1

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

I. INTRODUCCIÓN

CADENA DE SUMINISTRO O DE VALOR

LOGÍSTICA. Administración estratégica de la cadena de valor de forma óptima. LO QUE IMPORTA A LA LOGÍSTICA 1. Que la cadena de suministro sea precisa (si digo que entrego el miércoles es porque entrego el

miércoles) 2. Minimizar en la cadena de suministro el tiempo de entrega (lead time) 3. Que la cadena de suministro sea flexible. 4. La cadena de suministro debe ser productiva y con calidad. EMPRESA DE CLASE MUNDIAL Los factores que decisivamente influyen para que una compañía sea catalogada como empresa de clase mundial son:

1. Tener un proceso de producción estratégica. 2. Poseer procesos de gente y equipo de trabajo 3. Poseer procesos de calidad y mejora continua. 4. Poseer procesos de nuevos productos y nuevos mercados. 5. Poseer procesos de planeación y control.

MSD (SOURCE MADE DELIVERING)

PROVEEDOR ALMACENAMIENTO

Y SURTIDO DISTRIBUCIÓN DEMANDA ADQUISICIÓN Y RECEPCIÓN

PRODUCTOS O SERVICIOS

INFORMACIÓN (no es lineal)

2

INDICADORES

Indicador es una medición indirecta, es una relación que indica el desempeño de una actividad. Lo que diga la cadena de suministro tomando como cada eslabón Cliente –Proveedor y ver sus necesidades como calidad, precio, servicio, etc. Para generar indicadores es necesario considerar que:

- Se genera valor cuando se cumplen objetivos estratégicos. - La calidad se presenta cuando un producto satisface las necesidades del cliente y ayuda a cumplir los

objetivos de la empresa.

Tarea. El mercado total vale 1,000,000 de Ton en el 2003, mi empresa participa con 100,000 Ton; hipótesis: se estima que el mercado tenga un crecimiento del 1% por año los próximos 5 años 2004-2008 el objetivo estratégico de la empresa es que en 2003 que tiene una participación real del 10% desea crecer al 15% en 5 años a razón de un punto.

Año Tamaño merc. Total Año Presupuesto 2003 1,000,000 2003 2004 1,010,000 2004 (11%) 111,100 2005 1,020,100 2005 (12%) 122,412 2006 1,030,301 2006 (13%) 133,939 2007 1,040,604 2007 (14%) 145,684.56 2008 1,051,010 2008 (15%) 157,651

Objetivo Misión Visión

Áreas de oportunidad

¿generan valor?

indicadores

parámetros

si

3

TIPOS DE MANUFACTURA: MANUFACTURA DEL PROCESO (en la manufactura de un avión todo va a el)

MANUFACTURA DEL PRODUCTO (todo se ensambla en la línea)

MANUFACTURA POR CELDA (combinación de ambos)

En la siguiente gráfica podemos observar que conviene tener la manufactura del producto cuando se requiere mucho volumen de “x” producto y podremos utilizar la manufactura del proceso cuando requiero hacer poco volumen de “x” producto.

MANUFACTURA DEL

PRODUCTO.

MANUFACTURA POR CELDA

MANUFACTURA DEL PROCESO

4

II. ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

DEMANDA = órdenes de venta + pronóstico de venta + feeling

TIPOS DE DEMANDA.

- CONSTANTE

- CON TENDENCIA

- ESTACIONAL

- CÍCLICA

cíclica

04 03 t

Q/$

t

Q/$

estacional

t

Q/$

t

Q/$

5

DEMANDA AGREGADA. Es aquella que incluye productos de diversos tipos. DEMANDA DESAGREGADA. Es aquella que está conformada por productos de un solo género. DEMANDA DEPENDIENTE. Es aquella en la que un producto depende directamente de la venta o fabricación de otro. Demanda independiente. Es aquella que no depende de ningún producto, simplemente depende del mercado.

BULL WHIP Es algo similar como “teléfono descompuesto” volver a comprar algo que se vendió que ya estaba discontinuado, pero al ver que se vendió en grandes cantidades se vuelve a hacer la orden de compra. P.ej. en el almacén existían 1000 piezas de algo que nunca se vendió y sale una promoción, se vende todo y al momento de pronosticar vuelvo a comprar ese mismo producto porque se vendió mucho pero hay que ver en que condiciones se vendieron.

PRONÓSTICOS Se compone de:

- cuantitativo (80%) - cualitativo (20%)

PREMISA FUNDAMENTAL DE LOS PRONÓSTICOS.

“Si puedes calcular no pronostiques”

DEMANDA

AGREGADA DESAGREGADA

DEPENDIENTE INDEPENDIENTE

CONSTANTE • Fss Super Simple • Fs Simple • Fm Movil. • Fp Ponderado. • Ft+δ Exponencial

CON TENDENCIA • Lineal • Exp. • Log • Polinom.

CAUSAL (se

pronostica)

FIJA (Se calcula)

6

LEYES DE LOS PRONÓSTICOS

1. “los pronósticos siempre cambian” 2. “Los pronósticos siempre están mal porque son aproximaciones” 3. “Entre más alejados se pronostiquen más error tienen”

PLANEACIÓN CORTO PLAZO: desde 1 día a 4 semanas. (aceptable con un error de ±5%) • Programación maestra. • Planeación de materiales. • Distribución de inventarios. MEDIANO PLAZO: desde 1 mes hasta 12 meses (aceptable con un error de ±10%) • Presupuestos anuales para la planeación de la producción. LARGO PLAZO: después de 1 año. (aceptable con un error del ±15%) • Creación de negocios. • Nuevos mercados y productos. • Inversiones de materiales CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE PRONÓSTICOS 1. Determinar la disponibilidad y calidad de los datos. 2. Determine el horizonte del pronóstico. 3. Evaluar más de un modelo. 4. Establezca indicadores para monitorear el pronóstico. MÉTODOS DE LOS PRONÓSTICOS SUPER SIMPLE Este pronóstico se utiliza cuando no existe tendencia, estacionalidad o motivación. Para realizarlo se repite el último valor. P.ej. Pronosticar la demanda para el día 9

DÍA kg 1 8 2 9 3 3 4 4 5 2 6 6 7 4 8 3

¿ 9 ? 3

7

SIMPLE Este pronóstico considera todos los datos por igual, por lo que para realizarlo se hace un promedio de todos los datos y este resultado (la media) será el valor de nuestra siguiente demanda. Ejemplo: pronosticar la demanda para el día 6 y para el 7.

1 3 2 4 3 5 4 3 5 2 ¿ 6 ? 3 ¿ 7 ? 3

DÍA DEMANDA LUNES 1326 MARTES 1552 MIÉRCOLES 1013 JUEVES 975 VIERNES 918 ¿SÁBADO? 918 1156

PROMEDIO MOVIL Se realiza cuando se observa en los datos que existe algún cambio drástico y se conoce su origen P.ej. En el día 5 subió el precio del maíz palomero por lo que los datos anteriores no me servirán y únicamente consideraré los datos de adelante para realizar mi pronóstico y nuevamente realizo promedio simple con estos datos.

DÍA kG 1 5 2 4 3 6 4 3 5 7 6 6 7 5 8 3 9 4.7

3

6 5 3 144.7

3 3mF+ += = =

1037.4

8

PROMEDIO PONDERADO

DOMICILIOS VISITADOS

MES (%) PONDERACIÓN

12000 ENERO 14 0.108 18000 FEBRERO 13 0.167 19000 MARZO 13.8 0.17 16000 ABRIL 14 0.14 26000 MAYO 12 0.23 20000 JUNIO 11 0.18 111000 0.1

SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL Generalmente utilizado para ajustar pronósticos realizados con otro procedimiento.

1(1 )t T tF D Dτ τα α+ + −= + −

tF τ+ = Ajuste del pronóstico

TD = Demanda actual o más reciente

α = Coeficiente de ajuste

0.1α = Ajusta la turbulencia de los datos a través de hacer énfasis en las observaciones pasadas.

0.5α = “pronóstico compromiso” responde tanto a los datos turbulentos ponderados y ajusta la turbulencia actual ponderando las acciones pasadas.

0.9α = Da una respuesta rápida a la turbulencia debido al fuerte peso de las observaciones actuales. Casi duplica la actual en un periodo de diferencia.

9

P.ej. pronosticar para el mes 7 PERIODO DATOS 1 10 2 12 3 11 4 13 5 12 6 15 ¿ 7 ? 12.2

7

7

7

7

0.1

(15) (1 )(11.6)

(15*0.1) (0.9*11.6) 11.9

0.9

(15*0.9) (0.1*11.6) 14.66

0.5

(15*0.5) (0.5*11.6) 13.3

Con

F

F

Con

F

Con

F

αα α

α

α

→ == + −= + =

→ == + =

→ == + =

DEMANDA CON TENDENCIA

Ejemplo. En un centro de diversiones se tiene un expendio de souvenirs. Se requiere saber el pronóstico de ventas de todo un año dados los datos históricos.

2001

Mes #de personas que visitaron el parque

# de accesorios vendidos

Enero 28 63 Febrero 21 50 Marzo 18 67 Abril 46 109 Mayo 145 304 Junio 122 239 Julio 108 223 Agosto 85 173 Septiembre 107 211 Octubre 53 104 Noviembre 17 59 diciembre 12 24

10

2002

Mes #de personas que visitaron el parque

# de accesorios vendidos

Enero 22 72 Febrero 16 44 Marzo 24 80 Abril 95 191 Mayo 84 187 Junio 13 57 Julio 114 238 Agosto 147 283 Septiembre 96 204 Octubre 59 144 Noviembre 35 102 diciembre 41 109

DEMANDA CON TENDENCIA

y = 1.8283x + 24.166

R2 = 0.9828

0

50100150

200250300

350

0 50 100 150 200

PERSONAS QUE VISITARON EL PARQUE

AC

CE

SO

RIO

S V

EN

DID

OS

Pronosticando el número de personas de acuerdo a la suavización exponencial y tomando a α = 0.9:

Accesorios vendidos = 1.8283 x (número de personas que visitaron el parque) + 24.166

11

2003

Mes Pronóstico de personas que visitarán el parque

Enero 22 Febrero 16 Marzo 23 Abril 90 Mayo 90 Junio 23 Julio 113 Agosto 140 Septiembre 97 Octubre 58 Noviembre 33 diciembre 38

Con la ecuación obtenida anteriormente:

2003

Mes Pronóstico de accesorios vendidos

Enero 64 Febrero 53 Marzo 66 Abril 188 Mayo 188 Junio 66 Julio 230 Agosto 280 Septiembre 201 Octubre 130 Noviembre 84 diciembre 93

INDICES ESTACIONARIOS Involucran 3 factores:

- Factor constante (únicamente alterado por la inflación, deflación, competencia o aspectos macroeconómicos)

- Factor tendencia - Factor estacional

12

Ejemplo. Pronosticar la demanda para el 2004

MES 2001 2002 2003 ENERO 10 5 4 FEBRERO 5 8 12 MARZO 18 20 12 ABRIL 20 15 18 MAYO 30 28 25 JUNIO 20 25 30 JULIO 30 25 28

AGOSTO 40 32 28 SEPTIEMBRE 15 10 5 OCTUBRE 18 15 20

NOVIEMBRE 20 18 15 DICIEMBRE 50 45 55

PROCEDIMIENTO.

1. Se obtiene la suma estacional (demanda acumulada por cada mes) 2. Se obtiene el factor constante (la suma de la demanda total en cada uno de los periodos) 3. Se obtiene la constante para el periodo a pronosticar. Puede obtenerse mediante:

- Método Delphi. Llamado así en honor del Oráculo de Delfos de la mitología griega, quien predijo eventos futuros. Este método consiste en preguntar a expertos su opinión y usar una combinación de los resultados, como la mediana o el promedio, como pronóstico. - Investigación de mercado. - Pronóstico simple agregado.

4. Se calcula el índice estacionario:

tefactorcons

cionalfactorestaIE

tan=

5. Se multiplican el factor constante y el índice estacionario por cada mes, obteniéndose la demanda pronosticada.

13

2001 2002 2003 2004 Factor estacional IE ENERO 10 5 4 6 19 0.024 FEBRERO 5 8 12 8 25 0.032 MARZO 18 20 12 17 50 0.064 ABRIL 20 15 18 18 53 0.068 MAYO 30 28 25 28 83 0.107 JUNIO 20 25 30 25 75 0.096 JULIO 30 25 28 28 83 0.107

AGOSTO 40 32 28 34 100 0.129 SEPTIEMBRE 15 10 5 10 30 0.038 OCTUBRE 18 15 20 18 53 0.068

NOVIEMBRE 20 18 15 18 53 0.068 DICIEMBRE 50 45 55 50 150 0.193 TOTAL 276 246 252 261

FACTOR CONSTANTE = 276 + 246 + 252 = 774 III. DISTRIBUCIÓN

Son las actividades asociadas al movimiento de materiales, usualmente productos terminados o partes para servicio desde el fabricante al cliente. Estas funciones cubren la transportación, almacenamiento temporal, manejo de materiales y administración de los pedidos. Entre sus actividades primordiales se encuentran: 1. El análisis de localización de almacenes. 2. Empaque industrial. 3. Procesamiento de datos y una red de comunicaciones EFECTO RISK POOLING Sugiere que la variabilidad de la demanda se reduce si se agrega la demanda de los almacenes ya que una alta demanda de un cliente compensa una reducida de otro.

TRANSPORTE

14

tuboo Ducto-

Aereo-

oFerroviari-

Marítimo-otra). traer regreso dey carga una

llevar o otra,con llenar mercancía “x” unacon llena se no si ( oConsolidad-

barato) nterelativame

y complejo destinos, diferentes a género diferente o mismo del (Mercancía Reparto-

barato)y sencillo es destino, sóloun a género distinto de Mercancía ( Mudanza-

barato)y sencillo es destino, soloun a género mismo del (Mercancía Flete-

Terrestre-

sCarretilla-

adoras transportBandas-

Polipasots-

sMontacarga-

Canjilones-

Gruas-

int

externo

erno

Para el caso del transporte terrestre se puede contar con las siguientes unidades:

- Unidades de tracción diesel, gas, gasolina, eléctricos. - Unidades ligeras (menos de 3.5 ton de carga)

UNIDAD CAPACIDAD

[Ton] [m3] Pick up 1.5 máximo 4 Vehículos adaptados 0.5 3 a 5 Estaquitas 2 5 a 10 Vanettes 3 15 a 25 Motos 0.25 HD (Heavy Duty) 3.5 20 a 35 Van 1 10

15

- Unidades medias

UNIDAD CAPACIDAD

[Ton] [m3] Rabón 5 a 10 35 a 45 Thornton 5 a 15 60 a 100 Remolques con tractocamión 15 a 30 120 a 150

COMPARACIÓN

Tipo de trans. COSTO VELOCIDAD SEGURIDAD FLEXIBILIDAD TERRESTRE 2 3 3 1 MARITIMO 3 5 4 2

FERROVIARIO 4 4 5 4 AEREO 1 1 2 3

DUSTO O TUBO 5 2 1 5

INCOTERMS: contrato de negocio entre países (en caso de siniestro de un barco, la mercancía se pierde) BODEGA: espacio determinado para acumular bienes materiales sin importar su administración. ALMACEN: lo mismo que la bodega pero si se administra, existe gestión del tiempo y espacios, puede ser un almacén fijo o no) CENTRO DE DISTRIBUCIÓN: Es la unidad de servicio de la empresa, que tiene la función de recibir productos, almacenarlos, protegerlos, controlarlos, surtirlos y embarcarlos a los distintos clientes de la organización tanto internos como externos. Variables:

- costo - tiempo - forma

• VENTAJAS: Permite RISK POOLING. Permite embarques rápidos entre tiendas Cubrir demanda. Reduce importantes costos por kilómetros recorridos • DESVENTAJA: Costos por operación Aumenta el tiempo de entrega.

16

OBJETIVOS DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

- Realizar procesos de valor agregado. - Realizar procesos de ensamble ligero. - Procesar los retornos de productos (control) - Da lugar a la función DRP (Distribution Resource Planning)

ELEMENTOS DE UN C.D.

- Espacio - Equipos de manejo de material - Tecnología de información, como WMS (warehouse management system) - Personal - Montos de inversión.

EMBARQUE DIRECTO: • VENTAJAS: Reduce costos por operar un C.D. Disminuye el tiempo de entrega • DESVENTAJAS: No permite RISK POOLING. Se incrementan los costos de transportación por mayores viajes en camiones más pequeños. CROSS DOCKING: Pasar de donde llega asa donde va sin pasar por almacén. SOFT LINE: mercancía que una sola persona puede cargar. BIGTICKET: mercancía que se carga entre más de una persona.

17

La planeación desde el centro de distribución es AGREGADA y se llama CENTRALIZADO O SISTEMA PUSH (“Empujas a la producción. Pronosticas e impulsas al consumo) La planeación desde cada centro de consumo es DESAGREGADA y se llama DESCENTRALIZADO O SISTEMA PULL (Está dirigido por el cliente)

in

almacenamiento

Patio maniobra interna

Andenes de carga

tratamiento

Patio externo

out

Clientes externos e internos

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VISIÓN DEL CONSUMIDOR

El BACKLOG se presenta cuando sí se tiene el producto pero el cliente no se lo lleva debido a que el producto necesita un ligero ensamble, por ejemplo.

SERVICIO AL CLIENTE (ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS)

DRP. Es la planeación del espacio de almacenamiento mano de obra y capacidad de unidades. CRM. Customer Relations hop Management (crea y reafirma la relación con proveedores) Valor agregado al cliente→Satisfacción→Lealtad COMOODITY: producto básico son productos que no se ofrecen una deferencia tangible a la percepción del cliente y cuyo único elemento para discernir entre uno y otro producto quizá sea el precio.

PU

LL

PU

LL

DISEÑO

COMPRAS

PRODUCCIÓN DE PARTES

ENSAMBLE

ALMACENAMIENTO

SURTIDO Y TRANSPORTE

STOCKOUT BACKLOG BACKORDER

PUSH

PUSH

PUSH

PU

LL

PUSH

PU

LL

PU

LL

Mak

e to

sto

ck

Ass

embl

e to

ord

er

Mak

e to

ord

er

Buy

to o

rder

Des

ign

to o

rder

19

ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS

Ciclo de una orden de pedido • PREPARACIÓN DE LA ORDEN

1. Captura de datos. 2. Datos generales.

• TRANSMISIÓN

1. EDI 2. Fax 3. Internet 4. Números telefónico 800

• CAPTURA 1. Factura/ empaque

BACKORDER (vendo cuando no tengo) BACKLOG (vendo y lo entrego después) STOCKOUT (Hoy pago hoy me lo llevo)

• SURTIDO • RASTREABILIDAD O REPORTE DE LAS ORDENES

- Área (ciudades o países) - Zonas (delegaciones, municipios, etc) - Ruta (inmersión de una o más a una zona) - Recorrido o itinerario (puntos de contacto del transporte, colonias, código postal, cuadrantes, etc)

IV. INVENTARIOS CLASIFICACIÓN: 1.-INVENTARIO DE ANTICIPACIÓN (se utiliza para los picos de demanda, por ejemplo juguetes) 2.-INVENTARIO DE SEGURIDAD (tener un colchón) 3.-INVENTARIO DE TUBERÍA O PIPELINE STOCK (productos que vienen de Japón a México) 4.-INVENTARIO DE BALANCEO (esperar que se junte mucha ropa y luego lavarla y no lavar de una en una) 5.-INVENTARIO POR CICLO (no te venden una sola pieza, solo en juegos de “x” tamaño, te inflan el inventario con los que no utilizarás.) INVENTARIOS ¿ PARA QUÉ ? • Incertidumbre de la demanda.

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• Nivel de servicio (tiempo) • Picos de demanda. • Balancear la producción. • Reducir costos (maquinaria, herramienta) • Reducir costos asociados a la compra. SE ASOCIAN A LOS INVENTARIOS: • Costos por adquirir • Costos por mantener

• Depreciación • Caducidad • Costo de oportunidad • Movimiento • Seguros • Seguridad • Mermas • Espacio • Servicios • Obsolescencia o caducidad

• Costo por faltante (costo de oportunidad) • Costo por unidad. FILL RATE. Es la certeza con la que puedo determinar qué porcentaje de la demanda puedo cubrir. Las dos interrogantes más importantes de un inventario son:

- ¿cuándo? (Métodos de ordenamiento) - ¿cuánto? (Métodos de notificación)

DOS POLÍTICAS PARA EL INVENTARIO REVISIÓN PERIÓDICA REVISIÓN CONTINUA COSTO TOTAL DE LOS BIENES DE LA PRODUCCIÓN:

SQ

DH

QDCCT u ++=

2

CT= Costo total de los bienes de la producción Cu = Costo por unidad D = Demanda en el periodo H = Costo por mantener inventario / unidad

21

S = Costo por ordenar / unidad EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY)

El EOQ supone:

1. La demanda es determinística (no hay incertidumbre) 2. El tiempo de entrega es constante. 3. La demanda es constante a lo largo del tiempo. 4. No hay descuento por adquisición al mayoreo. 5. No se permiten órdenes atrasadas.

CANTIDAD ÓPTIMA A PEDIR

* 2DS

HQ =

PUNTO DE REORDEN:- es el momento en el que debo pedir ( R )

R d l= × d= demanda diaria durante el tiempo de entrega l = tiempo de entrega Ejemplo:

*?Q =

?R = Demanda anual = 1000 unidades Costo por ordenar S= $5/orden H=$1.25/unidad*año L=5 (días) Costo por unidad = $12.50

t

Q

22

* 2(1000)(5)89.44

1.25Q = =

2.74(5) 13.7 14R unidades= = ≈

No de pedidos al año=1000/89 =11 Un taller de soldadura demanda varillas, las compra a un proveedor local ¿Cuál es la cantidad económica a ordenar (Q*)? Si la demanda anual es de 1000 Lb, S=3.6 $/orden, el costo por mantener inventario=25% por unidad anual. Si el costo por unidad es de $2/libra H=2(0.25)=0.5

2(1000)(3.6)* 120

0.5Q = =

MODELO EOQ CON PRODUCCIÓN O REABASTECIMIENTO.

2*

DS pQ

H p d

= −

p = producción o reabastecimiento R = dL

23

Ejemplo: En una línea produzco chamarras diario en un departamento las armo y en otra las empaco, el empaque saca chamarras a 50 chamarras por día mientras que el departamento de armado lo hace a una tasa de 100 unidades por día con la información siguiente, cual es el tamaño del lote que tengo que armar de chamarras (Q*) D=50 u/día D=12,500 año 1 año = 250 días Costo de preparación u ordenar S=$50/orden Chamarra = $7.00 L=1 día Costo por almacenar al año = H=0.5

2(12,500)(50) 100*

0.5 100 50Q = −

Q*=2237 Chamarras me conviene pedir esta cantidad para ahorrar y tenerla en inventario y usar diario 50 chamarras. Pediré cuando solo tenga: R=Ld R=50(1)=50 Al año realizaré: 12,500/2237 =6 pedidos

Si solo me envían de 100 en 100 piezas pediré

Q*=2,300 pza. Y pediré 5 veces al año. Ejemplo. En una línea de producción se elaboran monoblocks de automóviles, y en la otra línea se empacan según la demanda que es de 50 monoblocks/día. Para poder elaborar dichos monoblocks se debe hacer a una tasa de 100 unidades/día. Con la información siguiente, ¿Cuál es el tamaño del lote que tengo que armar? En el año se están considerando 250 días hábiles. Costo de preparación u ordenar = $50.00/orden Monoblock = $7.00 Tiempo en que llegan al área de empaque = 1 día Costo por almacenar = $0.5/unidad/año

24

223650100

100

5.0

)50)(250)(50(2* =

−=Q

INVENTARIOS • IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD (código de barras, registro, saber donde esta mi producto) • TIEMPO DE RECEPCIÓN Y SURTIDO. • INFRAESTRUCTURA FÍSICA E INFORMÁTICA. MODELO DE DESCUENTO POR VOLUMEN

2*

DSQ

H= R= dL

Supongamos que tenemos un proveedor de tornillos: Costo por unidad. $6.00 c/tornillo comprando de 1 a 99 tornillos $4.00 c/tornillo comprando de 100 a 999 tornillos $3.00 c/tornillo comprando más de 1000 tornillos S=Costo por ordenar = $20.00 H= costo por mantener inventario = 20% costo anual Demanda anual = 10,000 unidades Tiempo de entrega = 1 día.

1 9 9

*

1

*1 0 0 9 9 9

2

*1 0 0 0

3

2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 )5 7 7 . 3 5

1 . 20 . 2 ( 6 ) 1 . 2

2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 )7 0 7

0 . 80 . 2 ( 4 ) 0 . 8

2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 )8 1 6

0 . 60 . 2 ( 3 ) 0 . 6

Q

H

Q

H

Q

H

−

−

+

= =

= =

= =

= =

= =

= =

25

3

3

3

2

707 10,0004(10,000) (0.8) 0.8 $40,294

2 707

816 10,0003(10,000) (0.6) 0.6

2 816

$30,252

1000 10,0003(10,000) 0.6 20 $30,500

2 1000

T

T

Q DC CD H S

Q

C

C

C

C

= + +

= + + =

= + +

=

= + + =

INVENTARIOS ABC Artículo A 10-20% artículos del 70%-80% de la utilidad B 20-30% artículos del 30%-50% de la utilidad C 80-90% artículos del 10%-20% de la utilidad

Inventarios con niveles de servicio Política 1 Es la probabilidad de no quedarme sin inventario (uno o más,de 1000 pzas. que me pidan tener un faltante de 1 pieza o más) α = nivel de servicio. D= demanda del periodo. µ =Demanda media del periodo.

LD =Demanda en el tiempo de entrega.

Lµ = Media en el tiempo de entrega

A

B C

26

2Lσ =Varianza de la demanda en el tiempo de entrega. 2Lσ =Varianza de la demanda en el periodo. 2LCσ =Varianza del tiempo de entrega. 2 2 2 2L L LC

s

L

D

R dL S

R dL Z

µσ σ σ

σ

= +

= += +

Una empresas hace cafeteras, tiene un inventario para dar servicio a las líneas de producción un ensamble H24 tiene un tiempo de entrega 6 semanas, costo subensamble =2000, costo de poner una orden=$100, demanda semanal se distribuye normalmente conµ = 50 con una varianza de 100 costo por mantener inventario=20% anual, la gerencia puso por política poner una probabilidad de 99.5% para no quedar sin inventario. Determine Q* y R, además indique cuántas veces ordenará al año.

2 2 2 2

2 2

2

2 2(2,600)(100)* 36

40050(6) (2.57)(24.49)

100(6) (2600) (0)

600

24.49

363

260072

36

L L LC

L

L

L

DSQ

HR

D

R

µσ σ σ

σσσ

= = =

= += +

+

==

=

=

72 veces al año

Una empresa de aire acondicionado... a ellos se los entrega en un mes

Tiempo de entrega=1 mes $ equipo = $1000 $ ordenar = $200 Demanda semanal normal

2

60

30

µσ

==

$ mantener inventario 10% anual. Prob α = 93%

27

2 2 2 2

2 2

2*

2(3120)200* 112

100

60(4)

30(60) 3120 (0)

1800

42.4

240 42.4

282.4

282

312028

112

s

L L LC

L

L

L

DCQ

H

Q

R dL S

R

D

R

R

R pzas

Pido veces

σ σ µ σσ

σσ

=

= =

= +=

= +

= +

==

= +==

= =

POLITICA 2 Número esperado de faltantes que es una proposición de la demanda que puedo satisfacer. β = fill rate probabilidad de cubrir en su totalidad la demanda

( )1 β− = Prob de no satisfacer la demanda

( )1 Dβ− = faltantes totales

(1 ) ( ) L

DD E Z

Qβ σ − =

SEMANAS DEMANDA

PRONOSTICADA

RECIBIR PROGRAMA

DOR

INVENTARIO ACTUAL

(300)

ORDENES PLANEADAS

LIBERACIÓN DE

ORDENES 1 100 200 2 80 200 320 200 3 60 260 4 40 220 5 40 380 200 200 6 60 320 7 80 240 8 100 340 200 200 9 120 220

10 90 130

28

Tiempo DE ENTREGA = 3 semanas stock de seguridad= 200 unidades disponibles= 300 unidades. Recibos programados= 200 en 1 semana Tamaño del lote 0 200 unidades R=(77)3+200=431

7710

77077

10

Dd = =

V. PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PLANEACIÓN AGREGADA El propósito es especifica la combinación óptima de producción, inventarios y de recursos humanos. PLAN CERO DE INVENTARIOS. El objetivo es cubrir la demanda con el mínimo inventario posible a costa de balancear la capacidad operativa. Ejemplo. 1 operador produce 4 unidades al día Costo por contratar c/op. = $300.00 Costo por despedir c/op. = $700.00 Costo por operador = $200 / op. /día Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO Días hábiles 21 20 23 21 22 22 Unidades/operador 84 80 92 84 88 88

Demanda 2760 3320 2500 3200 3300 2800 Operadores requeridos 33 42 27 38 38 31 Operadores disponibles 35 33 42 27 38 38 Operadores contratados 0 9 0 11 0 0 $ de contratación 0 2,700 0 3,300 0 0 Operadores despedidos 2 0 15 0 0 7 $ por despido 1400 0 10,500 0 0 4,900 Operadores utilizados 33 42 27 38 38 31 $ operación 138,600 168,000 124,200 159,600 167,200 136,400 Unidades producidas 2772 3360 2484 3192 3344 2728 Inventario neto 12 52 36 28 72 0 $ inventario 120 520 360 280 720 0 $ órdenes atrasadas 0 0 0 0 0 0 Total 140,120 171,120 135,060 163,180 167,920 141,300

TOTAL = $918,700

29

PLAN NIVELADO CON ORDENES ATRASADAS. Pretende Mantener una capacidad operativa homogénea a costa de generar órdenes atrasadas a niveles bajos de inventario.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL Días 21 20 23 21 22 22 129 Unid/Op. 84 80 92 84 88 88 516 Demanda 2760 3140 2500 3200 3300 3800 17880 Op Requeridos

35 35 35 35 35 35 35

Op disponibles

35 35 35 35 35 35

Op contratados

0 0 0 0 0 0

$de contrato

0 0 0 0 0 0

Operarios Despedids

0 0 0 0 0 0

Costo de despido

0 0 0 0 0 0

Operarios utilizados

35 35 35 35 35 35 35

Costo de Operadors

147000 140000 161000 147000 154000 154000

Unidades producidas

2940 2800 3220 2940 3080 3080

Inventario 180 -340 380 120 -1000 180 Costo del inventario

1800 0 3800 1200 0 1800

Costo de orden atra.

0 6800 0 0 2000 0

Costo total 148800 146800 164800 148200 156000 155800 $920,400 POLÍTICAS: Costo por contratar c/op. = $300.00 Costo por despedir c/op. = $700.00 Costo por operador = $200 / op. /día Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes Costo por orden atrasada = $20/ unidad

30

PLAN NIVELADO SIN ÓRDENES ATRASADAS. Pretende cumplir cabalmente la demanda con una capacidad operativa estándar planeada desde el inicio del periodo, manteniendo un inventario medio.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL Día 21 20 23 21 22 22 129 Unid/Op. 84 80 92 84 88 88 516 Demanda 2760 3320 2500 3200 3300 2800 17880 Op Requeridos

38 38 38 38 38 38 38

Op disponibles

35 38 38 38 38 38

Op contratados

3 0 0 0 0 0

$de contrato

900 0 0 0 0 0

Operarios Despedids

0 0 0 0 0 0

Costo de despido

0 0 0 0 0 0

Operarios utilizados

38 38 38 38 38 38

Costo de Operadors

159600 152000 174800 159600 167200 167200

Unidades producidas

3192 3040 3496 3192 3344 3344

Inventario 432 152 1148 1140 1184 1728 Costo del inventario

4320 1520 11480 11400 11840 17280

Costo de orden atrasada

0 0 0 0 0 0

Costo total 164820 153520 186280 171000 179040 184480 1,039,110 Demanda Acumulada

2760 6080 8580 11780 15000 17880 62160

Unid/Op.Ac 84/33 164/38 256/34 340/35 428/36 516/35 1788/35 Políticas: Costo contratar c/op. $300.00 Costo despedir c/op. $700.00 Costo operador $200/Op/día Costo mantener inventario $10/unidad/mes Sin orden atrasada.

31

PLAN MIXTO. Pretende cumplir cabalmente con la demanda generando un mínimo inventario a costa de balancear capacidad operativa sin contratar o despedir personal.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Días hábiles 21 20 23 21 22 22 Unidades/operador 84 80 92 84 88 88 Demanda 2760 3320 2500 3200 3300 2800 Operadores requeridos 33 40 27 29 32 29 Operadores disponibles 35 35 35 35 35 35 Operadores utilizados 35 35 35 35 35 35 $ operación 147,000 140,000 161,000 147,000 154,000 154,000 Operación tiempo extra 0 5 0 0 0 0 Unidades producidas 2,940 3200 3220 2940 3080 3080 $ tiempo extra 0 40,000 0 0 0 0 Inventario neto 180 60 780 520 300 580 $ inventario 1,800 600 7,800 5,200 3,000 5,800 Total $148,800 $180,600 $168,800 $152,200 $157,000 $159,800

POLÍTICAS: 1 operador produce 4 unidades al día Costo por contratar c/op. = $300.00 Costo por despedir c/op. = $700.00 Costo por operador = $200 / op. /día Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes Costo por orden atrasada = $20/ unidad MRP (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING) Se constituye de tres partes fundamentales:

- MPS (Master Production Schedule) - BOM (Bill Of Materials) - Inventario actual.

PRODUCTOS

REQUERIMIENTOS

ÓRDENES DE

COMPRA

ÓRDENES DE PRODUCCIÓN

INVENTARIO

MPS

BOM

PROCESO

32

Ejemplo. MRP parcial del ensamble de un teléfono MPS

- Consideraremos que tanto los tiempos de compra, tiempos de entrega y tiempos de producción son de 1 semana.

- Tamaño de lote fijo para la parte 12 = 3000 - La política de inventario para las demás partes es lote por lote. - Los requerimientos en conjunto para el ensamble de la base son los mismos que para el teléfono

terminado. - Las cantidades de recepción programadas e inventario disponible actual están dados en la tabla.

BOM

PIEZA 12

NIVEL

INVENTARIO ACTUAL

1 2 3 4 5 6 7 8

1

Requerimientos en conjunto 600 1000 1000 2000 2000 2000 2000

Recepción programada 400 400 400

Balance de inventario 800 1200 1000 400 2400 400 1400 2400 400

Recepciones planeadas 3000 3000 3000

Liberación de órdenes 3000 3000 3000

PIEZA 121

2 Requerimientos en conjunto 3000 3000 3000

Recepción programada

Ensamble de base (12) 1

Caja (121) 1

Tapete de hule (123) 4

Teclado (1211) 1

33

Balance de inventario 500 500 500 Recepciones planeadas 2500 3000 3000 Liberación de órdenes 2500 3000 3000

PIEZA 123

2

Requerimientos en conjunto 12000 12000 12000

Recepción programada 10000 1000

Balance de inventario 15000 15000 25000 13000 11000 Recepciones planeadas 11000 Liberación de órdenes

PIEZA 1211

3

Requerimientos en conjunto 2500 3000 3000

Recepción programada 1500

Balance de inventario 1200 2700 200 Recepciones planeadas 2800 3000 Liberación de órdenes 2800 3000

PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

- Pedidos estáticos - Tiempo de preparación está incluido en el tiempo de procesado - No se interrumpe el trabajo una vez que inicia

La programación de operaciones, en la producción de bienes y servicios puede satisfacer a 4 criterios:

1. Minimizar el tiempo de flujo. Éste minimiza el tiempo que permanecen los trabajos en el taller. Minimiza WIP (Work In Process), por lo tanto minimiza también el costo de oportunidad por ese inventario.

2. Minimizar el tiempo de terminación total de los trabajos. Éste minimiza el tiempo máximo de espacio terminado de todos los trabajos (enfocado a terminar lo antes posible)

3. Minimizar máxima tardanza y máximo retraso (cuando ya está fuera del tiempo de entrega). Se minimiza el número de días de retraso (por ejemplo, es mejor estar un día tarde en todos tus trabajos que estar en dos 5 días tarde).

4. Minimizar retraso. Reducir al máximo el retraso total de todos los trabajos.

34

CRITERIO 1. SPT (Short processing Time) t ± ↓ ACTIVIDAD t [hr] F ACTIVIDAD t [hr] F

A 3 3 C 1 1 B 6 9 D 2 3 C 1 10 A 3 6 D 2 12 E 4 10 E 4 16 B 6 16 50 36

][10 hrF = ][2.7 hrF =

EDD (Earliest Due Date) [ ]↓md

ACTIVIDAD t [hr] d [hr] F L 1 1 38 1 -37 2 2 13 3 -10 3 3 31 6 -25 4 4 6 10 4 5 6 33 16 -17 6 8 14 24 10 7 9 22 33 11 33 157 93 -64

ACTIVIDAD t [hr] d [hr] F L 4 4 6 4 -2 2 2 13 6 -7 6 8 14 14 0 7 9 22 23 1 3 3 31 26 -5 5 6 33 32 -1 1 1 38 33 -5 33 157 136 -19

19.4 -27 Un contratista tiene órdenes para construir casas, los rendimientos para el contratista en miles y los tiempos en días para construir cada casa son:

casa 1 2 3 4 5 t [días] 15 20 40 45 100 $ [miles] 145 29 920 1150 2000

Suponiendo que sólo se puede construir una casa a la vez, ¿cuál sería la medida apropiada para la construcción de casas y cómo se programarían?

35

Cabe destacar que los clientes pueden esperar el tiempo que se necesite, ya que el contratista tiene una excelente reputación.

CASA t $ t/$ 1 15 145 0.103 2 20 29 0.68 3 40 920 0.043 4 45 1150 0.039 5 100 2000 0.05

Por lo tanto las casas se deberán construir en el siguiente orden:

4 → 3 → 5 → 1 → 2 MÁQUINA PARALELA. En este procedimiento se considera:

- Son procesos que pueden pasar por cualquiera de las dos máquinas. - Son máquinas idénticas que pueden procesar cualquier tipo de trabajo.

Se resuelve mediante:

1. Minimizar el tiempo de flujo (SPT)

- Se ordenan los tiempos de menor a mayor, se asigna el trabajo más corto a cualquier máquina. - El siguiente trabajo se le asignará a la máquina que menor tiempo tenga asignado. - Se sigue con el procedimiento hasta terminar todos los trabajos.

ACTIVIDAD t [hr]

A 5 B 5 C 9 D 2 E 6 F 3

Ordenando:

ACTIVIDAD t [hr] D 2 F 3 A 5 B 5 E 6 C 9

36

MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 ACTIVIDAD t [hr] F ACTIVIDAD t [hr] F

D 2 2 F 3 3 A 5 7 B 5 8 E 6 13 C 9 17 13 22 17 28

][33.8 hrF =

2. Minimizar el tiempo máximo de terminado. LPT (Longest Pocess Time) - ordenar de mayor a menor tiempo de procesado todos los trabajos. - Asignar el primer trabajo a cualquier máquina. El siguiente trabajo se asignará a la que menor

tiempo tenga asignado. - Se continúa el proceso hasta terminar todos los trabajos.

ACTIVIDAD t [hr] A 5 B 5 C 9 D 2 E 6 F 3

Ordenando:

ACTIVIDAD t [hr] C 9 E 6 B 5 A 5 F 3 D 2

MÁQUINA 1 MÁQUINA 2

ACTIVIDAD t [hr] F ACTIVIDAD t [hr] F C 9 9 E 6 6 A 5 14 B 5 11 D 2 16 F 3 14 16 39 14 31

][66.11 hrF =

30 50

37

MÁQUINAS EN SERIE Se considera que todos los trabajos a programar pasan por las máquinas en el mismo orden. Se resuelve mediante:

- Minimizar el tiempo máximo de terminado. Se utiliza el algoritmo de Jonson: 1. Listar los trabajos por su tiempo de operación. 2. Escoger el tiempo de procesado más corto. Si el tiempo de procesado más corto se encuentra en la

primera máquina, el trabajo se programará al principio, si el tiempo de procesado más corto se encuentra en la última máquina, el trabajo se programará al final.

3. Se escoge el tiempo de procesado más corto y se sigue el mismo proceso.

Máquina 1 Máquina 2 Trabajo

,1it ,2it

A 10 2 B 2 4 C 4 5 D 8 8 E 5 6 F 12 9 G 7 0 H 0 15 I 14 0

máquina 1 B C E D F A G I 2 6 11 19 31 41 48 62 máquina 2 H B C E D F A 15 19 24 30 38 47 49 VI. RELACIONES CON PROVEEDORES OUTSOURCING. (3PL o 4PL) Responsabilizar de una actividad a un tercero para la producción de un bien o servicio útil para la empresa. MAQUILA Son actividades que se realizan por un tercero y que no requieren de toma de decisiones. PROVEEDOR DE RECURSOS Aquel que suministra bienes o servicios para la producción de bienes y servicios. 4PL (Party Logistic) Proveedor de proveedor.

38

¿Qué tomamos en cuenta para DECIDIR CONTRATAR OUTSOURCING? 1. Costos 2. Si la actividad a considerar es un proceso clave para la empresa 3. Si hay quien haga Outsourcing. 4. Nivel de servicio. Cuando se va a realizar el outsourcing, la manera de escoger la empresa de una lista de varias de ellas será:

- Comparando el tamaño de la empresa (¿es factible para mi?) - Prestigio - Selección aleatoria

Después de haber elegido algunas empresas se considerará: 1. Precio (crédito) 2. Calidad (+20%) 3. Historial 4. Capacidad 5. Soporte 6. Tiempo de respuesta 7. Flexibilidad 8. Sus recursos humanos (rotación de personal, debe ser menor a la propia) 9. Seguridad (legitimidad, cumplimiento de normas y reglamento, higiene y seguridad industrial) Finalmente, cuando ya se eligieron los proveedores siguen las etapas del desarrollo: 1. Capacitación (Misión, Visión, Valores, Objetivos, Procedimiento) 2. Definición de indicadores (periodicidad de parámetros, lo más automatizado posible) 3. Prueba piloto (asesoría y soporte de ambas empresas) 4. Evaluación final. (donde se certifica teórica y prácticamente que el proveedor cumple con los

requisitos) 5. Liberación del producto o servicio (acuerdos correspondientes) 6. Retroalimentación y reevaluación (continuación de definición de indicadores y evaluación)

ARGUMENTOS A FAVOR DE TENER MUCHOS PROVEEDORES

ARGUMENTOS A FAVOR DE TENER UNICOS PROVEEDORES

1. Por tradición. 2. Para cubrirse. 3. Para competencia y superación. 4. Evitar dependencia. 5. Falta de capacidad. 6. Flexibilidad.

1. Ventaja en Calidad-Precio-Servicio y/o Tecnología.

2. Consolidación de fletes 3. Búsqueda de cooperación. 4. JIT, EDI 5. Búsqueda de desarrollo a largo plazo

39

VISIBILIDAD ANTE LOS PROVEEDORES DE LA SC Se refiere a que cada uno de los participantes en la cadena de suministro pueda ver más eslabones de la propia cadena.

VII. TEMAS SELECTOS DE LOGÍSTICA CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN DE PLANTAS LOGÍSTICAS CAPACIDAD. Respuesta final al cliente. El output final de la cadena. LOCALIZACIÓN. Es el factor que genera el valor agregado. 1. FUNCIONALIDAD DE LA CADENA DE VALOR.

(Elementos que sustentan la SC) • CLIENTES: aquellas personas que están dispuestas a realizar un intercambio de valor. • ACCIONISTAS O COMANDO: son aquellas personas facultadas para la dirección de la

organización. • COLABORADORES: conjunto de personas que transforman los insumos a productos. • CONTEXTO O MEDIO AMBIENTE: conjunto de personas que permite de manera externa el

funcionamiento de la empresa. 2. LA EMPRESA SE ENFOCA A :

• GENERAR RIQUEZA (actividades de negocio) • SOSTENIBILIDAD (calidad) Esto lo realiza por medio de INTENCIONES, ACCIONES Y RESULTADOS.

CLIENTE

COMPRADOR-PLANEADOR TIENDAS

PROVEEDOR CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

40

La cadena será funcional en la medida que genere valor e involucra acciones para su permanencia o sostenibilidad.

GENERAR RIQUEZA SOSTENIBILIDAD 1. Tecnología 2. Producción 3. Venta. 4. Distribución. 5. Comercialización.

1. Capacitación 2. Administración ambiental. 3. Tecnología.

TQM (Total Quality Management)

ASPECTO 50's Inspección de la calidad

70's Aseguramiento de la

calidad

80's Gestión de calidad total

AMBITO Esta relacionada con el producto.

Principalmente, proceso de producción y en un grado limitado, algunos servicios de apoyo.

Gestión de procesos de todos los procesos importantes de la empresa.

OBJETIVO Detección de errores Crear confianza cumpliendo las normas y un sistema de calidad documentado, eficacia interna y esfuerzo mínimo ISO 9000-94

Conseguir la satisfacción del cliente (interior y exterior) mediante una continua mejora efectiva y de excelencia ISO-9001-2000

FILOSOFÍA Clasificación de los productos de calidad después de la fabricación.

Generar la calidad desde el diseño a la entrega sospecha latente de desconfianza.

Mejora de la calidad en todos los aspectos de la organización, la calidad como forma de vida basada en la confianza.

REFERENCIA Especificaciones del producto.

Manuales y procedimientos de calidad

Comprender las expectativas de los clientes.

RESPONSABILIDAD Departamento de calidad. Representante de la dirección para el aseguramiento de la calidad.

Alta dirección como un equipo. Todo el mundo está en su puesto de trabajo y la responsabilidad conjunta para los procesos interdepartamentales

41

ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

Poca atención del cliente Cliente expresa especificaciones

Clientes internos y externos son reconocidos de la misma manera orientados hacia la asociación.

PERSONAS No se le presta ninguna atención.

Formación del personal para las tareas que influyen en la calidad del producto.

Las personas marcan la diferencia se fomenta en alto nivel el trabajo en equipo, el compromiso, la motivación y algo nuevo, la delegación de funciones en el personal.

PROVEEDORES Poca atención. Elemento que debe ser controlado (se le tiene desconfianza)

Esforzarse por la asociación porque es un elemento importante para la CS

NORMAS "n" normas para c/producto

Familias ISO ISO 9001-1200, premios de calidad, Premio Deming. EU Baldrige y el Europeo de Calidad.

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD Para obtener este premio se debe tomar en cuenta:

1. Clientes (Evaluar su percepción) 2. Liderazgo (misión, visión, valores) 3. Planeación 4. Información y conocimiento 5. Personal (plan de carrera para la gente) 6. Procesos 7. Impacto social (contaminación, comunidad, etc) 8. Resultados

ISO 9001-2000 Debe estar documentado:

- Manual de calidad - Proceso central - Control de documentos - Auditorías internas.

REQUISITOS 1, 2 Y 3. Se refieren a la conformación de la norma REQUISITO 4. Se refiere al control de documentos. REQUISITO 5. Responsabilidad de la dirección REQUISITO 6. Recursos humanos REQUISITO 7. Realización del producto (rastreabilidad y trazabilidad) REQUISITO 8. Mejora continua.

42

VIII. BALANCEO DE LÍNEAS GENÉRICO. OBJETIVO. Eliminar cuellos de botella. PROCEDIMIENTO.

1. Identificar las etapas. 2. Hacer un diagrama de precedencia. 3. Determinar el tiempo de ciclo requerido

requerida producción

producción de tiempoc =

4. Determinar el número teórico de estaciones de trabajo para satisfacer el ciclo.

c

trabajosde tiemposN

∑=

5. Asignar las tareas de uno por uno a cada una de las estaciones de trabajo hasta que la suma de

tiempos de las tareas sea igual al tiempo de ciclo, o que no haya ninguna otra tarea que en tiempo o secuencia sean factibles.

6. Repetir el proceso pata todas las estaciones de trabajo hasta que todas las tareas estén asignadas. 7. Evaluar la eficiencia del balanceo.

(N)(c)

trabajode tiempos∑=η

8. Si la eficiencia no es satisfactoria se debe rebalancear la línea utilizando un criterio diferente. Ejemplo. Las siguientes tareas deben ser realizadas en una línea de ensamble en el orden y tiempo especificado.

a) Dibujar el diagrama de precedencia. b) ¿Cuál es el número teórico de estaciones de trabajo requeridas para realizar unidades en un

tiempo de 8 horas? c) Balancee la línea con el menor número de estaciones para producir las unidades.

43

TAREA TAREA PRECEDENTE

t [s]

A - 50 B - 40 C A 20 D C 45 E C 20 F D 25 G E 10 H B, F, G 35

a)

]unidad/s[72400

28800c ==

trabajode estaciones 44.372

245N ≈==

85.0)4)(72(

245 ==η

Si cada trabajador gana $100.00 diarios, ¿qué me conviene, contratar a los 4 trabajadores o contratar 3 trabajadores y pagar horas extras? Con 4 trabajadores: $400.00 Con 3 trabajadores: (0.4)(8) = 3.2 horas

hora/5.12$8

100=

50 A

20 C

45 D

25 F

20 E

10 G

40 B

35 H

I

II

III

IV

44

como las horas extras se pagan doble: $25.00/hora 3.2(25) = $80 por lo tanto contratando a 3 trabajadores y pagando horas extras me cuesta:

300 + 80 = $38

Ejemplo. Las siguientes tareas y el orden de las mismas deben ser ejecutadas con los requerimientos establecidos en la siguiente tabla. La línea opera 7 horas por día y produce 420 unidades/día.

TAREA TAREA PRECEDENTE

t [s]

A - 15 B - 15 C A, B 45 D C 45

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

]unidad/s[60420

)3600)(7(c ==

trabajode estaciones 260

120N ==

66.0)3)(60(

120 ==η

15 A

15 B

45 C

45 d

45