SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

SINIŠA ARBANAS

UTJECAJ OBLIKA KOMPENZACIJE NA ZADOVOLJSTVO POSLOM

ZAPOSLENIKA U BANCI

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

SINIŠA ARBANAS

UTJECAJ OBLIKA KOMPENZACIJE NA ZADOVOLJSTVO POSLOM

ZAPOSLENIKA U BANCI

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Organizacijsko ponašanje

Mentor: dr.sc. Marija Kaštelan Mrak, redoviti profesor

Student: Siniša Arbanas

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081126534

Rijeka, 2015.

SADRŽAJ

1.UVOD ..................................................................................................................................... 1

1.1. Problem i predmet rada ................................................................................................... 3

1.2. Radna hipoteza ................................................................................................................ 3

1.3. Svrha i cilj rada ............................................................................................................... 4

1.4. Znanstvene metoda istraživanja ...................................................................................... 4

1.5. Struktura rada .................................................................................................................. 5

2. MOTIVACIJA KAO POJAM U ZNANOSTI O ORGANIZACIJSKOM PONAŠANJU ... 6

2.1. Motivacijski sustav .......................................................................................................... 7

2.2. Proces motivacije ............................................................................................................ 8

2.3. Vrste motivacije .............................................................................................................. 9

2.4. Teorije motivacije ......................................................................................................... 10

2.4.1. Teorije sadržaja ...................................................................................................... 10

2.4.2. Teorije procesa ....................................................................................................... 14

3. OBLICI KOMPENZACIJE ................................................................................................. 18

3.1. Materijalne kompenzacije ............................................................................................. 19

3.2. Plaća kao oblik izravne materijalne kompenzacije ....................................................... 22

3.3. Ostale izravne materijalne kompenzacije ...................................................................... 24

3.4. Neizravne materijalne kompenzacije- beneficije .......................................................... 26

3.5. Nematerijalne kompenzacije ......................................................................................... 28

4. ORGANIZACIJA I POSLOVANJE ERSTE BANKE ........................................................ 33

4.1. Pojam i vrste banaka ..................................................................................................... 33

4.2. Erste banka .................................................................................................................... 35

4.3. Ljudski potencijali u Erste banci .................................................................................. 37

5. ANALIZA REZULTATA ISTRAŽIVANJA ..................................................................... 38

5.1. Opće informacije o ispitanicima ................................................................................... 38

5.2. Odnosi između rukovoditelja i zaposlenika .................................................................. 41

5.3. Stavovi ispitanih o oblicima kompenzacija ................................................................... 49

ZAKLJUČAK .......................................................................................................................... 55

LITERATURA ......................................................................................................................... 57

POPIS TABLICA ..................................................................................................................... 58

POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 59

POPIS GRAFIKONA .............................................................................................................. 60

1

1.UVOD

Otkriti i objasniti snage i mehanizme koji pokreću čovjeka da aktivira svoje sposobnosti i

znanja u korištenju raznovrsnih, njemu poznatih aktivnosti je vrlo privlačan teorijski i

istraživački problem organizacijskih istraživanja posljednjih godina.

Velike mogućnosti praktične primjene saznanja o zakonitostima pokretanja i usmjeravanja

čovjekovog ponašanja čine ovu problematiku izuzetno zanimljivom za brojne istraživače, a sa

druge strane sama ta problematika je još uvijek nedovoljno istražena.

Neka shvaćanja polaze od toga da je motivacija ono što se nalazi na početku neke radnje, ono

sa čim osoba počinje i ulazi u neki posao, dok je zadovoljstvo ono što se pojavljuje na kraju u

obliku nagrade za određeno ponašanje. U praksi vrlo često se mogu susresti primjeri

pojedinaca koji su u značajnoj mjeri nezadovoljni poslom kojeg obavljaju, ali su pored toga

vrlo produktivni, ostvaruju pa čak i premašuju radnu normu i ne narušavaju radnu disciplinu.

Subjektivno se može zaključiti da su ti zaposleni motivirani za rad. Još su češći i obrnuti

primjeri ovog odnosa. Pojedinci su zadovoljni poslom koji imaju, njegovim statusom,

pratećim sadržajem, materijalnim i nematerijalnim faktorima, ali su i pored sposobnosti i

znanja kojim raspolažu neproduktivni. Razlog tome treba tražiti u nedovoljnom poticanju na

rad. Pojedinci su zadovoljni poslom i statusom kojeg nose, no nemaju poticaje za rad, jer se

njihovi rezultati ne cijene, odnosno nisu društveno vrijedni. Da bi organizacija postigla ono

što želi i što očekuje od svojih zaposlenika, ona mora postaviti različite instrumente koji će

zadovoljiti sve potrebe njenih članova a istovremeno ostvarivati ciljeve organizacije.

Instrumenti kojima poduzeća, u ovome diplomskom radu banka, jesu materijalne i

nematerijalne kompenzacije koje se tumače kao motivatori za poboljšanje performanse rada

zaposlenih.

Brojni su faktori koji utječu na motivaciju djelatnika na bilo kojem poslu. Radi li se o top

menadžmentu ili o ljudima koji su na nižim pozicijama, motivacija je nešto što utječe na

zadovoljstvo svih ljudi. Dobro posložena hijerarhijska struktura između svih razina igra

ključnu ulogu u kvalitetnom obavljanju zadataka te utječe na motivaciju. Ukoliko ne postoji

dobra komunikacija i suradnja među zaposlenicima, posao se ne izvšava na vrijeme, kvaliteta

pružanja usluga pada te klijenti postaju nezadovoljni i reputacija poduzeća dolazi u pitanje.

Zadaća svih menadžera je da prate zalaganje svakog zaposlenika u konačnom rezultatu

2

poduzeća te im nakon toga osigurati, ukoliko je potrebno, posebne povlastice odnosno

nagrade te im dati do znanja da su oni ti koji su doprinijeli tom profitu u određenom

vremenskom razdoblju. Njihovim rasuđivanjem koliko je svaki od zaposlenika doprinio

organizaciji, gradi se kompenzacijski sustav te se njime kasnije služi kako bi se ojačala veza

između zaposlenih i uveo sustav nagrađivanja.

U današnjem sustavu banaka u RH, top menadžment gotovo svih banaka na području

Republike Hrvatske dolazi iz drugih zemalja te je cijeli kadar školovan sa idejama koje su

teško primjenjive za prostor naše zemlje te se govori da nisu rođeni sa našim mentalitetom.

Upravljanje materijalnim i nematerijalnim kompenzacijama kao čimbenici motivacije u

bankarskom sustavu variraju zbog različitog stupnja obrazovanja zaposlenih i mnoštva

poslova koji se obavljaju. Ekonomskasituacija u Republici Hrvatskoj predstavlja pravi izazov

za rukovoditelje jer motivacija nije fizički mjerljiva.

Naime, radi se o vrlo složenom i dinamičkom procesu koja se temelji na raznolikim ljudskim

potrebama, vrijednostima i preferencijama koje su ne samo različite kod različitih ljudi nego

se i mijenjanju rastom i razvojem osobe te promjenom objektivnog i subjektivnog okruženja.

Većina autora koji su se bavili istraživanjem ove teme upravo su u svemu gore navedenome

uvidjeli značaj i zanimljivost u istraživanju ovog područja, vrlo važnog za poticanje

produktivnosti posla kojim se osobe bave.

3

1.1.Problem i predmet rada

"Svatko želi više motivacije, ali nije potpuno siguran što je to. Pojedinci bi rekli da žele biti

više motivirani. Menadžeri i vođe bi rekli da žele motiviraniji tim zaposlenika ili grupu, a

poslodavci žele zaposliti motiviranu osobu. Štoviše, zahtjevi poslodavaca su još veći, na

primjer osobu koju oni traže i žele zaposliti treba biti samomotivirana" (Richard, 2000,

str.107).

U današnjim uvjetima poslovanja svih poduzeća, menađeri ljudskih resursa imaju na

raspolaganju niz faktora koji čine motivacijske tehnike za poboljšanje poslovanja poduzeća.

Od svih tehnika i faktora koji utječu na poslovanje, jasno je da nisu svi faktori u jednakoj

mjeri jednako zaslužni za zadovoljstvo zaposlenika.

Financijski sektor u današnje je vrijeme vrlo raspravljana tema te sa sve više istražuju

intrizični i ekstrizični faktori koji djeluju na rad banke. Jedan od intrizičnih faktora je i odnos

rukovodstva i zaposlenika te se time dolazi do problema istraživanja ovog diplomskoga

rada, a on je nedovoljno istražen prostor između utjecaja materijalnih i nematerijalnih faktora.

S obzirom na prethodno postavljeni problem istraživanja, postavlja se i predmet

istraživanja. Predmet istraživanja ovog diplomskog rada usmjeren je na sustav kompenzacija

koje dobivaju zaposlenici koji služe kao čimbenici koji utječu na njihovu motivaciju.

1.2. Radna hipoteza

Problemom i predmetom istraživanja određena je radna hipoteza koja glasi:

Materijalne i nematerijalne vrste kompenzacija utječu na motivaciju zaposlenih u banci.

Poznato je da kompenzacije doprinose većem zalaganju za posao kod svih djelatnika. Između

pojedinih oblika kompenzacija postoji razlika, prvenstveno na materijalne i nematerijalne, te

one u zajednički utječu na ponašanje, motivaciju i zadovoljstvo djelatnika banke.

Uz glavnu hipotezu pokušati će se odgovoriti i na pitanje postoji li između motivacije

zaposlenih u bankama i između osnovne plaće kao materijalnim oblikom kompenzacije jaka

veza.

4

Svaki zaposlenik očekuje osnovnu plaću te se osnovna plaća može još i tretirati kao

univerzalno sredstvo za motivaciju zaposlenika. Ona kao takva je dovoljna da bi motiviranost

zaposlenih bila izričito izražena više nego ijedan drugi faktor materijalne kompenzacije.

1.3. Svrha i cilj rada

Svrha istraživanja je proučiti i donijeti zaključak je li sustav kompenzacija koji se

primjenjuje motivirajući za zaposlenike te utječe li on kao takav na njihovo zadovoljstvo.

Glavni cilj istraživanja je istražiti međuovisnost materijalnih i nematerijalnih kompenzacija

koje utječu na motiviranost zaposlenih, odnosno utvrditi koja to vrsta kompenzacija najviše

stimulira zaposlenika kako bi povećalo njihovu motiviranost i na poslijetku

zadovoljstvo.Nadalje, cilj je i ukazati na važnost motivacije kao pojma, sredstva kojim se

upravlja ljudskim kadrom i potiče na bolje rezultate.

1.4.Znanstvene metoda istraživanja

Izradom ovog rada korištena je strana i domaća stručna literatura iz brojnih područja vođenja,

ljudskih resursa i motivacije zaposlenika nakon čega je u praktičnom dijelu napravljena

anketa koja se je provodila u glavnoj Erste poslovnici u Rijeci na Jadranskome trgu od 1. do

12. lipnja 2015.godine. Anketni upitnik je proveden u sektoru građanstva te je obuhvatio 19

zaposlenika i 4 rukovoditelja. Zaključak je donesen sintezom rezultata ankete, te

pojedinačnim razgovorom sa zaposlenicima, odnosno rukovoditeljima u Erste banci.

5

1.5. Struktura rada

Rad je strukturiran u 5 poglavlja koja se dijele u potpoglavlja.

U prvom dijelu definira se problem, predmet i cilj istraživanja, postavljaju se hipoteze,

znanstvene metode te opisuje struktura rada.

Slijedi druga cjelina a to je motivacija kao pojamu znanosti o organizacijskom ponašanjugdje

je opisan motivacijski sustav, proces motivacije, vrste motivacije te su opisane dvije teorije

motivacije a to su sadržajne i procesne.

Treći dio rada opisuje sustave kompenzacija. Opisane su materijalne i nematerijalne vrste

kompenzacije te je podrobnije opisana plaća kao najvažniji oblik izravne materijalne

kompenzacije.

Četvrti dio opisuje pojam banke te se upoznajemo s Erste bankom.

Peti dio posvećen je istraživačkom dijelu rada gdje su se prikazali i komentirali rezultati

anketnog upitnika te je donijet zaključak.

6

2. MOTIVACIJA KAO POJAMU ZNANOSTI O ORGANIZACIJSKOM

PONAŠANJU

Znanost o ponašanju u organizaciji je disciplina koja se bavi sistematskim proučavanjem

pojedinaca, grupa i organizacijskih procesa da bi utvrdila specifičnosti ljudskog ponašanja u

organizacijama. Pošto se ljudi ne ponašaju uvijek kako je formalnom organizacijom

određeno, onda slijedi zaključak da drugačija ponašanja u organizaciji proizvode različite

radne efekte. Jedno od tih drugačiji ponašanja uzrokovano je motivacijom, jednom od

nekoliko koncepata teorije o ponašanju uz opažanje, znanje, status, moć itd. (Jennifer George,

Gareth Jones, 2012, str.244)

Različita shvaćanja čovjeka u radnoj situaciji nastajala su i mijenjala se zavisno od

karakteristika društveno-povijesnog konteksta. I sam rad je mijenjao status koji je u nekom

društvu imao. Ipak, u svakom društvenom sistemu, ma kako on bio organiziran, rad je

predstavljao obilježje ljudske egzistencije bez koje je nemoguće njegovo opstajanje, ne samo

kao društvenog već i prirodnog bića. U skladu s izmjenama shvaćanja rada mijenjala su se i

poimanja čovjekovih potreba za radom. Kretala su se od shvaćanja da čovjek se može samo

silom prisiliti na tu mukotrpnu aktivnost pa do shvaćanja da je potreba za radom najviša

komponenta čovjekove osobnosti i njegovog društvenog bića. Sadašnji fond znanja koji je

nauka stekla, dozvoljavaju relativno pouzdana definiranja nekih jednostavnijih mehanizama

motivacijskog djelovanja. Kod motivacije za rad u današnje se vrijeme može govoriti o

mehanizmima zadovoljenja osnovnih ljudskih potreba i motiva koji se definiraju kao razlog

određenog ponašanja, iskazivanja i primjene znanja te sposobnosti u nekoj aktivnosti što vodi

do definicije koja govori da je motivacija sustavno usmjeravano ponašanje prema nekom cilju

koje pobuđuje potrebe izazvanu u čovjeku, a razlog takvog djelovanja je zadovoljenje

ljudskih potreba (Deželjin, 1996,str.153). Za motivaciju za rad od značaja je i sama situacija,

a još više djelatnost kroz koju se ta situacija manifestira.

Motivacija je stanje u kojem smo 'iznutra' pobuđeni nekim porivima, težnjama, željama, može

se reći motivima, a usmjereni na postizanje nekog cilja, koji izvana djeluje kao poticaj na

ponašanje. Primarni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima jest upravo potaknuti

zaposlenike na ponašanje i prisiliti ih da budu sposobni za zajednički i uspješan rad, odnosno

da uspješno rješavaju probleme koje se ispred njih postavljaju. (Jambrek,Penić,2008, str.

1196)

7

Na motivaciju na rad utječu brojni faktori koji razvrstavamo u tri grupe odnosno skupine: -

(Buble, 2006, str. 302.)

· Individualne osobine – prva skupina predstavlja vrijednosti, stavove, interese,

percepcije, potrebe te očekivanja koje posjeduju pojedinci. Razlikuju se od

pojedinca do pojedinca, što utječe i na razlikovanje njihovih motiva za

izvršenje radnih zadataka

· Karakteristike posla koje predstavljaju atribute posla, kao što su kompleksnost,

autonomnost, raznolikost, feedback o rezultatima itd. Jedan te isti posao može

biti različito karakteriziran po različitim obilježjima. Management mora voditi

brigu da prilokom dodjele poslova uspostavi sklad između individualnih

karakteristika karakteristika posla

· Organizacijske karakteristike – pravila i procedure, praksu managementa i

sustave nagrađivanje kojima se doprinosi efikasnosti poduzeća. Ovi

instrumenti moraju biti koncipirani da privlače nove,a zadržavaju postojeće

zaposlene.

2.1.Motivacijski sustav

Rad kao ljudska aktivnost usmjerena je uglavnom ka svjesno postavljenim ciljevima.Ti ciljevi

variraju od čovjeka do čovjeka. Sustav mora biti razvijen tako da indivudualno uoči prednosti

i mane zaposlenika te ga motivira da daje željene rezultate, kako na osovnoj tako i na razini

poduzeća u kojem radi. Motivacijski sustavi imaju univerzalno značanje, a to je povećanje

učinka okruženja u kojem se izvršava rad. Ne mora nužno značiti da ukoliko je jedan sustav

donesen u jednoj sredini da će on biti primjenjiv i na druge radne situacije.Motivacijski sustav

za rad moguće je i shvatiti kao sve činitelje koji utječu na djelovanje ljudi u nekoj organizaciji

ali i izvan njega. (Vujić, 2005., str. 209.)

Sustav motivacije mora uključivati konstantno praćenje ponašanja unutar poduzeća i

primjenjivati raznovrsne strategije kako bi se postigli pojedinačni i poslovni ciljevi. Potrebno

je razvijati i uvoditi nove sustave koji će dovoditi do velike motiviranosti i zadovoljstva

zaposlenika, a s time i povećavati poslovanje poduzeća. Bitno je razviti takav sustav u kojem

će se točno znati tehnike, na koji način i u kojim uvjetima koristiti pojedinu tehniku

8

motivacije. Sustav treba privući i zadržati najkvalitetnije ljude unutar organizacije, konstantno

poboljšavati poslovnu izvrsnost te poticati kreaciju i inovativnost u radu. Iduća slika grafički

prikazuje ciljeve i kako motivacijski sustav funkcionira.

Slika 1:Ciljevi i funkcioniranje motivacijskog sustava

Izvor: Bahtijarević - Šiber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala.

Zagreb, Golden marketing, str. 602.

2.2.Proces motivacije

Osnovni proces motivacije bazira se na tri osnovna elementa:

Slika 2: Proces motivacije

Izvor : Izrada studenta

POTREBA POKRET NAGRADA

9

Potreba predstavlja stanje nedostatka ili psihološke odnosno fiziološke neravnoteže. Taj

nedostatak stvara određenu tenziju koja je neugodna i koju pojedinac nastoji maknuti iz svojih

misli. Idući element je pokret te on predstavlja aktivno djelovanje osobe koja poduzima

radnju da bi uklonila nedostatak, dok je završni korak nagrada kojom se nedostatak uklonio i

smanjila ljudska napetost. Nezadovoljena potreba pojedinca dovodi do stvaranja napetosti

koja dovodi do raznih poriva. Ti porivi ne moraju biti nužno negativni jer oni stvaraju težnju

za pronalaskom određenog cilja, koji će, ako se postignu, zadovoljiti potrebe i dovoesti do

smanjenja napetosti. Skladno tome, može se reći da su i motivirani djelatnici u stanju

napetosti te da bi ju smanjili, upuštaju se u aktivnost. Što je prisutnija veća napetost kod

zaposlenih, to će za njeno smanjenje biti veća i aktivnost. Produktivnost rada zavisi direktno

od stupnja motiviranosti zaposlenika te samim time da bi ostvarili visok stupanj motivacije

kod zaposlenih, menadžeri moraju poznavati potrebe i motive ljudi. (Jennifer George, Gareth

Jones, 2012, str.444)

2.3. Vrste motivacije

Niti jedna osoba nije isključivo unutarnje ili vanjsko motivirana za svoj posao koji obavlja.

Motivacija za pojedince dolazi iz zadovoljstva u obavljanju aktivnosti, dok su za druge

aktivnosti motivatori razni vanjski poticaji. Iz toga proizlaze dvije osnovne vrste motivacije:

(Armstrong, 2002,str. 45 )

1) Unutarnja motivacija ili intrizična motivacija jest ona motivacija koje koje potreba

nastaje utjecajem unutarnjih čimbenika. Ovaj oblik motivacije jest sve ono šta nas

iznutra navodi na aktivnost i određuje njen smjer, intezitet i trajanje. Unutranji

čimbenici utječu na ponašanje ljudi a oni jesu: odgovornost, sloboda djelovanja,

mogućnost za razvijanje vlastitih vještina i sposobnosti, izazovan posao, prilike za

napredovanjem i drugi. Ova motivacija pokreće osobu iznutra, a takvo ponašanje koje

je intrizično motivirano puno se lakše obavlja.

2) Vanjska motivacija je ekstrinzična motivacija je motivacija kod koje ljudsko

djelovanje biva potaknuto od čimbenika izvan samog pojedinca. To uključuje razne

nagrade (povišice plaće, pohvala, promaknuće itd.) ali i kazne s druge strane

(odbijanje od plaće, kritika itd.). Ovom vrsta motivacije ponašanje je potaknuto nekim

vanjskim motivom.

10

2.4.Teorije motivacije

Teorije motivacija ima mnogo. Osnivaju se na različitim pretpostavkama, stavljaju naglasak

na različite dimenzije ljudskog ponašanja te ih formiraju različite psihološke škole. Ono što je

sigurno jest da zadatak svake teorije motivacije je objasniti izbore zaposlenika između

različitih vrsta ponašanja. Na temelju toga stava razvijene su dvije osnovne skupine koje

možemo podijeliti na: (Jennifer George, Gareth Jones, 2012, str.432)

· sadržajne teorije

· procesne teorije.

2.4.1.Teorije sadržaja

Sadržajne teorije su usmjerene na fiziološke i psihološke potrebe pojedinca. One nastoje

utvrditi varijable koje utječu na ponašanje ljudi, stavljajući ispred svega potrebe pojedinca

kao ključni faktor u motivaciji. Smatraju da su unutrašnje potrebe prioritetnije i da je ljude

moguće motivirati isključivo ukoliko se prvo one uzmu u obzir i zadovolje. Zadaća ovih

teorija jest odrediti varijable koje djeluju na ponašanje, dok je sporedno pitanje procesa kroz

koji to čine i interakcija između tih varijabli. Sadržajne teorije nastoje objasniti zašto ljudi

neke faktore kao što su plaća, sigurnost, napredovanje i druge žele, dok neke izbjegavaju.

(Marušić,1990., str.17.)

Među najvažnijim sadržajnim teorijama motivacije jesu :

1. Maslowljeva teorija motivacije

2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije

3. McGregorova teorija X i teorija Y

4. McClellandova motivacijska teorija

11

1. Maslowljeva teorija potreba

Jedna od najčešće spominjanijih teorija motivacije svakako je teorija hijerarhija potreba

Abrahama Maslowa. Svoju teoriju prvi put je objavio davne 1943. Godine u članku pod

nazivom ''Teorija o ljudskoj motivaciji'' (Maslow,1943.) u američkom akademskom časopisu.

''Prema Maslowu, individualno ponašanje ovisi o želji da čovjek zadovolji jednu ili više od

pet općih potreba, a to su: 1. fiziološke potrebe (hrana, voda, stan i toplina); 2. potrebe za

sigurnošću (fizička sigurnost i sigurnost od gubitka posla i imovine); 3. potrebe

zapovezivanjem (čovjek je ljudsko biće i ima potrebu za povezivanjem i prihvaćanjem od

drugih ljudi); 4. potrebe za štovanjem (donosi moć, ugled i status); 5. potrebe za

samopotvrđivanjem (maksimizirati potencijal i postići nešto u ţivotu), što je Maslow prikazao

u obliku stepenica odnosno pamtljive piramide'' (Marušić, 2006, str.321).

Slika 3: Maslowljeva piramida potreba

Izvor : Izrada studenta

Potrebe i ciljevi pojedinca stalno se mijenjaju i razvijaju. Potrebe su poredane redom prema

kojem zadovoljenje potrebe ''niže'' kategorije uvjetuje ''višu''.

12

2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije

Frederick Herzberg u velikoj je mjeri modificirao Maslowljevu teoriju potreba te razvio

dvofaktorsku teoriju motivacije. Ova teorija polazi od pretpostavke da u poslovnom okruženju

postoje dvije vrste faktora: oni koji uzrokuju zadovoljstvo i oni koji uzrokuju nezadovoljstvo.

Herzeberg je na temelju istraživanja izvedenog na uzorku američkih inžinjera i računovođa

zaključio da postoje dva nivo nezavisnih potreba od kojih samo jedna grupa predstavlja pravi

izvor motivacije. Te nezavisne potrebe se možemo podijeliti na potrebe nižeg stupnja ili

higijenske potrebe i na potrebe višeg stupnja odnosno prave faktore motivacije.

Slika 4: Herzbergova dvofaktorska teorija

Izvor:Bahtijarević - Šiber Fikreta, Management ljudskih potencijala,

Golden marketing, Zagreb, 1999.,

Higijenske faktore zaposleni žele da zadovolje na poslu. Oni ne daju pozitivno zadovoljstvo,

no uzrokuju nezadovoljstvo ukoliko su odsutni. U ove faktore spadaju politika kompanije,

novčana naknada za rad, sigurnost posla itd. Može se zapravo zaključiti da higijenski faktori

utječu na ponašanje radnika, ali ne kao stimulatori, nego kao destimulatori. Za pozitivno

zadovoljstvo zaposlenih ključni faktori su oni koje Herzberg naziva motivatori ili intrinzičnim

faktorima. To su faktori koji potiču zaposlene da teže ka višim performansama. U ove faktore

spadaju priznanja, dostignuća, odgovornost itd. Herzberg tvrdi da suprotno od zadovoljstvno

13

nije nezadovoljstvo, već odsustvo zadovoljstva. Sukladno tome suprotno od nezadovoljstva je

odsustvo nezadovoljstva. Prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva kod zaposlenog uzrokuju

higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo zadovoljstva određuju motivacijski faktori.

3. McGregorova teorija X i teorija Y

Douglas McGregor svoju teoriju motivacije zasniva na hipotezi da pretpostavke rukovoditelja

određuju motivaciju zaposlenika i utječu na profit poduzeća. Ovu teoriju podijelio je na dva

dijela, odnosno na teoriju X i teoriju Y.

Prema teoriji X, menađeri pretpostavljau da zaposleni ne vole rad i da pokušavaju rad izbjeći,

da nemaju ambicija te da ne žele odgovornost.Menadžer je dužan stvoriti uvjete za rad

(organizirati) jer bez aktivnog utjecaja menadžera ljudi će biti pasivni, čak pružati otpor

Nadalje, da bi radije slušali uputstva nego da predvode u vodstvu. Također McGregor smatra

da su samo orijentirani na sebe i da imaju veliki otpor prema promjenama, kao da nisu

pretjerano inteligentni, odnosno da su dominantno lakovjerni. Teorija X ima poprilično

pesimističan pogled na ljudsku prirodu te tvrdi da ljudi rade isključivo zog financijskih

razloga.

Druga McGregorova teorija kaže da ljudi mogu posao doživljavati kao nešto prirodno, poput

igre ili odmora. Prema ovoj teoriji, ljudi se ne ponašaju u skladu sa ciljevima poduzeća zbog

lošeg rukovodstva.U ljudskoj je prirodi nastojati postići najbolje rezultate u radu. Menadžer je

dužan stvoriti uvjete za rad, ali ukoliko ljudi ne pokazuju interes za rad, znači da su takav stav

razvili kao posljedicu dotadašnjih iskustava u organizaciji. Ova teorija je usmjerena na

uklapanje individualnih potreba i organizacijskih ciljeva. Motivacija se može povećati kroz

decentralizaciju kontrole i delegiranje ovlašćenja i odlučivanja zaposlenima, obogaćivanje

posla dodavanjem raznovrsnih zadataka, participaciju zaposlenika u odlučivanju itd. (Fred

Lufthans, 2011, str. 449)

Osnovna zamjerka ovim teorijama odnosi se na nemogućnost mjerenja. Obje teorije se

fokusiraju na ostvarenje ciljeva organizacije. Međutim dok je teorija X pesimistična i rigidna,

oslonjena na kontrolu ponašanja zaposlenih i primjenu prinude, teorija Y se posmatra kao

fleksibilna i dinamična, uz aktivaciju individualnih potencijala zaposlenih.

14

4. McClellandova motivacijska teorija

David McClleland 60-ih je godina dao postavke teorije motivacije, koja se naziva

McClellandovom teorijom stečenih potreba. Smatrao je da je neophodno razumjeti koje

potrebe ljudi stječu tijekom vremena i oblikuju iskustvom, s ciljem da se bolje razumije

motovacija i njen utjecaj na ponašanje pojedinca. Razvio je 'Teoriju stečenih potreba' koja

motivaciju pojedinca pokušava da objasni kroz tri vrste osnovnih potreba (Certo, 2008., str.

388):

· Potreba za postignućem (need for achievement – nAch) – želja da se nešto napravi

bolje i učinkovitije nego ikad prije. Ove potrebe predstavljaju također i želju da se

preuzme odgovornost i ostvare izazovni ciljevi.

· Potreba za moći (need for power – nPower) – želja za kontrolom, utjecajem i

odgovornošću za druge. Ove potrebe mogu se biti potrebe za ostvarivanjem osobne

moći i institucionalne moći. Pojedinci sa izraženim potrebama personalne moći će

željeti da vode i upravljaju drugima. Ukoliko to nije tako oni će biti demotivirani.

Pojedinci koji imaju izraženu potrebu za institucionalnom tragati će za aktivnostima

koje mogu zadovoljiti njihove potrebe, kao što je ostvarenje više pozicije u

organizaciji.

· Potreba za pripadanjem (need for affiliation – nAff) – želja da se ostvare socijalni

kontakti s drugima. Ogleda se u želji da se bude prihvaćen i okružen ljudima. Ova

potreba također uključuje sklonost timskom radu i suradnji zasnovane na povjerenju i

razmumijevanju. Osobe preferiraju suradnju u odnosu na takmičenje. Kako bi

zadovoljili ove potrebe pojedinci će nastojati da se učlane u klubove, razne grupe ili

udruženja.

2.4.2. Teorije procesa

Drugu grupu teorija motivacije čine procesne teorije koje polaze od toga da su za objašnjenje

radne motivacije, osim potreba ljudi, bitni i drugi faktori kao što su vrijednosti, očekivanja,

percepcije i njihove interakcije .Glavno pitanje nije ono „šta“ motivira ljude kao što je slučaj

u sadržajnim teorijama, već kako se motivacija javlja. Pošto se bave pitanjem kako dolazi do

15

motivacije, često ih nazivaju i ''kako'' teorije. Procesne teorije nastoje objasniti bitne procese i

glavne razloge koje dovode do toga da se ljudi u radnim sredinama ponašaju na određeni

naćin, da ulažu određeni napor, kao i na samo trajanje aktivnosti. (Buble,2006., str. 345.) Sve

teorije u teorijama procesa ističu očekivanja ljudi da će njihovo ostvarenje zacrtanih ciljeva

rezultirati određenim željenim efektima pa se često nazivaju i teorijama očekivanja.

Dvije najpoznatije i najvažnije procesne teorije motivacije su:

1. Vroomova teorija očekivanja

2. Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa

1. Vroomova teorija očekivanja

Motivacija se prema ovoj teoriji definira kao proces donošenja odluke između različitih oblika

ponašanja. Izbor ponašanja nastaje na osnovu procjene koliko su se ranije očekivani rezultati

određenog ponašanja podudarili sa očekivanjem pojedinca. Ponašanje je određeno željenim

rezultatima. Da li će pojedinac biti motiviran, ovisi od njegovih procjena toga napora koje

treba uputiti u ponašanje i efekte toga napora, odnosno nagrade koja se očekuje.

Ako napredovanje nekome nije važno, bilo bi nerealno očekivati od te osobe da će se posebno

truditi na poslu. Iduća slika pokazati će da će očekivanje, napor ili zalaganje u radu dovesti do

određene razine postignuća, a da će to postignuće biti instrumentalno za ostvarenje nekog

dugoročnog cilja. Valencija ishoda jest smjer u kojem osoba vrednuje uspjeh određenih

aktivnosti odnosno jednostavnije rečeno, privlačnost moguće nagrade. Ona označava jačinu

preferencije pojedinca prema određenom rezultatu.

Ako osoba ne očekuje da će visoko zalaganje dovesti do visoke razine uratka, ili da visoka

razina uratka neće dovesti do ostvarenja željenog cilja, opažena instrumentalnost biti će niska

i osoba se neće posebno truditi u radu. Idućom slikom prikazano je grafički o čemu se

zapravo radi.

16

Slika 5: Vroomov model motivacije za rad

Izvor: Beck,2004, str.391

Između više opcija ponašanja pojedinci se opredjeljuju za onu koje ima najveću snagu

motivacije, odnosno koja ima najvišu vrijednost proizvoda očekivanja, instrumentalnosti i

valencije. Zaposleni će biti motiviran da radi prema ovoj teoriji ukoliko je uvjeren da će ga

uloženi napor i trud, dovesti nagradi koju su je postavio na početku.

2. Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa

Teorija pravednosti, Johna Adamsa, nastoji da objasni odnose motivacije zaposlenih i njihove

percepcije pravednog ili nepravednog tretmana nagrađivanja. Teorija je iz 60.-ih godina

20.stoljeća, a polazi od toga da zaposlenici vrednuju pošteni omjer između uloženog truda i

nagrade za trud u odnosu na trud i nagrade drugih zaposlenika. Riječ je o odnosu ulaganju

napora, sposobnosti i znanja pojednica u odnosu na njegovu plaću i odnos zalaganja i plaće

drugih. Teorija polazi od vjerovanja da ljudi cijene pravedan način nagrađivanja, koji

povratno utječe na njihovu motivaciju. Pravedan način će za posljedicu imati jače i

produktivnije odnose među zaposlenima, kao i veću motiviranost. Teorija se bazira na, kako

je Adams postavio, input i output radnika. (Fred Lufthans, 2011, str. 169)

U input spadaju napori koje ulažu, lojalnost, sposobnost i vještine dok u output spadaju plaća,

beneficije, priznanja, poštovanje i slično.

17

Dakle, bitan čimbenik ove teorije proizlazi iz subjektivnog pogleda zaposlenika o pravednosti

njegove nagrade u odnosu na druge te samim time iz toga proizlaze tri odnosa(Beck, 2004,

str.393):

· Nepravedna nagrada- rezultat je nezadovoljstvo, smanjenje outputa ili u nekim

slučajevima i napuštanje organizacije

· Pravedna nagrada-razina outputa ostaje ista

· Više nego pravedna nagrada- rezultat je veći rad zaposlenika i zadovoljstvo

Ova teorija menadžerima daje upozorenje na važnost percepcija, posebno pravednost i

nagrađivanja rada. Svaki zaposlenik uspoređuje osobne inpute sa outputima te uspoređuje sa

inputima i outputima drugih te se na taj način javlja osjećaj jednakosti ili nejednakosti kod

svakog pojedinca.

Menadžeri moraju biti u stanju pratiti signale zaposlenih, posebno one negativne kako bi

mogli spriječiti njigov razvoj te pozitivno djelovati na motivaciju i potaknu veći rad i

zalaganje.

18

3. OBLICI KOMPENZACIJE

''Kompenzacijalat. (compensatio-izjednačavanje) može označavati naknadu, odštetu,

nadoknadu za nešto izgubljeno ili ustupljeno; u radnom pravu – plaću za neiskorišteni dopust;

u medicini - uspostava narušene ravnoteže, izravnavanje,uspostava funkcija narušenih

bolesnim procesom; u trgovini robom – obračunavanje međusobnih potraživanje uz plaćanje

ostataka, izravnavanje računa, prijeboj tražbina.'' (Klaić, B., 1983., str. 715. )

U počecima razvoja odnosa razmjene dobara, naknada za rad bila je u naturi kao prehrana,

stanovanje i druge ljudske potrebe koje je bilo moguće zadovoljiti na najnižoj razini. S

razvojem društva kakvog mi danas poznajemo, naknade za rad počele su dobivati veći značaj

te su se počele zadovoljavati na višoj razini te je novac postaje osnovno prometvno sredstvo,

odnosno sredstvo plaćanja kakvim ga mi danas poznajemo. Kreiranje današnjeg sistema

kompenzacija predstavlja jako izazovan zadatak u ovako ubrzanom i razvijenom svijetu.

Nagrađivanje odnosno davanje kompenzacija zaposlenim s razlogom se smatra jednom od

najtežih oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Pravedan sustav nagrađivanja kod zaposlenika budi veću motiviranost i veću predanost radu

te ih se na taj način potiče da izvrše obveze i zadatke. Istodobno, dobar sistem kompenzacija,

kompaniji omogućava da privuče i zadrži najkvalitetnije i najsposobnije ljude.

Na strategiju nagrađivanja ponajviše se indirektno odražavaju faktori okruženja. Ovi faktori

odnose se na sve faktore koji svojim utjecajem djeluju na rad poduzeća, a koje menađment

mora uvažiti tijekom svog poslovnog odlučivanja. Najčešće se dijele na faktore vanjske i

unutarnje. Unutarnji faktori predstavljaju ukupnu unutrašnju okolinu poduzeća:

organizacijska kultura, tehnologija, vrsta posla kojem se poduzeća bavi itd. S druge strane

imamo vanjske faktore okruženja kao što su pritisak konkurencije, utjecaj globalizacije,

demografske promjene itd.(Steve McShane, Mary Ann Von Glinow, 2010, str.119)

Prilikom osmišljavanja kvalitetnog sustava nagrađivanja u obzir treba uzeti i želje i

očekivanja zaposlenih. Njihova participacija je ključna za unapređenja politike nagrađivanja.

Danas su zaposleni sve više uključeni u proces donošenja odluka i rješavanja problema.

Pozitivna pristup menađera prema motivaciji zaposlenika podrazumijeva da menadžment

19

mišljenja i stavove zaposlenih ozbiljno uzima u obzir, posebno prilikom procjene posla,

ocjenjivanja preformansi i utvrđivanja sistema nagrada.

Brojni su sustavi i motivacijske tehnike no u osnovi se dijele na : materijalne kompenzacije i

nematerijalne kompenzacije što je prikazana sljedećom slikom.

Slika 6: Osnovna podjela kompenzacija kao sredstvo nagrađivanja zaposlenika

Izvor: Marin Buble.: Management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Split, 2000.,

str. 445

3.1. Materijalne kompenzacije

Materijalna odnosno financijska kompenzacija se sastoji od različitih oblika motiviranja koji

su usmjereni na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i financsijskih

kompenzacija za rad.

S obzirom na stupanj direktnosti materijalnih odnosno materijalnih primanja i ukupnih

kompenzacija zaposlenih u nekom poduzeću, možemo razmatrati dvije temeljne vrste ili

kategorije financijskih kompenzacija:

· Direktne materijalne

· Indirektne materijalne

Kompenzacije

Materijalne

Direktne Indirektne

Nematerijalne

Posao Radna okolina

20

Direktni materijalni oblici zarade predstavljaju elemente zarade koje zaposleni primaju u

gotovini. Obuhvaćaju osnovnu plaću za posao koji se obavlja i varijabilni dio plaće vezan za

radnu uspješnost. Indirektni oblici zarade obuhvaćaju beneficije i pogodnosti koji doprinose

povećanju materijalnog standarda zaposlenih. Radi se o nagradama nenovčane prirode, koje

zaposleni stječe stupanjem u radni odnos u određenoj kompaniji.(Fred Lufthans, 2011,

str.202)

Materijalne nagrade se mogu klasificirati po još jednom kriteriju a to je razina i obuhvat

organizacije i distribucije u poduzeću. Tako se dijele na dvije razine: (Fred Lufthans, 2011,

str.205)

· indivudualne

· organizacijske ili grupne

Prvi dio vezan je za individualnu razinu i temelji se na individualnom učinku. To

predstavljaju naknade zasnovane na rezultatima, koje se isplaćuju ako se ostvare postavljeni

osobni ciljevi. Mjere se na indivudualnom stupnju i nisu sastavni dio osnovne plaće, već se

tretiraju kao dodatak plaći. Iako suvremeni zahtjevi poslovanja zahtijevaju timski rad, te je za

neke poslove teško utvrditi individualne doprinose zaposlenih, to ne znači da ih treba

ignorirati. Riječ je o poticajima koji mogu imati značajan motivacijski efekat na oblikovanje

ponašanja pojedinaca. Na osnovu individualnog rada zaposlenima se isplaćuju naknade po

učinku. Razvijeni su brojni sistemi individualnih materijalnih kompenzacija, od kojih su

najpoznatiji: (Fred Lufthans, 2011, str.212)

· Stimulativna zarada zasnovana na radnoj uspješnosti

· Različite individualne nagrade i podsticaji

· Jednokratni programi stimulacije

21

Drugi kriterij po kojemu se mogu razvrstati materijalne nagrade, organizacijski, odnosi na

ostvarenja organizacijskih ciljeva gledano sa razine pojedinih organizacijskih jedinica ili

kompanije u cjelini. Kompanije imaju poticajne planove kojima potiču razvijanje ciljeva

zaposlenih. Na taj način potiče se grupni rad, smanjuje se razlika među članovima grupe i

postiže se jaka sinergija među individuama. Glavna mana grupnih odnosno organizacijskih

kriterija materijalnih nagrađivanja, je to što nagrade svakog zaposlenika nisu zasnovane samo

na njegovim naporima. Ako zaposleni smatra da se njegovi napori ne prevode direktno u

odgovarajuće nagrade, tada, grupni plan stimulacije može biti manje djelotvoran od

induvidualnog plana.

Tablica 1:Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

Izvor: Bahtijarević- Šiber Fikreta, Management ljudskih potencijala (1999). Zagreb, Golden

marketing, str. 614.

22

Kako bi sustav materijalnih kompenzacija bio uspješan te postizao željene rezultate on mora

biti: (Cascio, W.F., 1995, str. 434 )

Jednostavan : Pravila sustava moraju biti kratka i jasna.

Specifičan : Pravilna očekivanja što očekuje od njih.

Ostvarljiv : Šansa da dobije neku nagradu za bolji rad u poduzeću.

Mjerljiv : Mora biti dokazljiv kako bi poslužio za eventualne buduće promjene.

Pravičan : Jednak tretman prema svima.

3.2.Plaća kao oblik izravne materijalne kompenzacije

Materijalne nagrade izražene pojmom plaće bez sumnje su najopćenitiji i napoznatiji oblik

suvremenog priznavanja nečijeg rada i uspješnosti. Slobodno se može reći da uz sve razlike

među ljudima i njihove preferencije, one djeluju skoro pa jednako na ponašanje većine.

Kompenzacije u poduzeću vezane su uz rezultate rada,a neke već uz samu pripadnost

poduzeću. Sve se naknade javljaju u tri oblika:

(http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp)

· Plaće

· Nagrade

· Beneficije

Plaća se može definirati kao svota novca koju poslodavac mora platiti osobi koja je obavila

neki rad za njega. Ljudi su i dalje najosjetljiviji na novčana primanja te s razlogom nosi titulu

kao navažnijeg motivatora u radu.

(http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp)

23

U nastavku su prikazane osnovne komponente plaće.

Slika 7: Osnovne komponente plaće

Izvor: Enciklopedija Leksikografskog zavoda, 1969, str.149

Osnovna plaća je temeljni oblik kompenzacija na koju se nadograđuju svi ostali oblici

kompenzacija. (Buble M., 2006, str 290.)

''Stimulativni dio plaće ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja

optimalnih parametara radnog učinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzeća tako i

zaposlenika. No, treba imati pri tome u vidu da ono ne može biti orijentirano na isključivo i

stalno povećanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage, pa

i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom povećanju troškova. Ovaj se dio plaće

uvijek utvrđuje u zavisnosti o stupnju izvršenja nekog zadanog posla, pa tako postoji:

1. Stimulativni dio plaće po osnovi učinka- u osnovi postoji plaćanje po komadnoj i

vremenskoj normi, te

2. Stimulativni dio plaće po osnovi premija- zaposleni se stimuliraju na racionalno

trošenje raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa.''

(http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp)

24

Dodaci na plaću isplaćuju pod određenim uvjetima koji mogu nanijeti štetne posljedice za

radnika, a koji obuhvaćaju skupine dodataka:(Buble,M., Ferišak, V., Knežević, N., Novak,

1977, str 75.)

1. za rad u smjenama

2. za rad noću

3. za prekovremeni rad

4. za povremeno teže uvjete rada

5. za rad na dane praznika u kojima se ne radi

6. za rad na dane tjednog odmora

Plaća se u cjelini ne ostvaruje samo kada zaposlenici rade, već i pojedinim slučajevima kada e

ne rade. U slučaju da su radnici imali pravo na godišnji odmori ili možda nisu mogli raditi

(bolovanje), za to im pripada naknada plaće. Pored naknada plaće javljaju se i druge vrste

naknada, koje su obično vezane uz neke izdatke kao što su naknade za putne troškove,

naknade za prijevoz na posao i slično. (Milkovich, G. T.;Newman, J.M., 2006, str 45)

3.3.Ostale izravne materijalne kompenzacije

Uz plaće, izravne kompenzacije još obuhvaćaju i bonuse, poticaje, naknade za inovacije,

naknade za širenje znanja, bonusi vezani uz rezultat i dobitak organizacijske jedinice ili

poduzeća, udio u profitu te udio u vlasništvu.

3.3.1. Individalno nagrađivanje radne uspješnosti

Simuliranje radne uspještnosti obuhvaća stimulativnu plaću temeljenu na radnoj uspješnosti,

različite individualne nagrade i bonuse te jednokratne programe stimulacije. Waldmam i

Roberts naglasili su da u novije doba ponovno postaje popularan sustav nagrađivanja koji se

temelji na radnoj uspješnosti. Oni govoree 70%-80% američkih poduzeća smatra povezivanje

plaće s radnom uspješnošću važnim ciljem sustava kompenzacija i nudi neke oblike poticanja

radne uspješnosti. (Cascio, W. F., 1995., str 433)

25

''Vrlo važan uvjet pozitivnog motivacijskog djelovanja nagrađivanja vezanog uz radnu

uspješnost jest da o njoj ovisi znatan dio plaće. Tako se općenito drži da promjenjivi dio plaće

treba biti oko 50% ali on može biti i veći i manji, ovisno o organizaciji i poslovnoj strategiji.

Takav način nagrađivanja omogućava da kvalitetni i marljivi zaposlenici mogu ostvariti i

duplo veću plaću od slabijih kolega, na istom radnom mjestu.'' (Bahtijarević-Šiber, F., 1999.,

str 633)

Temeljna logika pri tom je uspostavljanje jasne veze između rada i plaće, sa značajnim

simuliranjem kvalitetnog rada i visokih „performera“.

Suvremene metode rada daju sve veću važnost timskoga rada što otežava individualno

nagrađivanje. Osnova za dodjeljivanje individualnih nagrada i bonusa je različita no uvijek se

temelji na povezivanju samih bonusa i onaoga što se želi postići. Temelje za utvrđivanje

individualnih nagrada i bonusa su:

· kvaliteta

· odnos prema klijentima i potrošačima

· fleksibilnost i širenje znanja

· prijedlozi za ideje i inovacije

3.3.2. Grupni sustavi stimulacije

U grupne sustave stimulacije ubrajamo sustave sudjelovanja zaposlenih u dobiti, sustave

sudjelovanja zaposlenih u profitu i sustave sudjelovanja zaposlenih u vlasništu.

Sudjelovanje zaposlenih u dobiti odnosi se na sudjelovanje zaposlenih u financijskim

rezultatima odnosno dobitcima koji rezultiraju neposredno iz uštede ili smanjenja troškova

rada, povećanja dodatne vrijednosti ili povećanja proizvodnosti i koi su rezultat zajedničkog

napora, prijedloga i savjeta zaposlenih.

Sudjelovanje zaposlenih u profitu je sve češće upotrebljavan sustav. Kompanije izdvajaju dio

svog profita kojim zaposlenici ostvaruju dodatak na plaću. Razlika ovog sustava od drugih je

26

to što se veže za uspjeh cijelog poduzeća, daje se jednom ili dva puta godišnje, a osnova

individualnog uspjeha je zaposlenost u poduzeću. Prvenstvena zadaća je motivirati

zaposlenike, osigurati stimulacije, uvesti jedinstvenu strukturu nagrađivanja, pojačati

sigurnost i povezati zaposlene dublje sa poduzećem te davanje informacija na kojima se

temelji poslovni.

Sudjelovanje zaposlenih u dobiti u nekoliko se aspekata razlikuje od sudjelovanja zaposlenih

u profitu, a oni su(Bahtijarević-Šiber, 1999., str 645 )

· Razina i obuhvat primjene

· Osnova i kriterij sudjelovanja

· Način isplate

Sudjelovanje zaposlenih u vlasništvu je sve popularniji i rasprostranjeniji sustav stimulativnog

nagrađivanja, a temelji se na stjecanju dionica na temelju ostvarenog profita. Navedeni sustav

sve je popularniji u čitavom nizu europskih zemalja i u SAD-u. Temeljni motivacijski interes

ustava je stvoriti što jaču vezu između individualnih i organizacijskih interesa te poticati

vlasničko ponašanje među zaposlenima. ''Ideja sustava je stvoriti svijest o tome da će bolji rad

i zalaganje vodi većim dividendama. Prema istraživanju iz 1995. godine, u vlasništvu 10.000

američkih poduzeća sudjelovalo je više od 11 miliona zaposlenih, a raspoloživi dionički

kapital iznosio je više od 150 milijuna dolara. Danas većina vlada kroz poreznu politiku

stimulira taj oblik distribucije vlasništva, odnosno dionica i vezivanja interesa zaposlenih,

poslodavaca i managementa''. (Bahtijarević-Šiber, F. 1999., str 650)

3.4. Neizravne materijalne kompenzacije- beneficije

Neizravne ili indirektne materijalne nagrade odnose se na dobitke kojima se doprinosi

povećanju individualnog materijalnog standarda zaposlenih. Obuhvaćaju razne vrsta

beneficija i pogodnosti za koje zaposleni ne primaju u obliku plaće. Odnose se na dio ukupnih

kompenzacija van plaća zaposlenih, koje povećavaju bogatstvo i blagostanje zaposlenih.

Beneficije su indirektni oblici materijalnih kompenzacija koje se ne vezuju za radni učinak i

radnu uspješnost, već ih zaposleni stječu po osnovu pripadnosti poduzeću. (Sharon K.Koss,

2008, str 28)

Kao glavne vrste beneficija javljaju se: (Sharon K.Koss, 2008, str 35)

· Plaćeno bolovanje

27

· Plaćeni godišnji odmori

· Životno osiguranje

· Povoljniji krediti

· Osiguranje od slučaja nezgode na radu

· Plaćena putovanja

· Službeni auto itd.

U praksi postoje i fleksibilni programi beneficija koji zaposlenicima omogućavaju da

samostalno izaberu beneficije koje će koristiti iz paketa beneficija koje ima nudi organizacija.

Tako beneficije, tj. neizravne materijalne kompenzacije dijelimo na beneficije sigurnosti i

zdravlja, beneficije slobodnog vremena te usluge zaposlenicima.

3.4.1. Beneficije sigurnosti i zdravlja

Beneficije sigurnosti i zdravlja spadaju u standardne beneficije koje su zakonom propisane i

na koje svi zaposlenici imaju pravo. Ove beneficije usmjerene su na ostvarenje ekonomske i

zdravstbene zaštite i sigurnosti radnika tijekom čitavog radnog vijeka i mirovine. U ovu vrstu

beneficija ubrajamo mirovinsko i zdravstveno osiguranje, životno osiguranje, bolovanja,

osiguranje i nakada u slučaju profesionalnih oboljenja i nesreća, otpremnina itd. (Rothwell,

W. J. i H. C. Kazanas, 2003, str. 462)

3.4.2.Beneficije slobodnog vremena

Još jedna od standardnih beneficija je beneficija slobodnog vremena. Ova vrsta beneficija

predviđa mogućnosti plaćenog odsustva zaposlenog s posla. U ovu grupu ubrajamo odmore,

praznike, opravdane izostanke, plaćeni dopust, plaćeno stručno usavršavanje itd. Dakle ove

beneficije se odnose na plaćane zakonski ili kompanijske predviđene neradne dane.

Zaposlenici imaju pravo na slobodno vrijeme u tijeku radnog dana, pauzu za topli obrok, i na

slobodno vrijeme u toku godine, odrađeni broj plaćenih dana za godišnji odmor. (Rothwell,

W. J. i H. C. Kazanas, 2003, str. 464)

3.4.3. Usluge zaposlenima

28

Usluge zaposlenima obuhvaćaju veomo raznoliko područje beneficija. Spadaju u

nestandardne beneficije koje nisu obavezne, u smislu da su zakonom propisane. Svrha

upotrebe ovih beneficija je rješavanje problema zaposlenika kako bi se oni u potpunosti mogli

posvetiti poslu i radnim zadacima. U ovu grupu beneficija ubrajamo pomoć i stipendije za

školovanje, kredite zaposlenima, profesionalna odjeća, službeni automobil, program štednje

itd. (Rothwell, W. J. i H. C. Kazanas, 2003, str. 467)

3.4.4. Fleksibilni program beneficija

Mnoge organizacije razvijaju sustav fleksibilnih beneficija koje se nazivaju i „cafeteria

benefits“, što bi se moglo prevesti i kao „beneficijska samouslužba“. Cilj stvarnu potrebu

zaposlenika za beneficijama. Fleksibilni program beneficija znači da zaposleni biratju između

mnoštva beneficija. Primjerice mogu odustati od jedne beneficije i dobiti neku drugu u

zamjenu za odustajanje od prve. Tako mogu odustati od odmora i dobiti novac. Neki od

primjera su da se sredstva predviđena za roditeljski dopust prebace na mirovinsko osiguranje i

slično. U nekim organizacijama postoje osnovne i izborne beneficije, dok druge nude različite

module i kombinacije beneficija koje zaposleni mogu odabrati. (Rothwell, W. J. i H. C.

Kazanas, 2003, str. 472)

3.5.Nematerijalne kompenzacije

Nematerijalne nagrade kao strategije motivacije predstavljaju pristup unapređenju motivacije

zaposlenih kroz zadovoljavanje njihovih potreba koje nisu vezane za novac ili druge oblike

materijalnih kompenzacija. Odnose se na zadovoljenje potreba višeg reda, kao što su potrebe

za uvažavanjem i poštovanjem, statusom, autonomijom na radnom mjestu, potvrđivanjemi

razvojem osobnih sposobnosti i potencijala. Nematerijalne kompenzacije imaju sve veću

važnost i svijet o nužnosti njihova uvođenja. Sve se više vodi briga o kontinuiranom razvoju

karijere zaposlenika. Kroz cjelokupan razvoj karijere, od natječaja pa sve do umirovljenja,

primjenjuju se tehnike nematerijalnih kompenzacija u svrhu zadovoljenja individualnih

potreba kroz potrebe poduzeća. (Bahtijarević – Šiber, 1999, str 686)

29

Najpoznatiji prinicipi nematerijalnih nagrada su: dizajniranje posla, fleksibilni oblici radnog

vremena, upravljanje pomoću ciljeva, povratne informacije o radu i priznavanje uspjeha. Slika

8. uz nabrojane prikazuje i još neke nematerijelne nagrade.

Slika 8: Sustav motivacijskih strategija

Izvor: Bahtijarević – Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,

Zagreb, 1999., str. 683.

3.5.1. Dizajniranje posla

Dizajniranje posla vrlo je važna strategija motiviranja kojom se nastoji povećati zadovoljstvo

zaposlenika kroz raznovrsne pristupe oblikovanju posla. Oblikovanje posla je proces kojim se

organiziar posao, planiraju i određuju radni zadaci, odnosno utvrđuje sadržaj posla i njegove

funkcije. Njime se određuje koji poslovi i u kojem obujmu se obavljaju na određenom ranom

mjestu, koja znanja i vještine su za to potrebne, kakvu odgovornost imaju zaposleni za

njihove obavljanje i kako se taj posao povezuje sad drugim poslovima u organizaciji. Kao

opisi ove vrste nematerijlnih kompenzacija najčešće su u upotrebi rotacija posla, proširivanje

posla i obogaćivanje posla. Ovi pristupi posla oblikovanju posla razvijeni su u nastojanju da

se posao učini zanimljivim za onoga koji ga obavlja. Cilj je da se, primjenom ovih metoda,

povećaju perfomanse zaposlenika te oni samim time imaju veću autonomnost u obavljaju

određenog zadatka. Obogaćivanje posla i izmjena sadržaja posla kroz izgradnju motivacijskih

30

faktora poput dostignuća, odgovornosti, osobnog rasta i razvitka te priznanja, vodi pozitivnim

stavovima i većem zadovoljstu zaposlenika. (Sharon K.Koss, 2008, str 67)

3.5.2. Fleksibilni oblici radnog vremena

Jedna od naročito efikasnih strategija motivacije, jesu fleksibilni rasporedi rada. Ovo se

odnosi na upotrebu raznih metoda planiranja i organizacije radnog vremena. Kako bi se

povećala motivacija zaposlenika, sve je češća upotreba nestandardnih oblika organizacije i

rasporeda rada. Cilj je da se kroz korištenje različitih varijanti radnog vremena u što većoj

mjeri usklade privatni život i radnje obveze, te smanji nezadovoljstvo. Među brojnim

oblicima fleksibilnog rasporeda rada, najčešće se koristi fleksibilni radno vrijeme.

(Bahtijarević – Šiber, 1999, str 687) U nastavku su prikazane prednosti ovakvog oblika

radnog vremena, no i njegovi nedostaci.

Slika 9: Prednosti i nedostaci fleksibilnog radnog vremena

Izvor: Bahtijarević

Šiber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb,Golden marketing, str. 702

31

3.5.3. Upravljanje pomoću ciljeva

Upravljanje pomoću ciljeva je važna strategija suvremenog menadžmenta koja se široko

koristi za povećanje radne uspješnosti, podizanje motivacije i poboljšanje kvaliteta odluka.

Odnosi se na postavljanje ciljeva i kontrolu njihovog ostvarivanja. Njime se identificiraju

područja odgovornosti i standardi ponašanja za svaku jedinicu uz pretvaranje tih ciljeva u

mjerljive, vremenski određene ciljeve.

Upravljanje pomoću ciljeva je proces koji se odnosi na utvrđivanje ciljeva, poduzimanje

akcije za njihovo ostvarenje i kontrolu i ocjenu ostvarenog. To je sveobuhvatan sustav

upravljanja koji na sistematičan način integrira mnoge ključne aktivnosti usmjerene na

djelotvorno ostvarivanje organizacijskih ili pojedinačnih ciljeva. Podrazumijeva proces

zajedničkog definiranja i postavljanja ciljeva između nadređenih i zaposnenika. Kada su

zaposleni sami uključeni u proces postavljanja ciljeva i sami biraju proces ostvarenja, veća je

vjerojatnost da će uspješnije izvršiti zadatke. Upravljanje pomoću ciljeav za zadaću ima da

zaposlenik razumije što se od njega očekuje, zna što mu je činiti, razumije pravila i ključna

područja odgovornosti. (Rothwell, W. J. i H. C. Kazanas, 2003, str. 480)

3.5.4.Povratne informacije o radu –feedback

Povratne informacije o radu ili feedback odnose se na saznanje zaposlenih o tome kako

obavljaju svoje radne zadatke. Povratna informacija je neophodan čimbenik za uspješno

ostvarivanje ciljeva. Ona pruža informacije zaposlenicima o posljedicama njihovog rada i

ponašanja. Na osnovu njih zaposlenici mogu vidjeti da li su rezultati njihovog rada u skladu s

očekivanim, bolji ili lošiji od njih. Potrebno se je fokusirati na specifične događaje i

ponašanja, objasniti na koji način su doprinijeli poboljšanju. Još jedna dobra strana pružanja

povratne informacije je unapređenja komunikacije između menadžera i zaposlenih. Povratna

informacija o radu i radnoj uspješnosti ima više funkcija od koje su glavne povećavanje

motivacije, potiče samopouzdanje te vodi k uspostavljanju otvorenih odnosa i međusobnog

povjerenja između zaposlenih i menadžmenta. (Poljić, 2009, str.517)

32

Povratne informacije mogu biti pozitivne i negativne. Pohvale podižu samopouzdanje i

pokazuju da se prati i cijeni njihov rad. Negativne povratne informacije ukazuju na područja i

performanse koje treba poboljšati. To je konstruktivan feedback fokusiran na specifične

probleme koje treba poboljšati te ukazuje na greške i propuste zaposlenih koje treba otkloniti

kako bi se osigurali bolji rezultati.

3.5.5. Priznavanje uspjeha

Jednostavna i veoma moćna tehnika motivacije zaposlenih je priznavanje njihovih uspjeha.

To je veoma efektivno i ekonomično sredstvo koje vodi poboljšanju performansi zaposlenika.

Cilj priznanja je pohvaliti dobro urađeni posao zaposlenog i pokazati da se njegov rad prati i

cijeni. Priznanja mogu biti u vidu financijskog nagrađivanja ili u formi pohvala, ohrabrivanja

i drugih oblika nematerijalnih priznanja. Efektivan sistem priznavanja podrazumijeva da se

kreiraju ciljevi i planovi priznanja. Mnoge organizacije nemaju jasno definirane pristupe

programu priznanja. Ljudi ne znaju koje ponašanje rezultira priznanjem. Zaposleni moraju

biti upoznati sa tim koje ponašanje se nagrađuje i pohvaljuje.

33

4. ORGANIZACIJA I POSLOVANJE ERSTE BANKE

Banka je poduzeće, stoga kao svako drugo poduzeće mora imati razvijenu poslovnu

organizaciju kojom može upravljati poslovnim procesima. Bankarska djelatnost je prvotno

uslužna djelatnost; zbog ove karakteristike većina banaka posluje kroz mrežu poslovnica.

Organizacija banke treba biti takva da jamči jasnu i jednostavnu komunikaciju između

zaposlenih. Mora i omogućavati jasne kanale komunikacije i jaso definirane sustave

naređivanja i motiviranja. Da bi zadržala postojeće klijente i proširila poslovanja na nove

klijente, banka mora imati jasno definiranu komunikaciju s klijentima. Poslovanje banke treba

imati potporu, kako u informatičkom tako i u svojemu administrativnom dijelu. (Grgurek

&Vidaković., 2011, str.515.)

4.1.Pojam i vrste banaka

Suvremene definicije pojma banke u ekonomskoj teoriji, uzimajući u vid nastanak, razvoj i

koncepciju rada banke, ipak daju sljedeću definiciju: ''da je banka institucija koja se bavi

prikupljanjem sredstava, plasiranjem sredstava te pružanjem financijskih usluga

(Grgurek&Vidaković., 2011, str.519.). Banka kao institucija može se baviti depozitnim,

kreditnim i drugim bankarskim poslovima i to:

· Primanjem novčanih depozita

· Davanjem kredita

· Čuvanjem novčanih sredstava

· Kupovinom i prodajom deviza

· Izdavanjem jamstva i garancija

· Poslovima platnog prometa

· Itd.

34

S obzirom na potrebe klijenata, ekonomske karakteristike, povijesne okolnosti te politička

okruženja, u Hrvatskoj postoje tri vrste banaka i to : ( Gregurek i Vidaković, 2011.,str 428).

· UNIVERZALNE BANKE- banke koje obavljaju sve bankarske poslove potrebne

njihovim klijentima.

· ŠTEDNE BANKE I ŠTEDNO-KREDITNE UNIJE- specijalizirane banke koje se

foukusiraju na pojedine segmente poslovanja s pojedinim skupinama klijenata unutar

ekonomije.

· TRGOVAČKE BANKE- visoko specijalizirane koje imaju ciljanu djelatnost, kod

nas je to samo HBOR.

Većina banaka u Hrvatskoj su univerzalne banke. Temeljni razloga zašto u Hrvatskoj

dominiraju univerzalne banke je nemogućnost profiliranja pojedinih banaka u različite vrste

kategorija na malome tržištu. Hrvatska kao mala zemlja nema jednostavno dovoljan broj

klijenata koji bi mogli stvoriti kritičnu masu kako bi došlo do segmentiranja bankarskog

tržišta u Hrvatskoj i nastajanja specijaliziranih bankarskih institucija koje postoje u velikim

razvijenim tržištima. Veći dio bankarskog sustava u Hrvatskoj u vlasništvu je velikih stranih

banaka. Po pisanju HNB-a, 2013. godine, više od 80 posto banaka je u stranome vlasništu,

ponajviše dioničarima iz Italije i Austrije. (http://www.hnb.hr/publikac/bilten-o-

bankama/hbilten-o-bankama-27.pdf) . Vlasnici banaka u Hrvatskoj su uglavnom univerzalne

banke koje nastoje prilagoditi poslovanje pojedinih banaka u Hrvatskoj poslovanju u svojim

matičnim državama. Zbog toga mnoge banke u Hrvatskoj, čak i u organizacijskoj strukturi,

nastoje kopirati svoje vlasnike u načinu poslovanja kako bi se povećala ukupna učinkovitost

bankarskog konglomerata.

35

4.2. Erste banka

Puni naziv Erste banke prema izvodu iz sudskog registra je „ERSTE&STEIERMÄRKISCHE

BANKA dioničko društvo“ a sjedište joj je u Rijeci, Jadranski Trg 3/a.

Erste banka je probijanje na hrvatsko tržište učinila u dvije faze.

(http://www.erstebank.hr/hr/Financijska_trzista/Podaci)

· U prvoj fazi, godine 1999. Erste banka zajedno s Steiermärkische bankom ulazi na

hrvatsko bankarsko trţište činom kupovine 87%-tnog udjela u tri manje hrvatske

banke: Bjelovarske banke, Trgovačke banke i Čakovečke banke i kreiranjem Erste &

Steiermärkische banke.

· Drugu fazu je činio čin kupovine 85%-tnog udjela u Riječkoj banci čime Erste banka

postaje treća banka po veličini u Hrvatskoj s preko 800.000 klijenata i tržišnim

udjelom od gotovo 13%. Danas, Erste banka. posluje putem 133 poslovnice, uključivo

13 komercijalnih centara, 9 poduzetničkih i 9 profitnih centara za korporativne klijente

te bankomatske mreže od oko 615 bankomata.

Od samog početka, 2000. godine, Erste banka dio je međunarodne Erste grupe, koja potječe

još od davne 1819. godine i prve Austrijske štedne banke. Erste grupa je vodeći pružatelj

financijskih usluga u Srednjoj i Istočnoj Europi s oko 50.000 zaposlenih koji uslužuju 17

milijuna klijenata posredstvom 3.100 poslovnica u 8 država (Austriji, Češkoj, Slovačkoj,

Rumunjskoj, Mađarskoj, Srbiji, Ukrajini i Hrvatskoj).

Erste banka se strateški pozicionira kroz tri pristupa: (Intranet Erste banke, Izvješće Banke za

2012. godinu)

· Poslovni pristup – Banka nudi cijeli spektar financijskih rješenja i usluga svim

kategorijama klijenata, na jednom mjestu: štednju, investicijska ulaganja, kredite,

savjetodavne usluge, leasing, osiguranja i dr.

· Zemljopisni pristup – Banka je usredotočena na hrvatsko financijsko trţište, ali

klijentima nudi i aktivnu financijsku pomoć i savjetovanje u inozemstvu, putem

poslovnica međunarodne Erste grupe u Srednjoj i Istočnoj Europi.

36

· Pristup klijentima: Banka njeguje dugoročne odnose s klijentima u svim segmentima,

nudeći dostupne i transparentne proizvode kao i personaliziranu savjetodavnu uslugu.

Obavljanje poslovanja banke organizirano je u osam sektora opremljenih i osposobljenih za

specijalizirano obavljanje grupa srodnih poslova iz predmeta poslovanja banke. U banci se

organiziraju sljedeći sektori:

· Sektor građanstva

· Sektor gospodarstva

· Sektor upravljanja rizicima

· Sektor financijskih tržišta

· Sektor računovodstva

· Sektor IT

· Sektor upravljanja imovinom i gotovinom

(Izvor: Intranet Erste banke, Načela korporativnog upravljanja)

U nastavku na slici broj 10. prikazana je podjela sektora za poslovanje sa građanstvom iz

razloga anketiranja i provedbe istraživanja upravo u tome sektoru.

Slika 10: Podjela sektora za poslovanje sa građanstvom

Izvor: Izradio student na temelju internih informacija dobivenih u Erste banci

37

4.3.Ljudski potencijali u Erste banci

Broj zaposlenih u Erste Banci je još 2009. godine premašio brojku od 2.000 osoba. Prosječna

dob zaposlenika u Erste banci iznosi 38 godina. Pritom nešto manje od 17 posto čine

zaposlenici u dobi do 30 godina, a nešto manje od 27 posto čine zaposlenici u dobi između 30

i 35 godina. Otprilike isto tolike je i zaposlenika u dobi između 35 i 45, a između 45 i 55

godina života nalazi se nešto više od 18 posto zaposlenika. U dobi iznad 55 godina je 9 posto

zaposlenih. (Intranet Erste banke, Služba ljudskih potencijala.)

Slika 11: Struktura zaposlenih Erste banke

Izvor: Izradio student na temelju internih informacija dobivenih u Erste banci (Intranet Erste

banke, Služba ljudskih potencijala)

Visoko obrazovani kadar, uključujući one s titulom magistra, čini 45 posto zaposlenih, a tome

treba dodati još oko 41 posto zaposlenih sa završenom višom školom. Gotovo 44 posto

zaposlenih ima srednju stručnu spremu, a oko jedan posto otpada na ostale kategorije.

U ukupnoj strukturi 74 posto zaposlenih čine žene, što je uobičajeno za bankarsku industriju,

a nešto manje od trećine, odnosno 26 posto, čine muškarci.

38

5. ANALIZA REZULTATA ISTRAŽIVANJA

U posljednjem poglavlju, izneseni su rezultati istraživanja u sektoru građanstva. Anketirano je

ukupno 23 djelatnika centralne poslovnice Erste banke u Rijeci iako naravno taj broj nije niti

približno blizu ukupnog zbroja zaposlenika no i ovaj broj moći će poslužiti kao

reprezentativan uzorak. Anketni upitnik u potpunosti je bio anoniman te mu svrha bila

dobivanje istinitih podataka o tome što najviše utječe na zadovoljstvo i motiviranost

zaposlenika. Anketni upitnik se sastojao od 3 dijela. U prvome dijelu odnosio se na osnovne

informacije o djelatnicima, te u zadnjem pitanju u prvom dijelu, od djelatnika se tražilo da

odaberu na kojoj se poziciji nalaze na radnom mjestu. Imali su dva izbora (rukovoditelj/ica ili

zaposlenik/ca), te ovisno o odabiru riješavali su samo drugi odnosno treći dio ankete. U

drugom i trećem dijelu ankete, pitanja su bila postavljena gotovo identično, no s ciljem da se

dođe do zaključka kako podređeni gledaju na rad nadređenih, te kako nadređeni vide i cijene

rad podređenih. Analiza pojedinog pitanja je razrađena prije i poslije određenog grafikona.

5.1. Opće informacije o ispitanicima

U ovom dijelu anketnog upitnika od djelatnika se tražilo da odaberu svoj spol, dobnu skupinu,

stupanj obrazovanja, godine staža te za poziciju na radnome mjestu.

Grafikon 1: Spol ispitanika u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

9%

91%

Spol

MUŠKARCI

ŽENE

39

Od ukupno 23 provedene ankete njih 91% je žena, dok je 9% muškaraca. U brojevima to

je 21 žena i 2 muškarca.

Grafikon 2: Dobna skupina ispitanika u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

52% anketirana djelatnika,njih 12, pripadaju dobnoj skupini od 21-31 godinu. Slijedi 22%

djelatnika,njih 5, između 32-41 godine, 17% djelatnika,njih 4 je u dobnoj skupini 42-51

godinu te dva zaposlenika čine skupinu od 9% starijih od 51 godine.

Grafikon 3: Stupanj obrazovanja kod ispitanika u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

52%

22%

17%

9%

Dobna skupina

21-31

32-41

42-51

51 i više

31%

4%

65%

Stupanj obrazovanja

SSS( stručno četverogodišnjeobrazovanje)

VŠS(više stručno obrazovanje)

VSS(visoko stručnoobrazovanje)

40

Iz priloženog grafikona očekivano se pokazalo da najviše djelatnika u banci jest sa

visokim stučnim obrazovanjem sa 65%, dok malo iznenađenje čini podatak o 31%

ispitanika samo sa četverogodišnjom školom. 4% posto ispitanika, odnosno samo 1

ispitanik zaokružio je više stručno obrazovanje kao njegov stupanj obrazovanja.

Grafikon 4: Godine staža ispitanika u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

Godine staža prate grafikon o godinama ispitanika. Velik broj ljudi mlađih od 31 godine

je uzrok velikom postotku,čak 44%, djelatnika sa do 5 godina radnog staža. Slijede

zaposlenici za 5-10 godina radnog staža,njih 17 %, pa između 10-15 godina njih 13%,

između 15-20, 9%, zatim slijedi jedan ispitanik između 20-25 godina radnog staža što čini

4% te preko 25 godina radi troje djelatnika što čini 13%.

44%

17%

13%

9%

4%

13%

Godine staža

do 5

od 5 do 10 godina

od 10 do 15 godina

od 15 do 20 godina

od 20 do 25 godina

preko 25 godina

41

Grafikon 5: Pozicija ispitanika u Erste banci

Izvor: Izradio student

Od 23 osobe koje su ispunjavale anketu, 4 osobe odnosno 17% pripada poziciji rukovoditelja

te samim time je i nadređeno ostatku od 19 ljudi, točnije 83% zaposlenika.

5.2. Odnosi između rukovoditelja i zaposlenika

Drugi dio, za rukovoditelje, te treći dio, za zaposlenike sadrže pitanja vezana za materijalne i

nematerijalne faktore te njihove utjecaje na motivaciju zaposlenika. Pitanja su postavljena na

isti način i rukovoditeljima i zaposlenicima. Zanimljivo je vidjeti kako ista pitanja odgovaraju

jedni a kako drugi te kako nadređeni vide svoje podređene i obrnuto. U prvom dijelu ankete

možemo vidjeti kako se radi o 4 rukovoditelja te 19 zaposlenika.

Prvo postavljeno pitanje bilo je dali smatraju da je sustav kompenzacija u skladu s

najsuvremenijim metodama nagrađivanja i stimuliranja. U grupi od 4 rukovoditelja njih troje

je odgovorilo da, dok samo jedan smatra da ne koriste moderni sustav nagrađivanja. Kod

zaposlenika njih 13 smatra da je trenutni sustav u skladu s najsuvremenijim metodama dok

njih 6 smatra da nije.

17%

83%

Pozicija u Erste banci

Rukovoditelj/ica

Zaposlenik/ca

42

Grafikoni 6 i 7: Smatraju li djelatnici da je sustav kompenzacija u skladu s

najsuvremenijim metodama nagrađivanja i stimuliranja?

Izvor: Izrada studenta

Iduće pitanje se odnosilo na stavove o postojećem sustavu kompenzacija. Bila su

ponuđena tri odgovora (vrlo sam zadovoljan, zadovoljan sam i nisam zadovoljan).I

rukovoditelji, sa 75%, i zaposlenici sa skoro 80% odgovaraju da su zadovoljni postojećim

sustavom kompenzacija.

Grafikon 8 i 9: Stavovi o postojećem sustavu kompenzacija u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

75%

25%

Rukovoditelji

DA

NE

68%

32%

Zaposlenici

DA

NE

25%

50%

25%

Rukovoditelji

Vrlo sam

zadovoljan

Zadovoljan

sam

Nisam

zadovoljan

26%

53%

21%

Zaposlenici

Vrlo sam

zadovoljan

Zadovoljan

sam

Nisam

zadovoljan

43

Postoci su visoki te se može sa sigurnošću tvrditi da trenutni sustav kompenzacija koji se

provodi nad podređenima zadovoljava i rukovoditelje kao osobe koje nameću taj sustav,

no što je bitnije zadovoljava i podređene na koje se taj sustav odnosi.

O pitanju jesu li rukovoditelji zadovoljni svojim podređenima i obrnuto, ispitanici su

velikom većinom davali, na skali od 1-5, ocjenu 4.

Grafikon 10 i 11: Zadovoljstvo nadređenih podređenima i obrnuto u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

Tako je svih 4 rukovoditelja dalo ocjenu 4 ili 5, dok je kod zaposlenika čak njih 12 dalo

ocjenu 4 što ih svrstava u 63% ispitanika sa takvim odgovorom. 21% dalo je ocjenu 5 što

sa grupom od 63% daje za zaključiti da su međusobno zadovoljni jedni sa drugima.

Što se tiče međusobnog konzultiranja rukovoditelja sa zaposlenicima oko donošenja

odluka, na skali od 1-4( nikad, rijetko, ponekad, uvijek), 100 % rukovoditelja je izjavilo

da se ponekad konzultira oko donošenja odluka. Zaposlenici su s druge strane izjavili

također da ih se ponekad konzultira pri donošenju odluka, točnije njih 10, no iznenađuje

podatak da čak njih 6 smatra da ih se uvijek kozultira pri donošenju odluka. Usmeno

ispitujući neke od zaposlenika došlo se do zaključka, pa čak i tri zaposlenika koja su

odgovorila nikad i rijetko, da je uzajamna veza pozitivna i da u svom radnom vremenu

0% 0% 0%

50%50%

Rukovoditelji

1

2

3

4

5

0%

5%

11%

63%

21%

Zaposlenici

1

2

3

4

5

44

često konzultiraju sa nadređenima. Osoba koja je dala ocjenu jedan napisala je opasku da

joj to čak i odgovara tako da ta osoba nije reprezentativna.

Grafikon 12: Konzultiraju li se rukovoditelji sa zaposlenicima pri donošenju odluka u

Erste banci

Izvor: Izrada studenta

Djelatnici banaka susreću se sa mnogo problema u svome radu što ih dosta često ometa u

njigovu radu i utječe na motivaciju i na nezadovoljstvo poslom koji rade. Na pitanje koliko

rukovoditelji poznaju probleme zaposlenika, ocjenjujući od 1-4( vrlo malo, dobro, prilično

dobro, jako dobro) došlo se je do podataka da 50% rukovoditelja smatra da prilično dobro i da

50% rukovoditelja jako dobro poznaje probleme s kojima se susreću zaposlenici, odnosno

njihovi podređeni.

Grafikon 13 i 14: Koliko rukovoditelji poznaju probleme zaposlenika u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

5%

10%

53%

32%

Zaposlenici

1

2

3

4

0% 0%

50%50%

Rukovoditelji

1

2

3

4

0% 0%

53%

47%

Zaposlenici

1

2

3

4

45

Ono što iznenađuje su odgovori koji su dali zaposlenici. Čak njih 10 je dalo odgovor prilično

dobro, a ostatak od njih 9 jako dobro. To potvrđuje da su odnosi unutar banke dobri i da se

puno radi na komunikaciji između djelatnika.

Nakon pitanja o tome kakva je komunikacija u banci, ocijenjivanje stavova o sustavu te jesu li

jedni zadovoljni drugima, slijede detaljnija pitanja o materijalnim i nematerijalnim

kompenzacijama.

Među prvim pitanjima u ovom dijelu, od 1-4 (potpuno zadovoljan, niti zadovoljan niti

nezadovoljan, zadovoljan, izuzetno zadovoljan), upitali smo rukovoditelje dali misle da su

zaposlenici zadovoljni visinom plaće te zaposlenike jesu li oni zadovoljni visinom plaće.

Grafikon 15 i 16: Koliko rukovoditelji smatraju da su zaposlenici zadovoljni plaćom te

jesu li zaposlenici zadovoljni plaćom u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

Troje rukovoditelja od njih 4 je odgovorilo da smatraju da su zaposlenici niti zadovoljni niti

nezadovoljni plaćom. Zanimljivije jest da je čak 11 zaposlenika, 58%, izjavilo da su

zadovoljni plaćom te nitko izravno nije rekao da je nezadovoljan plaćom koju prima.

Ovo pitanje povuklo je za sobom i jedno koje je bilo postavljeno samo zaposlenicima a od

njih se tražilo da na skali od 1 do 10 odrede koliko plaća utječe na njihovu motivaciju.

0%

75%

25%

0%

Rukovoditelji

1

2

3

4

0%

42%

58%

0%

Zaposlenici

1

2

3

4

46

Grafikon 17: Koliko plaća utječe na motivaciju zaposlenika na skali od 1 do 10 u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

Iz priloženog grafikona vidljivo je da su na skali sve ocjene veće od 5 što dovodi do zaključka

da je plaća izuzetno jaki motivator. Ovi odgovori navode na razmišljanje o potvrđivanju prve

pomoćne hipoteze koja kaže da između motivacije i plaće postoji jaka veza.

Iduće pitanje odnosilo se koliko pojedini faktori utječu na određivanje plaće. Od 1 do 5, tj.od

najbitnijeg prema manje bitnom faktoru, rukovoditelji i zaposlenici su morali odrediti koliko

pojedini faktor utječe na formiranje plaće. Premda se brojem 1 određivao element kojim su

rukovoditelji i zaposlenici davali najveći značaj, sukladno tomu u idućem je grafikonu bitniji

niži stupac.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Zaposlenici

Zposlenici

47

Grafikon 18: Prosječna ocjena važnosti za svaki faktor pri određivanju plaće zaposlenika

u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

Na grafikonu je vidljivo i zanimljivo da je i rukovoditeljima i zaposlenicima, sa prosječnim

ocjenama 1,25 i 1,84, iskustvo najbitniji faktor. Jedino veće odstupanje u ocjenama možemo

vidjeti kod zalaganja jer rukovoditelji smatraju, čak u skoro duplo većoj mjeri, da je ovaj

faktor bitan dok mu zaposlenici ne daju toliku važnost.Još jedna zanimljivost leži i u tome da

gotovo nikakvo značenje pri određivanju plaće podređenima nema utjecaj sindikata na

rukovoditelje.

Prethodni faktori koji utječu na određivanje plaće, možemo reći, su pozitivni i određuju se

temeljem zalaganja zaposlenika. Međutim s druge strane, plaća može biti i reducirana

kažnjavanjem zaposlenika. Koliko se kažnjavanje zaposlenika provodi i samim time utječe na

plaću, pokazati će slijedeća dva grafikona. Prvi pokazuje koliko rukovoditelji smatraju da

kažnjavanje ima utjecaj na određivanje plaće zaposlenicima dok drugi grafikon sa

zaposlenicima pokazuje koliko se nadređeni koriste kaznama te im time utječu na plaću.

2.5

1.25

2.75

5

3.5

2.26

1.84

4.214.52

2.31

0

1

2

3

4

5

6

Stručna sprema Iskustvo Zalaganje Utjecaj

sindikata

Količina rada

Rukovoditelji

Zaposlenici

48

Grafikoni 19 i 20: Koliko se kažnjavanje koristi u iznosu plaće u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

Iz grafikona je vidljivo da se u Erste banci provodi kažnjavanje u jako maloj mjeri, zapravo

gotovo da i ne postoji. Razlog tome možemo naći u odličnoj komunikaciji među

zaposlenicima i u velikom uzajamnom zadovoljstvu rukovoditelja i zaposlenika. Naime,

ukupno 74% zaposlenika smatra da se kažnjavanje kao faktor koji određuju plaću uopće ne

koristi dok s druge strane također i rukovoditelji tvrde istu situaciju što potvrđuje ugodnu

atmosferu za rad u banci.

U idućih par pitanja od djelatnika banke se tražilo da ocijene važnost izravnih i neizravnih

materijalnih kompenzacija i nematerijalnih kompenzacija na njihovo zadovoljstvo.

Rukovoditelje se je pitalo za koje elemente tih komenzacija smatraju da utječu na

zadovoljstvo zaposlenika, dok se je zaposlenike pitalo što njih najviše motivira i zadovoljava

od tih ponuđenih elemenata.

50%50%

0% 0% 0%

Rukovoditelji

1

2

3

4

5

42%

32%

21%

5%

0%

Zaposlenici

1

2

3

4

5

49

5.3. Stavovi ispitanih o oblicima kompenzacija

Prvo u nizu od tih pitanja bilo je da se 6 elemenata izravnih materijalnih kompenzacija rangira

od 1 do 6 koje utječu na motivaciju i zadovoljstvo zaposlenika. Sljedećim grafikonom

prikazani su i uspoređeni elementi te su napisane prosječne vrijednosti.

Grafikon 21: Važnost izravnih materijalnih kompenzacija na motivaciju zaposlenika u Erste

banci

Izvor: Izrada studenta

Iz priloženog grafikona jasno se vidi da daleko najviše važnosti ima plaća kao izravna

materijalna kompenzacija. Prosjekom ocjena i rukovoditelja i zaposlenika došlo se je do

podatka da 75% rukovoditelja smatra da je plaća najvažniji element izravne materijalne

kompenzacije ka poticanju motivacije i većeg zadovoljstva zaposlenika. Kod zaposlenika se

je očekivao visok postotak ljudi koji smatraju da je plaća jedan od bitnijih motivatora izravne

materijalne kompenzacije, no 90% zaista premašuje svaka pčekivanja. Također je važno za

napomenuti još jednom kako se rukovoditelji i zaposlenici dobro slažu te dijele ista mišljenja.

Za sve ostale elemente kao što su nagrade i bonusi, sudjelovanje u dobiti i ostalo, imali su

slične omjere te nije bilo velikih odstupanja.

1.25

2.75

2

54.75

5.25

1.2

2.85

2.1

3.5

5.75 5.75

0

1

2

3

4

5

6

7

Plaća Sustav

nagrađivanjatemeljen na

radnoj

uspješnosti

Nagrade i

bonusi

Jednokratna

stimulacija

Sudjelovanje

u dobiti

Sudjelovanje

u vlasništu

Rukovoditelji

Zaposlenici

50

Iduće pitanje postavljeno je na gotovo identičan način gdje se od rukovoditelja i zaposlenika

traži da rangiraju od 1 do 4 elemente, no ovoga puta neizravnih materijalnih kompenzacija.

Također su upisane u grafikon prosječne ocjene pojedinog elementa.

Grafikon 22: Važnost neizravnih materijalnih kompenzacija na motivaciju zaposlenika u Erste

banci

Izvor: Izrada studenta

Kao i kod prethodnog pitanja, nema prevelikih odstupanja. Iznenađujuće da su na prvom

mjestu beneficije slobodnog vremena prije recimo beneficija sigurnosti zdravlja. 75%

rukovoditelja smatra da je beneficija slobodnog vremena veći motivator i da potiče veće

zadovoljstvo kod zaposlenika. S druge strane čak 87% zaposlenika potvrđuje mišljenja

rukovoditelja i tvrdi da im je to najvažniji element neizravnih materijalnih kompenzacija.

Za kraj serije pitanja o kompenzacijama, dolazimo na nematerijalne kompenzacije. Također

se od rukovoditelja i zaposlenika tražilo da rangiraju, ovaj put od 1 do 5, važnost pojedinog

elementa koji utječu na motivaciju i zadovoljstvo zaoslenika, odnosno što zaposlenici izravno

misle da je najvažnije za njihovu motiviranost i zadovoljstvo.

1.75

1.25

3.75

3.25

2.1

1.35

3.65

2.9

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

Beneficije

sigurnosti i zdravlja

Beneficije

slobodnog

vremena

Usluge

zaposlenima

Fleksibilni program

beneficija

Rukovoditelji

Zaposlenici

51

Grafikon 23: Važnost nematerijalnih kompenzacija na motivaciju zaposlenika u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

U prethodnom pitanju zaposlenici su odredili beneficije slobodnog vremena kao važan faktor

te prema tim očekivanjima fleksibilno radno vrijeme bilo je najčešći odgovor zaposlenika o

važnosti nematerijalnih kompenzacija. Visoki postotak od 89% dao je fleksibilnom radnom

vremenu broj 1 kao najviše rangirani faktor. S druge strane rukovoditelji smatraju da je

usavršavanje najbitniji element nematerijalnih kompenzacija.

Na pitanje je li obogaćivanje novim i izazovnim zadacima koje dobivaju na radnom mjestu

potiču veću motiviranost te pokretaću li veću želje za dokazivanjem, zaposlenici su odgovorili

sljedeće na skali od 1 do 4 (nikad, rijetko, ponekad, uvijek).

3

2.25

1.5

4.25

4.75

1.2

2.852.7

4.75

4.25

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Fleksibilno radno

vrijeme

Priznanja i

feedbackovi

Usavršavanje Samostalnost u

odlučivanjuSamostalno

dizajniranje

poslova

Rukovoditelji

Zaposlenici

52

Grafikon 24: Obogaćivanje posla novim i izazovnim zadacima zaposlenika u Erste banci

Izvor: Izrada studenta

Kao što je bilo i za očekivati, veliki dio zaposlenika, njih čak 90%, smatra da dobivanje novih

i izazovnih zadataka u njima djeluje kao veći motivator za rad od ostalih čimbenika i potiče

veću želju za dokazivanjem.

.

Na pitanje bi li primjenom drugačijeg načina kompenziranja naknada za rad zaposlenici

poboljšali radne performanse, dobiveni su sljedeći odgovori. Bila su ponuđena tri odgovora i

jednima i drugima (uopće se ne bi poboljšalo, poboljšalo bi se u manjoj mjeri, značajno bi se

poboljšali)

Grafikon 25: Drugačiji način kompenziranja dovodi poboljšanju radnih performansi

Izvor: Izrada studenta

0%

10%

57%

33%

Zaploslenici

1

2

3

4

50%50%

0%

Rukovoditelji

Uopće sene bi

poboljšalo

Poboljšali biu manjoj

mjeri

Značajno bipoboljšali

7%

84%

9%

Zaposlenici

Uopće sene bi

poboljšalo

Poboljšali biu manjoj

mjeri

Značajno bipoboljšali

53

Iz grafikona jest vidljivo da su i rukovoditelji a i zaposlenici odgovorili da bi uvođenje novog

sustava kompenziranja naknada za rad pružali bolje radne performanse. Čak 13 zaposlenika

izrazilo jest da bi se performanse poboljšale te njih 5 smatra da bi se značajno poboljšale.

Moguće tumačenje ovog odgovora pronalazi se u činjenici da su zaposlenici i rukovoditelji

znatiželjni kako bi izgledao novi ustroj kompenziranja, a ne koliko bi zaista željeli da se isti

sustav promijeni. Dokaz da se zaposleniciugodno osjećaju u banci te da prepostavka da su

odgovarali iz znatiželje za promjene, potkrepljuje i sljedeće pitanje gdje su odgovorali na

pitanje bi li napustili posao da im druga banka ponudi posao koji bi bio jednako plaćen.

Grafikon 26: Napuštanje posla ukoliko bi druga banka ponudila jednako plaćeni posao

kaou Erste banci

Izvor: Izrada studenta

Sva 4 rukovoditelja smatraju kako njihovi zaposlenici ne bi napustili trenutno radno

mjesto da bi išli u drugu banku na jednako traženi posao. Dobru atmosferu za rad i

poticanje motivacije i zadovoljstva zaposlenika potvrđuje i podatak od 95% odgovora

zaposlenika koji tvrde da ne bi napustili svoje radno mjesto ukoliko bi dobili ponudu

druge banke.

5%

95%

Zaposlenici

DA

NE

54

Rukovoditelji s jedne strane pretpostavljaju da su zaposlenici zadovoljni te su davali takve

odgovore, no ono što malo iznenađuje jest da su zaposlenici te iste odgovore potvrdili.

U vrijeme općeg nezadovoljstva s poslom i cijelom ekonomskom situacijom u Republici

Hrvatskoj, možemo reći da su zaposlenici Erste banke daleko iznad prosjeka. Kroz

pozitivne odgovore u anketnom upitniku moglo bi se zaključiti kako su zaposlenici davali

namjerno krive odgovore jer postoji strah od nadređenih i kazni, no kroz razgovore, koji

su provedeni sa zaposlenicima te su potvrdili iskrenost u odgovaranju, zaista može

zaključiti i proučavati kao reprezentativni uzorak za konačan zaključak istraživanja.

Kao najvažnijim izravnim materijalnim motivatorom pokazala se plaća, te se sa

sigurnošću može pozitivno odgovoriti na pitanje dali između motivacije i između osnovne

plaće postoji jaka veza. Također je utvrđeno visoko zadovoljstvo zaposlenika radom u

banci što je veoma iznenađujuće poznavajući ekonomsko stanje u Republici Hrvatskoj i

opće nezadovljstvo u zemlji. Od neizravnih materijalnih kompenzacija svakako valja

izdvojiti beneficije sigurnosti i zdravlja te još važnije, po zaposlenicima, beneficije

slobodnog vremena, što se može objasniti kroz činjenicu da je čovjeku kao ljudskome

biću potreban odmor i da mu treba dati vremena da skupi energiju za rad. Od

nematerijalnih kompenzacija, prema odgovorima ispitanika, među najvažnije spadaju

usavršavanje i fleksibilno radno vrijeme. Međutim, ono što se doznalo u razgovoru s

ispitanicima, jest da im je možda i najvažniji nematerijalni motivator, normalni odnosi sa

nadređenima. To govori kako iako postoji hijerarhijska skala i iako postoje autoriteti u

banci, ipak se učestalom komunikacijom uspostavlja normalni ljudski odnos.

Ukoliko se s ovim istraživanjem uzme poveznica sa primjerice Herzbergovom

dvofaktorskom teorijom, apsolutno su prisutni i higijenski faktori i motivatori koji vode

zadovoljstvu. Kao što je rečeno u tekstu pod naslovom ''Herzbergova dvofaktorska teorija

motivacije'', ukoliko se ispune higijenski faktori, koji spriječavaju nastanak

nezadovoljstva, dolazi do motivatora koji vode zadovoljstvu posla kao što su primjerice

izazovan posao, odgovornost na radnom mjestu i slično. Ukoliko povežemo odgovore

dane od strane zaposlenika u Erste banci shvaćamo da su ispunjeni i higijenski faktori i

kasnije i motivatori koji vode zadovoljstvu te možemo reći da u ovom slučaju imamo

visoko zadovoljstvo zaposlenika.

55

ZAKLJUČAK

Temeljna hipoteza ovoga rada je potvrđena i može se sa sigurnošću reći da materijalne i

nematerijalne vrste kompenzacija utječu na motivaciju zaposlenih u banci. Svaka vrsta

kompenzacije na zaposlenike ima jaki utjecaj te se sve kompenzacije karakteriziraju kao jako

bitne. Međutim, važno je napomenuti kako zaposlenicima u Erste banci uz naknade i ostale

oblike kompenzacija koje primaju, od velike važnosti je i poticajna okolina od strane svojih

rukovoditelja.

Svaki čovjek ima potrebu osjetiti da se njegov rad poštuje i primjećuje. Posao koji radimo i

priznanje koje dobijamo za rad doprinosi našemu samopoštovanju. U slučaju Erste banke

možemo se sigurnošću tvrditi da je korak ispred prosjeka te da čini sve kako bi se zaposlenici

osjećali samopouzdano i poticajno. Uz plaću kao velikog motivatora, zaposlenici su

motivirani i nekim drugim faktorima te je pogrešno smatrati i zaključiti kako su samo zbog

plaće na radnome mjestu. Na njihovu radnu motivaciju utječe i čitav niz drugih objektivnih i

subjektivnih faktora te se ne smije zaključivati kako plaće zauzimaju najutjecajnije mjesto na

skali vrednovanja motivatora na radnome mjestu.

Očito je da su rukovoditelji u Erste banci itekako svjesni da su ljudski resursi najvrijedniji

resurs i tako se i ponašaju prema njima. Mnogorojnim edukacijama i konstantnom

komunikacijom kroz različite kanale, nastoje svoje zaposlenike učiniti sretnima i

zadovoljnima. Samo takvi zaposlenici mogu donijeti kompaniji povećanu produktivnost i rast

na tržištu. Ono što je također jako bitno, stekao se dojam istraživajući da se u Erste banci zna

tijek autoriteta, tj. da svaki zaposlenik zna kome je odgovoran u neprekidnoj liniji sa vrha ka

dnu hijerarhijske razine. Ključna uloga jest dobra komunikacijska povezanost među razinama

što konstantno ističu djelatnici banke tijekom ovoga istraživanja. Rukovoditelji smatraju da

jako dobro poznaju probleme zaposlenih i to se može činiti kao prebahata izjava, no

zaposlenici s druge strane zaista tvrde da su rukovoditelji ti koji poznaju njihove probleme i

nastoje ih riješavati na što bezbolniji način. Svakom zaposleniku u banci dan je jasan zadatak

i dano mu je do znanja što se od njega očekuje. Potrebno je definitivno i imati povoljnu radnu

okolinu oko sebe što djelatnici Erste banke postižu poštovanjem pojedninca i cijenjenjem

svakog od zaposlenog u banci. Rukovoditelji izgrađuju povjerenje zaposlenika te im

zaposlenici to i vraćaju njihovom lojalnošću.

56

Iako je vrijeme kad je plaća postala najbitnijim faktorom u Hrvatskoj i gotovo je teško

povjerovati da nekoga motivira neki drugi faktor, zaposlenici Erste banke svojim odgovorima,

koji su doista reprezentativni, upravo to tvrde. Međutim, plaća je i dalje faktor broj jedan no

iznad svakog očekivanja su odgovori zaposlenika koji su tvrdili da ona nije jedini motivator u

njihovom konačnom rezultatu, zadovoljstvu. Dati su zanimljivi odgovori zaposlenika o tome

koliko plaća utječe na motivaciju i svi zaposlenici odgovorili su sa ocjenom većom od 5 na

skali od 10. To potvrđuje činjenicu da je stanje u Hrvatskoj takvo da se mora gledati visine

plaće kako bi se zadovoljile potrebe života no razna priznanja, feedbackovi, usavršavanja, kao

nematerijalni oblici nagrađivanja, igraju veliku ulogu u njihovu radu i zadovoljstvu.

Dakle , sumirajući i analizirajući rezultate vidljivo je da je velika većina u velikoj mjeri

motivirana plaćom no nezahvalno je tvrditi da ostali materijalni i nematerijalni poticaji ne

utječu na njihovu motiviranost. Podatak da je čak 80% zaposlenika izrazila pozitivan stav

prema odgovarajućem sustavu kompenzacija govori puno. Dobru komunikaciju među

djelatnicima potvrđuje i pitanje o tome koliko su zaposlenici zadovoljni rukovoditeljima. Bez

dobre komunikacije, sigurno ne bi preko 70% ispitanika dalo ocjenu 4 i 5. Još važnije pitanje

bilo je postavljeno na samome kraju, kada se čak 95% zaposlenika izjasnilo da ne bi napuštali

banku da dobiju negdje drugdje posao sličan onome gdje sada rade. Stoga, jasno je i logički

reći da je radna atmosfera u Erste banci itekako pozitivna te da iako između pojedinih vrsta

kompenzacija postoji razlika, one utječu na zadovoljstvo zaposlenika te na njihov radni

učinak u banci.

57

LITERATURA

1. Bahtijarević - Šiber Fikreta Management ljudskih potencijala., Golden marketing,

Zagreb,1999

2. Beck, R. C., Motivacija: Teorija i načela, Zagreb, Naklada Slap, Zagreb, 2004

3. Brown, S., Armstrong, S. i Thompson, G. ,Motivating students, Kogan Page & SEDA,

London, 2002

4. Cascio, W.F., Managing Human Resources: Productivity,Quality of Work Life, Profits,

4th ed., NY, McGraw-Hill, New York ,1995

5. Certo Moderni menadžment. 10. izd. Zagreb, Mate, Zagreb, 2008

6. Deny Richard, Menadžerske tehnike za veća dostignuća, Mep Consult,Zagreb,2000

7. Deželjin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996

8. Enciklopedija Leksikografskog zavoda, JLZ, Beograd , 1969,

9. Fred Lufthans, Organizational Behavior, 12th edition, McGraw-Hill, Nebraska, 2011

10. Jennifer George, Gareth Jones: Understanding and menaging organizational behaviour,

Sixth edition, New Jersey, 2012

11. Klaić,B., Rječnik stranih riječi, Nakladni zavod Matice hrvatske, Zagreb, 1983.

12. Marin Buble, dr V. Ferišak, dr N. Knežević, dr M. Novak, dr. V. Otašević, Vrednovanje

rada i raspodjela osobnih dohodak, Informator, Zagreb, 1977.

13. Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet, Split, 2006

14. Marušić, M. Motivacija za rad i profesionalni razvoj, Ekonomski institut, Zagreb, 1990.

15. Marušić, S, Upravljanje ljudskim potencijalima. 4. Izd.,ADECO.,Zagreb, 2006

16. Milkovich, G. T.;Newman, J.M., Plaće i modeli nagrađivanja, Masmedia, Zagreb, 2006

17. Miroslav Gregurek & Neven Vidaković, Bankarsko poslovanje, Rrif, Zagreb, 2011

18. Poljić,M., Menadžment ljudskih potencijala,Brčko, 2009

19. Rothwell, W. J. i H. C. Kazanas, Planning and Managing Human Resources, HRD Press,

Amherst, Massachusetts, 2003

20. Sharon K.Koss, Solving the compensation puzzle, Virginia ,2008

21. Steve McShane, Mary Ann Von Glinow: Organizational Behavior, Fifth edition,

McGraw-Hill, Nebraska, 2010

22. Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Rijeka, 2005

http://www.hnb.hr/publikac/bilten-o-bankama/hbilten-o-bankama-27.pdf

http://www.erstebank.hr/hr/Financijska_trzista/Podaci

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

58

POPIS TABLICA

Tablica 1:Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih; str.22

59

POPIS SLIKA

Slika 1:Ciljevi i funkcioniranje motivacijskog sustava; str. 8

Slika 2: Proces motivacije; str.9

Slika 3: Maslowljeva piramida potreba; str. 12

Slika 4: Herzbergova dvofaktorska teorija; str. 13

Slika 5: Vroomov model motivacije za rad; str.17

Slika 6: Osnovna podjela kompenzacija kao sredstvo nagrađivanja zaposlenika; str.20

Slika 7: Osnovne komponente plaće; str.24

Slika 8: Sustav motivacijskih strategija; str. 30

Slika 9: Prednosti i nedostaci fleksibilnog radnog vremena;str.32

Slika 10: Podjela sektora za poslovanje sa građanstvom;str. 37

Slika 11: Struktura zaposlenih Erste banke; str.38

60

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1: Spol ispitanika u Erste banci

Grafikon 2: Dobna skupina ispitanika u Erste banci

Grafikon 3: Stupanj obrazovanja kod ispitanika u Erste banci

Grafikon 4: Godine staža ispitanika u Erste banciGrafikon 5: Pozicija ispitanika u Erste banci

Grafikoni 6 i 7: Smatraju li djelatnici da je sustav kompenzacija u skladu s najsuvremenijim

metodama nagrađivanja i stimuliranja?

Grafikon 8 i 9: Stavovi o postojećem sustavu kompenzacija u Erste banci

Grafikon 10 i 11: Zadovoljstvo nadređenih podređenima i obrnuto u Erste banci

Grafikon 12: Konzultiraju li se rukovoditelji sa zaposlenicima pri donošenju odluka u Erste

banci

Grafikon 13 i 14: Koliko rukovoditelji poznaju probleme zaposlenika u Erste banci

Grafikon 15 i 16: Koliko rukovoditelji smatraju da su zaposlenici zadovoljni plaćom te jesu li

zaposlenici zadovoljni plaćom u Erste banci

Grafikon 17: Koliko plaća utječe na motivaciju zaposlenika na skali od 1 do 10 u Erste banci

Grafikon 18: Prosječna ocjena važnosti za svaki faktor pri određivanju plaće zaposlenika u

Erste banci

Grafikoni 19 i 20: Koliko se kažnjavanje koristi u iznosu plaće u Erste banci

Grafikon 21: Važnost izravnih materijalnih kompenzacija na motivaciju zaposlenika u Erste

banci

Grafikon 22: Važnost neizravnih materijalnih kompenzacija na motivaciju zaposlenika u Erste

banci

Grafikon 23: Važnost nematerijalnih kompenzacija na motivaciju zaposlenika u Erste banci

Grafikon 24: Obogaćivanje posla novim i izazovnim zadacima zaposlenika u Erste banci

Grafikon 25: Drugačiji način kompenziranja dovodi poboljšanju radnih performansi

Grafikon 26: Napuštanje posla ukoliko bi druga banka ponudila jednako plaćeni posao kao u

Erste banci

61

61