„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"

„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy

řešení"

Ing.Milan Burša,MBA

Řízení změny - definice

Řízení změn (change management) je metodologie,

proces či odborná disciplína, která má usnadnit a urychlit průběh změn tím, že seskupuje zdroje v daném čase tak, aby bylo možné efektivně realizovat zvolenou strategii a urychlit získání výnosů z vložených investic (ukazatel ROI - return on investment). Je to založeno na identifikaci rozdílu mezi tím, "co je" a tím "co má být".


Řízení změny

Systematické řízení změn je proces zavedení změny, komunikace změny a vytvoření akčních plánů zahrnujících management a konečné uživatele, kterými se realizují změny a zmírní jejich důsledky. Toto úsilí zahrnuje konečné uživatele, jejich vedoucí a topmanažery, kteří prosazují změnu.


Řízení změny

Jakákoliv změna nebo inovace působí na organizaci a její zaměstnance ve třech hlavních oblastech: - procesy- firemní kultura- organizační struktura.

Smyslem tohoto úsilí je dosáhnout určitých podnikových cílů


Proces plánování změny

Není jednorázovým aktem, ale je permanentním procesem odehrávajícím se na různých rozhodovacích úrovních

Kde jsme nyní ?Kam bychom měli dojít ?Jak se tam chceme dostat ?



• Odehrává se v dílčích krocích při respektování následujících základních otázek :

• Čeho se má dosáhnout ?

• Co se má dělat a Jak ?

6.3.2010



• Kdo bude projekt řídit, organizovat a realizovat ?

• Za KOLIK má být projekt realizován ?

• Jakými prostředky ?

• Jaká rizika je nutné uvažovat ?

Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Aktéry změny

• Iniciátor změny – přichází s vizí nutnosti změny

• Konstruktér změny – navrhuje způsob, jak změnu provést

• Realizátor změny – uskutečňuje vlastní změnu

• Uživatel změny – využívá důsledků změny• Investor změny – poskytuje finanční

prostředky k uskutečnění změny


Fáze změny

Identifikování potřeby změny Rozhodování o uskutečnění změnyZpracování návrhu změnyRealizace činností pro navození změnyFixování nového stavuVyhodnocování dosažené změny


Modely řízení změn

Lewinův model

Beerův model

Shawův model


Beerův model

Šesti-stupňový proces na dosažení efektivní změny:

1. mobilizovat závazky ke změně prostřednictvím společných diagnóz

2. vyvinout společnou vizi způsobu organizování


Beerův model 3. podpořit shodu, schopnost a závazky ke

společné vizi

4. rozšířit v podniku vědomí o změně

5. institutionalizovat změny skrze oficiální strategie podniku

6. monitorovat a provádět nutné úpravy dle potřeb podniku


Shawův model

Změna je vnímána jako komplexní, ale také jako evoluční

Výchozím bodem jeho modelu je situace, kdy prostředí v organizaci není v rovnováze


Mechanismus změny v podniku může být někdy "komplikovaný" a v určitém rozsahu pracuje opačně než Lewinův model

Není vhodné považovat současný stav (status quo) za přiměřený výchozí bod, některé podniky nepředstavují statické entity

Prostředky ke změně jsou spíše již vlastní danému systému a vycházejí najevo až když se systém přizpůsobí prostředí


Řízení změny – Lewinův model

Základní fáze procesu změny:

A) Rozmrazení (unfreezing)• Změna chování, lidé jsou připraveni na změnu

• Vytvoření nerovnováhy

B) Změna (change)

• Jsou realizovány nové věci

C) Zmrazení (refreezing)

• Změna je ochotně akceptována


Strategická analýzaStrategická analýza

Analýza silového poleAnalýza silového pole

Vytvoření modeluVytvoření modelu

Identifikace agenta změny


Identifikace intervenčních polí

Identifikace intervenčních polí

Intervence vlastní změny

Intervence vlastní změny

Verifikace dosažených výsledkůVerifikace dosažených výsledků

Obr.1- Etapy procesu

Strategická analýza

Analýza obecného okolí (SLEPT, PEST)

Analýza oborového okolí (Porter)

Analýza interních faktorů (finance, firemní kultura)

Firemní strategie (corporite, business, funkční strategie)

Kritické zhodnocení: SWOT analýza (slabé, silné stránky, hrozby, příležitosti)

Kritické zhodnocení: SWOT analýza (slabé, silné stránky, hrozby, příležitosti)


Analýza silového pole (ASP)

ASP představuje nástroj, pomocí kterého analyzujeme situaci a tím identifikujeme faktory podporující proces změn a faktory blokující proces změn

Rovnovážný stav dané situaceRovnovážný stav dané situace

Faktory podporující proces změn

Faktory blokující proces změn


Důvody pro detailní analýzu

Osobní síly – představují osobní vazby, vztahy, názory, emoce, pocity slabosti atd.

Vztahové síly – představují skupinové vazby na různých úrovní:státní orgány, samospráva, jednotlivá oddělení, týmy, skupiny

Systémové síly - představují faktory, které formují prostředí včetně politických, sociálních, ekonomických, lokálních a kulturních

Ing.Milan Burša,MBA6.3.2010

Nastavení parametrů změny

ANALÝZA WT faktory

Analýza silového pole

Nastavení parametrů budoucího stavu (Jsou cílem procesu a budou předmětem kontroly)

Nastavení parametrů budoucího stavu (Jsou cílem procesu a budou předmětem kontroly)



Agent změny je klíčová osoba mající dostatek manažerských znalostí,dovedností,zkušeností a pravomocí prosazovat a efektivně řídit

Má zodpovědnost za realizaci, není však vykonavatel


Nejčastější chyby manažera změny

Přílišné uspokojení

Neschopnost vytvořit dostatečně silný tým

Podcenění síly vize

Podcenění role a úlohy lidských zdrojů


Nejčastější chyby manažera změny

Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství

Zanedbání potřeby pevného zakotvení ve firemní kultuře

Nedostatečná komunikace a nedůslednost v prosazování změn

Nepravidelný monitoring dosažených cílů


Rezistence vůči změnám

zvyky a stereotypy závislosti strach neznámého obecná nechuť ke změnám ekonomické důvody obava o vlastní existenci

neformální vztahy organizační struktura omezené zdroje vázané investice

Rezistence vůči organizačním změnám

Osobní rezistence Institucionální rezistence


Rizika plynoucí ze změny

Průměrná akceptace

očekávaných změn

Vysoká akceptace očekávaných změn

Průměrná akceptace očekávaných změn

Nízká akceptace očekávaných změn

Nízké Vysoké

Nespokojenost se současným stavem

Vysok

á

Nízk

á

Schéma č.1Ing.Milan Burša,MBA

Zaměstnance jichž se změna dotkne minimálně a zároveň jim nevyhovuje stávající stav. Budou ochotni spolupracovat

Lidé s průměrnou akceptací změn – budou ochotni přijmout proces změn i když musíme počítat s určitou pasivitou

Zaměstnance spokojené se současným stavem a každá výraznější změna může ohrozit jejich pozici – budou pasivní a brzdou či blokátorem procesu změn


Podle výše uvedeného schématu č.1 je možné zaměstnance rozdělit do tří skupin

Role nositelů změny

Vrcholový a střední management lze považovat za hlavního aktéra procesu a implementace změn

Manažeři na nejvyšší úrovni řízení odpovídají za formulování strategie,její realizaci, určují obsah a směr změny, pověřují jednotlivce nebo skupiny odpovědné za dílčí kroky vedoucí ke změně


Role nositelů změny

1. Iniciace změn

2. Implementace změn

3. Adaptace


1. Fáze – INICIACE ZMĚNY – představuje úplný začátek změny – určení vize apod.(vrcholový managament)

2. Fáze – IMPLEMENTACE – rozhodnuto o procesu změn, je nutné vytýčit hlavní cíle, strategii k jejich dosažení, stanovení časového harmonogramu,

měřitelnost (SMART), kontrola

3. Fáze – ADAPTACE – v této fázi dochází k

naplnění procesu změnu, jejímu zmrazení


Fáze implementace změny

Časový harmonogram

RezervyKlíčové body

Časový harmonogram

RezervyKlíčové body

3 fáze procesu změny podle Lewina

RozmrazeníVlastní změnaZmrazení stavu

3 fáze procesu změny podle Lewina

RozmrazeníVlastní změnaZmrazení stavu

Implementační technika

IntervenceParticipacePřesvědčováníDonucování

Implementační technika

IntervenceParticipacePřesvědčováníDonucování


Př.Intervenční oblast – Zaměstnanci - management

•snížení počtu zaměstnanců

• vytvoření nového manažerského týmu

• nová filosofie zaměřená na roli každého zaměstnance

•snížení počtu zaměstnanců

• vytvoření nového manažerského týmu

• nová filosofie zaměřená na roli každého zaměstnance

• všeobecná akceptace nového konceptu změny

• určení agentů změny, vytvoření skupin,týmů

• vytváření neformálních spolupracujících skupin

• všeobecná akceptace nového konceptu změny

• určení agentů změny, vytvoření skupin,týmů

• vytváření neformálních spolupracujících skupin

• prezentace všech zaměstnanců v souvislosti s novou firemní kulturou

•průběžné vzdělávání všech zaměstnanců-“Učící se organizace“

•vysoká hmotná zainteresovanost manažerských funkcí

• prezentace všech zaměstnanců v souvislosti s novou firemní kulturou

•průběžné vzdělávání všech zaměstnanců-“Učící se organizace“

•vysoká hmotná zainteresovanost manažerských funkcí

Fáze rozmrazení Fáze změny Fáze zmrazení


Úskalí řízení změny Namísto sdílení vize se realizují izolovaně

nikoliv komplexně „operační“ projektové plány Změny chápány technokraticky bez vztahu k

motivaci, rezistenci a schopnostem lidí Lidé jsou kontrolováni ne motivováni Konflikty se skrývají , neřeší, tlumí Komunikace se nestává výzvou - chybí

brainstorming

Pozn. Ing.Andrej Kopčaj „Řízení proudu změn“ Energetizace lidí – Alexandr Makedonský


Zhodnocení dosažených výsledků procesu změny

Plánované výsledky jsou specifikovány (SMART). Údaje jsou průběžně monitorovány

Celkové výsledky, které mají být dosaženy jsou uvedeny jako tzv.model budoucího stavu

Dílčí úseky a jejich parametry jsou uvedeny v rámci bloku implementace

Plánované výsledky jsou specifikovány (SMART). Údaje jsou průběžně monitorovány

Celkové výsledky, které mají být dosaženy jsou uvedeny jako tzv.model budoucího stavu

Dílčí úseky a jejich parametry jsou uvedeny v rámci bloku implementace

Reálný stav porovnáváme s klíčovými parametry v daném časovém horizontu (banchmarking)

V případě zjištěných odchylek musí být provedena korekce (vodorovná šipka)

Reálný stav porovnáváme s klíčovými parametry v daném časovém horizontu (banchmarking)

V případě zjištěných odchylek musí být provedena korekce (vodorovná šipka)

Konečný stav by neměl být příliš odlišný od stavu plánovaného. Nedostatky zásadního charakteru by měly být

řešeny v průběhu procesu implementace

Konečný stav by neměl být příliš odlišný od stavu plánovaného. Nedostatky zásadního charakteru by měly být

řešeny v průběhu procesu implementace

Z á v ě r

Prosazení a úspěšná implementace změn vyžaduje vždy:

a) změnu chování a jednání lidí

b) dosažení rovnováhy ve firemním prostředí


Strategická změna – předpoklady úspěchu

Stanovení vize, komunikace a strategie k dosažení cílů

Motivace, angažovanost TOP managementu - musíme táhnout všichni za jeden provaz


Strategická změna – předpoklady úspěchu

Motivace cílové skupiny ( Donucení)

Komunikace napříč o prospěšnosti změny

Monitoring a pravidelné vyhodnocování


Předpoklady úspěchu implementace změny

Schopnost iniciování změny a její soustavné podpory

Rezistence vůči změně je nevyhnutelná a proto musí být předpokládána a řízena

Odpor proti změnám nelze chápat jako chybu, jestliže se objeví, neznamená to něčí chybu


Předpoklady úspěchu implementace změny

Změnu je nutné chápat jako proces, ve kterém je třeba tolerance vůči nejasnostem

Vydání direktiv, není předpokladem úspěšné implementace


Rizika implementace

Změna je už ze své podstaty rizikovou záležitostí

Není problém, změnu naplánovat, ale je problém ji zavést a udržet

Nedostatečně definované cíle změny


Rizika implementace

Manažeři změny nezvládnou uřídit velké množství požadavků na změny

Těžko ovlivnitelné vlivy externího (interního) prostředí

Silné bariery a rezistence vůči změně

Nedostatečná propagace změn PR


Motivace procesu změnu

Základním a nezbytným krokem k motivaci je zabránit (eliminovat) demotivaci

Lidé chtějí a potřebují být uznáni za zvláštní úsilí

Očekávají je a je to jasný důkaz zájmu o jejich práci

Odměna je jenom symbolem této skutečnosti

Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP – MA 23/01/08

Systém odměňování

Je přehledný a jasný, navázaný na cíle

Pokrývá dostatečně potřeby lidí (kolektivní ocenění, individuelní ocenění, mimořádné ocenění)


Systém odměňování

Formální odměny – dopředu stanovené – soutěžení, kontrola, vyhodnocení

Nefinanční odměna – věcný dar, plaketa, diplom

Mimořádné nefinanční odměny pro jednotlivce nebo týmy (zahraniční zájezd)


Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci)

„Cílem je podat srozumitelnou informaci všem zaměstnancům k připravovaným změnám=co je cílem změny, čeho chceme dosáhnout, synergické efekty“ tj.:

Zabránění šíření poplašných zpráv, dezinformací atd.

Pozitivní očekávání v souvislosti s chystanými změnami


Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci)

Eliminovat obavy z budoucího vývoje

Zajištění zájmu o aktivní účast na přípravě a realizaci změn

Zvýšení pocitu sounáležitosti a důležitosti účastí na změně


Postoje lidí ke změnám Uskutečňování změn závisí na ochotě přijímat a

uskutečňovat změny.

Rozlišujeme 3 skupiny lidí:

a) pozitivní postoj ke změnám – jsou změnám nakloněni – vítají změny,pociťují uspokojení, se změnami souhlasí a přijímají je

b) neutrální postoj – změnu nevítají, ale nejsou proti, přijímají změnu proto, že to chtějí jejich nadřízení a spolupracovníci, pokud nesouhlasí, nedávají to najevo

Postoje lidí ke změnám

c) negativní postoj – nesouhlasí, dávají to výrazně najevo, kritizují, změnu jsou ochotni akceptovat pouze je-li nařízena – přijímají ji s odporem


Důvody odporu ke změnám

preference stability před změnou

strach z neznámého

nedostatek znalostí a nutnosti změny

nedůvěra k pracovníkům, kteří změnu zavádějí


Důvody odporu ke změnám

preference osobních zájmů před podnikovými.

Tyto důvody se mohou vyskytovat u každého pracovníka

u manažera navíc:

– obava z neúspěchu

– odmítání z toho, na co přišel sám

– neochota řešit nepopulární problémy


Alternativní přístup

Manažerský model Beyond-Budgeting Jde o nadrozpočtový nebo

mimorozpočtový přístup, jehož podstatou je rychlá a pružná reakce na neustále se měnící tržní podmínky. K tomu se podnikové hierarchie přebudovávají na zákaznicky orientované a v sítích působící decentralizované týmy


Alternativní přístup

Strnulé formy řízení a plánování orientované na časové periody (měsíc, čtvrtletí, atd.) se nahrazují adaptivními manažerskými procesy. Jde o změnu paradigmatu a manažerského modelu. Odstranění tradičního rozpočtování není cílem této změny nýbrž jejím důsledkem


12 PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU

Organizačně řídící principy:

1.Blízkost k zákazníkům: učiňte všechny zaměstnance odpovědnými za spokojenost zákazníků a nevytvářejte k tomuto účelu žádné hierarchie.

2. Sítě: vybudujte štíhlé sítě odpovědných týmů, nevytvářejte k tomu žádné centralizované funkce


DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU

3. Odpovědnost: zajistěte, aby každý zaměstnanec a vedoucí pracovník začal myslet a jednat jako podnikatel. Nepřipusťte, aby zaměstnanci sloužili fixnímu plánu

4. Autonomie: přeneste na týmy volnost a možnost jednat, neomezujte v tom zaměstnance


DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU 5. Představa hodnot: vytvořte systém

rámcové regulace založené na jasných a srozumitelných hodnotách a cílech. Neurčujte však žádné detailní úkoly a finanční rozpočty

6. Transparence: vytvořte otevřené a čestné informační systémy, které zobrazují pravdu neboli skutečný stav organizace a jejího okolí. Neomezujte přísun informací podle hierarchických úrovní


Principy řízení procesů:

7.Cíle: stanovujte relativní cíle pro neustálé zlepšování výkonnosti, nevyjednávejte žádné fixní dohody o výkonnosti

8.Odměňování: odměňujte úspěch na základě relativní výkonnosti a nepoužívejte pro vykazování a hodnocení úspěchu žádné fixní cíle.

9.Plánování: plánujte aktivity jako kontinuální, nerozpočtujte žádná čísla pro fixní časové úseky


Principy řízení procesů

10.Kontrola: orientujte kontrolu na relativní indikátory výkonnosti a trendy. Nepoužívejte pro kontrolu odchylky od fixních plánovaných veličin

11.Zdroje: poskytujte zdroje podle potřeby. Nepoužívejte žádné roční rozdělování rozpočtovaných finančních čísel

12.Koordinace: koordinujte aktivity dynamicky. Nepoužívejte žádné roční plánovací cykly


REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP

1. Iniciování (inicializace) : vytvoření povědomí o problémech spojených s fungováním dosavadního modelu, vytvoření naléhavosti změny, úsilí změnit paradigma v myšlení managementu a zaměstnanců, představení potenciálu nového paradigmatu, získávání lidí pro nový model, nastínění vize budoucí úspěšnosti firmy, vytvoření silné shody všech na nutnosti uskutečnění změny


REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP

2. Komunikace: vybudování dostatečně silné koalice zastánců a podporovatelů nového modelu.

Tato koalice pak bude prosazovat a podporovat realizaci změny modelu. Na podporu změny je účelné vytvořit pocit sounáležitosti všech při uskutečňování přechodu k novému modelu


REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 3. Návrh: vytvoření propracovaného návrhu

nového modelu, který by se mohl stát základem smysluplné diskuse, kladení a zodpovídání otázek

4. Realizace: do realizačního procesu je nutné zapojit co nejvíce lidí z celé organizace. Při realizaci nejde o žádný falešný perfekcionismus, nýbrž spíše o získávání, spirant a vyhodnocování zkušeností. Na základě toho pak lze přizpůsobit návrh modelu i postup realizace


REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 5. Neustálé zlepšování: v realizaci je třeba

systematicky pokračovat do té doby, než je nový model v organizaci náležitě zakotven a zakořeněn. Pak je nutné model a jeho fungování neustále zdokonalovat a prohlubovat tak, aby si organizace udržela a upevnila získanou konkurenční výhodu.


HLAVNÍ TÉMA : DECENTRALIZACE

Organizace se otáčí kolem zákazníků a nikoli jako dosud kolem produktů.

Od statických hierarchií se přechází k pružným sítím autonomních jednotek


HLAVNÍ TÉMA : DECENTRALIZACE

Tak například Sensual Handelsbanken, trvale vysoce zisková skandinávská banka, se soustřeďuje na spokojenost zákazníků místo na dřívější cíle, jako například podíl na segmentech trhu.

V této bance neexistují žádné centrálně řízené kampaně na podporu nabízených produktů.


HLAVNÍ TÉMA: DECENTRALIZACE

Banka nehodnotí úspěšnost produktů, ale místo toho důsledně sleduje ziskovost zákazníků.

Rozhodování je přeneseno vždy na tu úroveň, na které lze rozhodnout nejrychleji a s největší znalostí. Ti, kdo nabízejí zákazníkům produkty banky, musí přizpůsobovat nabídku požadavkům zákazníků, nikoli směrnicím funkčních útvarů.

Organizační struktura banky se blíží ploché, decentralizované organizaci.


ZÁKAZNÍK NA PRVNÍM MÍSTĚ

Převzít a realizovat nový manažerský model je strategická změna, kterou není snadné uskutečnit.

Pořadí priorit je stanoveno takto:

Péče o zákazníka na základě jeho potřeb je na prvním místě. Následuje podnik, pak tým a nakonec jednotlivec - poradce. V odměňování neexistuje žádná zainteresovanost na dodržení fixního rozpočtu. Jediné, co existuje, je systém podílů všech partnerů na úspěšnosti celé firmy.


Z á v ě r

Mnozí jsou toho názoru, že zavádění nového modelu "Beyond Budgeting" přináší příliš velké riziko neúspěchu.

Neuvědomují si však, že mnohem větší riziko spočívá v tom, držet se zuby nehty tradičního modelu "Příkaz - kontrola" a myslet si, že s modelem z 19. století lze úspěšně zvládat výzvy 21. století.


Z á v ě r

Uvážíme-li neustále rostoucí složitost a dynamiku dnešních tržních, ekonomických a produkčních vztahů, musíme dojít k závěru, že otázka nezní zda, nýbrž kdy změníme dosavadní manažerský model firmy.

Odpověď je jednoduchá: čím dříve začneme, tím lépe. K zásadní změně manažerského modelu doba skutečně uzrála.


Děkuji Vám za pozornostDěkuji Vám za pozornost

Seznam literatury a zdrojů

1.Vlastní práce ze studia MBA, B.I.B.S. Brno,2000 – 2002

2. Strategické řízení, Keřkovský, Vykypěl, Praha 2002, ISBN 80-7179-578-X

3. Moderní přístupy k řízení, Keřkovský, Praha 2001, ISBN 80 -7179-471-6

4. Firemní strategie, Košťan, Šuleř, Praha 2002, ISBN 80 – 72226-657-8

5. Řízení změn ve firmě, Drdla, Rais, Praha 2001, ISBN 80-7226-411-7

6. Rozvoj strategie řízení změny, Prokop, ČVÚT Praha,2007, skripta

7. Web Miloše Tomana, experta na problematikou řízení, firemní strategie a marketing

8. Internet, iHned.cz, Řízení změn a formování postojů

9. Internet, businessconsulting.cz

10. Internet, vzdelavani.esf-fp.cz

11. Souček, Marek: Strategie úspěšného podniku, ISBN 80-85780-93-3, MONTANEX, Ostrava, 1998.

Balanced Scorecard(BSC)

• BSC – neboli systém vyvážených ukazatelů, je systém řízení a měření výkonnosti společnosti.

• Základní myšlenkou je zaměřit společnost na takové ukazatele, které hrají důležitou roli při naplňování strategie a strategických cílů

ZákazníkZákazník

Inovace, učení se, rozvoj

Inovace, učení se, rozvoj

Interní procesy

Interní procesy

Finanční ukazatele

Vize a strategie

Perspektivy BSC

CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE PSP POHONY

ANALÝZA OKOLÍ

OBECNÉ OKOLÍ SLEPT ANALÝZA

OBOROVÉ OKOLÍ

M. PORTER

ANALÝZA VNITŘNÍCH FAKTORŮ

SOUČASNÁ STRATEGIE

VISION CORPORATE

BUSINESS FUNKTIONAL

S W O T ANALÝZA

SILNÉ STRÁNKY

PŘÍLEŽITOSTI

SLABÉ STRÁNKY HROZBY

ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ

NÁVRHY OBCHODNÍ STRATEGIE

Vyjednávací síla dodavatelů

Vyjednávací síla zákazníků

Hrozba vstupu nových

konkurentů

Konkurenční prostředí

Hrozba substitutů

Porterův model

• SMART je souhrn pravidel, která určují, jakým způsobem mají být cíle vyjádřeny tak, aby bylo možné na závěr vyhodnotit, zda jich bylo dosaženo nebo ne. Měly by tedy být:

• S – specicifické a konkrétní, to znamená, že by měly být přesně popsány. Pokud jsme schopni si odpovědět na otázku, co je předmětem a daným problémem, potom jsme toto kritérium specifičnosti splnili.

• M – měřitelné, kvantifikovatelné, což nám umožňuje přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat průběh a stupeň plnění. Zde si můžeme například položit otázku, jak poznáme, že jsme byli úspěšní.

• A – akceptovatelné pro všechny, kterých se jakýmkoliv způsobem týkají.

• R – reálné a realizovatelné, z hlediska všech potřebných zdrojů. Položme si otázku, jestli vůbec můžeme tohoto cíle dosáhnout s tím, co máme.

• T – termínované, tedy stanovit požadovaný termín plnění.

SMART

• SMART cíleNa začátku studia je velmi důležité si stanovit studijní cíle, nejlépe s vašim lektorem, které musí být tzv. SMART.SpecificMeasurableAgreedRealisticTimebound

SWOT analýza

Silné stránky – S (strenghts)

Silné stránky – S (strenghts)

Slabé stránky – W

(weaknesses)

Příležitosti – O

(opportunities)

Hrozby – T

(threats)

Portfoliová matice trhu

Hvězdy Problémové děti

Dojné krávy PSI

Vysoký podíl na trhu Nízký relativní podíl

Vysoký

Nízký

Růst trhu

„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"

Citation preview

manual de organizaci

Legislatívne návrhy

GLOBÁLNÍ PROBLÉMY LIDSTVA

Organizaci%C3%B3n Industrial

2) Dynamika – Problémy

Globálne environmentálne problémy

WEBOVÝ SYSTÉM A KLIENTSKÉ APLIKACE PRO ...neziskové organizaci. Práce se také zaměřuje na další návrhy pro chod tohoto systému tak, aby se na jeho základech mohla organizace

Ekologické problémy

Základná škola s materskou školou, Veľká okružná, Partizánske o vysledkoch... · BJ Blažek - 800€ 6. Inventarizácia Vid' príloha 7. Problémy, ktoré škola má a návrhy

Globálne problémy

Návrhy žiakov prímy - logá

Organizaci%F3n Centro

Datové modely a návrhy relačních schémat

ORGANIZACI[ON ANAMERIICANA

Problémy obyvateľov Austrálie

Estrategias De Organizaci

ife.skovacia...štúdie rekonštrukcie historických parkov, návrhy zelene a ich realizáciu, expertné posudky ekologickej únosnosti krajiny, návrhy územných systémov ekologickej

Globální problémy

Globálne ekologické problémy

Moc v organizaci

Problémy demokratických voleb.vavra/OstatniPrednasky/Problémy demokratických … · platí y

Základní údaje o organizaci

Globální problémy lidstva

PROBLÉMY EUROZÓNY

GLOBÁLNÍ EKOLOGICKÉ PROBLÉMY

Návrhy na schválenie majetkových prevodov

Kompletní ŠVP VP-ZŠS-Škola-hrou-I.pdf10. ročník Pěstitelské práce Práce v domácnosti Pokrytí v projektu Návrhy společných projektů Lidské aktivity a problémy životního

Enviromentální problémy

Kombinatoriálne optimalizačné problémy

PROBLÉMY ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ

Documents

„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"

Citation preview