necesarios para el trabajo(s), carga éstas desde el almacén hasta el camión, y luego sale hacia el lugar de trabajo.

La mitad del tiempo adicional lib-erado del tiempo de preparación se ha dedicado a más paradas por ruta para equipos del cui-dado de las plantas y el césped, y tiempo adicional y servicios de valor agregado para los clientes en el segmento más competitivo del negocio —el cuidado de los árboles. La otra mitad se ha aña-dido a los ganancias.

50%–66% 5x 1.5 horas

(varía según la ubicación)(nueva fuente de ingresos) (por día y por equipo de cuidado de árboles)

VENTAS SECUNDARIAS

CREACIÓ DE TIEMPO ADICIONAL DE SERVICIO

TIEMPO DE PREPARACIÓN

Pero también tenemos un gran equipo administrativo que no ha sido parte de nuestro proceso de ventas. Tenemos una gran cantidad de recomendaciones que se hacen a los clientes y que no se hizo un seguimiento porque los arbolistas están, literalmente, corriendo de un cliente a otro, y tienen un día saturado. El desafío era: “¿Cómo podemos utilizar el personal administrativo y el talento para mejorar el manejo de las ventas y servicio al cliente?” Así que los hemos entrenado para dar seguimiento con los clientes y decir básicamente, “¿Quiere que programe el trabajo que se discutió previamente con el arbolista?” Para manejar esto ponemos todo en un sistema visual y un sistema de recompensa específica ligada a un bono trimestral.

Háblenos de los resultados

Estamos en nuestro cuarto año de esfuerzos de venta secundarios. Si nos fijamos en el gráfico de barras, tenemos muy pocos resultados para los años 1, 2 y 3. Dijimos que esto no estaba funcionando en el nivel que debía, así que valía la pena convertirlo en un tema de eventos kaizen. Así lo hemos hecho, y ya hemos generado cinco veces más negocio en un mes de lo que habíamos hecho en algún año anterior, y acaban de lanzarlo.

Además de los ingresos reales, ¿Ha habido otros beneficios?

Nosotros no hemos tenido que añadir los activos para hacer esto, que es muy emocionante. Además, el equipo administrativo se siente más cerca y más parte del equipo de ventas, así que tenemos esa alineación ahora. Las ventas son clave para nosotros. Es parte de nuestra cultura. No vamos a crecer si no vendemos.




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TRABAJE CON TBM ONliNE

Capital Humano Maximiza la Inversión de Capital Privado Sobre la base de una nueva administración, la mejora del rendimiento y varias adquisiciones estratégicas, una gran corporación adquirió la compañía de la cartera por 5 veces su precio en bruto. (Disponible en inglés)

Un manufacturero de herramientas manuales regresa a casa una línea clave de productos, con ganancias El rediseño del proceso de producción y colaboración con los proveedores permiten a Pacífico Handy Cutter reducir los costos y reducir drásticamente la duración y la complejidad de su cadena de suministro.

Lecturas Recomendadas: Crecimiento, Reubicación, Relacion con proveedores

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Casos de Estudio

TBM Consulting Group TBM es una consultoría de operaciones gerenciales a nivel global que maximiza el valor de una empresa y acelera el crecimiento al trabajar con clientes a un nivel de excelencia operativa. Trabajamos codo a codo con nuestros clientes, de tal forma que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA (Beneficio Antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones), trabajamos en la aceleración de su crecimiento orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo en el balance de la empresa. Los expertos de TBM se encuentran muy enfocados en su área de expertise y poseen en promedio entre 10 y 20 años de experiencia, ninguno como consultores de carrera, sino como profesionales de campo.

Proceso de Mejora de Revisión de Quejas de Dispositivos Médicos Un proceso de revisió de quejas más eficiente da un crecimiento de 15 a 20 por ciento con los mismos recursos.

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