Universidade Salgado de Oliveira – UNIVERSO BH

Análise de Sistemas

Sistemas de Apoio à Decisão

Os conceitos apresentados neste arquivo baseiam-se nas referências indicadas e não substitui os

textos originais.

Notas de aula

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Sumário

CAPÍTULO 1 – Conceitos Básicos .................................................................................................... 3

CAPÍTULO 2 – Processos Decisórios ............................................................................................. 21

CAPÍTULO 3 – Sistemas de Apoio à Decisão (SAD ou DSS) .................................................... 39

CAPÍTULO 4 – Tomada de Decisões e Solução de Problemas ................................................. 48

CAPÍTULO 5 – Processo de Tomada de Decisão em uma Organização. ................................ 68

CAPÍTULO 6 – Estrutura Básica de um Sistema de Apoio à Decisão ...................................... 83

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CAPÍTULO 1 – Conceitos Básicos

1. DEFINIÇÃO DE DECISÃO

A palavra decisão é formada por de (que em latim significa parar, extrair,

interromper) que se antepõe à palavra caedre (que significa cindir, cortar). Tomada

ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”.

Uma decisão precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema

que possui mais que uma alternativa para sua solução. Mesmo quando, para

solucionar um problema, possuímos uma única ação a tomar, temos as alternativas

de tomar ou não essa ação. Concentrar-se no problema certo possibilita direcionar

corretamente todo o processo.

Em sua dimensão mais básica, um processo de tomada de decisão pode

conceber-se como a eleição por parte de um centro decisor (um indivíduo ou um

grupo de indivíduos) da melhor alternativa entre as possíveis. O problema analítico

está em definir o melhor e o possível em um processo de decisão (Romero, 1996).

Podemos classificar as decisões de várias formas, tais como:

a) Simples ou complexas;

b) Específicas ou estratégicas etc.

As conseqüências advindas das decisões podem apresentar-se da seguinte

forma:

a) Imediata;

b) Curto prazo;

c) Longo prazo;

d) Combinação das formas anteriores (impacto multidimensional).

As decisões podem acarretar abrangência bem diversa. Segundo Milan

Zeleny (1994), a tomada de decisão é um esforço para tentar resolver problema(s)

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de objetivos conflitantes, cuja presença impede a existência da solução ótima e

conduz à procura do “melhor compromisso”.

Para Hammond, Keeney e Raiffa (1999), os objetivos ajudam a determinar

quais informações devem ser obtidas, permitem justificar decisões perante os outros,

estabelecem a importância de uma escolha, e permitem estabelecer o tempo e o

esforço necessário para cumprir uma tarefa.

O processo de decisão requer a existência de um conjunto de alternativas

factíveis para sua composição, em que cada decisão (escolha de uma alternativa

factível) tem associados um ganho e uma perda. Para Malczewski (1999), decisões

são necessárias quando uma oportunidade ou problema existe, ou quando algo não

é o que deveria ser ou, ainda, quando existe uma oportunidade de melhoria ou

otimização.

Alguns autores afirmam que decidir é posicionar-se em relação ao futuro.

Decidir também pode ser definido como:

a) Processo de colher informações, atribuir importância a elas,

posteriormente buscar possíveis alternativas de solução e, depois, fazer a

escolha entre as alternativas;

b) Dar solução, deliberar, tomar decisão.

A tomada de decisão pode ser evidenciada nas mais simples atitudes diárias,

tais como o que fazer para divertir-se: assistir a programa de televisão, ouvir rádio,

ouvir um CD, ler um livro? Uma primeira decisão poderá acarretar outras, por

exemplo: decidir-se a assistir à televisão acarreta a necessidade de nova definição,

que seria a qual canal (ou programa) assistir.

O ser humano deverá também escolher em qual instituição de ensino irá

estudar, e, dentro da instituição de ensino, quais cursos irá fazer e, como

conseqüência, onde comprar livros etc.

Algumas decisões, quando realizadas, seguem um único parâmetro para

escolha; assim, procedemos a uma mensuração desse parâmetro.

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Escolhendo comprar, por exemplo, um carro sob um único parâmetro de

custo, verificaremos qual é o carro menos oneroso, por meio de uma mensuração

monetária, e o compraremos; logo, decidir é escolher uma alternativa em um

conjunto de alternativas possíveis sobe a influência de pelo menos dois parâmetros

conflitantes.

Tomar decisões complexas é, de modo geral, uma das mais difíceis tarefas

enfrentadas individualmente ou por grupos de indivíduos, pois quase sempre tais

decisões devem atender a múltiplos objetivos, e freqüentemente seus impactos não

podem ser corretamente identificados. Os grupos envolvidos em decisões,

complexos ou não, realizam processos sociais que transformam uma coleção de

decisões individuais em uma ação conjunta (French, 1988). Algumas decisões serão

feitas por meio de parâmetros não mensuráveis quantitativamente, porém medidos

qualitativamente, como é o caso do parâmetro beleza.

O ser humano vê-se assim obrigado a tomar decisões, ora usando

parâmetros quantitativos, ora usando parâmetros de mensuração qualitativa, como

forte característica subjetiva. Os parâmetros quantitativos normalmente são de

mensuração mais fácil que os parâmetros qualitativos. Este mesmo decisor ou

tomador de decisão ou agente de decisão (tradução do inglês Decision Maker – DM)

é o responsável por realizar (executar) a decisão; pode ser uma pessoa, um grupo,

um comitê, uma companhia etc.; tem de vislumbrar as conseqüências das decisões

em um meio ambiente mutável, e sujeito a condições que o decisor não pode

controlar, e com incertezas, imprecisão e/ou ambigüidade. Em muitas situações do

mundo real nas quais o decisor envolve-se com vários critérios de decisão, os

valores a serem atribuídos para classificação das alternativas nos critérios ou

mesmo a importância dos critérios podem ser efetuados com números inexatos

(Miettinen e Salminen, 1999).

De acordo com Hopwood (1980), as incertezas têm efeito direto sobre a

maneira como o processo de decisão na organização é realizado.

A tomada de decisão, usando parâmetros quantitativos e qualitativos, é

utilizada por grupos empresariais, pequenas e médias empresas, por governos,

militares, etc.

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Podemos exemplificar tudo o que foi apresentado anteriormente por meio da

seguinte situação-problema (exemplo): deseja-se resolver o problema da fome em

uma comunidade, e as alternativas para solucionar o problema poderiam ser:

a) Subsidiar os alimentos para que todos pudessem adquiri-los com seus

salários;

b) Criar um “salário de ajuda” (extra) para os necessitados.

Essas duas propostas resolveriam o problema. A mensuração dos custos no

subsídio e no valor do salário é quantitativa, porém o impacto social das medidas

terá uma avaliação qualitativa diversa.

Da mesma forma, outro grupo poderia argüir que nada adianta alimentar um

povo doente, e nesse caso o dinheiro deveria ser prioritariamente enviado para a

saúde; da mesma forma, outro(s) especialista(s) poderia(m) argüir que nada adianta

tratar de um “doente que morre de fome”. Tratando-se de recursos escassos,

poderia acarretar que apenas uma alternativa poderia ver implantada, e a escolha

teria um caráter técnico e subjetivo.

Podemos também exemplificar a subjetividade envolvida no processo de

decisão, com as seguintes situações: “uma empresa que necessite priorizar

fornecedores, ou escolher o local ideal para uma nova filial, ou mesmo selecionar

empregados”, fará isso sob parâmetros qualitativos e quantitativos.

Deduzimos que no mundo atual (real), particularmente no ambiente

empresarial, em um mercado globalizado cada vez mais competitivo, buscamos

tomar decisões mais rápidas, corretas e abrangentes. As decisões, normalmente,

buscarão minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma situação em que

comparativamente o decisor julgue que houve elevação (houve ganho) entre o

estado da natureza em que se encontrava e o estado em que irá encontrar-se (irá

advir) após implementar a decisão.

2. ANÁLISE DE CENÁRIOS

A análise de cenários tem sido utilizada ao longo da história da humanidade,

notadamente no campo militar, mas também como elemento fundamental para apoio

à tomada de decisão civil. Tal análise caracteriza, em essência, o que se denomina

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pensamento – ou planejamento – estratégico. Foi na segunda metade do século XX,

no entanto, que a análise de cenários passou a adquirir tecnologia própria, com o

tratamento probabilístico (e/ou possibilístico) dos distintos cenários e do

conseqüente tratamento matemático dos cursos de ação a serem potencialmente

seguidos.

A idéia central da análise de cenários é, após detalhado estudo dos vários

aspectos do problema de decisão que se pretende resolver, a construção de

diferentes contextos – os cenários – alternativos passíveis de materialização.

Delineamos a seguir diferentes cursos de ação – as estratégias – que podem ser

seguidos para cada um desses cenários. Haverá, assim, cenários aparentemente

mais prováveis e menos prováveis de se materializar. Da mesma forma, deverá ser

estruturado um possível inter-relacionamento entre estratégias de implementação de

alternativas, de tal modo que, à medida que a realidade for sendo desvendada, tanto

os cenários elaborados previamente como as estratégias sejam reavaliados.

Em qualquer problema de decisão, por outro lado, todo esforço possível deve

ser empreendido para chegar-se a uma ampla compreensão dos valores

subjacentes aos objetivos do problema. Nessa medida, a análise de cenários pode

ajudar substancialmente, uma vez que a elaboração de estratégias é, como se disse

no parágrafo imediatamente anterior, não apenas um exercício dinâmico, mas

também uma oportunidade de simular-se a realidade, com isto estruturando melhor

o problema de decisão. Isso é particularmente importante em áreas complexas como

a de Agribusiness, em que se lida explicitamente com dimensão tecnológicas,

humanas, sociais, econômicas, jurídicas e institucionais.

Além da análise de cenários, entretanto, há outras técnicas/métodos – o

teatro nas organizações, por exemplo, é uma delas – para elicitação de valores e a

decorrente formulação de problemas complexos de decisão. Todas visam,

basicamente, a uma simulação/vivência do processo de decisão, seguida da

identificação dos valores e, finalmente, da criação e da seleção das opções

passíveis de solucionar cada problema de decisão.

Entender a natureza de cada problema sob os diversos ângulos (definindo as

causas do problema) é, assim, elemento-chave para uma boa solução do mesmo. É

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a visão multidimensional, sobre qual versam as seções seguintes, que permite tal

entendimento.

3. ATORES DA DECISÃO

Freqüentemente os termos decisor, facilitador e analista são usados como

sinônimos. Esse fato decorre freqüentemente de ser o mesmo indivíduo, ou grupo

de indivíduos, encarregado(s) de executar(em) as três funções. Para sermos

corretos nas definições, temos:

a) Decisor(es): influencia(m) no processo de decisão de acordo com o juízo

de valor(es) eu representa(m) e/ou relações que se estabeleceram. Essas

relações devem possuir caráter dinâmico, pois poderão ser modificadas

durante o processo de decisão devido ao enriquecimento de informações

e/ou interferência de facilitadores.

O decisor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas, em nome do(s)

qual(ais) é tomada de decisão (Vanderpooten, 1995). O decisor nessa situação não

participa do processo de decisão, porém irá influenciá-lo se possuir o poder de veto.

Haverá um grupo que tomará da decisão e irá oficializá-la mediante a “assinatura”

do decisor.

Nem todos os decisores têm o poder de decisão. Assim, é importante, ainda,

distinguir o grau de influência dos decisores no processo de decisão. Esse grau de

influência faz a distinção entre os decisores envolvidos com o processo de

decisão,que são colocados em dois grupos denominados de agidos e intervenientes

(Bana e Costa, 1993).

Podemos definir o decisor como aquele (ou aqueles) a quem o processo

decisório destina-se, e que tem (têm) o poder e a responsabilidade de ratificar uma

decisão e assumir suas conseqüências.

Observação: Os agidos são pessoas às quais o programa é imposto, ou são

as pessoas que são afetadas por ele, de maneira direta ou indireta. Os agidos não

tomam decisão sobre o programa, apenas participam. São aqueles que, apesar de

sofrerem conseqüências das decisões, têm limitada ou nenhuma capacidade de, por

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vontade própria, ver seus valores e preferências contemplados nos modelos de

avaliação. Entretanto, dependendo de sua força e importância, podem exercer

pressão mais ou menos intensa para que isto ocorra, porém sempre de forma

indireta (Bana e Costa e Silva, 1994). Os intervenientes são pessoas que tomam a

decisão sobre os programas e têm ação direta sobre a mudança. Ambos os tipos de

atores são importantes, embora eles tenham regras diferentes. Os agidos não são

pessoas passivas durante todo o processo de decisão, assim como os

intervenientes também não são pessoas ativas durante todo o processo (Bana e

Costa, 1993). Negociação é um processo no qual a decisão mútua é feita com a

concordância das partes; essa decisão é conseguida com a busca do consenso.

b) Facilitador(es): é (são) um (os) líder(es) experiente(s) que deve(m)

focalizar a(s) sua(s) atenção(ões) na resolução do(s) problema(s),

coordenando os pontos de vista do(s) decisor(es), mantendo o(s)

decisor(es) motivado(s) e destacando o aprendizado no processo de

decisão. Tem como papel esclarecer e modelar o processo de avaliação

e/ou negociação conducente à tomada de decisão. Deve manter uma

postura neutra no processo decisório, ara não intervir nos julgamentos dos

decisores. Deve propiciar o aprendizado. O facilitador (Roy, 1985) é um

ator particular, cujo grau de ingerência na atividade de apoio à decisão

deveria ser contínuo, adotando uma postura empática. No entanto, o

facilitador deve tentar abstrair-se de seu sistema de valor, a fim de não vir

a influenciar os demais intervenientes.

c) Analista(s): é (são) o(s) que faz(em) a análise, auxilia(m) o(s)

facilitador(es) e o(s) decisor(es) na estruturação do(s) problema(s) e

identificação dos fatores do meio ambiente que influenciam na evolução,

solução e configuração do problema. A maior parte do trabalho do analista

consiste na formulação do problema, e em ajudar as pessoas a visualizar

o problema.

4. INFLUÊNCIA NA CULTURA NO APOIO À DECISÃO

Para agricultores, cultura tem significado de plantação, pois do ponto de vista

etimológico, a palavra cultura é uma transposição ao português do termo latino

cultura; substantivo derivado do verbo colere, cuja significação “trabalhar a terra” nos

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remete ao campo da produção humana; um atleta entende que cultura possa estar

associada à valorização do corpo (cultura física); para muitos, cultura é sinônimo de

erudição e, para outros, é somente o patrimônio artístico, literário e científico de um

povo. Todas as afirmações anteriores estão corretas; entretanto, nesse livro

interessa-nos apenas o significado socioantropológico, e é nesse sentido que

prosseguirá o estudo dessa palavra.

A cultura pode ser definida como: conjunto de conhecimentos; estado de

desenvolvimento intelectual; instrução (Dicionário brasileiro da língua portuguesa,

Globo, 1994). Cultura também pode ser definida como o valor das idéias que não

são inatas, porém aprendidas e depois distribuídas. Culturas podem ser transferidas

e observadas (danças, cerimônias e rituais) (Nutt, 1988).

No Dicionário Aurélio Buarque de Holanda (2, ed., p. 508), encontramos a

seguinte definição: complexo dos padrões de comportamento, das crenças, das

instituições e doutros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e

característicos de uma sociedade; associado a civilização e progresso;

desenvolvimento de um grupo social; desenvolvimento de uma nação; fruto de um

esforço coletivo pelo aprimoramento de valores; atividade e desenvolvimento

intelectuais.

No Dicionário escolar da língua portuguesa, do MEC (8, ed., p. 374),

encontramos: desenvolvimento intelectual, saber, estudo, sistemas de atitudes e

modos de agir, costumes e instruções (estágio de desenvolvimento) de um povo, ou

que caracteriza determinada sociedade, conhecimento geral.

Para E. B. Taylor, no livro Primitive culture, cultura é todo complexo que inclui

conhecimentos, crenças, arte moral, lei, costumes e todas as outras capacidades e

hábitos adquiridos pelo homem como membro da Sociedade; cultura é uma

abstração do comportamento.

Deduzimos que cultura contrapõe-se ao conhecimento específico.

Na Enciclopédia do estudante (v.2, p. 402) encontramos as seguintes

considerações: acúmulo de conhecimentos; maneira de viver de uma sociedade. A

cultura inclui a relação de um grupo de homens e o mundo, e a relação dos homens

entre si dentro de um grupo.

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Deduzimos que as formas de comunicação (linguagem escrita, falada,

gestual) são essenciais para que homens expressem sua cultura individual, e que as

sociedades transmitam sua cultura. Os valores são idéias gerais que orientam o

comportamento de um grupo e/ou de um indivíduo.

Vergez e Huisman (1982) fazem as seguintes considerações no Capítulo 1 do

livro Compêndio moderno de filosofia, v. 1, “A Ação”: a palavra cultura, em sua

acepção tradicional, exprime a idéia de desenvolvimento, de aperfeiçoamento da

pessoa que “se instruiu enriquecendo seu bom gosto, seu senso crítico e seu

julgamento”; cultura significa sobretudo desenvolvimento espiritual; designa

comportamentos e conhecimentos adquiridos e transmitidos pela educação; a

cultura é o que acrescenta a natureza, uma vez que uma sociedade de abelhas é

um ambiente complexo, porém inculto, pois nada acrescenta com o correr dos anos;

cultura pressupõe que não existe uma sociedade inculta; a cultura faz a distinção

das sociedades. Todo indivíduo que pertence a uma sociedade é portador de certos

aspectos dela; assim, todo ser humano é culto, pois possui parte da cultura da

sociedade onde vive.

Na Enciclopédia universo (v. 3, p. 1494), encontramos as seguintes

considerações: tudo o que o homem adquire pelo estudo ou experiência do mundo,

de modo a realizar-se como pessoa; tudo o que estrutura e define uma sociedade;

elaboração e transformação inteligente de uma realidade natural; experiência

humana. A cultura distingue-se da erudição à medida que exclui a especialização. O

objetivo de uma cultura geral seria ajudar o homem em quaisquer circunstâncias, a

fazer julgamentos sólidos a desenvolver espírito crítico.

Culturas são dinâmicas, evoluem com o tempo, acarretando o fenômeno de

“mudança cultural”. Cultura também pode ser definida por: conhecimentos básicos

indispensáveis para o entendimento de qualquer ramo do saber humano;

refinamento do indivíduo e da sociedade.

Cultura inclui costumes, instituições, técnicas, padrões de comportamento e

valores socialmente transmitidos e todos os outros produtos do trabalho e

pensamento humano (artefatos decorativos, artes, ideologias políticas, rituais

religiosos, costumes sociais). Em Antropologia, cultura refere-se ao modo de vida da

sociedade humana, transmitido de uma geração a outra pelo aprendizado e pela

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experiência. Cultura universal inclui organização social, religião, estrutura e

organização econômica e cultura material.

Cultura, ainda, significa o desenvolvimento do intelecto por treinamento ou

educação, podendo referir-se a alto grau de distinção e refinamento formado por

estética e treino intelectual.

Cultura é tudo o que o homem produz em termos materiais e espirituais.

Enquanto os animais e vegetais só transmitem a seus descendentes a herança

biológica, os seres humanos também transmitem a herança cultural. A cultura é

aprendida, a herança biológica não.

Isto remete aos três aspectos fundamentais da cultura:

• Transmitida: herança ou tradição social;

• Aprendida: pois não é manifestação da genética do homem;

• Compartilhada: é um fenômeno social.

Bem como aos três níveis da cultura:

• Ideológico: totalidade de significados, valores e normas que possuem os

indivíduos e grupos;

• Comportamental: totalidade das ações significativas;

• Material: objetos ou veículos materiais através dos quais se exterioriza o

nível ideológico.

A cultura faz parte do modo de ser, agir e expressar-se dos indivíduos e dos

grupos humanos.

A cultura influencia o ser humano, porém este também pode influenciar a

cultura, seja com suas idéias, seja com seus inventos e/ou suas descobertas. A

cultura é simultaneamente um produto da vida social e da atividade social dos

homens.

Em face do exposto, concluímos que o decisor fará suas atribuições de pesos

para critérios influenciado por seus valores pessoais, que determinarão as suas

preferências. A cultura do decisor é determinada por suas idéias inatas, aprendidas,

comportamentos observados, crenças, características da sociedade onde vive,

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desenvolvimento intelectual (o que pode ocasionar uma mudança de preferências

durante o processo decisório), seu aprendizado familiar; valores apreendidos dos

pais; valores determinados pelo(s) país(es) onde viveu; religião adotada ou ausência

dela; e os assuntos que determinaram essa instrução; ambiente de trabalho

(pessoas da convivência diária); cultura da empresa; ideologia política etc.

A “cultura do observador (ou do analista)”, formada por meio do conjunto de

informações que ele acumulou em sua experiência administrativa científica e da

própria experiência de vida, associa-se a um modelo conceitual, no qual a

percepção da realidade, por meio de analogias com situações científicas (leis,

teorias ou outros modelos), permite definir um modelo conceitual. Cultura significa

um misto de informação, experiência e criatividade. Um modelo é uma

representação da realidade, vista por meio dos recursos (cultura) do analista e/ou

decisor.

5. TEORIA DOS SISTEMAS

Um sistema pode ser conceituado como:

a) Conjunto de elementos (partes ou subsistemas) que interagem, trocando

informações e controles, que se destina a uma finalidade específica;

b) Conjunto de partes (elementos ou subsistemas). Interdependentes, que

interagem de modo a atingir determinado fim, de acordo com um plano ou

princípio;

c) Qualquer unidade que processa certos insumos a fim de obter certos

resultados;

d) Conjunto elementos (partes ou subsistemas) dinamicamente relacionados,

que formam uma atividade, para atingir um objetivo, e operam sobre

dados/energia/matéria (orgânica ou não) para fornecer

informações/energia/matéria;

e) Conjunto de elementos (partes ou subsistemas) interconcectados, em que

alguns elementos são humanos e outros não, para a obtenção de um

objetivo desejado, pela manipulação e controle de homens e elementos

não humanos.

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Concluímos que todo sistema é um conjunto complexo de homens e/ou

máquinas, em que o todo é maior que a soma das partes, pois o todo inclui a

interação das partes. As partes do sistema podem ser vistas como outros sistemas,

denominados nesse caso de subsistemas. Todo sistema existe para atender a um

propósito ou resolver um problema (Figura 1.1).

Figura 1.1 Subsistemas dentro de um sistema

Com base na definição de sistema, temos as seguintes definições:

a) Engenharia de Sistemas (ES) – tem como propósito planejamento,

desenvolvimento, construção, modificação e avaliação de um sistema;

b) Análise de Sistemas (AS) – por meio de metodologias e processo lógicos,

por vezes construindo modelos, ajuda a tomada de decisão na fase de

identificação, planejamento e desenvolvimento dos processos na ES;

c) Pesquisa Operacional (PO) – procura otimizar as operações existentes

e/ou ajudar no processo de tomada de decisão; visa fornecer subsídios

racionais para a tomada de decisão.

O enfoque sistêmico tem como propósito:

a) Identificar a definição, missão e/ou a finalidade do sistema;

b) Entender como os elementos do sistema interagem e influenciam-se para

a realização dos objetivos do sistema;

Sistema

Subsistema

Subsistema

Subsistema

Subsistema Subsistema

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c) Utilizar modelo(s) para auxiliar(em) a identificação do(s) problema(s)

correto(s).

O enfoque analítico concentra-se nos elementos individuais do sistema,

observando-os isoladamente, pois o enfoque sistêmico, ao contrário do analítico,

concentra-se nas interações entre os elementos de um sistema e estuda a natureza

das interações e considera os efeitos desta.

Problema

Para o correto entendimento de um problema, é necessário decompor o

mesmo em partes que facilitem a definição de passos necessários para a solução

(atacar as causas do problema).

Problema pode ser definido como:

a) todo resultado considerado indesejado;

b) algo que está errado e deve ser corrigido.

A integração das soluções parciais (solução de cada causa de problema) gera

a solução do problema em foco. Para a correta formulação do problema, é

necessário constatar os fatores que influenciam o problema, bem como tornar-se

necessário estudar o meio ambiente e identificar as restrições. Estas podem ser

financeiras, econômicas, legais, políticas, materiais, temporais, de pessoal etc.

Os problemas são uma parte normal da vida. Algumas pessoas

enganosamente os negam numa tentativa patológica de os fazer desaparecer.

No estudo dos problemas, deve-se ter cuidado com crenças que não geram

fatos e com a “ditadura de experiência”, pois:

a) Uma crença prova apenas a existência do “fenômeno da crença”, mas

de nenhuma realidade de seu conteúdo (Carl Gustav Jung). O fato,

indiscutível, de diariamente observarmos o Sol nascer no leste e se pôr

no oeste não prova a teoria que o Sol gira em torno da Terra;

b) “a experiência não é, em absoluto, o único campo ao qual a nossa

compreensão pode ficar confinada”: “A experiência nos diz o que é,

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mas não o que deva ser necessariamente o que é e não o contrário.

Ela nunca nos dá, portanto, quaisquer verdades realmente gerais; e

nossa razão, que está particularmente ansiosa por essa classe de

conhecimento, é provocada por ela e não satisfeita. As verdades

gerais, que ao mesmo tempo trazem o caráter de uma necessidade

interior, devem ser independentes da experiência – claras e certas por

sim mesma” (Kant).

Para construir um sistema, é necessário responder às seguintes perguntas:

a) Qual é o problema? (o que mudar)

b) Que se pretender obter? (especificar objetivos)

c) Que deve fazer o sistema?

d) Qual o grau de perfeição a ser atingido?

e) Onde terá lugar o estudo?

f) Quem ou o que será afetado?

Os seguintes pontos básicos deverão ser analisados no desenvolvimento de

um sistema:

a) Problema – identificação e definição da situação problemática;

b) Objetivos – propósito ou finalidade do sistema;

c) Âmbito – profundidade necessária;

d) Grupos – pessoas envolvidas;

e) Incertezas, imprecisões e informações dúbias (sistema não

determinístico);

f) Duração – cronograma de trabalho, prazos e metas, horizonte de

tempo (tempo é insumo de restrição);

g) Listagem de alternativas – construção da solução e montagem do

plano de implementação.

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Um sistema pode ser um modelo de representação da realidade, ou um

somatório de modelos. Modelo pode ser definido como:

a) Uma representação da realidade, projetada para algum propósito

definido;

b) Representação da realidade, planejada para ser usada por alguém no

entendimento, mudança, gerenciamento e controle da realidade;

c) Representação externa e explícita de parte da realidade vista pela

pessoa que deseja usar aquele modelo para entender, mudar,

gerenciar e controlar parte da realidade.

Os modelos devem ser holísticos, interdisciplinares e permitir quantificação.

Todo modelo para ser utilizado deve ser validado. Os modelos permitem a

representação, entendimento, análise e quantificação da realidade.

Modelar é arte e ciência. Não existe receita, porém respeita princípios gerais

e técnicas.

A modelagem e a utilização dos modelos requerem que:

a) Nenhum modelo seja considerado uma reprodução perfeita da

realidade, pois os modelos são representações simplificadas do mundo

real, e as simplificações são necessárias, pois o mundo real é

normalmente muito complexo. Essas simplificações são conhecidas

como assunções do modelo;

b) A avaliação do modelo seja feita nos termos e nos aspectos do estudo

a ser realizado, pois um modelo só é válido para a finalidade para a

qual foi construído.

Observação : são freqüentes os casos de usuários que esquecem essa

restrição e tentam usar o modelo para uma finalidade para a qual ele não se aplica,

ou, então, acreditam piamente em todos os resultados apresentados pelo modelo e

esquecem de verificar se suas assunções continuam válidas.

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c) Haja conscientização de que o modelo tem sua qualidade afetada pelo

tempo disponível para a confecção, pelo pessoal envolvido e pelos

recursos materiais.

Efetividade, eficácia e eficiência

Efetividade é a determinação dos aspectos relevantes do problema,

determinação dos objetivos a serem seguidos e critérios/atributos para classificar

alternativas e mensurar resultados.

Eficácia é o atendimentos dos objetivos ou metas propostas, usando critérios

definidos no nível anterior.

Eficiência é o atendimento dos objetivos com melhor alocação de recursos.

Só se é efetivo se foi possível determinar o problema e suas causas.

Se foi efetivo, então pode ser eficaz. Só é eficaz se foi possível resolver

corretamente o problema.

Se foi eficaz, então pode ser eficiente. Só é eficiente se foi possível resolver o

problema, minimizando os insumos.

Efetivo é 0 ou 1.

Eficácia é 0 ou 1.

Eficiência é uma comparação relativa.

Quantificação

Nos dizeres de Lorde Kelvin:

“Quando você pode medir aquilo sobre o que está falando e expressá-lo em

números, saberá algo a respeito do assunto; quando não pode medi-lo, quando não

pode expressá-lo em números, seu conhecimento é de um tipo pobre e insuficiente;

poderá ser o início do conhecimento, mas em seus pensamentos você mal avançou

para o estágio da ciência”.

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Se um objetivo não for medido, seus resultados não podem ser conhecidos.

Se os resultados não são conhecidos, o objetivo não pode ser controlado, e o

ato de atingi-lo não pode ser avaliado.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Decisão – Enfoque Multicritério . 2 ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.

Roteiro dos conceitos básicos.

1. O que se entende por decisão?

2. Como podemos classificar as decisões e as suas consequências?

3. Qual o esforço da tomada de decisão?

4. Qual a importância de se estabelecer objetivos para a tomada de decisão?

5. O que requer um processo de decisão?

6. Quando as decisões são necessárias?

7. Quais as outras definições de decisão apresentadas?

8. Explique as dificuldades da tarefa de tomar uma decisão complexa.

9. Como são classificados os parâmetros da tomada de decisão e quais suas principais características?

10. Como as incertezas influenciam o processo de decisão?

11. Quais as principais características que as decisão devem ter na atualidade?

12. Qual a idéia central da análise de cenários?

13. Em que outro importante aspecto a análise de cenários pode ajudar?

14. Qual a importância da visão multidimensional?

15. Quais são os principais atores da decisão e quais suas funções?

16. O que é cultura?

17. Defina Cultura do Decisor.

18. Defina cultura do Observador.

19. O que é um modelo?

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20. Defina sistema.

21. Qual o propósito do enfoque sistêmico?

22. Qual diferença do enfoque analítico e do sistêmico?

23. Conceitue efetividade, eficácia e eficiência.

24. Qual a importância de se fazer medidas?

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CAPÍTULO 2 – Processos Decisórios

1. INTRODUÇÃO

A teoria da decisão não é uma teoria descritiva ou explicativa, já que não faz

parte de seus objetivos descrever ou explicar como e/ou por que as pessoas (ou

instituições) agem de determinada forma ou tomam certas decisões. Pelo contrário,

trata-se de uma teoria ora prescritiva ora normativa, no sentido de pretender ajudar

as pessoas a tomarem decisões melhores, em face de suas preferências básicas. A

teoria da decisão parte do pressuposto de que os indivíduos são capazes de

expressar suas preferências básicas, e são racionais, quando enfrentam situações

de decisão simples. Com base nessa proposição, a metodologia desenvolvida pela

teoria da decisão permite a resolução de problemas de decisão mais complexos.

Salientamos que o ser humano tem uma capacidade cognitiva limitada; assim, tem

limitação para compreender todos os sistemas a seu redor e/ou processar todas as

informações que recebe.

Segundo Kaufman (1999), são três fontes de restrição cognitiva:

a) Capacidade limitada do processamento do cérebro humano;

b) Desconhecimento de todas as alternativas possíveis de resolver o

problema;

c) Influência dos aspectos emocionais e afetivos.

Podemos definir teoria da decisão como: conjunto de procedimentos e

métodos de análise que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência

das decisões tomadas em função das informações disponíveis, antevendo cenários

possíveis. Para tal, essa teoria pode usar ferramenta matemática ou não. A teoria da

decisão é uma teoria que trata de escolhas entre alternativas.

Para muitos autores o marco do início da teoria da decisão é o ano de 1738

com o artigo de Daniel Bernouilli “Specimen theoriae novae de mesura sortis”.

Podemos definir como objetivo da análise de decisão prover uma metodologia

racional que permita avaliar a decisão a ser tomada em ambiente de incerteza

(Hillier e Lieberman, 1980); é o estudo cuidadoso que precede da decisão, e para tal

22

poderá também dispor das ferramentas da teoria da decisão. Uma análise de

decisões consiste na utilização de diferentes conceitos e técnicas de modelagem e

síntese, visando a uma melhor qualidade no processo decisório. O emprego de uma

boa análise de decisões é mais importante à medida que a complexidade do

processo aumenta. Em todos os casos, o problema de decisão, quando existir,

sempre deve ser estruturado racionalmente.

2. MÉTODOS E METODOLOGIAS APLICÁVEIS AO PROCESSO DE CISÓRIO

Em Chiavenato (1983), são identificados seis elementos comuns a toda

decisão;

a) Decisor;

b) Objetivo;

c) Preferências;

d) Estratégia (metodologia utilizada para a tomada de decisão);

e) Situação (aspectos ambientais, recursos e restrições);

f) Resultado (conseqüências do processo de decisão).

Seguem-se alguns modelos de processo de decisão:

Modelo do processo de decisão por Auren Uris (1989) :

A) Análise e identificação da situação e do problem a

A situação e o ambiente onde o problema está inserido devem ser claramente

identificados, por meio do levantamento de informações, para que se possa chegar a

uma decisão segura e precisa. Para isso, devemos fazer rigoroso levantamento das

informações necessárias.

B) Desenvolvimento de alternativas

As pessoas que forem encarregadas das decisões, bem como o(s)

facilitador(es) e o(s) analista(s), devem usufruir de sua experiência pessoal e de sua

equipe, bem como dos dados anteriormente coletados para identificar possíveis

alternativas para a resolução do problema proposto.

23

C) Comparação entre alternativas

Devem ser relacionadas as vantagens e desvantagens de cada alternativa,

bem como os custos envolvidos. Nessa fase, podem ser utilizados algoritmos de

apoio à decisão.

D) Classificação dos riscos de cada alternativa

Devemos mensurar o grau de incerteza, imprecisão e ambigüidade de todas

as alternativas. Verifique os níveis de complexidade envolvidos. Normalmente, é

apresentada como complexidade mais freqüente a presença de grande número de

alternativas, bem como a identificação dos critérios envolvidos no processo de

decisão e o estabelecimento da importância dos critérios. As decisões sempre

envolvem riscos, seja em grau quase nulo, seja em alto grau, seja em um estágio

intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em

consideração o grau de risco que há em cada alternativa e escolher a alternativa que

apresente comprovadamente o menor grau de risco. Contudo, é necessário, muitas

vezes, combinar o grau de risco como os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o

grau de risco que se corre é muito grande, porém o objetivo a ser alcançado, se

alcançado, nos trará benefícios maiores em relação às alternativas menos

arriscadas.

E) Escolha da melhor alternativa

Uma vez identificadas as vantagens, desvantagens e riscos, o(s) decisor(es)

deve(m) ser capaz(es) de identificar a(s) alternativa(s) que melhor solucione(m) o(s)

problema(s). Devemos, também, fazer uma previsão de metas e submetas, com o

tempo estimado para alcançá-las, como o objetivo de futuras avaliações.

F) Execução e avaliação

A(s) alternativa(s) escolhida(s) deve(m) ser implantada(s) com energia e

domínio da situação. A comparação dos resultados com as previsões determina a

continuidade dessa linha de ação ou sua mudança. Os resultados do processo

decisório devem ser analisados e comparados, objetivando validar ou não o

processo utilizado; assim, erros detectados não serão repetidos em outras decisões.

24

Observação: o apoio (ou auxílio) à decisão, para alguns autores, é dividido

em apenas duas fases: análise e síntese. Os passos (A) e (B) formam a análise do

apoio à decisão, e o passo (C) é a síntese do apoio à decisão. Os passos (D) e (E)

enquadram-se na tomada de decisão propriamente dita. Toda decisão deve ser o

resultado de um processo que envolve estudos de causas e conseqüências

atreladas a objetivos.

Outros autores resumem os passos anteriores em quatro etapas (Bindex,

1994):

a) Inteligência ou coleta de informações = Análise e identificação da situação;

b) Concepção ou estruturação = Desenvolvimento de alternativas,

comparação entre alternativas e classificação dos riscos de cada

alternativa;

c) Escolha = Escolha da melhor alternativa;

d) Revisão = Execução e avaliação.

Observação: Binder (1994) não identifica no processo decisório as fases da

análise e síntese, mas as fases de coleta e estruturação.

Basadur (Costa, 1977) divide o processo decisório em quatro estágio:

a) Geração do problema;

b) Formulação do problema;

c) Identificação da solução do problema;

d) Implementação da solução do problema.

Outros autores identificam outros seis estágios (Shamblin e Stevens Jr, 1989):

a) Formulação do problema;

b) Construção de um modelo de estudo;

c) Sugestão de solução com base no estudo;

d) Teste da solução do modelo;

e) Estabelecimento de controles sobre a solução;

f) Implementação da solução.

Em Chiavenato (1983), são identificadas sete etapas:

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a) Percepção da situação que envolve algum problema;

b) Análise e definição do problema;

c) Definição dos objetivos;

d) Procura de alternativas de solução;

e) Avaliação e comparação das alternativas;

f) Seleção da(s) alternativa(s) adequada(s);

g) Implementação da alternativa escolhida.

Podemos também estudar o processo de decisão de Markov (Fargier, Lang e

Sabbadin, 1996), em que o passado do sistema não influência a escolha, porém

permite fazer previsões dos “movimentos” das variáveis, e o evento futuro só

depende do estado presente do processo. A suposição das cadeias de Markov é a

independência do presente em relação ao passado. O conhecimento do estado em

qualquer instante é suficiente para prever o futuro. Identificamos os seguintes

pontos:

a) O processo de decisão é finito ou discreto, ou é infinito no número de

estágios de decisão; o conjunto de sucessos possíveis é finito (Shamblin,

1989);

b) O processo pode ser preciso ou impreciso, pode ser probabilístico ou

possibilístico;

c) As ações podem ser determinísticas, não determinísticas, estocásticas ou

possibilísticas;

d) A probabilidade (Larson, 1982) do próximo sucesso depende apenas do

sucesso imediatamente anterior; caso contrário, trata-se de uma cadeia de

ordem mais elevada. As probabilidades são constantes no tempo

(Shamblin e Stevens, 1989);

e) O conjunto de ações é finito em todos os momentos;

f) A busca da alternativa que maximize os critérios de decisão de maior

importância.

Para Craig K. Kirkwood (Hillier e Lieberman, 1980), a estratégia de decisão

deve seguir cinco etapas:

a) Especificar objetivos e escalas de mensuração que permitam verificar o

nível de atendimento desses objetivos;

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b) Identificar alternativas que permitam atingir os objetivos;

c) Determinar ou mensurar quanto cada alternativa permite alcançar do

objetivo;

d) Considerar as relações existentes entre os objetivos;

e) Selecionar a(s) alternativa(s) que melhor permita(m) atender aos objetivos,

levando em consideração as incertezas, imprecisões e ambigüidade.

O processo de definição de um problema é a determinação de suas

características, e podemos assim sugerir a seguinte seqüência de cuidados e de

etapas (procedimentos):

a) No planejamento, verificar a possibilidade de os dados estarem

incompletos;

b) Garantir a estabilidade do sistema.

Passos para utilização do Método do Caso (Chiavenato, 1983):

a) Leia o caso cuidadosamente (relatórios);

b) Reúna fatos;

c) Avalie os fatos;

d) Identifique e defina o problema;

e) Estabeleça alternativas de solução do problema;

f) Escolha a alternativa mais adequada;

g) Prepare um plano de implementação da alternativa escolhida.

Método cartesiano

a) Princípio da dúvida ou da evidência: não aceitar como verdadeira coisa

alguma, enquanto não se souber com clareza que ela é verdadeira;

b) Princípio da análise da decomposição: devemos dividir e decompor cada

dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e

necessárias;

c) Principio da síntese ou da decomposição: devemos conduzir de forma

ordenada os pensamentos e os raciocínios, começando pelo(s) objetivo(s)

mais fácil(eis) e simples de conhecer; para gradualmente aumentar a

dificuldade;

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d) Principio da enumeração ou da verificação: verifique e revise todo o

processo de forma a estar seguro de que nada foi omitido.

Outro procedimento sugerido seria:

a) Formulação do problema com base na necessidade sentida;

b) Apresentação de propostas para solução;

c) Previsão das conseqüências e testes das propostas;

d) Planejamento da ação;

e) Tomada de providência para a ação;

f) Avaliação dos resultados.

Alguns autores identificam três fases que são executadas pelo decisor,

durante o processo de decisão:

a) Formulação do problema;

b) Cálculos;

c) Interpretação dos resultados (Tellalyan, Stoyanov, Tcobanov, 1994).

A Soft Systems Methodology (SSM), metodologia desenvolvida por Checkland

(1981, 1985) e Checkland e Scholes (1990), identifica os seguintes estágios:

Estágio 1 – Investigar a situação problemática que está completamente

desestruturada.

A situação problemática deve ser percebida e observada pelo pesquisador

como realmente é. O pesquisador deve pressupor muito pouco sobre a natureza da

situação.

Estágio 2 – Expressar a situação problemática.

Nesse estágio, o pesquisador desenvolve uma descrição detalhada, uma rich

Picture (Patching, 1990) da situação onde o problema ocorre.

Estágio 3 – Definir as causas ou a essência dos sistemas relevantes.

São definidas nesse estágio as causas do problema, ou seja, a essência dos

sistemas relevantes. Checkland (1981, 1985) e Checkland e Scholes (1990)

fornecem o mnemônico CATWOE, traduzido aqui por CATCOPA (Soares, 1997),

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semelhante a um checklist para assegurar a inclusão dos elementos mais

importantes das definições das causas:

a) Clientes são as pessoas que se beneficiam do sistema organizacional;

b) Atores são as pessoas que transformam os inputs em outputs;

c) Transformação é o processamento de inputs em outputs (processos

correntes);

d) Concepção do mundo é uma visão de mundo relevante;

e) Proprietário da organização é ou são as pessoas que têm poder de veto;

f) Ambientes externos e/ou internos influenciam o sistema organizacional

estudado.

Observação: a “transformação” é um elemento do conceito dos sistemas.

Estágio 4 – Elaborar e testar os modelos conceituais.

O pesquisador monta os modelos com base no conhecimento dos conceitos

dos sistemas. Ele desenvolve descrições, em termos sistêmicos, de como as partes

relevantes da situação podem funcionar de forma ideal.

Estágio 5 – Comparar os modelos conceituais com a realidade.

A proposta aqui ainda não é implementar os modelos conceituais, mas

comparar em contrastar as diferenças entre eles, que podem ser usadas como base

para discussão: Como funcionam os sistemas relevantes? Como poderão vir a

funcionar? Que implicações podem existir?

Estágio 6 – Identificar as mudanças que poderiam ser possíveis e desejáveis.

Com base na discussão do Estágio 5, algumas mudanças possíveis pode ser

identificadas. É provável que elas variem quanto ao desejo e à possibilidade de

serem implementadas pelos atores da organização.

Estágio 7 – Ações para melhorar a situação problemática.

As mudanças possíveis e desejáveis identificadas no Estágio 6 são agora

colocadas em prática.

Podemos enumerar as seguintes características:

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a) Quando uma ou várias pessoas procuram uma solução, às vezes atingem

a totalidade dos objetivos e, outras vezes, apenas alguns dos objetivos;

b) A determinação do grau de confiança para atingir o objetivo e a própria

definição da confiança estão condicionadas pela existência de variáveis

possivelmente não controladas;

c) O objetivo a ser perseguido pode se atingido por diferentes caminhos

(alternativas) e acarreta múltiplas conseqüências;

d) Estão disponíveis informações relativas aos diversos caminhos possíveis

as quais devem ser encontradas e, posteriormente, cuidadosamente

analisadas;

e) Dificuldades de quantificação e existência da subjetividade.

Podemos identificar quatro tipos de sistemas principais para a busca de uma

solução do problema:

a) Sistemas de informação – auxiliam a obtenção de dados do problema;

b) Sistema de previsão – determinam as probabilidades e possibilidades de

ocorrência do resultado;

c) Sistemas de valorização – faz simulação da utilidade advinha de cada

possível resultado, teoria da utilidade (Gomes, 1999), (Saaty, 1991) e

teoria das expectativas (Tversky e Kahneman, 1979 e 1981), (Gomes,

1998) – o livro de Gomes, Araya e Carignamo (2004), em seu Capítulo 5,

apresenta um método híbrido que tem como fundamentação psicológica a

Teoria da Perspectiva ou Teoria dos Prospectos de Tversky e Kahneman.

Alguns livros traduzem Prospect Theory como Teoria das Prospectiva; no

Brasil, o termo Teoria da Prospectiva é adotado para identificar uma linha

de pesquisa que busca identificar cenários futuros e como utilizá-los em

planejamento estratégico; por este motivo, os autores não colocam Teoria

de Prospectiva como uma possível tradução de Prospect Theory. Outro

método híbrido denominado THOR é apresentado em Gomes (1999 e

2005).

d) Sistema de preferência – estabelece uma ordem completa entre os

resultados, a fim selecionar a melhor linha de ação, ou melhor conjunto de

soluções, para resolução do problema em questão.

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Gomes (1999) propõe a seguinte abordagem para estudo e busca de solução

de um problema, denominado metodologia sintética para abordagem de problemas.

Premissas

a) Para haver decisão, são necessárias pelo menos duas alternativas,

classificadas em pelo menos dois critérios/atributos; pode haver conflito

entre os critérios; e/ou as alternativas podem não possuir crescimento

monotônico simultâneo em todos os critérios/atributos;

b) O processo de decisão é dinâmico; alteram-se preferências, objetivos, e

degradam-se alternativas durante o processo.

Dificuldades

a) Os critérios, alternativas, atributos, conseqüências das alternativas ou

restrições do problema podem não estar claramente definidos;

b) Critérios e/ou alternativas podem estar interligados;

c) Podem ocorrer dificuldades de quantificação das alternativas nos critérios

de decisão;

d) Juízos de valor dos atores da decisão podem ser conflitantes;

e) Preferências dos decisores podem mudar durante o processo de decisão;

f) Algumas alternativas podem degradar durante o processo de decisão, e

outras podem agregar maior valor.

Cuidados

a) Só aceitar como verdadeiro o que se souber com clareza;

b) Reconhecer corretamente o problema a ser atacado;

c) Verificar se existe disposição para resolver o problema;

d) Revisar o processo de forma a estar seguro de que nada foi omitido;

e) Verificar se o tempo e a competência da equipe são suficiente para

resolver o problema;

f) Escolher corretamente as escalas utilizadas;

g) Quantificar o não-determinístico.

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Elementos

a) Atores da decisão;

b) Problema;

c) Objetivo;

d) Preferências;

e) Processos, subsistemas, modelos, metodologia e transformações que

ocorrerão;

f) Meio ambiente, restrições e relaxações;

g) Entradas ou insumos;

h) Alternativas;

i) Critérios e atributos;

j) Saídas, resultados, benefícios e beneficiários;

k) Controle e realimentação.

Etapas

1. Identificação, formulação e análise do problema

É necessário colocar o problema em um contexto amplo e posicioná-lo em um

sistema maior, incluindo outros fatores de influência. Precisamos saber onde

estamos no momento M1, e para onde queremos ir em M2, ou o que temos no

momento M1 e o que queremos obter em M2. Devemos entender o problema como

ele é. Identificar fontes de informação, bem como o grau de credibilidade dessas

fontes. Identificar os cenários onde a decisão ocorrerá e realizar estudo prospectivo

dos futuros cenários.

2. Definição de objetivos e preferências

Definir corretamente o(s) objetivo(s) a ser(em) alcançado(s) e especificar os

estados de início e fim almejado; realizar a identificação e preferências e ampliar e

descrição do problema.

3. Identificação das restrições e/ou relaxações

Evitar ambigüidades; verificar se o tempo, insumos, capacidade técnica e

influência do meio ambiente permitem solucionar o problema, ou identificar as

limitações que causam a solução do problema.

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4. Identificar critérios e/ou atributos de decisão

Identificar os critérios/atributos que influenciam a comparação de alternativas

e, se necessário, ordenar os critérios de forma hierárquica. Determinar os critérios

quantitativos e qualitativos, ou razoavelmente quantificáveis ou só qualificáveis por

julgamento de valor; priorizar os critérios básicos e sua relação de impacto no

objetivo geral e, posteriormente, priorizar os subcritérios dentro do(s) critério(s);

identificar os atributos. Estabelecer prioridades, verificar a interdependência entre

critérios/atributos. Identificar causas do problema, bem como a essência do mesmo.

5. Construção e teste de um modelo para estudo

Identificar modelos que representam o sistema; identificar métodos que

auxiliarão na solução do problema. Identificar o número de repetições que irão

ocorrer e estabelecer políticas predeterminadas para as situações que se repetem.

6. Realimentação do modelo de estudo

Comparar o modelo com a realidade.

7. Estabelecimento de medidas de eficácia

8. Identificação e alternativas que solucionem o pr oblema

Identificar alternativas que geram um conjunto de alternativas possíveis

(sujeito a um julgamento subjetivo e impreciso); fazer associação das alternativas

aos atributos/critérios; e verificar a possibilidade de expansão das alternativas.

Estabelecer prioridades e verificar a interdependência entre alternativas. Escolher as

alternativas que permitam clara busca de informações e, assim, possibilitem correta

definição ou até reavaliação dos métodos que serão utilizados para fazer a

aproximação do problema. Executar uma avaliação das alternativas e identificar

conseqüências e riscos (a avaliação das conseqüências será dentro dos critérios e

atributos de decisão); estudar as soluções que são geradas pelos modelos. Resolver

os conflitos; é aconselhável o uso de sistemas de apoio à decisão para sua

minimização; estabelecer canais de informação das decisões tomadas.

33

9. Mensuração das conseqüências das alternativas e do grau que

permite alcançar o objetivo

Fazer a melhor previsão possível do(s) resultado(s), levando em conta a

dificuldade de quantificação; identificar, se possível, as probabilidades associadas a

casa resultado. Na ausência de probabilidades identificar as possibilidades de

ocorrência dos resultados.

10. Comparação das alternativas

Comparar as alternativas de critérios/atributos.

11. Escolha(s) da(s) alternativa(s)

Escolher a melhor solução, ou combinação de alternativas, após a definição

do conjunto de alternativas e suas múltiplas conseqüências. Essa escolha deve ser

feita após a priorização das alternativas.

12. Implementação

Aplicar os recursos, levando em consideração que recursos normalmente são

escassos. Projetar o novo sistema; ou implementar a alternativa. Otimizar o sistema

gerado pela alternativa.

13. Realimentação

Avaliar o desempenho.

Podemos identificar a formulação do problema como a análise do apoio à

decisão, e fazer os cálculos que envolvem a síntese do apoio à decisão. A

interpretação dos resultados seria a decisão propriamente dita.

Na formulação do problema, o decisor otimiza o problema e define suas

funções objetivas. Durante a realização dos cálculos, o decisor procura a solução de

compromisso, usando os vários algoritmos a sua disposição. Na interpretação dos

resultados, o decisor deve dispor de um texto e/ou gráficos que reproduzam os

resultados obtidos, para permitir a análise dos mesmos e a tomada de decisão.

34

3. CONDIÇÕES DE DECISÃO E TIPOS DE PROBLEMAS

Uma decisão pode ser tomada nas seguintes condições:

A) Decisão em condições de certeza

Ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os

estados da natureza (Costa, 1977). Existe a certeza do que irá ocorrer durante o

período em que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade 100% a um

estado específico da natureza (Klekamp e Thierauf, 1975). A probabilidade indica o

grau de certeza em que 0% será a completa incerteza e 100% ou 1 indica a certeza

completa.

B) Decisão em condições de risco

Ocorre quando são conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos

estados da natureza. O número total de estados da natureza é conhecido. Ao

contrário do item anterior, que dispunha de 100% de certeza no resultado final, aqui

essa certeza irá variar de 0 a 100% (Costa, 1977).

C) Decisão em condições de incerteza ou decisão em condições de

ignorância

Ocorre quando não se obteve o total de estados da natureza, ou mesmo a

parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com

probabilidade incerta (Costa, 1977), ou é desconhecida a probabilidade associada

aos eventos.

D) Decisão em condições de competição ou decisão em condições de

conflito

Ocorre quando estratégias e estados da natureza são determinados pela

ação de competidores (Klekamp e Thierauf, 1975). Existem, obrigatoriamente, dois

ou mais decisores envolvidos; o resultado depende da escolha de cada um dos

decisores.

O não determinístico pode originar-se de seis fontes básicas:

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a) Imprecisão causada pela dificuldade de avaliar as ações sob a influência

de um critério (ou mais) em particular;

b) Indeterminação dos métodos de avaliação dos resultados, visto que estes

podem basear-se em uma “definição arbitrária” (Slowinski et al., 1996);

c) Dúvida em relação aos valores dos dados obtidos;

d) Dúvida sobre se os valores envolvidos ou obtidos irão variar ao longo do

tempo e/ou espaço;

e) Classificação e/ou opiniões ambíguas;

f) Eventos probabilísticos.

O não determinístico pode ser definido como a junção dos termos: impreciso

(também denominado vago ou inexato), ambíguo (também denominado dúbio) e

incerto (ou probabilístico). O Anexo C trata de duas teorias que trabalham o não-

determinismo. São elas: a teoria dos conjuntos aproximativos e a teoria dos

conjuntos nebulosos.

O conceito de impreciso advém da impossibilidade de realizar, com precisão,

uma medição ou graduação de um objeto e/ou situação; também pode estar

associado à inconsistência de fenômenos naturais. O conceito de ambíguo é

caracterizado pela dificuldade de obter uma precisa classificação do elemento em

estudo, embora este seja de perfeito conhecimento dos especialistas. Advém da

existência de duas classificações para um mesmo objeto e/ou existência de duas

alternativas diferentes que possuam a mesma classificação. O conceito de incerto

está associado ao fato de alguns eventos serem probabilísticos e de as

probabilidades desses eventos não serem conhecidas.

O impreciso é “tratado” por meio de:

a) Comparação por relações nebulosas;

b) Uso de informações advindas da subjetividade;

c) Uso de modelos possibilísticos.

O incerto é “tratado” por meio da identificação da não-existência do

determinístico e da necessidade de utilizar-se de modelos probabilísticos.

Observação: o modelo probabilístico é possível quando existe um grau de

regularidade em um fenômeno observado, e é possível aplicar um modelo

36

matemático à variabilidade qualitativa do fenômeno observado, e assim trabalhar o

referido fenômeno com grau de regularidade de forma quantitativa (Hillier, 1980).

Podemos assumir que o conjunto de alternativas A é definido em (ou está

sujeito a) um conjunto de estados da natureza Ω, conjunto este assumido como

finito. A decisão (D) será ( é a decisão escolhida), onde D será D , e para tal

D ≥ D , onde varia de 1 até ; e , e (Yager e

Lamata, 1996). A estruturação de problemas é o processo pelo qual um conjunto de

aspectos relevantes é suficientemente bem apresentado como um problema ou

grupo de problemas, de tal forma que o risco de usar procedimentos analíticos para

resolver o problema errado seja minimizado (Schwenk e Howard, 1983).

O trabalho de estruturação visa à construção de um modelo mais ou menos

formalizado, capaz de ser aceito pelos atores do processo de decisão como um

esquema de representação e organização dos elementos primários de avaliações,

que possa servir de base à aprendizagem, à investigação e à discussão interativa

com e entre os atores do processo de decisão (Bana e Costa, 1992).

Os problemas podem ser classificados, basicamente, de três maneiras:

• Problemas estruturados: são aqueles cuja solução pode ser alcançada

seguindo-se processos lógicos e muito bem definidos. Os sistemas de

informação tradicionais buscam resolver esses tipos de problemas. Esses

problemas são rotineiros e repetitivos; por isso, são programáveis em

computador. Nessa situação, a ação é conhecida, e a decisão está sujeita

a resultados conhecidos, ou seja, as conseqüências são conhecidas.

Esses problemas classificam-se como decisão em condições de certeza

(Binder, 1994). É possível ao decisor escolher a alternativa que possui a

melhor relação ganho/perda. A certeza é determinística. A esse tipo

problema também está associado o conceito de Universo Certo, pois é a

hipótese da informação perfeita; cada linha de ação tem uma

conseqüência definida (somente uma) e conhecida. O método apropriado

de solução é o cálculo (Hopwood, 1980).

• Problemas semi-estruturados: usam determinados modelos matemáticos

nas partes estruturadas do problema que está sendo analisado. As

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decisões finais devem ser tomadas com base em critérios subjetivos e de

difícil quantificação. Partes estruturadas do problema podem ser

solucionadas com um programa de computador, e outras são resolvidas

pelo julgamento do decisor. Os sistemas especialistas estão sendo

utilizados em auxílio da resolução das partes não estruturadas do

problema (Binder, 1994). Nesse tipo de problema, a probabilidade dos

estados da natureza é assumida como se eles fossem conhecidos; as

conseqüências são conhecidas e probabilísticas. Esse tipo de decisão é

denominado de decisão em condições de risco (Yager e Lamata, 1996).

A esse tipo de problemas está associado o conceito de Universo Aleatório. As

conseqüências das decisões dependem de uma série de sucesso aleatório, segundo

leis de probabilidade. O decisor executa um julgamento (Hopwood, 1980).

• Problemas não estruturados: são os problemas para os quais não existem

processos lógicos e bem definidos para resolução. Devido a seu caráter

não quantificável, sua resolução é fruto da intuição humana; está sujeita a

probabilidades desconhecidas, ou a possibillidades subjetivas. São

problemas desconhecidos e/ou complexos para a organização e são

resistentes à implantação computacional (Binder, 1994). Essa é a decisão

feita sob “ignorância” ou “condições de incerteza”. A decisão sob incerteza

requer que uma ou mais decisões sejam feitas antes e uma ou mais

“incertezas” sejam observadas e/ou estruturadas (Marshall, 1995). A esse

tipo de problema está associado o conceito de Universo Indeterminado,

em que não é possível obter todas as informações necessárias, pós não

podemos recorrer a experimentação etc. O decisor pode utilizar-se de

“probabilidades a priori” e/ou possibilidades. O decisor executa uma

escolha (inspiração) baseada em sua experiência (Hopwood, 1980).

O decisor, diante de um problema não estruturado (Yager e Lamata, 1996).

a) Pode assumir atitudes pessimista ou otimista;

b) Utilizar algoritmos de apoio à decisão, considerando a subjetividade dos

valores de decisor;

c) Utiliza a teoria da utilidade para verificar qual alternativa, em seu entender,

agrega maior valor.

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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Decisão – Enfoque Multicritério . 2 ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.

Roteiro Processos Decisórios

1. Como o autor caracteriza a teoria da decisão?

2. Qual o pressuposto da teoria da decisão?

3. Quais as três fontes de restrição cognitiva apresentadas?

4. Como é possível definir a teoria da decisão?

5. É possível afirmar que a teoria da decisão trata de escolhas entre alternativas?

6. Como o autor define o objetivo da análise de decisão?

7. De que consiste uma análise de decisão?

8. Qual a importância de uma boa análise de decisões?

9. Quais são os elementos comuns a toda decisão?

10. Conforme o modelo de Auren Uris, como são compostas as fases de análise, de síntese e de tomada de decisão?

11. Em que condições uma decisão pode ser tomada?

12. Como podem ser classificados os problemas?

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CAPÍTULO 3 – Sistemas de Apoio à Decisão (SAD ou DS S)

Os sistemas de apoio à decisão (SAD ou Decision Suport System – DSS) são

uma das principais categorias de sistemas de apoio gerencial. São sistemas de

informação computadorizados que fornecem aos gerentes apoio interativo de

informações durante o processo de tomada de decisão. Os sistemas de apoio à

decisão utilizam (1) modelos analíticos, (2) banco de dados especializados, (3) os

próprios insights e apreciações do tomador da decisão e (4) um processo de

modelagem computadorizado para apoiar a tomada de decisões semi-estruturadas e

não-estruturadas por parte de cada gerente.

Quadro 1 Comparação entre sistemas de informação gerencial e de apoio à decisão

Sistemas de Informação Gerencial

Sistemas de Apoio à Decisão

Apoio à decisão fornecido

Fornecem informações sobre o desempenho da organização.

Fornecem informações e técnicas de apoio à decisão para analisar problemas ou oportunidades específicos.

Forma e freqüência das informações

Periódicas, de exceção, por demanda e relatórios e respostas em pilha.

Consultas e respostas interativas.

Formato das informações

Formato pré - especificado, fixo.

Formato ad hoc, flexível e adaptável.

Metodologia de processamento das informações

Informações produzidas por extração e manipulação de dados dos negócios.

Informações produzidas por modelagem analítica de dados dos negócios.

Dessa forma, os sistemas de apoio à decisão são projetados para serem

sistemas ad hoc de resposta rápida que são iniciados e controlados por usuários

finais da administração. São capazes, portanto, de apoiar diretamente os tipos

40

específicos de decisões e os estilos e necessidades pessoais de tomada de decisão

de cada gerente.

Os gerentes de venda normalmente recorrem a sistemas de informação

gerencial para produzirem relatórios de análise de vendas. Esses relatórios contêm

cifras de desempenho de vendas linha de produto, vendedor, região de vendas e

assim por diante. Um sistema de apoio à decisão, por outro lado, também mostraria

interativamente a um gerente de vendas os efeitos no desempenho das vendas de

mudanças em uma multiplicidade de fatores (tais como despesas com promoção e

remuneração de vendedores). Os sistemas de apoio à decisão poderiam utilizar

diversos critérios (tais como margem bruta de lucro e participação de mercado

esperadas) para avaliar e classificar diversas combinações alternativas entre fatores

de desempenho de vendas.

Modelos e Software de Sistemas de Apoio à Decisão

Ao contrário dos sistemas de informação gerencial, os sistemas de apoio à

decisão se fundamentam em modelos e também em banco de dados como recursos

vitais de sistemas. Uma base de modelo de sistemas de apoio à decisão é um

componente de software que consiste em modelos utilizados em rotinas

computacionais e analíticas que expressam matematicamente relações entre

variáveis. Um programa de planilhas eletrônicas, por exemplo, pode conter modelos

que expressem relações contábeis simples entre variáveis, tais como receita –

despesa = lucro. Um modelo de referência também poderia incluir modelos e

técnicas analíticas utilizadas para expressar relações muito mais complexas. Poderia

conter, por exemplo, modelos de programação linear, modelos de previsão por

regressão múltipla e modelos de valor presente de orçamento de capital, que podem

ser armazenados na forma de planilhas ou gabaritos, ou programas estatísticos e

matemáticos e módulos de programa. Veja figura 1.

41

Figura 1 Componentes de um sistema de apoio à decisão de marketing.

Os pacotes de software de sistemas de apoio à decisão podem combinar

componentes de modelos para criar modelos integrados de apoio a tipos específicos

de decisões. O software de sistemas de apoio à decisão normalmente contem

rotinas de modelagem analítica e também permite que se construa seus próprios

modelos. Muitos pacotes encontram-se atualmente disponíveis em versões para

microcomputadores e habilitados para rede. É claro que os pacotes de planilhas

eletrônicas também fornecem parte das funções de construção de modelos

(modelos de planilhas) e modelagem analítica (análise de situações hipotéticas e

análise de busca de metas) oferecidas por um software de sistemas de apoio à

decisão mais potente.

Sistemas de Informação Geográfica

Os sistemas de informação geográfica (geographic information systems ou GIS)

são uma categoria especial dos sistemas de apoio à decisão que integra

computação gráfica e banco de dados geográficos com outros dispositivos de DSS.

Um sistema de informação geográfica é um sistema de apoio à decisão que

desenha e exibe mapas e outros demonstrativos gráficos que apóiam decisões

concernentes à distribuição geográfica de pessoas e outros recursos. Muitas

42

empresas estão utilizando tecnologia desses sistemas para escolher novos pontos

para loja de varejo, otimizar roteiros de distribuição o analisar fatores demográficos

de seu público alvo. Empresas como, por exemplo, Levi Strauss, Arby’s,

Consolidated Rail e Federal Express utilizam pacotes de sistemas de informação

geográfica para integrar mapas, gráficos e outros dados geográficos com dados

empresariais a partir de pacotes de planilhas e estatísticas. Software de GIS para

microcomputadores como MapInfo e Atlas GIS é utilizado para a maioria das

aplicações empresariais de sistemas de informação geográfica.O uso de GIS para

apoio à decisão tem sido expandido com as possibilidades de mapeamento que

estão sendo integradas aos pacotes eletrônicos.

Utilizando Sistemas de Apoio à Decisão

O uso de um sistema de apoio à decisão envolve um processo interativo de

modelagem analítica. Utilizar um pacote de software SAD para apoio à decisão, por

exemplo, pode resultar em uma série de telas em resposta a mudanças hipotéticas

alternativas introduzidas por um gerente. Isto é diferente das respostas por demanda

de sistemas de relatórios de informações, já que os gerentes não estão solicitando

informações pré-especificadas; o que estão fazendo é explorando alternativas

possíveis. Por isso, eles não precisam especificar antecipadamente suas

necessidades de informações. Em vez disto, utilizam o SAD para encontrar as

informações que precisam para ajudá-los a tomar uma decisão. Esta é essência do

conceito de sistema de apoio à decisão.

Usar um sistema de apoio à decisão envolve quatro tipos básicos de atividades

de modelagem analítica: (1) análise do tipo What if, (2) análise de sensibilidade, (3)

análise de busca de metas e (4) análise de otimização. Consideremos sucintamente

cada um dos tipos de modelagem analítica que podem ser utilizados para apoio à

decisão.

Análise do Tipo What If

Na análise do tipo what if, o usuário final introduz mudanças nas variáveis ou

relações entre variáveis e observa as mudanças resultantes nos valores de outras

variáveis. Se um gerente estivesse usando uma planilha eletrônica, por exemplo,

poderia mudar uma quantidade de receita (uma variável) ou uma fórmula de

43

tributação (uma relação entre variáveis) em um modelo simples de planilha

financeira. Em seguida, poderia pedir ao programa de planilha eletrônica para

recalcular instantaneamente todas as variáveis afetadas na planilha. Um usuário

gerencial estaria muito interessado em avaliar quaisquer mudanças que ocorressem

nos valores da planilha, particularmente em uma variável como lucro líquido após os

impostos. Para muitos gerentes, o lucro líquido após os impostos é um exemplo do

resultado financeiro, ou seja, um fator-chave na tomada de muitos tipos de decisões.

Este tipo de análise seria repetido até que o gerente estivesse satisfeito com o que

os resultados revelassem sobre os efeitos de várias decisões possíveis.

Análise de Sensibilidade

A análise de sensibilidade é um caso especial de análise do tipo what if.

Normalmente, o valor de uma única variável é alterado repetidas vezes e as

mudanças resultantes sobre as outras variáveis são observadas. Por isso, a análise

de sensibilidade é, na verdade, um caso de análise do tipo what if envolvendo

mudanças repetidas em apenas uma variável de cada vez. Alguns pacotes SAD

fazem automaticamente pequenas mudanças repetidas em uma variável quando

solicitados a realizar a análise de sensibilidade. Normalmente a análise de

sensibilidade é utilizada quando os tomadores de decisão estão em dúvida quanto

às premissas assumidas na estimativa do valor de certas variáveis-chaves. Em

nosso exemplo anterior da planilha, o valor da receita poderia ser alterado repetidas

vezes em pequenos incrementos e os efeitos sobre outras variáveis da planilha

observados e avaliados. Isto ajudaria o gerente a compreender o impacto de vários

níveis de receita sobre outros fatores envolvidos nas decisões em pauta.

Análise de Busca de Metas

A análise de busca de metas inverte a direção da análise na análise do tipo

what if e na análise de sensibilidade. Em lugar de observar como as mudanças em

uma variável afetam outras variáveis, a análise de busca de metas (também

chamada de análise how can, ou como se pode) fixa um valor-alvo (uma meta) para

uma variável e, em seguida, altera repetidas vezes as outras variáveis até que o

valor-alvo seja alcançado. Poderia ser especificado, por exemplo, um valor-alvo

(meta) de 2 milhões de reais para o lucro líquido após os impostos para um

empreendimento comercial. Em seguida, poderia ser alterado repetidamente o valor

44

da receita ou despesas em um modelo de planilha até obter o resultado de 2 milhões

de reais. Dessa forma, é possível chegar à quantidade de receita ou nível de

despesas que o empreendimento precisa alcançar a fim de atingir a meta de 2

milhões de lucro após os impostos. Conseqüentemente, esta forma de modelagem

analítica ajudaria a responder a pergunta "Como se podem alcançar dois milhões em

lucro liquido após os impostos?" em lugar da pergunta "O que acontece se

mudarmos a receita ou as despesas?". Assim, a análise de busca de metas é outro

método importante de apoio à decisão.

Análise de Otimização

A análise de otimização é uma extensão mais complexa da análise de busca de

metas. Em lugar de fixar para uma variável um valor específico, a meta é encontrar o

valor ótimo para uma ou mais variáveis-alvo, dadas certas limitações. Em seguida,

muda-se uma ou várias outras variáveis repetidas vezes, sujeitas às limitações

especificadas, até que sejam descobertos os melhores valores para as variável-alvo.

Pode-se tentar determinar, por exemplo, o maior nível possível de lucros que

poderia ser obtido variando os valores para fontes escolhidas de receita e categorias

de despesa. As mudanças nessas variáveis poderiam estar sujeitas a limitações

como a capacidade restrita de um processo de produção ou os limites disponíveis de

financiamento. Normalmente a otimização é alcançada por pacotes de software de

finalidades especiais como a programação linear ou por geradores SAD avançados.

45

Quadro 2 Atividades e exemplos do principais tipos de modelagem analítica.

Tipo de Modelagem Atividades e exemplos

Análise do Tipo What If Observar como as mudanças de variáveis selecionadas afetam outras variáveis.

Exemplo: E se reduzíssemos a propaganda em 10%? O que aconteceria com as vendas?

Análise de Sensibilidade Observar como mudanças repetidas em uma única variável afetam outras variáveis.

Exemplo: Vamos reduzir a propaganda em 1.000 reais repetidamente de forma que possamos entender sua relação com as vendas.

Análise de Busca de Metas Fazer repetidas mudanças em variáveis selecionadas até que uma variável escolhida alcance um valor-alvo.

Exemplo: Experimentemos aumentos na propaganda até que as vendas atinjam 1 milhão de reais.

Análise de Otimização Encontrar um valor ótimo para variáveis selecionadas, dadas certas restrições.

Exemplo: Qual o melhor montante de propaganda, considerando nosso orçamento e escolha de mídia?

46

Sistemas de Informação Executiva (EIS)

Os sistemas de informação executiva (EIS) são sistemas de informação que

combinam muitas características dos sistemas de informação gerencial e dos

sistemas de apoio à decisão. Entretanto, quando foram inicialmente desenvolvidos,

seu objetivo era atender as necessidades de informações estratégicas da alta

administração. Dessa forma, a primeira meta dos sistemas de informação executiva

era fornecer aos altos executivos acesso fácil e imediato a informações sobre os

fatores críticos ao sucesso, de uma empresa, ou seja, os fatores-chaves decisivos

para a consecução dos objetivos estratégicos de uma organização. Os executivos

de uma cadeia de lojas de departamentos, por exemplo, provavelmente

considerariam fatores como suas campanhas de promoção de vendas e sua com-

posição da linha de produtos como decisivos para sua sobrevivência e sucesso.

Em um sistema de informação executiva, a informação é apresentada segundo

as preferências dos executivos usuários do sistema. A maioria dos sistemas de

informação executiva, por exemplo, enfatiza o uso de uma interface gráfica com o

usuário e exibições gráficas que possam ser personalizadas de acordo com as

preferências de informação dos executivos que o utilizam. Outros métodos de

apresentação da informação utilizados por um sistema de informação executiva

incluem os relatórios de exceção e a análise de tendências. A capacidade para

desagregar, que permite aos executivos rapidamente recuperarem demonstrativos

de informações afins em níveis mais baixos de detalhe, é outra capacidade

importante. Além disso, é claro que o crescimento das tecnologias de Internet e

intranet adicionou a navegação de rede à lista das capacidades desse sistema.

Justificativa para os sistemas de Informação Execut iva

Os estudos têm evidenciado que os altos executivos obtêm de muitas fontes a

informação de que precisam. Essas fontes incluem cartas, memorandos, periódicos

e relatórios produzidos manualmente ou por sistemas de computador. Outras fontes

importantes de informação executiva são as reuniões, telefonemas e atividades

sociais. Dessa forma grande parte das informações de um alto executivo deriva de

fontes extracomputador. As informações geradas por computador não têm

desempenhado um papel importante atendimento de muitas necessidades de

informação dos altos executivos.

47

Por isso, os sistemas de informação executiva computadorizados foram

desenvolvidos para satisfazer as necessidades de informação da alta administração

que não estavam sendo atendidas por outras formas de SIG. Os especialistas em SI

aproveitaram os avanços na tecnologia dos computadores para desenvolverem

maneiras atraentes e de fácil utilização para dotar os executivos das informações de

que necessitam. Os sistemas de informação executiva ainda enfrentam a resistência

de certos executivos, são assolados por custos elevados e possuem muitas falhas

conhecidas e divulgadas. Entretanto, seu uso está crescendo rapidamente. Eles têm

se disseminado entre as fileiras da administração média à medida que mais

executivos passam a reconhecer sua viabilidade e benefícios e que sistemas

baratos para redes cliente/servidor e intranets se tomam disponíveis.

Segundo uma pesquisa, por exemplo, 25% dos executivos das empresas no

mundo inteiro tendem a usar um sistema de informação executiva. Um fabricante de

um pacote popular de software de sistemas de informação executiva informa que

apenas 3% de seus usuários são altos executivos. Outro exemplo é o sistema da

Conoco, uma das maiores companhias petrolíferas do mundo, que é utilizado pela

maioria dos altos gerentes e por mais de 4.000 funcionários lotados no escritório

central da empresa em Houston e outros pontos do mundo.

Dessa forma, os sistemas de informação executiva estão se tomando tão

amplamente utilizados por gerentes, analistas e outros trabalhadores do

conhecimento que são às vezes, chamados de "sistemas de informação de todo o

mundo". Nomes alternativos mais populares são: sistemas de apoio executivo e

sistemas de informação de negócios. Esses nomes também refletem o fato de que

mais dispositivos, tais como navegação de rede, correio eletrônico, ferramentas de

groupware e capacidades de SAD e de sistemas especialistas estão sendo

adicionados a muitos sistemas para torná-los mais úteis aos gerentes.

Referência Bibliográfica

O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da Internet. São Paulo: Saraiva,2001.

48

CAPÍTULO 4 – Tomada de Decisões e Solução de Proble mas A cultura e a estrutura organizacionais afetam - e são afetadas - as decisões

tomadas dentro da empresa. E, como a estrutura e a cultura da organização, os

tipos e abordagens das decisões podem ter uma ampla variação. Em qualquer tipo

de organização, a tomada de decisão eficaz é necessária para a empresa perceber

os objetivos intencionais dos seus processos de valor adicionado. Na maioria dos

casos, o planejamento estratégico e as metas globais da empresa estabelecem o

estágio para a adoção dos processos de valor adicionado e da tomada de decisão

requeridos para fazê-los funcionar. Freqüentemente, os sistemas de informação dão

assistência ao planejamento estratégico e à solução de problemas. O Departamento

de Seguros do Estado de Nova York, por exemplo, usou um programa de simulação

por computador quando elaborou um processo para ajudar a combater uma crise de

imperícia médica que havia evoluído para um pesadelo político. Algumas empresas

se deparam com problemas simples e diretos; outras precisam tomar importantes

decisões em um ambiente dinâmico e complexo.

Há inúmeras fontes externas para os problemas empresariais, incluindo

regulamentações governamentais, atividades de concorrentes, problemas com

fornecedores e clientes. As fontes internas incluem equipamentos e maquinarias

defeituosos, dificuldades com empregados ou gerentes, ruptura de estoque, falta de

capital ou fundos e instalações inadequadas. Em alguns casos, o problema pode ser

um agravamento menor, tal como a falta de um item de estoque necessário em

algumas unidades da empresa. Outras vezes, o problema pode ser maior, como

uma greve sindical ou uma atitude mais agressiva e de maior impacto por parte de

um concorrente.

As pessoas e empresas podem usar uma abordagem reativa ou pró-ativa

para solucionar problemas. Com a abordagem reativa de solução de problemas ,

o solucionador espera até que o problema venha à superfície ou se torne aparente,

antes de tomar qualquer iniciativa. Esperar até que uma peça de equipamento

industrial ainda na fábrica apresente problemas de funcionamento antes de tomar

qualquer atitude é um exemplo de abordagem reativa de solução de problemas.

Com a abordagem pró-ativa de solução de problemas , o solucionador procura

problemas em potencial antes que eles se tornem sérios. Uma companhia que faz

49

vistoria e manutenção preventiva de equipamentos, mesmo que estejam operando

adequadamente, exemplifica o uso de uma abordagem pró-ativa de solução de

problemas. Os problemas freqüentemente disfarçam as possíveis oportunidades.

Tanto a solução reativa de problemas quanto a pró-ativa podem transformá-los em

oportunidades. Mas optar pela abordagem pró ativa significa que essas

oportunidades podem ser identificadas e exploradas mais rapidamente. Na

realidade, a maioria das empresas usa uma combinação das abordagens reativa e

pró-ativa de solução de problemas.

Tomada de Decisões como um Componente da solução de Problemas

Ser considerado por seus colegas e pares um "verdadeiro solucionador de

problemas" é receber um dos mais altos elogios possíveis. Em geral, a solução de

problemas é a atividade mais crucial que uma organização empresarial executa.

A solução de problemas começa com a tomada de decisões. Um modelo

conhecido, desenvolvido por Herbert Simon, divide a fase de tomada de decisão

do processo de solução de problemas em três estágios: inteligência, projeto e

escolha. Esse modelo foi mais tarde incorporado por George Huber em um modelo

expandido de todo o processo de solução de problemas (Fig. 2.6).

50

A solução de problemas e a tomada de decisões ocorrem durante breves

intervalos de tempo. Neste período, as alternativas analisadas durante os processos

mudam. Assim, pode ser necessário repetir um dos passos do modelo mostrado na

Fig.2.6. Por exemplo, se um solucionador de problemas percebe que existem novas

alternativas durante a fase de escolha, ele provavelmente terá de voltar às fases de

identificação e projeto para reunir informação adicional sobre estas alternativas. Este

tipo de feedback e processo de ajuste não é incomum.

O primeiro estágio da fase de tomada de decisão do processo de solução de

problemas é o de inteligência . Durante esse estágio, problemas e/ou oportunidades

em potencial são identificados e definidos. Reúne-se a informação relacionada com

a causa e o escopo do problema. São investigados os possíveis obstáculos na

solução e no ambiente do problema. Por exemplo, a exploração das possibilidades

associadas à oportunidade de remessa marítima de frutas tropicais de uma fazenda

no Havaí para armazéns em Michigan é feita durante o estágio de inteligência. A

perecibilidade das frutas e o preço máximo que os consumidores em Michigan se

dispõem a pagar são obstáculos do problema. Os aspectos do ambiente do

problema que devem ser considerados nesse caso incluem as regulamentações

federais e estaduais relativas ao embarque de produtos comestíveis.

No estágio de projeto , as soluções alternativas para o problema são

desenvolvidas. Além disso, a viabilidade e as implicações dessas alternativas são

avaliadas. No nosso exemplo da fruta tropical, os métodos alternativos de

embarque, incluindo o tempo de transporte e os custos associados a cada uma

delas, seriam considerados. Durante esse estágio, poder-se-ia determinar que o

embarque em navio de carga para a Califórnia, e daí em caminhão até Michigan,

não seria um método viável, porque durante o tempo desse processo a fruta se

deterioraria.

O último estágio da fase de tomada de decisão, o estágio de escolha , requer a

seleção de um curso de ação. Ainda no exemplo da fruta tropical, a fazenda do

Havaí poderia selecionar o método de embarque aéreo para Michigan como

solução. O estágio de escolha seria concluído com a seleção da companhia de

transporte aéreo para fazer o embarque. Como veremos mais adiante, inúmeros

51

fatores influenciam o aparentemente fácil ato de escolha, que não é tão simples

como pode parecer à primeira vista.

A solução de problemas inclui e vai além da tomada de decisão. Ela também

inclui o estágio de implementação , quando uma ação é executada para efetivar a

solução. Por exemplo, se a decisão do fazendeiro havaiano é embarcar as frutas

tropicais para Michigan por via aérea, usando uma companhia de transporte aéreo

específica, a implementação significa dar conhecimento aos funcionários da fazenda

desta nova atividade: levar as frutas ao aeroporto e embarcá-las de fato para

Michigan.

O estágio final do processo de solução de problemas é denominado estágio de

monitoramento . Neste estágio, os tomadores de decisões avaliam a implementação

da solução, tanto para determinar se os resultados previstos foram alcançados como

para modificar o processo, tendo em vista novas informações obtidas durante o

estágio de implementação. Isto pode envolver o feedback e o processo de ajuste

anteriormente mencionados. Por exemplo, após o primeiro embarque de frutas, o

fazendeiro havaiano vem a saber que o vôo da companhia de transporte aéreo

escolhida faz escala rotineiras em Portland, no estado do Oregon, onde o avião fica

exposto na pista por algumas horas, enquanto recebe carregamentos adicionais. Se

a exposição imprevista à temperatura e à umidade afeta negativamente as frutas, o

fazendeiro terá de reajustar a sua solução para incluir uma outra empresa de

transporte aéreo que não faça tal escala, ou talvez considere uma modificação na

embalagem das frutas.

Os sistemas de informação podem ser uma parte importante de todas as fases

de tomada de decisões e solução de problemas. Pesquisas e questionários

analisados por computador podem ser usados durante a fase de inteligência, para

determinar os problemas e oportunidades globais. Os sistemas de informação

também podem ajudar a identificar novas e importantes áreas de produtos. Durante

a fase de projeto, os modelos de tomada de decisão podem ser usados para

explorar e analisar alternativas. Finalmente, um sistema de informação pode ser

usado para dar assistência na seleção final e monitorar a implementação da

decisão. O estabelecimento dos próprios sistemas de informação dentro das

52

organizações empresariais segue os mesmos passos do processo de solução de

problemas.

Decisões Programadas Vs. Decisões Não - programadas .

No estágio de escolha, inúmeros fatores influenciam a seleção dos tomadores

de decisão quanto à solução. Um destes fatores é se a decisão pode ser

programada ou não. As decisões programadas são aquelas tomadas mediante

uma regra, procedimento ou método quantitativo. Por exemplo, dizer que se deveria

fazer pedido de estoque quando os níveis deste caem para 100 unidades é aderir a

uma regra. As decisões programadas são facilmente computadorizadas usando-se

sistemas de informação tradicionais. É simples, por exemplo, programar um

computador para fazer pedido de mais estoque quando os níveis de um determinado

item são de 100 unidades ou menos. A maioria dos processos automatizados

através de sistemas de processamento de transações compartilha esta

característica: a conexão entre os elementos do sistema é fixada por regras,

procedimentos ou relações numéricas. Sistemas de informação gerenciais também

são usados para resolver decisões programadas, fornecendo relatórios sobre os

problemas de rotina e onde as relações estão bem definidas (problemas

estruturados).

As decisões não-programadas , no entanto, lidam com situações incomuns ou

excepcionais. Em muitos casos, estas decisões são difíceis de se quantificar. A

determinação do programa de treinamento apropriado de um novo empregado, a

decisão de começar ou não um novo tipo de linha de produto e a comparação dos

benefícios e desvantagens da instalação de um novo sistema de controle de

poluição são exemplos. Cada uma dessas decisões contém muitas características

singulares para as quais a aplicação de regras ou procedimentos não é tão óbvia.

Atualmente, os sistemas de apoio à decisão e os sistemas especialistas estão sendo

usados para resolver uma variedade de decisões não-programadas, onde o

problema não é de rotina e as regras e conexões não são bem definidas (problemas

não estruturados).

53

O Grau de Risco

Outro fator que influencia o tomador de decisões no estágio de escolha é o

grau de risco envolvido. O risco é a medida da probabilidade de que uma alternativa

selecionada resultará em um produto não-esperado ou não-desejado. Em muitos

casos, as decisões não-programadas discutidas anteriormente têm um alto grau de

risco, em comparação com as decisões programadas.

Há diversos tipos diferentes de risco nos ambientes de tomada de decisão. A

tomada de decisão sob certeza ocorre em uma situação em que o tomador de

decisões sabe o que vai acontecer. Cada alternativa tem uma saída definida, e esta

saída é conhecida com antecipação pelo tomador de decisões. Na tomada de

decisão sob certeza não há o risco de que a alternativa selecionada resulte em um

produto inesperado. Em resumo, todos os fatos relevantes que poderiam afetar o

resultado da decisão são conhecidos pelo tomador de decisões.

Quase nenhuma decisão empresarial, contudo, é feita com o conhecimento de

todos os fatos. Nestas decisões, o tomador de decisões não sabe com certeza se a

alternativa selecionada resultará em um produto esperado; portanto, existe o risco. A

tomada de decisão sob incerteza significa solucionar um problema do qual só se

pode estimar a probabilidade do resultado. Por exemplo, a partir dos resultados de

uma pesquisa, se estimaria que há 50% de chance (uma probabilidade de 0,5) de

um certo segmento de consumidores comprar um novo produto. Note que a decisão

de se introduzir este produto envolveria um grau de risco: existe a mesma

possibilidade de que os consumidores não comprem o produto. Muitos desses tipos

de problemas envolvem a computação da média ou retorno esperado.

É importante observar que na tomada de decisão sob incerteza existem dois

tipos de risco. O risco da decisão refere-se ao risco inerente à própria decisão. No

exemplo do novo produto, este risco é a probabilidade de que 50% dos

consumidores não comprarão o novo produto. O risco de estimativa refere-se ao

risco inerente ao processo da estimativa. Todo processo de estimativa envolve

risco. Talvez o grupo de consumidores pesquisado inicialmente não fosse

representativo da massa de consumidores como um todo. Talvez, na realidade,

apenas 20% da massa de consumidores venham a comprar o novo produto. O

aspecto principal da tomada de decisão sob incerteza é minimizar o risco de

54

avaliação - quer dizer, trazer a estimativa das probabilidades de resultado O mais

próximo possível da realidade. Quanto mais fatos relevantes o tomador de decisões

conseguir obter, menor o risco de estimativa e melhor (mais próxima da realidade) a

estimativa das probabilidades de resultado. O risco de estimativa pode ser reduzido

obtendo-se fatos relevantes adicionais, geralmente com um custo. Não há nenhum

meio comparável, porém, de reduzir o risco da decisão. A extensão do risco que o

tomador de decisões aceita, então, influencia fortemente a resposta a uma

oportunidade e a escolha final da solução do problema.

Hoje em dia, os modelos computadorizados lidam com problemas que

envolvem tomada de decisões sob incerteza. Deve se notar, entretanto, que um

sistema de informação não pode eliminar totalmente o risco. Ao mesmo tempo em

que os sistemas de informação não podem evitar que uma pessoa cometa um erro

na tomada de decisões ou na solução de problemas, eles podem ajudar a identificar

certos erros em potencial e fornecer uma estrutura que toma mais difícil uma pessoa

cometer um erro.

Abordagens de Otimização, Satisfação e Heurística.

Em geral, os sistemas computadorizados de apoio à decisão podem tanto

otimizar quanto satisfazer. Um modelo de otimização encontrará a melhor solução,

geralmente a que mais ajudará a organização a realizar suas metas. Por exemplo,

um modelo de otimização pode encontrar o número apropriado de produtos que

uma empresa deve produzir para atingir um objetivo de lucro, dadas certas

condições e suposições. Os modelos de otimização utilizam os obstáculos do

problema. O limite do número de horas de trabalho disponíveis em uma instalação

industrial é um exemplo de obstáculo de problema. Os modelos de otimização são

mais adequados para problemas que podem ser moldados matematicamente com

um baixo grau de risco de avaliação.

A heurística , freqüentemente referida como "método empírico" - diretrizes ou

procedimentos comumente aceitos que geralmente encontram uma boa solução - é

na maioria das vezes usada no processo de tomada de decisão. Um exemplo de

regra heurística no meio militar é "alcançar o objetivo através do maior poder de

fogo". Um procedimento heurístico usado pelos treinadores de times de beisebol é

colocar os batedores nos pontos mais prováveis para chegar à base no alto da

55

quadra, seguilos pelos "batedores potentes" que os levarão a marcar pontos. Um

exemplo de heurística usada em negócios é o pedido de suprimento de estoque de

um item em particular, relativo a quatro meses, quando o nível de estoque cai para

20 unidades ou menos. Mesmo que esta heurística não minimize os custos totais de

estoque, ela pode ser um bom método empírico que produza resultados vantajosos,

evitando rupturas, sem estoque em excesso.

Fatores de Solução de Problemas

Inúmeros fatores são importantes para a solução de problemas. A

conscientização destes fatores aumentará a capacidade do administrador de

analisar apropriadamente o problema e tomar boas decisões. Tais fatores incluem

objetivos de decisão, alternativas aumentadas, competição, criatividade, ações

sociais e políticas, aspectos internacionais, tecnologia e pressão do tempo.

Objetivos de decisão . As metas de muitas organizações vão além do

simples aumento dos lucros ou redução dos custos. Algumas querem manter certos

níveis de produção de modo a conservar uma força de trabalho estável, minimizar

os acidentes de trabalho, contribuir para a melhoria da comunidade ou minimizar o

impacto dos seus processos de produção sobre o ambiente. Além disso, os

regulamentos complexos contra a poluição, as condições legais dos clientes e

vendedores sobre os produtos e materiais também devem ser considerados. Esses

problemas multiobjetivos de tomada de decisão são geralmente mais complexos e

podem ser extremamente difíceis de resolver. Os tomadores de decisões que

enfrentam problemas de objetivos múltiplos confiam na experiência, bom senso e

numa profunda compreensão dos objetivos corporativos.

Alternativas aumentadas . Um aspecto da tomada de decisão atual é que há

mais alternativas a considerar do que há alguns anos. Consideremos um gerente

financeiro de uma firma procurando obter verbas para expansão do negócio. Há não

muito tempo, um gerente como este se defrontava com uma escolha relativamente

simples entre a emissão de novas ações (capital de contrapartida) ou a emissão de

bônus (uma forma de débito usualmente assegurada pelo ativo da firma).

Atualmente, existe uma imensa variação de cada alternativa. Não é raro ouvir-se

que as empresas maiores financiam tais expansões emitindo e passando

continuamente títulos negociáveis (uma forma de débito desprotegido), para o qual

56

não havia um mercado pouco tempo atrás.

Competição . A competição envolve duas ou mais organizações concorrendo

para atingir metas semelhantes, por meio de grupos de clientes semelhantes. O

número e o tipo de competidores no mercado tomaram cada vez mais difícil para as

empresas atingirem metas definidas. A competição aumentada das empresas que

fornecem os mesmos tipos de serviços e produtos pode ser vista na maior parte dos

mercados e negócios como um resultado da nova tecnologia, de sistemas de

transporte aperfeiçoados. e de um pool de trabalho móvel. Por exemplo,

consideremos a indústria de computadores. No início da década de 80 havia apenas

alguns poucos fabricantes de microcomputadores. Hoje existem mais de 300 no

mundo inteiro. Outro exemplo é o da indústria automobilística. Há apenas algumas

décadas, os consumidores dos EUA só tinham como escolha os carros fabricados

por menos de 10 companhias, a maior parte dentro do próprio país. Atualmente,

mais de 25 fabricantes, muitos deles com sede em outros países, vendem

automóveis no mercado americano. Estes exemplos de competição aumentada nas

indústrias de computadores e automobilística também têm paralelo em outras indús-

trias.

Um fator de peso no crescimento da importância da competição é como

emergem rapidamente as novas empresas. Uma idéia pode se transformar na base

de uma empresa importante em apenas alguns anos. Por exemplo, Frederick W.

Smith começou o serviço de entregas da Federal Express em 1973 baseado na sua

idéia de que o mercado estaria disposto a pagar mais por uma entrega rápida de

remessas. Atualmente a Federal Express é uma empresa multibilionária. Dessa

forma. os líderes de mercado existentes nunca sabem onde ou quando pode

aparecer uma nova competição.

Criatividade . O uso da criatividade e da imaginação na solução de

problemas é um fator que pode diferenciar a empresa dos seus competidores. A

criatividade envolve a capacidade de originar ou gerar novas idéias ou abordagens

para adicionar valor aos produtos e serviços. Ela é quase sempre uma resposta a

uma oportunidade a ser explorada ou a um problema a ser resolvido. Em alguns

casos, a nova idéia ou abordagem é desenvolvida a partir do zero, como a lâmpada,

o zíper ou o telefone. Em outros, a criatividade se manifesta na combinação de

57

abordagens ou tecnologias existentes, resultando em uma nova forma. O aparelho

de musculação Nautilus foi a resposta criativa do projetista à sua frustração com os

pesos tradicionais que não faziam aumentar seus próprios músculos. O pedal de

bicicleta sem presilha que é usado pela maioria dos corredores de bicicleta atuais foi

criado a partir do sistema usado para prender as botas ao esqui de neve.

Infelizmente, algumas organizações bloqueiam e reprimem esse importante

fator de solução de problemas. As sugestões e experiências dos empregados

muitas vezes são ignoradas. Contudo, os trabalhadores podem ser uma fonte

inestimável de idéias diferentes e inovadoras. Captando e usando a criatividade dos

empregados, uma empresa química conseguiu identificar um material nos produtos

de sucata que pode levar a um novo lubrificante sintético. A criatividade estava por

trás da máquina automática de fazer pão introduzida pela Matsushita e Funai Elec-

tric, que criaram um mercado de US$300 milhões da noite para o dia. A criatividade

é um fator pouco considerado que pode levar a descobrir novos caminhos para

solucionar problemas, tirar vantagem das oportunidades e ajudar as empresas a

alcançarem suas metas.

Ações sociais e políticas . Em todos os níveis, as ações sociais e políticas

têm um profundo impacto na solução de problemas. Por exemplo, o governo de uma

cidade poderia baixar uma ordem exigindo que as empresas locais respeitassem

determinados níveis de poluição. Algumas delas precisariam instalar novos equi-

pamentos de controle de poluição para alcançar estes padrões; outras precisariam

reconsiderar sua escolha de processo industrial. Em ambos os casos, seria

necessário um novo e sofisticado sistema de informação e monitoramento para

cumprir os regulamentos. De modo semelhante, outras ações políticas tomadas por

repartições municipais, estaduais e federais podem ter um forte impacto na seleção

de alternativas disponíveis para um tomador de decisões.

Aspectos internacionais . À medida que os negócios e os mercados mudam

as relações de suas operações de locais para nacionais e internacionais, aspectos

internacionais modificam a forma de operação e competição das empresas. As

mudanças na Ásia, Europa, países do Bloco Oriental e o Tratado de Livre Comércio

da América do Norte (NAFT A - North American Free Trade Agreement) estão

encorajando o comércio internacional e as comunicações e computação globais. O

58

mundo inteiro tem consciência do impacto internacional das grandes empresas,

como a General Motors, Sony e outras no Japão, Alemanha e Estados Unidos.

Menos óbvio, mas igualmente importante, é o impacto das nações, mercados e

empresas menos conhecidas. Uma fábrica de móveis na Itália, por exemplo, poderia

comprar matéria prima de um país em desenvolvimento na África, ter os produtos

montados na Ásia e vendê-los na Alemanha.

Além de oferecer oportunidades, os aspectos internacionais dos negócios e

economias podem ser traiçoeiros para algumas organizações. Por exemplo, o

aumento de problemas ou o alívio das tensões nas regiões produtoras de petróleo

no mundo podem causar grande flutuação dos preços deste produto. Para as em-

presas que têm grande necessidade de energia (como as companhias de aço,

aéreas e fabricantes de papel), essas flutuações podem ter um impacto significativo

no lucro.

Tecnologia . As reduções nos preços da tecnologia de informação e os

avanços nas suas capacidades oferecem um maior número de alternativas de

decisão aos negócios e às organizações de todos os portes. Por exemplo, há 10 ou

15 anos, uma fábrica tinha apenas uns poucos fornecedores locais a considerar.

Hoje, a tecnologia coloca diante do industrial centenas de fornecedores do mundo

inteiro, que podem oferecer as peças ou materiais necessários. Consideremos o

mercado financeiro. Há poucas décadas, um banqueiro de investimentos podia

aplicar fundos excedentes em mercado de ações, bônus ou investimentos similares.

Atualmente, a tecnologia permite aos mercados internacionais o comércio 24 horas

por dia, com diversidade de moedas estrangeiras e áreas de investimentos.

Além disso, a tecnologia ofereceu aos administradores uma variedade mais

ampla de ferramentas para a solução de problemas. A tecnologia da informação

pode dar assistência ao projeto do produto. Os sistemas de projetos assistidos

por computador (CAD - computer-assisted design) resultam em produtos

superiores, custos de projetos reduzidos e um ganho significativo de tempo sobre as

abordagens manuais mais antigas. Os sistemas CAD incluem softwares

sofisticados, capazes de criar imagens bi e tridimensionais, e também usam

hardwares avançados que são rápidos, potentes e capazes de apresentar imagens

nítidas e bem-definidas na tela ou no papel.

59

Os aspectos internacionais dos negócios também são ampliados pela

tecnologia, que favorece o fluxo livre e rápido da informação além dos limites.

Durante a revolta da Praça Tianamen, na China, o governo chinês não conseguiu

evitar o conhecimento dos fatos pela população - em parte por causa da proliferação

dos microcomputadores e da tecnologia de telecomunicações na comunidade

intelectual chinesa. Sem dúvida, a tecnologia colocou mais alternativas à

consideração dos administradores.

Pressão de tempo . Hoje em dia, grandes acontecimentos nos negócios se

desenvolvem da noite para o dia ou em questão de horas. Um boato sobre uma

empresa indo à falência pode refletir quase que imediatamente no preço de suas

ações na bolsa de valores. Há 50 anos, poderia levar dias ou semanas para se

transferir dinheiro de um local para outro. Atualmente, o dinheiro e as notícias

viajam em segundos, e o impacto dos acontecimentos é observado de maneira

igualmente rápida. A pressão do tempo é um fenômeno no qual as atividades

ocorrem em um padrão de tempo mais curto do que era possível anteriormente. A

pressão do tempo aumenta a necessidade de um sistema de informação capaz de

fornecer ao solucionador de problemas os dados relevantes para uma tomada de

decisão o mais rápido possível. Para permanecer na concorrência, as organizações

devem aprender a incorporar sistemas de informação aos processos empresariais,

para torná-los mais eficientes e eficazes.

Sistemas de Informação em Perspectiva

Uma das decisões mais importantes que uma empresa toma refere-se ao

modo como tipos diferentes de sistemas de informação serão analisados e usados.

Esta seção reconsidera os vários tipos de sistemas de informação usados nas

organizações de negócios. Essa discussão oferece uma visão mais profunda dos

tópicos dos sistemas de processamento de transações, sistemas de informações

gerenciais, sistemas de apoio à decisão e sistemas especialistas, e introduz o tópico

de sistemas de telecomunicações, um tipo especializado de sistema de informação.

60

Sistemas de Processamento de Transações

O processamento de transações empresariais foi a primeira aplicação dos

computadores para a maioria das organizações. Entender um sistema de

processamento de transação é entender as operações e funções básicas das

empresas. Uma transação é qualquer troca relacionada com negócios, como

pagamentos a empregados, vendas a clientes e pagamentos a fornecedores. Um

sistema de processamento de transações (SPT) é um conjunto organizado de

pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para registrar

transações de negócios completadas, como folhas de pagamento (Fig. 2.7). As

entradas primárias para um SPT de folha de pagamento são as horas trabalhadas

dos empregados durante a semana e a taxa de pagamento. A saída primária

consiste nos contracheques de pagamento.

Sistemas de Informações Gerenciais

Um sistema de informações gerenciais (SIG) é um agrupamento organizado

de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para oferecer

informações de rotina aos administradores e tomadores de decisões. O SIG focaliza

a eficiência operacional. Marketing, produção, finanças e outras áreas funcionais

são apoiadas pelos sistemas de informações gerenciais e ligadas através de um

banco de dados comum. Os sistemas de informações gerenciais tipicamente

61

fornecem relatórios pré-programados gerados com dados e informações do sistema

de processamento de transações (Fig. 2.8).

Sistemas de Apoio à Decisão

Um sistema de apoio à decisão (SAD) é um grupo organizado de pessoas,

procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para dar apoio à tomada de

decisões referentes a problemas específicos. O foco do SAD é a eficácia da tomada

de decisão. Enquanto um SIG ajuda a organização a "fazer as coisas direito", um

SAD ajuda o administrador "a fazer a coisa certa".

Os sistemas de apoio à decisão são usados quando o problema é complexo

e a informação necessária à melhor decisão é difícil de ser obtida e usada. O SAD

também envolve o julgamento gerencial. Além disso, os administradores têm

freqüentemente um papel ativo no desenvolvimento e implementação do SAD. O

SAD opera em uma perspectiva gerencial, e reconhece que estilos gerenciais e

tipos de decisões diferentes requerem sistemas diferentes. Por exemplo, dois

gerentes de produção na mesma posição, tentando resolver o mesmo problema,

poderiam necessitar de informações e suporte diferentes. A ênfase global é dar

suporte mais do que substituir a tomada de decisão gerencial.

62

Os elementos essenciais do SAD incluem uma série de modelos de apoio

aos tomadores de decisões ou usuários (base de modelo), sistemas e

procedimentos para o desenvolvimento ou geração de um SAD mais fácil (gerador

de SAD), uma coleção de fatos e informações para assistir na tomada de decisões

(banco de dados) e sistemas e procedimentos (interface com o usuário) que ajudam

os tomadores de decisão e outros usuários a interagir com o SAD (Fig. 2.9).

63

Uma Comparação entre SIG e SAD

O SAD se diferencia do SIG de inúmeras formas, inclusive pelo tipo de

problemas resolvidos, apoio dado aos usuários, ênfase e abordagem da decisão, e

o tipo, velocidade, resultado e desenvolvimento do sistema usado. A tabela seguinte

contém uma breve descrição destas diferenças.

Fator Comparação

Tipo de

Problema

Um SAD é bom para lidar com problemas não-estruturados que

não podem ser facilmente programados. Um SIG é normalmente

usado apenas com problemas mais estruturados.

Usuários Um SAD dá apoio a indivíduos, pequenos grupos e

organizações inteiras; um SIG dá apoio basicamente à

organização. Em pequenas operações, os usuários têm mais

controle sobre o SAD do que sobre um SIG.

Apoio

Um SAD dá apoio a todos os aspectos e fases da tomada de

decisões; ele não substitui o tomador de decisões. As pessoas

continuam tomando as decisões. Isto não acontece com todos

os SIGs. Alguns tomam decisões automáticas e substituem o

tomador de decisões.

Ênfase

Um SAD enfatiza as decisões e os estilos de tomada de

decisões reais. Um SIG em geral enfatiza apenas a informação.

Abordagem Um SAD é um sistema de apoio direto que fornece relatórios

interativos em telas de computador. Um SIG é

caracteristicamente um sistema de apoio indireto que usa

relatórios produzidos regularmente.

64

Fator Comparação

Sistema O equipamento do computador que dá apoio à decisão é

geralmente on-line (diretamente conectado ao sistema do

computador) e em tempo real (fornecendo resultados

imediatos). Os terminais de computador e telas de

apresentação são exemplos. Estes dispositivos podem fornecer

informação imediata e respostas às perguntas. Um SIG,

usando relatórios impressos que podem ser entregues aos

gerentes uma vez por semana, pode não fornecer resultados

imediatos.

Velocidade Um SAD é geralmente mais rápido e capaz de responder às

solicitações do usuário em menos tempo do que um SIG.

Saída Os relatórios do SAD são em geral orientados na tela, com a

possibilidade de gerar relatórios em uma impressora. Um SIG,

entretanto, é caracteristicamente orientado para relatórios e

documentos impressos.

Desenvolvimento Os usuários de SAD estão geralmente envolvidos mais

diretamente no seu desenvolvimento. O envolvimento do

usuário costuma significar melhores sistemas que fornecem

apoio superior. Em todos os sistemas, o envolvimento do

usuário é o fator mais importante para o desenvolvimento de

um sistema de sucesso.

Sistemas Especialistas

Um sistema especialista é um agrupamento organizado de pessoas,

procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para gerar um parecer

especializado ou sugerir uma decisão em uma área ou disciplina. Estes sistemas de

computador são como um profissional especializado com muitos anos de

experiência em determinado campo. Na verdade, eles são desenvolvidos em parte

65

através de exaustivas entrevistas e observações de tais profissionais. Por exemplo,

os sistemas especialistas foram desenvolvidos para pesquisar petróleo e gás, fazer

diagnósticos médicos e dar assistência para encontrar problemas em aparelhos

elétricos e mecânicos. É importante notar que os sistemas especialistas não

substituem as pessoas; eles são programados por profissionais especializados para

se comportarem de formas preestabelecidas em um determinando assunto.

Os sistemas especialistas são compostos de três elementos: uma base de

conhecimento, uma base de regras e um motor de inferência (Fig. 2.10). A base de

conhecimento é um conjunto de dados, informações e heurísticas sobre um campo

ou área. Por exemplo, uma base de conhecimento para um sistema especialista

médico incluiria informações sobre uma variedade de doenças e distúrbios,

juntamente com seus sintomas e causas. A finalidade da base de conhecimento é

captar (tanto quanto possível) a experiência e o conhecimento de um especialista. A

base de regras consiste em uma série de regras ou relações usadas para ajudar a

tomar boas decisões. Uma base de regras para um sistema especialista médico

incluiria inúmeras condições, tais como "se existem certos sintomas, um diagnóstico

específico é feito com a prescrição de um tratamento". O motor de inferência

interage com a base de conhecimento e a base de regras. Sua finalidade primária é

formular conclusões, fazer sugestões, fornecer pareceres especializados, da

mesma forma que os profissionais especialistas. A interface com o usuário dá ao

tomador de decisão ou usuário o acesso ao sistema especialista.

O valor singular dos sistemas especialistas é que eles permitem às

66

organizações captar e usar o conhecimento de profissionais e especialistas. Assim,

anos de experiência e técnica específica não se perdem quando um profissional

morre, se aposenta ou deixa a empresa por um outro trabalho. Os sistemas

especialistas podem ser aplicados a quase todos os campos ou disciplinas. Eles

têm sido usados para monitorar sistemas complexos, como reatores nucleares,

localizar possíveis problemas de reparo, projetar e configurar componentes de

sistema de informação e desenvolver planos de marketing para um novo produto ou

novas estratégias de investimento.

Sistemas de Telecomunicações

Os sistemas de telecomunicações são uma importante categoria de sistema

de informação, embora muitas vezes negligenciados. Um sistema de

telecomunicações é um conjunto organizado de pessoas, procedimentos e

dispositivos usados para compartilhar e transferir informação. Ele pode ou não

conter um componente de banco de dados. Em uma organização empresarial,

esses sistemas incluem o sistema de telefonia, máquinas de fac-súnile, sistemas de

endereços públicos e de alarme de emergência. Outros exemplos do uso de

sistema de telecomunicações incluem a teleconferência e a videoconferência, que

permitem às pessoas compartilharem dados, mensagens e informações, em vez de

viajarem para reuniões de negócios. Os componentes-chave de um sistema de

videoconferência são os terminais conectados aos sistemas de computador e ao

sistema de vídeo que transmite imagens de um lugar para outro. A idéia é simular, o

máximo possível, uma conferência cara-a-cara real.

Volume de Informação e Suporte

Independentemente da terminologia usada, os administradores precisam de

um sistema eficaz para ajudá-los a tomar boas decisões. Estes sistemas devem

produzir os tipos e volumes necessários de informação. A informação em excesso

pode ser tão perigosa quanto sua escassez. Por exemplo, uma pesquisa da Força

Aérea norte-americana indica que em situações de combate os bons pilotos

desligam toda informação na cabine, exceto aquelas diretamente ligadas ao

combate. Outros pilotos, não tão bons ou que são abatidos, não fazem isso; eles

têm uma sobrecarga de dados e se distraem com informações desnecessárias na

situação de combate. Embora os administradores não sejam pilotos de combate,

67

eles enfrentam os mesmos tipos de situação. Durante uma crise ou situação

empresarial crítica, toda informação, exceto aquela diretamente ligada ao problema

ou situação presente, deve ser "desligada". Dessa forma, os administradores podem

focalizar toda a sua atenção na decisão a ser tomada e no problema a ser resolvido.

Referência Bibliográfica:

STAIR, R. M., Princípios de Sistemas de Informação: Uma Abordagem Gerencial . 2a. Ed.LTC Editora. Rio de Janeiro, 1998.

Roteiro Tomada de Decisões e Solução de Problemas.

1. Defina abordagem reativa e pró-ativa de solução de problemas.

2. Quais são as etapas do modelo de solução de problemas de Herbert Simon?

Descreva-as.

3. O modelo de solução de problemas de Herbert Simon apresenta a tomada de

decisão dividida em três etapas, quais são elas?

4. Como os sistemas de informação podem ser uma parte importante de todas

as fases de tomada de decisões e solução de problemas?

5. O que são decisões programadas?

6. O que são decisões não-programadas?

7. O que é risco?

8. O que é a tomada de decisão sob certeza? Qual o seu grau de risco?

9. O que é a tomada de decisão sob incerteza? Qual o seu grau de risco?

10. O que é risco de decisão e risco de estimativa?

11. Qual é o aspecto principal da tomada de decisão sob incerteza?

12. O que é um modelo de otimização?

13. O que é um modelo de satisfação?

14. O que é heurística?

15. Quais são os fatores de solução de problemas definidos pelo autor? Defina-

os.

16. Como o autor define Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)?

17. Quando os Sistemas de Apoio à Decisão são usados?

18. Quais são os elementos essenciais de um SAD?

19. Como os sistemas especialistas influenciam a tomada de decisão?

20. Como o volume de informação e o suporte influenciam na

tomada de decisão?

68

CAPÍTULO 5 – Processo de Tomada de Decisão em uma Organização. 1. Processo de Tomada de Decisão em uma Organização .

1.1 Decisão em uma organização.

Uma organização frequentemente se encontra diante de problemas sérios de

decisão. Uma pessoa física poderia analisar o problema e escolher a melhor

alternativa de decisão de modo inteiramente informal. Em uma organização, os

problemas são muito mais amplos e complexos, envolvendo riscos e incertezas.

Necessitam da opinião e participação de muitas pessoas, em diversos níveis

funcionais. O processo de decisão de uma empresa ou organização deve ser

estruturado e resolvido de modo formal, detalhado, consistente e transparente.

Para uma empresa, talvez não seja interessante ter apenas a melhor decisão

no momento, mas também conhecer as outras alternativas possíveis de decisão. A

empresa poderia contentar-se com uma boa decisão dentro de suas possibilidades,

ou a segunda melhor decisão. Essa análise da variação das possibilidades em torno

de uma decisão escolhida será possível por meio de uma análise de sensibilidade

das estratégias ou alternativas de decisão. Em geral, a empresa ou o decisor

gostaria de fazer a seguinte pergunta (denominada pergunta do tipo what-if?):

“Que aconteceria com a decisão escolhida, se o panorama ou a condição

fossem outros?

Para Herbert Simon (1997), o processo de tomada de decisão em uma

organização é complexo porque:

“uma decisão complexa é como um grande rio que traz de seus afluentes as

premissas incontáveis que constituem ou formam um processo de decisão (...)

muitos indivíduos e unidades organizacionais contribuem em qualquer decisão

importante e a questão da centralização ou descentralização é um problema de

arranjar este sistema complexo em um esquema eficiente”.

69

1.1.1 Modelo de Decisão Homem Economista (Economic Man) e do Administrador (Administrator)

Continuando com Simon (1997),

“ nas ciências sociais, em um extremo temos os economistas que atribuem ao

homem economista uma racionalidade preponderantemente onisciente. O homem

economista possui um sistema completo e consistente de preferências de

alternativas para efetuar a escolha. Ele sabe quais são essas alternativas, não existe

limite para a dificuldade computacional a fim de executar e escolher a melhora

alternativa, e os cálculos das probabilidades (incertezas) não constituem obstáculo.

No outro extremo, temos as tendências baseadas na escola Freudiana, que

tenta reduzir toda a forma de percepção ou conhecimento como sendo proveniente

de afeto, sugerindo que as pessoas não são tão racionais, como pensam que são.

Entretanto, vamos descrever as pessoas como seres humanos racionais mas com

racionalidade menos grandiosa do que aquela proclamada pelo homem economista.

Ou seja, passamos a admitir a existência de uma racionalidade limitada.

Parece óbvio que o comportamento humano nas organizações é, se não for

totalmente racional, pelo menos em boa parte intencionalmente racional. Muitos

comportamentos nas organizações são ou parecem ser ‘orientados por tarefas’,

escolhidas de modo a atingir determinados objetivos.

Parece aparente também que a racionalidade exibida nas organizações não

possui nenhum tipo de onisciência global atribuída ao homem economista.

Podemos considerar então o Administrador que trabalha com um modelo

simplificado da realidade, considerando que muitos aspectos da realidade são

substancialmente irrelevantes em um dado instante. Ele efetua sua escolha de

alternativa usando um quadro simplificado da situação real, considerando apenas

alguns dos fatores mais relevantes e cruciais.”

70

Resumindo:

1. O homem economista trabalha com o mundo real com toda sua

confusão e complexidade;

2. O homem economista adota um padrão ótimo da realidade,

selecionando a melhor alternativa existente.

Entretanto, não é difícil perceber que estes modelos completos ou perfeitos do

mundo real são na prática difíceis de serem formulados ou mesmo manipulados,

devido às dificuldades de obter conhecimento completo do problema sob esse ponto

de vista e também às dificuldades computacionais acarretadas. O modelo do homem

economista considera todas as alternativas possíveis, sendo a grande maioria delas

supérfluas ou de pequena importância em relação à decisão a ser tomada. Sendo

assim, o processo de tomada de decisão é quase sempre efetuado por meio de

estratégias e modelos preconizados pelo homem administrador.

1. O Administrador trabalha com um modelo drasticamente simplificado da

realidade, pois percebe que a maior parte dos fatos desse mundo real

não tem grande relevância à situação particular que ele enfrenta e que o

elo entre a causa e o efeito deve ser simples;

2. O Administrador adota um padrão satisfatório do mundo formado por

determinado número de alternativas de escolha que atendem

satisfatoriamente a seu problema e contenta-se em achar soluções

satisfatórias ou adequadas.

Que seria um modelo drasticamente simplificado? Que se entende por padrão

satisfatório?

1.2 Modelo de decisão baseado na teoria comportamental da empresa.

O modelo de empresa a ser apresentado especifica um conjunto alternativo de

variáveis e relações que procura obter uma representação moderna de uma

empresa. Essa representação moderna, ao contrário da representação dada pela

teoria clássica da empresa, corresponde a uma firma ou empresa de grande porte

que manipula múltiplos produtos e opera sob incerteza em um mercado imperfeito.

71

Conceitos relacionados adotados

Para definir um processo de tomada de decisão, foram elaborados os

seguintes quatro conceitos que representam a essência da teoria da tomada de

decisão nas empresas apresentadas neste trabalho. Os quatro conceitos são (Cyert

e March, 1963):

1. Quase resolução do conflito entre os objetivos da organização.

Ao considerar a dimensão dos objetivos ou metas mediante a coligação de

organizações, é inevitável que cada membro da coligação almeje objetivos

diferentes. Na solução clássica, essa diferença pode ser uniformizada por meio da

adoção de valores monetários correspondentes aos objetivos de cada membro da

coligação. Na nova concepção, os objetivos da organização correspondem a uma

série de restrições impostas por níveis de aspiração independentes dos membros

das organizações coligadas. Após enumerar e listar todas as exigências que incluem

as exigências não essenciais, as exigências esporádicas, as exigências não

operacionais, apenas os objetivos essenciais, contínuos e operativos são

considerados.

Sendo assim, o problema do conflito de objetivos é resolvido:

a) Considerando apenas os objetivos que são essenciais, contínuos e operativos;

b) Usando um raciocínio localizado e bem claro, como, por exemplo, vendas só diz respeito ao departamento de vendas;

c) Com regras aceitáveis de decisão facilitadas pelo raciocínio localizado;

d) Adotando atenção à sequência e a prioridade dos objetivos: por exemplo, para poder racionalizar a produção e satisfazer aos clientes, devemos atender primeiro a um dos objetivos e depois ao outro.

72

2. Minimização da incerteza e do risco

Qualquer organização moderna vive constantemente sob a condição de risco

causado por incertezas de vários tipos, e tais incertezas devem ser evitadas ou

minimizadas por meio de:

a) Ênfase na resposta imediata e retroalimentação a curto prazo, evitando as incertezas decorrentes dos eventos ou estratégias a longo prazo;

b) Adoção de decisões do dia-a-dia e planejamentos que não dependem de previsões futuras e das incertezas do mercado: por exemplo, decisão sobre produção é, muitas vezes, efetuada mediante previsões baseadas na experiência, mesmo que existam dados resultantes de previsões efetuadas cientificamente;

c) Um ambiente de negociação com as unidades da organização, com o cliente com o fornecedor, com o competidor, com o financiador etc. As negociações minimizam os riscos, embora nem sempre estejam maximizando os ganhos.

3. Busca de solução na vizinhança do objetivo principal

A busca de solução é um problema não deve ser aleatória ou exaustiva. A

busca de solução dentro da organização deve ser orientada ao redor do objetivo

principal do problema, e as possíveis soluções alternativas devem ser buscadas nas

circunvizinhanças das alternativas correntes.

Se a busca da solução não apresentar resultados satisfatórios, a empresa vai

buscar soluções cada vez mais complexas ou soluções em áreas distantes das do

problema original, ou em último caso, solução para áreas vulneráveis da empresa,

como, por exemplo, treinamento de profissionais competentes ou prestígio da

atividade de pesquisa.

4. Aprendizagem constante e adaptação da organização

Uma organização sempre exibe um comportamento adaptativo no decorrer do

tempo. Podemos assumir que as organizações mudam seus objetivos, desviam suas

atenções e revisam o procedimento de busca de resolução de problemas baseadas

em suas experiências.

73

A aprendizagem na organização pode ocorrer de diversas formas tais como:

a) Adaptação nas regras ou focos de preferência ou atenção, em que a

organização prefere alguns critérios, ignorando outros, ou os resultados

de fatores ambientais obrigam a organização a prestar mais atenção a

determinados problemas; e

b) Adaptação nas regras de busca de solução que decorre à medida que a

organização experimenta sucesso ou falha com as alternativas

escolhidas.

A organização pode sentir que os métodos de decisão devem ser alterados

(para outro método alternativo ou mais complexo), à medida que sente que existem

incompatibilidades entre os objetivos almejados e os resultados obtidos. Por

exemplo, um problema local pode tornar-se global, um problema de objetivo único

pode tornar-se um problema de objetivos múltiplos, um problema com incerteza que

usa probabilidade clássica só poderá ser explicado por novas regras da Teoria da

Utilidade, que, por sua vez, necessita de explicações adicionais, para resolver

alguns problemas, apresentados em forma de paradoxos.

1.3 Tipos de Problemas e Níveis de Decisão

Mesmo adotando a simplicidade imposta pela racionalidade limitada, os

problemas e métodos de decisão precisam ser classificados e analisados com

detalhe. Sob o ponto de vista da tomada de decisão, os problemas podem ser

classificados em três categorias: problemas estruturados, semi-estruturados e não

estruturados (Turban e Aronson, 1998).

Um problema é considerado estruturado ou bem definido se sua definição e

fases de operação para chegar aos resultados desejados estão bem claros e sua

execução repetida é sempre possível. Temos como exemplo de problemas bem

estruturados: folha de pagamento, lançamento contábil e operação de

processamento de dados em geral.

Os problemas semi-estruturados são problemas com operações bem

conhecidas, mas que contêm algum fator ou critério variável que pode influir no

resultado, como acontece com o problema de previsão de vendas ou problema de

compras.

74

Nos problemas não estruturados, tanto os cenários, como critério de decisão,

não estão fixados ou conhecidos a priori. Um exemplo de problema não estruturado,

mencionado por Turban, é a operação de escolha da capa de uma revista semanal

(ou primeira página de um jornal de circulação diária), na qual diversas alternativas

estão previstas, mas podem ser substituídas, na última hora, se algum fato

importante ocorrer.

Além disso, a decisão sobre qualquer um dos três tipos de problema

(estruturado, semi-estruturado ou não estruturado) pode ser diferenciada por nível

de decisão:

a) Estratégico (em geral, decisão para dois a cinco anos);

b) Tático (decisão para alguns meses a até dois anos);

c) Operacional (alguns dias ou alguns meses); e

d) Despacho ou liberação (decisão para algumas horas ou alguns dias).

Existem superposições entre os tipos de problemas e os níveis de decisão,

mas a responsabilidade de decisão cabe a grupos distintos de decisores. Por

exemplo, o problema da escolha da capa de uma revista semanal pode ser decidido

em nível operacional,se as opções para escolha da capa da revista foram decididas

em uma reunião semanal dos editores, ou pode receber decisão do tipo despacho,

se a necessidade de alteração ocorrer durante a impressão da revista. Um problema

não estruturado, como investimento em P&D, não pode ter uma decisão em nível

operacional, mas apenas em nível estratégico. Muitos problemas semi-estruturados

ou não estruturados de grande porte só podem ser analisados e resolvidos, de

maneira satisfatória, mediante decisão que envolva sistemas especialistas, rede

neural ou algoritmos difusos.

Por outro lado, Ansoff (1977) define a decisão estratégica como a que se

preocupa principalmente com problemas externos, ou com a empresa e seu

ambiente. As decisões táticas preocupam-se com a estruturação dos recursos da

empresa, de modo a criar alternativas de execução que visam aos melhores

resultados. As decisões operacionais visam a maximizar a eficiência do processo de

75

conversão dos recursos, a rentabilidade das operações correntes. Embora distintas,

todas as decisões interagem entre si, são interdependentes e complementares.

Saaty (1994) julga que muitos excelentes decisores não utilizam uma teoria

para ajudá-los a decidir e lança a seguinte dúvida: “As boas decisões são acidentais,

ou existem princípios lógicos que guiam o raciocínio no processo de decisão? Estes

princípios são completos e consistentes?”

No processo de tomada de decisões, existem vários enfoques sobre decisão

empresariais individuais ou em grupo. Ansoff (1977) afirma que as decisões

estratégicas tendem a ser tomadas por grupos, e as operacionais, por indivíduos.

Kusnic (1992) estabelece uma matriz que confronta a decisão individual e a decisão

de grupo, e a visão única com a múltipla.

A escolha do modelo depende da finalidade da decisão, da limitação do tempo

e custo, e da complexidade do problema. Um problema pode ser considerado como

complexo quando:

a) O número de variáveis e/ou objetivos aumenta (são os problemas

multidimensionais com múltiplos objetivos);

b) A ocorrência dos valores das variáveis e/ou dos objetivos está sujeito a

riscos ou incertezas; e

c) Os valores das variáveis e os objetivos são definidos de modo

impreciso, nebuloso ou difuso (fuzzy).

O quadro 1.1 apresenta um quadro resumido dos tipos de problemas e níveis

de decisão que podem ser adotados.

76

Quadro 1.1 Tipos de problemas e níveis de decisão (adaptado de Turban e Aronson, 1998)

Nível de Decisão

Problemas Operacional Tático Estratégico

Estruturados Características Bem definido. Repetitivo.

Processo definido, Resultado variável

Objetivo bem definido, Alternativas a serem escolhidas

Duração/Frequência Dias/um mês Meses/ um ano Um a cinco anos

Decisor Chefe de seção

Gerente Diretoria

Exemplos Contabilidade, folha de pagamento

Análise do orçamento, previsão a curto prazo

Investimentos, logística

Complexidade Nenhuma Baixa Média

Semi-estruturados

Características Bem definido, rotina variada

Definido em níveis diferentes

Novos serviços, planejamentos

Duração/Frequência Dias/semana Meses a um ano

Anos

Decisor Chefe de seção

Gerente/ Diretoria

Diretoria

Exemplos Programação da produção, controle de estoque

Financiamentos, prêmios, preparar PCP ou orçamento

Nova filial, fusão/aquisição

Complexidade Baixa Média Alta

Não estruturados

Características Rotina sujeira a imprevistos

Não rotineiras Novos empreendimentos

Duração/Frequência Dias/por período

Caso a caso Anos

Decisor Chefe de seção/ Gerente

Gerente/ Diretoria

Diretoria/Acionistas

Exemplos Capa de revista, layout de jornal, compra de software

Contratações, demissões, negociações, compra de equipamentos

Novo produto, planejamento de P&D, nova tecnologia

Complexidade Média Alta Muito Alta

77

1.4 Classificação dos problemas de decisão

O quadro 1.2 classifica os problemas de decisão de acordo com o nível de

incerteza (envolve possibilidades de risco e descrição imprecisa ou difusa do

problema) e o nível de conflito de objetivos (envolve problemas complexos e não

estruturados).

Não existe fronteira bem delimitada entre os modelos. Muitos problemas

apresentam as características de mais de um modelo. Alguns exemplos:

• Modelo racional: decisão com certeza, decisão com otimização, decisão

que usa heurísticas e meta-heurísticas, decisão na administração da

produção, planejamento econômico que usa análise de entrada/saída de

Leontief e decisão em planejamento de cadeia de suprimentos.

• Modelo processual: decisão em situação de incerteza ou risco e decisão

que usa processo estocásticos.

• Modelo político: decisão com incerteza, múltiplos objetivos e múltiplos

cenários, decisão com competidor ou com conflito (teoria dos jogos),

decisão em portfólio de ações, decisão em problemas da tecnologia da

informação e decisão por grupos ou negociação.

• Modelo ambíguo: modelo da lata de lixo (decisão por vista grossa ou

oversight e por passagem ou flight), decisão pelo voto, decisão que usa

sistemas especialistas difusos e decisão por negociação.

78

1.5 Conclusão: Como resolver um problema de tomada de decisão

Discutimos porque um problema de decisão não pode ser resolvido apenas por

meios científicos e que, para definir um modelo de tomada de decisão, é necessário

adotar o modelo satisfatório do administrador. Sabemos também que, para viabilizar

o processo de tomada de decisão, devemos adotar conceitos baseados em um

raciocínio limitado como quase resolução de problema ou minimização da incerteza.

Quais são as conclusões obtidas até agora?

A Teoria da Decisão que será apresentada a seguir classifica as pessoas ou

organizações em três tipos:

a) As que têm preferência pelo risco;

b) As que são neutras ao risco; e

c) As que têm aversão ou evitam o risco.

Essa variação do comportamento resulta na tomada de decisão conservadora

baseada em valores médios dos ganhos, ou correndo risco maior na tentativa de

conseguir o valor máximo do ganho.

As crises financeiras mundiais provocadas pelos especuladores financeiros

deixaram claro que os conhecimentos teóricos de PhD (doutor) em economia ou

finanças vindo de universidade do primeiro nível ou até mesmo o conhecimento de

ganhadores de prêmio Nobel não foram suficientes para enfrentar o mercado de

especulação financeira. O que se mostrou necessário foi a experiência e o gabarito

para enfrentar as alternativas de operação financeira do dia-a-dia ou do momento a

momento de um conhecedor da mesa de operação financeira.

Resumindo as considerações efetuadas, podemos listar alguns fatores que

podem contribuir para o sucesso no processo de tomada de decisão:

a) Responsabilidade e transparência: existem leis e penalidades que

devem ser obedecidas pelas decisões tomadas pelas pessoas;

b) Especialização: cada tomada de decisão deve estar baseada em

conhecimentos profundos de um especialista;

79

c) Coordenação: as melhores alternativas de decisão não são

suficientes, se não existir coordenação para transmitir as ordens

que devem ser cumpridas e coordenação do processo de decisão.

d) Cacife: uma decisão pode dar resultado negativo, ou uma batalha

pode ser perdida, mas, no final de uma guerra, em uma sucessão

de processos de decisão, a força do poder econômico aliada ao

bom-senso nas decisões pode cobrir eventuais fracassos em

algumas batalhas (como costuma acontecer com os

megainvestidores) ou lutar com o competidor mais poderoso que

possui maiores recursos;

e) Tempo: a abundância de tempo atua com o poder similar do fator

econômico, permitindo aguardar o aparecimento de uma

oportunidade favorável. Por outro lado, o tempo curto pode

minimizar a incerteza, mas pode aumentar o risco de uma decisão

apressada. O planejamento a longo prazo envolve sempre maior

nível de incerteza.

2. Estrutura e Modelo Básico do Problema de Decisão

2.1 Formulação e estruturação de um problema de decisão

O primeiro passo a ser seguido no processo de decisão é a formulação do

problema. É possível que uma formulação inadequada do problema leve a um

resultado que reduz a eficiência e a eficácia, pois a formulação incorreta pode definir

o problema errado.

Simon (1997) salienta que a solução de qualquer problema de decisão em

atividades empresariais, científicas ou artísticas pode ser visualizada em quatro

etapas: percepção da necessidade de decisão ou oportunidade, formulação das

alternativas de ação, avaliação das alternativas em termos de suas respectivas

contribuições e escolha de uma ou mais alternativas para fins de execução.

O responsável para estruturar um modelo de decisão na empresa está

encarregado de (Luftman et al., 1993):

80

“fazer as perguntas certas; detectar os elementos relevantes; identificar os

parâmetros significativos; determinar os relacionamentos significativos entre os

elementos e parâmetros selecionados; especular sobre o ‘tamanho certo’ e a

‘formulação certa’ do problema; avaliar a característica temporal do problema (ciclo

de vida, duração, estabilidade e descontinuidade)”.

Procedimento sistemático para estruturar o processo de decisão

O processo de decisão deve seguir os passos seguintes (Monks, 1985):

Fase um – Formulação

1. Definir o problema e suas variáveis relevantes (parâmetros );

2. Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão;

3. Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou seja, modelar o

problema;

4. Gerar as alternativas de decisão e as alternativas dos cenár ios

possíveis , para diferentes valores dos parâmetros;

Fase dois – Tomada de Decisão

5. Avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz aos objetivos

(método de decisão);

6. Implementar a decisão escolhida e monitorar os resultados por meio de:

a) Análise de sensibilidade dos resultados, para poder responder a

pergunta do tipo “what-if?”; e

b) Aprendizagem pela retroalimenação dos resultados, para poder

alterar ou melhorar o modelo.

Coleta, análise estatística e análise da qualidade dos dados

Existe um procedimento de extrema importância que antecede e acompanha

as Fases um e dois. Trata-se do processo de análise e organização dos dados

coletados em problemas reais. Esse processo é variado, extenso, mal definido e

complexo.

81

Um problema importante e sujeito a muita discussão refere-se à objetividade e

a qualidade dos dados utilizados na decisão. Outro problema que deve ser analisado

com extremo cuidado é a organização e a validade estatística dos dados coletados.

Construção do modelo

Um modelo descreve, representa e imita o procedimento que ocorre no mundo

real, estabelecendo o relacionamento das variáveis com os objetivos, da melhor

maneira possível, obedecendo à limitação de tempo e de custo. Os modelos podem

ser de vários tipos, a saber:

a) Verbais: quando descritos e representados por palavras e sentenças

(Exemplos: questionários, sistemas especialistas, etc.)

b) Físicos: quando representado por algum tipo de material ou hardware,

alterando-se duas dimensões, formato e custo (Exemplos: maqueta,

protótipos).

c) Esquemáticos: quando representados por meio de gráficos, tabelas,

diagramas ou árvores de decisão;

d) Matemáticos: quando representados por equações e valores numéricos

ou valores da lógica simbólica (Exemplos: Programação Linear, Rede

Neural, etc.)

Um modelo matemático pode ser visto como uma caixa preta que recebe as

entradas (parâmetros, variáveis exógenas e decisões), e processa essas

informações para produzir saídas (variáveis endógenas ou resultados da decisão).

2.2 Metodologias de decisão

A escolha de um modelo depende da finalidade da decisão, da limitação do

tempo e custo e da complexidade do problema. Um problema pode ser considerado

complexo quando:

a) O número de variáveis e/ou objetivos aumenta (são os problemas

multidimensionais de grande porte, com múltiplos objetivos);

b) A ocorrência das variáveis e/ou dos objetivos está sujeita a risco ou

incerteza; e

82

c) As variáveis e/ou objetivos são definidos de modo impreciso, nebuloso

ou difuso (fuzzy).

Os problemas podem ser classificados, segundo o nível de incerteza, em:

a) Problemas com certeza completa, quando os valores das variáveis e

objetivos são conhecidos;

b) Problemas com risco ou incerteza, quando os valores das variáveis e os

objetivos dependem de uma lei da probabilidade; e

c) Problemas com incerteza extrema, quando os valores das variáveis e os

objetivos não são conhecidos e devemos usar algum tipo de sorteio para

efetuar a decisão.

Referência Bibliográfica:

Shimizu, Tamio. Decisão nas organizações . 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

83

CAPÍTULO 6 – Estrutura Básica de um Sistema de Apoi o à Decisão

1. Conceitos e Definições

Definição 1

Sistema de Apoio à Decisão (SAD ou DSS) é um conjunto de procedimentos

(programas de software) baseados em modelos para processar dados e analisar

problemas, tendo como finalidade dar assistência aos administradores no processo

de decisão. Os problemas resolvidos por um SAD podem ser semi-estruturados, não

estruturados ou estruturados, conforme o ponto de vista da(s) pessoa(s) que

toma(m) a decisão.

Definição 2

SAD é um sistema flexível e expansível, capaz de dar apoio à análise ad hoc

dos dados e dos modelos de decisão, que procura obter resultados eficazes no

planejamento de longo, médio e curto prazos.

Definição 3

SAD é um sistema de computação formado por três componentes interativos:

a) um sistema de linguagem (que permite a comunicação entre os usuários e os

sub-sistemas do SAD);

b) um sistema de conhecimento (que armazena os dados, os procedimentos e

as informações inteligentes disponíveis); e

c) um sistema para processar problemas (estrutura e executa os modelos para

resolver os problemas apresentados).

2. Quadro comparativo

Existem alguns aspectos em comum entre o Electronic Data Processing ou

Processamento Eletrônico de Dados (EDP), o Management Information System

(MIS), o Expert System ou Sistemas Especialistas (ES) e o Decision Support

Systems (DSS) ou Sistema de Apoio à Decisão (SAD). O quadro 1 apresenta

algumas características desses três sistemas.

84

Quadro 1 Características do EDP, MIS, SAD e ES.

Aspectos EDP MIS SAD ES

Uso Passivo Monitor Ativo Específico

Usuário Da operação Gerente Chefia/diretoria Profissional

Tipo de problema

Estruturado Estruturado Semi e não estruturado

Não estruturado

Finalidade Eficiência Eficiência Eficácia Específica

Horizonte de Tempo

Passado Presente Presente e futuro

Presente

Freqüência de uso

Regular Regular Periódico ou ad hoc

Irregular

Objetivo Processamento de dados

Informação Decisão Estruturação e Inferência

Custo De mercado Médio Alto Médio a alto

Aplicação Processamento de dados

PCP. Estoques. Previsão.

Planejamento. Decisão Integrada.

Diagnóstico. Treinamento.

3. Características Ideais de um SAD.

1. ser formado por programas semi-estruturados;

2. atender a gerentes de diferentes níveis;

3. permitir decisão individual ou em grupo;

4. tomar decisões em seqüência ou interdependentes;

5. proporcionar escolhas inteligentes;

6. proporcionar variedade de estilos de decisão;

7. ter adaptabilidade e flexibilidade;

8. ser amigável com o usuário;

9. procurar eficácia e não eficiência;

10. permitir o controle humano;

11. facilitar a formulação do problema pelo usuário final; e

12. permitir modelamento e análise dos resultados.

85

4. Componentes de um SAD.

Um SAD deve ser formado pelos seguintes subsistemas:

a) Gerenciador de dados

Módulos: Financeiro, Marketing, Produção, Pessoal, Dados da empresa, Dados

externos etc.

b) Gerenciador de modelos

Módulos: Operacional, Tático, Estratégico, Estatístico, Financeiro, Marketing,

Pesquisa Operacional, Contabilidade, Engenharia, etc.

c) Gerenciador de Conhecimento

Módulos: Programação orientada a objetos, Regras de produção, Heurísticas,

Sistemas especialistas, Rede Neural, Data mining etc.

d) Interface com o usuário

Módulos: Gerenciador de interface. Linguagens de entrada (Linguagem natural)

e de saída (relatórios e gráficos), Interface gráfica ou visual.

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5. Características dos principais SAD existentes.

Quadro 2 Características dos principais SAD.

Orientado a Categoria Operação Nível Uso

Dados Arquivo de dados

Acesso e recuperação de dados

Operacional Informativo

Análise de sistema

Análise de dados

Operacional Manipular e exibir dados

Dados e modelos

Sistema de informação

Análise de planejamento

Analista Relatórios

Contabilidade Operação contábil

Analista e gerente

Planejamento e orçamento

Modelos Representação de problemas

Prever e estimar

Gerente e diretoria

Previsão e avaliação

Otimização Otimizar solução

Gerente e diretoria

Planejamento de recursos

De sugestão Sugerir novas alternativas de decisão

Diretoria Expansão de atividades.

Um SAD é um sistema de computação projetado para dar apoio á tomada de

decisão em problemas administrativos. O SAD é orientado ao usuário, e processa

dados por meio de subsistemas interligados e integrados.

No momento, não existe um SAD que englobe todas características

apresentadas nessas definições, a não ser de maneira muito superficial. A

complexidade e a diversidade dos problemas de decisão dificultam, devido ao

problema de custo, tempo de execução e baixa eficácia, a construção de um SAD

robusto e de uso geral, a não ser quando for destinado a um domínio restrito de

aplicação.

87

O SAD é destinado a melhorar a eficácia do processo de decisão,

proporcionando melhor controle administrativo, facilitando a comunicação. Permite

analisar as alternativas existentes, as alternativas otimizantes e outras combinações

de alternativas de decisão.

Entretanto, é muito difícil dispor de um SAD eficiente e de baixo custo para

problemas não tradicionais ou não estruturados. A própria natureza, a diversidade e

a complexidade do processo de decisão dificultam obter um SAD eficiente e de

baixo custo.

Um SAD é um instrumento útil e eficaz para prever, gerar e avaliar as

alternativas de resolução de um problema administrativo.

Referência Bibliográfica:

Shimizu, Tamio. Decisão nas organizações . 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.