OpEx Review Diciembre 2012

Próximo Número: Crecimiento de Ingresos PE

En 2006, una serie de asuntos de mantenimiento en una nueva flota de trenes que Alstom Transport estaba usando para Virgin Trains les provocó una pérdida de objetivos de disponibilidad. Para tratar de enmendar las cosas, Alstom utilizó técnicas lean –herramientas para lograr cambios rápidos y política de despliegue, principalmente – para transformar las prácticas de mantenimiento. La política de despliegue, también conocida como estrategia de despliegue traduce objetivos de negocio a acciones específicas, cuantificables.

El objetivo primordial de la compañía fue mejorar inmediatamente la disponibilidad de trenes para Virgin y lograr aumentar sus ventan en Alstom Transport Reino Unido y las operaciones en Irlanda en un 100 por ciento a lo largo de un periodo de cinco años.

“Hemos notado de manera muy rápida que necesitábamos

una nueva forma de trabajar, una nueva manera de operar,” comenta Tim Bentley, Director Ejecutivo de Alstom Transport.

“Así que es un entendimiento y una comprensión que la forma en que íbamos a hacer esto no era tradicional. No íbamos a explicarle a las personas cómo hacer las cosas.”

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Diciembre 2012 | Numero 5

Una Publicación de TBM Consulting GroupOpEx

Review

La Excelencia Operativa con objetivos de negocio claros debería redituar más que mejoras incrementales a nivel de planta.

‘Una Ambición Poco Razonable’ Pone a Alstom en el Camino Rápido hacia el Crecimiento

TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO:2| Cultura: Integración de la Excelencia Global

2| Industria del Vestido: Lean Impulsa la Sustentabilidad

7| Liderazgo: Impulsar el Éxito de Grandes Compañías

10| Q&A: MANN+HUMMELL’s Transformación Rápida

(continúa en la pág. 4)

Enfoque de la Edición: Operando a Nivel Global

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Diciembre 2012 | Numero 5

Pensamientos de Liderazgo Cadena de Suministro Global

El impulso logrado para mejorar la sustentabilidad dentro de la industria del vestido está ganando velocidad y el Management lean está preparado para volverse un facilitador clave para el cambio. A pesar de que algunos profesionales en el área se mantienen escépticos que lean podrá operar en la industria del vestido, TBM y sus clientes creen –y han probado- otra cosa: una estrategia Lean de Excelencia Operacional reduce el desperdicio, mejora las condiciones laborales e incrementa la rentabilidad para los manufactureros textiles.

Buscando un Futuro más Verde y RentableLa sostenibilidad de la industria del vestido se refiere a una protección social y ambiental, así como a la viabilidad del abastecedor, Así mismo se encarga de aspectos preocupantes que se han agudizado durante las últimas dos décadas, a la par de la realineación geográfica que han experimentado las cadenas de suministro como respuesta a las nuevas leyes comerciales. La industria emplea a más de treinta millones de personas en el mundo (principalmente mujeres de escasos recursos) y continúa creciendo al tiempo que el poder adquisitivo se incrementa en países altamente poblados como China, India e Indonesia.

Sin embargo los abastecedores enfrentan retos que podrían reflejarse en los salarios, mejoras de capital y otro tipo de inversiones al tiempo que los guardarropas del mundo se expanden: enormes reemplazos de empleados, baja productividad, márgenes de ganancia estrechos, costos de mano de obra que se incrementan y una fuerte competencia al tiempo que los nuevos productores llegan a una industria en expansión.

“En Indonesia, el costo de la mano de obra se incrementa año con año, especiamente en Yakarta,” dice Marinee Yuprapan, Director de Sumbiri, una manufacturera en Indonesia de ropa para mujer que está participando en el proyecto de mejora lean con clientes patrocinados, en su planta de sostenes en Yakarta. “Este año (los costos de mano de obra) se incrementaron en un 30 por ciento. Si ese aumento se mantiene año tras año, la única manera de seguir siendo competitivo es volverse más lean, deshacerse del desperdicio en la producción y volvernos más eficientes.”

TBM comenzó a trabajar con Sumbiri en la implementación de lean dentro de la planta de sostenes el verano pasado. A pesar de que el esfuerzo es naciente, la planta ya ha reportado beneficios,

¿Puede Lean transformar la Industria del Vestido? Compañías Escépticas se vuelven Creyentes

Por M.L. Phan

Creando una Cultura Global de ExcelenciaIndependientemente de si una planta se encuentra ubicada en Toyota City, Seúl o Stuttgart, los manufactureros de la industria automotriz tratarán de construir vehículos exactamente de la misma forma en todas las ubicaciones

geográficas. Ello no solo permite que los métodos más eficientes de ensamblaje se repliquen en todas partes, sino que sienta bases para futuros avances.

De la misma forma es como deben ser implantados y ejecutados los programas de Excelencia Operativa en corporaciones globales y de gran tamaño. Debe emplearse una filosofía consistente que diga: “Así es como hacemos las mejoras de negocio. Éstas son las definiciones métricas que empleamos. Ésta es nuestra metodología. Éstas nuestras herramientas. Así es como involucramos y comprometemos a nuestra gente.” Un enfoque así crea un lenguaje común que vuelve más fácil para todos el compartir tanto lo que funciona como aquello que no.

Además de emplear un enfoque unificado y global, los líderes empresariales no deben perder de vista los aspectos fundamentales del negocio y deben encontrar un balance entre trabajar “en el negocio” (es decir, en los objetivos estratégicos) y trabajar “dentro del negocio” (la implementación operativa diaria de las medidas de éxito). Un programa global de excelencia operativa no será exitoso si únicamente produce módulos de excelencia aislados, sin impacto significativo sobre la dirección estratégica general así como el desempeño financiero de la corporación.

Aunado a la disciplina, es indispensable contar con una voluntad colectiva de éxito y la búsqueda de generación de resultados. La forma en que esos resultados sean alcanzados reflejará de modo directo y construirá la cultura que los líderes están buscando crear.

Después de todo, recuerde que no sólo se trata de alcanzar objetivos y solucionar problemas. Usted está creando a solucionadores de problemas. Mientras más individuos capaces de resolver problemas cree, más exitoso será.

Richard Holland es Vicepresidente y Director Operativo de TBM Europa. Puede contactarlo en [email protected] o en el +44 077 1732 1481.

Si desea compartir historias o enviar retroalimentación, puede hacerlo en [email protected]

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Cadena de Suministro Global, (continuación)

tales como la disminución del WIP (en un 30 por ciento), mejora de la calidad (hasta en 16 puntos porcentuales), incremento de la productividad por empleado y un decremento en la sustitución de empleados.

Yuprapan comenta que ella se mostró en un inicio escéptica sobre la posibilidad de tener éxito empleando lean. Está consciente que aún quedan muchos retos por cumplir, pero afirma que ahora está convencida de que lean puede beneficiar a la industria del vestido.

“No estaba segura de lean y tampoco lo estaba el dueño (de la compañía),” afirma. “Pensamos: Nosotros sabemos mejor cómo hacerlo. Hemos estado en esta industria por mucho más tiempo; ustedes no. ¿Cómo saben por lo que estamos pasando?. Fui a ver algunas fábricas dentro de la industria que usan lean. Al verlo con mis propios ojos, me di cuenta que sí podría funcionar. La posibilidad en la industria del vestido es real. Así que decidimos darle una oportunidad, especialmente dado que el cliente estaba llevando la carga financiera. Incluso nuestro Gerente de Fábrica se mostró pesimista. Pero ahora, toda la actitud y el sentimiento son distintos.”

Los líderes de la compañía en Gokaldas Exports Inc. (GEX) en la India también se mostraron escépticos frente a lean, pero hoy por hoy la compañía ha aceptado la Excelencia Operacional después de lanzar una transformación planta por planta en 2008. La meta de GEX fue mejorar la productividad laboral sin añadir recursos y ante la necesidad de nuevos clientes, pidió ayuda a TBM. Durante el primer año, el programa se instaló en cuatro plantas y generó un ahorro en costos de 2 millones de dólares; la mejora de entrega a tiempo mejoró de 80 a 90 por ciento; el rendimiento de la primera producción mejoró de 75 a 85 por ciento; un salto de la productividad a lo largo de toda la compañía de un 35 por ciento y un crecimiento de 2 por ciento en ingresos –incluso durante la época de la recesión. Este año, la compañía está incrementando sus ganancias en un 6 por ciento a pesar de un declive de 13 por ciento en las exportaciones de ropa de India.

La Industria Aliándose para MejorarOtro factor que le ha abierto las puertas a la revolución lean es el aumento de un esfuerzo de cooperación entre las principales marcas para encontrar soluciones sostenibles. Durante el 2011 resultó muy emblemática la formación de la Coalición Sostenible de Prendas, con una lista de miembros que bien se podría leer como el directorio de tiendas de un centro comercial y que representa cerca del 30 por ciento de las ventas de prendas a nivel mundial.

Durante agosto, la Coalición develó por primera vez el estándar de la industria de sostenibilidad, el Índice Hixx 1.0, mismo que fue apoyado por marcas como Levi Strauss, Adidas y Nike, así como minoristas de la talla de C&A, H&M y Target. A pesar de que el índice aún no incluye factores sociales y laborales, calzado y prácticas de venta de menudeo, estos están en desarrollo y serán añadidos pronto, de acuerdo a la Coalición.

“He estado en la industria durante cuarenta años, y lo que he visto suceder durante los últimos dos es dramático en términos de colaboración multi-disciplinaria,” afirma Phil Chamberlain, Director de Sostenibilidad para C&A. “El crecimiento de la Coalición Sostenible de Prendas es sintomático de ello. Hemos crecido juntos y ahora comprendemos que tenemos una responsabilidad para mover a la industria hacia delante en una manera más constructiva y estructurada que como ha sido hasta ahora.” n

El Índice Higg 1.0El Índice Higg 1.0 es una herramienta que le ha ayudado a las organizaciones a estandarizar la manera en que miden y evalúan el desempeño ambiental de productos de la industria del vestido a lo largo de toda la cadena de suministro en niveles de marca, producto y ubicación. Es:

• Una herramienta de auto-evaluación que permite un rápido aprendizaje a través de la identificación de áreas de oportunidad (hot spots) relacionadas con sostenibilidad ambiental y con oportunidades de mejora

• Un punto de arranque de compromiso, educación y colaboración entre accionistas con la finalidad de lograr esfuerzos de evaluación mayores y más rigurosos

El Índice Higg 1.0 es una herramienta de aprendizaje tanto para compañías pequeñas como grandes, con la finalidad de identificar retos y capturar mejoras constantes. Localiza un espectro de desempeño que les permite tanto a los principiantes como a los líderes en temas de sostenibilidad ambiental, independientemente del tamaño de la compañía, identificar oportunidades.

Fuente: Coalición Sostenible de Prendas www.apparelcoalition.org/higgoverview

‘Una Ambición Poco Razonable’ Pone a Alstom en el Camino Rápido hacia el Crecimiento, (continuación de la pág. 1)


2006: La ‘Poco Razonable Ambición’ de AlstomAlstom ya había implementado la mejora del proceso lean en planta, pero un contrato de mantenimiento con los trenes Pendolino para Virgin en la vía West Coast Mainline representó otra oportunidad de mejora. En 2006 la tasa de disponibilidad de los trenes Pendolino era tan sólo del 72 por ciento. Alstom enfrentaba también otros problemas de servicio, tales como unidades de aire acondicionado defectuosas en los trenes y baños fuera de servicio. Adicionalmente, a los empleados les tomó seis semanas reparar los trenes que habían estado envueltos en episodios de colisiones menores.

Estos problemas obligaron a la compañía a llevar lean a los trenes al servicio de la línea West Coast para Virgin, que corre entre Escocia e Inglaterra. En 2006 Alstom envió a varios directores a entrenamiento LeanSigma® organizadas por TBM.

Los líderes de la compañía definieron cuatro objetivos durante estas sesiones de entrenamiento:

• Cumplir con la disponibilidad y duplicar la confiabilidad

• Crecer el negocio en un veinte por ciento

• Mantener la base de costos

• Darle un mayor valor al cliente

Duplicar la confiabilidad de los trenes Pendolino encaja con el concepto conocido como “ambición poco razonable”, afirma Richard Holland, un Directivo de Management para TBM en Europa. Ello significa que los gerentes están dispuestos a tomar riesgos, con la finalidad de lograr resultados significativos. Una vez que Alstom decidió duplicar el tamaño de su negocio –y eventualmente lo logró- la ambición poco razonable se volvió un concepto relativo.

Cambio de CulturaLa compañía identificó de 15 a 20 proyectos potenciales de mejora para apoyar a los objetivos, y en alguno de los cinco depósitos a lo largo de la línea West Coast, las pequeñas batallas iniciales requerían un cambio de cultura.

Los empleados de uno de los depósitos mostraron cierta resistencia a un evento kaizen cuya finalidad era reducir el tiempo que tomaba realizar el cambio de una unidad de aire acondicionado. Los trabajadores de mantenimiento no pensaban que kaizen fuera necesario debido a que podían realizar el cambio de unidad en cerca de nueve horas, lo cual era un buen tiempo de respuesta. Pero utilizaban a cuatro personas, lo que equivalía a una semana de trabajo en un puesto de tiempo completo. También se utilizó un diagrama de espagueti durante el evento kaizen, mismo que demostró que los trabajadores de mantenimiento caminaban en

ClienteAlstom Transport es parte del Grupo Alstom, Levallois-Perret corporativo francés dedicado a la generación de energía y transportación. Alstom Transport diseña sistemas ferroviarios para operadores, autoridades públicas y pasajeros. La unidad de negocio emplea 24,700 personas en más de 60 países. Alstom Transport procesó en 2011 órdenes por $8,000 millones de dólares, con el 77.6 por ciento provenientes de Europa. La mitad de los ingresos de Alstom Transport provienen de la venta de trenes y la mitad de servicios, señalamientos e infraestructura ferroviaria.

RetosAlstom presentó un nuevo tren para apoyar a Virgin a operar la vía West Coast Mainline en Reino Unido, pero utilizó un tren que tuvo problemas para poder tener un desempeño exitoso. El reto fue asegurar que 46 trenes de los 52 de la flota podrían estar en servicio cada día. Durante 2006 tuvieron problemas para lograr proveer 38 trenes. Los trenes se apagaban por completo durante el día para completar el trabajo de mantenimiento necesario para mejorar la confiabilidad del tren. Este desempeño estaba afectando seriamente la relación con el cliente y de continuar así, seguramente afectaría la renovación del contrato.

SoluciónAlstom implementó un proceso de política de despliegue para alinear a la organización con lo que se requería. Al mismo tiempo, procesos lean se implementaron en el negocio. Inicialmente, el enfoque fue instalar una unidad de mantenimiento para tratar a los trenes cual si fueran autos de Fórmula Uno en un pit stop y así acortar los tiempos de reparación. Al cortar estos tiempos, Alstom pudo completar el trabajo de noche con trenes que únicamente trabajaban de día. Esto condujo a mejoras significativas en cuanto a la disponibilidad. El uso constante del proceso de política de despliegue le permitió al equipo de liderazgo enfocarse en otras mejoras necesarias para crecer el negocio significativamente.

ResultadosLa compañía incrementó su tasa de disponibilidad de trenes de 72 por ciento a aproximadamente un 90 por ciento y alcanzó su meta de cinco años de crecer el negocio en un 100 por ciento. Esto se logró manteniendo la nómina sin inflar y por tanto doblando la producción.

Alstom logró la renovación de su contrato de servicio con Virgin Trains tres años antes de lo esperado debido a la mejora de su servicio.

conjunto 12 millas en búsqueda de herramientas y otro tipo de provisiones durante el cambio de una unidad.

El equipo kaizen identificó cambios que reducirían la distancia caminada a menos de una milla y cortarían el tiempo empleado en casi 2.5 horas. Mejoras similares –incluyendo la reducción de los tiempos de reparación del vehículo de 42 días a tan sólo 72 horas en uno de los depósitos- ayudaron a cambiar la forma de pensar de los empleados.

“Cuando hicimos las mejoras, no dejamos ir a nadie, lo cual es algo muy importante,” comenta Steve Hadfield, un gerente de mejora continua en Alstom Transport. “Creamos más trabajo y más horas y ahora tenemos más contratos. No hemos utilizado lean para reducir nuestra planta laboral. Eso es importante cuando estás tratando de implementar algo que durará un largo periodo de tiempo.”

2009: Desplegando la EstrategiaUna de las herramientas que los líderes de Alstom utilizaron durante la política de despliegue fue el proceso “atrapa-la-pelota”, durante el cual el management “lanza” metas, objetivos y estrategias una y otra vez a toda la cadena gerencial. En Alstom, esta cadena comienza en el nivel corporativo y permea a los gerentes senior , líder de operaciones, depósitos y gerencia de producto, respectivamente.

Durante el proceso de atrapar la pelota, la gerencia ensambla una matriz de despliegue de estrategia en los niveles más altos de la compañía y entonces cada líder funcional trabaja de forma colaborativa con su equipo para establecer proyectos de mejora que apoyan a ese nivel.

“Cada equipo trabaja en los detalles, luego en cómo alcanzar los proyectos de alto nivel y después le presenta al resto del equipo el detalle y los logros mensuales correspondientes,” explica Holland. “El equipo de liderazgo senior tiene entonces oportunidad de revisar sus planes sobre cómo lograr y revisar la velocidad de los logros.”

Alstom creó y gestionó los planes de acción en una hoja de cálculo Excel disponible en su oficina en Manchester para ser revisado en una forma mensual. Sin embargo esto ofreció una visión general limitada y de alto nivel para los planes de acción. Una visión mucho más integradora sólo fue posible al imprimirla en un papel tamaño poster, no para ser vista en un monitor de computadora. Los gerentes de otras plantas necesitaban viajar a Manchester para las reuniones, perdiendo a veces un día entero de trabajo. La situación también redujo la transparencia pues los cambios y ajustes que el equipo validaba durante las reuniones únicamente se comunicaban a los equipos presentes y eran implementados después.

En mayo de 2009, Hadfield escuchó hablar de un software de TBM llamado Deploy® Solutions. Dentro de la caja del software se incluía una herramienta basada en web llamada Dploy Strategy, diseñada para enarbolar la política de despliegue a lo largo de toda la compañía, en diferentes ubicaciones y en equipos multidisciplinarios. Un mes después, Alstom migró toda la información de la hoja de Excel al módulo en web que ofrecía Dploy.

Ahora, los objetivos financieros anuales y las acciones proyectadas identificadas a través del proceso de lanzar la pelota se guardan directamente en Dploy Strategy. Esto ayuda a asegurarse que todos en la organización –desde el nivel más alto hasta el más bajo- pueden rastrear y validar métricas específicas.

‘Una Ambición Poco Razonable’ Pone a Alstom en el Camino Rápido hacia el Crecimiento, (continuación)



‘Una Ambición Poco Razonable’ Pone a Alstom en el Camino Rápido hacia el Crecimiento, (continuación)

Todos los líderes de división y directores reciben notificaciones automáticas a través de Dploy para actualizar los indicadores clave de desempeño y los planes de acción en el sistema, en preparación para las revisiones mensuales. El sistema le permite a todos los accionistas monitorear el progreso de los proyectos dentro de una tabla y tomar las medidas de contención cuando sea necesario. Dploy le permite a Alstom llevar a cabo juntas y reuniones en conferencias web, de modo que las juntas no tengan que ser en Manchester.

2009-2013: Objetivos Cumplidos, Metas Futuras en ProgresoPara octubre de 2009, Alstom ya había alcanzado sus objetivos primarios y estaba listo para elevar su “poco razonable ambición” aún más alto. La tasa de disponibilidad de trenes se incrementó en un 90 por ciento, de 47 a 52 trenes en servicio, y el negocio creció en un veinte por ciento.

La renovación del contrato de Alstom fue otra victoria mayor, considerando que la cuenta de Virgin representaba el 75% de las ventas de la empresa. Alstom Transport también duplicó su productividad para alcanzar la expansión planeada de los trenes Pendolino de 9 a 11.

El éxito de Alstom con lean se ha vuelto una oportunidad que ha funcionado como punto de referencia para otras compañías e industrias. Alstom ha recibido visitantes (incluyendo una compañía de Grand Prix y la autoridad ferroviaria nacional de Reino Unido) de toda Europa en su planta para observar los procesos lean.

Al tiempo que se mueve hacia delante, los planes de Alstom es continuar utilizando la política de despliegue para apoyar la estrategia de crecimiento, lo cual incluye duplicar la confiabilidad de nuevo y extender su base de clientes al ganar un nuevo contrato de mantenimiento fuera de Mainline. Los dirigentes de Alstom Transport también creen que la unidad de negocio puede

incrementar su tasa de disponibilidad aún más.

“Habiendo logrado crecer nuestros trenes disponibles de 47 a 52 gracias a nuestro proceso de innovación y política de despliegue, creemos que es posible lograr 48 o hasta 49 trenes utilizando las técnicas lean que hemos adoptado,” dice Richard Woodroofe, Director de Operaciones en Alstom Transport Reino Unido. “A través del pensamiento lateral añadir dos trenes más a nuestro servicio es, de hecho, posible.” n

El trayecto Lean de Alstom2004–2006Introducción de las Herramientas y Técnicas Lean

• Demostrando el poder de la reducción del tiempo de entrega• La localización de la reparación de los componentes clave• Implementación del proceso de planificación visual• Kaizenes Puntuales en problemas críticos del negocio• Implementación del Sistema 5S’s 2006–2009Enfoque estructurado a Lean

• Introducción de la implementación de políticas• El equipo de alta dirección alineada con la estrategia• Parada técnica el enfoque para enseñar sobre mantenimiento• Un programa bien estructurado de kaizen vinculado a la estrategia

2009–2012Excelencia Operacional

• Aprovechando Lean para un crecimiento significativo• Despliegue de políticas utilizando el software Dploy• Implementación de un sistema de gestión diaria

Cuando las compañías de gran tamaño adoptan una estrategia de Excelencia Operativa, se benefician gracias a un mejor desempeño, tanto financiero como operativo. La Figura 1 ilustra cómo tres compañías de mediana capacidad, con larga presencia comercial que han seguido el Programa de Excelencia Operativa se comparan con el S&P MidCap400* y el Dow Jones Industrial Average. Hubbell, Danaher y Carlisle Companies han experimentado el crecimiento del precio de sus acciones durante los últimos cinco años y recuperado el valor del precio de su acción mucho más rápido durante los años siguientes a la recesión de 2008 y 2009.

Los ejecutivos de estas compañías han aprendido que la Excelencia Operativa puede mejorar la forma en que las firmas abordan una serie de retos de management, tales como:

• Incrementar el valor para el accionista• Impulsar la innovación rentable a través de una mayor rapidez y efectividad de comercialización• Implementar un proceso consistente de management a lo largo de una comercialización efectiva• Mejorar la ejecución, flexibilidad y capacidad de respuesta• Establecer iniciativas de crecimiento sin un apalancamiento excesivo• Adquirir e integrar rápidamente nuevas unidades de negoc • Competir con regiones de menor costo en todo el mundo

Hemos identificado cinco atributos que compañías clientes de TBM, con amplia presencia comercial y que han adoptado la estrategia de Excelencia Operativa con la finalidad de mejorar su flujo de efectivo, su capacidad abierta y lograr un crecimiento eficiente a través del control de costos y la creación de valor.

1. Comprometerse a alcanzar “algunos objetivos críticos”

Estos objetivos están completamente orientados hacia el cliente y producirán resultados sustanciales (a diferencia de retornos incrementales). En la gran mayoría de las compañías, identificar estos objetivos requiere un proceso disciplinado para comprender “la mente del consumidor” y la habilidad para identificar y transformar necesidades desarticuladas en productos y servicios diferenciados.

Para el cliente de TBM Pactiv, un productor global de desechables para la industria alimentaria y de empaques, el énfasis en el valor del cliente fue la utilización de activos. Ello significó grandes cantidades de producto ubicuo o difícil de evitar a un margen muy bajo. Pactiv vende esencialmente materia prima. Los clientes eligen a sus proveedores de acuerdo a factores como costo y disponibilidad. La compañía decidió entonces enfocar sus esfuerzos en mejorar el desempeño en el nivel de línea de producción. Ello significó un incremento en la flexibilidad, reducción de tiempos de elaboración y una

Liderazgo

5 Atributos de Grandes Compañías con Creación de Valor SuperiorCómo las Grandes Compañías Pueden Obtener Grandes Beneficios Derivados de una Estrategia de Excelencia Operativa

Las Firmas OpEx Superan a los Principales Índices

Figura 1El S&P MidCap 400® les ofrece a los inversionistas un punto de referencia para las compañías de tamaño mediano. El índice cubre el 7 por ciento del mercado de Estados Unidos, y busca mantenerse como un estándar preciso de compañías medianas, reflejando las características del riesgo y retorno del universo de mid-cap en una base de desarrollo.

Hubbell

Danaher

S&P 400 MidCap

DJIA

Carlisle Companies

Enero 3, 2007 – Octubre 1, 2012

OpEx Review | Diciembre 2012 | www.tbmcg.mx | 7Fuente: www.stockcharts.com

Liderazgo, (continuación)

mejora en la productividad. Al tiempo en que se convirtió un productor mucho más eficiente, Pactiv también se volvió más competitivo al cambiar su mezcla de producción a un número mayor de pequeños lotes con menores tiempos de elaboración. Ello mejoró los márgenes a través de la reducción de costos y el incremento de la disponibilidad. Los resultados de esta transformación incluyeron nuevos clientes, clientes más satisfechos, una mejora en el uso de activos, mayor rentabilidad y un incremento de ganancias. Con el efectivo derivado de sus esfuerzos de mejora continua, Pactiv completó varias adquisiciones. En el área de costos, los resultados han sido igual de impactantes.

Cuántos objetivos estratégicos establece una compañía es menos importante que resistir la tentación de obtener dinero fácil o los frutos que están más cercanos al piso. Definir objetivos de transformación que serán visibles para toda la organización así como para los clientes es lo importante. Si es la única manera, empiece entonces con una planta, un producto, una línea de producto, un proveedor, etc., pues serán más receptivos a la transformación. Ello incrementará las posibilidades de tener un éxito rápido y que se note.

2. Planeación Cuidadosa y Ejecución Precisa

Los líderes de la empresa deben ocuparse de esto desde el principio si se busca el éxito. Hemos encontrado que mientras más comprometidos estén los ejecutivos de alto nivel, mayor será el éxito que la estrategia de Excelencia Operativa que una

compañía grande tendrá. El despliegue estratégico (Figura 2) es esencial para planear escrupulosamente y ejecutar de modo preciso en compañías con gran presencia comercial, debido a la gran cantidad de locaciones, independencia y capas gerenciales, así como el estilo de pensamiento “silo”, mismos que significan que los objetivos no estratégicos pueden filtrarse fácilmente, y competir con los objetivos estratégicos.

Hubbell Inc., una manufacturera internacional eléctrica y de productos electrónicos a nivel internacional ha adoptado el proceso de despliegue de estrategias durante once años y ha utilizado la estrategia de Excelencia Operativa para lograr la creación de valor a largo plazo. De acuerdo al Director General de Hubbell, Tim Powers, un marco muy disciplinado del proceso de despliegue de estrategias ha sido un factor clave que ha contribuido al desempeño de Hubbell. Éste incluye:

• Crecimiento de ventas de $1,300 millones de dólares en 2011 a $2,980 en 2011

• Crecimiento del ingreso neto de $48 millones de dólares a $268 millones (durante el mismo periodo)

• Reducción de Inventario de 93 días a 49 días, con una generación de efectivo de $240 millones de dólares en cinco años

El despliegue de estrategias minimiza el pensamiento “silo” al ofrecer claridad y orientación en todos los niveles y funciones.Las compañías transmiten los objetivos estratégicos a los niveles de abajo y a lo largo de toda la organización a través

Figura 2El proceso de despliegue de estrategias lleva a los ejecutivos a seguir una serie de pasos que convierten la planeación y reubicación de recursos en un plan de acción de varios años con objetivos reales y medidas que apoyarán la transformación que generará mayor valor con los mismos o incluso menos recursos.

Proceso de Despliegue de Estrategias

Los Altos ejecutivos deben dedicar al menos 20 por ciento de su tiempo en apoyar actividades de mejora continua, comenzando con el proceso de despliegue de estrategias.

PASO 1: ¿Qué? Pensamiento

Creativo e Innovsador

PASO 3: ¿Cómo?

¿Qué proceso clave?

PASO 2: ¿Hasta dónde?

¿Este año?

PASO 4: ¿Cuánto y Cuándo?

Medidas

PASO 5: ¿Quién?

Despliegue de Recursos



Liderazgo, (continuación)

de la comunicación constante y de actividades relacionadas con procesos de mejora. Esto mantiene a toda la compañía caminando sobre la misma ruta. A menudo, nuestros clientes crean un sistema de negocio único o un “sistema operativo” que facilita todo esto.

3. Procesos Fuertes y RepetiblesLas compañías con amplia presencia necesitan procesos fuertes y repetibles que apoyen la mejora diaria: la estandarización –desde el alto ejecutivo hasta el operador de una línea; y replicar estas prácticas sanas a lo largo de toda la organización.

Gestionar para la mejora diaria (MDI por sus siglas en inglés) es un ejemplo de un proceso fuerte y repetible. Representa típicamente un paseo diario del equipo de management por todo el negocio a una hora definida. Al visitar cada área, los gerentes pueden atender todos los asuntos de primera mano. Tener presente a todo el equipo de management le da velocidad a la resolución de problemas al liberar recursos y eliminar las barreras funcionales que tienden a alentar la búsqueda de soluciones.

Alstom Transport – una compañía ubicada en Paris, manufacturera de trenes y proveedora de otros productos relacionada con trenes y servicios- demostró cómo un proceso tal puede apoyar a la ejecución. En el Reino Unido Alstom Transport emplea a cerca de dos mil personas, incluidos los técnicos de mantenimiento. Como parte de su proceso diario de management, los miembros de cada departamento en las cinco plantas de Alstom y el centro de control de flotilla se reúnen todas las mañanas a las 9 a.m. para comentar el desempeño del día anterior y si hay algún problema que requiera atención.

4. Mediciones Disciplinadas y Sistema de Reporte

Las grandes compañías tienen a tener muchos datos y no suficiente responsabilidad. Las medidas de desempeño inconsistentes generan grandes huecos en donde el desperdicio y la ineficiencia pueden esconderse fácilmente. Los reportes inconsistentes también sub-optimizan la mejora continua al impedir que prácticas sanas se implementen en toda la oficina. Por fortuna, la reversa también es cierta: mientras más grande sea una compañía, más grande será el beneficio potencial de lograr que la organización entera tenga un mejor desempeño tal y como se planeó durante el despliegue de estrategias. Las compañías grandes y con presencia fuerte construyen sistemas fuertes de reporteo al proveer:

• Un protocolo para resolución de problemas que utiliza el análisis raíz-causa e incluye medidas a tomar para situaciones que se han salido de control

• Una período de tiempo inherente para resolución de problemas que haga énfasis en la urgencia. Por ejemplo: nuestra meta es resolver problemas en 24 horas. Esto incita a soluciones rápidas• Identificación clara e inmediata de los problemas de responsabilidad, de modo que nada se escurra entre las rendijas• Un récord de desempeño que puede proveer aprendizaje sobre la toma de decisiones estratégicas que han sido positivas

5. Disponibilidad de Aprender, Aceptar Errores y Recuperarse

Los líderes dentro de grandes compañías que están pasando por una transformación profunda de Excelencia Operativa aprenderán cómo hacer cosas que jamás creyeron posibles, pero deben ser muy abiertos al hacerlo. Quienes trabajen con ellos también aprenderán nuevas cosas; por tanto los líderes deberán comprender los errores que se cometerán. Las compañías exitosas se preparan al darle a su personal los recursos para crear medidas de contención cuando no se alcanza un objetivo.

Los líderes también deben estar dispuestos a ajustar su plan cuando sea necesario. Si se está enfocado en el valor del cliente, entonces la necesidad para realizar ajustes se volverá aparente.

Vermeer, un cliente de TBM que hace maquinaria, identificó el crecimiento global como un objetivo crítico y se enfocó en un número limitado de mercados, incluyendo China. Vermeer asumió que los clientes en China tenían las mismas preocupaciones sobre la eficiencia de la mano de obra que su contraparte norteamericana. Cuando las ventas de una línea de maquinaria grande no cumplieron las expectativas, Vermeer empezó a hablar con sus clientes a un nivel más profundo y descubrió que la funcionalidad triunfó sobre el costo de la mano de obra en cuanto a valor. Un rediseño de la línea del producto alineó de forma más cercana a los clientes chinos, y las ventas tomaron un buen curso.

Como Vermeer y otras cuatro corporaciones han aprendido, la grandeza no es una razón por la cual se deberían esperar pobres resultados de la mejora de procesos. Una estrategia de Excelencia Operativa puede traer consigo beneficios exponenciales si ésta incluye un pequeño número de objetivos significativos. La planeación estratégica y la ejecución; procesos fuertes y repetibles; un sistema de reporteo disciplinado; y un equipo líder comprometido que esté dispuesto a aprender, aceptar errores y hacer los ajustes necesarios.n

Éste es un extracto de un Reporte de Management hecho por Bill Remy, Dan Sullivan, Bob Dean, David Hicks, Joe Panebianco y Angela Scenna. Para leer el reporte completo, visite la Sección de Recursos en www.tbmcg.com

Entiendo que dos días de entrenamiento en conceptos y metodología lean galvanizaron al equipo líder de su compañía, MANN+HUMMEL USA. ¿Qué hicieron después de ese entrenamiento?Establecimos un comité para dirigir la operación, conformado por nuestros líderes y un representante de TBM (Eduardo Spina). Durante la primera reunión revisamos las áreas de la planta que nos estaban causando conflicto y orquestamos un plan con la finalidad de lograr ahorros por $2 millones de dólares durante el primer año.

Nuestro primer evento kaizen realmente nos abrió los ojos a todos dentro de la compañía y nos hizo notar lo que un pequeño grupo de personas podía lograr en tan sólo una semana. Fuimos capaces de remover la mano de obra directa, incremental el flujo en toda la célula, mejorar la presentación del material para el operador, reducir el WIP y hacer mejoras masivas 5S. Para ese momento, ya estábamos más que enganchados.

Establecimos una oficina de promoción kaizen (KPO por sus siglas en inglés), y el comité directivo creó un calendario muy agresivo para el primer cuarto de 2012. Nuestro plan era hacer dos eventos kaizen por mes, pero terminamos un promedio de tres y medio por mes durante los dos primeros cuartos del año. Hemos ido más allá de las plantas y hemos llevado a cabo eventos kaizen en logística y procesos de negocio utilizando la misma metodología.

Cada reunión de los comités directivos se enfoca más y más en el panorama general y en oportunidades nuevas. Utilizamos nuestros indicadores clave de desempeño – costos de mano de obra directa, costos de desperdicio, costos de la no-calidad y costos de los fletes- para guiar nuestra planeación del evento kaizen.

¿Cómo han respondido los empleados a la metodología de mejora y a los procesos de cambio?No crea que el cambio fue muy fácil o que el camino estuvo pavimentado con oro. Para nada. Ha sido un gran reto involucrar a nuestro personal.

Un par de cosas, sin embargo, hicieron que las personas nos compraran la idea. Primero, tuvimos apoyo de parte de los niveles más altos. Francisco Gomes Neto, nuestro Presidente y Director Ejecutivo en Estados Unidos, nuestro Director Financiero y nuestra Gerente de Ventas e Ingeniería todos adoptaron entusiastamente lean como algo que “debía hacerse” y “se hará” y le han dado su apoyo total.

Además de eso hemos impulsado la participación de nuestro equipo que no está en operaciones. En este punto, más del 40 por ciento del personal administrativo dentro de nuestra organización ha participado en un evento kaizen, ya sea en la planta, en logística, en cadena de valor o proceso de negocios.

Liderazgo Operativo

Pisando el Pedal Lean en el MetalUna entrevista con Kurk Wilks, Director de Operaciones para MANN+HUMMELL USA


Kurk Wilks, Director de Operaciones para MANN+HUMMELL USA es originario del área de Detroit y cuenta con más de 18 años de experiencia en la industria automotriz. Ha trabajado con MANN+HUMMELL desde 1998. Kurk es responsable de los servicios de manufactura, calidad, mantenimiento, logística, seguridad, proyectos e ingeniería de manufactura en tres plantas manufactureras de Estados Unidos.

Liderazgo Operativo, (continuación)

¿Cómo se compara lo que MANN+HUMMEL está haciendo en Estados Unidos con lo que sucede en plantas en otros países?Cada país tiene su propia caja de herramientas lean que puede emplear. Es diferente de país en país pero seguimos los mismos conceptos básicos. Los conceptos lean no son exclusivos ni propiedad de nadie, pero los métodos que TBM nos ha enseñado nos han permitido lograr mayores y mejores beneficios de forma más rápida.

¿En qué se enfocarán durante 2013?Creemos que si permanecemos enfocados y continuamos capacitándonos así como utilizando al comité directivo para generar una calendarización más firme de eventos e identificar las oportunidades antes de que se presenten para luego ejecutar, estaremos caminando por la ruta adecuada.

Hemos contratado un nuevo líder para la cadena de valor que se enfocará en eventos en planta. Hemos reclutado y capacitado a otra persona para que lleve a cabo procesos kaizen. Brian Cervin, nuestro gerente KPO tomará un puesto en un nivel más alto para tener una mejor perspectiva. Así que, sin duda, nuestra cultura de Mejora Continua y nuestro equipo siguen creciendo.

¿Cómo piensan mantener su inercia actual?He leído muchos casos en donde lean ha funcionado muy bien y donde no ha funcionado tan bien. Un área en donde las compañías a menudo fracasan en este camino lean es en la falta de liderazgo. No hay una verdadera aceptación. Otra es el abandonamiento abrupto de los procedimientos o procesos existentes.

Esto no sustituye a ningún lineamiento ni set de reglas existente. Complementa nuestro proceso de producción certificado TS 16949. No nos desviamos de ello. Utilizamos herramientas lean para sacar el deshecho. La certificación requiere que le informemos a nuestros clientes y validemos los cambios a través de un proceso si es que ello va a afectar el producto del cliente. Hasta ahora los cambios que hemos llevado a cabo no han afectado eso.

Para ayudar a la implementación, tuvimos que acelerar nuestro sistema de gestión de cambios de ingeniería. ¿Alguna vez ha

estado en Disneylandia y ha visto el sistema que manejan de Fast Pass? El equipo kaizen tiene un Fast Pass. Si el equipo me llama y me dicen que necesitan tales y cuales recursos y una reunión de emergencia para obtener aprobación, llevan prioridad. Es importante pues sin eso el equipo podría languidecer.

A eso me refiero al hablar de compromiso de liderazgo. No significa que estemos echando porras todo el tiempo. Realmente lo que hacemos es eliminar obstáculos para los equipos kaizen.

¿Cómo cuantifican sus resultados? El retorno es exponencial. Las actividades kaizen que hemos llevado a cabo este año –para eliminar mano de obra innecesaria así como deshecho- nos han puesto en la posición de exceder las metas financieras que nuestra compañía nos dio. Viendo hacia delante sabemos que las oportunidades en el área de logística en esta compañía son muchas, hasta el grado en que fácilmente podríamos justificar el engrosamiento de la nómina con un equipo de Mejora Continua.

Nos faltan algunos años antes de alcanzar el nivel superior. Pero esa es justamente nuestra meta. Cuando visito una planta en Daishin Seiki o Toyota, o cualquier otra, el desperdicio es tan obvio para ellos. No estamos ni siquiera cerca de lo que hacen, aún.

Cuando lo pienso bien, sé que tenemos que ser los mejores desde una perspectiva de costos, todo el tiempo, en caso de que seamos superados por la competencia. Peleamos por programas donde los centavos, literalmente, hacen la diferencia. Estamos contando con que nuestros esfuerzos lean nos mantendrán como una compañía competitiva. n


Una entrevista con Kurk Wilks, Director de Operaciones para MANN+HUMMELL USA

Sobre MANN+HUMMELL USALocalizada en Ludwigsburg, Alemania (al norte de Stuttgart), el Grupo MANN+HUMMELL emplea a 14,300 personas en todo el mundo y reportó ventas anuales por $3,200 millones de dólares en 2011. MANN+HUMMELL USA tiene plantas en todo el país pero las de Kalamazoo, Michigan y Dunlap, Tennessee manufacturan un rango de productos automotrices, de filtración industrial y similares para casi cada OEM que ensambla vehículos en Estados Unidos. La compañía comenzó a trabajar con TBM Group en 2009 después de la fuerte recesión que experimentó la industria. Después de consolidar dos plantas, la unidad de negocio necesitaba optimizar la utilización de espacio y logística. Para impulsar futuras mejoras MANN+HUMMEL USA lanzó un programa de mejora LeanSigma más integral que comenzó a finales de 2011.


Editor: Anand Sharma: [email protected]

Editor ejecutivo: Angela Scenna: [email protected]

Editores asociados: David Drickhamer, Jon Katz, Tonya Vinas

Colaboradores: Bob Dean, David Hicks, Bill Remy, Joe Panebianco, M.L Phan, Angela Scenna, Dan Sullivan

Dirección de Arte y Diseño: Crossbow Group, crossbowgroup.com

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Caso de Estudio: La Transformación PexcoBajo la administración de una firma de equidad privada, Pexco incrementó sus ingresos en casi un cincuenta por ciento más y duplicó su EBITDA. Tanto Pexco como su corporativo, Saw Mill Capital, trabajaron juntos para lograr retornos robustos tanto para inversionistas actuales como futuros. En agosto de 2012, Saw Mill Capital vendió el portafolio de la compañía Pexco LLC a Odyssey Investment Partners. Su éxito se atribuye a un despliegue de estrategias, prácticas lean de negocio, excelencia en su fuerza de ventas y adquisiciones. Tim Nelson, Director en Saw Mill, explica que el compromiso de Pexco con la Excelencia Operacional es lo que desencadenó la maquinaria que provocó el crecimiento de ingresos.

Próximo Número: Crecimiento de Ingresos PE

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Gestionando para Mejoras Diarias: Los Beneficios de los Pizarrones Hora-por-HoraHa habido una proliferación de dispositivos electrónicos en la planta, pero el pizarrón de bajo costo, escasa tecnología, hora-por-hora puede lograr cosas aún mejores.

Reto de Calidad en Redes Sociales:

Industria de Empaque de Alimentos y Bebidas

Scholle ya había alcanzado la calidad Six Sigma, pero un cliente estableció un estándar más alto: no tener comentarios negativos en sitios de redes sociales. Scholle lo cumplió utilizando un proceso SigmaKaizen.

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Maximizando Recursos para Crecimiento Rentable: Manejo de Quejas sobre Dispositivo MédicoLas buenas noticias: el productor del dispositivo médico Clase III estaba creciendo. Las no tan buenas noticias: el gerente de quejas de la compañía ya se encontraba agobiado. A través de un mapeo de la cadena de flujo de valor, la compañía desenmarañó el complicado proceso al tiempo que mantuvo la confianza así como el cumplimiento de normas. Actualmente está expandiéndose sin necesidad de contratar un nuevo gerente de quejas.

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