Embed Size (px)
Citation preview
Osnovi organizacije - predavanja
SITUACIONI PRISTUP
SITUACIONI PRISTUP
• Odgovor na univerzalističke teorije• Charles Kindleberger, MIT: “Zavisi”• “No silver bullet”• Pre njih, teorije organizacije su tragale
za jedinstvenim rešenjem za sveprobleme u organizaciji koji bi nudiorešenje u svakoj situaciji
SITUACIONI PRISTUP
• Kontigencija - nešto što može da sedogodi, ali generalno nije predviđeno.
• Potrebno je kreativno razmišljanje• “Situacione teorije su savremeni
koncept tretiranja organizacionihproblema, koji se zasniva na stanovištuda je svaka organizacija po svojojstrukturi i dinamici jedinstvena”
Henri Mincberg
• Pretpostavka konfiguracije: „Efektivno strukturiranjeorganizacije zahteva internu konzistentnostparametara projektovanja organizacije.“
• Pretpostavka kongruencije: „Efektivno strukturiranjeorganizacije zahteva adekvatno usklađivanjeparametara projektovanja organizacije premafaktorima situacije.“
• Proširena pretpostavka konfiguracije:„Efektivno strukturiranje organizacijezahteva istovremenu usklađenost iparametara dizajna i faktora situacije“.
IMAMO SITUACIJU!
KARAKTERISTIKE OKRUŽENJA
• Kompleksnost (jednostavno/složeno) - kujundžijskaradnja sa tri dobavljača i dva segmenta kupaca VS proizvođači automobila sa više hiljada različitih dobavljača.
• Bogatstvo resursima (bogato/siromašno) - tržište „pametnih android telefona“ 2008 i 2013.
• Dinamika (stabilno/nestabilno) – berza sa promenama na nivou sati i minuta.
• Diversifikovanost (homogeno/heterogeno) -okruženje proizvođača testenina VS proizvodnje automobila.
• Stav okruženja (prijateljski/neprijateljski) -kompanija za reciklažu VS novi operater mobilne telefonije
KARAKTERISTIKE OKRUŽENJA
Kompleksnost
Bogatstvo resursima
DinamikaDiversifikovanost
Stav okruženja
INTERNI FAKTORI
1. Što je organizacija starija, to je više formalizovano njeno ponašanje:
softverska firma stara dve godine2. Struktura organizacije prati starost industrijske
grana u kojoj se organizacija pojavila: Artur Stičkomb – bakalnice, fabrike, softverski inženjering
3. Što je veća organizacija, to je detaljnije razrađena njena struktura –zadaci su više specijalizovani, jedinice su više diferencirane i upravljački deo je više razvijen:
razrađivanje preduzetničke radnje za izradu suvenira
4. Što je veća organizacija, veća je prosečna veličina organizacionih jedinica u njenoj strukturi:
mala radnja i fabrika nameštaja 5-7 VS 50
INTERNI FAKTORI
5. Što je veća organizacija, to je njeno ponašanjeformalizovanije: Blau i Šorer - rast preko određene veličine smanjuje jedinične troškove upravljanja.
INTERNI FAKTORI6. Što je tehnički sistem više regulisan, to je rad operativnog jezgra
organizacije više formalizovan i njegova struktura više naginje ka birokratskoj:
radionica/manji pogon VS automatizovan sistem proizvodnje7. Što je tehnički sistem sofisticiraniji (težak za razumevanje) to je više
razrađena ne-operativna substruktura, i tada specifično, što je više osoblja za podršku i što su oni profesionalniji to je veća selektivna decentralizacija usmerena ka tom osoblju i više se koordiniše rad tog osoblja:
radionica/manji pogon VS automatizovan sistem proizvodnje8. Automatizacija operativnog jezgra usmerava nekada birokratsku
administrativnu strukturu ka organskim (manje birokratizovanim, fleksibilnim, otvorenim za promene) formama:
automatizacija proizvodnje visećih elemenata
EKSTERNI FAKTORI1. Što je okruženje više dinamično, to je struktura više
organska, a manje mehanička – stabilno okruženje nameće predvidljivost, sigurnost i stabilnost:
vojska u ratu i miru, banka i berza2. Što je kompleksnije okruženje, to je struktura više
decentralizovana: decentralizacija odlučivanja ličnih bankara
3. Što su tržišta na kojima nastupa organizacija više diversifikovana, to je veći pritisak da se organizacija podeli na celine (najčešće divizije ili strateške poslovne jedinice) po kriterijumu tržišta, naravno ukoliko je organizacija dovoljno velika.
Divizije u automobilskoj kompaniji4. Ukoliko je okruženje neprijateljski raspoloženo, ono daje
impuls organizaciji da se centralizuje.Banka u kriznoj situaciji
EKSTERNI FAKTORI5. Nehomogenosti u organizaciji ohrabruju organizaciju
da se selektivno decentralizuje. Petrohemijska kompanija
6. Što je veća eksterna kontrola organizacije, to je struktura te organizacije više centralizovana i formalizovana.
Preuzimanje GM posle kraha berze7. Ukoliko okruženje nameće članovima organizacije
potrebu za moći, tada se u organizaciji stvaraju prekomerno centralizovane strukture.
Kriza u preduzeću za softverski inženjering8. Opšti afinitet ka strukturama nameće određena
rešenja čak i kada su ona neprikladna.Moda je oblik ružnoće toliko nemoguć za toleranciju, da mora da se menja svake sezone (OscarWilde).
Organizovana anarhija – „Model kante za đubre“
• Majkl Koen, Džejms Marč, Johan Olsen(oksimoron)
• Mnoge odluke u organizaciji NE donose na bazi– jasnog, birokratskog i racionalnog algoritma koji – unapred poznaje učesnike u donošenju odluka,
njihov autoritet, i – ima problem klasifikovan u određenu grupu koju
organizaciona pravila poznaju i imaju unapred određeno rešenje
Organizovana anarhija – „Model kante za đubre“
Organizovana anarhija – „Model kante za đubre“
• Problemi – tačke u kojima postoji nezadovoljstvo postojećim performansama ili aktivnostima, u kojima se između njih uočava jaz između njih i postavljenih ciljeva. Iako problemi usmeravaju pažnju učesnika u organizaciji, ta pažnja ne rezultuje uvek rešavanjem problema.
• Potencijalna rešenja –ideja čije je usvajanje predloženo, širi od konkretnih rešenja za konkretne probleme, jer u ovom modelu rešenja i problemi postoje nezavisno jedni od drugih, npr. računar.
• Učesnici – ljudi koji dolaze i odlaze iz organizacije. • Mogućnosti izbora – postoje određene okolnosti u kojima
se odluka može doneti za rešenje određenog organizacionog pitanja.
Organizovana anarhija – „Model kante za đubre“
Specijalistički pristup
Problemi
Uče
snic
iOK
OK
OK
OK OK
Hijerarhijski pristup
ProblemiU
česn
ici
OK OK OK OK
OK OK OK
OK OK
OK
Liberalni pristup
Problemi
Uče
snic
i
OK OK OK OK
OK OK OK OK
OK OK OK OK
OK OK OK OK
Organizovana anarhija – „Model kante za đubre“
• Nedovoljno definisani ciljevi, nejasne preference i nekonzistentne formalne pozicije,
• Nejasno definisana tehnologija,• Fluidno učešće u organizaciji,• Nezavisni tokovi rešenja, problema, učesnika
i mogućnosti izbora.
Karakteristike
• Nedovoljno definisani ciljevi, nejasne preference i nekonzistentne formalne pozicije,
• Nejasno definisana tehnologija,• Fluidno učešće u organizaciji,• Nezavisni tokovi rešenja, problema, učesnika
i mogućnosti izbora.
Posledice
• Rešenja se predlažu čak i kada problemi ne postoje.
• Odluke se donose čak i kada se problemi ne rešavaju.
• Problemi mogu postojati duže vreme bez rešenja, i samo deo problema se rešava.
Kako menadžeri koriste ovaj model
• Reformatori• Pragmatisti• Entuzijasti
афа
Hvala na pažnji...
