Programa de certificación de Black Belts ASQ

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Programa de certificación de Black Belts ASQ

3. Gestión de procesos de negocio

P. Reyes /Septiembre de 2007

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3. Gestión de Procesos de negocio

A. Funciones vs procesos

B. Voz del cliente

C. Resultados del negocio

3

3.A Funciones vs procesos Elementos de procesos

Propietarios y grupos de interés

Gestión de proyectos y beneficios

Mediciones en proyectos

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3A1 Introducción La GPN se enfoca a entender, controlar y

mejorar (optimizar) los procesos de negocio para crear valor a los grupos de interés

Deming describe su modelo de procesos (SPC) como:

Las entradas, controles y salidas son interdependientes

Los métodos estadísticos pueden mejorar el control del proceso y guiar la mejora

La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

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3A1 Introducción La teoría de conocimiento profundo de Deming

proporciona una guía para la mejora de procesos

Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes

Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos

Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje

Psicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema

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3A1Introducción Juran define al proceso de negocio como:

la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)

Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos: Efectividad: que tan bien la salida cubre los

requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor

costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer

efectivo y eficiente a pesar del cambio

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3A1 Funciones vs proceso Es difícil optimizar el proceso de producción

cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada).

A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

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3A1 Funciones vs proceso

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

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Enfoque de procesos

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Salida

PRODUCTOEntrada

(Incluyendo recursos)

PROCESOPROCESO

Conjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición y seguimiento

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ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

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Ventajas del Modelo SIPOC Muestra las actividades multifuncionales

en un diagrama simple

Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle

Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

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Mapa de procesos SIPOC

Provee-dores

Clientes

Banco de información

EntradasProcesos y sistemas Salidas

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)

Retroalimentación Retroalimentación

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3A1 Elementos de procesos - SIPOC

Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

Proveedoresde recursos

Entradas,insumos

Procesos,actividades

que agreganvalor

Salidas,producto o

servicio

Clientes,reciben elproducto

Modelo SIPOC

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Métricas de desempeño de procesos

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

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Métricas de desempeño de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

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La cadena de valor de Porter

Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Utilidad

Procesos de soporte

Procesos primarios

LogísticadeEntrada

INSUMOS

Opera -ciones

Logística deSalida

PRODUCTO

Ventas / Merca-dotecnia

Servicio

18

19

Diagrama de pulpo - Procesos COPs

20

21

3A1 Proyectos SS en los diferentes Niveles de

procesos Nivel de negocio:

Objetivo: reconocer los estados del negocio, los proyectos Seis Sigma pueden ser de varios años, ya que los ciclos de retroalimentación son largos. Por ejemplo sistemas de calidad de proveedores, medición de la retroalimentación del cliente.

Seis Sigma identifica las Xs o variables clave de entrada del proceso (KPIVs) de subsistemas a nivel operativo que se relacionen con cambios en las variables Ys (KPOV) a nivel de negocio

Se usa la metodología de M. Harry RDMAICSI

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3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de negocios de M.

Harry Reconocer: el estado real del negocio Definir: los planes para realizar mejoras en cada estado Medir: los sistemas del negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeño del sistema en

relación con Benchmarks Mejorar: los elementos del sistema para alcanzar los

objetivos de desempeño Controlar: las características a nivel sistema que son

críticas para la creación de valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser mejor en su

clase Integrar: los sistemas mejores en su clase dentro del

marco de referencia de planeación estratégica

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3A1 Nivel de operaciones Nivel de operaciones (puede derivar del

anterior): Objetivo: reconocer los problemas operativos que

se relacionan con sistemas clave del negocio. Por ejemplo: costo del producto, calidad, inventarios, eficiencia y disponibilidad

Los proyectos Seis Sigma en este nivel pueden tomar un año o más dada la complejidad

Seis Sigma identifica las Xs (KPIVs) de subsistemas en el nivel de procesos que se relacionan a cambios en las Ys (KPOV) en el nivel operativo. Uso de método de Harry (RDMIACSI)

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3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de operaciones de M. Harry Reconocer: problemas operativos enlazados a sistemas

clave del negocio Definir: Proyectos Seis Sigma para resolver problemas

operacionales Medir: el desempeño de los proyectos Seis Sigma Analizar: el desempeño de los proyectos en relación a las

metas operativas Mejorar: el sistema de administración de proyectos Seis

Sigma Controlar: las entradas al sistema de administración de

proyectos Estandarizar: sistemas de gestión mejores en su clase Integrar: las prácticas estandarizadas Seis Sigma en

políticas y procedimientos

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3A1 Niveles de procesos Nivel de procesos (puede derivar del anterior):

Objetivo: reconocer los problemas de procesos que se relacionan con problemas operativos importantes. Por ejemplo: proveedores, procedimientos, personal, máquinas, etc.

Los proyectos Seis Sigma en este nivel pueden tomar de meses a un año.

Seis Sigma identifica las Xs (KPIVs) de procesos que se relacionan a cambios en las Ys (KPOV) en el nivel de procesos. Uso de método de Harry (RDMIACSI)

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3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de procesos de M. Harry Reconocer: problemas funcionales enlazados a problemas

operativos Definir: los problemas que contribuyen a los problemas

funcionales Medir: la capacidad de cada proceso que apoye a la

operación Analizar: los datos para identificar patrones y tendencias Mejorar: las características clave del producto / servicio

creadas por los procesos clave Controlar: las variables del proceso que tengan una

influencia importante Estandarizar: los métodos y procesos que produzcan el

desempeño mejor en su clase Integrar: los métodos y procesos estándar dentro del ciclo

de diseño

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3A2 Propietarios y grupos de interés

Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

SOCIEDAD

ACCIONISTAS OPROPIETARIOS

PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA

PR

OV

EE

DO

RE

S

ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS

CLI

EN

TE

S

28

3A2 Propietarios y grupos de interés

Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra

PROVEE-DORAccionistaCliente

Proveedores

Empleados

Gerentes

Comunidad

Sociedad

ENTRADASInversiones

Órdenes

Materiales

Máquinas

Compromiso

Liderazgo

Incentivos

Infraestruc-tura

GESTIÓNDE

PROCESOSDE

NEGOCIO

SALIDASUtilidades

CrecimientoBienesServicios

Órdenesadicionales

Salarios

Crecimientoen laempresaImpuestos

Calidad devida

CLIENTES

AccionistasClientes

Proveedores

Empleados

Gerentes

ComunidadSociedad

Valor

Retroalimen-tación derefuerzo

Retroalimen-tación debalance

N

S

29

3A3 Gestión de proyectos y beneficios

El desempeño organizacional y las metas y objetivos se pueden determinar por:

Énfasis a corto y largo plazo Utilidades Tiempos de ciclo Repuesta del mercado Recursos

Los gerentes americanos hacen énfasis en utilidades a corto plazo (trimestrales) mientras que los japoneses y europeos se enfocan más bien al crecimiento de sus empresas a largo plazo

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Los candidatos a BB deben tener la habilidad de gestionar proyectos y finalizarlos. Ser persistentes para obtener beneficios y terminar a tiempo. Normalmente se utiliza la organización matricial. Sus funciones son:

Guiar al equipo de proyecto

Poseer habilidades excelentes interpersonales y de facilitación de reuniones

Desarrollar y seguir planes detallados de proyectos

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Funciones del BB – Cont..

Programar y coordinar reuniones de los equipos

Mantener la motivación y estabilidad de los equipos

Comunicar los beneficios a todos los asociados al proceso

Dar seguimiento y reportar tares y avances

Ser intermediario con Finanzas y otras áreas

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Los proyectos pueden ser seleccionados de una gran variedad de áreas siempre que sean consistentes con las estrategias de la empresa de sobrevivencia o crecimiento, deben ser específicos: Reducir costos en depto. A 20% para Mayo 2003.

Mejorar capacidad de procesos, quejas de clientes, reducción de falla interna

Mejoras relacionadas con proveedores, mejoras en los flujos de trabajo, reducciones de tiempos de ciclo, incremento de participación de mercado, etc.

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3A4 Mediciones en los proyectos Los proyectos deben se razonables, alcanzables y

basados en los estimados de las actividades a realizar.

Factores de ingresos o beneficios a considerar: Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad,

disponibilidad Menores pérdidas por desperdicio, devoluciones,

garantías, costo de falla, baja eficiencia, etc.

Factores de costo a considerar: Costos de: personal, materiales, equipos, rentas,

subcontratación, consultoría, fondos de contingencia

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3A4 Mediciones en los proyectos Los estimados de ingresos y costos del proyecto se

describen en las siguientes mediciones:

Presupuesto: Plan escrito aprobado de costos y flujos de caja del proyecto, incluye programa de erogaciones e ingresos y un análisis de costo beneficio

Pronóstico: Costos e ingresos totales pronosticados, ajustando el presupuesto con información real en este punto de avance del proyecto

Real: Costos e ingresos incurridos reales Variaciones: La diferencia entre lo presupuestado y real.

Es favorable si es positiva o desfavorable si es negativa.

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3A4 Revisión de proyectos Las revisiones son efectuadas por el comité

ejecutivo, considera los factores siguientes:

La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero

La efectividad del proyecto total, en base a auditorias internas, retroalimentación de clientes, datos de laboratorio, servicio, etc.

Efectividad de acciones correctivas El nivel real del producto o servicio que

requiere métricas apropiadas

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3.B Voz del cliente Identificación de clientes

Colección de datos del cliente

Análisis de datos del cliente

Determinación de requerimientos críticos del cliente

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3B1 Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los

clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto).

Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos

38

Escuchar su voz de forma reactiva

La información llega a la empresa se tome o no acción

Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

Con este se inicia

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Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la información con el cliente

Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. Importantes para el cliente

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Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto

deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

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Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de

salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos

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Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede

clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

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Ejemplo del Diagrama de Kano

Deleitador

Satisfactor

Insatisfactor

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3B1 Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto

o servicio generado (siguiente operación)

La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con:

Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes

Es necesario entrenar continuamente a los empleados

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3B1 Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales,

clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso

Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.

Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

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3B1 Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son:

Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto

El proveedor no comparte información propietaria con el cliente

Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra

es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente

El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información

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3B1 Segmentación del mercado

La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:

Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos,

etc.

Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc.

Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad

Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

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3B1 Segmentación del mercado

Los beneficios de la segmentación son: Mejor posición para atender a cambios en

necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente

Se puede desarrollar un conocimiento especializado

Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado

Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos

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3B1 Servicio orientado al cliente

70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto

Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:

Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio

Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes

Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua

Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio

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3B1 Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más

que los actuales por lo que retenerlos es muy importante

El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:

Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece

su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)

Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa

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3B1 Retención de clientes Técnicas para conocer mejor al cliente:

No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los

clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de

clientes Aprovechar los resultados de la investigación

La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida

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3B1 Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en

el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US

La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios

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3B2 Colectando datos del cliente Cliente a Nivel de negocios

Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera

periódica trimestral y anual

Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto

(externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal

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3B2 Colectando datos del cliente Cliente a Nivel de procesos

Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también a proveedores

Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas

Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario;

progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar

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3B2 Voz del cliente interno Se debe colectar información sobre los

esfuerzos de mejora y algunos de los factores siguientes:

Situación de la empresa Esfuerzos de calidad

Situación de los procesos

Reacciones a políticas

Calificación de satisfacción en el empleo Calificación de la satisfacción en la empresa

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3B2 Voz del cliente externo Se debe tener contacto constante con el cliente y

escucharlo por medio de distintos instrumentos: Encuestas de clientes (por muestreo) Encuestas de seguimiento Contacto personal con clientes (Director usa 1

día/mes) Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas) Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Comprador misterioso (evalúa los productos de la

comp) Número 800 o buzones de sugerencias

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3B2 Encuestas con clientes Objetivos

Derminar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño

Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes

Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado

El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder

58

3B2 Fallas en los cuestionarios

Tener cuidado con: Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo

deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30

preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como

mediciones objetivas

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3B2 Instrumentos para colectar datos Encuestas

Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas

Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o

2 hrs.

Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a

60 min.

60

3B2 Instrumentos para colectar datos Tarjetas de satisfacción y quejas

Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación

Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,

etc.

Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus

competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para

observar el nivel de atención y servicio

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3B3 Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de

contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10)

Gráficas de línea

Cartas de control

Diagrama matricial

Gráfica de Pareto

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3B3 Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema

Tipo

de defecto

Ciente A B C D E Total

A 1 12 2 3 17

B 5 1 4 2 1 13

C 2 1 2 1 6

Totales

8 2 18 4 5 37

63

3B4 Expectativas del cliente (Albrecht)

Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

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3B4 Determinación de características críticas para el cliente -Necesidades

Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.

De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere

(coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere

(transporte)

Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo)

Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)

Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)

65

3B4 Necesidades respecto al uso del producto

Conveniencia: productos con alta tecnología

Necesidades de seguridad: productos protectores de sol

Productos de uso sencillo: nuevos productos

Comunicaciones: necesidad de estar informados

Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones

Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas

66

3B4 Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no

sirven en 5 años más (periódicos)

Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de

valor?

Se puede hacer una tabla comparativa para evaluación

67

3B4 Despliegue de la función de calidad – QFD

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo

El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz

Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años

68

3B4 Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios meses) El QFD proporciona un método gráfico para expresar

las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento

Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

69

Interrelaciones decaracterísticas de

diseño

MATRIZ DERELACIONES

La casa de la calidad básica

Necesidadesde los

clientes

Comparaciónde prioridadesde los clientes

Como cumplir losrequerimientos del

Cliente (característicasde diseño)

Valores metade acuerdo a

Benchmarking

70

3B4 Métodos simplificados Cuando el tiempo apremia se puede usar una

Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs

Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs

Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente

Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

71

3B4 Métodos simplificados Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a

las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo

asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.

Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria

Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

72

Ejemplo1. Anote los

Requerimientos Clave del Cliente

Estos datos se toman del

Diagrama de Flujo del Proceso

Rango de Importancia Del Cliente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Entradas del Proceso

Co

rto

Tie

rra

Res

iste

nci

a

Req

uis

ito

Req

uis

ito

Req

uis

ito

Total

1234567

Matriz de Causa y Efecto

Salidas, Req. o CTQ’s

73

Ejemplo 2. Clasificar requerimientos

en orden de importancia para

el cliente

Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.

Rango deImportancia al Ciente

10 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15


Cor

to

Tie

rra

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

12345678

Matriz deCausa y Efecto

8

Salidas o CTQ’s

74

Ejemplo

3. Anotar entradas

clave

Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Cor

to

Tie

rra

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

1 Ensamble A2 Operación B3 Ensamble C4 Ensamble D5 Ensamble E6 Prueba Final7

8910


Salidas o CTQ’s

75

EjemploEjemplo

Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de entrada en los requerimientos o salidas CTQs

4. Relacionar las Entradas

con los requerimientos


10 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Cor

to

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

1 Ensamble de A 10 102 Operación B 9 103 Ensamble de C 10 64 Ensambled de D 6 75 Ensamble de E 4 86 Prueba Final 4 0789101112131415

Matriz deCausa y Efecto

Tie

rra

8

998678

Salidas o CTQ’s

76

EjemploEjemplo

Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas


10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Cor

to

Tie

rra

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

1 Ensamble A 10 102 Operación B 9 103 Ensamble C 10 64 Ensamble D 6 75 Ensamble E 4 86 Prueba Final 4 0789101112131415


99

86

78

9

262 252218

171168 104

Salidas o CTQ’s

5. Multiplicar e identificar

prioridad

10x10+9x10+8x9 = 262

77

Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C

son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)


10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Cor

to

Tie

rra

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

9986

78

9

Salidas o CTQ’s

78

3B4 Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad

a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos

de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de

más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes

Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas

Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual

79

3B4 Mapa conceptual

1 2 3 4 5

de

cisi

ón

de

co

mp

ra

1

2

3

4

5

Mapa conceptual con 9conceptos evaluados

1

2

3

4

56

7

8

9

Satisfacción

Impo

rtan

cia

Atender estos items

80

3.C Resultados del negocio

Métricas de desempeño del proceso

Benchmarking

Beneficios financieros

81

3C1 Métricas de desempeño de proceso

La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

82

3C1 Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard

(Kaplan y Norton 1996):

Financieras Percepción del cliente

Procesos internos del negocio (operaciones)

Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

83

3C1 Métricas Nivel de operaciones:

Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes (30,000ft)

Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto

Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

84

3C1 Métricas Nivel de procesos:

Datos de producción detallados

Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los

grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)

Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

85

3C1 Métricas para Seis Sigma Harry introdujo un conjunto de métricas para

Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes

Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente

Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)

Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

86

3C1 Métricas para Seis Sigma Algunas de las métricas para Seis Sigma más

comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,

Y=rendimiento

)

.

. . ln( )

. . . ln(

. . .

. . . . 10

norm

Oportunidades totales TO TOP UxO

DDefectos por unidad DPU Y

UDefectos por unidad normalizada Y

DPU DDefectos por unidad oportunidad DPO

O UxO

Defectos por millon de oportunidades DPMO DPOx

6

87

3C1 Ejemplos de defectos / unidad

Determinar DPU en la producción de 100 unidades

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto

(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

Defectos

0 1 2 3 4

Unidades

70 20 5 4 1

88

3C1 Relaciones de rendimiento YLa distribución de Poisson se usa para modelar la

ocurrencia de defectos, de forma que:

0

1

!

Re dim . . .

. . ln( )

Re dim . . .

Re dim . ; #. .

. . .

DPU X

X

DPU

n

rt ii

nnorm

e DPUP

X

P e n iento a la primera

Defectos por unidad DPU Y

n iento total del proceso Y RTY Y

n iento normalizado Y RTY n de pasos

Defectos por unidad totales TDP

ln( )rtU Y

89

3C1 Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es

el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales

Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

90

3C1 Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:6 0.8406 29.37 2.221 ln( )

. 80

6 5.272

QL x ppm

Si ppm

QL

91

3C2 Benchmarking Proporciona mediciones del desempeño de

una empresa comparados con la competencia, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se sigue la siguiente secuencia:

Determinar las prácticas actuales Seleccionar el área problema Identificar los factores clave de desempeño Comprender los procesos propios y los del

competidor Seleccionar criterios de desempeño en base a

necesidades y prioridades

92

3C2 Benchmarking Identificar las mejores prácticas

Medir el desempeño dentro de la empresa Determinar los líderes para las áreas a evaluar Buscar una organización con la que se hará la

comparación

Analizar las mejores prácticas Visitar la organización como un socio benchmark Colectar información y datos del benchmark líder Evaluar y comparar prácticas actuales con

benchmark Identificar áreas de mejora potenciales

93

3C2 Benchmarking Modelar las mejores prácticas

Realizar cambios para mejorar niveles de desempeño Extender los cambios en desempeño a toda la empresa Incorporar la nueva información en la toma de

decisiones del negocio Compartir los resultados con el socio benchmark Buscar otros lideres benchmark para mejoras futuras

Repetir el ciclo Algunos ejemplos de benchmarks que da Juran:

Especificaciones del cliente, deseos reales del cliente, competencia actual, el mejor en la industria y mundo

94

3C2 Benchmarking - Omdahl Ohmdal define al Benchmarking como la

mejora continua de una empresa donde:

Mide los atributos más relevantes de sus productos, servicios y procesos incluyendo:

Operaciones, procedimientos, procesos, desempeño, proyectos, estrategias

Compara su propio desempeño contra: El mejor en su clase, líderes industriales,

competidores directos, cualquier proceso conocido que es mejor que el de la empresa

95

3C2 Benchmarking - Omdahl Determina como esas empresas logran un

nivel de desempeño superior

Usa la información para mejorar su propio desempeño

Al final alcanza los mismos niveles de desempeño que el proceso del benchmark

Repite el proceso en forma iterativa

96

3C2 Benchmarking no posibles

En algunos casos no se puede hacer benchmark porque:

No se conoce al mejor en el mundo No hay procesos de referencia disponibles El mejor en su clase no quiere participar El mejor en su clase es inaccesible por

localización o costo

Algunas empresas no seleccionan a su competencia como Benchmarks, sino más bien a quienes tienes los mejores procesos en analogía

97

3C2 Benchmarking - resultados

Algunas empresas superan a su benchmark

Tiempo

Dese

mpe

ño

Desempeñotípico

Desempeñosobresaliente

Benchmark comparativo

El mejor

Empresaoriginal

98

3C2 Benchmarking - Bogan Benchmarking es el proceso de comparar el

desempeño actual de proyectos, métodos o procesos con las mejores prácticas, utilizando la información para mejorar el desempeño total de la empresa.

Benchmarking de procesos Comparación de procesos discretos como quejas

de clientes, facturación, planeación estratégica

Benchmarking de desempeño Comparación de productos y servicios contra la

competencia, en precio, calidad, tecnología, etc.

99

3C2 Benchmarking - Bogan Benchmarking estratégico

Evaluar como compiten las empresas, identificando estrategias exitosas que han permitido que las empresas tengan éxito en sus mercados

Benchmarking de proyectos En general los proyectos enfrentan restricciones

comunes de tiempo, costos, recursos y desempeño. Se mejora al final la planeación, programación y control de los proyectos

Áreas de ejemplo: introducción de nuevos productos, construcción y nuevos servicios y actividades

100

3C3 Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio

Este análisis se realiza para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:

Identificar los beneficios del proyecto

Expresarlos en monto, tiempo y duración

Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos

101

3C3 Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio

Estimar los costos del proyecto y gastos del periodo

Calcular la ganancia neta

Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o si fue benéfico (después de completarlo)

Si no da beneficios, pero la dirección de todas formas quiere implementarlo, ¿qué cambios se deben hacer al análisis de costo beneficio?

102

3C3 Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

Retorno sobre los activos (ROA) ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos

aplicados al proyecto

Retorno sobre la inversión (ROI) ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

0

, ,

1

(1 )

cos . . .

. . ; . .

. .int

(1 ) 1... . . . . .

ntt

t

t B t C t

m

CFNPV

r

CF CF CF Beneficios tos en periodo t

CF negativo para ingresos positivo para egresos

r tasa de eres

r i para periodos menores a un año

103

3C3 Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de

interés que resulta al tener un NPV = 0

Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible

En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs

0

1

0(1 )

(1 ) 1... . . . . .

ntt

t

m

CFNPV

r

r i para periodos menores a un año

104

3C3 Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

Método del periodo de pago: es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

.. .

.

Inersion inicialPeriodo de pago PP

Ingresos anuales

105

3C3. Ejemplo de costo beneficio Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los

datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR - Beneficios del proyecto:

Reducción de desperdicio en $700 en mes 3 Reducción de desperdicio en $500 en mes 4 Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6

Costos del proyecto: Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6

106

3C3 Análisis de decisiones en proyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnología

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales

107


Riesgos asegurables:

Daños a la propiedad

Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones

Responsabilidad legal

Personal

108


Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.

Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección

los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo

También se decide en base a sentimientos de éxito

. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo

109

3C3 Costos de calidad En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron

a reportar costos de calidad debido a que: Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados en

términos monetarios

Los costos de calidad son un vehículo para: Determinar el estado de los esfuerzos de control de

costos, al inicio son del 25 a 30% del costo de ventas

Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas

110

3C3 Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para

evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema

Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa

111

3C3 Costos de prevenciónSelección y reclutamientoEstudios de capacidadAlmacenamiento controladoRevisiones de diseñoCapacitación en calidadMantenimiento de equipo y

rep.Pruebas de campoDiseño dispositivos de

ensamblePronósticosOrden y limpiezaDescripciones de puestosInvestigación de mercadosRevisiones con el personal

Proyectos piloto

Planeación

Revisión de procedimientos

Prueba de prototipos

Diseño de calidad

Incentivos de calidad

Revisiones de seguridad

Encuestas

Estudios de tiempos y movs.

Capacitación

Selección y evaluación de prov.

Auditorias de proveedores

112

3C3 Costos de evaluaciónAuditoriasVerificación de documentosVerificación de dibujosCalibración de equipoInspección finalInspección en procesoInspección y pruebaReportes de inspección y

prueba

Pruebas de laboratorioOtros gastos de revisiónPruebas al personalVerificación de

procedimientosInspección de prototiposInspección de reciboInspección de embarquesMantenimiento de equipos

de prueba

113

3C3 Costos de falla interna AccidentesCorrección de errores en

contabilidadCambios de diseñoRotación de personalCambios de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en Gasto de

intereses**Exceso en Inventarios **Exceso en Manejo de matles.

** Exceso en Gastos de viajeRevisión de fallas** Normalmente son costos

indirectos

Obsolescencia por cambios **

Tiempo extra **Exceso pago en transporteRediseñosReinspecciones Reparaciones y pruebas

rep.Reescritura de documentosRetrabajosDesperdiciosReserva para desperdiciosSelecciones

114

3C3 Costos de falla externa Deudas incobrables **Atención de quejas de clientesInsatisfacción de cliente **Avisos de cambio de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en costos de

instalación**Exceso de gastos de interés **Exceso en inventarios **Exceso en manejo de matls.**Exceso en gastos de viajeRevisiones de fallasCostos de entrenamiento en

campoDemandas legales **Pérdida de participación de

mercado**Obsolescencia por cambios **** Normalmente son costos

indirectos

Tiempo extra **Penalizaciones **Exceso de pago en transporteConcesiones de precio **Errores en precio **ReclamacionesRediseñosReinspecciones y pruebas rep.ReparacionesCostos de reabastecimientoDevolucionesRetrabajo y desperdicioSelecciones y gastos de

garantía

115

3C3 Costos de calidad óptimos

Costo totalde calidad

Costo de evaluaciónMás prevención

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

COSTO

PROD

Al infinito

116

3C3 Secuencia de la mejora con Costos de Calidad

Definir las metas y objetivos de la empresa

Traducir las metas de calidad en requerimientos de calidad (AOQ, controles, pruebas especiales)

Estimar la capacidad de los procesos actuales

Desarrollar proyectos realistas de mejora

Determinar los recursos requeridos para los proyectos

117

3C3 Secuencia de la mejora con Costos de Calidad

Preparar las categorías de costos de calidad

Asegurar montos reales o estimados adecuados para cada categoría de costos de calidad

Contabilidad debe colectar y presentar los datos de costos

Identificar las oportunidades de mejora

Por Pareto aislar áreas específicas vitales para investigación

118

3C3 Bases de comparación de los costos de calidad

Mano de obra directa Incurrida o planeada (estándar)

Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra

directa + materiales directos y costos indirectos)

Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)

119

3C3 Bases de comparación de los costos de calidad

Ventas Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales

directos)

Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción

Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.

120

Reporte típico de costos de calidad

Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje

COSTOS DE PREVENCIÓNAdministración de calidad 5250 2.1Ingeniería de calidad 14600 5.9Otros costos de planeación 1250 0.5Capacitación 2875 1.2

Total Prevención 23975 9.7COSTOS DE EVALUACIÓN

Inspección 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medición 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3

Total evaluación 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA

Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Análisis de falla 4000 1.6

Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA

Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniería 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantías 31750 12.8Análisis de falla 7600 3.1

Total falla externa 65630 26.4COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES

Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversión 476700 40.8Ventas 1169082 100

TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9

Falla interna/Costo conversión 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3

121

3C3 Ventajas del sistema de costos de calidad

Es una herramienta para administrar en base a calidad

Alinea calidad y metas de la empresa

Proporciona una forma de medir el cambio

Mejora el uso efectivo de los recursos

Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y

procesos

122

3C3 Limitaciones del sistema de costos de calidad

No resuelven problemas de calidad Los reportes no sugieren acciones específicas

Son susceptibles de gestión inadecuada a corto plazo

Es difícil de parear esfuerzos y logros

Pueden omitirse costos importantes Costos inapropiados pueden ser incluidos en

reportes

Muchos costos son susceptibles de errores de medición

123

3C3 Otros riesgos de los costos de calidad

Perfeccionismo en los números

Inclusión de no costos de calidad

Implicaciones de reducir los costos de calidad a cero

Reducir costos de calidad pero incrementar los costos totales de la empresa

Subestimación de costos de calidad (prevención)

Preguntas1. El modelo SIPOC ayuda a todos en la empresa a ver el negocio desde

una perspectiva de procesos al:I. Proporcionar un marco de referencia aplicable a procesos de todos

tamañosII. Identificar a los pocos clientes claveIII. Mostrar las actividades multifuncionales en términos sencillosIV. Ayudar a mantener el panorama general del negocioa. I, II y III c. I, III y IVb. I, II y IV d. I, II y III2. Si se busca en una empresa en los tres niveles principales: procesos,

operaciones y negocio, ¿cuál de estas categorías tendrá tanto KPIV (variables clave de entrada del proceso) y KPOV (variables clave de salida del proceso)?

I. Proceso II. Operaciones III. Negocioa. Sólo I c. II y IIId. I y II d. I, II y III3. Las variaciones en el presupuesto para un proyecto:I. Se utilizan para enfocar los esfuerzos de acción correctivaII. Representan la diferencia entre planeado y realIII. Indican si líder de proyecto hizo un trabajo deficiente al controlar los

costosIV. Se expresan normalmente en unidades desviaciones estándar con

referencia a la normaa. I y II c. III y IVb. II, III y IV d. I, II, III y IV

Preguntas4. Un proceso consiste de tres pasos secuenciales con los

rendimientos siguientes: Y1 = 99.8, Y2 = 97.4, Y3 = 96.4. Determinar el total de defectos por unidad.

a. 0.063 c. 0.067b. 0.065 d. 0.069

5. Se examinan 1000 productos tratando de identificar cinco características deseables (CTQ´s). Se encuentran un total de 80 defectos. ¿Cuántos defectos se esperarían en un millón de oportunidades?

a. 16,000 c. 61,458b. 26,666 d. 80,000

6. El DPMO para un proceso es de 860. ¿Cuál es el nivel en Sigmas aproximado del proceso?

a. 4.2 c. 4.6b. 4.4 d. 4.8

Documents

Programa de certificación de Black Belts ASQ