SADRAJ:2UVOD

31.Vrste odluka

3Programirane i neprogramirane odluke

3Reaktivno i proaktivno odluivanje

4Sistematino i intuitivno odluivanje

4Individualno i grupnog odluivanje

42.Tehnike donoenja odluka

52.1.Model racionalnog odluivanja

62.2.Model donoenja zadovoljavajue odluke

62.3.Model intuitivnog odluivanja

63.Odluke

74.Proces odluivanja

74.1.Identifikacija problema

84.2.Dijagnoza uzroka

84.3.Razrada moguih reenja problema

85.Donoenje odluka

85.1.Implementacija odluke

95.2.Analiza posledica donetih odluka

96.Pristupi procesu odluivanja

96.1.Alati odluivanja

106.2.Brainstorming

106.3.Informacioni sistemi kao podrka odluivanju

107.Mali saveti za donoenje odluka

12ZAKLJUAK

13LITERATURA

http://www.maturski.orgUVOD

Poslovno odluivanje je vetina, kao i svaka druga, koja se usavrava vremenom i samim iskustvom, jer svako od nas svakodnevno donosi odluke, i to na desetine njih. Za razliku od odluka u privatnom ivotu koje se donose uglavnom intuitivno i obuhvataju samo manji broj osoba, odluke u poslovnom ivotu ne mogu se oslanjati samo na instituiciju, jer zavisno od nivoa na kojoj se odluke donose, obuhvataju manji ili veci broj zaposlenih ljudi. Ukoliko ste predsednik drave ili premijer, o vaim odlukama zavisice sudbina moda i svih graana jedne zemlje. Poslovno odluivanje zahteva vie sistematinosti nego odluivanje u privatnom ivotu zato to ono obuhvata veci broj ljudi, odnosno lanova same organizacije. ta je nivo odluivanja via, to je i samo odluivanje vanije jer se tie veceg broja lanova organizacije, pa pogrena odluka moe imati katastrofalne posledice za oganizaciju kao celinu. Potreba za odluivanjem postoji u svim vrstama poslova iu svim organizacijama. To znai da nema ni jednog radnog mesta na kojem se ne donose odluke. Razlika izmeu pojedinih radnih mesta ogleda se u tome kolika je vanost (znaenje) donesenih odluka. Tako razlikujemo strateke i izvrne odluke, zavisno o radnom mestu. Kod izvrnih radnih mesta, u strukturi radnog vremena dominiraju izvrne odluke, za razliku od menaderskih radnih mesta, kod kojih dominiraju strateke odluke nad izvrnim. Udeo stratekih odluka zavisi o nivou managementa unutar organizacione strukture, pa to je radno mesto menadera su blie organizacionom vrhu, udeo tratekih odluka ce biti veci.1. Vrste odlukaPostoje razliite vrste odluka koje se donose, u zavisnosti od razliitih faktora. Nabrojacemo neke vrste odluka.

Programirane i neprogramirane odluke

Kakve odluke donose menaderi zavisi pre svega od prirode problema koji su strukturisani i esto se ponavljaju donose se programirane odluke koje sistemski reavaju postojei problem. Ove odluke se referiraju na postojee propise i procedure i donoenje ovih odluka esto podrazumeva prenoenje ingerencija za sprovoenje propisane odluke na nie stupnjeve koji kasnije implementiraju istu na sline problemske situacije.

Sa druge strane kada su u pitanju problemi koji se prvi put javljaju, i na koje postojei sistem ne moe odgovoriti, donose se tzv. neprogramirane odluke. Ove odluke predstavljaju jednokratno reenje koje nije aplikabilno za druge situacije, ve je svaki put potrebno iznova donositi odluke. Neprogramirane odluke uglavnom donosi vii menadment i one po prirodi stvari zahtevaju kreativnost u prosuivanju i izlistavanju potencijalnih reenja. Ove odluke su, na pimer, odluke o investiranju, odluke o pokretanju nove proizvodne linije itd.

Oekivane i neoekivane odluke

Odluivanje zahteva dobro prioritiziranje, to jest sposobnost razdvajanja hitnog od nevanog. Ovo je potrebno kako bi se predupredilo gubljenje vremena na reavanje nevanih problema ali i situacije proputanja hitnih i vanih problema na koje je neophodno reagovati. Dugorone odluke zahtevaju sigurnost u konani ishod, cilj. Kada vam svrha bude jasna, moi ete odluiti ta treba raditi. Pritom je presudno odluiti da se neto uini, a ne dopustiti da se stvari dogaaju same od sebe, zbog oklevanja ili nedelovanja. Odluke koje menaderi donose svakodnevno mogu biti dvojake prirode: oekivane odluke i neoekivanje odluke.

Oekivane odluke su uglavnom odluke vezane za preporuke za zapoljavanje novog kandidata, odluke o nagraivanju, preporuke za napredovanje, odobravanje zahteva za godinjim odmorom, podela redovnih zadataka podreenima, razliite odluke na sastancima i sl. Neoekivane odluke mogu biti na primer: iznenadni zahtevi zaposlenih za slobodne dane, zahtevi za premjetajem onih zaposlenih koji se ne slau s nekime u organizacijskoj jedinici u kojoj rade, iznenadni kvarovi opreme koja se koristi u procesu proizvodnje, odluke vezane uz suzbijanje straha zaposlenih od novih tehnologija, novih strojeva i sl. (uopteno strah od promjena), iznenadna bolest kljunih radnika i sl. Iako se ini da menaderi lake donose oekivane odluke jer imaju vie vremena razmisliti o njima, to ne znai da svi menaderi njih lake donose. Tako je na primer odluka koga zaposliti, iako oekivana, za mnoge menadere teka.

Reaktivno i proaktivno odluivanje

Kao to je navedeno u uvodnim lekcijama, proces donoenja odluka otpoinje ustanovljavanjem potrebe za donoenjem odluka. Situacije potrebe za donoenjem odluke moe biti uzrokovana novonastalom situacijom koja zahteva hitnu reakciju ili pak moe biti uzrokovana novom potrebom koja je nastala kao rezultat sagledavanja situacije i odluke da se preuzme inicijativa koja e ponuditi novu kvalitetniju situaciju.

Reaktivno odluivanje je takvo odluivanje koje predstavlja davanje odgovora na postojee zahteve, tj. promene u okruenju. Proaktivno odluivanje podrazumeva donoenje odluka u uslovima anticipiranih spoljnih zahteva i drugih elemenata, koji uslovljavaju donoenje odluka. Ono je znatno sloenije nego reaktivno odluivanje. U procesu proaktivnog odluivanja, pored za to ovlaenog menadera, treba da participiraju i mnogi eksperti raznih specijalnosti, koji e obezbediti iroku participativnost i uee svih.

Sistematino i intuitivno odluivanje

Sistematino i intuitivno odluivanje razlikuju se po nainu, modelu sprovoenja procesa donoenja odluke. U zavisnosti od toga koliko je proces sistematian, baziran na jasno promiljenim unapred isplaniranim koracima ili pak predstavlja intuitivan in, donoenja odluke, bez preterane brige za injenino stanje i racionalno analiziranje efekata razliitih reenja, razlikujemo sistematine i intuitivne odluke.Sistematino odluivanje podrazumeva obavljanje svih aktivnosti procesa odluivanja po modelu kortak po korak, uz paljivo voenje rauna o svim podacima i informacijama koje su potrebne za donoenje kvalitetnih odluka. Dok intuitivno odluivanje predstavlja neorganizovano obavljanje procesa odluivanja, tj. kada se odluke donose bez dovoljno pouzdanih podataka, informacija. Intuitivno odluivanje ne moe dati efekte koje moe dati sistematino odluivanje i podrazumeva odreenu vrstu rizika. Ipak nekada je ova vrsta odluivanja jedina mogua opcija.

Individualno i grupnog odluivanje

Odluke se mogu donositi individualno i grupno u zavisnosti od broja osoba koje preuzimaju odgovornost za donoenje odluka. Ova podela, uslovljena je situacijom jer neke odluke po prirodi stvari moraju biti grupne, kao to su statuti, propisi i sl.Individualno odluivanje u organizacijama podrazumeva donoenje odluka u kojem sudeluje samo jedno lice-menader, shodno svojim ovlaenjima i odgovornostima. Kod grupnog odluivanja, vlada princip da vie ljudi vie zna i istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog miljenja.

Pojedinci u preduzeima donose odluke, bez obzira radilo se o odlukama na vrhu, ili odlukama u okviru pojedinog radnog mesta. Tako je svaki pojedinac redovno ukljuen u odluivanje, tj. pojedinac pravi izbore izmeu jedne ili vie mogunosti. Nedvosmisleno je da su mnogi od ovih izbora, nesvesne radnje koje se preduzimaju bez mnogo razmiljanja.

Grupu ili skupinu ine dva ili vie interaktivnih meuzavisnih pojedinaca koji su se udruili kako bi postigli odreene ciljeva. Komunikacijske interakcije u grupnoj odluci mogu poveati ili smanjiti kvalitet odluke u poreenju sa odlukom koju bi doneo pojedinac. Zato treba obratiti panju na uinkovitost i efikasnost odluke koja je doneena.

2. Tehnike donoenja odlukaMenaderi koji svakodnevno odluuju zapravo utvruju i biruju one naine reavanja problema s kojim su suoeni, koji e biti u skladu s postavljenim ciljevima organizacije, ali uvaavajui i okolnosti u kojima se poslovanje odvija. Tom prilikom, menaderi se koriste svim raspoloivim izvorima informacija i kvalitetno obraenim podacima o problemu ili uslovima u kojima ga treba reavati, dok se u nedostatku potrebnih informacija oslanjaju na instituiciju i iskustvo. U donoenju odluka trebaju imati na umu i raunati na sledee tri kljune pretpostavke:

sloenost problemskih situacija

vremenski okvir

razliitost stilova odluivanja.

Odluivanje je danas vrlo zahtevno i esto se moraju uvaavati mnogi, uzajamno suprotstavljeni ciljevi. To je posledica uticaja sloenosti trinih odnosa na menadment, slojevitost problemskih situacija, kao i sveopta isprepletenost i meuuslovljenost kulturnih, moralnih, vrednosnih, tehnolokih ili politikih inilaca. U procesu odluivanja tei se balansiranju izmeu, sa jedne ostvarenja kratkoronih i dugoronih ciljeva, a sa druge strane, neophodnosti brzog reagovanja koje je uslov uspenog poslovanja. U krajnjoj liniji, dovoljno je veliki i izazov opstajanja u dinaminim i promenjivim uslovima poslovanja, u dinaminim tehnolokim promenama i izazovima konkurencije. Osim toga, poslovno je okruenje neizvesno i nesigurno, pa se pojavljuju tri tipine situacije koje treba uvaavati prilikom donoenja odluka.

Hipotetika situacija kada su jasni elementi problemske situacije i kada nee doi do neeljenih i nepoeljnih posledica donesenih odluka naziva se situacija pune izvesnosti. Ova je situacija zapravo hipotetska i teoretska, budui da se nikada sa sigurnou ne moe predvideti, pa s time u praksi ne treba niti raunati (hoe li se, kada i s kakvim posledicama pojaviti negativni i nepoeljni obrti, a samim time i neoekivani tokovi realizacije planiranih poslovnih aktivnosti).

Situacija poznatog rizika prisutna je kada se sa izvesnim stepenom verovatnoe mogu opisati elementi problemske situacije ili pak posledice doneenih odluka. Nikada nije mogue precizno planirati, kako i na koji nain e se realizirati poslovne aktivnosti, ali zato je mogue bazirajui se na rezultatima ostvarenim u proteklim godinama aproksimativno postaviti relativno ostvarljive ciljeve u sledeem periodu. Menaderi se tokom poslovanja mogu susresti i sa situacijom koja je puna neizvesnosti, a uzrokovana je nedostatkom informacija, iskustva i indikatora na emu bi se trebala temeljiti poslovna odluka te menaderi, koristei se jedino intuicijom, deluju u velikoj neizvesnosti i mogunosti rizika.

Svaka doneena odluka predstavlja proces prosuivanja, nikada jednokratni in. Kada govorimo o neprogramiranim odlukama, onim koje nisu unapred definisane pravilima i procedurama koje olakavaju posao, moemo razlikovati tri pristupa tehnike odluivanja:

1. Model racionalnog odluivanja

2. Model donoenja zadovoljavajue odluke

3. Model intuitivnog odluivanja

2.1. Model racionalnog odluivanja

Model racionalnog odluivanja predstavlja klasian model odluivanja. Ovaj model predstavlja logian niz sledeih postupaka: identifikacija problema; izlistavanje moguih reenja; ocena alternativnih reenja; izbor najboljeg reenja i primena i ocena efekata date odluke.

Identifikovanje problema je inicijalna faza procesa raciuonalnog odluivanja. Problem je stanje neeljene situacije i predstavlja poetni korak u kreiranju plana za ostvarenje novog, eljenog stanja. Takoe, identifikacija problema podrazumeva i reenost da se njime pozabavimo, jer se u suprotnom nee nita promeniti.

Stvaranje alternativnih reenja poinje sa trenutkom pravilnog jasnog identifikovanja reenja. Ovo praktino znai listu moguih reenja koja e reiti problem. Ovo je jednostavno za veinu programskih odluka, ali u sluaju neprogramskih odluka, ovo moe biti jako teko. U situaciji neprogramskih odluka, javlja se problem pribavljanja relevantnih informacija i procene eventualnog rizika. U ovoj fazi ptrebno je analizirati interno i eksterno okruenja i napraviti procenu rizika i to preciznije proraunati efekte doneene odluke. Za ovu fazu od presudnog je znaaja kreativnost i inovativnost donosioca odluka u kreiranju novih reenja.

Po izlistavanju potencijalnih reenja pristupa se njihovoj proceni. Najee postoje unapred definisani kriterijumi, neka vrsta check liste, kojoj podleu sve alternative. Ti kriterijumi mogu biti: praktinost, ekonominost, etinost, legalnost itd.Po detaljnom ocenjivanju svih alternativa, donosilac odluke ima pred sobom jasnu sliku koja od alternativa predstavlja najbolje reenje. Time se dolazi do sutine procesa odluivanja.

Poslednja faza u procesu odluivanja odnosi se na implementaciju izabranog reenja. Kako bi naredno odluivanje bilo jo efikasnije i efektivnije, potrebno je praenje relizacije izabranog reenja, kao i izvoenje zakljuka i preporuka za budue situacije.

2.2. Model donoenja zadovoljavajue odluke

Model donoenja zadovoljavajue odluke primenjuje se u situacijama kada model racionalnog odluivanja nije mogue primeniti, jer kontekst ne dozvoljava usvajanje optimalne odluke. Tada se pribegava donoenju najbolje mogue odluke, koja nije optimalna, ali je zadovoljavajua.

2.3.

2.4. Model intuitivnog odluivanja

Model intuitivnog odluivanja je odluivanje na osnovu iskustva, oseanja i steene sposobnosti rasuivanja o datim problemima. Ipak, ne moe se u potpunosti rei da ovaj model predstavlja model za sebe. On je visoko inkorporiran u prethodno navedene modele i predstavlja njihov neodvojiv deo. Intuitivno odluivanje zasniva se na uproavanju strategija iz razloga nedostatka vremena za analiziranje svih potencijalnih reenja i njihovom procenjivanju.

Donoenje odluka na osnovu intuicije, podrazumeva oslanjanje na iskustva koja su dostupna u memoriji. Ove odluke mogu biti i visoko pogrene jer su esto pod uticajem irelevantnih faktora koji pojednica ini subjektivnim i umanjuje objektivnost koja je presudna za kvalitetnu odluku. Intitivno odluivanje, a u krajnjoj liniji svako odluivanje, visoko je uslovljeno individualnim karakteristikama pojedinca pa su stavovi pojedinca, uverenje, vrednosti, interesi visoko ugraeni u izbor koji pravi. Ove smernice koje su inae neophodne jer nam zapravo pomau u donoenju odluka, esto mogu biti i remetilaki faktor i oteati jasno sagledavanje situacije. Vana lina karakteristika donosioca odluka i stav prema riziku, tanije spremnost ili nespremnost na rizik. Poznato je da je jedna od kljunih karakteristika menadera spremnost da preuzme rizik, pa i odgovorost za donetu odluku.

3. Odluke

Tee je promeniti odluku nego je doneti(Anon)Menaderi stalno donose odluke, neke su rutinske, a neke sloene. Oni prave planove koji ukljuuju donoenje odluka. I pravljenje rasporeda godinjih odmora zahteva donoenje odluke ko moe a ko ne da ide na odmor u odreenom periodu. Planiranje velikih projekata zahteva vie vremena.

U donoenju jednostavnih, rutinskih odluka gotovo se i ne razmilja. Tako o zatvaranju vrata od stana prilikom ulaska u njega i podizanju slualice kada telefon zazvoni i ne razmiljamo kao o odlukama, a one to jesu jer sadre izbor". Ovakve jednostavne, rutinske odluke nazivaju se programiranim jer prilikom njihovog donoenja o njima i ne razmiljamo. Ostale vrste odluka - one sloenije nazivaju se neprogramiranim jer nisu poznate, teke su i ne donose se po ustaljenom postupku.

Situacije koje obino zahtevaju uglavnom programirane odluke su:

priprema narudbi

sazivanje sastanaka

raspodela poslova

priprema mesenog izvetaja...

Situacije koje obino zahtevaju uglavnom neprogramirane odluke su:

lansiranje novog proizvoda ili usluge

primanje novog osoblja,

otputanje zaposlenih,

promene u nainu obavljanja poslova...

Treba imati u vidu da ono to je za jednog menadera programirana odluka za drugog nije tj. za onog ko nije upoznat sa situacijom nije.

4. Proces odluivanja

Za razliku od Sajmona drugi ameriki autor Oldcorn definie da proces donoenja odluka ine sledee faze:

1. identifikovati problem koji treba reiti

2. otkriti injenice i ustanoviti uzrok

3. razraditi neke od moguih reenja problema

4. suziti izbor alternativnih pravaca delovanja

5. doneti odluku

6. sprovesti doneenu odluku

7. analizirati posledice tog reenja.4.1. Identifikacija problema

Prvo to treba uraditi kada se dobije neka informacija je da se otkrije da li je zaista u pitanju problem ili ne. Zatim se postavlja pitanje: Da li je to zaista moj problem? Vrlo esto se menaderi nau u situaciji da reavaju probleme koji su u nadlenosti drugih. Uzroci su razliiti ali jedan od najeih je da podreeni iako ima sva ovlaenja (a verovatno i zna reenje) prenositi problem na svog efa. Prebacivanje odgovornosti je uobiajena pojava u velikim organizacijama. Dobar menader zna kako da podstakne svoje podreene da sami ree svoje probleme i meusobne nesuglasice.

4.2. Dijagnoza uzroka

Ustanoviti problem i identifikovati osnovne uzroke nastajanja su dve razliite stvari. Ova faza je vana jer pogrena dijagnoza moe dovesti do pogrene odluke. Kao rezultat razmiljanja u ovoj fazi je dvostruki problem:

kako reiti aktuelni problem - odmah i

pobrinuti se da se isti problem vie ne ponovi.

Da bi se na pravi nain objasnio problem i da bi se na efikasan nain dolo do reenja potrebno je:

zapisati ga

pisati razumljivim jezikom

predoiti ga u obliku brojeva, ako je mogue - u obliku grafikona

izbegavati miljenja koja nisu u skladu sa injenicama

razviti dobar sistem informisanja

izbegavati preranu klasifikaciju problema

menader treba da se zapita: ta je dovelo do toga da se to i to dogodi tj. Zato se dogodilo i koji su razlozi nastanka problema?4.3. Razrada moguih reenja problemaOva faza ukljuuje intelektualni rad. Opteprihvaeno je miljenje da radi reavanja problema nakon prikupljanja informacija i utvrivanja ta treba uraditi, nastupa tzv. inkubacija" koja podrazumeva kreativnost. U toj fazi ovek se igra" sa informacijama koje ima, pokuavajui da nae reenje problema.5. Donoenje odluka

Onaj koji donosi dobre odluke istovremeno je i hrabar. U uslovima velike neizvesnosti, kada odreena odluka utie na veliki broj ljudi, od sutinskog je znaaja da se hrabro deluje. Neodlunost se javlja ne samo iz nesposobnosti prilikom donoenja odluka iji se ishod moe dobro predvideti ve i iz straha od posledica. Vano je zapamtiti da nije mogue sve ljude zadovoljiti. Ponekada nekoliko ljudi treba da ispata da bi veina uivala u beneficijama koje neka odluka donosi.5.1. Implementacija odluke

U ovoj fazi odluke koje donosi, menader sprovodi sam ili drugima nalae da ih sprovedu. Kada se odluka donese, menader moe da je sprovede istog trenutka, ako je neto hitno u pitanju - ili, moe da je neko vreme zadri za sebe. Doputanje izvesnog vremenskog razmaka izmeu odluke o nekom dogaaju i samog poetka tog dogaaja je osnovni element procesa planiranja. Pravilo bi trebalo da bude: to je neki dogaaj sloeniji, vremenski period potreban za planiranje je dui.5.2. Analiza posledica donetih odluka

Nakon implementacije odluke, vri se merenje uinka datog reenja u odnosu na oekivani razultat. Ovom analizom moe se doi do zakljuaka da je: doneta odluka dala oekivani rezultat ili

doneta odluka nije dala oekivani rezultat.

Ako odluka nije dala oekivani rezultat treba izvriti analizu uzroka koji su doveli do toga i zatim ponoviti ciklus donoenja nove odluke koja treba da popravi stvar". 6. Pristupi procesu odluivanja

Smatra se da postoje dva razliita pristupa procesu donoenja odluka. Prvi ili klasini podrazumeva da ljudi u procesu odluivanja ispoljavaju sledee karakteristike: potpuna racionalnost

savreno poznavanje problema

jasno definisani ciljevi

jasan pregled alternativa i

traenje prihvatljivog reenja

Drugi pristup je bihejvioristiki po kojem menader reava probleme, na koje nailazi na manje idealizovan nain, esto uz kompromis, ponekad i posle niza neuspeha a nekad i ne razmilja o dugoronim planovima.

Veliki broj odluka donosi se na iracionalan nain zbog toga to je menader u urbi" i nema dovoljno vremena da razmisli o problemu. Ovakve situacije se mogu smanjiti dobrim planiranjem, uspostavljanjem pravila odluivanja i razmiljanjem unapred.

ester Barnard jedan od prvih teoretiara menadmenta napisao je jo 1938. godine da prilikom donoenja odluka treba izbegavati:

ne odluivati o pitanjima koja nisu vana

ne donositi odluku prerano

ne donositi beskorisnu odluku

ne donositi odluku koju bi trebalo da donese neko drugi.6.1. Alati odluivanja Da bi se prethodne faze procesa odluivanja savladale, razvijene su brojne tehnike. Meu njima se istiu: operaciona istraivanja, brainstorming i delphi metoda.

Operaciona istraivanja se sastoje iz mnotva tehnika za primenu naunih metoda u reavanju sloenih problema u preduzeu. Koriste se za primenu naunih metoda i modela za postavljanje realne situacije. Ova metodologija pomae u donoenju odluka. U upravljanju sloenim problemima u poslednje vreme se sve vie koriste metode modeliranja.6.2. Brainstorming

Brainstorming je moderna tehnika odluivanja u kojoj uestvuje veina ljudi. Brain odnosno mozak i storming odnosno oluja oznaavaju modanu oluju, ipak bolji prevod bi bio borba miljenja ili borba ideja. Ova metoda ima nekoliko varijanti i vana je za podsticanje i generisanje velikog broja ideja u kratko vreme radi dobijanja predloga za prevazilaenje problema. Da bi ova metoda bila uspena potrebno je da uesnici budu oputeni, da mogu slobodno da razmenjuju ideje i miljenja.6.3. Informacioni sistemi kao podrka odluivanju

Nagli razvoj informacionih sistema i raunarske tehnike uvodi na velika vrata tzv. viekriterijumsko odluivanje tj. donoenje odluka u prisustvu veeg broja i to najee konfliktnih kriterijuma. Specifinim pristupom primene informacionih sistema u odluivanju nametnuli su se sistem za podrku odluivanju koji zajedno sa ekspertskim sistemima obezbeuje podrku odluivanju.7. Mali saveti za donoenje odluka

"Ako elite da se neka odluka ne donese, vi izaberite komisiju od sedam lanova!"- Vinston eril Ako u preduzeu postoje dva saradnika sa uvek identinim miljenjima, jedan je suvian.

Donosite najmanji mogui broj odluka

Donosite odluke pravovremeno

Donosite odluke koje su zasnovane na miljenju

Izbegavajte impulsivne odluke

"Misli mnogo, kai malo i ne potpisuj nita"- D.P. MorganKako donositi odluke: Odluka je obino izbor jedne od alternativa,i to se neko nalazi vie na hijerarhijskoj lestvici upravljanja, izbor "za" i "protiv" kada je re o alternativnim tokovima akcije o kojoj treba doneti odluku, postaju gotovo jednako izbalansirani. Zato je teko doneti odluku, jer za oba toka akcije postoje znaajna opravdanja. Potrebno je zato sasluati to je mogue vie razliitih miljenja i zatim, na osnovu tih miljenja, doneti odluku.

Odluke bi trebalo da se zasnivaju na miljenjima a ne na injenicama, jer u mnogim sluajevima injenica moe dovesti u zabludu ako nije u pravom kontekstu. Osim toga vrlo esto se mogu pronai injenice koje mogu opravdati neiji stav ak iako taj stav nije ispravan. Efikasan rukovodilac rado prima razliita miljenja, zatim donosi odluku zasnovanu na svojoj proceni tih razliitih miljenja. Poverite drugima donoenje odluka - Donoenje odluka se esto mora delegirati odnosno poveriti ljudima na samom polju akcije. Organizacija nije efikasna ako se rukovodioci sa nieg nivoa stalno moraju obraati "nadredjenima" da bi doneli odluku. Osobi koja je na polju akcije i koja poznaje sve injenice trebalo bi dati punu slobodu i ovlaenja za donoenje odluka. Uopte nije vano ukoliko njegove odluke povremeno budu pogrene, takva e osoba postati efikasnija bude li uila na vlastitim grekama. Donoenje odluka najbolji je mogui trening za razvoj rukovodjenja. Izbegavajte krizne odluke- Krizne odluke ili odluke u poslednjem trenutku, esto dovode do toga da svaki rad jednostavno prestaje. To dovodi do konfuzije, jer se svi trude da u kratkom vremenu nadoknade zaostatke, a rezultat je da se sve odvija u brzini i esto veoma loe. Ne previe odluka-Ako se mora donositi mnogo odluka, postoji rizik da e te odluke biti pogrene. Potreba da se donosi previe odluka prevelikom brzinom govori o looj organizaciji. Potrebno je malo odluka ali zato stratekih. Donosite strateke odluke - Ispravan pristup u donoenju odluka sastoji se u pronalaenju osnovnih uzroka svake pojedinane situacije. Bude li se to inilo, pojavie se odredjeni konstantni faktori i zatim e se stii do stratekih odluka koje e pokrivati sve te situacije. Takve strateke odluke ne reavaju sve specifine, individualne probleme. One zahvataju stvari na najviem konceptualnom nivou razumevanja i ne mogu se prilagoditi trenutnim potrebama. Krenite dalje od procene podataka - Odluka koja se zasniva na procenama esto moe dovesti do pogrenih rezultata. To se moe ilustrovati jednim vojnim primerom. Naime, u vojci od stotinu hiljada pojedinanih predmeta inventara samo je oko 6% znaajno s obzirom na vrednost i vanost. Preostala 94% ak i uzeta zajedno, imaju malu vrednost. Zato je uvek potrebno i vano krenuti dalje od prosenih brojeva. Da li je neka odluka nuna?-U procesu donoenja odluka jedna od alternativa jeste- nita ne uiniti. Dobar hirurg nee operisati ukoliko to nije neophodno ili nije sa visokim procentom siguran u uspeh operacije. To vai i za donoenje odluka. Zato uopte donositi odluku ako ona nee nita popraviti? Brojni su sluajevi kada su odluke, menjajui srazmerno nevane stvari, stvorile kod svih uzbunu i prouzrokovale popriline tete. Bilo bi mnogo bolje da se nita nije ni preduzimalo.ZAKLJUAKMenaderi donose razliite odluke u razliitim situacijama. Razliite odluke zahtevaju razliit nivo istraivanja. Pri tome nivo raspoloivih informacija varira u zavisnosti od karaktera odluke. Odsustvo iskustva (informacija o prolosti), odluke ini mnogo manje izvesnim. Na primer, odluka o ulasku na novo trite zahteva mnogo vie vremena nego odluka o nastavku operacija na penetriranom tritu.

Za klasifikovanje odluka obino se koriste dva kriterijuma. Prvi kriterijum je nivo predvidivosti odluke. Prema ovom kriterijumu odluke se dele na: programirane i neprogramirane. Drugi kriterijum je karakter statistike sredine. Prema ovom kriterijumu odluke se dele na: odluke u uslovima izvesnosti, odluke u uslovima rizika i odluke u uslovima neizvesnosti. Programirane odluke su odluke koje se formuliu u skladu sa odreenim obiajima, pravilima ili postupcima. Svaka organizacija ima eksplicitno ili implicitno formulisane politike koje olakavaju donoenje odluka u ponavljajuim okolnostima ograniavajui ili eliminiui odreene alternative. Programirane odluke ograniavaju slobodu izbora poto organizacija, umesto pojedinca, odluuje o tome ta treba da se uradi. Meutim, programirane odluke oslobaaju vreme za neprogramirane odluke. Politike, pravila ili postupci na osnovu kojih se donose programirane odluke oslobaaju vreme za reavanje drugih (i vanijih) problema.

Upravljaka tehnologija kao splet metoda i postupaka treba svesno da omogui uticaj na dogaaje u preduzeu i njegovom okruenju. Zadatak odluivanja je da u promenama ouva red, a u redu promene. Pri ovome, osnovno je, da upravljaka tehnologija svojom koncepcijom nastoji da pretvori zahteve okruenja u ciljeve preduzea.LITERATURA 1. Dr Dragan Djuriin, dr Stevo Janoevi: Menadment i strategija, Beograd, 2006.2. Zoran Babi: Poslovno odluivanje, Web EF

3. Sikavica, P., B. Bebek, H. Skoko, D. Tipuric: Poslovno odlucivanje, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999. Sikavica, P., B. Bebek, H. Skoko, D. Tipuric: Poslovno odlucivanje, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb,1999.

Dr Dragan Djuriin, dr Stevo Janoevi: Menadment i strategija, Beograd, 2006.

Sikavica, P., B. Bebek, H. Skoko, D. Tipuric: Poslovno odlucivanje, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999.

Dr Dragan Djuriin, dr Stevo Janoevi: Menadment i strategija, Beograd, 2006.

Zoran Babi: Poslovno odluivanje, Web EF

Zoran Babi: Poslovno odluivanje, Web EF

2