TIỂU LUẬN:

Hoạch định chiến lược kinh doanh

và phát triển mạng thông tin di

động của Công ty Thông tin Viễn

thông Điện lực

Lời nói đầu

Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốc

dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ra

nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Mạng lưới viễn thông

được ví như mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá

nhân những thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lưới truyền dẫn thông tin để

liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, phục

vụ lợi ích thông tin của con người.

Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con người ngày càng trở lên

cấp thiết, không thể thiếu được trong thời đại ngày nay. Việc nắm bắt thông tin của

các nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh chóng kịp thời và chính

xác. Đặc biệt Việt Nam trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại

hoá đất nước trong điều kiện toàn cầu hoá, hội nhập đang trở thành xu thế phát triển

mạnh mẽ trên khắp thế giới.

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã có những đóng góp không nhỏ, trở

thành một doanh nghiệp kinh doanh cùng đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên trong giai

đoạn công nghiệp hóa hiện đại hoá. Mặc dù cơ sở hạ tầng của mạng viễn thông đã

được phát triển so với khu vực và thế giới, và về lĩnh vực khoa học kĩ thuật chúng ta

đã đón đầu các công nghệ mới nhưng giá các dịch vụ viễn thông vẫn còn ở mức cao,

và vấn đề quản lý vẫn chưa có hiệu quả.

Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty ETC tôi chọn

đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động

của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực”, nhằm đưa ra giải pháp thích hợp, mở

rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiều

lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng như làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xã

hội.

Kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương:

Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh.

Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc hoạch định chiến

lược kinh doanh ở Công ty Thông Tin Viễn Thông Điện Lực.

Chương III: Giải pháp chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển

mạng thông tin di động ở Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.

Chương I

Một số vấn đề về lý thuyết hoạch định chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh.

1. Cách tiếp cận.

Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa,

được xem như là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng. Mượn thuật ngữ

quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở

phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, ở phạm vi vi mô cũng tồn tại khá nhiều quan niệm

về chiến lược như:

- Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng

thủ (M.Porter).

- Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới

mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách (General Aileret).

- Chiến lược của các doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việc

chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng

ngay được (F.J.Gouillart).

- Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm

đạt được các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch).

- Chiến lược của các doanh nghiệp là những phác hoạ những quỹ đạo tiến triển

đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và

hành động chính xác của doanh nghiệp. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet,

tác giả cuốn sách 'Chiến lược' người đã nhận được giải thưởng lớn của Havard I'

Expansion năm 1983.

Theo một cách tiếp cận khác, ‘Chiến lược’ là một phương tiện để doanh nghiệp

trả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu? chúng ta có thể đi đâu và đi đến đó

như thế nào? chúng ta có những gì? những người khác có những gì?

Từ một số quan niệm nêu trên thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp bao hàm và

phản ánh mục tiêu của chiến lược, trong thời gian dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm),

quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh và lợi thế và điểm

yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy ta thấy

chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có,

những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn.

Qua sự phát triển của thời gian, các quan niệm về chiến lược cũng thay đổi theo

chiều hướng đi lên. Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh,

nhưng chỉ có 2 khái niệm được coi là phổ biến sau:

- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh

(3 năm, 5 năm, 10 năm,...); quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phân

tích môi trường kinh doanh; hay nói cách khác chiến lược kinh doanh là một "sản

phẩm" mà sản phẩm này kết hợp được những gì môi trường có, những gì mà doanh

nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất của chiến

lược kinh doanh là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn, còn ý tưởng của

chiến lược kinh doanh là nhằm mục đích tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh

và trong thương trường.

- Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các

giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người

nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái

mới của hoạt động kinh doanh mà cao hơn về mặt chất lượng.

Từ những quan điểm trên chúng ta thấy rằng các quốc gia trên thế giới đều gắn

liền các vấn đề phát triển kinh tế với phát triển xã hội nhằm đạt tới một trạng thái

phát triển cân bằng bền vững. Do vậy mỗi doanh nghiệp không những phải gắn liền

phát triển sản xuất kinh doanh với phát triển xã hội, con người trong phạm vi quản lý

của mình mà còn tìm thấy lợi ích, động lực cho sự phát triển ổn định bền vững của

mình từ các vấn đề xã hội, con người. Vì vậy có thể coi chiến lược phát triển của

doanh nghiệp là chiến lược tổng thể, hướng tới sự phát triển toàn diện của doanh

nghiệp, trong đó có chiến lược kinh doanh là bộ phận chủ yếu làm cơ sở cho các bộ

phận chiến lược phát triển các nguồn lực vật chất và con người đồng thời có quan hệ

tương tác hữu cơ với các bộ phận đó.

Thực tế kinh doanh đã cho thấy nếu không xây dựng và thực hiện chiến lược

kinh doanh hoặc thực hiện sai lầm thì doanh nghiệp sẽ tất yếu gặp thất bại trong kinh

doanh. Thế giới đã được chứng kiến những dự báo thiên tài của người Nhật về nguồn

năng lượng của thế giới và những nỗ lực cố gắng của họ trong việc sản xuất hàng

điện tử cao cấp, xe hơi,.. đã biến họ, một đất nước nghèo nàn về tài nguyên, trở nên

thần kì trong phát triển kinh tế, nhanh chóng trở thành cường quốc kinh tế hàng đầu

trên thế giới. Nhận xét về vai trò của chiến lược đối với thành công vĩ đại của Nhật

Bản, các chuyên gia tư vấn nổi tiếng Boston "BCG" đã khẳng định: "Chiến lược

Marketing, chiến lược con người và chiến lược tài chính chứ không phải là công tác

quản lý đã làm cho người Nhật trở thành dẫn đầu thế giới về kinh tế ".

Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các nguồn

lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường

để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh

doanh.

2. Đặc trưng ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.

Từ quan niệm nêu trên có thể thấy rõ những nét cơ bản của chiến lược kinh

doanh đó là:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt tới

trong từng thời kì và phải quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp độ trong hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc

khai thác và sử dụng các nguồn lực (con người cùng các tài sản hữu hình và vô hình).

Hiện tại và tương lai phải phát huy những lợi thế nắm bắt những cơ hội để dành ưu

thế trong cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong cả một quá

trình liên tục từ xây dựng chiến lược đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh

chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng thực hiện cho một thời gian tương đối

dài (thường là 3 năm, 5 năm, 10 năm...).

Những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực

hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp bởi vì:

- Nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở

cho việc xác định xem doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh theo định hướng nào

và khi nào thì đạt tới những mục tiêu nhất định.

- Sự biến động của thị trường luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ, xây dựng thực hiện

chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng được cơ hội vượt qua nguy cơ,

cạm bẫy của thị trường.

- Xây dựng thực hiện chiến lược tạo các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề

ra các quyết định phù hợp với diễn biến thị trường.

- Xây dựng thực hiện chiến lược góp phần quyết định nâng cao hiệu quả sử

dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền

vững của doanh nghiệp.

3. Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.

3.1. Lợi ích về tài chính.

Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chiến lược tốt và rõ ràng thì sẽ đạt

được lợi nhuận cao và thành công trong kinh doanh. Thực tiễn ở công ty có thành

tích cao phản ánh một định hướng chiến lược và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn.

Các công ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hướng lập kế hoạch hệ thống

để chuẩn bị cho những biến động tương lai trong môi trường hoạt động bên trong và

bên ngoài và đem lại kết quả về thành tích tài chính vượt trội trong ngành kinh doanh

của mình.

Hàng năm có khoảng 20.000 doanh nghiệp ở Mỹ bị phá sản và khoảng 50.000

vụ bị thất bại trong kinh doanh. Mặc dù có nhiều yếu tố, ngoài yếu tố thiếu một chiến

lược rõ ràng, hữu hiệu dẫn đến sự thất bại nhưng những thống kê này cho thấy chiến

lược có thể tạo ra những điểm lợi tài chính trong công ty.

3.2. Các lợi ích phi tài chính.

Chiến lược ngoài việc cho thấy các công ty đạt được lợi nhuận như mong muốn,

tránh được rủi ro về tài chính, nó còn cho thấy lợi ích rõ ràng khác. Khi có chiến

lược, hoạt động của doanh nghiệp sẽ đi theo một hướng rõ ràng, điều đó dễ mang đến

thành công trong kinh doanh, lợi nhuận cao, điều trước tiên là giúp cho doanh nghiệp

có thể tồn tại và phát triển, kéo theo sự ổn định về chính trị, tổ chức, các mối quan

hệ,... cụ thể làm cho năng suất tăng lên, tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn

đề khó khăn của công ty. Bên cạnh đó sự thành công của chiến lược còn mang đến sự

trật tự và kỉ luật cho công ty. Nó có thể là sự bắt đầu của hệ thống quản trị có tác

dụng và có hiệu quả, phục hồi niềm tin vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc cho

thấy cần thiết phải có hoạt động điều chỉnh.

II. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1. Tiến trình quản trị chiến lược.

Các quan niệm quản trị đã có từ lâu nhưng các lý thuyết quản trị bao gồm những

tư tưởng được sắp xếp thành hệ thống và được nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa

học phải chờ đến những năm cuối thế kỉ 19 và đầu thế kỉ 20 mới thực sự xuất hiện

với trường phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định lượng mới hình thành thực

sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường để xác lập các mục tiêu

chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức

đưa các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết

định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược và chính sách kinh

doanh.

1.1. Giai đoạn hình thành chiến lược.

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều

tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài

hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược

được gọi là: 'lập kế hoạch chiến lược'. Hình thành chiến lược bao gồm 3 hoạt động cơ

bản:

- Tiến hành nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị

trường và các ngành kinh doanh của công ty. Quá trình này được gọi là "xem xét lướt

qua môi trường kinh doanh". Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các

điểm mạnh, quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các

loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các

yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và

sự trung thành của khách hàng.

- Hoà hợp trực giác và phân tích: một số quản trị viên và chủ sở hữu các doanh

nghiệp tuyên bố có những năng khiếu đặc biệt khác thường trong việc sử dụng trực

giác khi đưa ra những chiến lược xuất sắc. Mặc dù ngày nay một vài tổ chức có thể

tồn tại và phát triển thịnh vượng do những thiên tài trực giác trong quản lý, nhưng

phần lớn đều không may mắn như thế. Đa số các tổ chức có thể làm lợi từ chiến lược

về vốn dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa trực giác và phân tích trong việc ra quyết

định.

- Đưa ra quyết định: vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận

nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiến

lược thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn

hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài

nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài.

1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược.

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của các nhà quản trị

chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các

chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là:

-Thiết lập các mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt

được để đến các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có

định lượng, có tính thách thức, thực tế, phù hợp và được ưu tiên. Các mục tiêu này

thường được đề ra ở cấp công ty, cấp bộ phận và chức năng trong một công ty lớn.

Các mục tiêu hàng năm nên được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp

thị, tài chính, kế toán, điều hành, nghiên cứu phát triển thông tin. Một loạt các mục

tiêu hàng năm cần cho mỗi mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan

trọng trong chiến lược, nó là cơ sở cho việc phân phối tài nguyên.

- Các chính sách: chính sách là phương tiện đạt tới mục tiêu. Chính sách bao gồm

các lời hướng dẫn, các qui tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực

đạt được các mục tiêu đề ra. Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết

định và thể hiện các tình huống thường được lặp lại hoặc những tình huống có tính

chất chu kì. Chính sách cũng như mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc

thực hiện chiến lược bởi vì chúng bao quát những mong đợi kỳ vọng của các nhân

viên và quản trị gia trong tổ chức. Các chính sách cho phép sự hợp tác và đồng bộ

bên trong giữa các phòng ban của tổ chức.

- Phân phối nguồn tài nguyên: phân phối nguồn lực là một hoạt động quản trị

trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược. Quản trị về chiến lược cho phép các

nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng

năm. Không có gì hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ

chức hơn khi các nguồn lực được phân phối theo những cách không phù hợp với

những ưu tiên được chỉ ra bởi những mục tiêu hàng năm đã thông qua. Tất cả các tổ

chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực có thể sử dụng để đạt được mục tiêu.

+ Nguồn lực về tài chính

+ Nguồn lực về vật chất

+ Nguồn lực về con người

+ Nguồn lực về kĩ thuật công nghệ

Tóm lại giai đoạn thực thi chiến lược xem là giai đoạn khó khăn nhất. Việc thực

thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Việc

thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các

quản trị gia, vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lược được đề ra

nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào.

1.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược.

Hầu hết các nhà hoạch định chiến lược đều đồng ý rằng đánh giá chiến lược là

cần thiết đạt tới sự thịnh vượng của tổ chức, những sự đánh giá kịp thời có thể báo

động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi

một tình huống trở nên nghiêm trọng.

Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có thể

không có gì khác hơn là những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ những nhà

quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số

liệu mà họ nghĩ sẽ được thoả mãn.

Cho dù một chiến lược hay nhiều chiến lược có thể là đúng nhưng loại lý luận

này có thể sai lầm vì đánh giá chiến lược bao gồm cả 2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Thường thì các chiến lược không ảnh hưởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến

khi quá muộn màng để tạo ra những thay đổi cần thiết. Không thể chứng minh một

chiến lược tiêu biểu là tốt nhất hoặc đảm bảo rằng nó có thể hoạt động. Tuy nhiên,

người ta có thể đánh giá nó qua những sai sót nghiêm trọng. Richard Rumel đề nghị 4

tiêu chuẩn có thể đánh giá chiến lược đó là:

+ Tính nhất quán

+ Sự phù hợp

+ Thuận lợi

+ Tính khả thi

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định

Xét lại các mục tiêu kinh

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối nguồn lực sản

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Lựa chọn các chiến lược

Kiểm tra và đánh giá

Xác định nhiệm vụ mục tiêu và

chiến

lược hiện tại

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh

Thông tin phản hồi

2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1. Các yếu tố môi trường kinh doanh.

Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều

kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có

một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá

trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các

điều kiện môi trường dự kiến.

Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi

trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô ảnh

hưởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một

cách nhất định. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp

cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp

trong ngành đó. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại với

nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát

của công ty. Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp

nhất định. Trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của

nó. Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm

soát được. Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan

của chúng được minh hoạ trên hình sau

Doanh nghiệp

Các đối thủ

Nhà cung cấp

Khách

hàng

Sản phẩm thay thế

Kinh tế

Thể chế & pháp luật

Công nghệ

Xã hội

Tự nhiên và môi

Hình1.2 Các yếu tố môi trường kinh doanh

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh

hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội và

nguy cơ đối với tổ chức.

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự

cạnh tranh trong ngành.

Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của tổ chức.

2.1.1. Môi trường vĩ mô.

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi:

doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến, chúng ta

chọn 5 vấn đề được nêu trong bảng 1.1: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính

trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Bảng 2 sẽ đưa ra các thí dụ cụ

thể về các yếu tố mà chúng ta lựa chọn. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể

ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong một mối liên kết với các

yếu tố khác.

Bảng 1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế Yếu tố chính trị

và chính phủ Yếu tố xã hội Yếu tố tự nhiên

Yếu tố

công nghệ

Giai đoạn trong

chu kì kinh tế

Các quy định

về

cho khách hàng

vay tiêu dùng

Quan điểm về

mức sống

ô nhiễm

môi trường

Chi phí cho

công tác

nghiên cứu và

phát triển từ

NSNN

Nguồn cung

cấp tiền

Các quy định

về chống độc

Phong cách

sống

Sự thiếu hụt

năng lượng

Chi phí cho

nghiên cứu và

quyền phát triển trong

ngành

Xu hướng của

GNP

Các luật về bảo

vệ môi trường

Lao động nữ Sự lãng phí tài

nguyên thiên

nhiên

Tiêu điểm của

các nỗ lực công

nghệ

Tỉ lệ lạm phát Các sắc luật về

thuế

ước vọng về sự

nghiệp

Sự bảo vệ

bản quyền

Lãi suất ngân

hàng

Các quy định

trong lĩnh vực

ngoại thương

Tính tích cực

tiêu dùng

Chuyển giao

công nghệ mới

Chính sách

tiền tệ

Các chế độ đãi

ngộ đặc biệt

Tỷ lệ sinh đẻ Các sản phẩm

mới

Mức độ

thất nghiệp

Quy định về

thuê mướn và

khuyến mãi

Tỉ lệ tăng dân số Sử dụng

người, máy

Chính sách

tài chính

Mức độ ổn định

của chính phủ

Dịch chuyển

dân số

Tự động hoá

Kiểm soát giá,

tiền công

Cán cân

thanh toán

2.1.1.1. Các yếu tố kinh tế.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh.

Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng,

giai đoạn của chu kì kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì

các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác

động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất là đối với doanh nghiệp. Mỗi yếu tố kinh tế

nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.

2.1.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị.

Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của

các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, cho vay, bảo

hiểm, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của

Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của

Chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế)

tạo cho các doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng

thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến

lợi nhuận của doanh nghiệp.

2.1.1.3. Yếu tố xã hội.

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ

hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác

động đến doanh nghiệp như: xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí,

chuẩn mực đạo đức và quan điểm về lối sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.

Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi

thường khó nhận biết. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự

gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội.

2.1.1.4. Yếu tố tự nhiên.

Tác động của các điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ

lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì

môi trường tự nhiên hầu như hoàn toàn không được chú ý tới. Sự quan tâm của các

nhà doanh nghiệp thông qua quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng

quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên.

2.1.1.5. Yếu tố công nghệ.

ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở

công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến hơn tiếp tục

ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và

các doanh nghiệp nhất định. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ

hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kĩ thuật mới nhằm

giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên

thị trường.

2.1.2. Môi trường tác nghiệp.

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại

cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền kinh

doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản mà mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh

trên hình sau:

Do ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một thực sự miễn cưỡng đối

với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra được một chiến lược thành công

là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh

giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ

hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

2.1.2.1. Các đối thủ cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh trong

ngành

Sự tranh đua giữa các

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người mua Người cung cấp

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ có các đối thủ cạnh

Khả năng ép giá của người cung

Khả năng ép giá của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường tác nghiệp

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các

doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh quyết định

tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào

các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa

các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của

ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự hiện hữu của các

yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn

đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng

thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định.

Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường

làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các

biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phần chủ yếu của việc

phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên hình sau:

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn

đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang và có thể làm

được Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh

tranh - Đối thủ có bằng lòng về vị trí hiện tại không ? - Khả năng đối thủ cạnh tranh là gì ? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp

Chiến lược hiện

tại Doanh nghiệp

hiện tại đang cạnh

Mục đích tương lai Tất cả các cấp quản lý đa chiều

Nhận định ảnh hưởng của nó và ngành công

nghiệp

Tiềm năng Các mặt mạnh và mặt yếu

Hình 1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh

2.1.2.2. Khách hàng.

vấn đề khách hàng là một vấn đề không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.

Sự tín nhiệm cuả khách hàng là tài sản có giá trị lớn nhất. Sự tín nhiệm đó đạt được

là do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối với đối

thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng trả giá của khách hàng. Người

mua có khả năng làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống bằng cách ép giá

xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.

2.1.2.3. Người cung ứng.

Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với tổ chức cung ứng các nguồn

hàng cung khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.

- Người cung ứng vật tư thiết bị:

Các tổ chức cung ứng vật tư, thiết bị có ưu thế có thể "vắt" ra lợi nhuận bằng

cách giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố có thể làm

tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế

mạnh của người mua sản phẩm. Cụ thể là:

+ Số lượng người cung cấp ít.

+ Không có mặt hàng thay thế.

+ Không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.

Việc lựa chọn người cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân

tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh

nghiệp. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các

doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính.

Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi

doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác

định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.

Nguồn lao động là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh

nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo

thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần được đánh giá là đồng minh lao

động, bao gồm trình độ đào tạo và chuyên môn, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh

nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và tiền lương phổ biến.

2.1.2.4. Đối thủ tiềm ẩn.

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của

doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn

dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở

khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự

xuất hiện đối thủ mới xâm nhập. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp

phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành

vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.

Một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả

mạnh mẽ của các doanh nghiệp đang đứng vững.

2.1.2.5. Sản phẩm thay thế.

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do

ngành có mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm

ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp

cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản

phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành

công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công

nghệ mới vào chiến lược của mình.

2.1.3. Môi trường nội bộ.

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên

trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ

các yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt

được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm:

- Nguồn nhân lực.

- Nghiên cứu và phát triển sản xuất.

- Tài chính kế toán.

- Marketing.

- Nề nếp tổ chức chung.

2.1.3.1. các yếu tố nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thực hiện thành công của

doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích

bối cảnh môi trường của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch

hoá tổng thể có đúng đắn đến mức độ nào đi nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu

quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả.

2.1.3.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển.

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ vị trí đi

đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh

nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản

phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực

khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt. Bộ phận chức năng về nghiên

cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường và ngược lại, các

thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và

nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu

phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự

thành công của doanh nghiệp.

2.1.3.3. Các yếu tố sản xuất.

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản

phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì

vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói

chung và các lĩnh vực hoạt động khác.

Ta hãy xem xét những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chất

lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp. Bộ phận Maketting có lợi vì sản

phẩm có chất lượng tốt giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn. Bộ phận tài chính

cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm

được nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng

về nhân lực. Ngược lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán

được tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên.

2.1.3.4. Các yếu tố tài chính kế toán.

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm

tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các

doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài

chính và kiêm thêm làm kế toán viên người giữ sổ sách kế toán, nhà quản tri hoặc

nhà quản trị tài chính; các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng như phòng

tài chính, phòng kế toán, phòng thanh tra kiểm ngân,...

Cũng như lĩnh vực khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến

các nguốn lực như:

- Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền.

- Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài

chính.

2.1.3.5. Yếu tố Maketting.

Chức năng của bộ phận maketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực

hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối

quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói

chung nhiệm vụ của công tác quản trị Maketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và

tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến

lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường

mà doanh nghiệp hướng tới.

2.1.3.6. Nề nếp tổ chức.

Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn các công

việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua việc quyết định

của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với chiến lược và điều kiện môi trường của

doanh nghiệp. Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và

thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp

có nề nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp

có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực.

Doanh nghiệp như một cơ thể sống - chính vì con người làm cho doanh nghiệp

hoạt động và hình thành ý nghĩa và mục đích cho hoạt động của doanh nghiệp. Nề

nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, các tính và bầu không khí của doanh

nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành "phương thức mà chúng ta hoàn thành

công việc ở đó". Thực chất, nề nếp của tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế tương tác

với môi trường.

2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2.1. Thu thập thông tin.

Mục đích của việc thu thập thông thi để theo dõi môi trường kinh doanh nhằm

xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hưởng

của môi trường. Việc nhận biết các yếu tố môi trường này giúp ta xác định khả năng

tác động của biến đổi môi trường với doanh nghiệp và nỗ lực chiến lược của doanh

nghiệp.

Điều cần lưu ý là ban lãnh đạo rất hay xem nhẹ việc thu thập thông tin nói trên

sau khi nó được thực hiện. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin trong một ngày,

một tuần hay thời gian cụ thể bao nhiêu là còn tuỳ thuộc vào từng loại thông tin cần

thu thập. Một điều quan trọng là sự quá tải trọng của lượng thông tin hiện nay, điều

hết sức quan trọng là việc thu thập thông tin phải nắm được thông tin nào là cần thiết

vời một hình thức đúng.

2.2.2. Lập bảng tổng kết.

Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường

canh tranh và tình hình nội bộ doanh nghiệp. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

tổng hợp các yếu tố và đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của yếu tố đó với doanh

nghiệp. Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh như sau:

Bảng 1.2 Tổng hợp môi trường kinh doanh

1 2 3 4 5

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan

trọng của yếu tố

đối với ngành

Tác động đối với

doanh nghiệp

Tính chất

tác động

Điểm của

các yếu tố

Liệt kê các yêu

tố môi trường

cơ bảnvà các

thành tố của

Phân loại mức độ

quan trọng tương

đối của mỗi yếu tố:

3= cao, 2= tb, 1=

Phân loại mức độ tác

động của mỗi yếu tố

đối với doanh nghiệp:

3= nhiều, 2= TB, 0=

Mô tả bản

chất tác

động

chúng thấp không tác động

- Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các

thành tố của chúng.

- Cột 2: Để phân loại các yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổng thể

của chúng đối với ngành.

- Cột 3: Để chia ra tác động thức sự của mỗi yếu tố

- Cột 4: Mô tả tác động của các yếu tố

- Cột 5: Điểm cho mỗi yếu tố

Qua bảng tổng hợp trên trên ta thấy được yếu tố nào tác động ra sao với doanh

nghiệp. Những yếu tố tác động tích cực sẽ mang dấu dương còn những yếu tố tác

động tiêu cực sẽ mang dấu âm. Để đánh giá được bản chất của các yếu tố ra sao ta sẽ

phải so sánh kết quả cộng dồn cuối cùng để đánh giá.

2.2.3. Đề ra chiến lược phản ứng.

Đến đây lãnh đạo đã đủ điều kiện để ra các quyết định, các biện pháp chiến lược

đáp lại các cơ hội hoặc nguy cơ phát sinh trong môi trường kinh doanh. Có rất nhiều

phương pháp phản ứng chiến lược và doanh nghiệp cũng có thể chọn cách không

phản ứng nếu cơ hội hoặc nguy cơ không đáng kể. Các chiến lược được để ra trên cơ

sở dự báo về môi trường kinh doanh và trong thực tế ta có thể không gặp môi trường

đúng như dự báo. Đề phòng dự báo không chính xác thực hiện thì doanh nghiệp phải

có một chiến lược có độ linh hoạt cao. Cần phải đề ra chiến lược có tính chất cụ thể.

3. Một số mô hình đánh giá.

3.1. M a trận đánh giá các yếu tố ngoại vi.

Tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm 5 bước.

Lập danh mục các yếu tố ngoại vi

Xác định mức độ quan trong của từng

Cho hệ số từng yếu tố

Tính điểm từng yếu tố

Cộng điểm từng yếu tố trên danh mục

Hình 1.5 Tiến trình xây dựng ma trận EFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công của

doanh nghiệp (10-20 yếu tố).

Bước 2: xác định mức độ quan trọng từ 0,9 (không quan tâm) đến 1,0 (rất

quan trọng). Tổng mức độ quan trọng trên danh mục phải bằng 1.

Bước 3: xác định hệ số từ 1- 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng

phản ứng của công ty.

- 4: Phản ứng tốt nhất.

- 3: Phản ứng trên trung bình.

- 2: Trung bình.

- 1: Dưới trung bình.

Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố ngoại vi bằng cách nhân hệ số với mức độ

quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm của toàn danh mục các yếu tố. Nếu đạt 2,5 là

trung bình còn cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.

Tóm lại các yếu tố vĩ mô và vi mô có thể kết hợp lại với nhau theo nhiều cách tác

động trực tiếp hoặc gián tiếp theo mức độ khác nhau lên doanh nghiệp tạo thành các

cơ hoặc nguy cơ đe doạ. Điều quan trọng là chúng ta phải phân tích, đánh giá đúng

mức độ tác dụng hoặc khả năng đáp ứng của chiến lược hiện hành của công ty trong

việc đối phó với những biến động nhằm đề ra các chương trình hành động của chiến

lược phát triển kinh doanh hữu hiệu trong tương lai.

3.2. Ma trận BCG.

Mục tiêu chính của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lược biết cách

nhận ra những yêu cầu của các SBU (thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược)

khác nhau trên doanh mục vốn đầu tư. BCG gồm3 bước:

- Công ty được phân thành các SBU khác nhau, mỗi SBU được đánh giá về triển

vọng của nó.

So sánh các SBU trên một ma trận vuông cấp 2, chỉ rõ các triển vọng

Dấu hỏi

Ngôi sao

Hình 1.6 Ma trận BCG

Ngôi sao : là những SBU ở vị thế hàng đầu.

Dấu hỏi: là những SBU yếu kém.

Bò sinh lợi: Là những SBU làm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng

thấp lại chiếm lĩnh thị phần cao.

Chú chó: là các SBU nằm trong ngành tăng trưởng thấp, có thị phần hẹp.

3.3. Ma trận HOPER.

Lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp dựa trên hai yếu tố đó là: vị thế cạnh

tranh và các giai đoạn trong vòng đời ngành kinh doanh. Việc kết hợp 2 yếu tố giúp

cho doanh nghiệp xác định được các chiến lược tốt nhất ứng với từng giai đoạn phát

triển của ngành.

Hình 1.7 Ma trận Hoper

Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần

Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung thị trường

Dao động Gia tăng thị phần Tập trung thị trường

hoặc giải thể

Trưởng thành Củng cố hoặc thu lợi Thu hoạch hoặc giải

thể

Suy giảm Tập trung thị trường

hoặc cắt giảm tài sản

Đảo ngược tình thế

hoặc thanh lý giải thể

Các giai đoạn ngành kinh doan

Chương hai

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh

và việc hoạch định chiến lược của công

ty thông tin viễn thông điện lực

I. khái quát về công ty thông tin viễn thông điện lực.

1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực được thành lập theo quyết định số 380

NL/TCCB-LDD ngày 7/8/1995 của Bộ năng lượng (nay thuộc Bộ công nghiệp) thuộc

Tổng công ty Điện lực Việt Nam.

Tên giao dịch quốc tế Electric Telecommunication Company (ETC).

Địa chỉ: 53- Lương Văn Can- Quận Hoàn Kiếm- Hà Nội.

Điện thoại 84-4.8252436.

Fax: 84-4.8292891.

Tài khoản: 710A-01833 Tại Ngân hàng Công thương Việt Nam.

Năm 1990 Bộ năng lượng ra quyết định thành lập Trung tâm thông tin - Công ty

điện lực I - Bộ năng lượng. Khi mới thành lập, Trung tâm thông tin có 118 người.

Trung tâm có nhiệm vụ: quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực phục vụ điều

hành hệ thống điện khu vực phía Bắc, các sở điện, các trạm điện 110kv, 220kv khu

vực miền Bắc.

Đây là giai đoạn nền kinh tế nước ta có sự thay đổi cơ bản, việc chuyển đổi từ cơ

chế kế hoạch sang cơ chế thị trường. Điều đó đã tạo ra cho các doanh nghiệp nói

chung và Trung tâm thông tin nói riêng có những thuận lợi và cả những khó khăn

trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bước đầu Trung tâm thông tin gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt trong khâu quản

lý vận hành viễn thông, vì các thiết bị chủ yếu của Trung tâm đã quá cũ kỹ và lạc hậu

thường không được tin cậy và thường xuyên bị sự cố mất liên lạc. Trong khi đó, tổng

số cán bộ của Trung tâm chỉ được duyệt biên chế quỹ lương có 2/3 số người, số còn

lại Trung tâm phải tự kiếm việc làm để trang trả lương cho họ.

Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo Trung tâm đã đưa ra mục tiêu hàng đầu là phải

đảm bảo thông tin dịch vụ phục vụ cho việc điều hành lưới điện liên tục, thông suốt,

và không để một CBCNVC nào phải nghỉ việc.

Với mục tiêu chiến lược phát triển đất nước, nước ta phải có một hệ thống điện

nối liền Nam- Bắc để hoà mạng lưới điện quốc gia. Chính vì vậy, Chính phủ đã quyết

định xây dựng đường dây tải điện xuyên Việt và hoàn thành đóng điện vào ngày

1/4/1994. Chính phủ đã giao cho Bộ năng lượng thực hiện nhiệm vụ này. Trung tâm

thông tin đã được Bộ năng lượng giao cho nhiệm vụ thi công xây lắp mạng lưới

thông tin đường dây 500KV Bắc - Nam.

Đến ngày 08/7/1995 Trung tâm phát triển thành Công ty Thông tin Viễn thông

Điện lực theo quyết định số 380 NL/TCCB-LDD của Bộ năng lượng.

Trong đó :

Vốn cố định : 15.573.068.234 đồng.

Vốn lưu động: 800.000.000 đồng.

Hiện nay phạm vi hoạt động của Công ty đã được mở rộng ra toàn quốc, việc

quản lý vận hành hệ thống cáp quang hiện đại trên đường dây500KV Bắc- Nam, các

trạm lặp quang, các tổng đài PABX tại các trạm 500KV, tuyến vi ba 64 Mbit/s,... đã

đáp ứng thực tế đòi hỏi thông tin kịp thời để phục vụ cho việc quản lý vận hành an

toàn mạng lưới điện Quốc gia.

2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty.

2.1. Chức năng nhiệm vụ.

- Quản lý vận hành và khai thác mạng viễn thông điện lực. Đảm bảo vận hành

ổn định, an toàn, liên tục, chất lượng phục vụ cao cho công tác chỉ đạo,điều hành sản

xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của Tổng công ty Điện lực việt nam.

- Bảo dưỡng, hiệu chỉnh, sửa chữa, cải tạo và nâng cấp hệ thống thiết bị mạng

thông tin viễn thông điện lực.

- Tư vấn, lập dự án, thiết kế các công trình Thông tin viễn thông.

- Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông điện lực, các công trình điện lưới

35Kv trở xuống.

- Sản xuất, lắp ráp và cung ứng các thiết bị thông tin viễn thông, tủ vật liệu

cách điện điều khiển và các thiết bị điện, điện tử chuyên dùng.

- Sản xuất và cung ứng sứ thuỷ tinh cách điện, trang bị bảo hộ lao động, vật

liệu cách điện từ gốc polyme, silicat, cao su,...

- Làm các dịch vụ về thông tin viễn thông trong và ngoài ngành, các dịch vụ

thương mại kinh doanh xuất nhập khẩu.

2.2. Cơ cấu bộ máy cơ quan Công ty.

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến. Đứng đầu là

Giám đốc Công ty. Giúp việc cho Giám đốc có ba Phó giám đốc và Kế toán trưởng.

- Giám đốc Công ty: Người nắm toàn bộ quyền hành, chỉ đạo chung toàn

Công ty, người chủ tài khoản có quyền quyết định mọi vấn đề của Công ty. Ngoài ra

Giám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách các phòng nghiệp vụ:

+ Văn phòng Công ty:

Là tổng hợp hành chính quản trị giúp Giám đốc chỉ đạo công tác pháp chế, thi

đua, tuyên truyền, lưu trữ.

Giám đốc công ty

Kế toán

trưởng

P. Giám

đốc kĩ thuật

P. Giám đốc XDCB

P. Giám đốc kinh

P. Tổ chức nhân sự

P. Tài chính kế toán

P. kĩ thuật điều hành

P. Quản

lý xây dựng

P. Kinh doanh

P. hợp tác quốc tế

VT1

P. Tư vấn thiết kế

P.Thương mại

Văn phòng công ty

Phân xưởng sửa chữa

VT2

VT3

Xưởng lắp ráp

P. Kế hoạch vật tư

P. Thông tin di động

P. Viễn thông công

Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy công ty ETC

P. Công nghệ

VT4

+ Phòng Kế hoạch vật tư:

Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo trong công tác kế hoạch, thống kê, và các hoạt

động sản xuất kinh doanh, công tác cung ứng vật tư thiết bị, quản lý việc sử dụng có

hiệu quả vật tư, thiết bị trong toàn Công ty.

+ Phòng Tổ chức nhân sự:

Là đơn vị tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo quản lý về tổ chức cán bộ, lao

động tiền lương, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trong toàn Công ty.

+ Phòng Tài chính kế toán:

Là đơn vị tham mưu giúp giám đốc về quản lý tài chính và tổ chức công tác

hạch toán kế toán của toàn Công ty.

+ Phòng Quan hệ quốc tế:

Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo các công việc trong các lĩnh vực hợp tác quốc tế

của Công ty. Tìm hiểu tiếp cận thị trường quốc tế có liên quan đến lĩnh vực hoạt

động của Công ty và làm công tác tiếp thị quảng cáo cho Công ty. Tham gia nghiên

cứu giá cả vật tư, thiết bị nhập khẩu, tham mưu cho lãnh đạo chọn bạn hàng, đối tác

nước ngoài, công nghệ thích hợp với sản xuất của Công ty, quản lý phần kinh tế đối

ngoại về viễn thông điện lực.

- Phó giám đốc Kinh doanh: Giúp Giám đốc Công ty phụ trách phòng nghiệp vụ:

+ Phòng Kinh doanh :

Giúp Giám đốc chỉ đạo công tác kinh doanh thông tin viễn thông trong và

ngoài ngành điện .

- Phó giám đốc Kỹ thuật : Giúp Giám đốc Công ty phụ trách các phòng nghiệp vụ:

+ Phòng Kỹ thuật và điều hành :

Là đơn vị giúp Giám đốc chỉ đạo về mặt kỹ thuật, lập phương án xây dựng

mới các công trình viễn thông và công tác thanh tra an toàn. Điều hành thống nhất sự

hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin trong Tổng công ty điện lực Việt Nam .

+ Trung tâm Viễn thông Miền bắc, Chi nhánh Viễn thông 2, Chi nhánh Viễn

thông 3, Chi nhánh Viễn thông 4.

- Phó giám đốc Xây dựng cơ bản: Giúp Giám đốc Công ty phụ trách các phòng

nghiệp vụ sau:

+ Phòng Tư vấn thiết kế:

Giúp Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực lập tổng sơ đồ mạng viễn thông

điện lực, lực chọn cấu hình, phương thức, công nghệ và các thiết bị cho hệ thống viễn

thông, đáp ứng yêu cầu của ngành điện và theo kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật.

Là đầu mối giải quyết các công việc liên quan đến lập dự án phát triển, xây dựng, cải

tạo và nâng cấp các công trình thông tin cho Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

đạt chất lượng và hiệu quả kinh tế .

+ Phòng Quản lý xây dựng:

Giúp Giám đốc trong lĩnh vực, quản lý các dự án đầu tư, công tác thẩm định,

kinh tế dự toán. Đảm bảo công tác dự toán thực hiện đúng chế độ quy định hiện hành

của nhà nước

+ Phòng Thông tin di động và phòng điện thoại công cộng mới được thành

lập từ năm 2001 với chức năng xây dựng và quản lý hệ thống thông tin, mở rộng

mạng viễn thông của ngành điện.

Tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty :

2.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất.

Tổ chức bộ máy kinh doanh cụ thể của Công ty bao gồm: là những nơi trực

tiếp sản xuất ra sản phẩm chịu sự điều hành trực tiếp, Giám đốc thông qua các Phó

giám đốc.

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty ETC

Trung tâm Viễn thông

Chi nhánh Viễn thông

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là thành viên của Tổng công ty Điện

lực Việt Nam. Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực dịch vụ, xây lắp

các công trình viễn thông.

Tất cả bốn chi nhánh của Công ty đều thực hiện các chức năng nhiệm vụ tương

tự như nhau nhưng trên địa phận hoạt động khác nhau trên toàn quốc. Cụ thể:

- Quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực miền Bắc đảm bảo thông tin

thông suốt, đạt chất lượng và độ tin cậy cao đáp ứng yêu cầu thông tin của ngành

điện khu vực phía Bắc.

- Quản lý vận hành sửa chữa mạng cung cấp điện chính và dự phòng cho thiết

bị thông tin - viễn thông hệ thống điện quốc gia và khu vực quan trọng của Tổng

công ty điện lực VN.

- Tổ chức kiểm tra vận hành thông tin và tổ chức chỉ đạo phối hợp xử lý các

chướng ngại trong mạng viễn thông 500 KV. Đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ

hoạt động của cơ quan Tổng công ty điện lực VN, Bộ công nghiệp, cơ quan Công ty

điện lực 1, Công ty điện lực Hà nội, nhanh chóng khắc phục sự cố thông tin trong các

khu vực trên.

- Lắp ráp các thiết bị tủ bảng điện, lắp đặt mới các công trình thông tin, xây lắp

đường dây và trạm điện 35 KV trở xuống.

- Sửa chữa các trang thiết bị thông tin, không ngừng nâng cao chất lượng tham

gia quá trình đổi mới công nghệ trang thiết bị do Công ty giao thuộc địa phận quản lý

của Trung tâm.

3. Đặc điểm kỹ thuật của Công ty.

Mạng viễn thông điện lực là mạng viễn thông chuyên dùng của ngành điện lực

Việt Nam, có những đặc điểm:

- Mạng viễn thông điện lực được hình thành từ nhu cầu đo lường, kiểm tra

kiểm soát điều hành hệ thống cung cấp điện. Hệ thống viễn thông của ngành điện

được lắp đặt trong phạm vi hệ thống điện lực.

- Tổng công ty điện lực Việt nam quản lý hệ thống điện lực quốc gia và quản

lý mạng viễn thông điện lực được bao trùm trên hệ thống điện cả nước, ETC là một

khâu trong qúa trình sản xuất kinh doanh điện năng.

- Tiêu chuẩn chất lượng mạng viễn thông là tiêu chuẩn mạng chuyên dùng, độ

an toàn tin cậy cao.

- Mạng viễn thông điện lực cũng như mạng viễn thông khác đều có tính chất

giống nhau như tính đồng bộ trong mạng, tính điều hoà trong hệ thống và tính kinh tế

cao, tác động trong phạm vi lớn.

4. Đặc điểm lao động và các hình thức trả lương ở Công ty.

4.1. Về số lượng lao động.

Trong cơ chế thị trường, Nhà nước thông qua Tổng công ty giao cho Công ty

tự hạch toán kinh doanh, vì vậy Công ty vừa phải tiến hành tinh giảm biên chế vừa

tuyển dụng thêm lao động. Giảm bớt những người không đủ sức khoẻ, không đáp

ứng yêu cầu công việc đồng thời tuyển dụng những lao động có trình đủ nghiệp vụ

khoa học kỹ thuật và lao động có tay nghề cao để đảm đương công việc và tiếp thu

khoa học công nghệ tiên tiến trong cơ chế thị trường hiện nay.

Việc tuyển dụng lao động lấy hai chỉ tiêu làm căn cứ là số lượng và chất lượng

lao động. Việc tuyển chọn phải phù hợp với yêu cầu sản xuất và phải lượng hoá được

hiệu quả công tác này.

Về nguồn tuyển chọn, có thể là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty

qua đào tạo hướng nghiệp, kèm cặp tại Công ty. Lao động từ các trường đại học, cao

đẳng, dạy nghề. Lao động từ các trường đào tạo cán bộ Thông tin Viễn thông.

Chế độ tuyển dụng này Công ty luôn luôn đảm bảo được lao động phù hợp

cho từng thời kỳ sản xuất, đáp ứng quy mô mở rộng sản xuất để thoả mãn nhu cầu

điều hành sản xuất điện trong toàn Tổng công ty nói riêng và trong sản xuất kinh

doanh của Công ty nói chung.

Tình hình sử dụng lao động của Công ty có thể đánh giá qua một số chỉ tiêu

khảo sát sau đây.

Về số lượng được biểu hiện qua một số chỉ tiêu sau:

Bảng 2.1: Số lượng lao động của ETC năm 2000 và 2001

(Chỉ tính riêng mảng viễn thông) Đơn vị: người.

Chỉ tiêu

2000 2001 So sánh

Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng 2001/2000

Tổng số CBCNV 538 100% 545 100% 101,3%

1. Lao động trực tiếp 355 66% 350 57% 98,5%

2..Lao động gián tiếp 183 34% 195 43% 106,5%

- Cán bộ quản lý 152 165 108,5%

- NV quản lý 22 18 81,8%

- Phục vụ 9 12 133,3%

Năm 2000 tổng số có 538 CBCNV trong đó 66% là lao động trực tiếp, con số

này là hợp lý nhưng tỷ lệ chưa tối ưu vì bộ phận gián tiếp chiếm 34% là tương đối

cao. Năm 2001 tổng số CBCNV là 545, trong đó chỉ có 57% lao động trực tiếp trong

khi còn lại là 43% lao động gián tiếp, như vậy sự biến động tăng nhân lực bộ phận

gián tiếp không những do tuyển dụng mới mà còn từ lao động trực tiếp được đào tạo,

bồi dưỡng hoặc họ tự học đạt trình độ đại học rồi thuyên chuyển, điều động. So sánh

về mặt tỷ trọng tăng số lượng thấy rõ, tổng số CBCNV chỉ tăng thêm 1,3 % so với

năm 2000, nhưng lao động gián tiếp tăng thêm 6,5% còn lao động trực tiếp lại giảm

đi 1,5%. Bộ phận cán bộ quản lý tăng nhanh 8,5% trong khi nhân viên quản lý giảm

18,2% do trong quá trình phát triển mở rộng quy mô Công ty thành lập thêm một số

phòng, hai phân xưởng vận hành thành Trung tâm Viễn thông Miền bắc, do vậy phải

bổ sung cán bộ quản lý cho phân xưởng mới (Trưởng, phó phòng, trưởng, phó trung

tâm, phó quản đốc). Như vậy số cán bộ quản lý chủ yếu được tăng do cân nhắc, đề

bạt từ số nhân viên quản lý có trình độ và kinh nghiệm. Số lượng nhân viên phục vụ

tăng rất nhanh 33,3% là do địa điểm trụ sở làm việc có sự di chuyển và ở nhiều nơi

khác nhau, máy móc thiết bị cần lau chùi bảo dưỡng đảm bảo vận hành tốt và liên

tục. Vì vậy đội ngũ bảo vệ, trông giữ xe, nhân viên phục vụ ở các đơn vị và nhân viên

tổ môi trường tăng lên.

4.2.Chất lượng lao động.

Chất lượng lao động được biểu hiện qua trình độ nghiệp vụ khoa học kỹ thuật

của các kỹ sư chuyên nghành thông tin viễn thông, đây là một chỉ tiêu rất quan trọng

trong sản xuất, quản lý và điều hành mạng lưới thông tin nhất là trong điều kiện luôn

đòi hỏi đổi mới công nghệ thông tin viễn thông hiện nay. Đội ngũ công nhân phải

lành nghề, hiểu biết về lý thuyết và tay nghề vững vàng để hoàn thành những công

việc nhất định, thuộc một nghề nghiệp hoặc một chuyên môn nào đó. Đối với công

nhân trình độ biểu hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và đối với cán bộ chuyên môn

biểu hiện ở trình độ học vấn chính trị, tổ chức, quản lý, chuyên môn, ngoại ngữ,.. để

có thể đảm đương các nhiệm vụ được giao.

Do vị trí, đặc điểm và nhiệm vụ Công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân

viên có tinh thần trách nhiệm và ý thức phục vụ cao, bên cạnh đó là tổ chức kỷ luật

và tinh thần hợp tác cao độ để sản xuất được ăn khớp nhịp nhàng và đạt hiệu quả.

Đặc biệt, trong Công ty số lượng cán bộ công nhân nam chiếm tỷ trọng lớn, năm

2000 là 79,6% và năm 2001 là 79.4 %. Đây là điều hợp lý với điều kiện sản xuất của

một đơn vị kinh doanh dịch vụ thông tin viễn thông, trải dài toàn quốc cả những nơi

rừng núi hẻo lánh, điều kiện khắc nghiệt chỉ có thể thích hợp với nam giới. Chất

lượng lao động thể hiện qua một số chỉ tiêu sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu chất lượng Lao động năm 2000 và 2001

Đơn vị: người.

Chỉ tiêu 2000 2001 So sánh

Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng 2001/2000

1. Tổng số CBCNV 538 100% 545 100% 101,3 %

Trong đó: - Nam 428 79.6 % 433 79.4 % 101,1 %

- Nữ 110 20.4 % 112 20.6 % 101,8 %

2. Đại học, cao đẳng 298 55.4% 304 55.7 % 102 %

3. Trung cấp 109 20.2 % 111 20.3 % 101,8 %

4. Công nhân 131 24.3 % 130 24 % 99,2 %

Về trình độ lao động, lần lượt năm 2000, 2001 số Đại học, Cao đẳng chiếm 55.4

%, 55.7 %; trung cấp chiếm 20.2 %, 20.3 % và công nhân chiếm 24.3 %, 24 %. Như

vậy, đội ngũ lao động có trình độ tương đối cao, đặc biệt năm 2001 số lượng lao

động tăng thêm chủ yếu là lao động có trình độ đại học và trung cấp (2% và 1.8%).

Với đội ngũ lao động như vậy Công ty rất thuận lợi trong việc tiếp cận khoa học kỹ

thuật tiên tiến và trong cải tiến kỹ thuật. Bên cạnh đó lại có lực lượng công nhân lành

nghề qua các trường đào tạo cơ bản về thông tin viễn thông, có kinh nghiệm và một

số con em cán bộ công nhân viên được bồi dưỡng, kèm cặp, trải qua các kỳ thi sát

hạch nâng bậc hàng năm do Công ty tổ chức.

Nói chung trong hai năm qua sự biến động về lao động là không lớn lắm

nhưng cần chú ý tỷ lệ tăng giữa lao động trục tiếp và lao động gián tiếp để cơ cấu lao

động Công ty được hợp lý.

Thực tế qua công trình 500KV Bắc Nam, Công ty đã tham gia xây dựng

đường dây thông tin có tầm cỡ, với trình độ công nghệ mới trong điều kiện bước đầu

mới mẻ. Không những cán bộ nhân viên Công ty đã hoàn thành rất tốt nhiệm vụ mà

còn tiếp thu khoa học kỹ thuật tiên tiến một cách nhanh chóng, đầy sáng tạo mà qua

đó chuyên gia bạn (Các nước tiên tiến như Mỹ, Nhật,..) đánh giá cao. Quy mô Công

ty được mở rộng và phát triển lớn mạnh từ kết quả của công trình này.

5. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty một vài năm qua.

5.1. Doanh thu.

Bằng vốn do Nhà nước cấp và Công ty tự bổ sung, hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty rất có hiệu quả. Điều đó được tổng kết qua bảng tổng kết sau:

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh - doanh thu.

ĐVT: triệu đồng

STT Tên danh mục 1998 1999 2000 2001

1 Hoạt động dịch vụ viễn

thông 21465 25796 31562 31589

2 Hoạt động xây lắp 5785 7511 16475 10956

3 Hoạt động khác 2476 6520 8654 20000

4 Cộng 29726 39827 56691 62545

5.2. Lợi nhuận.

Bảng 2.4: Lợi nhuận của Công ty ETC qua một số năm gần đây.

ĐVT: tỷ đồng.

Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001

6.5 7.7 8.62 12.17

Trong đó kết quả cụ thể hoạt động sản xuất kinh doanh trong hai năm gần

đâyđược thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.5: Lợi nhuận từ các hoạt động của công ty ETC năm 2000-2001

ĐVT: tỷ đồng

Danh mục Năm 2000 Năm 2001

1. Hoạt động kinh doanh viễn thông

2. Hoạt động xây lắp

3. Hoạt động khác

5,016

2,008

1,596

7,57

2,68

1,92

Cộng 8,62 12,17

5.3. Thực hiện nộp ngân sách nhà nước.

Nhờ hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, trong những năm vừa qua

Công ty đã đóng góp một phần đáng kể vào ngân sách nhà nước. Các khoản đóng

góp này được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.6: Hoàn thành việc đóng góp vào ngân sách nhà nước.

ĐVT: triệu đồng.

Stt Chỉ tiêu Giá trị

1

Thuế VAT

- thông tin viễn thông

- sản xuất khác

2531

1938

593

2 Thuế thu nhập doanh nghiệp 1192

3 Thu trên vốn 913

4 Thuế tài nguyên -

5 Thuế nhập khẩu -

6 Thuế đất 5

7 Thuế khác 3

8 Cộng 4644

(Nguồn tin số liệu: Phòng kế hoạch Công ty Điện lực Viễn thông)

5.4. Quỹ lương và thu nhập của CBCNV trong hai năm qua (2000- 2001).

- Năm 2000:

+tổng số lao động toàn Công ty có mặt đến ngày 31/12/2000 là: 830 người

+quỹ tiền lương toàn Công ty là:11.264,952 triệu đồng

+tiền lương bình quân là 1.131.019 đồng/người/tháng.

- năm 2001

+tổng số lao động toàn Công ty là: 915 người

+quỹ tiền lương là:11.855,766 triệu đồng

+tiền lương bình quân: 1.340.000 đồng.

Các số liệu trên cho thấy tổng doanh thu qua các năm đều tăng.

Bảng 2.7 Bảng doanh thu của công ty ETC.

Doanh

thu

Thực

hiện

Tỷ lệ tăng

(%)

Mức

tăng

(Tr.đ)

Năm 1998 29.726 - -

Năm 1999 39.827 134 10.101

Năm 2000 56.691 142,34 16.864

Năm 2001 62.545 110,33 5.854

Qua bảng so sánh phân tích giữa các năm trên ta thấy giữa năm 2001 Công ty có

tổng doanh thu lớn nhất, qua năm 2001 không đạt được mức như năm 2000 nhưng

nhìn chung thì doanh thu các năm đều tăng.

Cùng với sự tăng lên của doanh thu, thu nhập bình quân của công nhân viên và

tổng quỹ lương đều tăng.

Năm 2000 thu nhập bình quân đầu người của CBCNV trong toàn Công ty đạt

1.131.019 đồng/người/tháng cao hơn gấp 2,5 lần mức bình quân của các doanh

nghiệp trên địa bàn Hà Nội, quỹ lương của Công ty cũng đạt 11264,952 triệu đồng.

Sang năm 2001, doanh thu của Công ty cũng tăng nhưng tăng với tốc độ chậm hơn

năm 2000. Cụ thể thu nhập bình quân của CBCNV là 1.340.000 đồng tăng 118,48%

so với năm trước. Rõ dàng Công ty đã có sự tăng trưởng mạnh trong hoạt động sản

xuất kinh doanh trong những năm vừa qua, điều này đã kéo theo các yếu tố khác

cũng tăng theo.

II. việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ở ETC.

1. Những khó khăn và thuận lợi.

1.1. Những khó khăn.

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực được Tổng công ty Điện lực Việt Nam

giao nhiệm vụ khai thác, quản lý vận hành hệ thống viễn thông trên phạm vi cả nước.

Các thiết bị trên hệ thống chủ yếu là thiết bị cũ thời gian vận hành đã lâu, độ tin cậy

không cao. Thời gian tới hệ thống viễn thông điện lực cần được tăng cường đầu tư,

tiếp tục đổi mới và áp dụng công nghệ mới, nhưng nguồn vốn khấu hao cơ bản, đầu

tư phát triển của Công ty chưa đủ để nâng cấp hệ thống, do vậy cần phải có sự tích

luỹ để thực hiện các dự án.

Tháng 3 năm 2001 Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã được Tổng cục

Bưu điện cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ viễn thông công cộng đó là: Dịch vụ

VoIP trong nước, quốc tế và dịch vụ cho thuê kênh luồng. Tháng 2/2002 đã được cấp

giấy phép kinh doanh dịch vụ Internet (ISP ). Tiến tới năm 2002 - 2003 sẽ được cấp

giấy phép dịch vụ Internet, điện thoại cố định, di động, do vậy cần phải nhanh chóng

đầu tư nâng cấp mở rộng hệ thống. Tuy nhiên nguồn vốn của Công ty không đủ để

đầu tư, do vậy lãnh đạo, CBCNV toàn Công ty cần phải thực hiện các dự án, công

trình có hiệu quả cao và tranh thủ sự chỉ đạo kịp thời của Tổng công ty.

Một số công trình thực hiện không đúng với kế hoạch tiến độ đề ra, nguyên nhân

do công tác giải phóng mặt bằng, đền bù có nhiều vướng mắc phức tạp, đơn giá đền

bù không phù hợp với điều kiện hiện nay,...dẫn đến làm chậm tiến độ.

Mặt khác các sản phẩm do Công ty sản xuất như: Tải ba lắp ráp, tủ bảng điều

khiển, bảo vệ, sứ cách điện, hộp bảo vệ công tơ compozit, găng tay, ủng bảo hộ lao

động,... luôn bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường việc này đòi hỏi các đơn vị phải nỗ

lực hơn nữa.

1.2 . Về thuận lợi.

Đầu năm 2001, được sự quan tâm chỉ đạo thường xuyên của lãnh đạo Tổng

công ty và các đơn vị có liên quan. Tổng công ty và Công ty Thông tin Viễn thông

Điện lực tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống viễn thông trên phạm vi toàn quốc, một số

các trạm nút 500 kv Bắc-Nam, 220 kv và 110 kv với mục đích nâng cao độ tin cậy và

chất lượng nhằm thoả mãn các yêu cầu phục vụ khách hàng ngày càng cao hơn. Tiềm

năng của thị trường viễn thông là rộng lớn, rất có cơ hội cho viễn thông điện lực phát

triển mạnh trong thời gian tới.

Đảng uỷ, Ban giám đốc Công ty đã đề ra các chủ trương và biện pháp đúng

đắn đưa mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từng bước ổn định và đi lên.

Với đội ngũ CBCNV của Công ty qua nhiều năm kinh nghiệm, hiện tại có khả năng

tiếp cận nhanh chóng với các tiến bộ khoa học kỹ thuật, vì vậy năm 2001 Công ty đã

đạt được những kết quả chính như sau:

2. Thực trạng việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh.

2.1. Công tác quản lý vận hành hệ thống viễn thông.

Trong năm 2001 mặc dù gặp nhiều khó khăn do tình hình bão lũ gây thiệt hại

ở miền Trung và miền Nam, đứng trước những yêu cầu cấp bách đáp ứng thông tin

ngày càng cao cho hệ thống điện Quốc gia đang phát triển mạnh, Công ty Thông tin

Viễn thông Điện lực đã áp dụng nhiều biện pháp tổ chức, kỹ thuật, tăng cường kiểm

tra chỉ đạo công tác vận hành, sửa chữa bảo dưỡng định kỳ và xử lý kịp thời có hiệu

quả các trở ngại trên hệ thống viễn thông, vì vậy công tác vận hành hệ thống viễn

thông đã ổn định liên tục, chất lượng thông tin được nâng cao và đáp ứng được các

yêu cầu của khách hàng.

Tháng 10 năm 2001 Công ty đã ban hành nhiều quy chế thực hiện như phiếu

công tác thay cho mẫu phiếu đã ban hành năm 1996. Phiếu công tác lần này theo

đúng quy trình an toàn điện và phù hợp với tình hình thực tế của công tác vận hành,

sửa chữa, bảo dưỡng, xây lắp của Công ty. Việc thực hiện nghiêm túc chế độ phiếu

công tác là biện pháp an toàn cho người, thiết bị và đặc biệt ngăn chặn được những

yếu tố có thể xẩy ra sự cố chủ quan đối với cách kênh thông tin trong khi làm nhiệm

vụ. Kiểm điểm việc thực hiện phiếu công tác của các đơn vị. Công ty nhắc nhở VT1

và các đơn vị xây lắp cần rút kinh nghiệm và thực hiện nghiêm túc hơn.

Năm 1999 Công ty đã ban hành quy chế thưởng vận hành an toàn điện trong quá

trình thực hiện, Tổng công ty đã có sửa đổi một số điểm chưa phù hợp với tình hình

thực tế hiện nay, do vậy tháng 11/2001 Công ty đã ban hành quy chế thưởng vận

hành an toàn điện theo hướng dẫn mới nhất của Tổng công ty và thực hiện thưởng

theo quy chế này từ tháng 11/2001, đã có tác dụng trực tiếp đối với người lao động

trong quá trình sản xuất.

Công ty tiến hành xây dựng quy trình báo cáo và xử lý sự cố đối với công tác vận

hành hệ thống viễn thông Hiện đã gửi cho các đơn vị trong Công ty để lấy ý kiến

đóng góp, dự kiến ban hành qui trình này vào đầu năm 2002.

- Ngoài ra Công ty còn thường xuyên quan tâm đến công tác quản lý vận hành

như: sửa chữa, nâng cấp hoàn thiện các phòng máy thông tin tại các trạm trên cơ sở

đó tạo cho công tác vận hành có điều kiện tốt nhất khai thác thiết bị hiện có một cách

an toàn, ổn định và nâng cao chất lượng hệ thống, đồng thời tạo thuận lợi cho công

tác vận hành thiết bị đi vào nề nếp, nâng cao ý thức trách nhiệm cho CBCNV trực

tiếp tham gia trong quá trình khai thác vận hành. Thực tế cho thấy chất lượng thông

tin đã được nâng cao, sự cố và thời gian khắc phục được giảm rõ rệt.

- Bên cạnh công tác học tập chuyên môn kỹ thuật tập trung trong các kỳ xét

nâng bậc hàng năm, Công ty còn tổ chức cho các đơn vị, các cán bộ vận hành trực

tiếp và quản lý kỹ thuật tại các buổi hội thảo, lớp tập huấn kỹ thuật... nhằm nâng cao

kiến thức, đáp ứng sự phát triển của hệ thống và nhu cầu vận hành tốt hệ thống.

Năm 2001 hệ thống thông tin được đánh giá như sau:

1 - Thông tin đường trục 500 kv Bắc - Nam:

- Đảm bảo thông tin liên lạc điều hành giám sát và bảo vệ đường trục tốt 24/24

giờ trong năm. Khi có sự cố của đường thông tin điện lực thì các kênh phục vụ điều

độ Quốc gia và một số kênh tổng đài vẫn được đảm bảo bằng đường dự phòng của

bưu điện.

- Trong năm sợi cáp quang của Quân đội bị sự cố 1 lần với thời gian 3h30’

nguyên nhân do sự cố của sợi quang số 6 phải hàn lại tại cột số 869.

- Sự cố trên đường trục vi ba trong năm là 4 lần với tổng thời gian là: 3h55’

do thiết bị vi ba bị treo và kiểm tra anten, cáp fiđơ.

2 - Thông tin đến các nhà máy điện

Đảm bảo thông tin liên lạc tới các nhà máy điện, tuy nhiên do thao tác sửa

chữa đường dây và sự cố thiết bị đã làm gián đoạn thông tin các nhà máy là: 576 h

20’ trong đó có 542 h do thao tác sửa chữa đường dây là nguyên nhân khách quan.

3 - Thông tin của các công ty truyền tải và các đơn vị thành viên của Tổng

đảm bảo thông tin liên lạc.

Tóm lại: Hệ thống thông tin trong năm 2001 đã cơ bản đáp ứng được nhiệm

vụ sản xuất điện của Tổng công ty, thông tin điều độ từ Ao đến các nhà máy nhất là

các nhà máy điện hoạt động tốt, điều độ A1, A2, A3, các TBA 220 kv các Công ty

truyền tải điện 1,2,3,4 và thông tin đến điện lực các tỉnh luôn thông suốt đảm bảo tốt

liên lạc điều độ lưới điện trên phạm vị cả nước.

Công ty đã chủ động khai thác thị trường dịch vụ viễn thông, đã ký kết hợp

đồng với nhiều khách hàng và phát triển mạng viễn thông của Công ty đáp ứng nhu

cầu của Tổng công ty và các khách hàng khác.

Tổng doanh thu viễn thông năm 2001 đạt 35.766/34.273 triệu đồng bằng 104

% kế hoạch năm 2001.

2.2. Công tác đầu tư xây dựng, xây lắp, lắp ráp thiết bị.

Năm 2001 công tác quản lý xây dựng gặp nhiều khó khăn các công trình xây

lắp đều rải rác ở xa (miền Trung, miền Nam). Mặt khác các công trình phần lớn phải

thông qua đấu thầu hoặc được chỉ định thầu phải thi công trong thời gian ngắn, giá trị

bị tiết giảm dưới mức bình thường gây thâm hụt lợi nhuận và khâu giải quyết thủ tục

ban đầu triển khai và kết thúc công trình rất phức tạp, khâu nghiệm thu thanh toán

cũng gặp nhiều thủ tục rất khó khăn ảnh hưởng đến việc thu hồi vốn nhanh, tiền Việt

bị giảm so với thị trường ngoại tệ nên gây nhiều khó khăn cho Công ty .

Tuy có những khó khăn trên, song công tác quản lý xây dựng đã có nhiều cố

gắng đảm bảo thực hiện đúng thủ tục, quy trình XDCB các biện pháp thi công được

tuân thủ triệt để, tập trung huy động lực lượng, phương tiện giám sát tiến độ, phối

hợp xử lý tồn tại của các công trình đạt kết quả, giải quyết tốt các thủ tục ban đầu, thủ

tục triển khai thi công và nghiệm thu bàn giao kết thúc công trình, nhờ đó mà hầu hết

các hạng mục của công trình đều bảo đảm được tiến độ, chất lượng, an toàn, phục vụ

tốt cho sản xuất đáp ứng việc đóng điện và vận hành trạm theo tiến độ đề ra, tuy

nhiên có nhiều công trình thực hiện còn chưa tiết kiệm, còn lãng phí kéo dài.

2.2.1. Đối với các công trình XDCB đầu tư bằng nguồn vốn KHCB, Đầu tư phát triển

của Công ty:

Ngay từ đầu năm 2001, Công ty đã giải quyết xong các thủ tục ban đầu như: Tổ

chức lập và duyệt xong các báo cáo nghiên cứu khả thi, thiết kế, dự toán, hồ sơ thầu,

kết quả xét thầu mua sắm thiết bị cho các công trình theo đúng các quy định hiện

hành của Nhà nước.

* Đánh giá về công tác Xây dựng cơ bản bằng nguồn vốn của Công ty có chậm

so với kế hoạch đề ra nguyên nhân do:

- Một số dự án Công ty đã hoàn tất các thủ tục trình duyệt với Tổng công ty Điện

lực Việt Nam.

- Do việc cấp giấy phép con chậm, nên trong việc đầu tư xây dựng cơ bản cần có

sự điều chỉnh cho phù hợp với kinh doanh viễn thông công cộng.

* Các công trình xây dựng cơ bản (thực hiện chuyển tiếp) như nhà 53 Lương Văn

Can, tuyến cáp quang Đông Anh - Chèm - Yên Phụ mỗi công trình đều có đặc thù

riêng triển khai thi công có chậm chưa đáp ứng được tiến độ đề ra như nhà 53 Lương

Văn Can do việc giải quyết đền bù rất phức tạp đối với các hộ dân xung quanh, tuyến

cáp quang Đông Anh - Chèm - Yên Phụ khó khăn trong công tác giải phóng mặt

bằng, hành lang tuyến, đăng ký cắt điện thi công,...kéo cáp quang qua cầu Thăng

Long gây nhiều khó khăn trở ngại nhưng Công ty đã tập trung chỉ đạo, kết hợp nhiều

biện pháp linh hoạt giải quyết xong các thủ tục đền bù, đến nay công trình Trung tâm

giao dịch & thương mại viễn thông điện lực 53 Lương Văn Can dự kiến cuối quý

II/2002 đưa vào sử dụng, tuyến cáp quang Đông Anh - Chèm - Yên Phụ đang hoàn

thiện dự kiến đầu quý II/2002 đưa công trình vào sử dụng.

2.2.2. Công tác xây lắp.

Công ty đã khẩn trương triển khai tập trung lớn các nguồn lực cho công tác

xây lắp thông tin đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ của Tổng công ty và tiến độ đóng

điện các công trình điện do các bên A đề ra cụ thể tại các khu vực sau:

Khu vực miền Bắc:

Hoàn thiện công trình thông tin TBA 220 kv Quảng Ninh, Tràng Bạch, Vật

Cách, Đồng Hoà, mở rộng tổng đài nhà máy nhiệt điện Phả Lại 1, thông tin Phả Lại

2, tuyến cáp quang OPGW Đường dây 220 kv Hoà Bình - Hà Đông mạch 3, tuyến

cáp quang ADSS Hà Đông - Hà Nội, đường dây 220 kv Phả Lại - Bắc Giang, Phả Lại

- Sóc Sơn, thông tin TBA 110 kv Mỹ Xá, Nho Quan, tuyến tải ba Ninh Bình - Nam

Định mạch 2, Đấu nối các đường dây 110 kv vào trạm 220 kv Bắc Giang, tổng đài và

mạng điện thoại khu nhà điều hành tại bên A miền Bắc,...

Khu vực miền Trung :

Hệ thống thông tin bên ngoài nhà máy thuỷ điện YALY, nhà máy thuỷ điện

Sông Hinh, tuyến vi ba Công ty truyền tải điện 3, di chuyển tuyến tải ba Nha Trang -

Quy Nhơn sang ĐZ 220 kv Nha Trang - Pleiku, ...

Khu vực miền Nam :

Hệ thống thông tin TBA 110 kv Nam Sài Gòn 1, 2, thông tin TBA 110 kv Đức

Trọng, 110 kv Thạch Hưng, 110 kv Mỏ Cầy, TBA 110 kv Vũng Liêm, TBA 110 kv

Tân Hưng, 110 kv Đức Linh, 110 kv Gò Công, 110 kv Cần Đước, 110 kv Cần Giờ,

thông tin cho nhà máy thuỷ điện Hàm Thuận - Đa Mi, kênh thông tin Hotline Đa Mi -

A0, TBA 220 kv Cai Lậy, Gói thầu số 07 - Nhà máy Phú Mỹ 1 và hoàn thiện nâng

cấp tuyến vi ba số Long Binh - Tuy Hạ - Phú Mỹ,...

Ước tính tổng giá trị thực hiện phần xây lắp; lắp ráp và cung cấp thiết bị cả

năm 2001: 9.009/9.978 triệu đồng.

Trong đó: + Xây lắp là: 4.523 triệu đồng.

+ Lắp ráp và cung cấp thiết bị là: 4.486 triệu đồng.

2.2.3. Công tác quy hoạch, khảo sát, tư vấn, thiết kế.

Công tác Tư vấn thiết kế có nhiều tiến bộ, hình thức chất lượng của phần lớn

các đề án được nâng cao không có sai sót lớn làm ảnh hưởng đến tiến độ, chất lượng

công trình, các biện pháp quản lý được cải thiện vì thế trong năm 2001 đã hoàn thành

nhiều hạng mục công trình trên phạm vi cả nước.

Công ty không những đã trưởng thành trong công tác tư vấn thiết kế mà công

tác quy hoạch đã đạt được kết quả đáng kể bám sát được đề cương Tổng Công ty

duyệt, thực hiện tích cực nghiêm túc chương trình quy hoạch, góp phần thúc đẩy hoạt

động nghiên cứu khoa học toàn diện trong Công ty.

Tổng giá trị tư vấn thiết kế thực hiện ước đạt 1.087/655 triệu đồng đạt 166 %

kế hoạch năm 2001.

Bên cạnh những mặt tích cực nói trên, công tác tư vấn thiết kế vẫn còn một số

đề án chất lượng chưa cao, nguyên nhân do công tác khảo sát, thu thập số liệu thực

hiện chưa nghiêm túc và chưa chính xác nhất là nhiều hạng mục thông tin đã được

duyệt cùng với các dự án điện nhiều năm trước đây, trong đó có nhiều tổ chức quản

lý các công trình thông tin phân tán ở các ban quản lý dự án gây kém hiệu quả chồng

chéo, do vậy tiến độ làm đề án còn chậm chưa bám sát và đồng bộ với phần điện nên

ít nhiều cũng ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thống thông tin.

Tất cả các tồn tại và nhược điểm trên trong năm 2001 chúng ta cần khẩn

trương khắc phục và rút kinh nghiệm trong năm 2002 để thu được nhiều kết quả tốt

hơn.

2.3. Công tác sản xuất của các xí nghiệp.

Ngay từ đầu năm Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã tập trung nguồn

lực thúc đẩy đổi mới xắp xếp lại sản xuất tương ứng với đầu tư công nghệ mới được

đưa vào sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp, do vậy trong năm 2001 hai xí nghiệp

đã đạt được kết quả đáng kể, sản xuất phát triển, đời sống cán bộ công nhân viên

từng bước được cải thiện đáng kể.

2.3.1 Xí nghiệp VICADI

Với tinh thần đoàn kết, có ý thức tự lực, biết phát huy nội lực tìm tòi và sáng

tạo trong kinh doanh, tận dụng và phát huy hết công suất của thiết bị đã được đầu tư

để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, phong phú, do vậy

trong những năm qua Xí nghiệp đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, cụ thể như

sau:

- Tổng doanh thu ước đạt: 14.800/8.182 triệu đồng bằng 181 % kế hoạch năm

2001.

- Tiền lương và thu nhập bình quân ước đạt: 800.000đ/người/tháng tăng 44%

so với năm 2000 (theo số liệu báo cáo của xí nghiệp).

- Nộp ngân sách Nhà nước ước đạt: 499 triệu đồng tăng 21% so với năm 2000.

- Năm 2001 Công ty đã hỗ trợ đầu tư nâng cấp “ Dây chuyền sản xuất sản

phẩm ủng gang tay cách điện và joăng phớt cao su các loại “ cho xí nghiệp

VICADI và phấn đấu trong quý I/2002 triển khai đưa vào sản xuất và sản xuất mạnh

vào đầu quý II/2002.

2.3.2. Xí nghiệp sứ thuỷ tinh cách điện :

Xí nghiệp sứ thuỷ tinh cách điện về sản xuất có tăng nhưng vẫn còn chậm đặc

biệt là tình hình tiêu thụ sản phẩm sứ cách điện, trong năm 2001 được sự chỉ đạo của

Lãnh đạo Công ty, Xí nghiệp đã nhanh chóng ổn định sản xuất cho sản phẩm, hộp

bảo vệ công tơ đã đi vào hoạt động ổn định tạo việc làm và thu nhập lớn cho CBCNV

toàn Xí nghiệp.

- Tổng doanh thu ước đạt: 9.147/6.364 triệu đồng bằng 144% kế hoạch năm

2001.

- Tiền lương và thu nhập bình quân ước đạt: 648.000 đ/người/tháng tăng 53 %

so với năm 2000 (theo số liệu báo cáo của xí nghiệp).

- Tuy nhiên việc tiêu thụ sản phẩm sứ còn kém, chưa chủ động dẫn đến sản

xuất còn chưa tương ứng với năng lực đã đầu tư.

2.4. Các công tác chuyên môn khác.

Công tác văn phòng :

Trong năm 2001 công tác văn phòng đã đáp ứng được tốt các yêu của Công ty,

trong đó công tác văn thư lưu trữ đã được củng cố có nề nếp, việc bố trí phương tiện

đi lại phục vụ công tác, sao chụp tài liệu của các đơn vị được kịp thời đầy đủ, đóng

góp một phần không nhỏ vào hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty.

Công tác Kế hoạch - Vật tư :

Ngay từ đầu năm Công tác Kế hoạch được chú trọng hàng đầu, việc lập và

trình duyệt kế hoạch đã được triển khai sớm hơn so với mọi năm. Các thủ tục giao kế

hoạch, giao nhiệm vụ sản xuất cho các đơn vị đã được cải tiến hợp lý, công tác theo

dõi, hướng dẫn, đôn đốc, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đã được chú ý cụ thể

và chặt chẽ hơn. Việc thống kê tình hình sản xuất kinh doanh và hoạt động của toàn

Công ty được tổng hợp kịp thời báo cáo Giám đốc Công ty để có những biện pháp

chỉ đạo và giải quyết cụ thể kịp thời, tuy nhiên công tác tham mưu - điều phối, đôn

đốc công việc còn chưa đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty.

Bảo đảm cung ứng vật tư thiết bị kịp thời, đầy đủ cho các công trình cả về số

lượng, chất lượng và chủng loại theo yêu cầu, công tác quản lý thiết bị, vật tư tài sản

được củng cố và đi vào nề nếp. Việc tiết kiệm trong mua sắm vật tư luôn được chú

trọng. Công tác quyết toán vật tư nhanh gọn, kịp thời.

Công tác Tổ chức lao động tiền lương :

Trong năm 2001 công tác tổ chức có nhiều chuyển biến tốt theo nhiệm vụ và

yêu cầu sản xuất, xây dựng xong định mức lao động quản lý viễn thông điện lực năm

2001 góp phần quan trọng vào quá trình tính toán đơn giá tiền lương nhằm nâng cao

thu nhập cho CBCNV, đề xuất với ban lãnh đạo Công ty thành lập một số đơn vị đáp

ứng với nhiệm vụ mới như: VT4, PXSCII, P13, P14,... mặt khác Công ty đã xây

dựng hoàn thành các quy chế như: Quy chế trả lương, trả thưởng, quy chế sử dụng

các quỹ và các quy chế phân cấp giữa Công ty và các đơn vị trực thuộc nhằm từng

bước đưa Công ty đi vào hoạt động có nề nếp và ổn định, triển khai công tác cổ phần

hoá phân xưởng sứ thuỷ tinh dân dụng Thái Bình.

- Ngoài ra công tác tổ chức còn làm tốt các công việc đào tạo: đã tổ chức tốt

các lớp học bồi dưỡng thi nâng bậc của công nhân tập trung tại Công ty, tổ chức lớp

kèm cặp thi nâng bậc công nhân tại Chi nhánh viễn thông điện lực 2,3, hỗ trợ thời

gian và một phần kinh phí cho CBCNV học đại học tại chức các ngành, cử cán bộ đi

học các lớp quản trị doanh nghiệp, tiếng Anh bằng B, các lớp chuyên môn nghiệp vụ

chuyển mạch mềm, báo hiệu số 7,...

- Tổng số tiền chi phí đào tạo, tập huấn nghiệp vụ ngắn hạn ở các trung tâm,

trường, viện là: 159.232.000 đồng.

Công tác Kỹ thuật điều hành và an toàn :

Trong năm 2001 công tác Kỹ thuật điều hành đã có nhiều cố gắng:

- Đảm bảo chất lượng an toàn trong vận hành hệ thống.

- Việc quản lý kỹ thuật đã đi vào nề nếp, công tác bảo dưỡng các trạm lặp cáp

quang và các tuyến vi ba được tiến hành thường xuyên. Tổ chức đo kiểm tra chất

lượng đường truyền trục 500 kv Bắc - Nam hàng tháng, quý. Tổ chức tốt công tác

hàn nối cáp quang và hỗ trợ công tác kiểm tra của các chi nhánh phía Nam như VT2,

VT3, VT4.

Công tác kinh doanh:

Trong công tác kinh doanh, Công ty đã chủ động khai thác thị trường dịch vụ

viễn thông, đã ký kết được hợp đồng với nhiều khách hàng và phát triển mạng viễn

thông của Công ty đã đáp ứng nhu cầu của Tổng công ty và của khách hàng, do vậy

doanh thu dịch vụ viễn thông năm 2001 tăng hơn nhiều so với các năm trước. Đặc

biệt cuối năm 2001 Công ty đã trình Tổng Công ty xin phê duyệt đơn giá viễn thông

theo giá cước mới của Tổng cục Bưu điện.

Công tác Tài chính kế toán & Kiểm toán :

Công tác Tài chính - Kế toán đã có nhiều thành tích tốt đảm bảo chi lương,

thưởng, ăn ca, an toàn đúng kỳ hạn, hàng tháng duyệt chuyên chi cho các VT đảm

bảo đúng chế độ của Nhà nước, đồng thời hướng dẫn, đôn đốc quyết toán các Xí

nghiệp trực thuộc và kết hợp với kiểm tra thực tế hướng dẫn các Xí nghiệp thực hiện

đúng quy định của Nhà nước, việc kê khai thuế và nộp thuế, BHXH, kinh phí công

đoàn đầy đủ kịp thời.

- Công tác báo cáo thống kê - kế toán hàng tháng, quý đúng theo hướng dẫn

của Tổng công ty và Nhà nước đảm bảo chất lượng, thường xuyên đôn đốc CBCNV

thanh toán các khoản tạm ứng, khoán nội bộ được kịp thời đầy đủ, thường xuyên

kiểm tra và tự kiểm tra hạch toán chi tiêu đúng chính sách chế độ và quy định của

Nhà nước.

- Chủ động đôn đốc thanh toán công nợ với khách hàng.

- Tổng doanh thu ước thực hiện năm 2001 là: 71.449 triệu đồng.

Trong đó: + Doanh thu viễn thông là: 35.766 triệu đồng.

+ Doanh thu sản xuất khác là: 35.683 triệu đồng.

- Nộp các loại thuế với Ngân sách Nhà nước ước đạt là: 10.400 triệu đồng

(bao gồm thuế GTGT, thuế thu nhập doanh nghiệp,..).

- Tiền lương và thu nhập bình quân CBCNV toàn Công ty ước đạt

là:1.340.000 đ/người/tháng tăng 19 % so với năm 2000.

Công tác Hợp tác quốc tế và Công nghệ :

Để không ngừng nâng cao chất lượng hệ thống Viễn thông Điện lực, hiện đại

hoá và không bị tụt hậu, Công ty có chủ trương quan hệ với các đối tác trên trường

Quốc tế trong lĩnh vực thông tin viễn thông với mục đích:

- Nắm được kỹ thuật chuyên ngành tiên tiến nhất. Có điều kiện là thay thế, cải

tạo, bố trí lực lượng theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại mang lại

hiệu quả cao nhất. Do đó trong năm 2001 công tác Hợp tác quốc tế đã đạt được kết

quả sau:

- Tiếp và làm việc với nhiều đoàn khách Quốc tế.

- Tổ chức nhiều cuộc hội thảo giới thiệu về các công nghệ và giải pháp cho

Thông tin Viễn thông của các hãng hàng đầu trên thế giới.

- Triển khai tốt công tác lập và xét duyệt hồ sơ mời thầu của các dự án theo kế

hoạch của Công ty.

- Tổ chức lập hồ sơ đấu thầu cho các dự án cung cấp rơ le và tủ bảng điện các

TBA 110, 220 kv.

2.5. đánh giá chung.

Nhìn chung các hoạt động của toàn Công ty trong năm 2001 đã cơ bản hoàn

thành tốt nhiệm vụ Tổng công ty giao, các chỉ tiêu cơ bản trong sản xuất kinh doanh

đã đạt và vượt mức kế hoạch đề ra. Sản xuất phát triển, giải quyết tốt việc làm và

nâng cao thu nhập cho CBCNV. Hoạt động tài chính có hiệu quả các hoạt động sản

xuất kinh doanh đời sống lao động kỹ thuật phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ. Mối

quan hệ với đối tác được mở rộng đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển

chung của Công ty.

Trong năm 2001 Công ty đã phát động nhiều đợt thi đua nâng cao năng suất

lao động và được toàn thể CBCNV trong Công ty đồng tình hưởng ứng và phát động.

3. Một số tồn tại trong quá trình xây dựng kế hoạch.

3.1. Những tồn tại.

Mặc dù công tác sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua

đạt được hiệu quả cao nhưng bên cạnh đó còn một số vấn đề còn tồn tại mà Công ty

nên khắc phục đó là:

- Công tác thu thập thông tin chủ yếu tập trung vào Phòng kế hoạch nhưng lại

không hề phân chia thành các bộ phận thu thập và xử lý thông tin. Công việc thu thập

thông tin chưa có hiệu quả cao.

- Việc đánh giá thông tin, môi trường cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh

doanh mới chỉ tập trung vào Ban lãnh đạo và Trưởng phòng kế hoạch do vậy sẽ ảnh

hưởng đến tiến độ xây dựng kế hoạch của Công ty.

- Hơn nữa, việc đánh giá đâu là yếu tố thuận lợi, đâu là yếu tố bất lợi lại

thường dựa vào kinh nghiệm nên đôi khi còn mang tính chủ quan.

- Công ty chưa phân tích cụ thể môi trường kinh doanh cũng như đưa ra quy

trình dự báo nhu cầu thị trường của Công ty. Chưa đưa ra được những chiến lược cụ

thể, mới chỉ thực hiện ở cấp độ đề ra các kế hoạch.

3.2. Nguyên nhân của những tồn tại trên.

Các tồn tại nêu trên bao gồm cả yếu tố chủ quan và khách quan. Thứ nhất do

hệ thống thông tin về môi trường kinh doanh không được cập nhật một cách thường

xuyên và có hệ thống. Bởi đặc thù riêng của Công ty là một Công ty thuộc Tổng công

ty Điện lực Việt Nam, nhưng lĩnh vực hoạt động lại là lĩnh vực viễn thông phục vụ

chủ yếu cho ngành Điện lực. Thứ hai, việc nghiên cứu và hướng dẫn các phương

pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà nước và các cơ quan nghiên cứu

đối với các doanh nghiệp còn ít được quan tâm, đề cập khiến các doanh nghiệp không

mạnh dạn áp dụng quản trị chiến lược vào công ty của mình. Thứ ba, Công ty xây

dựng kế hoạch kinh doanh dựa trên những cái đã có và bất biến nên khó dự đoán các

xu hướng biến đổi của các yếu tố trong tương lai, hơn nữa Công ty mới chỉ chủ yếu

quan tâm nhiều đến lĩnh vực kĩ thuật hơn là lĩnh vực kinh tế nên chưa thành lập

Phòng Marketting, mới chỉ ở phạm vi tổ bán hàng. Cuối cùng, việc đánh giá những

thuận lợi và khó khăn lại dựa vào yếu tố chủ quan nên đôi khi cũng có những sai

lệch. Do vậy với những tồn tại nêu trên việc vận dụng quản trị chiến lược để xây

dựng chiến lược kinh doanh của Công ty là một việc làm hết sức cần thiết.

Chương ba

Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của

công ty thông tin viễn thông điện lực

I. Tổng quan chung về ngành viễn thông Việt nam

1. Nền kinh tế Việt Nam.

Với dân số 79,5 triệu dân năm 2000 và theo dự đoán con số này còn tiếp tục tăng

nhanh trong tương lai, Việt Nam được xếp vào nước có dân số khá cao trên thế giới.

Song song với mức tăng dân số, tỷ lệ GDP cũng tăng nhanh đáng kể trong những năm

vừa qua. Tuy nhiên Việt Nam vẫn là nước nghèo trên thế giới, tỷ lệ GDP tính trên đầu

người còn rất thấp và tỷ lệ phân bổ thu nhập không đồng đều. Bên cạnh đó các chính

sách tiền tệ tỏ ra kém hiệu quả: trong khi lãi suất tiết kiệm liên tục giảm tỷ lệ đọng

vốn vẫn chưa được cải thiện; tuy trên danh nghĩa đồng Việt Nam đã có tăng giá so với

các đồng tiền khác trong khu vực song theo các nhà dự báo thị trường thì trong vòng

hai năm tới sẽ tiếp tục giảm giá theo mức mỗi năm khoảng 5%; đầu tư nước ngoài có

tăng nhưng mức độ giảm, tỷ lệ giải ngân thấp do không có vốn đối ứng.

Đứng trước những khó khăn thực tế, nhà nước đã có nhiều biện pháp khắc phục.

Trong đó phải kể đến là sự quan tâm đáng kể của Chính phủ đến phát triển lĩnh vực

viễn thông, một lĩnh vực đầy mới mẻ nhưng có tầm quan trọng quyết định tới sự phát

triển của nền kinh tế. Chính phủ đã thiết lập nên loại hình BCC với đầu tư nước ngoài

cho dịch vụ hữu tuyến, một loại hình giống như BOT nhưng không có phần quyền sở

hữu, thể hiện mong muốn xây dựng cơ sở hạ tầng mà vẫn giữ quyền quản lý chặt chẽ

nghành công nghiệp này. Việt Nam cũng cho phép hai nhà khai thác nữa cũng thuộc

quyền sở hữu của nhà nước, nhằm cạnh tranh với VNPT (Việt Nam Post

Telecommunication), nhưng trên thực tế là để tạo thêm các kênh bổ sung cho đầu tư

vào cơ sở hạ tầng thông qua các BCC. Chính phủ cũng đang soạn thảo Bộ luật viễn

thông mới.

Như vậy có thể nói, Việt Nam là một thị trường hấp dẫn giàu tiềm năng cho các

nhà khai thác di động. Trong một tương lai gần tại Việt nam sẽ có nhiều biến chuyển

lớn nhằm thu hút các nguồn đầu tư nước ngoài, được coi là thiết yếu trong lĩnh vực

này.Với dân số là trên 88 triệu vào năm 2011, thị trường sẽ có khả năng đạt tới con số

14 triệu thuê bao di động.

2. Các động lực thị trường.

Trong khoảng giữa thập kỷ 90, ngành công nghiệp viễn thông của Việt Nam tăng

trưởng khá ổn định với mức tăng trưởng trung bình 30% mỗi năm, các nhà khai thác

quốc tế khá lạc quan về tiềm năng thị trường dịch vụ của Việt nam.

Bất chấp sự độc quyền nặng nề do nhà nước điều khiển, nhiều công ty viễn thông

ngoại quốc đã thương thảo với Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT)

để có một chỗ đứng mà chủ yếu sẽ là lắp đặt cơ sở hạ tầng mạng hữu tuyến cho truyền

dẫn, nhằm được chia một phần doanh số.

Tổng cục bưu điện (DGPT) đã ban hành một số giấy phép dịch vụ cho các nhà

khai thác mới, được coi là để thúc đẩy sự phát triển của ngành này, nhưng bởi họ

không có kinh nghiệm hoặc, sau 5 năm từ ngày tham gia, không có được xét duyệt sau

cùng để cung cấp dịch vụ, việc cạnh tranh về dịch vụ đã hầu như không có vai trò gì

hết trong việc thúc đẩy sự tăng trưởng.

Thay vào đó, các mục tiêu phát triển của nhà nước đã đóng vai trò như một bức

tường đối với các động lực của thị trường.

Cuộc khủng hoảng kinh tế gây ra hậu quả là đồng Việt Nam mất giá 12%, trong

khi lạm phát nhảy cao thêm 5.1% và GDP danh nghĩa trên đầu người giảm đi 25 đô la

trong năm 1998.

Doanh số dịch vụ viễn thông cũng thu nhỏ lại, mặc dù hạ tầng mạng hữu tuyến

của Việt Nam trong năm 1998 tăng trưởng 32%.

Doanh số mạng hữu tuyến giảm 1% trong năm 1998 xuống 817 tỷ đô la, do lưu

lượng đường dài và quốc tế giảm mạnh theo khủng hoảng kinh tế, làm giảm bớt các

hoạt động kinh doanh và tăng biểu cước dịch vụ.

Nhờ sắc lệnh của chính phủ mà duy trì được sự tăng trưởng mạng hữu tuyến: đầu

năm 1998, DGPT vẫn khá quyết tâm giữ mục tiêu đạt 6% mật độ thuê bao vào năm

2000. DGPT tuy nhiên không thể ép thuê bao mua dịch vụ, và do nhu cầu thuê bao

giảm đi trong nửa đầu năm 1999, Chính phủ sửa đổi mục tiêu này không chỉ một mà

hai lần, xuống 3.5%.

Gần đây, chính phủ nhằm vào mục tiêu mật độ 7-10% vào năm 2005, bao gồm

cả thuê bao cố định và di động.

2.1. Chi tiêu viễn thông.

Doanh số tính theo phần trăm của GDP phản ánh xu hướng dân chúng tiêu dùng

về dịch vụ điện thoại. Mức tiêu dùng trên GDP của Việt Nam là 3.5%, cao hơn nhiều

so với trung bình 1.2% của các nước thu nhập thấp khác. Đồng thời, với mức tiêu

dùng khoảng gần 11 đô la trên đầu người cho dịch vụ viễn thông trong năm 1998, Việt

Nam đứng ở mức cao hơn nhiều so với các nước nghèo khác của Châu á như Pakistan,

Bangladesh.

Điều này phản ánh tầm quan trọng của các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.

Bảng 3.1: Chi tiêu viễn thông tại một số nước

Nước Tiêu dùng trên % GDP Tiêu dùng trên đầu người (US$)

Australia 3.4 692

Bangladesh 0.7 2.1

China 1.9 16.4

Hong Kong 4.4 982

Indonesia 1.2 12.6

Malaysia 3.3 112.3

Philippines 1.5 16.7

Singapore 3.5 922

Thailand 1.4 26.9

Vietnam 3Theo

ước tính của Pyramid Research, năm 1999 tổng giá trị thị trường dịch vụ viễn thông

hữu tuyến là 880 triệu đô la, còn của di động là 490 triệu đô la.

Hình 3.1: Doanh số thị trường dịch vụ viễn thông

665

826 820

881

73133

176

491

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1,000

1996 1997 1998 1999

Serv

ice

reve

nues

(MU

SD)

FixedMobile

Nguồn tin: Pyranid Research Q3-2000

2.2 Điện thoại cố định.

Việt Nam hiện chỉ có duy nhất VNPT là người cung cấp mọi dịch vụ viễn thông.

Thành lập năm 1993, công ty này hoạt động như một nhà độc quyền, mặc dầu đã có

một số nhà khai thác khác xuất hiện, thông thường là qua dạng BCC với một công ty

ngoại quốc.

Bảng 3.2: Phát triển lượng sử dụng dịch vụ hữu tuyến trên tổng số dân 1995-

2005

Năm 1996 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Kênh hữu tuyến 1.5% 3.0% 3.1% 4.0% 4.5% 5.0% 5.5% 5.9%

Nguồn tin: Pyramid Q1-2001

Hơn nữa, việc định giá dịch vụ hữu tuyến tại Việt nam vẫn phần nhiều dựa trên

khoảng cách giữa hai điểm của cuộc gọi. Phí đăng ký, phí thoại nội hạt và phí thuê

bao tháng khá rẻ, trong khi phí cuộc gọi đường dài lại khá cao, và giá các cuộc gọi

quốc tế đứng vào hàng đắt nhất trên thế giới.

Hệ thống định giá dịch vụ thoại hữu tuyến khá phức tạp với nhiều tham số khu

vực, vùng và giá cả có thể khác nhau tuỳ thuộc vào số luồng kết nối vào mạng điện

thoại nội hạt.

2.3. Điện thoại di động.

Tỷ lệ người sử dụng điện thoại di động tại Việt Nam thấp nói lên tiềm năng phát

triển hấp dẫn của thị trường này. Một số yếu tố của thị trường làm Việt Nam có nét

đặc thù riêng so với hầu hết các thị trường khác. Đó là:

+ Cả ba nhà khai thác di động hiện tại đều thuộc sở hữu của VNPT

+ Sự tham gia của nước ngoài được giới hạn trong khuôn khổ các BCC (thoả

thuận ăn chia doanh số).

+ Biểu cước được định sẵn bởi một nhà quản lý nhà nước.

Các yếu tố này kiềm chế tiềm năng tăng trưởng thị trường. Tỷ lệ sử dụng dịch vụ

đã có thể cao hơn nhiều nếu các nguồn lực của thị trường được cho phép hoạt động tự

do.

Bảng 3.3: Sự phát triển của tỷ lệ sử dụng dịch vụ di độngtrên tổng số dân.

Năm 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

% 0.01 0.03 0.09 0.17 0.24 0.48 0.92

Nguồn tin: EMC 2001 (Công ty thiết bị đo điện)

DGPT không tách rời các mục tiêu đặt ra về tỷ lệ sử dụng dịch vụ giữa cố định

và di động. Mục tiêu chính thức chung là 7 tới 10% vào năm 2005. Nếu trên thực tế tỷ

lệ sử dụng cố định như trong bảng trên do Pyramid dự đoán là chính xác thì tỷ lệ sử

dụng di động sẽ phải từ 1.1 tới 4.1 %.DGPT cũng có một mục tiêu chính thức là 4

triệu thuê bao di động vào năm 2010. Điều này có nghĩa là vào lúc đó, tỷ lệ sử dụng di

động khá thấp. Nếu tính theo tỷ lệ với GDP trên đầu người (tính qui về cân bằng sức

mua), như trong hình sau đây, Việt nam còn ở dưới mức đáng lẽ phải có của mình.

Giữa GDP/đầu người và mức sử dụng có mối quan hệ tương hỗ khá cao, việc xem xét

mối quan hệ này là phù hợp cho việc dự đoán tỷ lệ sử dụng dịch vụ di động. Với một

nước có GDP/ đầu người thấp như Việt Nam, kết quả dự đoán là rất tương đối.

Hình 3.2: GDP/đầu người (cân bằng sức mua) so với mức sử dụng

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000GDP/Capita (USD PPP)

Pen

etra

tion

(%)

Vietnam

Nguồn tin: Ericsson, S&P Q2-2000, EMC

Hình 3.3: Tăng trưởng thuê bao di động, 1994 - 2000

10.1 23.065.5

122.1

171.2

349.7

729.3

0.0

100.0

200.0

300.0

400.0

500.0

600.0

700.0

800.0

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Subs

crib

ers

(Tho

usan

ds)

Nguồn tin: EMC 2001 (Công ty thiết bị đo điện)

Hình 3.4: Tăng trưởng thuê bao từ tháng 12/1999 đến tháng 12/2000

349.7386.6

416.7440.3

464.8 483.4 495.6

555.3595.2

638670.2

698.9729.3

0

100

200

300

400

500

600

700

800

dec-99 jan-00 feb-00 mar-00

apr-00 maj-00 jun-00 jul-00 aug-00 sep-00 okt-00 nov-00 dec-00

Subs

crib

ers

(Tho

usan

ds)

Nguồn tin: EMC 2001 (Công ty thiết bị đo điện)

a. Giá cả dịch vụ di động

Giá cả do DGPT lập ra. Có thể lựa chọn giữa dịch vụ trả trước và trả sau. Với trả

trước thì không còn phí hoà mạng, và cũng không cần phí thuê bao tháng. Tuy nhiên

cước theo phút lại đắt hơn cước cho trả sau.

Hình 3.5: So sánh giá giữa các nước

57

42

58

70

37

69

29

23

35

44

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Austra

lia

India

Hong K

ong

New Zea

land

Malays

ia

Pakist

an

Sri Lan

ka

Singap

ore

Thaila

nd

Vietna

m

Cos

t of S

ervi

ce (U

SD

/mon

th)

Nguồn tin: Thông tin Nhà khai thác (Lưu ý: Trả sau, 300 phút sử dụng 60%

vào giờ cao điểm và 40% giờ thông thường).

Hình trên cho thấy giá cả dịch vụ di động của Việt Nam là hợp lý, dù không rẻ

so với các nước khác. Phí hoà mạng cao, và có một tồn tại lớn là không có khả năng

uyển chuyển linh hoạt trong việc định giá dịch vụ.VNPT đã thông bao việc giảm giá

vào nửa sau năm 2001.

b. Sử dụng dịch vụ di động

Thời lượng sử dụng dịch vụ tính trung bình đang giảm dần, do có thêm nhiều

thuê bao với mức sử dụng thấp. Động thái này cũng tương tự như ở hầu hết các thị

trường khác. Việc này sẽ tiếp tục diễn ra trong một tương lai có thể dự đoán trước.

Hình 3.6: Thời lượng sử dụng di động tại Việt nam 1996-2000

337

306

261

235223

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1996 1997 1998 1999 2000

Min

utes

of U

se (M

OU

/mon

th)

Nguồn tin: Pyramid Research Q4-00

Hình 3.7: So sánh thời lượng sử dụng di động 1999

298

243

157

120

145 147

59

306

144

111

223

0

50

100

150

200

250

300

350

China

Hong K

ong

Indone

sia India

Korea

Malays

iaPhil

ippine

sSing

apore

Taiwan

Thaila

nd

Vietna

m

Min

utes

of U

se (M

oU/m

onth

)

Nguồn tin: Pyramid Research Q4-2000

c. Hoán chuyển thuê bao trong điện thoại di động.

Hiện tại có rất ít thông tin về việc hoán chuyển thuê bao giữa các nhà khai thác

tại Việt Nam. Pyramid Research có đưa ra ước tính rất cao như dưới đây.

Hình 3.8: Hoán chuyển thuê bao di động tại Việt Nam (%)

20% 20%

25%

30%

20%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1996 1997 1998 1999 2000

Chu

rn (%

)

Nguồn: Pyramid Research Q1-2001

2.4. Internet.

Thị trường Internet Việt nam còn rất nhỏ. Tính đến giữa 2000 mới chỉ có 75,000

thuê bao, tương đương với một nửa lượng dự kiến mà Công ty Điện toán Truyền số

liệu trực thuộc VNPT đưa ra trước đây. VDC là nhà cung cấp Quyền truy cập Internet

duy nhất của Việt Nam. Cùng với các thuê bao dial-up, cũng có vài trăm thuê bao thuê

kênh, hầu hết là 64kb/s, từ một số doanh nghiệp. Có tất cả 5 nhà cung cấp dịch vụ

(ISP). VDC là ISP lớn nhất với khoảng 65% thị phần. Có khoảng 10 nhà cung cấp nội

dung thông tin (ICP). Nội dung luôn được kiểm duyệt để tránh văn hoá đồi truỵ cũng

như chư các thông có hại cho an ninh quốc gia, và chỉ các công ty có giấy phép mới

được cung cấp nội dung theo domain riêng tại Việt Nam của mình.

Thuê bao Internet được bán rộng rãi tại hàng loạt cưả hàng trên toàn quốc. Để

mua dịch vụ, thuê bao cần mang sổ hộ khẩu đến trình duyệt. VDC đang lên kế hoạch

giới thiệu một dịch vụ mới để phát triển lượng thuê bao. Dịch vụ này không yêu cầu

đăng ký thuê bao. Thay vào đó, bất cứ người sử dụng nào cũng đều có thể gọi tới một

số điện thoại truy cập và vào Internet. Điểm khác biệt so với cách thông thường là

người sử dụng không được cung cấp một account thư điện tử.

3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh.

3.1. Các nhà cung cấp dịch vụ di động.

Có hai nhà khai thác chính trên thị trường: VMS MobiFone (nhà khai thác này

có 45% vốn từ Comvik), và Vinaphone. Hiện tại tính đến 2-2001 hai nhà khai thác

này tại Việt nam có tổng số khoảng 800,000 thuê bao di động. Một nhà khai thác nhỏ

hơn là Call-Link tại TP HCM với khoảng 10,000 thuê bao. MobiFone và Vinaphone

có mức độ tăng trưởng gần bằng nhau. Tuy nhiên trên biểu đồ có thể thấy Vinaphone

đã vượt qua MobiFone về lượng thuê bao. Trên thực tế Call-link không có gì đáng nói

trong bức tranh tổng thể.

Hình 3.9: Biểu đồ phát triển thuê bao của các nhà khai thác giai đoạn

1995-2000

0.0%

24.6%22.2%

40.3%

56.5%

68.7% 67.2% 69.0%

57.2%

43.5%

16.0%

8.2% 8.8%

2.5%0.4%

56.3%

15.3%

43.3%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

1995 1996 1997 1998 1999 2000

Mar

ket s

hare

sub

scrib

ers

(%)

VinafoneMobifoneCall-link

Nguồn tin: EMC 2001

3.1.1. Vinaphone

Mạng GSM của Vinaphone khai trương tháng 6 năm 1996. Mạng này hoàn toàn

thuộc sở hữu của VNPT. Với VNPT, việc mở thêm mạng Vinaphone để cạnh tranh

với MobiFone trên thực tế dường như là để tạo thêm dòng luân chuyển tiền mặt mạnh

mẽ và đáp ứng nhu cầu thị trường về dịch vụ di động.

Năm 1997, VNPT chuyển giao quyền quản lý mạng Vinaphone sang một công ty

thành viên là GPC (GSM, Paging và Cardphone). Công ty này hiện đang khai thác

mạng Vinaphone cùng với sự cộng tác của các bưu điện tỉnh và thành phố.

Trong hai nhà khai thác hiện tại, Vinaphone thực sự có diện phủ sóng tốt nhất, vì

chính sách ưu tiên của nhà khai thác này là tăng diện phủ sóng. Theo các đại lý, người

bán lẻ được khảo sát thì Vinaphone hiện đang là sự lựa chọn tốt nhất cho hầu hết các

thuê bao. Lý do chính là nhờ diện phủ sóng. Hình trên cũng phản ánh thực tế này,

Vinaphone đang nhanh chóng chiếm lĩnh thêm thị phần.

3.1.2. MobiFone.

Công ty Dịch vụ Di động Việt nam (VMS) từng là công cụ khai thác dịch vụ di

động của nhà khai thác VNPT. VMS tách ra khỏi VNPT và trở thành độc lập năm

1994, nhưng sau đó lại được đưa trở về dưới quyền quản lý của VNPT năm 1995 sau

một quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức. VMS khai trương mạng GSM tại TP HCM năm

1994 và tiếp quản mạng GSM của Hà nội từ tay Bưu điện Hà Nội tháng 7 năm 1994.

Việc ký kết một BCC giữa Comvik International Vietnam (CIV), một công ty con của

tập đoàn Millicom Interrnational Cellular (MIC), và VMS về dịch vụ di động là một

biểu tượng điển hình phản ánh cố gắng của Việt Nam trong việc dần cho phép sự tham

gia của các đối tác ngoại quốc trong thị trường Việt Nam. MobiFone đã có được mức

tăng trưởng đáng kể về lượng thuê bao kể từ ngày khai trương năm 1994. Vào thời

gian đầu, chiến dịch của MobiFone tiếp thị bằng chiêu thức giảm giá máy đầu cuối đã

tỏ ra rất thành công. Các cửa hàng của nhà khai thác này, thường gọi là các cửa hàng

VMS-MobiFone, làm mọi chức năng như bán máy đầu cuối, phân phối sản phẩm, tiếp

thị, cùng hợp tác với các bưu điện tỉnh và các đại lý bán lẻ. Hiện tại MobiFone vẫn có

một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp toàn quốc, với hàng vài trăm cửa hàng ở các tỉnh

thành phố. Các đại lý khác của Vinaphone và các đại lý tư nhân độc lập thực sự khó

cạnh tranh với MobiFone về giá máy đầu cuối. Điều này cuối cùng bị ngừng lại sau

khi có sự can thiệp của DGPT.Việc trợ giá cho máy đầu cuối từ đó không được phép

áp dụng nữa. Các chiêu thức tiếp thị nữa của MobiFone, ví dụ như tặng thêm một

đồng hồ Swatch hay một món quà nào đó khác cho khách hàng đăng ký thuê bao,

được tung ra ngay khi Vinaphone khai trương dịch vụ của mình năm 1996, và cũng

khá thành công trong việc hấp dẫn khách hàng.

Tuy nhiên hiện nay mọi người đều coi MobiFone là nhà khai thác có diện phủ

sóng nhỏ hơn, nhất là ngoài khu vực các thành phố lớn. Chất lượng mạng MobiFone

được coi là tốt nhất trong hai nhà khai thác. Chất lượng thoại rõ hơn, ít rớt cuộc gọi

hơn. Chất lượng cao hơn như vậy vẫn không giúp cho MobiFone giữ được thị phần,

bởi yếu tố phủ sóng rộng của Vinaphone ngày càng trở nên quan trọng hơn.

3.1.3. Call-link.

Singapore Telecom International (STI) cùng bưu điện TP HCM lập nên mạng di

động đầu tiên tại Việt Nam. Mạng lưới công nghệ AMPS của Call-link bắt đầu kinh

doanh từ tháng 5/1992 trong khuôn khổ một thoả thuận ký với bưu điện TP HCM.

Mạnh lưới này đã được nâng cấp lên để cung cấp dịch vụ trên cơ sở cả hai công nghệ

là AMPS và D-AMPS.

Tuy nhiên cho đến nay, Call-link chưa nhận được giấy phép BCC chính thức, có

nghĩa là tương lai phát triển mạng lưới này không hề có gì đảm bảo. Hầu như hiện tại

không có thêm đầu tư nào cho tiếp thị hay phát triển mạng lưới. Lượng thuê bao đã

giảm đáng kể trong năm qua.

3.1.4. So sánh sức mạnh cạnh tranh.

MobiFone được Comvik cung cấp tài chính và kinh nghiệm tiếp thị. Không may

cho MobiFone là dường như chính phủ đang từng bước hạn chế dần việc MobiFone

dùng sức mạnh tài chính của mình để hấp dẫn khách hàng bằng các chiêu thức tiếp thị.

Chính phủ thay vào đó ưu tiên hơn cho mở rộng diện phủ sóng và cung cấp các dịch

vụ tân tiến mới. Điều này có lợi hơn cho Vinaphone, vì họ theo hướng ưu tiên phát

triển diện phủ sóng.

Định giá

Tại Việt nam, định giá không phải là một việc cần làm. Chính phủ là người đặt ra

mọi biểu giá cước. Cách duy nhất để cạnh tranh về giá là tiền hoa hồng trả cho các đại

lý và người bán lẻ. Nhà khai thác được tự do định ra mức hoa hồng. MobiFone hiện

tại hào phóng hơn, trả hoa hồng cao gần gấp đôi so với Vinaphone.

Bảng 3.4: Cước di động tại Vietnam

VND Hoà mạng Thuê bao

tháng

Giờ cao điểm

(nội hạt)

Giờ thấp điểm

(nội hạt)

Trả sau 1,090,000 182,000 1,636 1,145

Trả trước 0 0 3,182 2,227

Nguồn tin: Bản tin Nhà khai thác. Tỷ giá khoảng VND15,000 = US$1

Khuếch trương hình ảnh

Dựa trên một số cuộc phỏng vấn với các thành viên của ngành viễn thông cũng

như xem xét các phưong tiện quảng cáo và tiếp thị khác, cả hai nhà khai thác đều có

sức mạnh về tên tuổi như nhau. Đương nhiên MobiFone, với kinh nghiệm của Comvik

về tiếp thị và là nhà khai thác đầu tiên tại thị trường, có thể có một chút nhỉnh hơn về

tên tuổi.

Diện phủ sóng

Vinaphone thực sự là người số một về cung cấp diện phủ sóng cho các vùng

ngoài các thành phố lớn.Tuy nhiên tại các thành phố thì MobiFone có diện phủ sóng

tốt hơn.Tuy nhiên trên tổng thể thì Vinaphone là người dẫn đầu.

Chất lượng dịch vụ

MobiFone xếp số một. Theo số liệu khảo sát và phân tích các nhà phân phối và

người bán lẻ thì hiện tại khách hàng rất kêu ca về chất lượng kết nối cũng như vấn đề

rớt cuộc gọi của mạng Vinaphone.

Dịch vụ khách hàng

Cả hai nhà khai thác đều liên hệ với khách hàng qua điện thoại, và đều có các

cửa hàng dịch vụ thuận lợi cho khách hàng khi có nhu cầu liên hệ xin trợ giúp. Theo

kinh nghiệm tại Việt nam thì không có sự khác biệt lớn giữa ba nhà khai thác về vấn

đề dịch vụ khách hàng. Nếu có chăng thì MobiFone có thể được coi là nhỉnh hơn đôi

chút.

Quảng cáo và khuyến mại

Do việc cạnh tranh giữa các nhà khai thác chỉ được thực hiện có giới hạn, nên ở

Việt nam hiện nay việc quảng cáo và khuyến mại không được tiến hành nhiều. Thông

thường người ta có thể thấy các biển quảng cáo, các mục quảng cáo, các mô hình

trưng bày trong các của hàng quảng cáo cho các hãng sản xuất máy đầu cuối. Ba hãng

lớn nhất là Ericsson, Nokia và Motorola. Trong tổng số người được phỏng vấn tại Hà

nội và TP HCM lượng người biết đến các hãng này chiếm đến 70%.

Theo một nghĩa nào đó, dịch vụ di động gắn liền với máy đầu cuối hơn là với các

nhà cung cấp dịch vụ. Tại một số thị trường ở các nước khác, các khách hàng thường

tin rằng họ mua máy đầu cuối của nhà khai thác, còn ở Việt nam thì họ lại tin rằng họ

bỏ tiền ra là để mua các dịch vụ cung cấp bởi các nhà sản xuất kể trên thông qua máy

đầu cuối của họ.

Lựa chọn sản phẩm

Có đủ loại máy điện thoại di động, từ các nhà sản xuất hàng đầu cho đến các tên

tuổi ít được biết đến. Sự lựa chọn chủ yếu dành cho máy GSM. Do vậy bất cứ nhà

khai thác nào giới thiệu chuẩn CDMA đều sẽ gặp phải điều bất lợi hơn về máy đầu

cuối.

Phân đoạn mục tiêu

Việt Nam là một điển hình về thị trường có hai nhà khai thác. Vinaphone, nhà

khai thác thuộc sở hữu nhà nước, nhằm vào mục tiêu quảng bá rộng rãi, cố gắng thoả

mãn nhu cầu của hầu khắp các phân đoạn thị trường. MobiFone, công ty có vốn tư

nhân (bán tư nhân) hoạt động như một người cạnh tranh về giá cả, nhằm vào khu vực

khách hàng thu nhập thấp của thị trường. Sau khi không được phép cạnh tranh về giá,

MobiFone quyết định trả hoa hồng cao hơn, cung cấp chất lượng dịch vụ tốt hơn, mặc

dầu diện phủ sóng thì nhỏ hơn. Khách hàng mục tiêu vẫn không có gì thay đổi.

iI. phương hướng nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty etc.

1. Nhiệm vụ kế hoạch năm 2002

Tổ chức quản lý vận hành, sửa chữa, hoàn thiện, nâng cấp mạng viễn thông hiện

có để thực hiện tốt các dịch vụ viễn thông cho các đơn vị trong Tổng công ty đạt chất

lượng, an toàn và độ tin cậy cao. Cụ thể là:

1 - Quản lý, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng mạng viễn thông 500 kv Bắc -

Nam.

2 - Tiếp tục nâng cấp và đổi mới mạng viễn thông các miền Bắc - Trung -

Nam đảm bảo thông tin thông suốt, đảm bảo các tiêu chuẩn về truyền dẫn tín hiệu số.

Sắp xếp lại các kênh tải ba hiện có, đầu tư thêm các kênh vi ba, tải ba, cáp quang có

chất lượng cao.

3 - Mở rộng năng lực sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, đầu tư dây chuyền công

nghệ sản xuất mới (trong đó có việc hai xí nghiệp chủ động sắp xếp lại sản xuất và

nhân lực) và các loại hình dịch vụ, tận dụng năng lực để mở rộng sản xuất và tăng

thêm doanh thu, thực hiện cổ phần hoá phân xưởng thuỷ tinh dân dụng Thái Bình và

tiến tới cổ phần hoá hai xí nghiệp theo lộ trình quy định của Tổng công ty.

4 - Triển khai công tác tư vấn thiết kế và thi công các công trình thông tin

trong ngành theo kịp với nhịp độ phát triển lưới điện trên phạm vi toàn quốc.

5 - Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, tham gia phát triển thị trường kinh doanh

dịch vụ viễn thông công cộng, dịch vụ IP trong nước, quốc tế và dịch vụ cho thuê

kênh luồng sẽ đưa vào kinh doanh trong quý II/2002.

- Các dịch vụ khác như: điện thoại di động, điện thoại cố định, Internet (IXP)

Công ty phấn đấu trong năm 2002 được cấp giấy phép và hoàn tất các hồ sơ triển

khai dự án nhất là dịch vụ cổng quốc tế.

6 - Không ngừng khẳng định vị trí của Công ty trong sản xuất điện năng, bằng

cách từng bước đầu tư công nghệ mới, mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, phát

huy thế mạnh hiện có của Công ty, đi sâu vào nắm bắt khai thác công nghệ mới như:

công nghệ thông tin - tin học, công nghệ kỹ thuật số, kỹ thuật điện tử trong các lĩnh

vực dịch vụ viễn thông, thiết bị điều khiển đo lường, thu thập số liệu công tơ trên hệ

thống truyền tải điện,...

Những thuận lợi Công ty có được trong hành trang bước vào năm thứ hai của

thiên niên kỷ mới là những gì Công ty đã đạt được trong 7 năm xây dựng và phát

triển Công ty là sự hoàn chỉnh về cơ chế và tổ chức phù hợp với chức năng nhiệm vụ

của Công ty thích nghi với cơ chế thị trường hiện nay.

Tuy khó khăn còn nhiều nhưng Công ty có nhiều thuận lợi về môi trường sản

xuất & kinh doanh như: được sự chỉ đạo, lãnh đạo giúp đỡ kịp thời của Tổng công ty,

sự giúp đỡ hợp tác của các đơn vị thành viên trong Tổng công ty và các đơn vị khác

và sự đoàn kết, nỗ lực của toàn thể CBCNV toàn Công ty đó là động lực mạnh mẽ

đưa Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực phát triển nhanh mạnh.

2. Các chỉ tiêu chính của năm 2002.

Về sản xuất kinh doanh.

Dự kiến tổng doanh thu năm 2002 là: 98.535 triệu đồng.

Trong đó:

a/ Doanh thu viễn thông là: 71.435 triệu đồng.

- Doanh thu trong ngành là: 54.864 triệu đồng.

- Doanh thu ngoài ngành là: 16.571 triệu đồng.

b/. Doanh thu sản xuất khác là: 27.100 triệu đồng.

(doanh thu trên không bao gồm thuế GTGT)

Các khoản nộp Ngân sách: 12.559 triệu đồng (bao gồm thuế GTGT, thuế

thu nhập doanh nghiệp ).

3. Các biện pháp để thực hiện kế hoạch các năm tới.

Hiện nay Công ty Thông tinViễn thông Điện lực đã không ngừng đổi mới máy

móc thiết bị, tham gia vào nhiều dịch vụ viễn thông, trong đó Công ty đang hướng tới

việc phát triển mạng thông tin di động. Công ty đã xác định 4 định hướng chiến lược

phát triển là:

1. Nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công tác quản lý.

Luôn luôn phấn đấu cho chất lượng sản phẩm đát tiêu chuẩn quốc tế, coi chất

lượng là sự sống còn, là uy tín của toàn Công ty.

Chất lượng sản phẩm là chất lượng viễn thông, truyền dẫn các loại tín hiệu công

nghệ số, cần xây lắp các trạm phủ sóng đảm bảo việc phủ sóng toàn quốc

2. Xây dựng Công ty phát triển vững mạnh mọi mặt, nâng cao vị trí của mình trong

hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Không ngừng khẳng định vị trí của Công ty trong việc phục vụ khách hàng

bằng cách đảm bảo tốt các dịch vụ sau bán hàng, quản lý, vận hành, khai thác, sửa

chữa, bảo dưỡng hệ thống viễn thông, các đường trục thông tin và các nút điểm thông

tin quan trọng.

- Mở rộng năng lực sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm đầu tư chiều sâu, tìm kiếm

thêm thị trường mới trong và ngoài nước, mở rộng công tác tiếp thị tiêu thụ sản

phẩm.

3. Đào tạo chiến lược con người lấy con người làm trung tâm của sự phát triển.

Thế kỷ XXI là thế kỷ của tri thức và khoa học kỹ thuật mà con người chiếm

vai trò quan trọn. Để đạt được 2 mục tiêu trên, công ty đưa ra chiến lược đặt con

người ở vị trí hàng đầu. Trong chiến lược con người công ty đã tăng cường công tác

đào tạo nâng cao trình độ quản lý và khoa học kỹ thuật cho CBCNV để làm chủ thiết

bị mới, tạo điều kiện cho CBCNV phát huy năng lực của mình như bố trí công việc

phù hợp với mỗi cán bộ, tuỳ vị trí nhu cầu của công việc

4. Hoàn tất thủ tục pháp lý về phấn đấu xây dựng cơ sở hạ tầng tham gia phát triển

thị trường dịch vụ viễn thông công cộng

Công ty tiếp tục nâng cấp, đấy mạnh tốc độ phát triển hệ thống viễn thông

đồng bộ theo hướng hiện đại hoá, số hoá, cáp quang hoá đảm bảo các tiêu chuẩn về

truyền dẫn tín hiệu số tạo điều kiện cho sự phát triển và tăng tốc của toàn ngành và

để phấn đấu xây dựng cơ sở hạ tầng tham gia xây dựng triển thị trường viễn thông

công cộng, phát triển nhanh các dịch vụ mới như Internet, thư điện tử, truyền số liệu

tốc độ cao,...

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý và điều hành quản lý là công tác quan

trọng hàng đầu, quyết định sự thành công cuả công ty trong hoạt động sản xuất kinh

doanh.

- Liên tục bồi dưỡng năng lức quản lý, công tác, khoa học và công nghệ cho

người lao động.

- Quản lý chất lượng theo nguyên tắc quản lý chất lượng đồng bộ, từ công tác

chỉ đạo ở cơ quan công ty đến các đơn vị thành viên.

- Thực hiện chương trình tiết kiệm trong sản xuất, công tác trong toàn Công ty

mốt cách cụ thể, hợp lý, kiểm soát quá trình chi tiêu.

- Mở rộng mạng lưới cung cấp các dịch vụ viễn thông và ngoài ngành điện.

Từ đặc điểm và tình hình thực tế của Công ty, tiếp tục phát huy những thành tích đã

đạt được trong năm 2001, khắc phục những nhược điểm tồn tại, khó khăn, xác định

rõ yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện vượt mức các chỉ tiêu kế

hoạch năm 2002 mà Đảng uỷ, Ban giám đốc Công ty đã đề ra cụ thể là:

- Sắp xếp và qui hoạch lại toàn mạng viễn thông điện lực với mục đích đảm

bảo độ tin cậy cao, chất lượng đạt tiêu chuẩn Quốc tế và phù hợp với tổng sơ đồ viễn

thông đã xây dựng. Củng cố mạng dữ liệu của Công ty để hiện đại hoá việc quản lý

điều hành sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng và ban hành quy chế báo cáo và

sử lý sự cố.

- Đẩy mạnh công tác thực hành tiết kiệm theo chỉ thị 29/2001/CT-TTg ngày

30/11/2001 của Thủ tướng chỉnh phủ về việc đẩy mạnh thực hành tiết kiệm, chống

lãng phí. Các đơn vị cần tổ chức tuyên truyền, phổ biến đến từng CBCNV nhận thức

đúng, đầy đủ ý thức, yêu cầu của chủ trương thực hành tiết kiệm chống lãng phí.

Trong sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng yêu cầu các cá nhân, đơn vị phải phấn

đấu tiết kiệm giảm chi phí so với kế hoạch đã duyệt.

- Thường xuyên tổ chức đào tạo hàng năm đối với công nhân vận hành, cán bộ

kỹ thuật, cán bộ quản lý để có trình độ đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất mới của

công ty.

III. Một số đề xuất trong việc thiết kế cụ thể mạng thông tin di động của công ty

thông tin viễn thông điện lực.

1.Những biện pháp chung.

1.1. Tăng cường hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường.

Để kinh doanh có hiệu quả trên thị trường nào đó thì Công ty phải nghiên cứu

thị trường mà mình muốn tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh ở đó. Muốn vậy

Công ty tiến hành 3 bước: thu thập thông tin, xử lý thông tin, và lập kế hoạch kinh

doanh. Do đặc tính của lĩnh vực viễn thông,việc nghiên cứu thị trường là rất tốn kém.

Thời gian qua Công ty luôn chú trọng đến việc nghiên cứu thị trường tuy nhiên hiệu

quả của nó vẫn còn rất nhiều khiêm tốn. Nguyên nhân là do chiến lược của Công ty

còn nhiều hạn chế. Công ty luôn coi trọng chiến lược kinh doanh nghiên cứu thị

trường để có chiến lược có hiệu quả hơn nhưng chiến lược cho việc nghiên cứu thị

trường thì lại không được chú ý đến. Chình vì vậy giải pháp cụ thể cho Công ty

trong thời gian tới là phải có kế hoạch nghiên cứu thị trường cụ thể và cũng phải coi

đó là chiến lược của Công ty.

Hiện nay công việc nghiên cứu thị trường do phòng kinh doanh đảm nhận. Vì

Công ty chưa có phòng Maketing tách biệt. Để công việc nghiên cứu thị trường cũng

như công việc sản xuất kinh doanh nói chung có hiệu quả trong thời gian tới Công ty

nên thành lập phòng maketing riêng biệt và khi đó công việc nghiên cứu thị trường sẽ

giao hẳn cho phòng maketing .

Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường cụ thể công ty đẩy mạnh nghiên cứu những

vấn đề cụ thể sau:

- Khách hàng: Đây đối tượng nghiên cứu quan trọng nhất của Công ty vì khách

hàng chính là người quyết định cuối cùng về sản phẩm hàng hoá - dịch vụ mà Công

ty làm ra. Công ty có làm ăn có hiệu quả hay không thì phải xem khách hàng có chấp

nhận sản phẩm hàng hoá của họ hay không. Chính vì vậy Công ty cần phải nghiên

cứu đến khách hàng. Nghiên cứu xem ai là người mua hàng, ai là người sẽ mua hàng

cũng như ai đã từng mua hàng và phản ứng của họ ra sao,...

- Thị trường tiêu thụ: do đặc tính của ngành nên thực tế hiện nay cho thấy sản

phẩm của công ty được tiêu thụ ở khắp các nơi nhận biết được điều này công ty cần

phải tranh thủ nghiên cứu để mở rộng thị trường.

- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: ngày nay trong bất cứ một ngành kinh doanh

nào các đối cạnh tranh đều cạnh tranh với nhau rất quyết liệt, trong ngành điện lực

viễn thông cũng vậy tuy đối thủ cạnh tranh không nhiều nhưng họ đều là những công

ty có tiềm lực mạnh chỉ cần Công ty không tập trung và có những chiến lược có hiệu

quả thì các công ty khác sẽ nhanh chóng tận dụng cơ hội để chiếm lĩnh thị trường.

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh không chỉ để đề phòng mà cần phải nghiên cứu cả

những mắt tích cực của họ để học hỏi.

Để thực hiện được giải pháp này Công ty phải có một đội ngũ lao động có năng

lực, chuyên môn về phân tích và đánh giá thị trường cũng như các hoạt động

maketing khác. Cần tuyển mộ những cán bộ giỏi và bồi dưỡng, nâng cao trình độ

chuyên môn cho đội ngũ maketing hiện tại của Công ty.

1.2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

Quản trị kinh doanh hiện đại quan niệm rằng công tác điều tra nghiên cứu khả

năng tiêu thụ luôn phải đặt ra ngay từ trước khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh

doanh nên thực chất một số nội dung gắn với hoạt động tiêu thụ đứng ở vị trí trước

hoạt động sản xuất và tác động mạnh mẽ có tính chất quyết định đế hoạt động sản

xuất kinh doanh. Trong các doanh nghiệp sản xuất, một chiến lược tương đối phù

hợp với quá trình phát triển và thể hiện đầy đủ các tính chất động và tấn công sẽ là cơ

sở đảm bảo cho mốt chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. Như vậy chiến lược

về tiêu thụ sản phẩm có tính chất quyết định đến chính sách chiến lược chung của

toàn Công ty, chiến lược về tiêu thụ sản phẩm quyết định cho khả năng tiêu thụ của

Công ty do đó là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh chung.

Muốn chiến lược kinh doanh chung cho toàn Công ty có hiệu quả thì trước hết

phải làm tốt chiến lược về tiêu thụ sản phẩm, tức là cần có một kế hoạch rõ ràng để

từ đó làm cơ sở cho việc hoạch định khách kế hoạch chung. Kế hoạch tiêu thụ rõ ràng

sẽ tạo điều kiện cho hàng loạt các kế hoạch khác như kế hoạch về lao động, trang

thiết bị máy móc, nhà xưởng, ...

Để chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, có hiệu quả cao thì nhất thiết việc

hoạch định chiến lược nói chung phải dựa trên cơ sở là kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

trong thời gian thích hợp, vì vậy nhất thiết Công ty cần phải đẩy mạnh và tập chung

lập kế hoạch tiêu thụ cho tốt, càng chi tiết và cụ thể bao nhiêu sẽ càng tốt bấy nhiêu.

Với điều kiện thực tế hiện nay, thị trường biến động không ngừng thì việc lập

một kế hoạch tiêu thụ trong dài hạn là việc làm không phải đơn giản. Tuy nhiên đó

lại là việc làm rất cần thiết. ít nhất thì Công ty cũng cần phải có kế hoạch sơ bộ về

tiêu thụ trong 5 năm càng cụ thể càng tốt, tạo điều kiện cho việc lập kế hoạch tiêu thụ

dễ dàng. Nhưng muốn có kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tốt thì công tác nghiên cứu thị

trường cần phải chính xác và cụ thể. Vậy để có được chiến lược kinh doanh tốt thì nó

đòi hỏi cả một quá trình từ nghiên cứu thị trường đến việc lập kế hoạch tiêu thụ sản

phẩm hàng hoá và sau đó là đến bản thân quá trình lập ra chiến chiến lược kinh

doanh cũng là một vấn đề rất phức tạp mà thực tế hiện nay ở Công ty cho thấy mặc

dù Công ty đã áp dụng nhiều chính sách nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược kinh

doanh của nhưng những chiến lược đó là không giống nhau trong từng thời kỳ và

quan trọng hơn là kinh tế thị trường biến động không ngừng nó không cho phép các

doanh nghiệp chỉ biết đứng yên không chịu thay đổi và phát triển theo sự thay đổi và

sự phát triển của cơ chế thị trường.

1.3. Không ngừng củng cố và nâng cao công tác thực hiện chiến lược kinh doanh.

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn, trong đó tổ chức thực hiện

chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng. Việc xây dựng chiến lược tốt

chưa phải đã thành công. Thực hiện chiến lược luôn khó khăn và phức tạp hơn nhiều

so với xây dựng một chiến lược. Bởi lẽ, việc thực hiện chiến lược có ảnh hưởng toàn

bộ đến cơ cấu tổ chức của Công ty từ trên xuống dưới, nó tác động đến cả lĩnh vực

kinh doanh và các phòng ban khác của Công ty.

1.3.1. Xây dựng nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược.

Để việc thực hiện chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả Công ty nên xây dựng

một quá trình cụ thể để thực hiện chiến lược. Công ty có thể xây dựng theo nội dung

cơ bản sau:

Thứ nhất: Thiết lập các mục tiêu và phương án kinh doanh ngắn hạn.

Thứ hai: Thực hiện các công tác quản trị trong quá trình thực hiện chiến lược

kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.

Thứ ba: Thực hiện các chức năng và chính sách trong thực thi chiến lược.

Ba loại công việc cơ bản này được thực hiện thông qua các công tác chủ yếu

sau:

- Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Hoạch định và thức hiện các chính sách của doanh nghiệp.

- Phân phối các nguồn lực phục vụ kinh doanh.

- Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại.

- Làm thích nghi quá trình - tác nghiệp khi thực hiện chiến lược.

- Thiết lập hệ thống thông tin .

Thực hiện chiến lược là giai đoạn gồm nhiều nội dung phức tạp. Vì vậy việc

điều chỉnh tổ chức, xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong quá trình

thực hiện chiến lược là những vấn đề phải được thiết lập rõ ràng.

1.3.2. Xây dựng các chính sách để thực hiện chiến lược.

Chính sách của Công ty là các công cụ chủ yếu quan trọng nhất để nhằm thực

hiện chiến lược. Trong thực hiện chiến lược, các chính sách được hiểu theo nghĩa

rộng, đó là nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, quy tắc chỉ đạo và công việc hỗ

trợ thúc đẩy công việc.

Để thực hiện thành công, Công ty cần thiết lập được các chính sách nhằm mục đích:

- Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và các quản trị viên

trong quá trình thực hiện chiến lược.

Xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động.

- Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược theo các mục

tiêu chiến lược và chiến thuật nhất định.

Ngoài ra, Công ty nên xây dựng chiến lược chung, có tầm bao quát như

maketing, chính sách nghiên cứu và phát triển, chính sách đối với người lao động

1.3.3. Tạo ra môi trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược

Chiến lược kinh doanh và phát triển của một công ty thường được thiết lập trên

cơ sở các yếu tố văn hoá hiện có. Các nghiên cứu gần đây đều xác nhận: các chiến

lược mới thường bị chi phối bởi thị thị trường và các lực lượng cạnh tranh, vì vậy

thay đổi văn hoá cho phù hợp với các thay đổi mới thường hiệu quả hơn việc thay đổi

chiến lược để phù hợp với môi trường văn hoá hiện tại. Các yếu tố cơ bản có thể thay

đổi văn hoá của công ty bao gồm:Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, các biện pháp

khuyến khích,...Để thực hiện sự thay đổi trong môi trường văn hoá công ty cần thực

hiện giải pháp cụ thể sau:

- Xác định các yếu tố văn hoá phù hợp với Công ty qua các buổi gặp gỡ với các

cá nhân và tập thể. Bàn bạc và xem xét cho đến khi có sự đồng ý về các nguyên tắc

trọng tâm trong môi trường văn hoá.

- Tổ chức báo cáo, học tập về các khía cạnh văn hoá của Công ty như vấn đề về

nhiệm vụ, quyền hạn, nề lối,...

- Xác định tầm quan trọng của các sản phẩm văn hoá và mức độ tương hợp của

chúng với các chiến lược dự định làm cơ sở cho việc đánh giá các rủi ro mà văn hoá

Công ty có thể gây ra.

- Xác định các yếu tố văn hoá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành,

thực thi và đánh giá chiến lược.

Tổ chức thực hiện chiến lược là một quá trình phức tạp liên quan đến tất cả các

khâu, các quá trình, các bộ phận của Công ty và đòi hỏi phải triển khai nhiều loại

hoạt động thuộc tất cả các lĩnh vực hoạt động của Công ty. Vì vậy, ngoài vấn đề cốt

yếu trên đây, Công ty còn phải triển khai nhiều yếu tố khác như: quản trị tài chính

công ty, nhân sự,...

1.3.4. Tăng cường công tác đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh và phát

triển doanh nghiệp.

Kiểm tra đánh giá chiến lược có vai trò rất quan trọng. Nó là cách kiểm tra tốt

nhất đối với các bước khác, không ai dám khẳng định rằng những kế hoạch lập ra hay

các bước tiến hành là không có sai sót. Để biết được điều này Công ty có thể thông

qua việc kiểm tra đánh giá kết quả, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm có thể là

phát huy những thế mạnh và những thành công và cũng có thể là sửa chữa những sai

lầm thiếu sót.

Việc kiểm tra đánh giá không phải là chờ cho đến khi nào có kết quả cuối cùng

mới kiểm tra đánh giá mà phải có kế hoạch ngay từ đầu, tức là làm đến đâu kiểm tra

ngay đến đấy, có như vậy Công ty mới có thể có đủ thời gian để sửa chữa và phát

hiện ra lỗi sớm sẽ hạn chế được thiết hại về kinh tế, đây là điều đương nhiên. Tiến

hành đến đâu kiểm tra và sửa chữa sai lầm ngay đến đó nhưng Công ty cần chú ý để

sao cho công tác kiểm tra không làm ảnh hưởng nhiều đến tiến độ thi công của kế

hoạch sản xuất cũng như các tiến độ khác.

2. Những biện pháp cụ thể.

Việc thiết lập một nhà khai thác thông tin di động mới ở Việt Nam quả là một

vấn đề khó khăn. Trên cơ sở những phân tích trên, tôi xin đưa ra một số giải pháp góp

phần thực hiện tốt mục tiêu của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực- trong việc

xây dựng mạng thông tin di động ở Việt Nam. Về cơ bản, việc kinh doanh chính của

Công ty di động này sẽ là dịch vụ điện thoại di động truyền thống. Tuy nhiên để hiểu

rõ hơn vấn đề tôi xin đưa ra cách thức nhìn nhận thế giới viễn thông mới và vai trò

của Công ty di động mới trong thế giới đó.

2.1. Thế giới viễn thông mới.

Thị trường thông tin liên lạc toàn cầu hiện đang đứng trước một thay đổi mạnh

mẽ mang tính thực tiễn; sự thay đổi này vẫn chưa được bắt đầu để thay đổi sân chơi ở

Việt Nam một cách đáng kể, nhưng trong tương lai cũng có khả năng xảy ra như vậy.

Như các số liệu minh hoạ ở dưới, dịch vụ thoại sẽ chuyển sang dạng di động, các

đường dây cố định sẽ dùng để truyển dữ liệu, truyền số liệu qua di động sẽ bắt đầu

phát triển, các cách thức truy cập mới sẽ phát triển, và những đối thủ mới sẽ phải cạnh

tranh ác liệt trong trận chiến giành doanh thu. Nói cách khác, những người thắng cuộc

trước đó có thể nhanh chóng trở thành kẻ bại trận trong tương lai khi đi chệch quỹ đạo

theo hướng phát triển.

Hình 3.20: Thay đổi mang tính thực tiễn trong lĩnh vực viền thông

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Sha

re o

f Rev

enue

s

Landline voiceLandline dataCellular voiceCellular data

Nguồn tin: Phân tích chiến lược

Bên cạnh sử dụng thoại truyền thống còn có các dịch vụ viễn thông mới như truy

cập intrerrnet bằng mobile, tin nhắn... Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là các nhà khai

thác thông tin di động khác, có thể bao gồm các các công ty cung cấp dịch vụ mạng ảo

trên di động (Mobile Virtual Network Operators - MVNO).

Tuy nhiên, về dài hạn các dịch vụ tạo ra giá trị mới như dịch vụ thông tin, tích

hợp nội dung và thương mại điện tử sẽ cùng xuất hiện song song với dịch vụ thoại, và

ý nghĩa của việc tham gia vào dịch vụ thông tin dữ liệu di động lúc đó sẽ khác so với

trong chiến lược ngắn hạn. Lúc đó các dịch vụ về dữ liệu cũng được xem như là một

phương thức cạnh tranh đối với những đối thủ hoàn toàn mới.

2.2. Những mục tiêu của Công ty trong việc phát triển mạng thông tin di động.

Công ty sẽ hoạt động trong một lĩnh vực được giới tài chính theo dõi sát sao. Bất

kỳ một nhà đầu tư nào đều phải đảm bảo một cách lâu dài cho quyền lợi của các cổ

đông, cho dù cổ phiếu đó có được bán ở thị trường cổ phiếu hay không. Cần phải có

các chiến lược theo hướng làm tăng giá trị của cổ phiếu.

Các mục tiêu sau đã được xác định là các công cụ chính để đạt được mục tiêu

chung đó:

+ Mở ra một con đường thông thoáng tới tương lai - về lâu dài các nhà đầu tư sẽ

tập trung quan tâm nhiều vào khả năng thu lợi nhuận của Công ty

+ Tăng thị phần trên lượng thuê bao tăng thêm- khi mà Công ty có khả năng đầu

tư thêm, hoặc có doanh thu đủ để tái đầu tư, số thuê bao trong mạng sẽ tăng và làm

tăng lợi nhuận.

+ Tăng doanh thu trên mỗi người sử dụng - Doanh thu trung bình trên mỗi thuê

bao (ARPU) của dịch vụ thoại tại Việt Nam tương đối cao, nhưng có khả năng giảm

nhanh. Việc sử dụng nhiều hơn các loại hình dịch vụ hiện có sẽ hạn chế xu hướng

giảm này.

+ Hạn chế việc thuê bao đổi nhà khai thác - Công ty hiện chưa có cơ sở khách

hàng và sẽ phải thu hút khách hàng của các mạng thông tin khác thuộc nhóm thuê bao

ở mức độ sử dụng trung bình và cao. Khi những khách hàng này lựa chọn dịch vụ của

Công ty thì việc giữ họ liên tục dùng dịch vụ của mình là rất quan trọng. Nếu chỉ chú

trọng vào số thuê bao tăng thêm của những phân đoạn thị trường này thôi thì không

đủ, vì chỉ tiêu này chỉ quan trọng với phân đoạn thị trường ở mức sử dụng ít.

+ Tăng cường hình ảnh Công ty - Một ấn tượng mạnh về Công ty sẽ là một

trong những sự khác biệt quan trọng đối với các Công ty cạnh tranh khác.

+ Phát triển dòng doanh thu mới - khi sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt thì sẽ

có chịu một áp lực lớn buộc giảm giá đến mức thấp nhất. Để đối phó với điều này, có

thể đưa ra khai thác các dịch vụ tạo doanh thu mới, ví dụ như internet di động.

+ Xác định vị trí cuả Công ty trong thế giới viễn thông mới - để giành được vị

trí tốt trong thị trường này Công ty phải cạnh tranh với các công ty cạnh tranh tiềm

năng khác trong chính sân chơi riêng của họ.

2.3. Đề xuất về thị trường.

Đề xuất về thị trường của Công ty là dịch vụ với vùng phủ sóng có tính cạnh

tranh, chất lượng dịch vụ tuyệt hảo và các dịch vụ giá trị gia tăng tốt (VAS). Đề xuất

này được xây dựng dựa trên vị trí của các nhà khai thác hiện nay, có tính đến điểm

yếu và điểm mạnh của họ. Tuy nhiên có thể thu hút khách hàng thuê bao của các nhà

khai thác này.

Mặc dù giá cả chắc chắn sẽ thấp hơn mức giá hiện nay, nhưng giá sẽ không phải

là phương tiện chính để giành được thế cạnh tranh. Hiện tại vì lý do pháp lý chưa thể

đề xuất chiến lược cạnh tranh về giá, nhưng điều kiện pháp lý này sẽ thay đổi.

2.4. Hình ảnh và vị trí của công ty.

Công ty cần xây dựng cho mình một hình ảnh đáng tin cậy, dễ hiểu và là sự lựa

chọn thuận lợi về dịch vụ thông tin di động của khách hàng. Do sự kết hợp giữa độ tin

cậy, khuynh hướng vì khách hàng và vùng phủ sóng rộng không phải là cái mà các

nhà khai thác dịch vụ hiện nay có, Công ty có thể lợi dụng được điểm yếu này.

Đối với một khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông các nhân tố quan trọng nhất

là vùng phủ sóng rộng, chất lượng đàm thoại tốt, hầu như không có các cuộc gọi bị rớt

hay bị chặn và tất nhiên là giá cả cạnh tranh. Người sử dụng phải dễ dàng thực hiện

được các cuộc gọi ở bất cứ đâu và vào bất cứ lúc nào mà người đó muốn.

Các nhân tố quan trọng khác mà một nhà khai thác cần phải xem xét là dịch vụ

khách hàng và việc lựa chọn các sản phẩm đầu cuối phù hợp với việc hoà mạng.

Để đứng vững trong phân đoạn thị trường có mức sử dụng cao cần phải tấn công

vào điểm yếu đối thủ cạnh tranh. Để giữ được khách hàng cần phải tạo hình ảnh về

một công ty đổi mới, sáng chế liên tục. Vì phân đoạn thị trường ở mức sử dụng ít là

phân đoạn lớn nhất, nên ở đây cung cấp dịch vụ có tính cạnh tranh là điểm cốt yếu

nhất.

Với nhà khai thác điều này nghĩa là cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao có sử

dụng các tham số đã nêu ở trên, phân phối rộng rãi thông qua những đại lý độc lập

hoặc thông qua chính cửa hàng của Công ty, quảng cáo trên các ấn phẩm phù hợp ...

Các dịch vụ khi được các Công ty đưa ra khai thác thì thường cùng một mức giá,

nhưng nếu công ty nào tạo được vị thế đáng tin cậy hơn và gần gũi với khách hàng

hơn thì dịch vụ của công ty sẽ có tính cạnh tranh hơn, xứng đáng với số tiền mà khách

hàng trả hơn.

Trong tương lai để cạnh tranh, các công ty có thể giảm giá xuống, giá đó có thể

sẽ thấp hơn giá của Công ty. Nhưng với chiến lược lâu dài thì công việc kinh doanh

của Công ty sẽ thành công bằng việc đưa ra các dịch vụ tin cậy, có chất lượng cao.

Công ty nên đặt mục tiêu vào các phân đoạn thị trường rộng bởi thị trường còn

đang trong thời kỳ sơ khai. Công ty nên tiếp cận thị trường một cách năng động để trở

thành công ty dẫn đầu thị trường trong hầu hết các phân đoạn thị trường bằng cách kết

hợp giữa giành giật, phát triển thị trường và dùng cách tiếp cận ‘tôi cũng vậy’. Cách

tiếp cận ‘tôi cũng vậy’ nghĩa là các thuê bao mới đang ký dịch vụ vì bạn bè, người

thân đã đăng ký sử dụng rồi. ý nghĩa của việc có sở hữu một máy di động tăng lên khi

mà nhiều người khác cũng đã có máy di động. Điều này là một động lực kích thích

tăng trưởng.

Công ty cần tập trung vào hình ảnh tên hiệu và giá trị của công ty. Giới thiệu các

dịch vụ và các ứng dụng mới cùng lúc với các đối thủ cạnh tranh và đôi khi thì nên

giới thiệu trước họ.

2.5. Mạng lưới viễn thông.

Mạng lưới của công ty di động mới phải đảm bảo chất lượng cao, đem lại chất

lượng dịch vụ cao và cho phép giới thiệu các dịch vụ giá trị gia tăng nhanh nhất,

nhưng không phải lúc nào cũng cần phải là giới thiệu trước các đối thủ khác. Vùng

phủ sóng cũng phải rộng như của Vinaphone. Điều này sẽ tạo điều kiện để xây dựng

hình ảnh là nhà khai thác dịch vụ tin cậy và thuận lợi cho khách hàng. Mạng lưới phải

dễ dàng mở rộng về cả dung lượng và vùng phủ sóng địa lý.

Vùng phủ sóng là một nhân tố quan trọng nhất khi khách hàng lựa chọn dịch vụ

thông tin di động. Thực tế cũng cho thấy không có gì nghiêm trọng hơn nếu vùng phủ

sóng tồi. Do vậy cần có kế hoạch triển khai nhanh, và tìm kiếm khả năng chuyển vùng

trong nước nếu có thể. Về các phân đoạn thị trường đã trình bày ở trên, cần phải tiến

hành đầu tư ngay để phát triển công nghệ mới.

Cần áp dụng kế hoạch triển khai nhanh để nhanh chóng cung cấp vùng phủ sóng

có sức cạnh tranh cho khách hàng ở Việt Nam. Điều này có nghĩa là bắt đầu càng

nhanh càng tốt và xây dựng hệ thống mạng trong thời gian ngắn nhất có thể. Trong

vòng một năm Công ty di động mới sẽ đưa ra vùng phủ sóng lớn gần bằng vùng phủ

sóng của các công ty cạnh tranh. Việc giữ đúng đáp ứng những gì khách hàng mong

đợi là cực kỳ quan trọng. Nếu không hình ảnh của công ty sẽ bị suy giảm trong một

thời gian dài và chi phí để tạo dựng lại hình ảnh là khá lớn. Cần nghiên cứu khả năng

chuyển vùng trong nước, sử dụng mạng của Vinaphone và MobiFone.

2.6. Giá cả.

Hiện nay mức giá ở Việt nam là do chính phủ quy định. Vì vậy không có giải

pháp về cạnh tranh giá. Khi cơ chế này được loại bỏ, Công ty di động mới sẽ đưa ra

một mức giá rất cạnh cạnh, mặc dù không cần bằng mọi giá cố gắng để trở thành

người dẫn đầu về cạnh tranh giá cả. Cạnh tranh giá có thể được áp dụng vào mức hoa

hồng cho các đại lý.

2.7. Giải pháp về kênh phân phối.

Sử dụng hiệu quả kênh phân phối hiện tại và thiết lập hệ thống điểm bán hàng

của chính mình hoặc điểm bán đặc quyền nhằm tạo ra hình ảnh tốt về công ty. Phân

phối ở diện rộng cũng rất quan trọng, nhất thiết không được để sự mâu thuẫn về thông

tin giữa Công ty và các đại lý làm ảnh hưởng tới các khách hàng chiến lược của công

ty.

Thay vì việc để khách hàng tự tìm kiếm dịch vụ của công ty, Công ty nên tiếp

cận khách hàng càng gần càng tốt. Việc thiết lập một hệ thống phân phối ở diện rộng

sẽ đảm nhiệm được việc tiếp cận khách hàng. Công ty cần hướng tới trở thành một

công ty dẫn đầu trong thị trường và rất cần một hệ thống phân phối dịch vụ tốt. Các

cửa hàng của Công ty hoạt động với chức năng tăng cường hình ảnh của công ty,

nhưng bên cạnh đó còn đảm nhiệm công việc bán hàng và là nơi cung cấp các dịch vụ

khách hàng trực tiếp.

Tại Việt Nam, Công ty có thể tận dụng các hệ thống phân phối đã được thiết lập

sẵn. Hiện đã có khá nhiều điểm bán điện thoại di động. Đây cũng là một cơ hội rất tốt

cho Công ty bởi có thể có được thuê bao thông qua chính những kênh phân phối này.

Các đại lý sẽ được hưởng một khoản hoa hồng trên mỗi số thuê bao bán được. Theo

kết quả phân tích tài chính, mức hoa hồng dự kiến sẽ phải cao hơn mức 10 USD như

hiện nay.Việt Nam không áp dụng phương thức trợ cấp máy đầu cuối.

Việc thiết lập một hệ thống các của hàng mang tên của nhà khai thác đã chứng

minh rằng đây là một chiến lược hoàn toàn đúng ở nhiều quốc gia.

2.8. Quảng cáo và khuyến mãi.

Để thiết lập hình ảnh của công ty trên thị trường, Công ty cần tổ chức một

chương trình quảng cáo và khuyến mãi lớn. ở giai đoạn hoạt động ban đầu ngân sách

cho chương trình quảng cáo và khuyến mại là khá lớn.

Thiết lập một hình ảnh mới có thể mất khá nhiều công sức. Tuy nhiên, những

công sức này sẽ đem lại thành công sau này.

Hiện có nhiều phương tiện quảng cáo ở Việt Nam. Việc sử dụng có chiến lược

các phương tiện này là một phương thức mang lại hiệu quả kinh tế lớn nhất. Công ty

nên sử dụng hệ thống thông tin đại chúng miễn phí ở mức cao nhất có thể bởi lẽ: thứ

nhất, một nhà khai thác dịch vụ thông tin di động mới có thể dễ dàng thu hút được sự

chú ý của công chúng trên phương tiện thông tin đại chúng; thứ hai, việc sử dụng

phương tiện quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng từ lâu đã là một phương

thức quảng cáo tiết kiệm chi phí thấp nhất.

2.9. Chăm sóc khách hàng.

Đối với bất kỳ một nhà sản xuất kinh doanh nào cũng cần phải đối xử với khách

hàng đúng mực, đặc biệt với ngành sản xuất kinh doanh dịch vụ. Chất lượng và độ tin

cậy của dịch vụ không chỉ ở bản thân hệ thống mạng, mà còn ở mọi khía cạnh của

dịch vụ.Vì vậy công ty di động mới nên coi trọng chương trình chăm sóc khách hàng

tốt trong chiến lược của mình.

Cụ thể, các đại diện chăm sóc khách hàng cần phải được đào tạo quy củ và phục

vụ 24/24 tiếng trên đường dây miễn phí. Những hiểu biết đầy đủ về dịch vụ của Công

ty và những hiểu biết về cách thức sử dụng các dịch vụ đó với các loại điện thoại di

động phổ biến nhất là những nhân tố rất quan trọng.

Phần lớn các nhà khai thác trên thế giới đều gặp nhiều vấn đề với các đường dây

đều bận cùng một lúc trong thời gian thực hiện chương trình quảng cáo lớn và tỷ lệ

tăng số thuê bao cao. Điều này dễ làm cho khách hàng khó chịu và do vậy càng tránh

được vấn đề này càng tốt.

3. Vận dụng lý thuyết chiến lược để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

của Công ty ETC

3.1 Kết quả phân tích và dự báo các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ

Đánh giá các yếu tố bên ngoài thông qua ma trận EFE:

Sau khi phân tích và dự báo MTKD bên ngoài Công ty có thể tóm tắt kết quả

trong ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài.

Bảng 3.5: Ma trận EFE của Công ty ETC.

Các yếu tố môi trường chủ yếu Mức độ

quan trọng

Phân

loại

Số điểm

quan trọng

1. Sự tăng trưởng kinh tế 0,06 3 0,18

2. Xu hướng tiêu dùng các dịch vụ cao cấp (kết nối

Internet, email, chat,Wap...)

3. Khả năng của chính phủ cấp phép thực hiện mạng di

động và hợp tác kinh doanh với nước ngoài

0,07

0.1

2

4

0,14

0.4

4. Vị thế của ETC trong xu thế hội nhập 0,16 1 0,16

5. Qui định của chính phủ về giá cước viễn thông 0,08 3 0,24

6. Đối thủ có các dịch vụ chất lượng cao, phủ sóng lớn 0,15 1 0,15

7. Thị phần ở ngoài ngành điện 0,12 3 0,36

8. Giá cước viễn thông của đối thủ cạnh tranh giảm 0,04 2 0,08

9. Sự phát triển khoa học- công nghệ trên thế giới 0,12 1 0,12

10. Khả năng gia nhập của các doanh nghiệp khác 0,10 3 0,30

Tổng cộng 1,00 2,09

- Các yếu tố được đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định tới sự

thành công của Công ty.

-Mức độ quan trọng được xác định từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng này bằng 1;

-Các mức phân loại cho thấy cách thức mà chiến lược của doanh nghiệp phản ứng

với mỗi yếu tố, mức phân loại (4) cho thấy có sự phản ứng tốt, (3) phản ứng trên

trung bình, (2) trung bình và (1) ít phản ứng;

- Số điểm quan trọng = mức độ quan trọng nhân với số phân loại. Mức độ trung

bình của số điểm quan trọng là 2,3.

Tổng số điểm quan trọng là 2,09 cho thấy Công ty ở dưới mức trung bình trong

việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các mối

đe doạ từ bên ngoài.

Đánh giá các yếu tố bên trong qua ma trận IFE

Bảng 3.6: Ma trận IFE của Công ty ETC

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Mức độ

quan

trọng

Phân

loại

Số điểm

quan

trọng

1. Mạng lưới viễn thông của Công ty khá rộng lớn 0,13 4 0,52

2. Lực lượng cán bộ- công nhân, nhiều kinh nghiệm 0,09 3 0,27

3. Môi trường văn hoá của Công ty lành mạnh. 0,10 3 0,30

4. Tình hình tài chính khả quan 0,10 3 0,30

5. Hoạt động tiếp thị của Công ty 0,11 1 0,11

6. Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển 0,10 1 0,1

7. Sản phẩm dịch vụ chủ yếu phục vụ trong ngành điện. 0,09 2 0,18

8. Việc tăng cường đào tạo cán bộ trẻ chuyên sâu, có

trình độ cao 0,08 2 0,16

9. Khả năng chiếm dụng vốn cao 0,08 3 0,24

10. Số lượng khách hàng của Công ty rất lớn 0,12 3 0,36

Tổng cộng 1,00 2,55

Ghi chú :

- Các yếu tố được đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng, quyết định nhất đối

với sự thành công của Công ty;

- Mức độ quan trọng được ấn định từ 0,0 (không quan trọng) cho tới 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng này bằng 1,0;

- Các mức phân loại cho thấy yếu tố đó là điểm yếu quan trọng nhất {1 } hoặc ít

quan trọng {2}, là điểm mạnh {3} hay rất mạnh {4};

- Số điểm quan trọng được xác định bằng cách nhân tương ứng các số trong cột"

Mức độ quan trọng " và cột "Phân loại"; - Tổng số điểm trong cột "Số điểm quan

trọng" được so sánh với 2,5 để biết khái quát hoàn cảnh nội bộ của công ty (mạnh,

yếu) như thế nào so với mức trung bình của ngành.

Tổng số điểm quan trọng là 2,55 cho thấy Công ty chỉ ở trên mức trung bình một

chút về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó. Còn nhiều điểm yếu mà Công ty

chưa giải quyết được trong khi lại chưa chuyển biến những điểm mạnh trở thành thật

mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ và tận dụng tối đa các cơ

hội trên thị trường.

3.2. Xác lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh của ETC

Dựa vào xu thế phát triển ngành đến năm 2013 và dự báo thị trường viễn thông

trong nước; căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của Công ty cũng như kết quả sản xuất

kinh doanh và dự báo các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp có

thể xây dựng các mục tiêu chiến lược của ETC đến năm 2003 như sau:

- Mục tiêu về sản phẩm dịch vụ: Cố gắng duy trì tốc độ tăng trưởng như hiện

nay và đến năm 2003 triển khai mạng di động tập trung vào 3 thành phố lớn là Hà

nội, Tp Hồ Chí Minh và Đà nẵng, đưa ra mạng di động mới với nhiều tính năng ưu

việt, tốc độ truy cập nhanh, không nghẽn mạch. Đảm bảo tỉ lệ rơi rớt cuộc gọi là thấp

nhất 2 %.

- Mục tiêu về thị trường: củng cố và phát triển, duy trì thị trường trong ngành

điện hiện tại và nỗ lực hơn nữa trong việc mở rộng thị trường vào các khách hàng

bên ngoài ngành.

3.3. Hình thành một số phương án chiến lược kinh doanh

Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh

Bảng 3.7: Ma trận SWOT của Công ty ETC

Doanh nghiệp

Môi trường

Điểm mạnh - S (Strengths)

1. Mạng lưới hệ thống thông

tin quang đường trục Bắc

Nam dung lượng cao.

2. Đội ngũ CBCNV lành

nghề, nhiều kinh nghiệm

trong các lĩnh vực truyền

thống.

3. Môi trường văn hoá công

ty lành mạnh

4.Tình hình tài chính khả

quan

5. Các DVmang tính khác

biệt

Điểm yếu - W (Weakness)

1. Còn phụ thuộc nhiều vào

ngành điện, sản phẩm dịch

vụ chủ yếu cho ngành

Điện

2. Chưa có đội ngũ nghiên

cứu phát triển có trình độ

cao, nắm bắt công nghệ

mới

3. Sản phẩm chủ đạo chưa

mang lại lợi nhuận cao

4. Hoạt động tiếp thị, hỗ trợ

bán hàng chưa phát triển

Cơ hội- O

(Opportunities)

1. Sự tăng trưởng kinh tế

2. Khả năng của chính phủ

cho phép thực hiện mạng

di động và hợp tác kinh

doanh với nước ngoài,

mở rộng quan hệ quốc tế

3. Xu hướng sử dụng các

sản phẩm dịch vụ có chất

lượng cao.

4. Xu hướng sử dụng điện

thoại di động tăng .

5. Ngành Viễn thông Việt

nam có tốc độ tăng

trưởng cao và tiềm năng

Các kết hợp chiến lược SO

1. Đẩy mạnh công tác

Marketing, nâng cao uy tín

vị thế của Công ty, hỗ trợ

khuyến mãi sau bán hàng

(S1,S2, S3, S4, O2, O3,

O4, O5, O6).

2. Đổi mới trang thiết bị

công nghệ, mở rộng sản

phẩm (S2, S3, S4, 01, 02,

04)

3. Mở rộng mạng lưới phủ

sóng toàn quốc, nâng cao

chất lượng cuộc gọi giảm

thiểu tình trạng nghẽn

mạch (S1, S2, S4, S5, O3,

Các kết hợp chiến lược

WO

1. Khai thác khách hàng

ngoài ngành điện, đào tạo

đội ngũ cán bộ trẻ năng

động sáng tạo, phát huy

nội lực của Công

ty(W1,W2, O1,O2,O5)

2. Thuê chuyên gia chuyên

gia nghiên cứu thị trường

và chuyên gia nghiên cứu

thiết kế các sản phẩm chất

lượng cao (W2, W3,W4,

01, 04).

3. Dịch vụ sau bán hàng cần

được đào tạo, nhắm vào

lợi

nhuận lớn

6. Tình hình kinh tế chính

trị ổn định.

O4,O5, O6)

đối tượng khách hàng là

tầng lớp trẻ( W4, O1, O6,

O3)

Mối đe doạ -

T(Threatens)

Các kết hợp chiến lược ST Các kết hợp chiến lược

WT

1. Giá cước viễn thông

ngày càng giảm.

2. Có nhiều doanh nghiệp

mới gia nhập.

3. Đối thủ có sản phẩm

dịch vụ chất lượng cao,

vùng phủ sóng rộng.

4.Các đối thủ cạnh tranh

ngày càng mạnh.

5. Xuất hiện nhiều công

nghệ mới.

1. Gia tăng các hoạt động

nghiên cứu phát triển và dự

báo thị trường, đẩy mạnh

tiêu thụ (S1, S2, S2, S5,

T3,T4).

2. Triệt để tiết kiệm , hạ giá

thành sản phẩm. Quảng cáo

khuyến mãi, trả hoa hồng

cao cho các đại lý, nâng

cao hiệu quả năng lực quản

lý, phân định chức năng

từng bộ phận (S1, S3, S4,

T1, T3)

1.Cố gắng duy chất lượng

dịch vụ cao trong ngành

(W1, T1, T3).

2. Mở rộng mạng lưới phủ

sóng tập trung vào các

thành phố lớn (W2, W3,

T1, T3).

Qua phân tích ma trận SWOT, kết hợp với mục tiêu đã xác định, có thể đề xuất ba

phương án chiến lược kinh doanh sau đây:

- Phương án 1: Chiến lược phát triển mạng di động với nhiều tính năng ưu việt,

tốc độ truy cập nhanh, không nghẽn mạch. Đảm bảo tỉ lệ rơi rớt cuộc gọi là thấp

nhất 2 %, mạng phủ sóng tập trung ở thành phố thị xã, thị trấn, nơi có đông dân cư

và khách hàng mục tiêu là những đối tượng có mức thu nhập trung bình.

- Phương án 2: Chiến lược phát triển mạng phủ sóng ở tất cả 61 tỉnh thành phố và

tập trung vào những đối tượng trẻ tuổi.

- Phương án 3: Phát triển thêm nhiều tính năng mới trội hơn đối thủ cạnh tranh,

với việc đầu tư nhiều vào công nghệ và thực hiện nhiều chính sách khuyến mãi rộng

lớn, khách hàng mục tiêu là những đối tượng có mức thu nhập cao.

Sau khi xem xét nội dung và ưu điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh

đã nêu, qua phân tích có thể phần nào nhận định phương án 1 có nhiều khả năng

thành công hơn phương án 2 và phương án 3. Để đi tới quyết định lựa chọn chính

thức và khách quan, cần vận dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định

lượng (ma trận QSPM) để đánh giá "tính hấp dẫn" của mỗi phương án chiến lược

kinh doanh nêu trên. Với giới hạn của luận văn này em không đưa ra ma trận QSPM

mà các dữ liệu đầu vào của ma trận QSPM được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE,

IFE, SWOT.

Kết luận

Qua các phần trên ta thấy được tầm quan trọng cũng như ý nghĩa của việc thực

thi chiến lược kinh doanh. Chính vì vậy, việc tìm ra giải pháp cụ thể để thực hiện

chiến lược đề ra mọi cách hiệu quả hơn là một việc làm cấp bách, cần thiết đối với

Công ty Viễn thông Điện lực. Nhận thức được vấn đề này, trong thời gian thực tập

vừa quatôi luôn cố gắng để có thể tìm ra giải pháp cho vấn đề được nhiều người

quan tâm ở trên, mong rằng những ý kiến đóng góp nhỏ bé của mình sẽ góp được

phần nào giúp Công ty Viễn thông Điện lực trong quá trình tìm ra những giải pháp

thích hợp nhất để tăng hiệu quả của các chiến lược kinh doanh nói riêng và cuối cùng

cũng là để tăng tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Công

ty.

Việc nghiên cứu đề tài có ý nghĩa quan trọng trong thực tiễn giai đoạn hiện nay.

Xét trên góc độ vĩ mô, ngoài việc đem lại lợi ích kinh tế cho các doanh nghiệp, cá

nhân, nó còn có ý nghĩa an ninh chính trị. Một mạng lưới viễn thông hiện đại, với các

dịch vụ viễn thông đa dạng, chi phí thấp đang được chính phủ quan tâm. Một đất nước

có tiềm lực kinh tế và chính trị phải đi đôi với nền công nghệ hiện đại dựa trên sự phát

triển về công nghệ thông tin. Mạng viễn thông làm cho thế giới xích lại gần nhau hơn.

ở bất kì đâu, nơi nào con người cũng có thể biết được chính xác các thông tin diễn ra ở

mọi nơi trên thế giới ngay lập tức. Vì vậy giá trị của nó thì khó có thể đánh giá được.

Ngành viễn thông Việt Nam tuy còn khá mới mẻ nhưng tiềm năng là rất lớn.

Việc nghiên cứu mạng thông tin di động có ý nghĩa quan trọng đối với lợi ích của

công ty thông tin viễn thông điện lực cũng như lợi ích của quốc gia. Qua kết quả

nghiên cứu có thể là cơ sở để lập ra phương hướng, chiến lược phát triển mạng thông

tin, qua việc xem xét, tính toán toàn diện các khía cạnh kinh tế- kĩ thuật, điều kiện tự

nhiên, môi trường xã hội pháp lý...Tuy nhiên bài viết có thể không tránh khỏi sai sót,

tôi rất mong nhận được sự góp ý của các Thầy cô, cán bộ công nhân viên Công ty

Điện lực Viễn thông để Luận văn thêm hoàn thiện.

Danh mục Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình “Kinh tế quản lý”,Đại học kinh tế quốc dân, 1999.

2. Giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”, Đại học kinh tế

quốc dân, 1999, Nxb Giáo dục.

3. Giáo trình “Quản trị kinh doanh tổng hợp”, Đại học kinh tế quốc dân.

4. Giáo trình “Lập và quản lý dự án đầu tư”, Đại học kinh tế quốc dân, 1999

5. Giáo trình “Marketing”, Đại học kinh tế quốc dân,1999

6. Các tạp chí kinh tế- thư viện đại học kinh tế quốc dân, 2002.

7. Các số liệu và báo cáo của công ty ETC, 2001

8. Tạp chí “bưu chính viễn thông”, các số 1, 2, 3, 4, 5 năm 2002

9. Niên giám thống kê, 2001, Nxb thống kê

10. báo “Bưu chính viễn thông”, các số 1, 2,3 năm 2002