El año entrante no luce espectacular para quienes basan su apreciación en pronósticos económicos; sin embargo, tampoco luce tan mal. De acuerdo a los economistas del Fondo Monetario Internacional —quienes presentan al 2014 como un año de “transición y tensión”—es que las economías desarrolladas deberán obtener un crecimiento de entre un 1.0 y un 3.1 porciento.

Si observamos ahora el panorama global, otro reporte más del consenso general concluye que "A nivel mundial, 2014 debe ser mejor que el 2013, pero no excelente."

Claro que, hablando estrictamente de un mercado en específico o de una empresa en particular, tanto el prospecto de crecimiento como el de ingresos y beneficios se vuelven más dinámicos y mucho más ambiciosos. “Observo a

nuestros clientes aprovechar al máximo sus capacidades y mejoras del negocio para conseguir una ventaja competitiva e impulsar hacia delante su crecimiento. No serán víctimas de la actual economía,” afirma Bill Remy, Presidente y COO en TBM.

De cara al siguiente año, pedimos a alguno clientes y socios de TBM que nos compartieran sus desafíos a corto plazo y nos revelaran

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Inmersos en un clima de incertidumbre y cautela económica, tanto clientes como socios de TBM revelan la forma en que compiten en sus propios términos en 2014.

TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO:

2| Pensamientos de Liderazgo: Logrando Más en 2014 5| Sistema de Gestión: Creando Confianza para Lograr el Cambio 8| Crecimiento: Comenzar Nuevos Negocios, Nuevos Mercados10| SG&A: Preparándose para un Rápido Crecimiento

Bring It On: Winning Strategies for 2014

(continúa en la pág. 3)

¡A Ganar! Estrategias Ganadoras para el 2014

Por David Drickhamer

Diciembre 2013 | Número 5

Una Publicación de TBM Consulting Group

PENSAMIENTOS DE LIDERAZGO

Durante más de dos décadas en TBM hemos ayudando a nuestros clientes a lograr más. Suelen empezar después de que el equipo de liderazgo ha visitado otras empresas, clientes de TBM, que han logrado un progreso espectacular, y tienen la oportunidad de hablar con sus compañeros acerca de lo que han logrado y cómo lo hicieron. Después de que comienzan a entender lo que es posible, les ayudamos a ver las brechas y oportunidades, establecer prioridades, elaborar un plan, y comienzan a ejecutar el plan.

Con el tiempo, una vez que la empresa está en la dirección correcta, las mejoras y beneficios financieros—como interés combinado —continúan construyéndose una sobre otra. Hemos encontrado que mantener esa ventaja operativa depende de la participación del liderazgo, que es el único que puede mantener el interés y compromiso de los empleados a largo plazo. Es por eso que, desde inicio de nuestra firma, hemos enfatizado la educación y el desarrollo cultural además de seguir un plan de mejora de procesos bien planificada.

El desafío del liderazgo, mientras piensa en lograr más el próximo año, es tener la visión de poner las metas lo suficientemente altas que levante interés, provoque cierta ansiedad y requiera de un poco de creatividad genuina. Y a continuación, proporcionar la inspiración y el apoyo para que esto ocurra.

Esperamos poder trabajar con usted y su organización para lograr más en 2014 y más allá. En nombre de todos los empleados de TBM, los mejores deseos para esta temporada de paz y un próspero Año Nuevo.

Bill Remy Presidente y COO TBM Consulting Group, Inc. bremy@tbmcg.com

Logrando Más 2014

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Editor Anand Sharma: asharma@tbmcg.com

Editor Ejecutivo Angela Scenna: ascenna@tbmcg.com

Editores Asociados David Drickhamer Jon Katz Tonya Vinas

Colaboradores Dave HicksKen KoenemannBeth MorrisonMike SerenaDan Sullivan

Dirección de Arte y Diseño Crossbow Group crossbowgroup.com

Una Revista de Negocios para Líderes que Adoptan la

Excelencia Operativa

Diciembre 2013 | Número 5

OpEx Review | Diciembre 2013 | www.tbmcg.mx | 3

(continuación de la pág. 1)

un poco acerca de lo que están haciendo para enfrentar dichos desafíos y conseguir que el 2014 sea un año grandioso para sus empresas.

Actuar Sin Demora

La tasa de actividad de construcción de Viviendas Unifamiliares es una de las estadísticas económicas principales que a Lavon Winkler, CEO de Milbank Mfg. Co., le sirven para planear el futuro. Con sede en Kansas City, Mo., la empresa de 86 años de edad suministra productos eléctricos (tales como medidores eléctricos y cubiertas) tanto a mayoristas de materiales eléctricos como a distribuidores

minoristas de equipamiento para el hogar. También fabrican equipos para centrales generadoras de energía eléctrica (generadores de reserva, paneles fotoeléctricos y turbinas eólicas, entre otros). El comportamiento del negocio principal de esta empresa va muy de la mano con la actividad en construcción de viviendas y ambos distan mucho de los niveles que anticipan a una recesión.

“Nuestra perspectiva económica para el 2014 es positiva. La previsión financiera es un aumento del 9% a nuestros ingresos. Todo es crecimiento orgánico. Además estaremos

generando un aumento comparable en nuestras utilidades netas,” afirma Winkler. “Lo anterior, en apariencia, es un esbozo optimista. En realidad, estamos siendo muy cautelosos.”

Su preocupación, de hecho, es que ocurra lo que muchos economistas ya anticipan que es una desaceleración a mediados del 2014 originada por un desplome en la industria de la construcción. En respuesta a tal escenario la empresa continuará a su ritmo de crecimiento estratégico como lo ha venido haciendo desde antes de la recesión de 2008-2009 financiando inversiones de apoyo a iniciativas de crecimiento mediante el apalancamiento financiero contra capital generado por el negocio principal.

“Hemos diversificado desde el núcleo de nuestras principales líneas existentes de producto llevando tanto producto existente a nuevos mercados como nuevos productos a mercados actuales y lanzamos nuestra nueva gama de generadores de energía. Hemos duplicado nuestra presencia internacional y anticipamos continuar a este ritmo durante los siguientes 4 a 5 años,” agregó. “Desde siempre nuestra estrategia ha sido el lanzarnos con ímpetu tras lo que queremos en vez de esperar a que nos llegue.”

En el ámbito operativo Winkler reporta que Milbank continuará efectuando mejoras significativas a los procesos de sus negocio. Ellos

además invierten en su transformación cultural. Comenzaron por el cambio del comportamiento gerencial y capacitan a todos los niveles para impulsar los cambios necesarios en comportamiento que harán que la mejora día tras día se convierta en algo que uno hace en automático dentro de la empresa.

“The Toyota Way no trata acerca de herramientas, o técnicas, ni de metodología,” añadió. “Es algo que nos muestra aquello que existe en los corazones y en las mentes de las personas.”

2014 es El Año en que la Excelencia Operativa se Topa con la Excelencia en Ventas

Con un enfoque muy similar a la agresiva estrategia contra una recesión económica implementada por Milbank, WIKA Instrument LP continuará arrebatándole participación de mercado a sus competidores con tal de conseguir sus metas de crecimiento incluso inmerso en un mercado paralizado, fue como lo expresara el Presidente de la manufacturera, Michael Gerster. Con oficinas matriz en Lawrenceville, Ga., WIKA es una subsidiaria estadounidense de una empresa alemana que fabrica y comercializa instrumentos de medición de presión y temperatura.

Durante el 2014 WIKA continuará trabajando en traducir intención estratégica en tácticas accionables que se derramarán a todo lo largo de la organización, Gerster reporta por email. “Los Avances Operacionales (lean) por sí solos (calidad, lead-time) ya no serán suficiente” él nos escribe. WIKA está aprovechando al máximo la metodología del libro CEB Challenger Sales, para “ser (constructivamente) disruptivos, para mostrarle a nuestros clientes algún aspecto de su propio negocio que aún no conocían, [y] para crear pull de nuestros productos en vez de mejorar nuestras técnicas push.”

Ken Koenemann, Vice Presidente de Mercadotecnia y Nuevos Negocios en TBM, agrega, “Hoy en día es aún más crítico que marketing y operaciones estén alineadas con los procesos de ventas. Contar tanto con una efectiva mensajería instantánea como con actividades promocionales sincronizadas es vital para activar la labor de ventas. El resultado esperado de nuestros esfuerzos de mejora es el liberar parte de los recursos de ventas para así dedicarnos más a escuchar y a anticipar las necesidades de nuestros clientes en vez de desperdiciarlo apagando fuegos o acelerando órdenes de trabajo.”

"Nuestra estrategia siempre ha sido ir detrás de lo que queremos, en lugar de esperar a que pase"

— Lavon Winkler, CEO, Milbank Mfg.

“Los Avances Operativos por sí solos ya no serán suficientes.”

— Michael Gerster, Presidente de WIKA Instrument

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planeaCiónpaRa el 2014

Sincronizando para El Crecimiento Económico

Los desafíos de ventas en un contexto totalmente diferente ocupan la atención de Alan Murray, CEO de NextFoods. Fundada en el 2006, esta empresa de rápido crecimiento con sede en Boulder, Colo., fabrica la línea de bebidas GoodBelly de fruta orgánica probiótica. Murray dice que ellos proyectaron un crecimiento entre 20-30 porciento para este año.

“Justo ahora estamos experimentando alzas en la adquisición de los consumidores vinculadas con nuestras actividades de online marketing,” nos explica. “Vamos a adquirir entre 50,000 y 100,000 nuevos clientes durante un año, pero estos llegarán a nosotros como olas. A mi me gustaría adquirirlos de manera más consistente.”

A la par con un crecimiento en ventas más consistente, NextFoods está desarrollando su base de suministro para mantener el paso con ese ritmo de crecimiento. La empresa tiene que asegurarse de que existan suficientes insumos de moras orgánicas así como de otros sabores que la empresa utiliza en la elaboración de otras bebidas, adicionales al abasto adecuado a la capacidad de producción. “Contamos con una planta en la Costa Este. ¿Hacemos más grande esa planta o nos mudamos a nuevas instalaciones en la Costa Oeste?” Murray de antemano sabe que estas son algunas de las preguntas que estarán luchando todo el año por contestar mientras que la empresa se esfuerza en sincronizar las ventas, proveedores y actividades operativas.

Gestionar la Falta de Mano de Obra Especializada y Desafíos en Atención Médica

Adicional a la capacidad de producción, los empleados son un factor potencializador de crecimiento del negocio. Desde una perspectiva operativa, la mano de obra especializada es la cuestión más importante para STERIS, según lo indica Dave Johnson, Vice Presidente Senior, Operaciones Globales y Calidad. STERIS es una empresa multimillonaria, líder mundial con un valor estimado de $1,500 millones de dólares cuyo giro es la prevención de infecciones, control de la contaminación, y tecnologías quirúrgicas y de cuidado intensivo.

“Lo que nosotros buscamos son personas preparadas y capaces que puedan manejar lo último en tecnología. Esto en toda la organización incluyendo todas nuestras instalaciones en EUA. Por ejemplo, actualmente tenemos 20 vacantes que nos ha costado trabajo ocupar de maquinistas que puedan operar maquinas CNC y hacerlo con confianza y por soldadores especializados,” nos reporta Johnson.

Para resolver este desafío la empresa se ha asociando con instituciones académicas locales así como con proveedores dentro de la zona, como por ejemplo Lincoln Electric, proveedor global de equipo de soldadura. Además de las habilidades informáticas así como otras competencias técnicas, Johnson está buscando a personas que comprendan la manufactura lean o estén dispuestos a adoptarla. Ofreciendo estabilidad laboral así como un paquete muy atractivo de salario y prestaciones, STERIS recluta activamente mediante anuncios por todas partes incluso anunciándose en la parte posterior de los camiones de transporte público de la ciudad.

Claro está que, el cambio cultural, excelencia en ventas, gestión del crecimiento, y la escasez de talento son tan sólo algunos de los muchos desafíos que los clientes de TBM enfrentarán durante el 2014. Ellos estarán tomando ventaja de una amplia gama de prácticas de mejora operativa para crecer sus negocios y para alcanzar sus objetivos financieros sin importar que tan apagado luzca el panorama económico mundial.

“ Actualmente tenemos 20 vacantes que nos ha costado trabajo ocupar de maquinistas que puedan operar maquinas CNC.”

— Dave Johnson, SVP, Operaciones Globales y Calidad, STERIS Corporation

“Contamos con una planta en la Costa Este. ¿Hacemos más grande esa planta o nos mudamos a nuevas instalaciones en la costa Oeste?”

— Alan Murray CEO, NextFoods

Ralph Phillips monitorea en tiempo real la retroalimentación digital de una prensa plegadora en STERIS.

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Temas como el compromiso de altos directivos, la transformación cultural y el cambio en el comportamiento gerencial actualmente tienen gran relevancia dentro de los círculos de la Excelencia Operativa. Este intenso enfoque se debe, en parte, a que los hallazgos se basan en un análisis más bien de carácter anecdótico de causa raíz sobre acciones que han fallado al no lograr contribuir con un impacto medible o sostenible en el desempeño y en la competitividad alargo plazo. Una falta de compromiso de parte de los altos directivos resulta a menudo ser el culpable.

El conocimiento general ha alcanzado ya tal nivel que resulta sencillo reconocer de antemano que no valdrá la pena destinar tiempo y esfuerzo al lanzamiento o revigoramiento

Adicional a las mejoras en productividad y reducciones en costos muchos de nuestros líderes operativos en la actualidad expresan estar intentando crear una cultura de mejora continua de movimiento perpetuo. ¿Cual es la ruta más rápida para alcanzar la meta?

Creando Confianza

SiSTeMa De GeSTión

Por Richard Holland, Vicepresidente y Director General de , TBM Europa

El Cambio de Cultura Comienza con Compromiso de los Líderes

a un programa de mejora continua si el equipo de líderes no está comprometido. Hemos aprendido que cuando se trata de emprender cualquier transformación, el primer paso es precisamente a cambiar el comportamiento gerencial. Tal como insiste en sus publicaciones y en sus libros el experto en liderazgo John Kotter—hablando del tema de cómo emprender acciones efectivas de cambio—aún cuando la estrategia, la cultura y los sistemas son fundamentales, el desafío central siempre es el mismo: cambiar el comportamiento.*

Este artículo explora estos temas en el contexto de los trabajos en curso de TBM con un fabricante de productos farmacéuticos. Esta empresa no solo logró sus objetivos de avance en cuanto a costos y productividad en un lapso de tres años sino que además la cultura experimentó una verdadera transformación. En la actualidad, los gerentes comentan a personas que les visitan, que kaizen es “el agua pura para beber.”

Un periodo de tres años puede parecer demasiado corto para efectuar un profundo cambio cultural; sin embargo, en este caso, el cambio comenzó por la cima. Desde el primer momento colaboramos con el equipo de líderes y así tradujimos la estrategia de su negocio en metas y proyectos anuales. El fruto de su continuo involucramiento en esfuerzos de mejora operativa fue el alcanzar sus metas financieras y culturales e incluso les permitió lograr sus metas más rápidamente. Sin embargo, el máximo posibilitador de su éxito no fue en sí el involucramiento. Lo fueron el compromiso y la confianza.

Conectando Estrategia con Ejecución

No hace mucho tiempo que todo programa de mejora de procesos comienza por la fábrica al convertir los procesos por lote en células de trabajo que mejoran el flujo y reducen inventarios de trabajo en proceso. O quizá dentro de las operaciones de servicio, podría comenzar por la creación de los mapas del flujo de valor y rediseñar sus flujos de procesamiento. Dicho trabajo se sigue realizando y continúa siendo esencial, pero estos esfuerzos tendrán más probabilidades de ser exitosas a largo plazo si se asegura de que toda persona comprenda

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SiSTeMa De GeSTión

claramente los vínculos directos con el plano amplio de la estrategia y de los objetivos de la empresa.

Tal como lo hacen muchas otras compañías emprendedoras, nuestro cliente había crecido anteriormente mediante el aprovechamiento de las oportunidades que el propio mercado fuera presentándole. En consecuencia, el grupo directivo no contaba con un proceso claro y definido que permitiera vincular a las actividades cotidianas de la empresa con sus objetivos estratégicos más importantes.

Nuestra labor comenzó con el despliegue estratégico, facilitando sesiones de asesoría a directivos de la empresa de cómo traducir sus objetivos a largo plazo—entre los cuales está el duplicar la productividad sin contratar a más personal—en objetivos anuales precisos tanto para la planta como para cada flujo de valor. Este proceso culminó con un taller de trabajo donde participaron todo un día todos los empleados con el propósito de explicar la dirección y los desafíos del negocio. Juntos, les guiamos a determinar qué proyectos contribuirán a alcanzar dichos objetivos; definir cuales son los KPIs relevantes y asignar al responsable de cada proyecto.

Esta labor inicial ayudó a que todo el mundo dentro de la empresa comprenda, crea y apoye tanto el rumbo como la importancia de las metas que eran por demás ambiciosas. En lugar de que la gente

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considere el trabajo de mejora como algo adicional a su trabajo diario y trabajar en ello en ocasiones cuando todo lo relacionado con el puesto de trabajo se encuentre bajo control, ellos mismos se dieron cuenta de que la mejora era también parte de su trabajo diario.

Como muchas empresas, durante sus primeros años ellos lucharon por convertir en una prioridad tanto diaria como semanal cada uno de estos proyectos estratégicos, así que les ayudamos centrando su atención mediante la creación de "Planes a 100 Días". Actualmente los directivos de esta empresa revisan estos planes en forma semanal y mensualmente para precisar si se está logrando un progreso suficiente y para poder intervenir como y cuando se requiera.

Al tiempo que íbamos colocando los cimientos conceptuales para un nuevo sistema de gestión procedimos a capacitar a gerentes de todos los niveles en aspectos básicos de lean y en cómo elegir y utilizar las herramientas más aplicables para la resolución de problemas. Al mismo tiempo los equipos de trabajo comenzaron a monitorear y a reportar niveles actuales de desempeño. Esta labor incluía tableros visuales que desplegaran para cada una de las áreas, cada hora y diariamente, métricas de seguridad, calidad, entregas, costo y productividad (SQDCP por sus siglas en inglés).

Dichos tableros brindan una estructura para que cada quien gestione su parte del negocio, identifique la causa raíz detrás de problemas y para que los resuelva. En la actualidad constituyen puntos de reunión dentro del piso de la planta donde se celebran juntas diarias de desempeño a nivel flujo de valor y para la totalidad de la planta. Al combinar el desempeño día a día con la actividad estratégica los tableros despliegan progreso actual de cara a los planes firmes a 100 días así como objetivos de avance.

Los equipos de trabajo se reúnen cada día frente a los tableros para revisar el desempeño. A las 10:00 a.m. el equipo de directivos realiza una apreciación global tanto del desempeño de la planta durante las últimas 24 horas y qué se ha llevado a cabo para solucionar problemas así como de qué debemos hacer el día de hoy.

Es muy fácil subestimar el impacto de estas breves reuniones que se celebran de pie. En estas ocasiones en que directivos y equipos de trabajo se plantan frente a tableros de desempeño todo aquel que se necesite está ahí, presente, listo para solucionar cualquier problema o para eliminar obstáculos. De modo que ya no serán necesarios los días enteros de llamadas e emails con el único objeto de encontrar e implementar soluciones. La continua presencia de altos directivos ayuda a garantizar que los nuevos procesos permanezcan en su lugar y bajo control y que continúen operando a niveles más elevados.

Comunicación Cimientos de Confianza

Hoy día el output resultante en dicha planta ha crecido en un 50 porciento al tiempo que el número total de empleados se ha mantenido esencialmente igual. En algunos departamentos, como en el de control de calidad, se ha reducido el personal

en un 25 porciento mientras que el negocio experimentó crecimiento. Estos empleados fueron reubicados a otras áreas. Más recientemente, la mejora en procesos del área administrativa liberó a 60 personas—más del 7 porciento de la fuerza laboral—quienes ahora se dedicarán a varios nuevos productos importantes que se están alistando para producción en la planta.

A lo largo de los años la mejora específica al negocio así como los esfuerzos específicos de resolución de problemas que contribuyeron a tales éxitos evolucionaron de antes ser eventos kaizen celebrados con frecuencia a ahora ser conversiones lean más matizadas y de un continuo flujo de proyectos del tipo “just do it”. No existe mejor forma de probar tu compromiso y de fomentar confianza que a través de la constante comunicación y de la resolución de problemas mediante la colaboración.

Tal como me comentó recientemente un gerente mientras vislumbraba su actual rol como líder, la metodología elegida para la resolución de problemas no es en sí tan importante mientras los líderes se mantengan fijando prioridades y brindando herramientas que potencialicen a la organización a conseguir lo que se requiere.

“Se trata de comunicación. Sin embargo, fundamentalmente, esto se reduce a confianza. Considero que las personas necesitan mantenerse al tanto de hacia donde te diriges. Necesitan sentirse parte de esta travesía. Se requiere que ellos apoyen esta travesía. Ellos necesitan ser firmes creyentes;” el me explicó. “Sólo se requiere que tú publiques constantemente tus resultados conforme al destino al que te diriges y tu gente necesita sentirse bien con ello.”

Esto nos remonta de vuelta al principio de nuestro involucramiento con este cliente y con el trabajo que su equipo de directivos realizó para concebir una visión del futuro la cual los empleados apoyarían, o expresado en inglés, "buy into." El éxito para cualquier empresa en el largo plazo requiere de una visión que la gente desee hacer realidad. Una vez que los altos directivos logran que su gente crea—mediante comunicación y al participar en actividades de resolución de problemas y fomentando confianza—es realmente sorprendente lo que juntos pueden lograr.

No existe mejor forma de probar tu compromiso y de fomentar confianza que a través de la constante comunicación y de la resolución de problemas mediante la colaboración.

* Leading Change, John Kotter (1996), The Heart of Change, John Kotter and Dan S. Cohen (2002).

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eSTRaTeGia De CReCiMienTo

¿Qué sigue después para empresas que llevan tres, cuatro, o cinco años en una transformación lean? ¿Que viene después de haber conseguido las reducciones de dos dígitos en la reducción de tiempo de orden y mejoras de productividad? ¿Qué pasa después de que los aumentos de productividad y ahorro de costos se han reducido y han contribuido a una ventaja de margen sostenible?

Hablaremos más sobre lo anterior, por supuesto. Las empresas que han aplicando lean por décadas continúan encontrando maneras de reducir inventarios, mejorar productividad, reducir sus costos y brindar un mayor valor a sus clientes. Tal como se explica mediante el Modelo de Progresión Lean elaborado por TBM,* es durante estos años más recientes—cuando la mejora en el desempeño se ve impulsada por principios y por hábitos—que los ingresos y las entradas despegan ya que comienzan las inversiones a largo plazo, una a una, a pagar dividendos. El construir una ventaja operacional brinda a cambio la capacidad de crear nuevas oportunidades de alto potencial de crecimiento.

Por ejemplo, existe una empresa en particular que se distingue por ser una de las más exitosas compañías con las que TBM ha trabajado. Ellos han aplicando prácticas lean y de Excelencia Operativa por décadas en cada una de las áreas de su empresa. Sin importar lo anterior, cuando visité sus oficinas matriz en EUA el año pasado y tuve oportunidad de compartir unos momentos con el CEO, me dijo que aún falta mucho más trabajo por hacer.

Por esas fechas ellos se encontraban en el lanzamiento de varias acciones sólidamente vinculadas con su enfoque de brindar

valor y servicio adicional tanto a socios distribuidores como a consumidores. Estas acciones aprovecharon al máximo la flexibilidad en sus procesos de producción y reducción de inventarios—en la actualidad sólo se fabrica sobre pedido—así como del espacio adicional en piso que continuamente libera el trabajo de mejora de procesos. Además de tales esfuerzos, el CEO explicó cómo su elección de emprender una determinada persecución tras la Excelencia Operativa ha transformado no sólo cómo operan su negocio sino también cómo sirven al mercado.

Hace unos 10 años atrás, el equipo directivo de su predecesor reconoció la necesidad de penetrar un nuevo segmento del mercado—uno que ofrecía un potencial de crecimiento a largo plazo más prometedor—a un menor costo, con un producto de menor clase. No era un segmento familiar para ellos ni uno donde anteriormente hubieran competido a ningún nivel. Representes de ingeniería y manufactura colaboraron para desarrollar un producto derivado que fuera más apropiado para este nuevo mercado, y posteriormente descubrieron cómo fabricarlo a un costo aceptable y comercializarlo para obtener un margen atractivo sin salirse de la distribución actual de sus operaciones de manufactura. Mientras tanto, el departamento de TI colocó sistemas y equipos especiales para apoyar la nueva cadena de valor.

Mientras que, por un lado los diseños cobraban vida, por el otro se alistaban los procesos de producción y las nuevas tecnologías de TI´; en otro más los altos directivos de la empresa decidían que no se podía llevar este nuevo producto al mercado a través de los canales actuales de ventas. A la mayoría de vendedores y representantes de atención a clientes les parecía o sabían instintivamente que la nueva línea de productos canibalizaría las ventas actuales, incluso si los consumidores finales fueran totalmente distintos. Para mitigar el riesgo de conflicto en los

Innovación de la Cadena de Valor

Cómo las empresas de sectores maduros pueden aprovechar su ventaja operativa para construir nuevos negocios, entrar con éxito en e interrumpir nuevos mercados y crecer más rápido que sus competidores.

Por Jonathan Chong, Director de Desarrollo de Negocios de TBM

Ir a lo Grande o Crecer Lento

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canales de distribución y comenzando por un número reducido y cuidadosamente seleccionado de distribuidores, la empresa ayudó a consolidar dos equipos de ventas y se encargó de colocar la infraestructura de apoyo requerida. Cada uno de los nuevos equipos de ventas precisaba habilidades específicas, nuevos programas de capacitación y apoyo mercadológico; así como un nuevo paquete de sueldo y prestaciones.

En efecto, lo que ellos hicieron fue lanzar un negocio totalmente nuevo que se beneficiaría del prestigio y reconocimiento de su marca, —internamente dentro de la población de sus consumidores actuales o hacia nuevos consumidores al exterior—que esta marca establecida sí cumple lo que promete. Desde la perspectiva de la cadena de valor total de la empresa, aprovecharon lo que ya sabían hacer (preparar y entregar un producto de calidad con un considerable ahorro) para entrar en un nuevo mercado realizando una calculada inversión la cual colocó sobre el extremo de la cadena de valor, justo donde se ubica el "consumidor". Eso es innovación de la cadena de valor. Con este movimiento lateral de mercadotecnia—a pesar de ser ya una empresa madura—de pronto se encuentra en una posición desconocida pero a la vez estimulante de ser el factor disruptivo del mercado.

Este esfuerzo de lanzamiento tardó varios años en completarse, fueron muchos los errores y oportunidades de aprender. Inicialmente, las expectativas del corporativo fueron moderadas en lo que se refiere a ganancias y a ventas durante los primeros años. Además, su alta gama de productos continuaba siendo una generosa fuente de crecimiento en ganancias y ventas, lo cual brindaba una cubierta amplia debajo de la cual floreció un confortable espacio de experimentación donde colaboraran personas de manufactura con personas del de ventas, ambos

pertenecientes a la nueva cadena de valor. Así fue como experimentaron y aprendieron.

Afortunadamente ya para la recesión del 2008 y 2009, este nuevo lado del negocio había ganado tracción e inercia. El constante enfoque en Excelencia Operativa—incluyendo respuesta rápida, fabricación sobre pedido y procesos estandarizados de ventas e instalación—brindaba una clara ventaja en el nuevo espacio sobre competidores arraigados en sus modos. Cuando golpeó la recesión, las ventas del mercado primario se desplomaron. Afortunadamente, la nueva área del negocio brindaba algo de estabilidad económica lo cual ayudó a que la empresa rebotara más ágilmente cuando finalmente la confianza en la economía retornó a los consumidores. Durante dicho periodo, el mix de ingresos de la empresa se revirtió completamente donde, antes de la recesión, el 75% provenía de su base establecida de consumidores mientras que el 25% eran del nuevo segmento; durante ese periodo el 25% ingresó de tradicional y un 75% fue nuevo.

Confío que la anterior historia le brinde un poco de inspiración para cuando vuelva a reunirte con su equipo de líderes para una vez más divisar el panorama al arranque deI 2014. ¿Cuenta con oportunidades para construir nuevos flujos de valor que lleguen a nuevos consumidores y nuevos mercados aprovechando tu ventaja operacional?

EXISTENTE NUEVO

NU

EVO

EXIS

TEN

TE

u Robando participación de mercadou Adquisición e integración de negocios

complementarios u Requerimientos Significativos de Inversión

de Capital (Nueva producción, tecnología, servicio o manejo de pedidos)

u Riesgo moderado

u Perder o aferrarse a la participación de mercadou Adquisiciones, Inversiones e Innovación no

existen o son mínimasu Minimizar costos para mantener márgenes y

utilidadesu Bajo riesgo/corto plazo, alto riesgo/largo plazo

u Trastorno de mercadou Adquisición e integración de negocio

complementariou Inversión en ventas y servicio con una inversión mínima de capitalu Riesgo bajo a moderado

APERTURA DE MERCADOS

ESCENARIO HABITUAL NUEVOS HORIZONTES

HACIA ADELANTE

u Creación del Mercado, ventaja del ser el primerou Adquisición e integración de negocio no

relacionadou Requerimiento significativo de capital y R&D u Alto Riesgo

CAPA

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CLIENTES

Para conocer más sobre innovación de la cadena de valor : Jonathan Chong (919.471.5535, jchong@tbmcg.com).

* Resumen Ejecutivo | Modelo de Progresión Lean: Maximice el Retorno de sus Esfuerzos de Mejora Operativa (www.tbmcg.mx)

Estrategias de Crecimiento de la Cadena de Valor

Desde el punto de vista del estado financiero, la persecución tras Excelencia Operativa no debería limitarse a costos de la línea de producción de mercancías vendidas. La labor de venta del día a día, la labor general, la labor administrativa son gastos operativos (SG&A) y es ahí donde encontramos oportunidades escondidas que reducirían sus gastos operativos además de detonar eficiencia e ingreso neto.

En este artículo exploraremos algunas de estas oportunidades dentro del marco de experiencias de colaboración entre TBM y dos equipos de directivos de dos empresas que enfrentaron exitosamente a dos desafíos diferentes del mercado. En el primero, el cliente anticipaba un crecimiento importante y deseaba proteger sus márgenes para lo cual agilizó el ritmo en los procesos financieros y limitó cualquier aumento en el personal. En el segundo, la empresa necesitaba responder a una consolidación del

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Cómo Superar los Desafíos del Mercado si Impulsamos la Mejora del Proceso más Allá del Piso de la Planta

pRoCeSoS De neGoCio

mercado tomando como medida una reducción en costos fijos y una mejora en capacidad de respuesta al cliente.

Preparándose Para Un Crecimiento Rápido

Ante un importante crecimiento durante un periodo de tres años, el departamento de finanzas de una manufacturera de auto partes Europea envió avisos de reclutamiento solicitando personal para manejar la carga de trabajo adicional. Tras observar el impacto positivo de eliminar las actividades que no agregan valor—desperdicio—en las áreas de producción con una mejora radical de productividad y una reducción en costos; los líderes de la compañía supieron que el mismo enfoque podría generar beneficios en otras áreas del negocio. Ellos desafiaron a su equipo de finanzas a aprovechar mejor los recursos que tenían antes de hacer nuevas contrataciones.

Sentando Bases de un Crecimiento Rentable

CIERRE FINANCIERO PRONÓSTICO ESTIMACIÓN DE COSTOS

Recomendado cambiar la responsabilidad del pronóstico, del área

de finanzas, a ventas y manufactura

Fig 1.Racionalización de Procesos financieros para Apoyar el Crecimiento

DE 10 a

4.5 días

De 12 a 7 días

50% REDUCCIÓN

REDUCCIÓN

REDUCCIÓN

Tiempo de Ciclo Pronóstico Mensual Variabilidad de Procesos

Tiempo de Respuesta al ClienteFacturas en Papel

Por David Pate, Director General de TBM, América del Norte Desarrollo de Negocios, y Marc Turpin, Client Manager de TBM

Reduzca Gastos SG&A

A En 18 meses, la empresa completó 200 eventos de recolección y emisión de datos con soporte al cliente, recursos humanos, finanzas y en muchos otros departamentos. Los resultados (Ver Figura 2) fueron $5 millones de dólares EUA ahorrados en costos fijos, reducciones en mano de obra requerida, reducción del 90% en tiempo de recolección de datos y lanzamientos más ágiles de nuevos productos.

“Cuando comenzamos, muchos de los altos directivos pensaron que cualquier cambio que efectuáramos disminuiría la calidad del servicio al cliente,” recuerda David Pate, Director Ejecutivo, Desarrollo de Nuevos Negocios, Norte América para TBM. “Y algunos empleados sentían que el único propósito del programa era el justificar recortes de personal, lo cual era una realidad propia de la situación que se vivía afuera, en un mercado que se encogía.”

El participar dentro del programa, el completar el entrenamiento hasta convertirse en un facilitador acreditado para ciertos proyectos, brindaron tanto nuevas oportunidades de aprendizaje como una dosis de seguridad del empleo. Viendo hacia atrás, líderes del equipo de mejora de la empresa se percataron que al limitar el campo de acción de cada evento daba mejores resultados, y que la recopilación y la presentación de evidencia de ahorros importantes—verificados por el departamento de contabilidad—en gran medida aumentaba la credibilidad de sus esfuerzos.

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Tres proyectos piloto en el departamento de finanzas se centraron en: 1) el cierre financiero mensual, 2) el pronóstico mensual, y 3) estimación de costos. Para mejorar cada uno de estos procesos, equipos kaizen establecieron los KPIs relevantes, eliminaron tanto la ineficaz transferencia de responsabilidades así como pasos innecesarios, implementaron trabajo estándar y rediseñaron el flujo de trabajo. De inmediato los resultados (Ver Figura 1) fueron recortes en tiempos takt, reducción de papeleo, reasignación de trabajo, y aceleración en tiempos de respuesta al cliente.

Los objetivos y herramientas utilizadas para mejorar áreas administrativas y de producción—eliminando todo tipo de desperdicio, solicitando ideas de las personas más familiarizadas con el proceso, dándole importancia a la parte creativa por encima de las cuestiones de capital—son las mismas que se utilizan dentro del piso de una planta. Pero el llevar a cabo cambios en áreas administrativas, según Marc Turpin, Client Manager de TBM, requiere de un esfuerzo más concertado para involucrar y comprometer a la gente.

“En las áreas de producción, las labores tienden a ser más intercambiables,” afirma Turpin. “Las funciones administrativas existen para realizar tareas específicas. Cada mejora o cambio estará afectando el trabajo de alguien y podría resultar en la eliminación de ciertas actividades. Por suerte, dentro de un ambiente de crecimiento, es posible lograr tanto la eliminación de una gran cantidad de esfuerzo y a la vez encontrar un nuevo lugar en otras áreas para aquellas personas que pudieran ser desplazadas.”

Recolección y Análisis de Datos Más Eficientes

Una consolidación en el mercado encogía lentamente la base de clientes de una empresa multimillonaria dedicada a prestar servicios de análisis y consultoría. Al mismo tiempo y, a pesar de que durante décadas la empresa había disfrutado de una dominante participación de mercado, las nuevas tecnologías así como el fácil acceso a comunicaciones globales le habían abierto el camino a competidores que quizá tomaran rebanadas lucrativas del negocio al ofrecer inteligencia comparable a niveles de precio inferiores.

A pesar de dichas presiones, la reputación de pocos despidos y la existencia de grupos consolidados contribuían su parte y una atmosfera de tolerancia y prepotencia prevalecía dentro de la empresa. Como seguimiento a la adquisición de una empresa privada, el nuevo comité ejecutivo identificó varias oportunidades de agilizar la recolección de datos y los procesos administrativos. Para reducir la estructura de costos y para construir una organización más energizada y orientada hacia el cambio, TBM colaboró con directivos de la empresa a implementar un nuevo sistema de gestión— defendida por el director general y los propietarios de capital privado —que combinó aspectos fundamentales de las metodologías lean y Six Sigma.

Fig 2. Racionalización de Recolección y Análisis de Datos

MáS DE $5 millionES

245,000 HoRAS

REDuCCIón90%

INTERACCIÓNCON CLIENTE

3- 5 MESES

MáS RáPIDo

VELOCIDAD DE RECOLECCIÓN DE DATOS

VELOCIDAD DE INTRODUCCION DE UN

NUEVO PRODUCTO

MANO DE OBRA

REDUCCION DE LA CARGA ADMINISTRATIVA DE LA FUERZA DE VENTAS

AHORRO DEL COSTO ANUAL

12 | OpEx Review | Diciembre 2013 | www.tbmcg.mx

TBM, el logo de TBM, LeanSigma® y Dploy son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc.

Retos Claros. Problema Resueltos. ¡Lecturas Importantes OpEx 2013!

Mejores Historias de Liderazgo de 2013

Accionando: Excelencia Operativa Recarga Crecimiento y MárgenesEn Hubbell lean es una metodología de gestión, no un proyecto o

actividad, según el presidente de Tim Powers. El enfoque ha permitido al fabricante 3 mil millones dólares de los productos eléctricos y electrónicos con ganancias récord de funcionamiento y mejor calidad de los productos, en acciones y desempeño de entregas a tiempo.

El Liderazgo es Un Deporte de ContactoPara el CEO de Pactiv John McGrath, liderazgo se trata de ir donde está la acción, que en su

caso significa visitar al menos una de las plantas de más de 50 de la compañía cada semana. Sus objetivos son apoyar sin parar los esfuerzos de Pactiv para mejorar la productividad, y traducir la estrategia en ejecución.

Lean como un Arma Estratégica de CrecimientoDespués de descubrir su verdadera ventaja competitiva, Milbank Manufacturing aprovecha ese

conocimiento y su ventaja de desempeño lean para lanzar una nueva línea de productos y ganar presencia en el mercado durante la recesión. En este artículo Lavon Winkler, CEO, comparte en lo que este proveedor de armarios eléctricos y generadores se está enfocando ahora.

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Frente a la Competencia: La Verdadera Razón de Reubicar

Cuando Dave Johnson, vicepresidente senior de STERIS Corp., un fabricante de productos médicos de $1.5 mil millones, decidió trasladar la producción de nuevo a los E.U.A., él y su equipo tomaron un enfoque diferente. La compañía aumentó la flexibilidad, mejoró la calidad y con un menor tiempo de entrega, centrándose en criterios enfocados en el cliente.

Creciendo con Fuertes Raíces A pesar del desafío de implementar prácticas lean en una industria de servicios, Daniel van Starrenburg,

CEO de SavATree una empresa especializada en árboles, vio la oportunidad de obtener una ventaja y crecer más rápido en un mercado altamente competitivo.

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