Opex Review Octubre 2012

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OpEx ReviewOctubre 2012 | Número 4

Alimentos y Bebidas:El Crecimiento es Posiblea pesar de las Desastrosas SequíasPor Yeith Keater, Vicepresidente de Alimentos y Bebidas, TBM Consulting Group

Una estrategia de excelencia op-eracional puede mantener el flujo de efectivo y pre-venir ganancias marchitas.

Los manufactureros han aprendido a vivir como sobre-vivientes dentro de la economía global y dentro de su propio ramo, alimentos y bebidas, los productores subsisten dentro de los hábitats más peligrosos: márgenes de ganancia muy an-gostos, regulaciones brutalmente complejas y minimización de riesgos así como variabilidad de la materia prima, aunada a los cambios sucedidos en el delicado balance de la Madre Tierra.

Todos estos elementos de presión han vuelto a la estrategia de Excelencia Operacional una ne-cesidad competitiva en cualquier año. Sin embargo, en los últimos seis meses, las condiciones de sequía existentes han intensifica-

do la necesidad de las compañías del ramo de Alimentos y Bebidas de enfocarse en la eficiencia operacional y la efectividad. Los récords históricos de tempera-turas calientes y la ausencia de agua en los Estados Unidos y Sudamérica han causado que los precios del maíz, la soya y el azú-car se disparen –materias primas omnipresentes en las cadenas de suministro de la industria de Ali-mentos y Bebidas. Todo, desde

los refrescos hasta los embutidos están –o lo estarán pronto- afec-tados. En septiembre, Bloomberg publicó predicciones analíticas que establecían que los precios de los productos alimenticios monitoreados por las Naciones Unidas (ONU) escalarían hasta un 15 por ciento para junio de 20131 , aunado al 6 por ciento que ya habían aumentado este verano pasado.2 (Continúa en la pag. 4)

TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO

2 | Liderazgo: Reclutar Requiere Innovación

2 | Un Vistazo Económico: Prioridades Clave para 2013

8 | Estudio de Caso: El equipo IT corrige las fallas SOX

10 | Med/ Farma: Prevención de Problemas en la Fase de

Diseño

1 “Rabobank Sees Record Food Prices as Grain Costs Spur Meat Exits,” por Whitney McFerron, Sept. 19, 2012, www.bloomberg.com/news2 “World Food Prices Surge” por Neena Rai, Aug.9, 2012, http://blogs.wsj.com

Una Publicación de TBM Consulting Group

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¿Cuál es el Panorama Económico para 2013?Una entrevista con John Augustine, Director Financiero y Jefe de Estrategias de Inversión para Fifth Third, Banca Privada.

¿Cuáles son los indica-dores económicos que los líderes de empre-sas de Estados Unidos deberían observar detenidamente duran-te el final de este año y el 2013?

Hay seis. Tres indicadores están marchando razona-blemente bien y tres aún no están consolidados. Como resultado de ellos tenemos un ambiente económico un tanto desordenado. De los tres que se encuentran

relativamente sólidos, el número uno es la vivienda, específica-mente los permisos de construcción. Número dos son las ventas de automóviles, la tasa anualizada está cercana a los 14 millones de dólares. Y la tercera son las exportaciones de Estados Unidos, que continúan estando por arriba de los 180mil millones de dólares por mes, a pesar de que esperábamos que ya hubieran bajado un poco.

De los tres indicadores flojos, el número uno es el empleo; las cifras semanales de desempleo continúan escalando. El núme-ro dos es la confianza. Existen dos indicadores diferentes a los cuales les prestamos atención. Uno es la confianza de negocios de acuerdo a la encuesta de la Federación Nacional de Negocios Independientes. El segundo es la confianza del consumidor. Los dos se están moviendo hacia ambos lados en niveles mucho más bajos que antes de la recesión. El tercero es la inversión, lo cual percibimos gracias a los números del Producto Interno Bruto.

Dentro de este ambiente económico, en donde el dinero se está comenzando a apilar a los costados, la pregunta es qué va a generar que la confianza comience a impactar en la inversión, lo cual derivará en el empleo.

¿Qué está sucediendo con la Reserva Federal de Estados Unidos?

La Reserva sigue frustrada por la falta de una política fiscal y la ausencia de confianza de los políticos en la política monetaria. Ven que el Congreso y la Casa Blanca no han hecho nada, lo cual vuelve a la Reserva como el único actor pro-crecimiento dentro

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El Reclutamiento Requiere Innovación También

A pesar de los altos índices de desempleo en los Estados Unidos, los manufactureros del país están teniendo dificultades en encontrar buena mano de obra calificada que pueda ocupar diferentes puestos técni-cos y de habilidades. Miles de puestos no reciben candidatos y está interfiriendo con

las posibilidades de crecimiento de varias compañías.

Los factores que contribuyen a ello son una falta de habilidades específicas y un sistema educativo que no entusiasma a los es-tudiantes a buscar carreras en el área de manufactura. Algunas compañías manufactureras han dejado de esperar a que se aparezcan mágicamente candidatos perfectamente calificados y han comenzado a tomar cartas en el asunto.

Para llenar las vacantes existentes, un manufacturero con el que trabajamos está reclutando individuos con ciertos rasgos de per-sonalidad – tales como buena ética laboral y disposición para aprender- sumado a habilidades específicas y experiencia. Los envían a un programa interno de capacitación para certificar a empleados con experiencia en soldadores profesionales.

Otra compañía se ha asociado de forma proactiva con las escuelas técnicas y community colleges para ofrecer incentivos a los empleados ya existentes para dar clases por la tarde. Han logrado expandir su experiencia y la compañía ha encontrado excelentes estudiantes para ser reclutados.

En la más reciente Cumbre Global de TBM, Bob Richards, Director Global de Excelencia Operacional para Kennametal (localizada en Latrobe, Pensilvania) compartió detalles acerca del programa de jóvenes ingenieros de la compañía. El progra-ma de 15 meses le da la oportunidad a 60 jóvenes estudiantes de preparatoria de encontrar por sí mismos de qué tratan las carreras en manufactura hoy en día.

Dado el tamaño del problema de falta de personal capacitado, tales iniciativas no generarán un gran impacto a nivel individual. Pero miles de programas como ese –en compañías como la suya- podrían hacer una verdadera diferencia. De hecho, es lo único que hará la diferencia.

Ken Koenemann es Vicepresidente en TBM. Lo puede contactar en [email protected]

Envíe su retroalimentación para nuestro boletín y sus ideas para historias futuras a [email protected]

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Preguntas y Respuestas – Voz ExpertaIdeas Destacadas

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de la situación. No quieren que la economía norteamericana vuelva a una recesión. Y aún cuentan con aproximadamente $1.5 trillones de dólares de reservas bancarias en exceso. Mientras esa condición perdure, podremos esperar que la Reserva Federal mantenga los intereses muy bajos.

¿Cuáles son algunas de las principales prioridades que los líderes empresariales deben tener en 2013?

Los recursos son limitados en todas las compañías, dependiendo de qué manera se comporten los márgenes de ingresos y ganancias. Los recursos limitados se deben aplicar en donde hay más crecimiento, principalmente crecimiento de ingresos. Como dueño de un nego-cio, debe considerar desafiar o bien deshacerse de aquellas áreas en donde no hay crecimiento.

Necesita voltear a ver a su plantilla laboral y tomar ideas de toda la organización para mejorar los ingresos brutos. Las empresas usual-mente preguntan a sus empleados cómo mejorar el balance general. En un mundo de crecimiento deficiente del Producto Interno Bruto, son los ingresos brutos los que debemos apalancar a lo largo de la planta laboral de toda la organización.

¿Por qué decimos que las compañías deberían consi-derar contratar como consultor a un experto en salud?

No sabemos qué va a suceder con el sistema de salud de Estados Unidos. No sabemos qué va a suceder con los costos. No sabemos qué va a suceder con la cobertura. Así que nos guste o no, todos necesitamos pensar en contratar a un especialista que entienda bien todo esto y sea capaz de tomar decisiones adecuadas. Moverse hacia delante parece que será en el camino confuso, más que en el claro. Trabajar con un especialista en el ramo podría ser una de las me-jores apuestas que el dueño de un negocio haga, pues le permitirá dormir tranquilo durante los próximos tres a cinco años.

¿Qué podría pasar en Europa el año próximo?

Nadie quiere saber dónde están los euros ahora mismo porque nadie conoce el futuro. Esa es otra cosa a la cual Estados Unidos le está apostando: la estabilidad cambiaria. Si el euro sobrevivirá en los próximos cinco años a partir de ahora, es una posibilidad igual, del 50 por ciento. Pero es una idea que estará dentro de nuestras mentes. ¿Impactará las decisiones pequeñas? No. ¿Puede impactar decisiones grandes relacionadas con inversiones importantes? Sí. Si están basa-das, tenga por seguro que requerirá un plan de contingencia.

Hasta ahora los políticos europeos han dado muchas señales de que defenderán la Eurozona, pero a menos que logren recuperar los rendimientos de bonos, va a ser una tarea difícil.

¿Por qué están regresando los empleos a Estados Unidos?

Número uno, los sueldos en Asia no están disminuyendo, por el contrario, siguen subiendo y seguirán haciéndolo. Al mismo tiempo que los salarios aumentan, la productividad y la calidad disminu-yen. La (migración inversa) comenzó hace muchos años. Lo que

la disparó fue cuando pasó el acto de seguridad médica. Todo el in-sourcing se detuvo. Otra pieza del rompecabezas es el alza en el costo de la logística.

El mayor Talón de Aquiles para Estados Unidos es no contar con la fuerza laboral para cumplir las demandas de manufactura. Si piensa en Estados Unidos, tenemos un superávit de fuerza laboral de cuello blanco. Y un gran déficit de fuerza laboral capacitada de cuello azul. Una manera de llenar ese vacío, lo cual genera muchas divisiones, es a través de la migración. Otra forma es a través de la capacitación, pero ello llevará al menos otro par de años.

Prioridades Clave de Negocio para 20131 .Recursos – Enfocar los recursos a las áreas que están creciendo. Desafiar o bien deshacerse de las áreas que no.

2. Crecimiento – Hacer lluvias de ideas para identi-ficar una nueva área de crecimiento y enfocarse en ella durante el año – y darle seguimiento después.

3. Productividad – Identificar un área que necesita generar ganancias de productividad anuales – y darle seguimiento.

4. Ingresos de Saldo en Efectivo – Incrementar el rendimiento resultante del efectivo excedente del bal-ance.

5. Costos de Materia Prima – congelar los costos de la mercancía una vez que alcancen el nivel de plane-ación estratégica.

6. Revisión de Seguros – Revisar las pólizas clave de aseguramiento y si todas las demás están aún vigentes y son necesarias.

7. Contratar Empleados – Buscar activamente sociedades (en escuelas técnicas o su equivalente) para conseguir una base confiable y estable de empleados.

8. Crecimiento Futuro – Pre-fundar el crecimiento al comprar una propiedad hacia dónde crecer.

9. Planeación de la Transición – Tener un plan de transición por escrito (si es una compañía privada) o un plan de sucesión (si es pública) con la aportación de un socio profesional.

10. Contratar un Consultor de Costos de Salud – Contratar a un experto que logre navegar por la complejidad del creciente mercado de la salud.

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(continúa de la pag. 1)

Los consumidores tolerarán solamente un aumento de precios antes de abandonar a sus marcas favoritas, por lo cual la industria de Ali-mentos y Bebidas tienen una capacidad muy limitada para ajustar sus precios. Estas compañías pueden continuar controlando los costos al tiempo que crean valor para el consumidor y el accionista utilizando una estrategia de Excelencia Operacional que se enfo-ca en el costo de contención, el maximizar retornos sobre activos (ROA) y asegurar el desempeño de la calidad y la seguridad.

Contención de Costos: Mejor Manejo de Material y Equipo

El material directo se lleva del 50 al 70 por ciento del costo de una compañía de Alimentos y Bebidas. Incrementar las funciones bá-sicas operativas puede reducir los costos del material directo entre un tres y un cinco por ciento, aún con los precios de la materia prima incrementándose continuamente.

Por ejemplo, uno de los principales retos de desperdicio a los que se enfrenta la industria de Alimentos y Bebidas es a la fecha de ca-ducidad. Muchas empresas necesitan ser capaces de recibir materia prima, procesarla rápidamente y mover esa mercancía a los apa-radores o repisas de venta. Esto vincular directamente la confiabi-lidad del equipo con las prácticas de inventario. Adicionalmente, un análisis de causa-raíz puede develar oportunidades para llevar a cabo pequeños cambios a procesos y productos que son neutrales ante la calidad pero que ahorrarán significativos costos de material directo por volumen (por ejemplo, ajustando los ingredientes o evitando desperdicio).

Específicamente, el ahorro de costos de material directo puede provenir de:

• Minimizar la pérdida o daño de la materia prima

• Reducir la cantidad de producto donado o regalado (que excede la cantidad o el volumen prometido)

• Mejorar la conversión del rendimiento

• Reducir el desperdicio de deshechos y energía

En un caso, un productor multi-sitio de $4mil millones de dólares de comida congelada logró ahorrar $1.4 millones de dólares en ahorros anualizados y redujo el desperdicio y la merma en un 20 por ciento al utilizar técnicas SixSigma para:

• Identificar las causas raíz de la variación del producto

• Implementar mantenimiento productivo para asegurarse que el equipo causara la menor variación al producto

• Mejorar la eficiencia de la calendarización para reducir los tiempos muertos y mejorar el tiempo de uso de la maquinaria

Estos tres proyectos de mejora incrementaron el valor de los accionistas y de los clientes al superar el rendimiento a través de la reducción del desperdicio, mientras que también disminuías el costo a través el uso más eficiente de los activos.


Ahorro de Costos y Reducción de Chatarra

Un productor multi-sitio de $4mil millones de dólares de comida congelada logró ahorrar $1.4 millones de dólares en ahorros anualizados, utili-zando técnicas Six Sigma y redujo el desperdicio y la merma en un 20 por ciento.

Las claves para estas mejoras fueron:

• Identificar por qué estaba sucediendo la variación de producto

• Implementar mantenimiento productivo y trabajo estandarizado

• Mejorar la eficiencia de calendarización para reducir los tiempos muertos y mejorar el tiempo de uso de la maquinaria.

Estructura de Costo de una Industria Típica

Material Directo50 – 70%

Gastos Generales20 – 30%

Trabajo Directo5 – 15%

El reto: disminuir el costo del Material Directo en un 3 a 5% anual

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Retorno sobre Activos: Mejora en vez de Gasto

El uso altamente eficiente de activos es básico para los productores de Alimentos y Bebidas que quieran mantener la rentabilidad y/o expandir sus ventas. Utilizando el Man-tenimiento Total Productivo (TPM) mejora la confiabilidad al incorporar auditorías en la maquinara para monitorear el trabajo estandarizado del operador. Consecuentemente, esto reduce las interrupciones inesperadas y alinea los trabajos de mantenimiento con procesos de interrupciones planeadas.

Un cliente de TBM que es un productor global de empa-ques para alimentos, logró aumentar la productividad en un 40% al instituir el Mantenimiento Total Productivo y la Efectividad General del Equipo ahora es siempre de un 85 por ciento. Muchas de las variables afectan a la Efectividad General del Equipo, lo cual genera que el balance general se vea afectado; pero generalmente, cualquier mejora en la Efectividad General del Equipo se traducirá en un uso mucho más eficiente de los activos y el trabajo. En esta planta, un simple punto de mejora en la OEE ahorró entre 10 y 12mil dólares por mes. Ello colaboró a que la compañía fuera capaz de cumplir con la demanda del consumidor sin invertir en capital adicional.

También un factor que contribuyó con la eficiencia en esta planta fue la simplificación del flujo de producto. Alinear el flujo puede ser particularmente benéfico para los manufac-tureros de Alimentos y Bebidas enfocados en el proceso de perecederos. El resultado de la flexibilidad en este proceso


permite una respuesta mucho más rápida cuando los mate-riales se encuentran disponibles. Por tanto, esto genera mejor calidad para el consumidor, menor desperdicio y un uso de la mano de obra y la maquinaria maximizado.

Calidad y Seguridad: El Dúo Dinámico

Los manufactureros de Alimentos y Bebidas deben invertir fuertemente en la calidad del producto y la seguridad. Consi-dérelo el costo por entrar a jugar en este juego. Por tanto, las mejoras de eficiencia en estas áreas pueden generar beneficios sustanciales en los ingresos netos (crecimiento de ventas) y en el balance general (protección de riesgos efectiva).

(continúa en la pag. 6)

Efectividad General del Equipo (OEE): una Medida Poderosa

OEE es una carta cuyo éxito está probado

pues promueve el tener el equipo listo para

trabajar conforme a lo planeado (disponi-

bilidad) con la productividad y la tasa de

uso para lo cual fue diseñada, y en el nivel

de calidad requerido. Mientras más se

maximiza la OEE, más significativos serán

los retornos.

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Un cliente, una procesadora de alimentos de una cadena multi-nacional, mejoró su consistencia en el producto terminado, lo cual redujo la necesidad de re procesar en un 44 por ciento. Previo a esto, el producto de alto margen rechazado estaba siendo re procesado y convertido en un producto de menor margen. Así que no sólo había inconsistencia pues se estaba haciendo el trabajo dos veces, sino que estaba impactando las ganancias (el dilema fue particularmente retador puesto que la materia prima utilizada para hacer el producto terminado era susceptible a producir resultados inconsistentes).

La solución la arrojó un análisis de causa-raíz para comprender las fuentes de variación y el uso de Diseño de Experimentos para en-contrar los ajustes óptimos de equipo que había que realizar para asegurar la consistencia en el producto. También, la compañía implementó el Mantenimiento Total Productivo para reemplazar los puntos de uso en equipo que pudiera estar generando fallas en la calidad.

En otro caso, la competencia de productores en regiones de bajo costo obligó a un manufacturero de aditivos para comida a solici-tar la ayuda de TBM para identificar oportunidades de ahorro de costos. A través del análisis, el equipo encontró que las pérdidas en cambio de sistema y limpieza estaban contribuyendo a una pérdida de capacidad y a un aumento en los costos operativos. Estas actividades carecían de control de la consistencia, pero una vez que el equipo aprendió a calendarizar de forma más eficiente, crear y utilizar el trabajo estandarizado y aplicar un sistema de gestión diaria para mantener los resultados, la compañía ahorró $1.3 millones de dólares al acelerar el arranque y la limpieza en un 49 por ciento. También aumentó la seguridad de los alimentos.

Para este productor de Alimentos y Bebidas, la Excelencia Opera-cional no va a detener las sequías, inundaciones y las temperaturas extremas. Pero sí va a mejorar el control en procesos internos que influencian el costo de materiales directamente, el uso de activos, la calidad y la seguridad.

Sólo porque el clima extremo ha marchitado este año las cosechas, los productores de Alimentos y Bebidas no tienen por qué ver sus ingresos marchitarse con ellas.

Keith Yeater es un exper-to en transformación de negocios y tiene un his-torial largo de impulsar el cambio positivo en las empresas. Keith tra-baja con ejecutivos se-nior en compañías que son clientas de TBM. Les ayuda a ejecutar de

forma exitosa sus objetivos estratégicos a través del uso de política de despliegue y se asegura que sus iniciativas de mejora continua estén clara-mente alineadas con las iniciativas estratégicas y las medidas de indicadores clave.

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Continua Mejora Infografía

Satisfacción con la Efectividad del Programa de Mejora ContinuaMayor Durante los Años Cuatro y Cinco y en la MadurezEl Programa de Evaluación Lean revela algunos conocimientos fascinantes acerca del progreso que las compañías logran y los retos que enfrentan.

En comparación con el promedio, las encuestas arrojaron que las compañías con procesos lean afirman haber logrado sus mejores progresos cuatro a cinco años después de empezar.

De forma muy interesante se puede observar que las compañías pequeñas y las muy grandes registran su progreso como mayor que aquellas organizaciones con ingresos entre $3.1 y 5 mil millones de dólares.

…y las compañías no manufactureras rankearon su progreso como marginalmente mayor que sus manufactureros.

Después del quinto año, el brillo comienza a desaparecer

El tamaño importa: atrapados en el medio

El compromiso del lider-azgo ejecutivo es el fac-tor más determinante e importante para lograr el éxito de las iniciativas de Mejora Continua.

La participación amplia de los ejecutivos senior en la política de des-pliegue es necesaria para ordenar y lograr los objetivos clave.

Los líderes deben priorizar sus recursos para lograr proyectos críticos y balancear el tiempo que estén traba-jando “en” el negocio y “dentro” del negocio, permitiendo que otros se enfoquen en los retos del día a día de una compañía.

Conceptos Claves para

Llevar

billones

billonesmillón

Retos Verticales

manufactureras no manufacturera

COMPAÑÍAS DE ACUERDO A SUS INGRESOS

Servicios Educativos

Comercio

Construcción

Salud

Administración Pública

Bienes Raíces

Administración de Empresas

Utilidades

Servicios Agropecuarios, Pesca

Información

Minería

Otros Servicios

66%

56%

54%

52%

46%

46%

45%

44%

37%

34%

34%

31%

Años 1

30

20

10

0

-10

-20

-30

-40

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Cuando los líderes corporativos anunciaron sus pla-nes para llevar a cabo un IPO, tomaron al departa-mento de Tecnología de la Información (IT) por sor-presa. Sin muchos recursos de dónde echar mano, el equipo adoptó el poder de la metodología Six Sigma para entender exactamente qué tenían qué hacer para cumplir con los requerimientos regulatorios.

Después del anuncio de su venta, el departamento de Tecnología de la Informa-ción de una empresa multi-billonaria de productos de consumo no pasó la Au-ditoría Preliminar Sarbanes-Oxley (SOX) llevada a cabo por una firma externa. No hay nada como una auditoría fallada para llamar la atención de la gerencia.

Con los años, la empresa, perteneciente a una firma extranjera de inversión, ha-bía logrado una serie consistente de adquisiciones. Cuando la gerencia anunció los planes IPO, muchos de esos sistemas y procesos de Tecnología de Informa-ción aún no estaban totalmente integrados. No solamente eso, cumplir con los requerimientos regulatorios para compañías públicas jamás fue una prioridad en la compañía.

Este estudio de caso describe cómo el equipo IT de la compañía apalancó la metodología Six Sigma durante una semana en el marco de un evento de mejora rápida para atender sus asuntos de no-cumplimiento. Finalmente, lograron identificar las áreas problema, crearon medidas de desempeño e instituyeron un sistema de monitoreo para rastrear los cambios administrativos en todas las bases de datos y plataformas.

Definir el Problema. Los estatutos del pro-yecto por sí mismos, completados durante la fase de planeación del evento de mejora, definieron la fase del proceso DMAIC Six Sigma. El documento señalaba problemas con el monitoreo de acti-vidades y el objetivo del proyecto. Identi-ficó a los clientes del proyecto: el negocio por sí mismo, el equipo de auditoría interna, los administradores y los monitores del sistema.

El Fracaso de la Auditoría SOX Impulsa un Enfoque de Solución de Problemas

CLIENTE TBMUna compañía consumidora de productor multi-billonaria con opera-ciones en todo el mundo.

RETODespués de que la gerencia anunció planes para una venta pública, una auditoría preliminar encontró que los sistemas operativos de Tecnología de la Información de la compañía (IT), aplicaciones y bases de datos no cumplían con los requerimientos de la Ley Sarbanes-Oxley porque no rastreaban la actividad del adminis-trador o los cambios en el sistema.

SOLUCIÓNUna equipo de mejora rápida utilizó la metodología clásica Six Sigma –definir el problema, medirlo, analizar la información, implementar soluciones y control (DMAIC) – para descubrir los puntos en donde el proceso estaba fallando y crear procesos nuevos de monitoreo que lograran superar las auditorías.

RESULTADOSAl paso de unos pocos meses des-pués de que se realizó el evento de objetivos mejorados, los nuevos pro-cesos y los cambios al sistema fue-ron implementados por completo. Se establecieron estándares para moni-torear la actividad administrativa y se aseguraron que el cumplimiento del sistema IT no sería un problema para el IPO de la compañía

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El panorama del proyecto incluyó sistemas operativos Microsoft Windows y Unix. Las bases de datos fueron de Oracle así como las aplicaciones y RedPrairie DM+ y DLx se encargaron de las aplicaciones para bodegas y logística.

“Cuando los auditores vinieron y pidieron ver el historial de los cambios y las transacciones hechas por los administradores del sistema, no pudieron entregar nada. Así que fallaron,” recuerda el consultor de TBM que trabajó con el equipo.

Desempeño de las Medidas. Para establecer los nuevos pará-metros de proceso y desempeño, el equipo desarrolló una serie de preguntas clave para “medir” el desempeño.

1. ¿Quién usa el sistema? 2. ¿Cuándo se usa el sistema? 3. ¿Qué se ha ejecutado? 4. ¿Qué ha cambiado? (“de” y “a”) 5. ¿Cuál es el proceso para registrar los cambios?

Se desarrollaron respuestas a aquellas preguntas elaboradas para cada sistema, basadas en los procesos existentes. Los cambios y mejoras sugeridas podrían entonces ser evaluadas, basadas en la habilidad para ofrecer respuestas necesarias para el cumplimiento de la auditoría.

Analizando el Problema. El equipo utilizó las preguntas para crear mapas de proceso para que cada sistema las “analizara” y se tuviera una mejor comprensión de las brechas tecnológicas. Utilizando el proceso de análisis de “los cinco por qué”, identifica-ron dos causas raíz primarias para el fracaso en el cumplimiento: 1) Una falta de conciencia sobre las políticas de los sistemas de información y estándares, y 2) Una reducción del equipo IT que contribuyó a un enfoque reactivo para atender las necesidades del negocio.

Implementando las Mejoras. Después, crearon mapas del estado futuro para cada sistema que documentó las nuevas etapas de monitoreo para el nuevo cambio. La gran mayoría de estos cambios eran simplemente pasos hacia delante. Sólo necesitaban ser ejecutados y documentados. Para Oracle Apps, por ejemplo, definieron objetos auditables, con la finalidad de establecer un camino de inspección, archivar dicho camino y luego añadían un paso en IT para revisar tal actividad.

El equipo condujo un análisis de riesgos para cada etapa, desta-cando los cambios tecnológicos necesarios, calendarizando los cambios y documentando el costo estimado. Algunos de los cam-bios requirieron autorización y financiamiento de un presupuesto especial SOX. Adicionalmente se llevó a cabo un monitoreo por parte del personal de IT, lo cual requirió recursos también.

Control. En este caso, la fase de “control” del proyecto consistió en el seguimiento de todo el trabajo requerido para asegurarse que las mejoras planeadas serían implementadas por completo y se convertirían en parte del día a día en el trabajo. Esto incluyó entrenamiento financiero para el equipo IT, la propuesta de gasto financiero y un proceso de revisión, gestión de proyectos y una prueba de inspección.

“Un proyecto típico Six Sigma se lleva cuatro meses en cada una de las fases DMAIC,” apunta el consultor TBM. “Esto no fue un proyecto típico, de pies a cabeza, por supuesto, pero el equipo utilizó la metodología para identificar los problemas y soluciones para cada uno de los sistemas en un período relativamente corto de tiempo.”

www.tbmcg.mx10 · OpEx Review · Octubre 2012 · www.tbmcg.mx

Impulsar el Speed to Market conPrevención Proactiva de Problemas

Farmacéutica

DFSS y el Desarrollo de Producto Lean pueden reducir el tiempo en el que una compañía concibe, produce y mercadea un producto (Speed to Market) y mejorar la robustez gene-ral del proceso a través de la distribución anticipada del proceso de diseño de un fármaco. Pero para que pharma pueda apalancar estas iniciativas de producto dentro dñel desarrollo de un producto, es necesaria una transición radical en el desarrollo del producto.

Los retos que las farmacéuticas enfren-tan al sacar sus productos al mercado más rápidamente y con una alta proba-bilidad de éxito jamás fueron mayores. Y así como escalan la complejidad de los fármacos, las etapas de sus procesos y los métodos de prueba, también lo hacen las consecuencias que tienen las malas decisiones en el proceso de desarrollo del producto.

El último proceso de desarrollo de fár-macos de la FDA separa las actividades clave en diferentes fases, mismas que forman una red muy compleja de tareas interdependientes que requieren una na-vegación muy astuta. Extrañamente, sin embargo, estas tareas están tasadas para problemas potenciales mucho más allá de su impacto en el timing del proyec-to, por lo cual las ineficiencias no son atendidas sino hasta que han tenido un

cúmulo de impacto negativo en el ciclo de tiempo y calidad. Aplicar la metodología Six Sigma y/o los principios de diseño lean no sola-mente previene una acumulación de impactos negativos, pero también puede prevenir los problemas de que sucedan en primer lugar.

Six Sigma y El Desarrollode Producto

Los modelos Six Sigma se concentran en eliminar las fuentes potenciales de variación dentro de los procesos. En el taller, Six Sigma sigue lo que se conoce como el mapa DMAIC. Six Sigma em-plea dentro de la fase de desarrollo de producto una versión personalizada de DMAIC, de acuerdo al tipo de estruc-tura de desarrollo que se esté utilizando y el producto que se esté desarrollan-do. Puede ser Diseño para Six Sigma (DFSS). Hay tres versiones de DFSS que se han desarrollado: DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar); IDOV (Identificar, Dise-ñar, Optimizar y Verificar); y DCOV (Diseñar, Caracterizar, Optimizar y Verificar). La industria de dispositivos médicos ha desplegado exitosamente el modelo DMADV; mientras que DCOV, con su etapa de caracterización, ha sido aplicado exitosamente al proceso de desarrollo de fármacos.

Principios Lean y Desarrollode Producto

A pesar de que los procesos de disci-plina lean comenzaron en un escenario manufacturero, son universales para cualquier proceso que esté alimenta-do por el conocimiento, incluyendo desarrollo de productos. Toyota y Honda afirman que siempre han sido y serán compañías manufactureras. Sin embargo, este argumento nos aleja de la verdadera base de su éxito, que es

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Farmacéutica

que realmente saben sobre gestión del conocimiento. Habiendo construido sus organizaciones como organizaciones de aprendizaje, tanto Toyota como Honda reconocen que para volverse líderes y ser competitivos, necesitaron monitorear constantemente tres aspectos clave de su negocio:

1. El poder de la innovación (conocimiento) para desarrollar productos que el mercado nece-sita. Aquí es donde los instrumentos de inteligencia como la Voz del Con-sumidor y herramientas estructuradas como Despliegue de Funciones de Ca-lidad aseguran que la información esté evaluada de forma eficiente e interpreta-da para minimizar el riesgo en la toma de decisiones.

2. Los costos necesitan ser gestionados de manera que el producto comercial final logre los objetivos proyectados de ganancias. Esto significa que las consideraciones comerciales se volvie-ron un atributo primario del proceso de desarrollo del producto.

3. Tiempo. Medido tanto interna-mente (en los ciclos de desarrollo) así como de manera integral a través del espectro del ciclo de vida del producto de la patente IP a la expiración de la exclusividad de la patente.

Crear un marco de gestión de la infor-mación que aplique a través de todo el proceso del desarrollo de producto es el sello de las organizaciones lean altamen-te exitosas. El Sistema de Desarrollo de Producto Toyota es posiblemente el enfoque más maduro de todos los procesos lean de desarrollo de producto. Sus beneficios en la industria automo-triz y de aeronáutica están ampliamen-te documentados. .La pregunta es si este sistema puede ser efectivamente aplicado al modelo de desarrollo de la industria farmacéutica.

Mejorando la Estructura de Desa-rrollo de Producto

Crear una organización basada en el conocimiento (lean) requiere el establecer una estructura o marco que promueva la comunicación técnica, los recursos y la información. Existen varios modelos de organización a considerar.

Las Organizaciones Matriz usan equipos multidisciplinarios para gestionar los pasos clave entre el programa de desarrollod e producto y el negocio comercial. Las orga-nizaciones funcionales jalan de los depar-tamentos que están alineados, de acuerdo a su rol en el modelo de negocio y de desarrollo de producto. Un tercer modelo organizacional está fuertemente posicio-nado en la industria y es la estructura de fin-a-fin de la cadena de valor. Este enfoque crea una estructura donde hay equipos semi permanentes que llevan expertise a lo largo de la cadena de valor para una línea especí-fica de producto.

Independientemente del enfoque, el éxito requiere un claro entendimiento del empal-me entre los elementos críticos del proceso de descubrimiento y desarrollo. Una reco-mendación: las compañías con diferentes grados de madurez dentro de sus programas de Excelencia Operacional podrían apa-lancar una estructura de tres puntos para atender puntos de intersección y empalmar puntos de decisión y convergencia dentro de las fases de descubrimiento y desarrollo.

Este marco está basado en tres nuevos sistemas críticos:

1. El desarrollo, clasificación y las consi-deraciones comerciales deben ser archi-vadas como métricas de éxito, parte de un proyecto de equipo. Clasificado como un Equipo de Flujo de Valor Comercial, éste sería un grupo multidisciplinario –de acuerdo a su responsabilidad funcional de área- mismo que está encargado de esta-blecer las métricas de desarrollo de éxito

ascendentes y descendentes. Este equipo sería impulsado por metas, en gran medida como la fase “gates” en Six Sigma.

2. Un marco para Gestión de la Informa-ción debe ser establecido para instaurar en la organización los retos, mitigaciones y consideraciones necesarias para mover un producto rápidamente del ciclo de desa-rrollo y clasificarlo con la FDA o cualquier otra autoridad regulatoria.

3. Finalmente el equipo debe tener un elemento de Mitigación de Riesgos dentro de las responsabilidades de la gestión de proyectos.

Crear este marco para apoyar una infraes-tructura basada en la información, que atienda proactivamente los problemas potenciales es quizá la mayor oportunidad para la industria farmacéutica de admi-nistrar los costos y las consideraciones de time-to-market dentro del proceso de desarrollo.

Nota del Editor: ésta es una versión abre-viada de un artículo que apareció en la edición del segundo cuarto de Pharma 20/20 magazine; www.2020pharma.com

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En Nuestro Siguiente Número:Excelencia en Operaciones Globales

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Opex Review Octubre 2012