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“UNIVERSIDAD “DR. JOSE MATIAS DELGADO” FACULTAD DE ECONOMIA “DR. SANTIAGO I. BARBERENA”
TRABAJO DE TESIS: REINGENIERÍA APLICADA A LA EMPRESA FOTOGRAFICA
KAMAU
PARA OPTAR AL TITULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRESENTADA POR: JOSE MAURICIO LOPEZ CHAVEZ
KATIA LORENA TRUJILLO CONTRERAS
ASESOR: ING. JOSE ROBERTO DEHAIS RIVAS
SAN SALVADOR, JUNIO DEL 2004
DEDICATORIA
Existen muchas personas a quienes agradecer sus contribuciones y apoyo en la
preparación de ésta tesis. En particular, quiero agradecer a DIOS quien me ha
permitido concluir ésta meta.
A mis Padres a quienes amo y han sido mi apoyo en todo momento y han
creído en mí.
A mis hermanos Meme, Fidel, Luchy y Ricardo quienes me han ayudado en los
momentos en que más los he necesitado.
A mis amigos Evelyn Cea, Helena Durán, Mónica Linares, Rubén Evangelista, y
Salvador Villegas, quienes me han aconsejado, apoyado y ayudado al logro de
ésta meta.
A mi compañera de tesis Katia, lo logramos, gracias.
José Mauricio López Chávez.
DEDICATORIA
A lo largo de toda mi vida he tenido siempre la certeza de que Dios está conmigo y nuevamente vuelvo a comprobarlo al poder finalizar ésta tésis que dedico principalmente a ti mi Señor Jesús que me has dado las herramientas y las fuerzas para poder concluir éste deseo de mi corazón que ha sido por tú voluntad . A mi Papá quien me ha dado todo el apoyo y siempre ha estado junto a mi cuando lo he necesitado, gracias por sus consejos y por el ejemplo que siempre me ha dado. ¡ Lo logramos Papi ! A mi Mamá quien siempre me ha apoyado y animado en todo momento, gracias mi gordita por que esa sonrisa siempre estuvo en el momento preciso. A mi esposo Miguel quien siempre ha sido mi ejemplo a seguir, gracias Bebé por que no ha sido fácil este tiempo, gracias por la paciencia, amor y por animarme a no darme por vencida. A mis Gemelos Andrés y Adriana, en todo momento siempre vi dibujadas sus caritas y eso me dio el doble de fuerzas para continuar hasta el final, gracias mis Bebés por que aún sin ustedes entender también se han sacrificado, son la bendición más grande que Dios me ha dado, los amo con todo mi corazón. A mi hermana Karen y mi sobrina Daniela, gracias por contribuir al logro de éste esfuerzo con su amor y ayuda en lo que he necesitado. A mis suegros Don Carlos y Niña Alba, gracias por su cariño y sus consejos. A mi compañero de tesis Mauricio, gracias por confiar en mí y por hacer de éste lazo que nos ha unido una bonita amistad, valió la pena el esfuerzo Mauri.
Katia Lorena Trujillo de Barillas.
INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL
Antecedentes de la Industria Fotográfica 1
Situación actual de la Industria Fotográfica 4
Servicios que prestan 5
Antecedentes de la Reingeniería 6
Situación actual de la Reingeniería 9
CAPITULO II MARCO TEORICO
Reingeniería 13
Concepto 13
Importancia 14
Bases de la Reingeniería 14
Administración coordinada del cambio 14
Continuar el cambio 16
Análisis de impacto 17
Modelos y simulación 20
Continuar el uso de los diseños 24
Fases para la Implantación de la Reingeniería 25
Organización e Inicio 25
Identificación y Priorización de los Procesos a Trabajar 27
Desarrollo de la Reingeniería 33
Revisión de los Procesos 33
Rediseño 39
Cambios en la Organización 45
Seguimiento y Control 47
Mejora Continua 48
Industria Fotográfica 49
Concepto 49
Clasificación 49
Producto 49
Componentes 50
Planeación del Producto 52
Ciclo de vida del Producto 55
Precio 58
Canales de Distribución 61
CAPITULO III INVESTIGACION DE CAMPO
Objetivos de la Investigación 64
Objetivos Generales 64
Objetivos Específicos 64
Hipótesis de la Investigación 64
Hipótesis General 64
Hipótesis Específica 64
Metodología de la Investigación 65
Población a Investigar 66
Tamaño de la Muestra 66
Resultados de la Investigación 67
Análisis e Interpretación de Resultados 67
Limitaciones de la Investigación 98
CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 99
Recomendación 103
CAPITULO V REINGENIERIA APLICADA A LA EMPRESA FOTOG RAFICA
KAMAU
Objetivos Generales y Específicos 104
Análisis FODA 104
Análisis Industrial 112
Diagnóstico 113
Aplicación del Proceso de Reingeniería 114
Análisis de Proyectos actuales y futuros 114
Revisión y Análisis de elementos de cambio 116
Definir el Alcance de la Reingeniería 122
Analizar la información de la Empresa y del Proceso de Trabajo 123
Definir nuevos Procesos Alternativos 124
Determinación de los Costos y los Beneficios de cada los nuevos
Procesos 125
Selección e Implementación de los nuevos Procesos 127
Reingeniería aplicada a los Recursos Tecnológicos 128
Evaluar los servicios de Información y Tecnología de la oficina 128
Mejorar los Procesos aplicando la Tecnología 129
Requerimientos para los sistemas de Información 131
Reingeniería en la Producción 132
Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos 133
Evaluación del Personal 133
Reentrenamiento y Reubicación 134
Desarrollo Organizacional 136
Construir una nueva capacidad de Recursos Humanos 138
Propuesta para la Implementación 144
Bibliografía.
Anexos
INTRODUCCION
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos
dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para
nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez”1
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie
de perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor
desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los
enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de
reforzar las actividades a la compensación de los resultados, donde también
cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más
de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades
para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de
actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas donde el papel de
los Gerentes cambien de supervisores a entrenadores de su gente, donde las
estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras
jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de
"anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.
1 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/reingenieria.htm
Los Gerentes de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de
los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente
facultados para ello.
La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar
nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de
hacer las cosas.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos:
Varios oficios se combinarán en uno, los trabajadores tomarán decisiones, los
pasos del proceso se ejecutarán en orden natural, los procesos tendrán
múltiples versiones, el trabajo se realizará en sitios razonables, se reducirán las
verificaciones y los controles.
El presente trabajo de tesis está orientado a ofrecer la aplicación de una
Reingeniería a una industria Fotográfica y para alcanzar ésta meta se ha
seleccionado a STUDIOS KAMAU2 y se dividirá en cinco partes. La primera
parte plantea los antecedentes y la situación actual de STUDIOS KAMAU como
de la reingeniería, la segunda parte abarca las diversas fases del proceso de
reingeniería, la tercera parte comprende la investigación de campo, los
resultados y el análisis de los mismos, la cuarta parte ofrece las conclusiones y
recomendaciones de la investigación de campo, la quinta y última parte
comprende la aplicación del proceso de reingeniería a STUDIOS KAMAU así
como la propuesta para la implementación de la misma.
2 STUDIOS KAMAU es un nombre ficticio que se utilizará a petición del Gerente General de la Empresa
Fotográfica en la cual se desarrollará la presente investigación.
CAPITULO I
ANTECEDENTES Y SITUACION ACTUAL
1
1.1 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA FOTOGRAFICA.
El arte de la fotografía se dio a la publicidad en 1839, cuando Louis Jacques
Mandé Daguerre vendió al gobierno de Francia la patente del proceso que él y
Joseph Nicéphore Niepce habían desarrollado.
En la edad media, Francis Bacon y Alhazen construyeron un cuarto oscuro de
grandes dimensiones con un pequeño orificio en una de las paredes y, entre los
siglos XV y XVIII, una habitación llamada cámara oscura, de tamaño más
reducido, era ya utilizada por los dibujantes y arquitectos para el trazado de
diseños y perspectivas.
Si bien es cierto que entre 1790 y 1815 se realizaron infinidad de experimentos
para satisfacer las dos necesidades imperiosas del momento: poder llevar los
paisajes y los retratos a un medio que los registrara en forma exacta y
permanente, hasta 1816 no se logró ningún éxito. El inventor de la forma de
transferir la imagen proyectada por una cámara oscura a una superficie
alterable, fue Joseph Nicéphore Niepce.
En 1820 Niepce se asoció con Louis Jacques Mandé Daguerre, pintor de la
escenografía del teatro parisino. El primero falleció en 1833, pero Daguerre
continuó perfeccionando el invento y creó los llamados daguerrotipos; que
consisten en una lámina de cobre niquelada, bruñida y expuesta a vapores de
yodo para que se forme sobre ella una capa de yoduro de plata fotosensible
que produjeron una verdadera revolución en el ambiente artístico de su época.
La fotografía sobre papel se debe a William Henry Fox Talbot el invento de un
sistema que permite, tal como ocurre en la actualidad, obtener fotografías y el
negativo de ellas para sacar las copias que se desee.
2
Se había iniciado el proceso que permitiría el conocimiento mutuo de los
pueblos ya que comenzaron a aparecer publicaciones en las que aparecían tal
cual eran, desprovistos de la imaginación de los grabadores, única fuente con la
que se contaba hasta entonces para llevar la imaginación al público.
En cuanto a las fotografías en color, en 1873 el alemán Hermann Vogel
descubrió que, se podía captar otros colores, además del negro, blanco y
algunas tonalidades de grises. Este método lo utilizaban con preferencia los
aficionados de esa época.
La primera película en colores que salió en 1935 al mercado para el uso del
público en general fue la kodachrome, inventada por Leopold Mannes y Leopold
Godowsky.
Por lo tanto la fotografía es arte de reproducir y fijar las imágenes mediante la
impresión que dejan los objetos sobre una película sensible a la luz. En la
actualidad este arte tiene variadas y múltiples aplicaciones.
Don Miguel Kamau luego de haber prestado servicio militar durante la Primera
Guerra Mundial y con estudios profesionales de fotografía en la ciudad de
Nápoles, Italia, radicaba en Estados Unidos; durante un viaje que realizo a su
tierra natal para visitar a su madre, en su retorno al país americano paso por
tierras Centroamericanas, específicamente por El Salvador; agradándole su
clima y la hospitalidad de este, fue motivado a vivir en dicho país.
Fue así que en el año de 1923 fundo “STUDIOS KAMAU” conformándose en el
primer estudio de fotografía que estaba ubicado en el centro de San Salvador,
en el que, por aquellos días no había energía eléctrica de manera que las
fotografías se realizaban con la luz del sol, la cual era dirigida por un periscopio
instalado en el techo del local.
3
Para el año de 1930, el Sr. Miguel Kamau construye la primera maquina
procesadora de cine en El Salvador y junto con el Sr. Ricardo Mussi producen
la primera película en El Salvador llamada “Águilas Civilizadas”. Posteriormente
se produjo el filme “Como se procesa el Café”, documental que fue exhibido en
la feria Internacional de Paris, Francia.
El Sr. Kamau siempre procuro transmitir sus avanzados conocimientos de
fotografía a personas deseosas de aprender. Fue el primer distribuidor de
películas Kodak en el país, legando a la década de los 50, sonaban nombres
como el del Sr. Tony Canossa y el de José Girón, grandes amigos del Sr.
Kamau, para esos días nace la fotografía a colores en El Salvador.
El prestigio y profesionalismo de STUDIOS KAMAU iba creciendo, esto motivo
a lanzarse a las artes gráficas, instalando el primer taller de fotograbados y
fotografías en zinc para los periódicos. En el año de 1972 STUDIOS KAMAU
recibe la condecoración Cruz de Caballero de la orden de Solidaridad Nacional
de Italia otorgada por el Gobierno de Italia, por sus valiosos aportes a la
sociedad salvadoreña. En 1974 se funda la cadena de almacenes KAMAU en
toda la República y posteriormente la “Distribuidora Fotográfica”. Continuando
los éxitos, STUDIOS KAMAU lanza al mercado los equipos para microfilmar
cheques y firmas que fueron ampliamente aceptados en la Banca Nacional para
garantizar las diversas operaciones financieras.
El éxito de STUDIOS KAMAU fue ascendiendo, por lo que en 1984 se realizan
favorables estrategias mercadológicas siendo esta Empresa la representante de
la película japonesa Konica. Si bien esta ha sido una Empresa familiar abarca
cada día todo lo relacionado a la fotografía y actualmente se confirma como una
de las más antiguas Empresas Fotográficas en Centroamérica y las de mayor
experiencia a nivel latinoamericano.
4
1.2 SITUACION ACTUAL DE LA INDUSTRIA FOTOGRAFICA
En 1984 STUDIOS KAMAU experimenta cambios significativos con el fin de
continuar la experiencia y calidad que le ha caracterizado en la actualidad y es
así que acepta representar las películas Mitsubishi y Konica, marcas japonesas
aceptadas a nivel mundial por su calidad y alta tecnología.
Desde sus inicios hasta el día de hoy la misión de STUDIOS KAMAU ha sido
satisfacer las exigencias de los clientes, quienes son los que motivan a la
empresa a realizar diferentes innovaciones con el fin de brindarle el mejor de
los servicios en lo que implica el campo de la fotografía. Es así como se toma la
decisión de descentralizar los servicios de revelado por lo que se instalan los
Mini-laboratorios que cuentan con equipos computarizados para revelar fotos
ubicados en puntos estratégicos como lo son los centros comerciales,
supermercados y puntos de gran comercio para satisfacer la demanda del
cliente que desea su revelado en menos de una hora.
Los mini-laboratorios de STUDIOS KAMAU comprometen a la Empresa a que
cada día se capacite mucho más a los técnicos quienes utilizan los modernos
equipos con los que se les entrega calidad de revelado a los clientes. Para
garantizarles dicho servicio, los laboratorios son controlados por un excelente
personal de mantenimiento y programadores, que cuentan con los
conocimientos necesarios para garantizar la calidad y consistencia en el
servicio de cada Sucursal y así mantener la calidad de los servicios que los ha
caracterizado a lo largo de este tiempo.
La experiencia de STUDIOS KAMAU combinada con la calidad de Mitsubishi la
sitúa como Empresa fotográfica líder, ya que cuenta con los recursos
suficientes para ofrecer a todos los clientes las mejores ofertas del mercado
fotográfico, disponibles a través de sus 24 Sucursales distribuidas en todo el
5
país, dichas Sucursales en conjunto son atendidas por unas 220 personas que
han sido capacitadas para incorporar modernos procesos, los cuales garantizan
la mejor atención hacia los clientes.
1.3 SERVICIOS QUE PRESTAN
Para satisfacer todo tipo de exigencias a nivel fotográfico, la empresa cuenta
con revelado de fotos a color, blanco y negro, diapositivas, ampliaciones,
montajes, trabajos especializados y toma de fotografías en estudio.
La empresa también cuenta con todos los servicios y productos fotográficos que
se necesitan para obtener excelentes resultados tales como: películas
fotográficas, baterías, cámaras fotográficas, flashes, marcos, álbumes,
lámparas, trípodes, binoculares, proyectores, kit limpia lentes, lentes, maletines,
correas para cámaras, marcos para slide, archivadores para slide.
También se comercializa con productos adicionales tales como: teléfonos
celulares, tarjetas de prepago, tarjetas para teléfonos públicos, tarjetas de
prepago para beepers, estuches, adaptadores para carro, baterías, CD´s,
cassettes, cassettes para VHS.
6
1.4 ANTECEDENTES DE LA REINGENIERÍA
El primer término conocido de Reingeniería fue el de Reingeniería
Organizacional pero hoy en día Reingeniería o Reingeniería de Procesos son
términos de reciente ingreso al léxico empresarial.
La Reingeniería es una manera particular de utilizar la mente, de ponerla al
servicio de las Empresas y cualquiera la puede aprender. Es una forma de
experimentalismo radical, de invención y reinvención, constantemente frenada
por las realidades de lo práctico. Se pensaba que esta tendencia a
experimentar era una característica estadounidense, pero, desde luego, no es
así; ya la practicaban los hombres de virtud en la Italia del Renacimiento. El
filósofo ingles Francis Bacon escribió con elocuencia sobre el tema a fines del
siglo XVI. Individuos audaces de todo el mundo, del Oriente no menos que del
Occidente la han vivido.
El comienzo exacto de la Reingeniería es materia de discusión entre los
profesionales de la Industria. Algunos afirman que la Reingeniería comenzó
hace pocos años, como una mezcla de varias metodologías. Otros aseguran
que la Reingeniería comenzó en la década de 19803, cuando la Industria
Automotriz Estadounidense, golpeada por sus rivales Japoneses, comenzó a
integrar el diseño del automóvil con la automatización de la línea de ensamble.
En esa época, los fabricantes estadounidenses de automóviles abrazaron la
idea de justo a tiempo (JIT), es decir, la entrega de insumos solo cuando la
fábrica lo requería en lugar de acumular inventarios; Y la administración de la
calidad total, mejorar en forma continúa la calidad de las operaciones y del
servicio al cliente.
3 Lowenthal Jeffrey, Reingeniería de la Organización, Quinta Edición 1999, Editorial Panorama
7
Las bases de la Reingeniería tienen una larga historia, no solo en los años
anteriores, sino durante el último siglo:
El diseño de procesos y el estudio científico del trabajo pueden rastrearse a los
días de Frederick Taylor (1856-1915). Las teorías de dinámica y estructura
organizacionales llevan hasta Henri Fayol (1841-1901), Alfred P. Sloan, Jr.
(1875-1966) y Peter Drucker (1909). Georg Siemens (1839-1901). Estudio los
sistemas de medición e información, por último, Robert E. Wood (1879-1969)
estableció el énfasis en la orientación hacia el cliente.
Para alcanzar el éxito y poder sobrevivir en el mundo de los negocios, es
necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las
Empresas. Se consideró que la automatización, por sí sola, era la respuesta; sin
embargo, a juzgar por las pérdidas que han sufrido algunas naciones en el cada
vez más competitivo mercado global, es obvio que esa idea fuera evaluada.
¿Por qué? Porque comenzar por automatizar estructuras y procesos
organizacionales ineficientes equivale a colocar ventanillas eléctricas a un
automóvil que necesita la reparación del motor.
El termino Reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de
información, los profesionales de la tecnología han sabido que la mejor manera
de utilizar las computadoras consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores
procesos en las Empresas antes que emplearlos para automatizar los antiguos
procesos. Los encargados de desarrollar los sistemas de información
comenzaron a hacer progreso al implementar la Reingeniería en los procesos
de las Empresas cuando las necesidades de las mismas se convertían en una
prioridad.
La aplicación de la Reingeniería no se basa necesariamente en la implantación
de un nuevo sistema de tecnología de información, el término Reingeniería
8
puede ser erróneo porque implica que los procesos de las Empresas fueron
producto del trabajo de Ingeniería. Sin embargo la mayor parte de los procesos
de las Empresas es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y
de evolución informal. Estos no se han visto relacionados con un proceso de
Ingeniería en el sentido de ser un diseño creado por profesionales y cuyo
proceso haya estado determinado por las especificaciones del diseño mismo.
La experiencia de la Industria con proyectos que aplican la Reingeniería en los
procesos de las Empresas, se ha fortalecido. De manera que la reputación de la
Reingeniería sé esta difundiendo ampliamente, sin embargo, ningún alcance de
la imaginación podría expresar que la Reingeniería es una práctica de negocios
común, plenamente desarrollada.
En su actual etapa de desarrollo, la Reingeniería, para ser eficaz, implica un
alcance amplio y su implementación exige mucha destreza, lo cual constituye
su aspecto más problemático. Los procesos de las Empresas cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La
Reingeniería requiere expertos en trabajo de Personal, Ingeniería Industrial y
Economía, en Marketing, tecnologías de diferentes clases y el trabajo específico
que se va a desarrollar. La Reingeniería abre una nueva puerta que conduce a
muchas otras.
Después de muchas investigaciones sobre la Reingeniería y su aplicación en
las Empresas se ha demostrado que esta ofrece la manera de:
• Construir un modelo actual de la Empresa, analizarlo y utilizarlo para
diseñar nuevos procesos y estructuras organizacionales.
• Tomar en cuenta las diferentes necesidades de cada Departamento
de la Empresa y delinear sus roles en el Proceso de Reingeniería.
9
• Posicionar la Empresa para reaccionar ante las condiciones y retos
cambiantes del mercado.
• Crear una necesidad propia para el cambio continuo y hacer de este
un amigo y no un adversario tanto de la Gerencia como de los
trabajadores.
• Cultivar un ambiente que fomente y gratifique no solo la garantía de
calidad sino la iniciativa de calidad.
• Implementar la nueva operación de la Empresa y la estructura
Organizacional para minimizar, a la vez, cualquier aspecto de
incertidumbre en el lugar de trabajo.
• Modificar los sistemas tecnológicos que apoyan la nueva estructura.
Todo lo que se necesita para comenzar aplicar Reingeniería es voluntad para
realizar cambios fundamentales en las prácticas desactualizadas de costumbre
y la guía paso a paso con indicaciones precisas, y los puntos de vista del
mundo actual.
1.5 SITUACIÓN ACTUAL DE LA REINGENIERÍA
Hoy en día la Reingeniería es la herramienta fundamental y la ultima del
cambio, ella dirige el proceso de la Empresas, instrumento de realización del
trabajo con las personas o con las maquinas. En su estado presente ayuda a
ajustar los negocios, en el futuro continuara moviendo el negocio.
10
La Reingeniería como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de
nombres, entre ellos: modernización, transformación y reestructuración. Sin
embrago, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma:
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la optimización
de los costos, este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de
bienes o a la prestación de servicios.
Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de Reingeniería, es mejor
limitar el uso del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la
implementación de los nuevos diseños. Sin embargo, debe emplearse otro
término para abarcar el alcance de esta definición y analizar las otras
actividades necesarias encaminadas a hacer que el trabajo de Reingeniería
produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva. Este término es
posicionamiento o reposicionamiento y esta dirigido a un conjunto de
actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico
para la Reingeniería a través del cual se implementan los métodos para apoyar
un cambio rápido y eficaz.
Los elementos con los que cuenta el reposicionamiento son: la recopilación de
datos de la Empresa o Institución, la recopilación de información acerca de
cómo se dirige la Empresa y la creación de un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización.
La Reingeniería, en la actualidad es uno de los temas más debatidos en el
ambiente de oficinas y fábricas en muchos países. La Reingeniería está
llegando al punto de ser considerada como la manera de reducir costos, de
llegar a tiempo al mercado, de ampliar la satisfacción de los clientes y de
incrementar con solidez las ventas. Sin embargo, mientras la mayoría de las
personas reconoce la necesidad de aplicar este enfoque, difícilmente alguien
tiene la clave sobre como hacerlo en su propia compañía.
11
La Reingeniería surge para mejorar el rendimiento de los negocios indicándoles
a los Gerentes como revolucionar sus procesos operativos claves, por ejemplo
el desarrollo de productos o el despacho de pedidos.
En los años 90 se difundió el concepto de Reingeniería en nuestro país,
iniciando su concepto como una forma práctica de reducir personal en las
empresas y sustituirlos por maquinaria especializada, pero luego el concepto se
entendió como hasta estos días, en la forma de aplicar cambios significativos en
toda la empresa para realizar un trabajo efectivo y de calidad en todos los
niveles.
La mayoría de las Empresas requieren cambios importantes en el
comportamiento y la filosofía de la dirección, para sobrevivir en el fluido y
dinámico ambiente empresarial de hoy en día. La alta dirección debe hacerse
conciente de las diversas fases de la Reingeniería y el impacto potencial que
podría tener esta sobre la estructura, cultura y recursos de la Empresa.
La alta dirección debe reconocer la necesidad del cambio. Las fuerzas
impulsoras pueden provenir de la retroalimentación que generan varias fuentes:
• Revisión de las proyecciones financieras sobre la economía y el
crecimiento.
• Revisión de las tendencias de la industria.
• Análisis y Benchmarking competitivo. (Técnica de gestión empresarial
que compara los niveles de eficiencia de una organización con
estándares externos y ciertas prácticas internas, siempre tomando como
referencia las mejores prácticas del mercado. Comparación con sitios
"similares" al de tu proyecto)
12
• Requerimientos y tendencias del mercado.
• Análisis del crecimiento y protección de la participación en el mercado.
• Análisis de las exigencias y satisfacción del cliente.
Todo se cuestiona, las viejas maneras de administrar ya no funcionan. Los
diagramas organizacionales, los sistemas de remuneración, las jerarquías, la
organización vertical, todo el aparato de técnicas de administración de mando y
control, ya no sirven. Aunque todavía muchas empresas en nuestro país
trabajan de esta forma, todos tienen que cambiar, el cambio es mas profundo
que una cuestión de técnica. Toca no solamente lo que los Gerentes hacen sino
lo que ellos son, no solo su sentido de la tarea sino el sentido de sí mismos, no
solo lo que saben sino como piensan, no solo su manera de ver el mundo sino
su manera de vivir en el mundo.
Cambio continuo en el mercado significa cambio continuo dentro de la
Empresa. Que se necesite o que no se necesite una redefinición radical de la
Empresa, casi con seguridad es imprescindible un rediseño radical del trabajo y
de los procesos administrativos, esto no se puede hacer adecuadamente a
menos que los Gerentes tengan una absoluta claridad sobre el propósito de su
Empresa, de esta forma funciona la aplicación de la Reingeniería de afuera
hacia dentro de la Empresa. Primero se hace la pregunta sobre que resultados
comerciales quieren obtenerse en el mercado para luego preguntarse que
cambios en el trabajo básico y en los procesos administrativos deben
efectuarse para obtener esos resultados. Con la aplicación de la Reingeniería
en una Empresa se fijan metas muy grandes, todas orientadas al cambio como
disminución de tiempo de ciclo de producción, aumentos en satisfacción de
clientes, de calidad y de ingresos; y crecimiento en participación de mercados.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
13
2.1 REINGENIERIA
2.1.1 CONCEPTO
♦ “La Reingeniería es un proceso concebido para rediseñar las operaciones
de los negocios con el objeto de lograr un incremento significativo del valor
que se le agregue a un servicio o producto, así como el replanteamiento
profundo y rediseño radical de los procesos de la organización para lograr
mejoras significativas en los factores críticos del desempeño, tales como:
costos, servicio y rapidez”4
♦ “Proceso por el que las Empresas se convierten en competidores de clase
mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, forma
de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre sí y los
clientes”5
♦ “Cambio revolucionario en las Empresas que dependen de rediseñar tanto
los procesos administrativos como los operativos”6
♦ “Proceso por medio del cual las empresas pueden mejorar su rendimiento
a través de sus procesos operativos claves”7
4 Lowenthal, Jeffrey. Reingeniería de la Organización. Quinta reimpresión, Panorama Editorial, S. A. de
C. V., México, 1999 5 Seminario FEPADE: Reingeniería en el Ministerio de Hacienda Republica de El Salvador, San Salvador,
1996 6 Scott Cooper. Reingeniería Aplicada a los Negocios. Primera Edición, Editorial McGraww Hill
Interamericana de México, S. A. de C. V., México, 1992 7 Champy, James. Reingeniería en la Gerencia. Editorial Norma, S. A., Colombia, 1995
14
2.1.2 IMPORTANCIA
La Reingeniería tiene un propósito doble: simplificar un tema complejo y
confuso, y presentar un conjunto específico de técnicas cuya aplicación sea
posible en la propia organización. Es de mucha ayuda para el responsable
(quien hace las cosas) que debe rediseñar, modernizar una organización,
haciendo que responda mejor a los clientes y, en último término, que sea más
rentable.
La Reingeniería es de mucha importancia para el empresario ya que debe
generar un plan para el cambio, que otras personas habrán de seguir en la
organización. Sin embargo, son esos “otros” quienes deben dirigir el cambio.
Así, la Reingeniería dará también a los “otros” los antecedentes necesarios para
llevar a cabo el cambio. Por ejemplo, ayudará al ejecutivo responsable de
mejorar la eficiencia de una organización, a comprender y aplicar la
Reingeniería organizacional. Además, permitirá a los gerentes funcionales,
responsables de áreas específicas de trabajo y que implantan el cambio.
2.1.3 BASES DE LA REINGENIERÍA
2.1.3.1 ADMINISTRACION COORDINADA DEL CAMBIO
Las Empresas deben tener una capacidad implícita para hacer cambios rápidos
en respuesta a los ambientes externos e internos. Además deben realizarlos
con la minina interrupción de servicios. Esta capacidad para transformarse con
poca, o ninguna, angustia o interrupción, separa a los líderes de una Industria
determinada de la competencia. Las Empresas que tienen esta capacidad de
transformación exhiben dos características primordiales. La primera es la
conciencia de la respuesta, es decir, la capacidad de la organización para
15
relacionarse con su cambiante ambiente externo. La segunda característica se
orienta a la flexibilidad, o capacidad de una Empresa para permanecer
enfocada mientras se configura de nuevo a sí misma en tanto enfrenta el
cambio que requiere el entorno externo. Estas dos características del cambio
ayudan a reducir la angustia y la interrupción en el lugar de trabajo. No
obstante, el proceso de desarrollar estas dos características, puede ser caro y
requerir tiempo.
Por ejemplo, hoy en día muchas Empresas pasan por el difícil proceso de la
reducción. Muchas Empresas la perciben bajo una luz negativa y operan como
si la reducción de la fuerza de trabajo fuera una actividad que se realiza una
sola vez; es decir, esperan que al concluir esta ronda de reducción, volverán a
las prácticas gerenciales normales. Sin embargo, estas prácticas normales
fueron las que crearon la necesidad de reducir. Estas Empresas no desarrollan
la capacidad de adaptarse al cambio y, muy probablemente, tendrán que repetir
el proceso de reducción una y otra vez hasta que no quede nada por reducir.
Además, acaso las operaciones se desorganizaron en forma significativa por el
miedo de los empleados a perder el trabajo.
Es claro que en muchas Empresas son miopes porque no desarrollan las dos
características positivas del cambio, conciencia de la respuesta y flexibilidad
orientada. Al carecer de ésta, los empleados experimentan el cambio como algo
doloroso, lo que a su vez provoca una conducta defensiva que inhibe el proceso
de cambio. Sin embargo, si se maneja en forma adecuada, es posible evitar el
dolor asociado a un proceso de cambio y las organizaciones podrán resistir
mejor las futuras tormentas del cambio.
16
2.1.3.2 CONTINUAR EL CAMBIO
Se requieren tres factores correlacionados para que una Empresa cambie de
manera eficaz: coordinación, compromiso, y competencias (ver Figura 1.0). La
coordinación de esfuerzos, o trabajo en equipo, reviste especial importancia si
una Empresa desea beneficiarse de la sinergia existente en el conocimiento y
comprensión de los empleados. Con una adecuada coordinación de esfuerzos,
una Empresa puede descubrir oportunidades en costos, calidad y desarrollo de
productos. El compromiso para cambiar es esencial si la dirección desea la
cooperación e implantación eficaz de los cambios.
Por último, se requieren nuevas competencias, como el conocimiento del
negocio como un todo, habilidades analíticas e interpersonales, si los miembros
de la Empresa han de identificar y resolver problemas como equipo. Si falta
cualquiera de estos elementos, fracasará el proceso de cambio.
Figura 1.0 Elementos para continuar el cambio.
Coordinación Competencias
Compromiso
Cambio eficaz
17
2.1.3.3 ANALISIS DE IMPACTO
La mayoría de los profesionales de negocio consideran a los programas de
adiestramiento como el principal método para proponer el cambio. El problema
de tales programas es que, por lo general, la dirección no apoya las nuevas
habilidades que se aprendieron en la jornada de capacitación. Es decir, los
programas de adiestramiento se enfocan sólo en la competencia (desarrollo de
habilidades). Cuando los empleados regresan al trabajo, las nuevas habilidades
se ven inutilizadas por la carencia de compromiso en la Empresa, lo que
conduce a un aumento de la frustración. Así, muchos empleados perciben la
capacitación como una pérdida de tiempo. Esto socava cualquier compromiso
para cambiar que pudiera despertar un programa
La mayoría de los programas de cambio no funcionan, porque su paradigma de
orientación es erróneo. Una creencia común de dicho paradigma es que el
cambio comienza con el conocimiento y actitudes de las personas. Así, un
esfuerzo exitoso de cambio deberá comenzar por modificar las actitudes de los
empleados, que llevan a cambios en la conducta individual. Cuando muchas
personas repiten este cambio, el resultado definitivo será un cambio
organizacional.
Por otra parte, el problema con la mayoría de los programas globales de cambio
es su estrecho enfoque. Por lo general, se orientan al compromiso o a la
cooperación, rara vez a ambos y casi nunca a la competencia. Por ejemplo, si la
alta dirección desarrolla declaraciones de misión y visión que especifican
trabajo de equipo, los equipos no se formarán de manera espontánea y los
empleados no necesariamente sabrán como funcionar dentro de los equipos
para mejorar la coordinación.
18
Otro problema típico ocurre con los nuevos sistemas de compensación por
méritos, que se diseñan para implantar cambio. Este tipo de programas obliga a
los gerentes a distinguir a quienes trabajan mejor de quienes lo hacen peor. Sin
embargo no siempre se capacita a los gerentes para desarrollar las habilidades
(competencias) que se requieren para llevar a cabo con eficacia el nuevo
sistema, éste puede inhibir de verdad la cooperación. Además, los programas
corporativos globales de méritos tienen otro problema. Se les diseña para
abarcarlo todo. Así, es común que no cubran nada particularmente bien. Son
tan generalizados y estandarizados que no manejan las realidades cotidianas
de empleados o unidades en particular.
Los empresarios han comenzado a darse cuenta que la clave para el éxito es
tener un enfoque integrado de cambio, capacitación y compensación; se tiene
que tener todos los programas correctos: desarrollo adecuado de la dirección
divisional (visión, misión, etcétera), rediseño de la estructura organizacional y
un nuevo sistema de evaluación del desempeño. Estos programas no deben
utilizarse de forma aislada, ya que de forma individual serian incapaces de
lograr sus objetivos, ocasionaría desperdicio de tiempo y una moda que
desaparecerá después. En el peor, esta carencia de integración puede inhibir el
cambio.
La mayoría de las personas creía que los esfuerzos de cambio comenzaban en
la cúspide de la organización y avanzar hacia abajo. Sin embargo, la mayoría
de los esfuerzos exitosos de cambio ocurren en la periferia de la Empresa, en
algunas plantas y divisiones alejadas de la sede corporativa. Además, es el
gerente general de la unidad local quien debe conducir los esfuerzos exitosos
de cambio, en vez del director ejecutivo o su equipo. Estos descubrimientos
están ayudando a explicar por qué en algunas Empresas el cambio tiene un
impacto positivo tan pequeño, aún después de oleadas de programas
diseñados para inducir dicho cambio.
19
En las Empresas exitosas, los líderes no se enfocaran en los sistemas y
estructuras formales; más bien, atacaran problemas concretos de la Empresa.
Al alinear las funciones, responsabilidades y relaciones de los empleados,
concretaran la energía para el cambio en el trabajo propio, no en abstracciones
como participación o cultura.
Los gerentes exitosos requerirán dirigir un cambio no directivo en el proceso. Es
decir, crearan un clima para el cambio y proporcionar la dirección global en la
que se debe mover la Empresa, sin insistir en soluciones específicas. Por otra
parte, la fuerza de trabajo necesitará enfocar sus energías en resolver aspectos
específicos de la Empresa y brindar aportes para el cambio direccional, con
base en su experiencia directa (ver Figura 2.0)
Figura 2.0 Elementos del cambio eficaz
Administración Dirección
Energía orientada Fuerza de trabajo
20
Por ejemplo si un proveedor de primer nivel experimenta una caída en sus
operaciones debido al aumento de la competencia extranjera, el presidente de
la Empresa decide que las competencias esenciales de la Empresa le
permitirán expandirse a otros mercados, compensando así los problemas
existentes en el mercado en el cual se encuentra. El presidente deberá
establecer la dirección global (es decir, los nuevos mercados) y permitir así a la
Empresa desarrollar la masa crítica para el cambio, preparando a la fuerza de
trabajo para los cambios que estarán a punto de ocurrir.
El cambio formal deberá comenzar en un departamento pequeño, donde la
dirección del departamento y la fuerza de trabajo, de manera conjunta,
desarrollarán la forma de cambiar. El presidente no debe imponer este cambio
en las demás partes de la Empresa (la paradoja) y en vez de eso se limitará a
compartir este éxito con otras áreas de la Empresa. Poco tiempo después, los
otros departamentos implementarán las técnicas que utilizó el primer
departamento y por medio del cual lograron un cambio exitoso. La palabra se
diseminará con rapidez y otras partes de la Empresa comenzaran a cambiar, en
tanto el presidente realineará el sistema y estructura corporativas a las nuevas
prácticas gerenciales, que desarrollarán en los alrededores.
2.1.3.4 MODELOS Y SIMULACIÓN
Un esfuerzo de Reingeniería puede iniciarse gracias a la visión de un líder y la
compresión de lo que puede ofrecer la Reingeniería, esta coloca las bases para
la futura actividad de la siguiente forma:
21
a. LA ALTA DIRECCIÓN EXPLORA LA REINGENIERÍA DE LOS
PROCESOS.
La alta dirección de la empresa (Gerencia General, Gerencia de
Operaciones, Gerencia de Mercadeo y Ventas), debe preparar el
escenario para todo el proceso de Reingeniería. Así, si la alta dirección
no se convence del proceso de cambio, el esfuerzo fracasará. La alta
dirección deberá seguir tres etapas al explorar el proceso de
Reingeniería:
a.1 EDUCAR A LA DIRECCION EN EL PROCESO DE REINGENIERÍA
Y LA NECESIDAD DEL CAMBIO.
La mayoría de las Empresas requieren cambios importantes en el
comportamiento y la filosofía de la dirección, para sobrevivir en el fluido
y dinámico ambiente empresarial de hoy en día. La alta dirección debe
hacerse consciente de las diversas fases de la Reingeniería y el
impacto potencial que podría tener ésta sobre la estructura, cultura y
recursos organizacionales. Además, esta conciencia deberá ocurrir
antes de intentar cualquier aplicación de Reingeniería.
a.2 CREAR UN COMITÉ DE DIRECCIÓN DE REINGENIERÍA.
La creación de un Comité de Dirección de Reingeniería (CDR)
establece un grupo ejecutivo de alto nivel cuyo objetivo y enfoque
consiste en orientar el uso y dirección continuos del proceso de
Reingeniería. Este comité asegura que el esfuerzo de Reingeniería
reciba la atención, apoyo orientado y participación de los niveles
más altos de la dirección de una Empresa. El CDR se concentra en
los puntos siguientes:
22
♦ Desarrollo y mantenimiento del objetivo y organización del
CDR.
♦ Identificación de oportunidades clave.
♦ Educación y capacitación sobre la Reingeniería para la
Empresa.
♦ Sistemas de comunicación y gratificación o motivación.
♦ Identificación de problemas organizacionales importantes, o
puntos urgentes.
♦ Coordinación de la secuencia de aplicación de Reingeniería en
toda la organización.
♦ Identificación de los sistemas para captar ganancias, que se
logran por medio del proceso de Reingeniería.
♦ Recolección, análisis y distribución de los resultados de
Reingeniería.
♦ Adaptación de los resultados de Reingeniería a la planeación
continua.
Mientras el CDR se concentra en estos puntos, debe cumplir las
siguientes responsabilidades:
• Orientar y dirigir el uso inicial del proceso de Reingeniería.
23
• Mantener orientados los esfuerzos de Reingeniería en las
competencias esenciales de la organización y en encontrar o
exceder los requerimientos de los clientes (es decir, el foco no
estará en las utilidades; éstas vienen en forma natural).
• Asegurar el apoyo y distribución apropiadas de recursos para la
Reingeniería.
• Establecer lineamientos para resolver problemas
interdepartamentales (en caso de ocurrir).
• Asegurar que el proceso de Reingeniería no se convierta en
excusa para un mayor papeleo.
a.3 DESARROLLAR UN PLAN INICIAL DE ACCIÓN.
El CDR deberá planear un esfuerzo de Reingeniería bajo una clara
dirección administrativa y la conciencia y comprensión compartidas
del personal administrativo. Un plan inicial es general en el alcance y
contexto, no detallado y específico. El plan deberá ser general y de
alcance genérico, en especial si la organización experimenta
carencias durante el proceso de Reingeniería y proporciona
directivas generales para todos los esfuerzos futuros de
Reingeniería.
24
2.1.3.5 CONTINUAR EL USO DE LOS DISEÑOS
PREPARAR A LA FUERZA DE TRABAJO PARA EL COMPROMISO Y EL
CAMBIO.
Este paso es similar al literal “a” , pero supone la preparación de toda la fuerza
de trabajo para los cambios potenciales e informar a los empleados de su papel
en dicho esfuerzo. En forma más específica, el CDR educa a la fuerza de
trabajo respecto al proceso de Reingeniería y la necesidad del cambio.
La preparación de la fuerza de trabajo se fundamenta en cuatro pilares:
i. Consenso de los compañeros. La mayoría de las personas se resiste al
cambio, porque éste desorganiza el ritual y orden en sus vidas. Sin
embargo, los lazos personales con los demás ejercen una fuerte influencia.
Compartir es una señal de pertenencia a un grupo, y pocas personas
permanecerán solas. Como resultado, los procesos de desarrollo de
consensos que se basan en el refuerzo de esta relación natural entre
compañeros inducen el cambio en las organizaciones.
ii. Confianza bidireccional. Las personas y grupos se comunican mejor en
situaciones de alta confianza. Si las comunicaciones se estropean, pero las
personas confían entre sí, es más probable que resuelvan las diferencias
que se desarrollan e intenten restablecer la comunicación. La franqueza
sobre el proceso de cambio y la confianza en el mismo influyen si ocurre el
cambio, y cómo.
iii. Capacitación. Aun si la fuerza de trabajo comprende y acepta el cambio
inminente, acaso carezca de las habilidades o la capacidad requeridas para
25
el cambio. Así, es preciso capacitar a la fuerza de trabajo en las habilidades
necesarias para el cambio.
iv. Adaptabilidad. El cambio más exitoso es aquel en que la fuerza de
trabajo puede adaptarse con facilidad a las circunstancias únicas que
siempre se desarrollan. Por lo tanto, los líderes sólo deberán establecer una
idea del cambio, o un sentido general de la dirección de éste y dar a los
empleados oportunidades importantes de adaptar las ideas y procesos
resultantes, a medida que los ven ajustarse.
2.1.4 FASES PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA
2.1.4.1 ORGANIZACIÓN E INICIO
De forma intuitiva, todas las personas parecen saber qué es una organización.
Sin embargo, si se pide a un Gerente de línea, a un alto ejecutivo y aun obrero
que definan el término organizaciones, por lo general se obtienen tres
respuestas muy diferentes.
Es posible definir una organización como una estructura dentro de la cual se
coordinan las contribuciones de actividades y personas con objeto de realizar
las transacciones que se planean. Las organizaciones producen algo. Por lo
general, generan objetos, como juguetes, o un servicio, como la atención
médica. Sin embargo, existen organizaciones que producen cosas de
naturaleza menos concreta: por ejemplo, una escuela o el némesis favorito de
todos, el Gobierno. Las escuelas proporcionan educación a los niños y los
líderes del mañana. El gobierno que regula y hace cumplir las leyes a todo un
pueblo. Si bien son variadas en muchas maneras, todas las organizaciones
tienen una característica común: los bienes y servicios que producen son
26
consumidos por sectores de la sociedad (o al menos, afectan a partes de la
sociedad) ajenos a la propia organización.
De acuerdo con esta declaración, es posible ampliar aún más la definición de
organización: son estructuras que se desarrollan para que la sociedad, o partes
de ella, alcance cosas que de otra manera no podrían obtenerse del todo, o al
menos no en forma tan sencilla o económica. Así, las organizaciones son
elementos intermediarios entre lo que desea la sociedad y la satisfacción de
tales deseos.
Las organizaciones no surgen a la vida en forma espontánea. Su desarrollo
requiere mucho trabajo. Por ejemplo, una escuela es más que profesores en
aulas, libros y papelería. Las escuelas tienen que organizar a los maestros,
estudiantes, materiales y actividades para permitir a los profesores educar a los
niños.
Para complicar las cosas, algunas organizaciones producen resultados que el
mundo exterior no consume de inmediato. Incluso algunas organizaciones
generan productos que no son de interés o uso fuera de la misma.
Una organización es el elemento que interviene entre las contribuciones
individuales y el entorno externo. La Figura 3.0 ilustra esta visión.
27
Figura 3.0 La organización como elemento de intervención.
¿Por qué existen las organizaciones?
Las organizaciones son consecuencia de las limitaciones humanas. De forma
inevitable, una sola persona es incapaz de desempeñar todas las tareas con
eficiencia y facilidad. Además, a medida que las personas necesitan más
asistencia para desempeñar una tarea determinada, es preciso organizar dicha
asistencia.
2.1.4.2 IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE LOS PROCES OS A
TRABAJAR
Los factores que influyen en el crecimiento y el carácter de una organización se
manifiestan en lo interno y externo (ver figura 4.0). Los factores internos podrían
incluir la variedad de productos, centralización o descentralización de
operaciones, diversificación (o adquisición) de otros negocios. Entre los factores
externos se incluirían la competencia, regulaciones del gobierno, variaciones en
las condiciones económicas. Estos factores generales, internos o externos, son
interdependientes.
Organización
Fuerza de trabajo Entorno externo
28
Figura 4 Factores internos y externos que afectan a la organización.
LOS FACTORES INTERNOS: ANTICIPACIÓN DEL CAMBIO.
Cada organización tiene dos categorías básicas de influencia internas:
presiones descendentes que se originan dentro de la organización, y
ascendentes que provienen de las necesidades y demandas de los miembros
de la organización (ver Figura 5.0). Las presiones descendentes se derivan de
las nuevas percepciones de las relaciones en el lugar de trabajo y de las
nuevas oportunidades de negocio. Entre los ejemplos de presiones
descendentes se incluyen los lineamientos ejecutivos para centralizar o
reestructurar un lugar de trabajo, o el impacto de un nuevo producto sobre la
línea existente de producción. Las presiones ascendentes incluyen las
demandas sindicales o de los empleados por aumentos de salario, mejores
Factores externos
Factores internos
Más productos, centralización,
descentralización, adquisiciones:
Aumento de la competencia
Condiciones económicas
variables
Gobierno Entorno global
29
condiciones de trabajo o la aplicación interna de las leyes laborales estatales y
federales.
Figura 5.0 Presiones internas que afectan a las organizaciones.
Los factores internos del cambio organizacional tienen un carácter paradójico.
La necesidad del cambio se genera en todos los niveles de la organización,
pero la responsabilidad de iniciar el cambio descansa en forma primordial en la
dirección. Por otra parte, con gran frecuencia son los gerentes los enemigos de
cambio y los guardianes de las prácticas establecidas.
Sin embargo, el papel de los gerentes como iniciadores del cambio es menos
paradójico de lo que parece. Sólo ellos tienen la capacidad de asumir la
responsabilidad del cambio y deben tomarla por las cuatro razones siguientes:
1. Los altos ejecutivos tienen ventajas desde el punto de vista del
conocimiento:
a. Ven la Empresa como un todo.
Organización
Fuerza de trabajo Dirección
30
b. Tienen una mayor variedad de posibles modelos para el cambio y
cuentan con acceso al apoyo de recursos especializados dentro y
fuera de la Empresa.
2. Los gerentes tienen el poder de tomar las decisiones cruciales que
suponen los procesos de cambio. Pueden ordenar los recursos y
aplicarlos a donde consideran que beneficiarán más a la Empresa.
3. El papel del gerente consiste en tomar las decisiones que asegurarán el
bienestar de la Empresa.
4. Si los cambios en el entorno social y político de la Empresa (factores
externos) pueden afectar a la organización, es función de la dirección
identificar estos factores externos y, de ser posible, prever los cambios.
Para manejar los factores internos del cambio, los gerentes deben aprender una
habilidad especial. Deben examinar el ambiente interno y externo en busca de
elementos de cambio que afecten de manera significativa a la organización. En
el entorno, por ejemplo, los gerentes deben buscar cambios en los niveles
educativos de los empleados y en otras influencias sociales. No todos los
factores internos son fácilmente visibles, muchos estarán ocultos, pero los
gerentes deberán esforzarse en forma consciente en identificar los elementos
internos de cambio.
LOS FACTORES EXTERNOS.
Los factores externos que influyen en las organizaciones se centran en el papel
de estás en la sociedad. Las organizaciones responden a estos factores
31
externos para mantener su estabilidad interna. Existen dos categorías globales
de factores externos: el gobierno y los consumidores. (ver Figura 6.0)
Figura 6.0 Factores externos que afectan a los organizadores.
Por lo general las presiones gubernamentales crean menos inquietud en las
Empresas que las presiones del consumidor. Normalmente, los factores del
gobierno son consistentes o al menos predecibles. Con frecuencia esta
estabilidad es resultado de la íntima relación que la industria desarrolla con el
gobierno. No obstante, el consumidor está lejos de ser predecible y, por tanto,
provoca más inquietud.
La historia de relaciones entre gobierno e industria ha hecho del gobierno un
importante participante en la toma corporativa de decisiones. Por ejemplo, la
legislación antimonopolio, las leyes de alimentos y empaque, de seguridad en
las medicinas, del entorno y las normas de seguridad automovilística
representan restricciones a la libertad de acción de la industria; además,
marcan la razón de ser de la industria privada, para responder a las
necesidades de la sociedad. La interacción entre el gobierno y la industria
continuará a medida que se eleve la conciencia de la sociedad.
Organización
Gobierno Consumidores
32
Los consumidores constituyen la segunda influencia externa sobre las
organizaciones. Por ejemplo, las acciones directas de los grupos de activistas,
para modificar los aspectos de política corporativa, proporcionan una fuerza
nueva e importante para el cambio dentro de las organizaciones. Tales
presiones representan una forma única de responsabilizar a las Empresas por
las consecuencias sociales de sus acciones. El resultado ha sido, y continuará
siendo, una mayor sensibilidad corporativa hacia los crecientes intereses del
público.
Los factores que hoy en día influyen en una organización se manifiestan en
aspectos internos y externos. Los primeros son más intensos y visibles, y
reciben una respuesta más inmediata por parte de la dirección. Las presiones
externas aumentarán al evolucionar la integración entre el gobierno y la
industria. Los consumidores asimismo influyen en los cambios organizacionales
y su impacto es aún mayor que el del gobierno.
El impulso a los factores internos para el cambio proviene de los empleados de
la organización. Tales demandas pueden, a su vez, ser consecuencia de
influencias externas: por ejemplo, leyes, regulaciones y presiones de los
competidores y el público. Los factores internos no se aprecian con tanta
facilidad como los externos, en principio porque no se manifiestan en forma
estructurada. Los factores internos tienden a surgir como problemas, como
caídas en el espíritu y la competitividad de los trabajadores.
Sea cual fuere el factor que impulsa el cambio, la responsabilidad de
identificarlo y de dirigir la organización para superarlo pertenecen a la dirección.
Es ella quien debe explorar el entorno en busca de cambios sustanciales; la
dirección, en particular los altos ejecutivos, debe ser sensible a los cambios en
las condiciones dentro de la organización. Es preciso que comprendan lo que
33
significan estas condiciones y hacia dónde conducen. Además, los gerentes
deberán estar preparados para conducir a la organización a través del cambio.
2.1.4.3 DESARROLLO DE LA REINGENIERIA
2.1.4.3.1 REVISION DE LOS PROCESOS
¿Qué es un Proceso?
En su forma más sencilla, es posible definir un proceso como un conjunto de
actividades interrelacionadas de trabajo, cada cual con insumos y rendimientos
prescritos. Una serie de actividades convierte los insumos, que pueden ser
materiales, equipo, otros objetos tangibles o diversos tipos de información, en
un rendimiento que se proporciona al receptor. (ver Figura 7.0)
El receptor puede ser o un cliente interno o externo. Un cliente externo es una
persona u organización que paga por el servicio o productos que recibe. Uno
interno puede ser un departamento, grupo (en el supuesto de una operación
interna) o algún otro que procese equipo y maquinaria. Asimismo, un receptor
puede ser un lugar en donde se almacenan los rendimientos del proceso para
uso futuro (por ejemplo una bodega).
Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Además, por lo general
atraviesan los límites funcionales de una organización.
34
Figura 7.0 Un proceso sencillo.
Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Además por lo general
atraviesan los límites funcionales de una organización (ver Figura 8.0)
Es preciso ampliar esta definición simplificada de un proceso. Desde una
perspectiva de Reingeniería, la definición de un proceso como la transformación
de insumos en rendimientos no explica del todo qué es un proceso o qué lo
compone. Así, es posible definir además un proceso por medio de sus cuatro
funciones claves:
a) Puntos Terminales.
Es posible definir los puntos terminales de un proceso como los insumos y
rendimientos. De manera específica, los puntos terminales se dividen en cuatro
categorías:
• Insumos.
• Rendimientos.
Insumo
Rendimiento
35
• Clientes.
• Evento catalizador.
Como se vio antes, los insumos del proceso pueden ser equipo, materiales,
métodos o el entorno necesario para fabricar los bienes y servicios del proceso.
En el otro extremo del mismo se encuentran los rendimientos. Estos son los
bienes o servicios que genera el proceso. El tercer tipo de punto terminal son
los clientes, que son los usuarios de los bienes o servicios que produce el
proceso. Los clientes pueden ser internos, como un departamento o grupo, o
externos a la organización. Los clientes son los jueces de la calidad de los
rendimientos del proceso. El cliente primario es el consumidor más importante
de cualquier bien o servicio. Además, es la razón principal de ser del proceso y
la frontera final del mismo. El tipo de punto terminal es el evento catalizador. Si
bien éste puede clasificarse como insumo, debe considerarse como un punto
terminal independiente. Es el evento que señala el inicio del proceso. El
catalizador establece el límite inicial del proceso.
Figura 8.0 Un proceso multidisciplinario.
Ingeniería Producción
Desarrollo de un nuevo producto
36
b) Transformaciones.
La función de transformación de un proceso puede clasificarse en tres
categorías:
• Física.
• De ubicación.
• De transacción.
Una transformación física modifica algún artículo tangible, como las materias
primas o artículos semiterminados, en otro estado. El ensamble en un producto
terminal de diversos componentes, como una computadora a partir de cajas de
metal, sistemas de circuitos electrónicos y conectores, es asimismo una
transformación física.
Guardando una estrecha relación con la transformación física se encuentra la
transformación de ubicación. Esta también modifica los artículos físicos. Sin
embargo, la transformación de ubicación modifica sólo la ubicación de objetos o
materiales y no a éstos en forma física. En el ejemplo anterior, el movimiento de
pellets de plástico del almacén al piso de producción o el del producto
terminado desde el piso al almacén o el área de embarques son
transformaciones de ubicación.
El tercer tipo de transformación, la transaccional, supone la modificación de
bienes intangibles. Estos incluyen las transferencias electrónicas de dinero a los
bancos, las ventas de valores en las casas de bolsa, o el ensamble de datos de
investigación de mercados por parte de los anunciantes. En este caso, el
insumo primario es la información o los datos. Así, el proceso de transformación
supone modificar dichos datos. Por ejemplo, el rendimiento de las encuestas de
ventas pueden ser los datos que se convirtieron en la información importante,
como un análisis de satisfacción de los clientes. En forma típica, la informática,
37
la planeación financiera y el control de producción incorporan este tipo de
transformaciones.
La mayoría de los procesos contienen al menos uno, y muchas veces dos o
más, tipos de transformación. En el ejemplo básico, la producción de la Trampa
para Ratones en moldes de inyección, el proceso productivo incluye los tres
tipos. La transformación física incluye el cambio de pellets de plásticos al
producto terminado. La transformación de ubicación sería el movimiento de
dicho producto terminado al área de embarques para su distribución. Por último,
la transformación transaccional ocurre en la creación de los documentos de
embarque y la factura para el cobro.
c) Retroalimentación.
La retroalimentación supone los canales de evaluación y comunicación por los
que se modifican o se corrigen las actividades de transformación, para
mantener los atributos deseados del rendimiento. Todo proceso requiere
retroalimentación para regular su rendimiento. Dicha retroalimentación puede
asumir muchas formas. Puede ocurrir como información del rendimiento del
proceso o de puntos de control dentro del mismo. Asimismo, la
retroalimentación puede tomar la forma de información económica, como
ingresos por ventas brutas, que se emplea para evaluar la operación. La
retroalimentación asegura que el proceso es eficaz, eficiente y alcanza el
rendimiento deseado. La retroalimentación puede dividirse en cinco categorías.
a) Necesidades y expectativas del cliente.
b) Objetivos específicos del cliente.
c) La voz del cliente.
d) Objetivos específicos del proceso.
38
e) La voz del proceso.
Las primeras tres categorías de retroalimentación suponen la información del
rendimiento del proceso. Las necesidades y expectativas del cliente son los
atributos del rendimiento del proceso: por ejemplo, bienes y servicios, que
requiere el cliente. Los objetivos específicos del cliente son la traducción de sus
expectativas y necesidades en características específicas y cuantificables, que
puedan usarse para evaluar la calidad del bien o servicio. La voz del cliente es
el mecanismo de retroalimentación por el cual se mide la satisfacción de los
clientes ante el bien o servicio. La voz del cliente deberá usarse para aprender
si el rendimiento del proceso satisface las expectativas y necesidades de éste.
Las últimas dos categorías de retroalimentación involucran la información
interna del proceso. Los objetivos específicos del proceso son aquellas metas
que éste debe lograr para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
Estos objetivos representan una traducción directa de las metas específicas del
cliente. La voz del proceso proporciona información para medir y examinar el
proceso contra los objetivos específicos de éste. Una distinción importante. La
voz del proceso proporciona información antes de que el cliente reciba el bien o
servicio.
d) Repetibilidad.
La característica final del proceso, la repetibilidad, implica que un proceso
puede ejecutarse con regularidad de la misma manera sin variaciones en el
rendimiento. Algunos procesos son continuos, en tanto que otros opera en
ciclos o en forma intermitente. El proceso de armar automóviles en una línea de
producción es continuo. Fabricar gabinetes personalizados para casas nuevas
39
es un proceso intermitente. Pero, continuo o intermitente, el proceso debe ser
repetible.
2.1.4.3.2 REDISEÑO
PLANEACION DEL FUTURO.
Planear es un proceso por el cual la dirección de una organización prevé el
futuro y desarrolla las acciones necesarias para alcanzarlo. La planeación del
futuro comprende tres niveles generales: pronóstico, planeación estratégica y
planeación operacional. El pronóstico pretende anticipar tendencias futuras;
acaso por medios de sofisticados modelos para predecir la actividad futura. La
planeación estratégica busca una visión a futuro de cinco a diez años, con base
en los pronósticos de la dirección y las fortalezas existentes de la organización.
La planeación de operaciones, ya practicada en muchas organizaciones,
establece objetivos, programas y presupuestos anuales. Sin embargo, los
planes de operaciones que se desarrollan durante un proceso de planeación
estratégica detallan la forma en que una organización pretende alcanzar el
futuro que describe en su plan estratégico. En general, el proceso de
planeación ayuda a la organización a crear su futuro.
Desde una perspectiva de Reingeniería, la planeación se divide en tres pasos
principales:
a) Desarrollar una visión del futuro, una declaración de misión y principios
rectores con base en las competencias esenciales de la organización.
b) Decidir la forma en que la organización se moverá hacia el futuro en los
próximos tres a cinco años.
40
c) Determinar la actividad que realizará cada departamento o división
durante el año siguiente, para apoyar el plan estratégico.
La historia representa una importante herramienta de aprendizaje. Si revisamos
el surgimiento de la supremacía japonesa en varias industrias durante los
últimos 25 años, veremos que el éxito no ocurre por sí solo. En vez de eso, las
personas de todos los niveles y funciones dentro de la organización trabajan
juntas para alcanzar los resultados deseados. Los japoneses invirtieron años en
el desarrollo y definición de un plan con enfoque estratégico.
Una dirección enfocada tiene más éxito si la apoyan todos los miembros. Por
tanto, el proceso de planeación debe incorporar a representantes de todas las
áreas funcionales clave, incluyendo trabajadores de, por ejemplo, producción,
recursos humanos, diseño de producto, compras, ventas y finanzas. Por último,
la dirección ejecutiva de la organización deberá dirigir el esfuerzo y ser un
participante activo: un enfoque de arriba abajo.
La planeación ayuda a una organización a responder las siguientes preguntas:
• ¿Son claros la misión, visión y principios rectores de la organización?
• ¿Se identificaron las competencias esenciales de la organización, y es
posible mejorarlas?
• ¿Tiene la organización los recursos y capacidades para enfrentar el
futuro? : Si no es así, ¿Cómo obtener estos recursos y capacidades?
41
Todas las Empresas deben saber hacia dónde se dirigen si pretende llegar ahí.
La planeación del cambio es el mapa de caminos que ayuda a una organización
a identificar las competencias y desarrollar la misión para adaptarse al ambiente
futuro.
¿POR QUÉ PLANEAR EN PRIMER LUGAR?
Los Beneficios...
Varios beneficios del proceso de planeación son evidentes de inmediato.
Primero, obliga a pensar en el futuro, resalta las nuevas oportunidades y
amenazas y enfoca a la organización en la misión. Es un método para
permanecer en forma y orientado. Algunas organizaciones y su dirección se
preocupan tanto con los asuntos cotidianos, que pierden todo el sentido de
misión y de dirección.
El segundo, la planeación mejora el desempeño organizacional. La historia y
muchos grandes líderes han enseñado que las visiones atractivas del futuro
tienen un gran poder. Los estudios de investigación han demostrado que la
visión, la planeación y el establecimiento de metas en forma coherente tienen
una influencia positiva en la economía y el desempeño de la organización.
Además, las organizaciones, grandes y pequeñas, con planes estratégicos,
superar a los competidores que no los tienen a largo plazo.
Tercero, el proceso de planeación desarrolla el trabajo de equipo. La mayoría
de las organizaciones emplean a un equipo de personas para elaborar el plan
estratégico. Por lo general, este equipo incluye personal clave y liderazgo, con
la asistencia de miembros no planeadores del equipo. Los beneficios de este
trabajo de equipo son un mejor conocimiento de la organización, superiores
42
comunicaciones entre niveles y programas, mejores habilidades administrativas
y aumento de la inversión en la organización.
Cuarto, la planeación ayuda a resolver los problemas organizacionales
importantes en una manera coordinada e intencional. Obliga a una organización
a enfocarse en los problemas, elecciones y oportunidades críticos.
Quinto, la planeación ayuda a la organización a sobrevivir, a un florecer, con
menos recursos. Cuando las organizaciones sufren recesiones en las que se
les disminuye la renta y las utilidades, se elevan las presiones competitivas en
el mercado. Frente a tales problemas, las organizaciones deben tomar
decisiones difíciles.
Sexto, la planeación ayuda a satisfacer los requerimientos de los accionistas.
Con las presiones de hoy en día por parte de éstos, a veces los líderes se
sienten menos como “quienes mueven y sacuden” y más como “los movidos y
sacudidos”. Un plan estratégico puede ser una buena herramienta de
comunicación para tratar con los accionistas, en especial respeto a los aspectos
de financiamiento. Además, la planeación ayuda a una organización a influir y
controlar el mundo, en vez de responder a él.
Por último, la planeación enfatiza las competencias esenciales de la
organización. Las competencias esenciales son el aprendizaje colectivo de la
organización, en especial la capacidad de coordinar las diversas habilidades de
producción e integrar flujos de tecnología. La competitividad de una
organización se deriva de sus competencias esenciales. Estas benefician de
forma importante los productos y, a su vez, a los clientes, presentando así
barreras a la entrada de competidores. Al planear y enfocarse en estas
competencias, una organización fortalece su posición competitiva y puede
mejorar el acceso a una amplia gama de mercados.
43
... y las Limitaciones
La planeación es una herramienta poderosa, pero tiene limitaciones. Por
ejemplo, puede no ser adecuada si es preciso hacer frente a un problema de
vida o muerte, como una severa escasez de efectivo. Un plan estratégico es
incapaz de curar una escasez de efectivo. Las organizaciones en crisis deberán
abordar de inmediato los problemas antes de invertir tiempo y energía en la
planeación. Sin embargo, la planeación puede ayudar a identificar esos
problemas si están ocultos.
Por último, el proceso de planeación deberá abortarse y reconsiderar todo el
esfuerzo de Reingeniería si es poco probable la aplicación del plan. Muchas
organizaciones han tenido experiencias en invertir ideas y energía en proyectos
que nunca se implantaron. Muchas veces, esto provoca desilusión, cinismo y
sentimientos de impotencia. Puede conducir asimismo a un éxodo de talento,
retrasos en el trabajo, o aún sabotajes. Si los líderes no tienen intención de
seguir de cerca los planes, sería mejor no planear en absoluto.
Las limitaciones no se presentan como objeto de desalentar o disuadir a una
organización de planear el futuro. La planeación puede ser una herramienta
práctica y poderosa, pero debe usarse sabiamente.
ANTES DE COMENZAR EL PROCESO DE PLANEACION
Es preciso recordar dos puntos claves durante el proceso de planeación:
a) Enfocarse en las competencias esenciales
La planeación debe orientar las competencias esenciales de la organización. De
manera específica, identificar aquellas habilidades que son centrales para la
existencia de la organización y que definen lo que se hace mejor. Muchas
44
veces, la planeación de esfuerzos se descarrila porque el equipo encargado de
ella se detiene en asuntos periféricos.
b) Diseñar un proceso realista de planeación
Asegurarse de que la organización considera los siguientes puntos prácticos:
• La experiencia de la organización en la planeación. Si la organización
nunca antes ha formulado un plan, buscando guía y ayuda externas en la
planeación.
• El compromiso de líderes de la organización. Estos deben
comprometerse con el esfuerzo de planeación. Si no existe este
compromiso, buscarla forma de lograrlo, o abandonar el proceso.
• El tiempo disponible, no diseñar un proceso de planeación que requiera
más tiempo de aquel con que cuentan los miembros del equipo. Diseñar
un proceso realista.
• El liderazgo disponible para el esfuerzo de planeación. Nombrar, tomar el
préstamo o contratar a alguien que comprenda la planeación estratégica
y que sea capaz de orientar al grupo durante el proceso de planeación,
en la organización o en dirigir una reunión.
• Cualesquiera problemas políticos o técnicos que pudieran detectarse.
Pensar a futuro en el proceso de planeación. Si se anticipan puntos
técnicos difíciles, como la necesidad de desarrollar un nuevo proceso de
vanguardia, comprometer a los expertos necesarios para tomar una
decisión bien informada. Si se prevén problemas políticos, como recabar
45
la aprobación de ciertos grupos o reasignar recursos escasos, considerar
involucrar a estas personas en el proceso.
Mantener la orientación en los puntos críticos y ser realista en el desarrollo del
plan. Estas son las claves para desarrollar un proceso de planeación que se
adapte a la organización.
2.1.4.3.3 CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
CREAR UNA VISION, UNA MISIÓN Y PRINCIPIOS RECTORES
Una vez identificadas las competencias esenciales de la organización, el
liderazgo ejecutivo y la alta dirección se deberán establecer las dimensiones de
la visión para la organización. En forma específica, el liderazgo ejecutivo elige
los atributos de una organización “la mejor en su tipo” y determina otras
aplicaciones de las competencias esenciales de la organización. A
continuación, agrupa estos atributos y aplicaciones, discutiendo los modelos y
relaciones. A partir de esta discusión surge una visión común que alinea las
unidades organizacionales y proporciona un sentido de propósito común.
Una vez establecida la visión preliminar, es posible desarrollar una declaración
de misión al examinar el propósito (fuerza impulsadora) y objetivo de la
organización y definir que funciones desempeña ésta. En este sentido, la
declaración de misión es una lista de manifestaciones de acción que se
convertirán en un conjunto de lineamientos para llevar a cabo la visión.
El paso final establece el sistema de valores de la organización. Es este
sistema de valor el que orienta la conducta del equipo que efectúa la lleva a
cabo la de misión
46
Identificar competencias esenciales.
Las competencias esenciales son el conocimiento colectivo que posee una
organización y los procesos por los que se coordinan las diversas habilidades
de producción y se integran los múltiples flujos de tecnología. En esencia, es el
sistema que permite a una organización identificar y emplear hasta el límite de
su ventaja competitiva el conocimiento imbuido dentro de una organización.
El solo paso de identificar las competencias esenciales de una organización le
proporciona a ésta una ventaja competitiva. Las competencias esenciales no
son una mera diferenciación de bajo costo del producto o del enfoque en el
cliente; más bien deberían entenderse como la capacidad de una organización
de encontrar y armonizar la totalidad de conocimientos, habilidades y activos
que conduce a un crecimiento corporativo en la década de 1990 y más allá.
47
Figura 9.0 Creación de una visión
2.1.4.3.4 SEGUIMIENTO Y CONTROL
El objetivo básico es apoyar la consecución del propósito del Proyecto, dentro
de los límites definidos en cuanto a alcance, calidad, coste y plazo.
Para conseguir dicho objetivo, en todo proyecto es necesario articular y
armonizar tres tipos de aspectos, diferentes pero imprescindibles. Todo
Identificar competencias
esenciales
Desarrollar declaración
de visión Desarrollar declaración de misión
Determinar principios de guía
Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco años
48
proyecto tiene una dimensión técnica que es necesario conocer y desarrollar
adecuadamente y que depende de la naturaleza del mismo. Todo proyecto
tiene también una dimensión humana que está siempre presente y puede
condicionar el éxito o fracaso de la operación. Por último, la variable de gestión,
es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten
adecuadamente.
2.1.4.3.5 MEJORA CONTINUA
El propósito de fase consiste en evaluar la actividad pasada y desarrollar los
objetivos y prioridades para el año siguiente. En esta evaluación se emplea la
retroalimentación de todas las actividades de reingeniería, junto con una
revisión del desempeño organizacional
Una de las actividades más importantes de la reingeniería es el desarrollo de un
sistema de medidas que permita a ayudar a establecer prioridades y a valorar el
progreso. Cuando una organización cuantifica su avance, los empelados
pueden ver el impacto que tienen y son más capaces de conformar a las
expectativas de desempeño.
En muchas organizaciones, la medición proporciona la base fundamental de los
esfuerzos de cambio, se pueden utilizar las siguientes medidas para la
realización de las actividades:
1. Satisfacción total del cliente
2. Reducción total del tiempo de ciclo
3. Defectos totales por unidad de trabajo
49
2.2 INDUSTRIA FOTOGRAFICA
2.2.1 CONCEPTO
La Industria Fotográfica es la encargada de comercializar el arte de la
fotografía, produce y organiza productos fotográficos. Está conformada por
Empresas que prestan servicios mediante retribuciones monetarias, asistencia
fotográfica, poniendo a disposición del usuario los servicios de revelado, fotos
de estudio, restauración de fotos, venta de equipo fotográfico, material
fotográfico y complementarios relacionados a la fotografía.
2.2.2 CLASIFICACION
EMPRESA MAYORISTA
Son las que distribuyen productos fotográficos a las Empresas detallistas,
quienes son las que tienen el contacto directo con el usuario.
EMPRESA DETALLISTA
Son aquellas que venden directamente al público cualquier clase de servicio
fotográfico, productos fotográficos tales como: rollos, cámaras, baterías,
flashes, trípodes, etc.
2.2.3 PRODUCTO
• Es aquel objeto material o inmaterial conocido por bien o servicio cuyos
atributos permiten satisfacer las necesidades, deseos y preferencias de
los consumidores, así como todo lo que puede ofrecerse en un mercado
para atraer la atención del público y lograr su adquisición o consumo.
50
• Es una de las variables controlables de mayor interés para la empresa.
• No es solo un objeto físico, sino lo que los consumidores perciben que
es; muchos productos son simbólicos, ayudan a representar papeles en
la sociedad.
• Es cualquier bien o servicio satisfactor de necesidades y de sus atributos
tangibles e intangibles percibidos.
2.2.3.1 COMPONENTES
El empaque, el estilo, el color, las garantías, opciones y el tamaño son algunas
de las características que debe poseer un producto. De igual importancia son
los intangibles, como el servicio, la imagen del detallista. La reputación del
fabricante y la forma en que se ve el producto.
La sustancia de un producto es la unidad física o el servicio básico. Una
etiqueta o un nombre comercial agregan una nueva dimensión.
Los productos se pueden dividir en dos grupos generales: bienes de consumo o
para consumidores y bienes industriales. Los bienes de consumo los adquiere
el comprador final. Los bienes industriales se utilizan para hacer otros
productos. No son adecuadas las mismas estrategias de mercado para ambos,
por que se distribuyen, venden y compran de modo diferente
51
Clasificación de Bienes de Consumo 8
1. Bienes de Consumo Normal
Bienes de consumo normal de Emergencia
Bienes de Consumo normal de Impulso
2. Bienes de Compra planeada
2.2 Bienes homogéneos de Consumo Normal
2.3 Bienes heterogéneos de Consumo Normal
3. Bienes de Especialidad
4. Bienes no solicitados
Clasificación de Bienes Industriales 9
1. Instalaciones
2. Accesorios
3. Materia Prima
4. Partes y Materiales componentes
5. Suministros
6. Servicios industriales
8 McDaniel, Carl. Curso de Mercadotecnia. Segunda Edición, Harla, S. A. de C. V., México D. F., 1986 9 McDaniel, Carl. Curso de Mercadotecnia. Segunda Edición, Harla, S. A. de C. V., México D. F., 1986
52
2.2.3.2 PLANEACION DEL PRODUCTO
La planeación del producto es el control de todas las etapas en la vida de un
producto, desde la idea hasta la salida de línea de producto de la compañía,
pasando por el diseño, la fabricación y el envase.
Para que la planeación de un producto sea eficiente, es muy importante tomar
como base cuatro pasos que son:
1. Estudio de los Productos existentes
2. Desarrollo de nuevos productos
3. Mejora en los Productos existentes
4. determinación del Proceso para determinar las políticas de la empresa.
Sin nuevos productos muchas empresas dejan de crecer. Un estudio reciente
reveló que la empresa obtiene un promedio del 15% de su volumen actual de
ventas con productos introducidos en los últimos cinco años. Cuando las
empresas no cambian su mezcla de productos para satisfacer los cambios en
los deseos del consumidor, reglamentos gubernamentales, competencia y una
multitud de otros factores, suelen declinar su participación del mercado y sus
utilidades. Por lo general una empresa debe estar en un mercado de
crecimiento a largo plazo o sufrir un rendimiento decreciente sobre su inversión
si no tiene nuevos productos.
Con frecuencia se introducen los nuevos productos en respuesta a una
necesidad de los consumidores, por lo tanto su creación y desarrollo necesitan
planeación y evaluación cuidadosa si se quiere tener éxito.
53
Proceso de Desarrollo de Productos.
Después de establecer los objetivos financieros y otros, empieza el proceso de
evaluación formal. Las etapas específicas se pueden denominar oportunidad,
exploración, selección, desarrollo de un plan preliminar de utilidades, desarrollo
de producto, estrategia y comunicaciones, comercialización de prueba e
introducción en el mercado.
La exploración de las oportunidades es el proceso de obtener nuevas ideas o
conceptos para los productos, conforme surgen las ideas, se confrontan con las
metas y estrategias a largo plazo en un proceso llamado selección para el
nuevo producto de la empresa. Se rechazan muchos conceptos para productos
debido a mal ajuste del producto, carencia de tecnología, falta de recursos en la
compañía y bajo potencial de mercado.
A menudo se utilizan pruebas de los conceptos en la etapa de selección para
evaluar conceptos alternos. El concepto y las pruebas a ciegas del producto
han sido predictores bastante buenos de las primeras pruebas y de las compras
de repetición para las extensiones de la línea. También han tenido una
exactitud razonable para nuevos productos que no son “imitadores” pero que no
se pueden clasificar con facilidad en las categorías de productos existentes y no
requieren cambios importantes en las conductas de los consumidores.
El concepto y las pruebas tempranas del producto no han resultado exactos
para predecir el éxito de nuevos productos que crean nuevos patrones de
consumo y necesitan cambios mayores en la conducta de los consumidores.
Si un concepto de producto logra pasar la etapa de selección, es estable un
plan preliminar de utilidades. Se establecen estados aproximados de
rendimiento y se calcula la tasa de rendimiento, valor neto presente y
54
recuperación, junto con otras medidas financieras. Esto requiere no solo
estimaciones generales de ventas si no también de costos de producción,
cargos financieros, gastos de desarrollo y otros.
Si el concepto pasa a la etapa del plan preliminar de utilidades, está listo para la
parte principal del proceso de desarrollo. El desarrollo del producto, estrategia y
comunicaciones empiezan en forma simultánea y no en secuencia.
La estrategia de mercado se va perfeccionando conforme tiene lugar la prueba
de concepto y prueba de uso del producto. Se selecciona los canales de
distribución. Se establecen y prueban las políticas de precios. Se determinan
las características y estimaciones de demanda del mercado objetivo. La
administración también actualiza el plan de utilidades según el producto avanza
hacia su introducción.
El paso final es la introducción en el mercado. Hay que adiestrar a los
vendedores, crear campañas completas de promoción, construir instalaciones
para producción, entregar inventarios a los canales de distribución y en
ocasiones hay que producir y distribuir unidades del producto.
En los mercados actuales, los criterios económicos son factores necesarios
pero no del todo suficientes para la toma de decisiones para el nuevo producto.
También se deben tomar en cuenta las dimensiones sociales, entre los factores
a examinar están:
• Compatibilidad ambiental y de la producción • Compatibilidad ambiental y de los usuarios
• Posibilidades de reciclar el producto usado
• El impacto social y moral
55
Si las empresas no tienen en cuenta los criterios sociales, se podrán encontrar
ante un mercado en declinación o con opciones restringidas en la mezcla para
comercialización.
2.2.3.3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Una vez que un producto o servicio llega al mercado, entra al ciclo de vida del
producto. El ciclo de vida no es nada más que el patrón de la demanda del
producto con el paso del tiempo, esto suele significar la alteración de las
estrategias y tácticas de comercialización conforme madura el producto.
Cuando se lanza un nuevo producto, las ventas suelen ser bajas. Esto puede
ser debido a falta de distribución, de su conocimiento por el consumidor o a
renuencia del consumidor por probar nuevos artículos. Con el reconocimiento y
la aceptación de los consumidores y más distribuidores que manejen el
producto, las ventas deben aumentar a una tasa creciente. Sin embargo las
ventas están sujetas a las acciones de la compañía, a la agresividad de los
competidores, a la novedad del producto y a una serie de otras variables
externas. En algún punto, la tasa de crecimiento disminuirá conforme la
competencia se vuelve más efectiva y más personas adquieren el producto. En
un momento dado las ventas llegan a estabilizarse y empezarán una
declinación permanente. El mercado de masas se ha saturado, se ha
desarrollado nueva tecnología y la red de distribución ya no está dispuesta a
seguir manejando ese artículo.
56
Etapas del Ciclo de Vida.
El ciclo de vida básico de un producto consta de cuatro etapas:
1. Introducción
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Declinación
En la primera etapa , los costos de desarrollo son muy elevados y pueden
representar una considerable inversión antes de que se obtengan ingresos por
ventas. Los costos de producción y de comercialización son altos debido a la
falta de la economía de la producción en masa. Esto, a menudo, a precios al
detalle mas altos en un intento por recuperar los costos con rapidez. Los
elevados márgenes para los distribuidores, que suelen ser necesarios para
obtener distribución adecuada, también pueden necesitar una estrategia pe
precios altos. Las utilidades, si las hay, son pequeñas en esta fase del ciclo de
vida.
En la segunda etapa , las ventas aumenta a un ritmo creciente; muchos
competidores están entrando al mercado; las empresas grandes empiezan a
adquirir a las pequeñas y las utilidades son buenas.
La distribución se convierte en la clave del éxito durante ésta etapa y también
en las etapas posteriores.
Hacia el final del ciclo de crecimiento, es normal que bajen los precios y las
utilidades comienzan a alcanzar sus máximos niveles. Las reducciones en los
precios son el resultado de las crecientes economías de escala y del desarrollo.
57
La demanda ya no está limitada a los consumidores de ingresos altos, por que
el producto llega al vasto mercado de personas de ingresos medios.
En la tercera etapa , las ventas continúan en aumento, pero a ritmo decreciente,
marca el comienzo de la etapa de madurez en el ciclo de vida. La mayoría de
los productos existentes en la actualidad se encuentran en ésta etapa, por lo
tanto, la mayoría de las estrategias de comercialización son para productos
maduros. Se amplían las líneas de producto para atraer a muchos segmentos
del mercado y el servicio y las reparaciones adquieren un papel más importante
conforme los fabricantes se esfuerzan por distinguir sus productos de los
demás.
Conforme sigue la caída de precios y utilidades, la competencia marginal
empieza a desaparecer del mercado. Los márgenes de los distribuidores
también se contraen y el resultado es menor espacio para exhibición del
producto maduro, menores inventarios de los distribuidores y una cierta
renuencia a empujar el producto.
Durante ésta etapa se suele intensificar la promoción entre los distribuidores
para retener su lealtad. También se requiere intensa promoción del fabricante
entre los consumidores, si desea mantener el porcentaje del mercado. el uso
prolongado del producto y la promoción intensa conducen a una decidida
lealtad por la marca.
En la cuarta etapa , una baja permanente en las ventas señala el comienzo de
la misma. La tasa de declinación se rige por la rapidez con la cual cambian los
gustos del consumidor o se adoptan productos sustitutos. Muchos bienes de
consumo normal y artículos de moda pasajera pierden mercado de la noche a la
mañana y dejan grandes inventarios de artículos que no se pueden vender.
58
La reducción en la demanda retira a muchos competidores del mercado. No
todos los productos se enfrentan a una muerte inevitable cuando avanzan en su
ciclo de vida, en ocasiones se les puede dar nueva vida con la renovación o
modificación del producto.
Esto se llama madurez innovadora, sus tácticas incluyen:
• Promover el uso más frecuente del producto por los consumidores
actuales
• Desarrollar usos más variados del producto por los consumidores
actuales
• Crear nuevos consumidores para el producto mediante la expansión del
mercado
• Encontrar nuevos usos para el producto.
2.2.3.4 PRECIO
• “Es factor de importancia relevante, pues será a partir de éste que un
producto va a venderse o no. El establecer el precio adecuado es de vital
importancia para los beneficios de las empresas”10
• “Es la expresión monetaria de valor de uso y de cambio que poseen los
bienes y/o servicios en el mercado”11
10 McDaniel, Carl. Curso de Mercadotecnia. Segunda Edición, Harla, S. A. de C. V., México D. F., 1986
11 Kottler Phillip. Dirección de Mercadotecnia. Segunda Edición, Editorial Diana, México, 1983
59
Importancia del Precio.
El precio es de importancia por varias razones, las empresas están concientes
de cobrar un precio que les produzca un rendimiento razonable sobre la
inversión. La estrategia de precios debe producir un precio que no sea ni muy
alto ni muy bajo para alcanzar ese objetivo. También es importante que los
clientes perciban que el precio es razonable.
El precio alto aleja a más posibles compradores que cualquier otra cosa, por
tanto, el precio es un componente vital de la mezcla para comercialización.
Objetivos de la aplicación de Precios.
Los objetivos para la aplicación de precios deben ser específicos, alcanzables y
mensurables. Las metas realistas para los precios requieren vigilancia
periódica a fin de determinar la eficacia para la estrategia de la empresa.
Los gerentes competentes establecen metas realistas y mensurables para los
precios, las cuales incluyen rendimientos objetivos sobre la inversión,
porcentaje de mercado y contrarrestar la competencia.
El rendimiento objetivo sobre la inversión tiene como principal meta para
establecer los precios, una estrategia basada en los costos, que le permite a
una empresa establecer el nivel de utilidades que cree producirá un rendimiento
satisfactorio.
La participación o proporción del mercado, es un concepto orientado hacia la
demanda. Es probable que una mayor proporción del mercado aumente la
60
rentabilidad debido a mayores economías de escala, poder de ventas y
capacidad para compensa a ejecutivos de gran categoría.
Afrontar la competencia es más fácil de alcanzar que las dos estrategias antes
mencionadas y suele requerir menos planeación y provocan menos guerras de
precios dentro del mercado.
Determinantes del Precio.
El precio establecido depende en forma principal de: la demanda del bien o
servicio y el costo del bien o servicio para el vendedor. Además, otros factores
tales como las estrategias para distribución y promoción, tipo de producto, la
calidad percibida y la etapa del ciclo de vida del producto pueden influir en el
precio.
Demanda
Cuando la orientación primaria de las metas para la aplicación de precios es
hacia las ventas, las consideraciones del costo suelen estar subordinadas a las
consideraciones de la demanda. La demanda significa la cantidad del producto
de una compañía que será adquirido durante un período específico y a diversos
precios.
Costo
En ocasiones, las empresas minimizan o no tienen en cuenta la importancia de
la demanda y asignan el precio a sus productos casi siempre o solamente sobre
la base de los costos. Los precios determinados en forma estricta sobre la base
de los costos pueden ser demasiado altos para el mercado objeto, con lo cual
se reducen o se eliminan las ventas.
61
Etapa del ciclo de vida del producto
Conforme el producto pasa por su ciclo de vida, tiende a cambiar su demanda y
las condiciones competitivas. Los precios suelen ser altos durante la etapa de la
introducción porque la demanda se origina en el centro del mercado y la
administración espera recuperar los costos.
Los precios por lo general se empiezan a estabilizar cuando el producto entra a
la etapa de crecimiento, los competidores entran al mercado y aumentan la
oferta.
La madurez trae consigo declinaciones adicionales de precios, conforme
aumenta la competencia y se eliminan a las empresas ineficientes y con altos
costos.
La etapa final del ciclo de vida, la declinación del producto puede acarrear
declinaciones de precios cuando los pocos competidores restantes tratan de
aprovechar los últimos vestigios de la demanda.
2.2.3.5 CANALES DE DISTRIBUCION
Un canal de distribución es un sistema de relaciones entre instituciones
dedicadas a la labor de facilitar el intercambio y las transacciones para
consumo. El sistema se enfoca en el proceso de la propiedad y la transferencia
física de bienes y servicios. El éxito de cualquier canal depende de lo bien que
satisfaga las necesidades y hábitos de compra de los consumidores objetivo y
de las restricciones de costos del vendedor.
62
Sistemas comunes de Canales de Distribución.
• Agentes y corredores
Los agentes y corredores nunca adquieren la propiedad de la mercancía
y rara vez manejan la mercancía en sí. Un corredor pone en contacto al
comprador y al vendedor. Los corredores son muy comunes en los
mercados en donde es difícil encontrar compradores y vendedores
potenciales. Un agente es un representante de un fabricante o un
mayorista.
• Distribuidores industriales
Son mayoristas independientes que compran líneas de productos
relacionadas a los fabricantes y las venden a los usuarios industriales.
• Usuarios Industriales
Compran productos para su uso interno o para procesamiento adicional
como parte del proceso de producción. Incluyen fabricantes, empresas
de servicios públicos, aerolíneas, ferrocarriles e instituciones de servicio
como hoteles, hospitales y escuelas.
• Entidades Gubernamentales
Estas transacciones suelen ser entre el gobierno y el fabricante. Se invita
a los fabricantes a presentar propuestas y precios para bienes y servicios
específicos.
• Mayoristas
Venden bienes terminados a instituciones. También venden a detallistas
y fabricantes.
• Detallista
Venden al consumidor individual y a los usuarios industriales finales.
63
Tipos de Canales de Distribución.
� Canales de Servicio: del productor hasta el consumidor
� Canales no Lucrativos
� Sistemas con Canales Múltiples
� Sistemas de Canales Verticales
� Sistemas Horizontales
Selección de un Canal de Distribución.
Pasos en el proceso de selección:
1. Identificación del público objetivo
2. Determinación de hábitos de compra para el tipo de artículos
3. Localización geográfica de clientes potenciales
4. Formulación de objetivos
5. Señalamiento de alternativas
6. Evaluación de las alternativas
7. Selección de elementos del canal
8. Evaluación del funcionamiento.
CAPITULO III
INVESTIGACION DE CAMPO
64
3.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.1 OBJETIVO GENERAL
Conocer como la Empresa Fotográfica está ofreciendo sus productos y/o
servicios.
3.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Determinar las expectativas de los clientes con respecto a los productos
y servicios que necesitan.
• Conocer cuales son los mecanismos de coordinación y control que
existen entre la Casa Matriz y Sucursales.
• Identificar las causas que originan la resistencia al cambio por parte de
los empleados.
3.2 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
3.2.1 HIPOTESIS GENERAL
HG La Empresa Fotográfica no está ofreciendo sus productos y/o
servicios adecuadamente.
3.2.2 HIPOTESIS ESPECIFICA
HE1 Los productos y/o servicios que ofrece la Empresa Fotográfica
KAMAU no satisfacen las expectativas de los consumidores.
65
HE2 Los mecanismos de coordinación y control que existen en la
Empresa Fotográfica KAMAU no son los idóneos entre la Casa Matriz y
Sucursales.
HE3 En la Empresa Fotográfica KAMAU no existe resistencia al cambio
por parte de los empleados que laboran en ella.
3.3 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
• Es el procedimiento o serie de pasos que nos llevan a la obtención de
conocimientos sistematizados12
• Es la manera de alcanzar un objetivo, se le define como determinado
procedimiento para ordenar la actividad13
• Es el procedimiento ordenado que nos indica el camino a seguir para
encontrar el objetivo deseado y planificado14
La Metodología de la Investigación se constituye en una de las herramientas de
trabajo de todo investigador, auxiliando a este para que lleve a cabo todo el
proceso de investigación a través de cada una de las etapas que implica su
desarrollo; tanto del trabajo teórico mental, como del trabajo de campo en todos
los niveles que se pretenda realizar.
Para el desarrollo de la presente investigación el método que se aplicará será el
científico, ya que este tiene las características de ser objetivo, progresivo y
autocorrectivo.
12 Meléndez, Maymo Rasiel. Como preparar el Anteproyecto de Investigación y la Tesis de Graduación.
Ediciones Myssa, 3º Edición. San Salvador, 1997. 13 Meléndez, Maymo Rasiel. Como preparar el Anteproyecto de Investigación y la Tesis de Graduación.
Ediciones Myssa, 3º Edición. San Salvador, 1997. 14 Meléndez, Maymo Rasiel. Como preparar el Anteproyecto de Investigación y la Tesis de Graduación.
Ediciones Myssa, 3º Edición. San Salvador, 1997.
66
3.3.1 POBLACION A INVESTIGAR
• 1,985,294 habitantes del Área Metropolitana de San Salvador.
• 23 sucursales de “STUDIOS KAMAU” ubicadas estratégicamente en el
territorio salvadoreño.
• Gerente General de “STUDIOS KAMAU”
3.3.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA
Para “STUDIOS KAMAU” y sus Sucursales se llevará a cabo un Censo, ya que
es un número limitado. Para los usuarios como es un universo infinito, se
determinará por medio de la fórmula que se presenta a continuación, ya que el
universo es mayor de 5,000 elementos.
n = Z2 * p * q
e2
Donde:
n = Muestra Z = Se tomará una desviación = 1.96 p = Probabilidad de éxito (50%) q = Probabilidad de fracaso (50%) e = Margen de error (5%)
n = (1.96)2 (0.5) (0.5)
(0.05)2
n = 384 ENCUESTAS
67
3.3.3 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 3.3.4 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
CUADRO Nº 1 Pregunta Nº 1. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en STUDIOS KAMAU?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA RELATIVA
% De 1 a 3 años 5 21.74 De 4 a 6 años 8 34.78 De 7 a 9 años 6 26.09 De 10 años en adelante 4 17.39 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 1
Fuente: Cuadro Nº 1, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 21.74% tenían entre 1 a 3 años trabajando en STUDIOS KAMAU, el 34.78% tenían entre 4 a 6 años, el 26.09% tenían entre 7 a 9 años y el 17.39% tenían 10 años ó más. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer el tiempo que los empleados tienen de laborar en la Empresa.
ENCUESTA Nº 1. Encuesta dirigida a Gerentes de Lineas o equivalent es de STUDIOS KAMAU
68
CUADRO Nº 2 Pregunta Nº 2. ¿Cuántas personas laboran actualmente en la Sucursal?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
1 Persona 1 4.35 2 Personas 4 17.39 3 Personas 2 8.70 4 Personas 0 0.00 5 Personas 12 52.17 6 Personas 4 17.39 TOTAL 23 100.00
GRAFICO Nº 2
Fuente: Cuadro Nº 2, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 4.35% trabajaba 1 Persona en las Sucursales de STUDIOS KAMAU, el 17.39% trabajaban 2 personas, el 8.70% trabajaban 3 personas, el 52.17% trabajaban 5 personas y el 17.39% trabajaban 6 personas. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer el número de empleados de las Sucursales.
69
CUADRO Nº 3
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
Sí 21 91.30 No 2 8.70 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 3
Fuente: Cuadro Nº 3, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 3. ¿Cuentan con un Plan de Trabajo para poder ser competitivos a Corto y/o Mediano Plazo?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 91.30% Sí conocen el Plan de Trabajo y el 8.70% dijeron que No. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Determinar si los empleados que laboran en STUDIOS KAMAU conocen el Plan de Trabajo para ser competitivos.
70
CUADRO Nº 4
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
20% 6 26.09 30% 8 34.78 40% 6 26.09 50% 3 13.04 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 4
Fuente: Cuadro Nº 4, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 26.09% dijeron que el 20% representaban en sus venta los productos y/o servicios que ofrecía STUDIOS KAMAU, el 34.78% dijeron el 30%, el 26.09% diejron el 40% y el 13.04% dijeron el 50%. Lo anterior se representa gráficamente así:
Pregunta Nº 4. ¿Qué porcentaje representan en sus ventas los productos y/o servicios que ofrecen?
Objetivo: Conocer el porcentaje de ventas de los productos y/o servicios.
71
CUADRO Nº 5
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
80% 6 26.09 70% 8 34.78 60% 6 26.09 50% 3 13.04 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 5
Fuente: Cuadro Nº 5, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 26.09% dijeron que el 80% representaban en sus ventas los revelados de fotográfica que ofrecía STUDIOS KAMAU, el 34.78% dijeron el 70%, el 26.09% dijeron el 60% y el 13.04% dijeron el 50%. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer el porcentaje de ventas del revelado de fotografías.
Pregunta Nº 5. ¿Qué porcentaje de estas ventas es obtenido por los revelados de fotografías?
72
CUADRO Nº 6
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
Fotos de Estudio 0 0.00 Servicios de Telefonía 0 0.00 Accesorios para Cámaras 0 0.00 Marcos y Álbumes para fotos 0 0.00 CD´s y Cassettes de Música 0 0.00 Todas las anteriores 23 100.00 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 6
Fuente: Cuadro Nº 6, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 100.00% dijeron que en todas las Sucursales de STUDIOS KAMAU se ofrecían los servicios de Fotos de Estudio, Servicios de Telefonía, Accesorios para Cámaras, Marcos y Álbumes para fotos, CD´s y Cassettes de Música Lo anterior se representa gráficamente así:
Pregunta Nº 6. ¿Cuáles son los servicios adicionales al revelado de fotografías que ustedes prestan?
Objetivo: Conocer los servicios adicionales al revelado de fotografías que STUDIOS KAMAU ofrece.
73
CUADRO Nº 7
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
Televisión 0 0.00 Periódico 0 0.00 Radio 0 0.00 Todas las anteriores 23 100.00 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 7
Fuente: Cuadro Nº 7, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 100.00% dijeron que STUDIOS KAMAU utilizaba la Televisión, Periódico y Radio para informar al público sobre sus diversas variaciones e innovaciones. Lo anterior se representa gráficamente así:
Pregunta Nº 7. ¿Qué medios de comunicación utilizan para informar al público sobre las diversas variaciones e innovaciones en STUDIOS KAMAU?
Objetivo: Conocer que medios publicitarios utiliza STUDIOS KAMAU.
74
CUADRO Nº 8
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
Sí 14 60.87 No 9 39.13 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 8
Fuente: Cuadro Nº 8, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 8. ¿Realizan algún tipo de eventos para promover sus productos y/o servicios?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 60.87% dijeron que STUDIOS KAMAU Sí realizaba eventos para promover sus productos y/o servicios (visitar Colegios) y el 39.13% dijeron que No. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer que tipos de eventos utiliza la Empresa para promover sus productos y/o servicios.
75
CUADRO Nº 9
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
1º Lugar 4 17.39 2º Lugar 19 82.61 3º Lugar 0 0.00 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 9
Fuente: Cuadro Nº 9, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 9. ¿En que posición se consideran actualmente en el mercado de la fotografía?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 17.39% dijeron que STUDIOS KAMAU se encontraba en 1º Lugar y el 82.61% dijeron que se encontraba en 2º lugar. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer el posicionamiento actual de STUDIOS KAMAU en el mercado.
76
CUADRO Nº 10
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
Excelente 0 0.00 Bueno 19 82.61 Regular 4 17.39 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 10
Fuente: Cuadro Nº 10, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 10. ¿Cómo considera que están actualmente los mecanismos de control entre la Casa Matriz y Sucursales?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 82.61% dijeron que los mecanismos de control de STUDIOS KAMAU eran Buenos y el 17.39% dijeron que eran Regulares. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer como están funcionando los mecanismos de control entre la Casa Matriz y Sucursales.
77
CUADRO Nº 11
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
Sí 11 47.83 No 6 26.09 Más o Menos 6 26.09 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 11
Fuente: Cuadro Nº 11, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 11. ¿Considera que el trabajo en equipo que sé esta desarrollando actualmente entre la Casa Matriz y Sucursales están contribuyendo al alcance de las metas establecidas?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 47.83% dijeron que con el trabajo en equipo Sí se están alcanzando las metas de STUDIOS KAMAU, el 26.09% dijeron que No y el 26.09% dijeron que Más o Menos. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer como esta funcionando el trabajo en equipo entre la Casa Matriz y las Sucursales.
78
CUADRO Nº 12
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
Sí hay motivaciones 2 8.70 No hay motivaciones 21 91.30 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 12
Fuente: Cuadro Nº 12, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 12 . ¿Existe algun tipo de motivaciones que le brindan a los empleados de las Sucursales por parte de la Empresa?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 8.70% dijeron que Sí tenían motivaciones por parte de STUDIOS KAMAU (las comisiones y el hecho de tener trabajo) y el 91.30% dijeron que No tenían motivaciones. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer si existen motivaciones que ofrece la Empresa a los empleados.
79
CUADRO Nº 13
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
1 vez al año 8 34.78 2 veces al año 11 47.83 3 veces al año 4 17.39 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 13
Fuente: Cuadro Nº 13, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 13. ¿Cada cuanto tiempo se prepara, capacita y adiestra a los empleados de las Sucursales y de la Casa Matriz?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 34.78% dijeron que 1 vez al año se les prepara, capacita y adiestra por parte de STUDIOS KAMAU, el 47.83% dijeron 2 veces al año y el 17.39% dijeron que 3 veces al año. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer cada cuanto tiempo se capacita a los empleados de STUDIOS KAMAU.
80
CUADRO Nº 14
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
Servicio Digital 19 82.61 Ninguno 4 17.39 TOTAL 23 100
GRAFICO Nº 14
Fuente: Cuadro Nº 14, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 14. ¿Qué avances tecnológicos se están utilizando actualmente?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 82.61% dijeron que el Servicio Digital era el último avance tecnológico que tenía STUDIOS KAMAU y el 17.39% dijeron que no tenían avances tecnológicos. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer los avances tecnológicos con los que cuenta STUDIOS KAMAU.
81
CUADRO Nº 15
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA SI NO %
Mejora Salarial 21 2 28.00 Mejorar Sucursal 9 14 12.00 Viáticos 22 1 29.33 Solución de problemas internos 23 0 30.67 TOTAL 75 17 100
GRAFICO Nº 15
Fuente: Cuadro Nº 15, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 15. ¿Qué necesita para mejorar su desempeño laboral?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 28.00% dijeron que mejora salarial, el 12% Mejorar Sucursal, el 29.33% Viáticos y el 30.67% Solución de problemas Internos en STUDIOS KAMAU. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer las necesidades de los empleados para mejorar su desempeño laboral.
82
CUADRO Nº 16 Pregunta Nº 1. Sexo de los entrevistados.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA
FRECUENCIA RELATIVA %
Masculino 115 29.95 Femenino 269 70.05 TOTAL 384 100
GRÁFICO Nº 16
Fuente: Cuadro Nº 16, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 70.05% pertenecían al sexo femenino y el 29.95% pertenecían al sexo masculino. Lo anterior se representa gráficamente así:
ENCUESTA Nº 2. Encuesta dirigida a usuarios de Industrias Fotográf icas.
Objetivo: Conocer el sexo de los entrevistados.
83
CUADRO Nº 17 Pregunta Nº 2. Edad de los entrevistados.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
De 18 a 24 años 100 26.04 De 25 a 35 años 179 46.61 De 36 a 45 años 30 7.81 De 46 años en adelante 75 19.53 TOTAL 384 100
GRAFICO Nº 17
Fuente: Cuadro Nº 17, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 26.04% tenían entre 18-24 años, el 46.61% tenían entre 25-35 años, el 7.81% tenían entre 36-45 años y el 19.53% tenían 46 años ó más. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer la edad de los entrevistados.
84
CUADRO Nº 18 Pregunta Nº 3. Nivel socioeconómico de los entrevistados.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA
FRECUENCIA RELATIVA
% Medio ($ 158.40 - $ 500.00) 314 81.77 Medio Alto ($ 501.00 - $ 1,000.00) 35 9.11 Alto ($ 1,001.00 en adelante) 35 9.11 TOTAL 384 100
GRAFICO Nº 18
Fuente: Cuadro Nº 18, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 81.77% pertenecían al nivel socioeconómico Medio, el 9.11% pertenecían al nivel socioeconómico Medio Alto y el 9.11% pertenecían al nivel socioeconómico Alto. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer el nivel socioeconómico de los entrevistados.
85
CUADRO Nº 19 Pregunta Nº 4. El número de miembros de su grupo familiar.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
De 0 a 3 personas 48 12.50 De 4 a 6 personas 321 83.59 De 7 a más personas 15 3.91 TOTAL 384 100
GRAFICO Nº 19
Fuente: Cuadro Nº 19, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 12.50% tenían un grupo familiar entre 0 a 3 personas, el 83.59% tenían un grupo familiar entre 4 a 6 personas y el 3.91% tenían un grupo familiar de 7 a más personas. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer el número de miembros del grupo familiar de los entrevistados, para establecer posible demanda de servicios.
86
CUADRO Nº 20 Pregunta Nº 5. ¿Utiliza usted los servicios de una Empresa Fotográfica?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA
FRECUENCIA RELATIVA
% Sí 384 100.00 No 0 0.00 TOTAL 384 100
GRAFICO Nº 20
Fuente: Cuadro Nº 20, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 100% utilizaban los servicios de una Industria Fotográfica. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer si los entrevistados utilizan los servicios de una Empresa Fotográfica.
87
CUADRO Nº 21
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
KAMAU 207 53.91 KODAK 177 46.09 Otros 0 0.00 TOTAL 384 100
GRAFICO Nº 21
Fuente: Cuadro Nº 21, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 6. ¿Cuál es el nombre de la Empresa Fotográfica que recuerda en este momento?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 53.91% recordaron a la Empresa Fotográfica KAMAU y el 46.09% recordaron a la Empresa Fotográfica KODAK. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer el nombre de la Empresa Fotográfica que utilizan los entrevistados.
88
CUADRO Nº 22
ALTERNATIVAS FRECUENIA ACUMULADA FRECUENCIA
RELATIVA %
Recomendación 14 3.65 Comodidad 132 34.38 Costumbre 238 61.98 TOTAL 384 100
GRAFICO Nº 22
Fuente: Cuadro Nº 22, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 7. ¿Porqué adquiere sus productos y/o servicios en esta Empresa Fotográfica?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 3.65% adquiere sus productos y/o servicios por recomendación, el 34.38% adquiere sus productos y/o servicios por comodidad y el 61.98% adquiere sus productos y/o servicios por costumbre. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer porqué razón los entrevistados utilizan dicha Empresa Fotográfica.
89
UADRO Nº 23
ALTERNATIVAS FRECUENCIA ACUMULADA FRECUENCIA RELATIVA
% KAMAU 247 64.32 KODAK 137 35.68 Otros 0 0.00 TOTAL 384 100.00
GRAFICO Nº 23
Fuente: Cuadro Nº 23, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 8. ¿Cuál es la Empresa Fotográfica de su preferencia y en la que normalmente solicita sus servicios?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 64.32% preferían a la Empresa Fotográfica KAMAU y el 35.68% preferían a la Empresa Fotográfica KODAK. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer cual es la Empresa Fotográfica preferida de los entrevistados.
90
CUADRO Nº 24
KAMAU - MEDIOS DE COMUNICACION
PRENSA RADIO TELEVISION PARAMETRO Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%)
Excelente 138 55.87 160 64.78 176 71.26 Buena 108 43.72 86 34.82 70 28.34 Mala 1 0.40 1 0.40 1 0.40 TOTAL 247 100 247 100 247 100
CUADRO Nº 25
KODAK - MEDIOS DE COMUNICACION
PRENSA RADIO TELEVISION
PARAMETRO Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Excelente 37 27.01 38 27.74 137 100.00 Buena 100 72.99 99 72.26 0 0.00 Mala 0 0.00 0 0.00 0 0.00 TOTAL 137 100 137 100 137 100
Pregunta Nº 9 -A. ¿Cómo considera que esta ofreciendo sus productos y/o servicios la Empresa Fotográfica de su preferencia?
Objetivo: Conocer como la Empresa Fotográfica promociona sus productos y/o servicios y la percepción del cliente.
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 55.87% dijeron que eran Excelentes los anuncios en la Prensa, el 43.72% eran Buenos y el 0.40% eran Malos los anuncios en Prensa. Se observó que entre las personas entrevistadas el 64.78% dijeron que eran Excelentes los anuncios por Radio, el 34.82% eran Buenos y el 0.40% eran Malos los anuncios por Radio. Se observó que entre las personas entrevistadas el 71.26% dijeron que eran Excelentes los anuncios por Televisión, el 28.34% eran Buenos y el 0.40% eran Malos los anuncios por Televisión.
Objetivo: Conocer como la Empresa Fotográfica promociona sus productos y/o servicios y la percepción del cliente.
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 27.01% dijeron que eran Excelentes los anuncios en la Prensa y el 72.99% eran Buenos.
Se observó que entre las personas entrevistadas el 27.74% dijeron que eran Excelentes los anuncios por Radio y el 72.26% dijeron que eran Buenos.
Se observó que entre las personas entrevistadas el 100.00% dijeron que eran Excelentes los anuncios por Televisión.
91
CUADRO Nº 26
KAMAU KODAK
ALTERNATIVAS Fa Fr (%) Fa Fr (%) 1º Lugar 129 52.23 135 98.54 2º Lugar 118 47.77 2 1.46 3º Lugar 0 0.00 0 0.00 TOTAL 247 100 137 100
GRAFICO Nº 24
Fuente: Cuadro Nº 26, entrevista realizada en Noviembre del 2002
GRAFICO Nº 25
Fuente: Cuadro Nº 26, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Pregunta Nº 9 -B. ¿Cómo considera que es el posicionamiento en el mercado de la Empresa Fotográfica de su preferencia?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 52.23% dijeron que la Empresa Fotográfica KAMAU se encontraba en 1º Lugar, y el 47.77% se encontraba en 2º Lugar, mientras que entre las personas entrevistadas el 98.54% dijeron que la Empresa Fotográfica KODAK se encontraba en 1º Lugar, y el 1.46% se encontraba en 2º Lugar. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer como la Empresa Fotográfica de su preferencia se encuentra posicionada en el mercado.
92
CUADRO Nº 27 Pregunta Nº 10. ¿Porqué motivos utiliza usted dicha Empresa Fotográfica?
KAMAU KODAK ALTERNATIVAS Fa Fr (%) Fa Fr (%)
Atención 17 6.88 1 0.73 Ubicación 4 1.62 0 0.00 Diversidad de productos y/o servicios 4 1.62 0 0.00 Calidad 16 6.48 135 98.54 Todas las anteriores 206 83.40 1 0.73 TOTAL 247 100 137 100
GRAFICO Nº 26
Fuente: Cuadro Nº 27, entrevista realizada en Noviembre del 2002
GRAFICO Nº 27
Fuente: Cuadro Nº 27, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 6.88% utilizaba la Empresa Fotográfica KAMAU por su atención, el 1.62% por su ubicación y por su diversidad de productos y/o servicios, el 6.48% por su calidad y el 83.40% la utilizaba por todas las anteriores, mientras que entre las personas entrevistadas el 0.73% utilizaba la Empresa Fotográfica KODAK por su atención, el 98.54% por su calidad y el 0.73% la utilizaba por todas las anteriores.
Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer porqué motivos los entrevistados utilizan la Empresa Fotográfica de su preferencia.
93
CUADRO Nº 28 Pregunta Nº 11. ¿Con qué frecuencia visita la Empresa Fotográfica?
KAMAU KODAK ALTERNATIVAS Fa Fr (%) Fa Fr (%)
Diariamente 23 9.31 0 0.00 Semanalmente 105 42.51 0 0.00 Quincenalmente 0 0.00 0 0.00 Mensualmente 98 39.68 17 12.41 Más de un Mes 21 8.50 120 87.59 TOTAL 247 100 137 100
GRAFICO Nº 28
Fuente: Cuadro Nº 28, entrevista realizada en Noviembre del 2002
GRAFICO Nº 29
Fuente: Cuadro Nº 28, entrevista realizada en Noviembre del 2002
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 9.31% utilizaba la Emprsa Fotográfica KAMAU diariamente, el 42.51% semanalmente, el 39.68% mensualmente y el 8.50% más de un mes, mientras que entre las personas entrevistadas el 12.41% utilizaba la Empresa Fotográfica KODAK mensualmente, y el 87.59% más de un mes. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer la frecuencia de visita de los entrevistados a la Empresa Fotográfica.
94
CUADRO Nº 29
KAMAU KODAK ALTERNATIVAS Fa Fr (%) Fa Fr (%)
Excelente 148 59.92 136 99.27 Bueno 98 39.68 1 0.73 Regular 1 0.40 0 0.00 Malo 0 0.00 0 0.00 TOTAL 247 100 137 100
GRAFICO Nº 30
Fuente: Cuadro Nº 29, entrevista realizada en Noviembre del 2002
GRAFICO Nº 31
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 59.92% dijeron que los servicios ofrecidos por la Empresa Fotográfica KAMAU eran Excelentes, el 39.68% eran Buenos y el 0.40% eran Regulares, mientras que entre las personas entrevistadas el 99.27% dijeron que los servicios ofrecidos por la Empresa Fotográfica KODAK eran Excelentes y el 0.73% eran Buenos. Lo anterior se representa gráficamente así:
Pregunta Nº 12. ¿Cómo considera los servicios prestados por su Empresa Fotográfica hasta el momento?
Objetivo: Conocer como consideran los entrevistados los servicios prestados por la Empresa Fotográfica.
95
CUADRO Nº 30
KAMAU KODAK ALTERNATIVAS Fa Fr (%) Fa Fr (%)
Descuentos 26 10.53 15 10.95 Promociones 20 8.10 85 62.04 Todas las anteriores 201 81.38 37 27.01 TOTAL 247 100 137 100
GRAFICO Nº 32
Fuente: Cuadro Nº 30, entrevista realizada en Noviembre del 2002
GRAFICO Nº 33
Pregunta Nº 13. ¿Cuáles beneficios de compra obtiene al visitar su Empresa Fotográfica de preferencia?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 10.53% dijeron que les gustaba los Descuentos, el 8.10% les gustaba las Promociones y el 81.38% les gustaba los Descuentos y las Promociones, mientras que entre las personas entrevistadas el 10.95% dijeron que les gustaba los Descuentos, el 62.04% les gustaba las Promociones y el 27.01% les gustaba los Descuentos y las Promociones. Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer los beneficios de compra que ofrece la Empresa Fotográfica.
96
CUADRO Nº 31
KAMAU KODAK ALTERNATIVAS Fa Fr (%) Fa Fr (%)
Sí 95 38.46 53 38.69 No 152 61.54 84 61.31 TOTAL 247 100 137 100
GRAFICO Nº 34
Fuente: Cuadro Nº 31, entrevista realizada en Noviembre del 2002
GRAFICO Nº 35
Pregunta Nº 14. ¿Si alguna Empresa Fotográfica le ofreciera mejor servicio, mejor atención, mejores promociones, estaría dispuesto a cambiarla por la que visita?
Análisis: Se observó que entre las personas entrevistadas el 38.46% Sí cambiaría de Empresa Fotográfica (siempre se prefiere lo mejor, por economizar) y el 61.54% No cambiaría (ya se está familiarizado, por costumbre, buen trabajo), mientras que entre las personas entrevistadas el 38.69% Sí cambiaría de Empresa Fotográfica (por economizar, por conveniencia) y el 61.31% No cambiaría (porque le gusta más el revelado) Lo anterior se representa gráficamente así:
Objetivo: Conocer si los entrevistados cambiarían de Empresa Fotográfica.
97
Pregunta Nº 15 . ¿Qué sugerencias podría aportar para que mejore la Industria Fotográfica a la cual visita? Objetivo: Conocer las necesidades de los entrevistados. 1- Mejorar el trato al cliente. 2- Rapidez en el revelado. 3- Mejorar la Sucursal (ventiladores, oasis, sillas, mejor iluminación, mejores vitrinas, pintura) 4- Mejores horarios de atención al cliente. 5- Diversidad de productos.
98
3.4 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
� Poca colaboración de parte del Gerente General para permitir el acceso
a la información necesaria para la ejecución del trabajo.
� Poca disponibilidad de tiempo de los entrevistados.
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
99
4.1 CONCLUSIONES
ANALISIS DE LA HIPOTESIS ESPECÍFICA 1
HE1 Los productos y/o servicios que ofrece la Empresa Fotográfica KAMAU
no satisfacen las expectativas de los consumidores.
Según el número de encuestas que asciende a 384 cuestionarios dirigido a
usuarios de Industrias Fotográficas podemos concluir lo siguiente:
a. Con base a la pregunta #8 de la encuesta Nº 1, los usuarios de Industrias
Fotográficas visitan la Empresa Fotográfica de su preferencia en su mayoría
por costumbre y no por satisfacer sus expectativas, visualizándose en los
siguientes resultados:
Recomendación: 3.65%
Comodidad: 34.37%
Costumbre: 61.98%
Total 100%
b. Con base a la pregunta #9 de la encuesta Nº 1, dentro del mercado de
Industrias Fotográficas en el Área Metropolitana de San Salvador son dos
las Empresas Fotográficas que están presentes en la mente y el gusto de
los consumidores y donde normalmente solicitan sus servicios,
visualizándose los siguientes resultados:
KAMAU: 64.32%
KODAK: 35.68%
Total 100%
100
De 384 usuarios entrevistados el 64.32% prefiere utilizar los servicios de
STUDIOS KAMAU que es la Empresa Fotográfica utilizada para el desarrollo de
la presente investigación.
c. Con base a la pregunta #10 de la encuesta Nº 1, los usuarios consideran
que entre las dos Empresas líderes en el mercado de la Industria
Fotográfica, STUDIOS KAMAU ofrece mejor sus productos en Prensa que
KODAK, lo mismo en Televisión y Radio; mientras que en el
Posicionamiento en el Mercado KODAK se posiciona en 1º Lugar y
STUDIOS KAMAU en 2º lugar.
d. Con base a la pregunta #11 de la encuesta Nº 1, de acuerdo a los motivos
por los cuales se utiliza la Empresa Fotográfica de preferencia, entre
STUDIOS KAMAU y KODAK es la segunda quien con un 98.5% asegura su
preferencia por la calidad que brinda.
e. Con base a la pregunta #13 de la encuesta Nº 1, los usuarios consideran
que los servicios que ofrece STUDIOS KAMAU es inferior comparado con
KODAK, visualizándose los siguientes resultados:
STUDIOS KAMAU: 38.54%
KODAK: 35.42%
Otros: 26.04%
Total 100%
f. Dentro de los beneficios de compra que ofrecen las Industrias Fotográficas,
KODAK ofrece mas promociones con un 22.13%, mientras que en los
descuentos de STUDDIOS KAMAU es quien aventaja con un 28.9%
101
g. En base a la pregunta #15 de la encuesta Nº 1, se muestra un incremento
de demanda de un buen servicio, calidad, precio, etc. de STUDIOS KAMAU
sobre KODAK, pero si determinada Empresa Fotográfica le ofreciera al
usuario mejores promociones, mejores descuentos se cambiarían
inmediatamente, visualizándose los siguientes resultados:
Se cambiarían a STUDIOS KAMAU: 24.70%
Se cambiarían a KODAK: 13.80%
De acuerdo a lo anteriormente analizado y en base a los resultados obtenidos
por las respuestas de los usuarios de cuerdo a sus necesidades podemos
concluir que se acepta la HE1 ya que los productos y/o servicios que ofrece la
Empresa Fotográfica KAMAU no satisfacen las expectativas de los
consumidores.
ANALISIS DE LA HIPOTESIS ESPECÍFICA 2
HE2 Los mecanismos de coordinación y control que existen en la Empresa
Fotográfica KAMAU no son los idóneos entre la Casa Matriz y Sucursales.
a. En base a la pregunta #3 de la encuesta Nº 2, de 23 Sucursales el 91.3%
dicen tener conocimiento que la Empresa cuenta con un Plan de Acción
para ser competitivos a corto y mediano plazo; mientras que el 8.70% no
tienen conocimiento, consecuencia de una falta de preparación y
comunicación entre Empresa y Sucursales.
b. En base a las preguntas #4 y #5 de la encuesta Nº 2 los Jefes de
Sucursales están concientes que entre la gama de productos que ofrecen al
consumidor, es el revelado de Fotografía el que genera el mayor ingreso en
ventas y el que contribuye al alcance de las metas.
102
c. En base a la pregunta #8 de la encuesta Nº 2, el 60.87% de los
entrevistados asegura que la Empresa realiza eventos adicionales para
promover sus productos y/o servicios; mientras que el 39.13% considera que
la Empresa no realiza eventos que contribuyan a promover los productos y/o
servicios.
d. En base a la pregunta #9 de la encuesta Nº 2, el 82.61% de los Jefes de
Sucursales aseguran que la Empresa se encuentra posicionada en el 2º
Lugar dentro del mercado de la fotografía y tan solo el 17.39% consideran
que se encuentra en 1er Lugar.
e. En base a la pegunta #10 de la encuesta Nº 2, el 82.61% considera Bueno
el mecanismo de control entre la Casa Matriz y Sucursales y el 17.39% lo
considera Regular ya que encuentra algunos vacíos que no contribuyen al
buen desempeño del trabajo, mientras que ninguno considera Excelentes
los mecanismos de control.
f. En base a la pregunta #11 de la encuesta Nº 2, el 47.83% considera que el
trabajo en equipo entre Empresa y Sucursales contribuye al alcance de
metas; mientras que el 26.09% No considera que contribuye, y, otro 26.09%
considera Regular que se deduce como un No por lo que se alcanza un total
del 52.18% que consideran que no existe un buen trabajo en equipo entre la
Casa Matriz y Sucursales para el alcance de las metas.
De acuerdo a lo anteriormente analizado y en base a los resultados obtenidos
por las respuestas de los Jefes de Sucursales de STUDIOS KAMAU podemos
concluir que se acepta la HE2 ya que los mecanismos de coordinación y control
que existen en la Empresa Fotográfica KAMAU no son los idóneos entre la
Casa Matriz y Sucursales.
103
ANALISIS DE LA HIPOTESIS ESPECÍFICA 3
HE3 En la Empresa Fotográfica KAMAU no existe resistencia al cambio por
parte de los empleados que laboran en ella.
a. En base a la pregunta #12 de la encuesta Nº 2, el 91.30% considera que no
se brindan actualmente motivaciones hacia los empleados de la Empresa.
No hay motivaciones de ningún tipo.
b. En base a la pregunta #13 de la encuesta Nº 2, el 47.83% afirma que la
Empresa capacita al personal al menos 2 veces al año y el 34.78% afirma
que anualmente reciben capacitación.
c. En base a la pregunta #14 de la encuesta Nº 2, en la Empresa Fotográfica
STUDIOS KAMAU si se cuenta con avances tecnológicos, ya que
actualmente ofrecen el Servicio Digital con el cual van a la vanguardia de la
tecnología.
De acuerdo a lo anteriormente analizado y en base a los resultados obtenidos
por las respuestas de los Jefes de Sucursales de STUDIOS KAMAU podemos
concluir que se acepta la HE3 ya que en la Empresa Fotográfica KAMAU no
existe resistencia al cambio por parte de los empleados que laboran en ella.
4.2 RECOMENDACIÓN
Por lo tanto se debe proceder a realizar una Reingeniería aplicada a una
Empresa Fotográfica que en este caso se le debe realizar a la Empresa
STUDIOS KAMAU.
CAPITULO V
REINGENIERIA APLICADA A LA EMPRESA FOTOGRAFICA KAMA U
104
5.1 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS
OBJETIVO GENERAL
� Aplicar el Proceso de Reingeniería a la Empresa Fotográfica KAMAU
OBJETIVOS ESPECIFICOS
� Orientar a la creación y empleo de los modelos de Reingeniería
Aplicada a una Empresa.
� Aplicar cada modelo de Reingeniería en los diferentes niveles
organizacionales para lograr la creación de un nuevo diseño.
� Implementar un nuevo diseño de Reingeniería que vincule el Recurso
Humano, los Procesos y la Tecnología.
� Realizar una Propuesta para la implementación de la mejor alternativa
de Reingeniería aplicada a una Empresa
5.2 EL ANÁLISIS FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre la
Empresa, útil para examinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre
las características particulares de la Empresa y el entorno en el cual éste
compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
105
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se
diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de la Empresa. Se debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
• LA PARTE INTERNA tiene que ver con las fortalezas y las debilidades
de la Empresa, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de
control.
• LA PARTE EXTERNA mira las oportunidades que ofrece el mercado y
las amenazas que debe enfrentar la Empresa en el mercado
seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular
esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún
control directo.
106
ANÁLISIS FODA
� FORTALEZAS.
Recursos y destrezas que ha adquirido la Empresa, es aquello en lo
que tiene una posición mas consistente que la competencia.
� OPORTUNIDADES.
Posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el
entorno en el que actúa la Empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
� DEBILIDADES.
Aquellos factores en los que la Empresa se encuentra en una
posición desfavorable respecto de sus competidores.
� AMENAZAS.
Variables Que ponen a prueba la supervivencia de la Empresa y que,
reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades.
107
Figura 10.0 Análisis FODA, Parte Interna y Externa
ANÁLISIS FODA DE STUDIOS KAMAU
FORTALEZAS
• STUDIOS KAMAU cuenta con 80 años de estar en la mente de las
personas por lo que la hace una de las Empresas Fotográficas que más
esta familiarizada con sus clientes.
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
108
OPORTUNIDADES
• La apertura de nuevas Sucursales en áreas estratégicas del mercado
• El establecimiento de promociones y descuentos para aquellos alumnos
que estudian la carrera de Comunicaciones en las diferentes
Universidades
• La apertura de kioskos con laboratorios en las Universidades
DEBILIDADES
• Carencia de dirección y de liderazgo gerencial
• No se cuenta con un buen departamento de Mercadeo y de Ventas
• Ausencia de controles administrativos y de inventario
• Falta de planeación de los trabajos
• Indefinición de las funciones de los empleados
• Falta de compromiso de los empleados en la realización de sus labores
• Falta de rotación del personal
• Falta de capacitación y desarrollo del personal
• Falta de valoración del rendimiento organizacional
• Procesos administrativos voluminosos no computarizados
• Falta de modernización de Maquinaria y Equipo de Oficina
• Instalaciones insuficientes para ampliaciones
• Mala remuneración (Ver Cuadro No 15, Pregunta Nº 15. Encuesta
dirigida a Gerentes de Líneas o equivalentes de STUDIOS KAMAU)
• Deficiente orientación en cuanto al uso de la tecnología
• Desactualización de la versión de los software
• Burocracia en el trámite y papeleo de la documentación interna
(Reportes, Inventarios)
109
AMENAZAS PARA STUDIOS KAMAU QUE SON LAS FORTALEZAS DE
KODAK
La siguiente información ha sido proporcionada por el Jefe de Sucursal de la
Empresa KODAK ubicada en el Centro Comercial Metrópolis.
• La competencia cuenta con controles administrativos y de inventario
• La competencia cuenta con excelentes departamentos de Mercadeo y de
Ventas
• Existe compromiso de los empleados con la Empresa
• Existe una constante rotación de personal
• Capacitación y desarrollo del personal
• Valoración del rendimiento organizacional
• Procesos administrativos computarizados
• Existe modernización de planta y equipo constantemente
• Actualización de la versión de los software
• Orientación en cuanto al uso de la tecnología
• Instalaciones suficientes para ampliaciones
• Considerable remuneración
• Poca Burocracia
110
Deficiente visión de negocios orientada a una ventaja competitiva
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
AMBIENTE INTERNO
Personal Administrativo y de Ventas
Falta de capacitación y desarrollo
Falta de rotación
Mala Remuneración
Falta de compromiso
Burocracia
Gerencias y Jefaturas
Indefinición de las funciones
Falta de planeación de los trabajos
Carencia de dirección y liderazgo
Burocracia
No se cuenta con un buen Departamento de Mercadeo y de Ventas
Ausencia de controles Administrativos y de inventario
Falta de valoración del rendimiento organizacional
Falta de modernización de Equipo
Deficiente orientación en cuanto al uso
Tecnología
Procesos administrativos voluminosos no computarizado
Desactualización de la Versión de los software
Instalaciones
Falta de modernización de Planta
Insuficientes para ampliaciones
111
Deficientes estrategias competitivas de STUDIOS KAMAU orientadas a subsistir y no a competir
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO AMBIENTE EXTERNO
Adecuación de las Instalaciones
Instalaciones
Modernización de Planta
Excelente Departamento De Mercadeo y de Ventas
Gerencias y Jefaturas
Controles Administrativos y de inventario
Valoración del rendimiento organizacional
Poca burocracia
Tecnología
Modernización de Equipo
Orientación en cuanto al uso
Procesos administrativos computarizados
Actualización de la Versión de los software
Personal Administrativo y de Ventas
Capacitación y desarrollo del personal
Rotación del personal
Considerable Remuneración
Compromiso de los empleados
Poca burocracia
112
5.3 ANALISIS INDUSTRIAL
Con base al análisis efectuado, las empresas fotográficas KODAK como
ESTUDIOS KAMAU se posicionan dentro de los dos primeros lugares en el
mercado de la Industria Fotográfica en cuanto a gustos y preferencias del
consumidor.
STUDIOS KAMAU tiene como ventaja competitiva que ofrece descuentos y
promociones en el revelado de fotografía constantemente a diferencia de otras
Industrias fotográficas, lo cual beneficia al consumidor. KODAK ofrece al
consumidor descuentos y promociones en revelados pero no lo hace
constantemente sino por temporadas, la mejor ventaja con la que cuenta
KODAK es la chequera de promociones que es un paquete de descuentos para
el cliente con diferentes tipos de promociones el cual puede ocupar a su
conveniencia.
KODAK cuenta con maquinaria automatizada, actualizadas y organizadas, ya
que, manejan un sistema de red el cual detalla el inventario general y específico
de los productos en cada una de las tiendas y la central, en este sistema cada
tienda solicita el producto que necesita y éste es entregado con una nota de
remisión.
El proceso de facturación en KODAK, cada tienda se puede ir viendo a diario a
través del sistema y se entregan reportes mensualmente a la Central la cual
efectúa auditorias a cada tienda cada seis meses en las cuales se refleja tanto
el dinero de caja como el activo fijo. Los reportes diarios de venta se envían a
través del sistema el cual descarga automáticamente el producto del inventario.
En STUDIOS KAMAU se realiza el mismo proceso pero con la diferencia de que
el sistema es muy deficiente y no maneja datos reales por lo que nunca se
113
obtiene una conciliación entre venta e inventario y esto refleja pérdida para la
empresa.
Los productos que manejan para el revelado de fotografía se utilizan en base a
su reutilización, es decir que una de las ventajas de KODAK es que recicla sus
productos y orientan a sus empleados a minimizar o mas bien justificar el
desperdicio de producto pues se lleva inventariado para reciclarlo y nuevamente
utilizarlo. En STUDIOS KAMAU no concientizan al empleado al buen manejo de
la materia prima por lo que tienden mucho al desperdicio del producto, con esto
aún percibiendo el problema los jefes no reportan ni sugieren una alternativa a
este problema.
Actualmente STUDIOS KAMAU con todas las deficiencias que tiene en las
áreas gerenciales, administrativas, tecnológicas y de instalaciones se ve
fuertemente amenazada ante la presencia de KODAK ya que maneja
estrategias de subsistencia y no de competitividad.
Sin embargo STUDIOS KAMAU ha estimado a largo plazo la apertura de
nuevas sucursales en puntos estratégicos en el mercado como el lanzamiento
de de nuevas promociones y descuentos que sean más atractivos al cliente,
para que de esta manera, contrarrestar a la competencia.
5.4 DIAGNOSTICO
El diagnostico de la problemática para STUDIOS KAMAU se realizará utilizando
la herramienta Diagrama Causa-Efecto, conocido también como Diagrama
Espina de Pescado, el cual se dividirá en dos diagramas.
114
El primer diagrama mostrará el Ambiente Interno de STUDIOS KAMAU lo cual
refleja las debilidades que actualmente posee, para el segundo diagrama se
considerará el Ambiente Externo es decir las fortalezas de la competencia
transformadas en amenazas para STUDIOS KAMAU.
5.5 APLICACION DEL PROCESO DE REINGENIERIA
5.5.1 ANALISIS DE PROYECTOS ACTUALES Y FUTUROS
Actualmente, en STUDIOS KAMAU no hay proyectos de cambio pues no se
han tomado el trabajo de investigar que áreas de la Empresa son deficientes.
La presente investigación se ha realizado con el fin de determinar las
deficiencias que existen en los Procesos, Recursos Humanos y Tecnología de
la Investigación, para ofrecer una propuesta que de solución a los problemas
existentes.
A continuación se detallan los puntos que se deben trabajar para que la
Empresa sea más rentable y competitiva.
1. Un cambio Gerencial en STUDIOS KAMAU para poder lograr una
mejor dirección y liderazgo ya que actualmente el Gerente General
tiene una actitud de indiferencia para responder a presiones externas,
como el aumento de la competencia, la disminución de las ventas, asi
como a situaciones internas como la falta de comunicación con los
empleados.
Se propone un cambio en la actitud gerencial para obtener una
respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la
supervisión y la motivación. El Gerente debe darse cuenta que está
115
tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya
que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del
problema. Debe estar en contacto directo con los empleados tanto de
oficina central fomentando una mayor comunicación y contacto como
de las Sucursales programando visitas periódicas a las mismas para
poder percibir el sentir de ellos, escuchar sugerencias y dar
soluciones a problemas y de esta manera encaminar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la empresa, el Gerente debe pensar en
términos de los resultados relacionados con la orientación, la
comunicación, la motivación y la dirección.
2. Para el departamento de Mercadeo y Ventas se sugier e mejorar
el diseño de las campañas publicitarias para Prensa, Radio y
Televisión que sean orientadas no solo a la venta de rollos y
revelados, sino que también a la diversidad de productos como los
marcos fotográficos, álbumes. de fotos, cámaras fotográficas y sus
accesorios para lograr de ésta forma rotar los inventarios.
Se sugiere que en lo relacionado al diseño de la publicidad por
televisión se hagan con más profesionalidad ya que actualmente a los
usuarios no les es de mucho agrado los anuncios por que los
consideran pocos atractivos. Otro grupo de usuarios (clase media-
baja y clase baja) confunde los anuncios con los de la competencia.
3. La creación de la “Tarjeta de cliente frecuente” que busca la
fidelidad del cliente hacia la Empresa, la tarjeta se le otorgará al
cliente frecuente con solo llenar una solicitud y sin costo alguno. Al
ser presentada al momento de la compra recibirá descuentos en
productos y servicios, ya sea en Sucursales y/o kioskos.
116
4. La apertura de kioskos en las Universidades más importantes de
El Salvador como: Universidad Dr. José Matías Delgado, Universidad
José Simeón Cañas, Universidad Albert Einstein, Universidad
Tecnológica, Universidad Evangélica, Universidad Francisco Gaviria.
La finalidad es proporcionar descuentos especiales a los alumnos de
las carreras de Comunicaciones y Arte, estableciendo una alianza
entre las Universidades y STUDIOS KAMAU obteniendo de esta
forma un incremento en las ventas.
5.5.2 REVISION Y ANALISIS DE ELEMENTOS DE CAMBIO
Los problemas más fácilmente identificables en STUDIOS KAMAU son la falta
de controles y la planeación del trabajo, que constituyen elementos de cambio
dentro de la Empresa.
Para mejorar la Planeación del trabajo en STUDIOS KAMAU se sugiere:
Planeación es un proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde
es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de
acción. La planeación es importante ya que propicia el desarrollo de la
empresa, reduce al máximo los riesgos, maximiza el aprovechamiento de los
recursos y tiempo.
Para que STUDIOS KAMAU logre lo anteriormente dicho debe realizar los
elementos siguientes:
117
A. Debe tener Propósitos orientados que son aspiraciones fundamentales o
finalidades de tipo cualitativo que deberá perseguir en forma permanente
o transitoria. Estos son:
1. Procesos administrativos computarizados a través de la actualización
de los softwares.
2. Capacitación a los empleados orientada a la Atención al Cliente, que
deberá efectuarse una vez al año.
3. Mejoramiento de la relación entre empleados como también la de
Jefe-empleado a través de la realización de paseos para convivencias
a realizarse una vez al año.
4. Mejorar el diseño de los formularios que la Empresa utiliza como el
control de inventarios, control de fotoacabado.
B. Debe de realizar una investigación que aplicada a la planeación
consistirá en la determinación de todos los factores que influyen en el
logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para
conseguirlos. Estos son:
1. Ausencia de burocracia en el área administrativa promoviendo la
colaboración entre departamentos para el traslado de información
2. La definición de las funciones de cada empleado asi como del puesto
de trabajo haciéndole entrega del manual de función de puestos.
C. Debe de establecerse objetivos que representarán los resultados que la
empresa desea obtener. Estos son:
118
1. Concientizar al empleado sobre la importancia que este tiene dentro
de la Empresa incentivándolos al buen desempeño de sus funciones
y logros de metas otorgándoles descuentos en productos de la
Empresa, bonificaciones, premios al mejor empleado del mes
(solamente para empleados de Sucursales), mejores prestaciones.
2. Rotar a los empleados de Sucursales para supervisar el rendimiento
en las ventas que estos efectúan.
3. Optimizar los procesos de trabajo mediante evaluaciones periódicas a
los departamentos involucrados.
D. Deben de implantarse Políticas que serán las guías para orientar la
acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.
Para STUDIOS KAMAU se sugieren las siguientes:
� POLÍTICA DE PROMOCION INTERNA
Fijar opción preferencial a los empleados actuales para llegar a
determinados cargos, con lo cual la Empresa mantienen un inventario
actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un buen clima
laboral.
� POLITICA DE MANEJO DE INVENTARIO
1. Determinar con quienes se abastecen, obtener bajos precios y
buena calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia
119
prima, productos en proceso y productos terminados; cual es la
rotación de los inventarios.
2. Determinar las áreas involucradas en la administración de los
inventarios ya sea el Gerente de Producción, Gerente de
Mercadeo, Gerente de Ventas.
Para mejorar la falta de controles en STUDIOS KAMAU se debe tomar en
cuenta:
Deben de realizarse efectivos controles que son procesos para determinar lo
que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas
necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Para que STUDIOS KAMAU logre lo anteriormente dicho, debe realizar lo
siguiente:
A. El establecimiento de medidas para corregir las actividades, de tal forma
que se alcancen los planes exitosamente.
� Controles de calidad tanto en el manejo del producto como en el
producto terminado asignándole esta tarea al encargado del
Laboratorio.
� Controles de supervisión de actividades de trabajo en la Empresa
para determinar si los empleados se encuentran realizando las
funciones asignadas.
120
� Controles de supervisión en las Sucursales para determinar si los
vendedores están alcanzando las metas establecidas.
B. La determinación y análisis de causas que pueden originar desviaciones
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
C. Localización de sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Con la aplicación de buenos controles se reducen costos y se ahorra tiempo al
evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los
recursos de la empresa.
Para generar el cambio dentro de STUDIOS KAMAU Y FORTALECER LA
PROPUESTA se sugiere la implementación de técnicas como el
Empowerment o el Kaizen, que buscan el desarrollo individual de los
empleados.
EMPOWERMENT
Es una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran
todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia,
tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y
eficiente para lograr los objetivos de la organización.
Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son
alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán
completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología,
habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a
cabo el negocio de la organización.
121
KAIZEN
La esencia del kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento, más
aún significa mejoramiento progresivo que involucra a todos incluyendo a
gerentes y trabajadores. La filosofía del kaizen supone que nuestra forma de
vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o familiar, merece ser mejorada de
manera constante. Kaizen es un enfoque humanista porque espera que todos
participen en él, está basado en la creencia de que todo ser humano puede
contribuir a mejorar su lugar de trabajo.
KAIZEN se enfoca en el proceso y en la gente, el si stema tradicional se enfoca en la innovación.
COMPARACION INNOVACION VS. KAIZEN
INNOVACION KAIZEN
◘ Creatividad ◘ Adaptabilidad
◘ Individualismo ◘ Trabajo en equipo
◘ Orientada al especialista ◘ Orientada al sistema
◘ Orientada a la tecnología ◘ Atención a los detalles
◘ Información: cerrada ◘ Orientada a las personas
◘ Buscar nueva tecnología ◘ Información: abierta
◘ Línea más personal ◘ Tecnología existente
◘ Retroalimentación limitada ◘ Retroalimentación amplia
122
5.5.3 DEFINIR EL ALCANCE DE LA REINGENIERIA
Para STUDIOS KAMAU se propone aplicar reingeniería orientada a:
1. El Personal
2. La Tecnología
3. Los Procesos
Estas áreas se desarrollarán en forma paralela ya que están interrelacionadas,
por lo tanto el alcance del proyecto se dirigirá a los tres niveles de cambio. En
STUDIOS KAMAU la aplicación de la reingeniería controlará el proceso de
cambio en tres niveles, los cuales determinan el alcance del mismo:
1. La alta Gerencia (Gerencia General, Gerencia de Operaciones, Gerencia
de Mercadeo y Ventas) promueve el cambio que se extiende a toda la
Empresa.
2. Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para
mejorar el proceso.
3. Los empleados, en coordinación con la Gerencia realizan los cambios en
las tareas de un trabajo.
El tiempo del proceso de reingeniería se estima que durará 6 meses a un año.
123
5.5.4 ANALIZAR LA INFORMACION DE LA EMPRESA Y DEL P ROCESO
DE TRABAJO
En STUDIOS KAMAU se han podido identificar que las áreas organizativas se
encuentran deficientes como también los procesos ya que existe una burocracia
entre los departamentos al momento de cruzar información, pues no hay
colaboración por parte de los empleados como por los jefes de Departamento
y/o Sucursales, también se tiene el problema que el sistema de flujo de
información es deficiente por lo que se utiliza gran cantidad de formularios
haciendo mas lento e ineficiente el trabajo. Los empleados no cuentan con una
definición clara de sus funciones ya que en la labor diaria están realizando
diferentes funciones ajenas a su puesto de trabajo.
STUDIOS KAMAU debe realizar una reorganización de los procesos de trabajo
involucrando a todos los departamentos de la empresa bajo las siguientes
perspectivas:
División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas:
1º Jerarquización. Que dispone de las funciones del Departamento
y/o Sucursales por orden de rango, grado o importancia.
2º Departamentalización. Que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
3º Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos
de un Departamento y/o Sucursales, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los
objetivos.
124
4º Previsión. Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y
no con afirmaciones vagas y genéricas.
5º Flexibilidad. Todos los planes deben de dar margen para los
cambios que surgen en este.
6º Unidad. Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una
para cada función y todos los aplicables para una empresa puedan
estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un
sólo plan general.
7º Rotación del Personal. Cambiar a los individuos de un puesto a
otro para incrementar la motivación y el desempeño potencial.
5.5.5 DEFINIR NUEVOS PROCESOS ALTERNATIVOS
Los procesos alternativos que debe considerar STUDIOS KAMAU son los
siguientes:
• El Departamento de Mercadeo y Ventas debe realizar un acercamiento
con los clientes, efectuar un programa de visitas a Sucursales, Centros
Comerciales, Universidades, estaciones de servicio, en donde se les
encuestaría para conocer el servicio que brinda la empresa como la
calidad del producto y/o servicios que ofrecen, que es lo que ellos
consideran que es necesario que la Empresa debería cambiar o mejorar
ya sea en ofertas y promociones, la publicidad en Prensa, Radio,
Televisión.
• La Gerencia General en conjunto con los Departamentos Mercadeo y
Ventas deben realizar actividades para capacitar a los empleados donde
125
se les concientice lo importante que son para la Empresa como también
la importancia de trabajar en equipo para lograr las metas establecidas,
una mejor atención al cliente, todo esto se debe realizar a través de
seminarios los cuales serán impartidos por personal de empresas
especializadas. Así mismo la capacitación se extiende desde el personal
de limpieza hasta el Gerente General.
• Será necesario realizar eventualmente medidas de control, tales como la
toma de inventarios físicos, por lo tanto, STUDIOS KAMAU debe optar
por un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) o Sistemas de
Planeación de los Recursos de la Empresa, este tiene como objetivo la
integración de todos los departamentos y funciones de una empresa a
través de un sistema de cómputo único que pueda servir a las
necesidades de todos esos departamentos, estos sistemas, incluyen
hardware, software, servicios profesionales y costos del staff interno.
Algunos ERP´s se pueden adquirir por módulos, por ejemplo si sólo
requiere el módulo de inventario (este control incluye: toma de
inventarios, el control de activos fijos, el control de productos o la entrada
y salida de materiales y equipos de bodega a Sucursales)
5.5.6 DETERMINACION DE LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS DE LOS
NUEVOS PROCESOS
• Con respecto al acercamiento que deben de tener los Departamentos de
Mercadeo y Ventas con los clientes no requiere de un costo elevado ya
que las encuestas las pueden realizar el personal de la Empresa como
por ejemplo los Gerentes, asistentes de las respectivas Gerencias, los
vendedores y jefes de Sucursales. La realización de este acercamiento
126
por parte de la Empresa se conocerá que es lo que realmente el cliente
quiere, necesita e incomoda, además, no hay que olvidar: “EL CLIENTE
SIEMPRE TIENE LA RAZÓN”.
• En cuanto a la realización de seminarios es muy importante ya que todo
el personal tiene que estar capacitado, o deben estarlo aquellos que
trabajan en áreas que afectan el rendimiento de la Empresa, ya que
brinda la posibilidad de que todos hablen el mismo lenguaje, Atender
estos temas tiende en definitiva a bajar costos, ahorrar trabajos
innecesarios, ser eficientes en las tareas asignadas sabiendo
exactamente qué es lo que hay que hacer. Un seminario de calidad sirve
básicamente para armonizar y ordenar cada uno de los procesos que
hacen al todo y obtener, en consecuencia, un mejor producto final.
Se propone para STUDIOS KAMAU que se tomen los siguientes
seminarios:
� “HACIA LA EXCELENCIA EN EL SERVICO AL CLIENTE”
� “¿QUE ES EL MERCADO?”
� “COMO HACER UNA EMPRESA FLEXIBLE PARA COMPETIR CON
EL MUNDO”
� “COMO DESARROLLAR BUENAS RELACIONES PERSONALES EN
SU AMBIENTE DE TRABAJO”
El costo de estos seminarios se detalla a continuación:
� Honorario de Seminarista: oscila entre $ 4,000.oo a $ 6,000.oo
Incluye: Material de apoyo
� Refrigerios y Almuerzo : $ 115.oo
127
• La implementación de un Sistema de Planeación de los Recursos de una
Empresa es de gran utilidad ya que permite mantener inventarios físicos
con capacidades de conteos cíclicos, reportes como historial por fecha o
por producto, inventario por localización, inventario con fotos, reorden.
Rastreo y monitoreo de la localización de los activos fijos de la empresa,
la habilidad de llevar la depreciación de cada activo. El módulo de
Activos Fijos no sólo le dice dónde esta un artículo, sino también cuánto
vale en ese momento. Sus reportes incluyen Historial por número de
activo, inventario por artículo y foto, depreciación por activo, etc.
Permite registrar las ventas diarias, ventas al contado, al crédito,
devolución de productos asi como su respectivo Reporte de Ventas al
final del día.
El costo de este Sistema de Planeación de los Recursos de una Empresa
oscila entre los $ 15,000.oo a $ 100,000.oo
5.5.7 SELECCION E IMPLEMENTACION DE LOS NUEVOS PROC ESOS
Se debe implementar todas las alternativas antes mencionadas ya que una no
es indispensable de la otra para el buen desempeño y funcionamiento de
STUDIOS KAMAU. A la vez, permitirá arreglar la estructura de la Empresa,
coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar las
metas.
128
5.6 REINGENIERIA APLICADA A LOS RECURSOS TECNOLOGIC OS
5.6.1 EVALUAR LOS SERVICIOS DE INFORMACION Y TECNOL OGIA DE
LA OFICINA
Actualmente en STUDIOS KAMAU se utiliza un sistema operativo de Red que
es el AS/400 con el cual se procesan los inventarios de Oficinas Centrales.
Sucursales y kioskos pero resulta ser un sistema deficiente ya que no lo
actualizan para optimizarlo y siempre se cae en el problema de que los
inventarios en el sistema no concuerdan con la existencia real del producto y
ésta situación no es ajena al Gerente por lo que la realización del inventario es
una tarea que se ha asignado al departamento de auditoria y lo elaboran
manualmente haciendo conteo del producto y presentando la información en
formularios diseñados para ésta tarea la cual se elabora cada mes y ya con los
datos se actualizan en el sistema y los reportes son presentados al
departamento de auditoria junto con el reporte de Ventas que de la misma
forma se elabora manualmente y se compara con los datos que el sistema
proporciona.
Al manejar el inventario de los productos y los diferentes reportes de ésta forma
se recae mucho en errores de conteo y en pérdidas de venta ya que el producto
no circula adecuadamente para suplir necesidades en las diferentes salas de
venta, es decir que no se sabe a ciencia cierta cuando hay productos en
existencia en caso de haberse terminado en alguna sucursal y necesitarlo.
Por otro lado existe una deficiencia en el manejo del sistema por parte de los
empleados ya que no reciben capacitación más que la que se dan entre los
mismos empleados existiendo un desaprovechamiento de las bondades del
mismo y utilizando meramente necesario y más común.
129
STUDIOS KAMAU ha tratado de ir a la vanguardia de la tecnología y
actualmente cuenta con maquinaria para servicio digital instaladas en Oficinas
Centrales y Sucursales únicamente, los kioskos por su espacio solamente
únicamente ofrecen el servicio pero éste es trasladado a Oficinas Centrales
para su realización y es llevado de vuelta ya completado, para esto se ha
contratado un solo mensajero que se traslada de la Central a Sucursales y
kioskos manipulando la correspondencia y los trabajos de fotografía.
5.6.2 MEJORAR LOS PROCESOS APLICANDO LA TECNOLOGIA
Para mejorar los procesos en STUDIOS KAMAU empleando la tecnología de la
información se sugiere lo siguiente:
• Mejorar el manejo de la información
El manejo de la información es vital para el buen funcionamiento de toda
empresa. Una buena toma de decisiones depende, en gran medida, de la
disponibilidad oportuna de la información.
La información es el resultado de un proceso de análisis de grandes
volúmenes de datos, los cuales deben ser almacenados y continuamente
actualizados. Es común que en las grandes empresas, los datos se
encuentren diseminados en diferentes áreas, en distintas direcciones y
departamentos; y muchas veces éstos no están localizados en un mismo
lugar, ya que pueden estar distribuidos en una ciudad, en un estado, en
una región e incluso en otro país. Generalmente el almacenamiento y la
actualización de los datos se realizan de acuerdo a los procedimientos
propios de cada una de las áreas responsables de esa información. De
ahí que la obtención y análisis de datos para generar información global
130
resulte ser un proceso complejo que requiere tiempo y que implica un
gran costo en cuanto a proceso e infraestructura se refiere, y un costo,
que a veces es mucho más alto que es el que se produce en la pérdida
de una oportunidad de negocio debido a la falta de disponibilidad y
oportunidad en la generación de información.
Debe ser el departamento de informática el encargado de dar las
capacitaciones del sistema al personal nuevo e ir informando y
capacitando sobre las actualizaciones del mismo a todo el personal.
• Utilización de sistemas modernos
El manejo de la información es tan importante que actualmente no es
posible prescindir de sistemas modernos para un adecuado
procesamiento automático por computadoras. El gran desarrollo de la
tecnología informática ha facilitado el funcionamiento de las empresas,
sin embargo existen dos factores a considerar para su utilización:
Por una parte, ésta es una tecnología que evoluciona continuamente,
ofreciendo mayores capacidades a costos mas bajos; por otra, posee
una gran diversidad que se encuentra tanto en el mercado, como en la
misma empresa. Esto es, existen muchos productos comerciales
disponibles de distintas tecnologías, tipos y marcas que están en
operación simultáneamente, por ejemplo, computadoras, redes, sistemas
y paquetes. Dados estos factores, de evolución y diversidad, y con el fin
de optimizar el proceso de generación de información, las empresas se
ven en la necesidad de modernizar continuamente su infraestructura
informática.
El proceso de modernización de la infraestructura es complejo, tanto
desde el punto de vista técnico, que implica la selección, implantación y
131
utilización de la tecnología más adecuada, como desde el punto de vista
organizacional, ya que esta tecnología es un medio para optimizar las
actividades y por lo tanto repercute en los esquemas operativos, donde el
factor humano y su disponibilidad son elementos de gran importancia.
Así pues, la modernización de la infraestructura informática debe formar
parte de la estrategia de desarrollo y expansión de las empresas, ya que
no solamente es un asunto de competencia técnica sino que está
directamente vinculado a los intereses, objetivos y esquemas de
organización y trabajo de la empresa.
5.6.3 REQUERIMIENTOS PARA LOS SISTEMAS DE INFORMACI ON
Los requerimientos para el apoyo tecnológico se detallaran en el diseño de
reingeniería.
Se sugiere que STUDIOS KAMAU acuda con una empresa especializada en la
asesoría de sistemas de información, para tal trabajo se propone a los
consultores de LANIA (Laboratorio Nacional de Informática Avanzada), ya que
en este contexto demandante, pero a la vez tan prometedor, LANIA ofrece
asesoría de muy alto nivel, apoyando a las empresas a modernizar su
infraestructura informática, a través de la definición de una estrategia adecuada,
acorde con los objetivos planteados, y considerando la infraestructura existente
y los recursos humanos de las empresas.
Los especialistas de LANIA, poseen amplios conocimientos técnicos en
diferentes áreas de la informática y los respalda una gran experiencia en
asesorías en la actualización de plataformas y definición de estrategias
informáticas para el mundo empresarial de hoy.
132
El procedimiento que se lleva a cabo para el establecimiento de un Sistema
Informático es el siguiente:
1. Se contacta a Consultores o Analistas para que proporcionen
asesoría sobre el sistema informático que utiliza la Empresa.
2. Los Analistas hacen la propuesta del nuevo sistema.
3. Diseño del sistema
4. Se realiza la prueba piloto
5. Implantación del sistema
6. Se contratan digitadores para el ingreso de datos al sistema
La propuesta tecnológica para STUDIOS KAMAU tendrá un costo de:
o Consultores o Analistas: $ 11,000.oo
o Implantación del sistema informático: $ 4,000.oo
o 5 digitadores: $ 792.oo mensual ($ 158.40 c/u)
5.6.4 REINGENIERIA EN LA PRODUCCION
Un beneficio inesperado de la metodología de la Reingeniería aplicada a los
negocios es el uso de los modelos de reingeniería en la operación diaria de los
procesos de negocios. Los modelos del proceso en sí mismos se utilizan para el
control del proceso y como estándares de desempeño. Los modelos de datos
implementados en reingeniería y posteriormente en el desarrollo de sistemas
que utilizan los métodos de desarrollo de los sistemas de relación, pueden
apoyar la administración de los datos utilizados para controlar los procesos de
la empresa.
133
Los modelos de datos indican donde se haya la información, de manera que la
necesidad de datos, necesidad que se encuentra en toda la Empresa, puede
satisfacerse con más facilidad que cuando no se tienen los modelos; los
mismos modelos muestran el flujo esperado de datos, de modo que las
comunicaciones puedan planearse y supervisarse bajo el control de las
prioridades reales de la Empresa. Los modelos pueden usarse, además, como
la base para la futura reingeniería y para el trabajo en sistemas en otras partes
del negocio, donde se pueda realizar un trabajo similar o se pueda utilizar datos
semejantes.
5.7 REINGENIERIA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS
5.7.1 EVALUACION DEL PERSONAL
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente, de esta forma nos mantendremos al tanto de su
desempeño, del uso que hacen de la autoridad que en ellos hemos delegado,
así como de la responsabilidad que tienen con las tareas asignadas. La
evaluación nos va a indicar donde nos equivocamos, a quien debemos
sancionar y a quien estimular, también nos da una idea de la situación en que
se encuentra la función de mando.
Se debe de realizar un inventario de Gerentes y un inventario de habilidades,
los cuales consisten:
• Un inventario de Gerentes. Consiste en la información que suministra
cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos
potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
134
• Un inventario de habilidades. Es la información que la empresa genera
sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden
ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario de
recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones
potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los
empleados. Un inventario de habilidades se compone de:
a. Información general del cargo que ocupa el empleado.
b. Habilidades, capacitación, conocimientos y educación formal.
c. Potencial del empleado (desempeño, idoneidad para promoción,
deficiencias).
5.7.2 REENTRENAMIENTO Y REUBICACION
A través del reentrenamiento y reubicación del personal se podrán establecer
incrementos en los niveles de ventas, implementar formas de reducción de
costos, infundir espíritu de trabajo de equipo, infundir mayor entusiasmo,
compromiso y elevar la confianza, para implementar planes especiales de
planeación estratégica, aseguramiento de calidad, mejoramiento de procesos,
etc.
Por medio del reentrenamiento se logrará:
� El Gerente y/o el Jefe, subordinado conocerá perfectamente las
funciones del puesto (enfrentarse a problemas y situaciones como
realmente son).
� El Gerente y/o el Jefe, subordinado encontrará la solución a problemas
(identificará el problema, analizará los hechos y condiciones que
135
conducen al problema, indicará el plan de acción, y finalmente justificará
su plan).
� Inducir a los gerentes y/o jefes como a los subordinados al desarrollo de
nuevos procesos, tecnologías, aplicaciones, productos.
La técnica que se utilizará para el reentrenamiento será la Técnica Mixta la cual
consiste no solo en transmitir información, sino también en el cambio de
actitudes y comportamientos del empleado. Se destacan:
• Conferencias
• Estudios de casos
• Simulaciones y juegos
• Instrucción directa en el cargo (entrenamiento de orientación, de
iniciación, rotación de cargos, etc.)
Por medio de la reubicación se logrará:
• Mejoramiento de los niveles de comunicación.
• Identificación de los problemas en las diversas áreas.
• Resolución de conflictos.
• Evaluación de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
en materia gerencial y/o jefaturas, subordinados.
• Estimular a los gerentes para que evalúen y desarrollen a sus
subordinados.
• Preparación de los empleados, ejecutivos para promociones futuras.
136
5.7.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es todo cambio planeado: Es un proceso de modificaciones culturales y
estructurales, permanentemente aplicado a una organización visualizando la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la
organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con o sin asistencia externa.
Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar actitudes,
valores, comportamientos y la estructura de la organización, de tal manera que
ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías,
problemas y desafíos que surgen en una creciente progresión
En STUDIOS KAMAU el mayor problema que se debe solventar es cuando
surge alguna posibilidad de cambio de la Empresa, ese cambio tiende a ser
interpretado por algunos trabajadores como algo que desconocen, y por lo
tanto, algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. Con esto,
los cambios pasan a ser indeseables para los trabajadores.
Tal resistencia adopta un sin número de formas: reducción de la producción,
aumento del ausentismo, discusiones, incremento de hostilidades, y por
supuesto, la expresión de un gran número de razones PSEUDO-LOGICAS para
justificar por que el cambio no puede producir buenos resultados.
Pero, los cambios se tienen que dar: cambios en métodos de trabajo, en
procedimientos rutinarios de oficina, en la operación de maquinaria, en la
introducción de nuevas tecnologías, en el rediseño de procesos, en las
funciones del personal, en los títulos de los cargos, etc.
La Administración de STUDIOS KAMAU, para lograr un desarrollo
organizacional debe neutralizar la resistencia al cambio tomando en cuenta lo
siguientes puntos:
137
• Que los empleados que se consideren afectadas participen en la
introducción del cambio.
• Comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. Suele suceder
que en ocasiones, lo que genera la resistencia no es el cambio
tecnológico sino el cambio social; el cambio en sus relaciones humanas,
que generalmente acompaña al cambio tecnológico.
• La administración, con el apoyo de los encargados de gestionar los
cambios, debe implementar nuevas normas de actuación, y entender que
las señales de resistencia deben servir como útiles señales de alarma en
el proceso de dirección y coordinación en el tiempo de introducción de
cambios tecnológicos.
• Propiciar el aumento de los niveles de confianza y apoyo entre los
miembros de la Empresa.
• Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
• Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la
empresa.
• Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en
la planeación y la implementación de los cambios.
• Propiciar en conjunto con los otros Gerentes y/o Jefes soluciones a los
problemas, mediante los cuales todas las partes que intervienen ganan
más mediante la cooperación que mediante el conflicto.
• Desarrollar una hoja de trabajo de análisis de problemas que impiden
que los empleados que forman parte del proceso efectúen su trabajo en
forma adecuada. La mejor fuente de información son los empleados.
Después de escuchar las respuestas, el equipo de deberá identificar
donde y por qué ocurren los problemas.
138
PROBLEMAS ¿DONDE
OCURRIO?
¿POR QUÉ
OCURRIO?
IMPACTO O RESULTADO DEL
PROBLEMA 1
2
3
4
5
6
7
Cuadro Nº 46.0 Hoja de trabajo de análisis de problemas
5.7.4 CONSTRUIR UNA NUEVA CAPACIDAD DE RECURSOS HUM ANOS
STUDIOS KAMAU debe propiciar la formación, actualización y
perfeccionamiento integral de los empleados que laboren en todas las áreas y
niveles de trabajo del proceso constructivo, con el propósito de que realicen sus
actividades de manera eficaz, tengan mayores oportunidades de superación
personal, y contribuyan a incrementar la calidad y la productividad de la
empresa, eliminando el desperdicio del tiempo y de materiales y el desgaste
excesivo de herramientas y maquinaria.
STUDIOS KAMAU debe trabajar con "VALORES" que los enmarcarán como
una de las Empresas de Servicios que trasciende inculcando y aplicando dichos
valores a sus empleados actuales como a futuros.
139
Dichos valores son:
INNOVACIÓN: Que estén convencidos de que existe una mejor manera de
hacer las cosas, por lo que deben buscar adecuar continuamente los procesos,
sistemas y servicios. Creando un entorno que promueva el análisis, el orden y
estimule la creatividad individual.
EXCELENCIA: Trabajar para dar lo mejor con un alto grado de desarrollo
profesional, buscando una mejora continua y mostrando una actitud proactiva
para aprovechar la experiencia y propiciar un clima de respeto y confianza.
INTEGRIDAD: Honestidad, compromiso y veracidad de hacer lo correcto, deben
caracterizar sus acciones y relaciones. Que tengan veracidad en lo que hacen y
dicen.
UTILIDAD: Ofrecer los servicios con el fin de garantizar a sus clientes los
mejores rendimientos de su inversión. Internamente promover una actitud
constante de eficiencia incrementando ingresos y disminuyendo costos,
haciendo uso adecuado de los recursos.
TRABAJO EN EQUIPO: Compartir una misión común, experiencia y habilidades
en forma abierta y respetuosa. Que la colaboración y el compañerismo
fomenten el compromiso y la confianza para que se vea reflejado en la
credibilidad de nuestros clientes en los servicios que ofrecemos.
CALIDAD Y SERVICIO: Orientar los esfuerzos, conocimientos, habilidades y
recursos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes internos y
externos. Preocuparse por mantener criterios de flexibilidad que permitan
sobrepasar las expectativas y brindar así el mejor servicio.
Se debe preparar y realizar un balance de fortalezas/debilidades y una
encuesta de preferencias y desagrados.
140
Primero que todo, un individuo que desea planificar su carrera debe efectuar un
proceso de auto análisis. Este consiste en el estudio, con detenimiento, de las
características de personalidad (actitudes, puntos fuertes y débiles, hábitos,
logros, aptitudes, etc.) cada persona tiene que conocerse bien para poder
ofrecer las soluciones que esperan de ella. A partir de este conocimiento, estará
capacitada para decidir en que puesto podrá ser ubicado realizar las actividades
a asignar.
Vamos a analizar qué debemos entender por cada una de las características
personales mencionadas anteriormente.
Actitudes: Son elementos condicionantes de la conducta (innatos y adquiridos);
patrones a través de los cuales, la conducta se adapta, se ajusta al medio.
Aptitudes: Es la predisposición para llevar a cabo una actividad física o mental.
Son en su mayor parte innatas, pero se potencian y desarrollan, o por el
contrario se atrofian, en función de los estímulos que se le ofrezca.
Hábitos: Son mecanismos automáticos de conducta que habitualmente se
realiza en tareas intrascendentes.
Logros: Se trata de hacer una recapitulación de todo lo que ha conseguido en
su trayectoria
La realización de los siguientes cuadros ayudará en gran medida a conocer
cada una de estas características de la personalidad:
141
CUADRO DE ACTITUDES
SÍ NO NO LO SÉ
Prefiero trabajar por objetivos
Otorgo mayor importancia al trabajo que a mi familia
Tengo un compromiso ético-moral con un grupo o idea
Me atrae más el dinero que el tipo de trabajo que desempeñe
Mis ideas condicionan mi concepción sobre los demás y mis relaciones con ellos
Necesito la compañía y la consideración de mis colegas / jefes de trabajo
Valoro la seguridad y estabilidad por encima de otras consideraciones
Acepto retos en solitario
Me gusta tener poder de decisión en mi trabajo
Soy entusiasta en lo que realizo
Me gusta aceptar responsabilidades y doy la cara cuando tengo que darla
No me agrada trabajar sólo
Cuadro Nº 47.0 Cuadro de Actitudes
142
CUADRO DE APTITUDES
BIEN REGULAR MAL
Comprensión de textos
Escritura
Presentaciones orales
Identificación de problemas
Nuevas aproximaciones a problemas
Facilidad para investigar
Realización de Estudios
Capacidad de liderazgo
Trabajo en equipo
Capacidad de persuasión
Capacidad de venta
Planificación de tareas
Organización efectiva del Tiempo
Trabajo Individual
Seguimiento de Instrucciones
Proyectos a largo plazo
Trabajo minucioso
Capacidad numérica
Cuadro Nº 48.0 Cuadro de Aptitudes
143
CUADRO DE HABITOS/DISPOSICION
SI NO NO LO SÉ
Movilidad Geográfica
Disposición a viajar
Condicionantes familiares
Condicionantes afectivos
Otros condicionantes (salud...)
Preferencia horario estricto
Preferencia horario flexible
¿Trabajar más de las 8 horas diarias?
Disposición a renunciar a otras actividades
Continuar formación y superación
Importancia del ambiente de trabajo
Asumir responsabilidades
Preferencia por un entorno competitivo
Preferencia por un trabajo de acción
Preferencia por un trabajo de análisis
Otros
Cuadro Nº 49.0 Cuadro de Hábitos/Disposición
144
5.8 PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION
STUDIOS KAMAU para cumplir con las necesidades de sus clientes y anticipar
los requerimientos de estos o de los nuevos mercados. Debe de preparar y
planear sus acciones por adelantado, poner en acción los pasos de la
Reingeniería al prepararse para el cambio, al planearlo, diseñarlo y evaluarlo.
Sorprender a la competencia al asignar esfuerzos y recursos de forma más
inteligente.
El trabajo en equipo y la aplicación de la Reingeniería deben emplearse para
crear un proceso de prueba y ajustarlo luego con base a los resultados,
mientras más flexibles no habrá problemas para aceptar evaluaciones continuas
y modificaciones de sus procesos de trabajo. El estimulo y optimismo naturales
asociados con los esfuerzos de lanzamiento aportarán cooperación y
motivación para este esfuerzo.
Para STUDIOS KAMAU se sugiere implementar el proceso de reingeniería de
acuerdo al modelo presentado en el flujograma de implantación del nuevo
proceso
Ver Figura 11.0 (Flujograma de implantación del nuevo proceso)
145
Figura 11.0 Flujograma de implantación del nuevo proceso
Describir el proceso ideal
Comparar el proceso actual
con el ideal
Evaluar las diferencias
Desarrollar objetivos piloto
Desarrollar mediciones piloto
Llevar a cabo un piloto del nuevo proceso
Obtener consenso y aprobación
Desarrollar un Plan de Acción de la implantación
¿Se acepta? Evaluar las diferencias
Ejecutar el Plan
Evaluar el impacto del piloto
¿Resultados Deseados?
Sí
No
Sí
No
MMAANNUUAALL DDEE OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN PPRROOPPUUEESSTTOO
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
El presente manual organizativo propuesto para Empresa Fotográfica KAMAU, tiene como propósito
fundamental proveer de una herramienta técnica administrativa que contenga en forma ordenada
los cimientos para una mejor administración contribuyendo de esta manera a que las diferentes
funciones que se realizan dentro de la empresa se hagan con grado de eficiencia para que los
resultados sean alcanzados de mejor forma.
El contenido del manual comprende objetivos, políticas, funciones básicas de la estructura
organizativa propuesta
OOBBJJEETTIIVVOOSS DDEELL MMAANNUUAALL
General:
Establecer de manera precisa una estructura organizativa que se adapte a las necesidades
de Empresa Fotográfica KAMAU y que por lo tanto sirva de apoyo al área funcional de
mismo.
Específicos:
� Determinar las funciones especificas de cada unidad orgánica con que cuenta Empresa
Fotográfica KAMAU
� Proporcionar información a directivos y personal sobre la estructura organizativa de
Empresa Fotográfica KAMAU
� Determinar los niveles jerárquicos y las relaciones de dependencia que deben de existir en
las unidades.
PPOOLLÍÍTTIICCAASS
� Hacer del conocimiento de cada una de las unidades las funciones y responsabilidades que
le corresponden
� Hacer los ajustes necesarios para que el manual se mantenga actualizado.
� La implementación del Manual será obligatoria para todas las unidades que conformen la
empresa.
FFUUNNCCIIOONNEESS BBÁÁSSIICCAASS DDEELL MMAANNUUAALL DDEE OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN
� Facilitar la forma de realizar las actividades administrativas a través de una delimitación
clara de funciones y responsabilidades.
� Servir como un medio de información y de ejecución para las operaciones Empresa
Fotográfica KAMAU
Empresa Fotográfica KAMAU
Manual de Organización
GERENCIA GENERAL
Manual de Organización
UNIDAD ADMINISTRATIVA: Gerencia General.
DEPENDE DE: Ninguno.
NIVEL: Directivo.
UNIDADES SUBORDINADAS: Gerente Administrativo, Gerente Financiero, Auditor Interno.
OBJETIVO:
� Llevar el control y la dirección en las actividades administrativas.
� Establecer las políticas y programas coordinados con las demás gerencias.
FUNCIONES:
� Proponer y aplicar las políticas disciplinarias de la institución.
� Unificar las actividades de las demás gerencias.
� Coordinar la realización de actividades legales y sociales del personal.
� Verificar que los expedientes del personal estén actualizados.
RELACIONES DE COORDINACIÓN:
INTERNAS: Gerente Administrativo, Gerente Financiero, Auditor Interno.
PUESTOS DE TRABAJO: Gerente General
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
Pagina
Pagina
De
Sustituye a
De
De fecha
GERENCIA ADMINISTRATIVA
Manual de Organización
UNIDAD ADMINISTRATIVA: Gerencia Administrativa.
DEPENDE DE: Gerencia General.
NIVEL: Corporativo.
UNIDADES SUBORDINADAS: Departamento de Recursos Humanos, Departamento de OYM.
OBJETIVO:
� Dar apoyo a la Gerencia en actividades administrativas.
� Dar seguimiento a políticas y programas coordinados con la gerencia general.
FUNCIONES:
� Proponer y aplicar las políticas disciplinarias de la institución.
� Coordinar la refrenda del nombramiento del personal.
� Coordinar la realización de actividades legales y sociales del personal.
� Verificar que los expedientes del personal estén actualizados.
� Contratación de personal.
RELACIONES DE COORDINACIÓN:
INTERNAS: La Gerencia General, Auditor Interno.
PUESTOS DE TRABAJO: Gerente Administrativo.
Elaboró Revisó Autorizó
Empresa Fotográfica KAMAU
Manual de Organización
Fecha
Pagina
Pagina
De
Sustituye a
De
De fecha
Empresa Fotográfica KAMAU
Manual de Organización
AUDITORIA INTERNA
Manual de Organización
UNIDAD ADMINISTRATIVA: Auditoria Interna
DEPENDE DE: Gerencia General.
NIVEL: Corporativo.
UNIDADES SUBORDINADAS: Auxiliares.
OBJETIVO:
� Dar apoyo a la Gerencia en actividades administrativas y de campo.
� Dar seguimiento a políticas y programas coordinadas con la Gerencia General.
FUNCIONES:
� Supervisar visitas a sucursales.
� Atender consultas de las diferentes sucursales sobre problemas de trabajo.
� Supervisar las actividades a cargo del departamento.
� Resolver cualquier problema que sea expuesto por la Gerencia.
� Supervisar que se lleve un control de reportes de ventas de sucursales, reporte detalle de
facturación para entregar a contabilidad
� Auditoria a rutas de Auxiliares en la realización de Arqueos a sucursales
RELACIONES DE COORDINACIÓN:
INTERNAS: La Gerencia General, Gerencia Administrativa.
PUESTOS DE TRABAJO: Técnicos y auxiliares.
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
Pagina
Pagina
De
Sustituye a
De
De fecha
Empresa Fotográfica KAMAU
Manual de Organización
GERENCIA FINANCIERA
Manual de Organización
UNIDAD ADMINISTRATIVA: Gerencia Financiera.
DEPENDE DE: Gerencia General.
NIVEL: Corporativo.
UNIDADES SUBORDINADAS: Contador.
OBJETIVO:
� Llevar el control de todas las actividades financieras de la empresa.
FUNCIONES:
� Coordinar la realización de las actividades financieras del Personal.
� Verificar que los libros estén actualizados.
� Elaboración de planilla de pago.
RELACIONES DE COORDINACIÓN:
INTERNAS: La Gerencia Administrativa, Auditoria Interna.
EXTERNAS:
PUESTOS DE TRABAJO: Gerente Financiero.
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
Pagina
Pagina
De
Sustituye a
De
De fecha
Empresa Fotográfica KAMAU
Manual de Organización
CONTADURIA GENERAL
Manual de Organización
UNIDAD ADMINISTRATIVA: Gerencia Financiera.
DEPENDE DE: Gerencia Financiera.
NIVEL: Operativo.
UNIDADES SUBORDINADAS: Auxiliar Contable.
OBJETIVO:
� Velar por el cumplimiento de principios internacionales de contabilidad que permitan que
como empresa tener transacciones confiables.
FUNCIONES:
� Revisión de documentación.
� Revisión de documentos de pago a proveedores y empleados.
� Velar por el Cumplimiento de Obligaciones Legales, Fiscales y Laborales de la exigencia
reguladora de contabilidad.
� Verificar la veracidad de la información contable.
� Desarrollar el Análisis de los Estados Financieros.
RELACIONES DE COORDINACIÓN:
INTERNAS: La Gerencia Financiera.
EXTERNAS:
PUESTOS DE TRABAJO: Contador.
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
Pagina
Pagina
De
Sustituye a
De
De fecha
Empresa Fotográfica KAMAU
Manual de Organización
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Manual de Organización
UNIDAD ADMINISTRATIVA: Departamento de Recursos Humanos.
DEPENDE DE: Gerencia Administrativa.
NIVEL: Operativo.
UNIDADES SUBORDINADAS: Recepción, Personal de Servicio.
OBJETIVO:
� Capacitar constantemente al personal y que exista integrada en él mismo así como salud
mental positiva.
FUNCIONES:
� Elaborar plan de trabajo.
� Proponer y aplicar las políticas disciplinarias de la institución.
� Coordinar la realización de las actividades legales y sociales del Personal.
� Verificar que los expedientes del personal estén actualizados.
� Elaborar acuerdos y resoluciones emitidos por el Consejo de Administración del Instituto.
� Contratación del personal.
� Elaboración de planilla de pago.
RELACIONES DE COORDINACIÓN:
INTERNAS: La Gerencia Administrativa, OYM.
EXTERNAS:
PUESTOS DE TRABAJO: Jefe de Recursos Humanos.
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
Pagina
Pagina
De
Sustituye a
De
De fecha
Empresa Fotográfica KAMAU
Manual de Organización
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACION Y METODOS
Manual de Organización
UNIDAD ADMINISTRATIVA: Gerencia Administrativa.
DEPENDE DE: Gerencia Administrativa.
NIVEL: Operativo.
UNIDADES SUBORDINADAS: O Y M, R.R.H.H.
OBJETIVO:
� Planeación de las estrategias de la empresa.
FUNCIONES:
� Realizar estudios relacionados con la estructura organizativa, Métodos y procedimientos
de trabajo.
� Solventar problemas y recomendar soluciones.
� Asesoramiento.
RELACIONES DE COORDINACIÓN:
INTERNAS: La Gerencia Administrativa.
EXTERNAS:
PUESTOS DE TRABAJO: Jefe de OYM.
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
Pagina
Pagina
De
Sustituye a
De
De fecha
Empresa Fotográfica KAMAU
Manual de Organización
RECEPCION
Manual de Organización
UNIDAD ADMINISTRATIVA: Departamento de Recursos Humanos.
DEPENDE DE: Jefe de Recursos Humanos.
NIVEL: Operativo.
UNIDADES SUBORDINADAS: Recepcionista y Personal de Servicio.
OBJETIVO:
� Atender a clientes y Visitas.
FUNCIONES:
� Responder el teléfono.
� Atención del conmutador y transferencia de llamadas telefónicas.
� Dar información a quien la necesite.
RELACIONES DE COORDINACIÓN:
INTERNAS: La Gerencia Administrativa, Departamento de Recursos Humanos.
EXTERNAS:
PUESTOS DE TRABAJO: Recepcionista.
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
Pagina
Pagina
De
Sustituye a
De
De fecha
Empresa Fotográfica KAMAU
Manual de Organización
PERSONAL DE SERVICIO
Manual de Organización
UNIDAD ADMINISTRATIVA: Departamento de Recursos Humanos.
DEPENDE DE: Jefe de Recursos Humanos.
NIVEL: Operativo.
UNIDADES SUBORDINADAS:
OBJETIVO:
� Dar mantenimiento y limpieza a las instalaciones de la empresa.
FUNCIONES:
� Realizar las actividades designadas al departamento.
� Hacer limpieza.
RELACIONES DE COORDINACIÓN:
INTERNAS: La Gerencia Administrativa, Departamento de Recursos Humanos.
EXTERNAS:
PUESTOS DE TRABAJO: Personal de Servicio.
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
Pagina
Pagina
De
Sustituye a
De
De fecha
GGLLOOSSAARRIIOO
Actividad.
Es el conjunto de tareas especificas que se realizan en una unidad organizativa o por un grupo de
personas.
Administración.
Proceso de diseñar y mantener un ambiente en que las personas trabajen juntas para lograr
propósitos eficientemente seleccionados.
Estructura organizativa.
Es el arreglo de disposición en forma ordenada de as diversas unidades organizativas que
conforman una institución o empresa.
Integración de personal o recursos humanos.
Ocupar o mantener ocupadas los puestos en la estructura organizacional con personal competente.
Este objetivo se logra al 1) identificar las necesidades de la fuerza laboral, 2) determinar el numero
de personas disponibles, 3) reclutar, 4) seleccionar candidatos para los puestos, 5)Asignar a los
candidatos, 6) Ascenderlos, 7) evaluarlos, 8) Planear sus carreras, 9) Remunerarlos y 10)
capacitarlos o desarrollarlos.
Manual.
Es un documento que contiene en una forma ordenada y sistematizada, información y/o
instrucciones sobre aspectos básicos de cada unidad en la estructura organizativa que se considera
necesario para mejorar la organización y funcionamiento de una entidad en particular.
Misión o Propósito
Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos.
Objetivos o metas
Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeación.
Organización
Concepto utilizado en diversas formas: 1) sistemas o patrón de cualquier grupo de relaciones en
cualquier clase de operación, 2) la empresa en sí misma, 3) cooperación de dos o más personas, 4)
la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una
empresa “formalmente organizada”.
Organigrama.
Es la representación gráfica de las relaciones de dependencia y jerarquía entre las diferentes
unidades organizativas.
Planeación o planificación
Selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas y procedimientos para
lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción entre varias opciones.
Políticas
Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la toma de
decisiones; la esencia de la políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar
la toma de decisiones.
Presupuesto
Exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos numéricos: programas
“convertido en números”.
Procedimientos
Planes que establecen un método para manejar las actividades futuras. Son series cronológicas de
acciones requeridas, guías para la acción, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en
que se deben realizar ciertas actividades.
MMAANNUUAALL DDEE PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOOSS PPRROOPPUUEESSTTOO
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
El siguiente Manual de Procedimientos tiene como objetivo proporcionar a la Empresa Fotográfica
KAMAU una herramienta técnica administrativa en la cual se especifica como deben desarrollarse
las diferentes actividades de una manera eficaz y eficiente, sirviendo además como medio de
orientación para los jefes, el manual describe algunos de los procedimientos principales de cada
una de las unidades orgánicas presentando objetivos, descripción del procedimiento y unidades que
intervienen.
OOBBJJEETTIIVVOOSS DDEELL MMAANNUUAALL
� Proporcionar una herramienta a la Empresa Fotográfica KAMAU, de tal manera que
permita efectuar cambios para simplificar el trabajo y ser mas eficientes en la realización
de actividades.
� Lograr uniformidad en la ejecución de actividades.
� Definir las responsabilidades que tiene cada persona involucrada en la ejecución de las
actividades.
� Facilitar en forma clara, al empleado una guía de cómo realizar sus actividades.
Empresa Fotográfica KAMAU
Manual de Procedimientos
RECURSOS HUMANOS
Procedimiento: Reclutamiento de personal.
Objetivo: Encontrar a la persona idónea para realizar determinada labor dentro de la
empresa.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. El jefe de la unidad solicitante elabora requisiciones de personal y la envía al jefe inmediato
para contar con su autorización.
2. En recursos humanos se revisa las requisiciones de personal, evalúa si amerita o no, cubrir
la plaza y da su visto bueno, para que se proceda con las gestiones.
3. Gerente general autoriza requisiciones de personal y la envía al jefe del recursos humanos.
4. El jefe de recursos humanos recibe requisición del personal y las remite, ya autorizadas al
solicitante de personal.
5. El jefe de recursos humanos recibe y analiza la requisición y la somete a concurso.
6. El solicitante entrega solicitud de empleo a los aspirantes.
7. Los aspirantes llenan solicitud y la entregan al solicitante, quien convoca al aspirante a
pruebas de conocimientos, habilidades y otros.
8. El solicitante efectúa pruebas a los aspirantes y los califica, seleccionando a los más
idóneos para la obra que se necesite.
9. El solicitante elabora propuestas, anexa solicitudes de empleo y las remite a recursos
humanos.
10. El jefe de recursos humanos gira orden de notificación al aspirante seleccionado.
11. El aspirante seleccionado se presenta con el solicitante para recibir instrucciones sobre el
puesto a desempeñar.
Elaboró Revisó Autorizó
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Sustituye a
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GERENCIA ADMINISTRATIVA
Procedimiento: Compra y Suministro.
Objetivo: Mantener activa la producción mediante la acción de contar siempre con los
materiales suficientes para que esta no decaiga.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. El jefe de cada unidad organizativa elabora un formulario de requisición de bienes o
servicios y la envía firmada al jefe del departamento administrativo.
2. El jefe del departamento administrativo recibe y autoriza la requisición y consulta la
existencia.
3. Si hay existencia, el departamento administrativo suministra los pedidos a las unidades
demandantes, si los bienes o servicios no se encuentran en existencia, el departamento
administrativo se encarga se hacer los pedidos a los distribuidores.
4. El departamento administrativo realiza cotizaciones en varios lugares para buscar una
mejor opción de compra, también revisa las diferentes propuestas de las empresas
participantes.
5. El departamento administrativo realiza un informe y lo envía a gerencia general, donde lo
evalúan, lo aprueban o lo reprueban y hacen observaciones.
6. Si en gerencia general se aprueba la solicitud, el departamento administrativo realiza las
compras y abastece a las diferentes unidades organizativas según sean sus necesidades.
7. Si la solicitud se reprueba, el departamento administrativo debe presentar nuevas
propuestas.
Elaboró Revisó Autorizó
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Manual de Procedimientos
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Sustituye a
De
De fecha
GERENCIA ADMINISTRATIVA
Procedimiento: Elaboración de pagos de planilla y sueldos.
Objetivo: Tener un mejor control sobre la forma de remuneración de su empleados.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. En secretaría se revisan los controles de asistencia y se calcula basándose en estos los
descuentos por llegadas tarde y permisos sin goce de sueldo y se envía el reporte a
contabilidad.
2. Se revisa en contabilidad el reporte para saber si esta correcta, y sino se devuelve a
secretaria para su corrección.
3. Se elaboran en contabilidad las planillas con la información presentada por secretaria
4. En gerencia administrativa se revisa el informe y si es correcto se procede a autorizar a
contabilidad para la elaboración de los cheques con los descuentos respectivos.
5. De contabilidad se envían los cheques a gerencia general para que sea firmados.
6. En gerencia general se firman los cheques y se devuelven a contabilidad.
7. En contabilidad se efectúan los pagos correspondientes a los empleados en las fechas
respectivas.
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Manual de Procedimientos
Fecha
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RECEPCION
Procedimiento: Atención del conmutador y transferencia de llamadas a su destino.
Objetivo: Mantener un mejor control, distribución y discreción de las
telecomunicaciones dentro de la empresa.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. La recepcionista debe recibir las llamadas telefónicas en recepción.
2. Luego verifica si la persona solicitada se encuentra en la unidad organizacional en la que
esta asignado.
3. Si se encuentra la persona se le transfiere la llamada.
4. Si no se encuentra la persona solo se toma un recado.
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Fecha
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Manual de Procedimientos
RECEPCION
Procedimiento: Atención a clientes y visitas.
Objetivo: Hacer sentir cómodo dentro de la empresa a cualquier cliente o visitante para
tener una mejor proyección externa.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. Un cliente o visitante llega a la empresa.
2. La recepcionista pregunta que desea o si busca a alguien.
3. Si busca a alguien se pregunta si tiene cita previa.
4. Si la tiene, se notifica a la persona requerida.
5. Mientras tanto el cliente o visitante puede esperar en la sala de espera.
6. La recepcionista le ofrece alguna bebida.
7. Cuando la persona requerida esta lista para atenderlo la recepcionista le hace pasar.
8. Terminada la sesión, la recepcionista despide al cliente o visitante.
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
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Manual de Procedimientos
GERENCIA GENERAL
Procedimiento: Velar por el cumplimiento de las normas disciplinarias y leyes laborales
de la empresa.
Objetivo: Mantener el orden institucional y armonía administrativa en todos los niveles
de la empresa.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. Gerencia general certifica mediante evaluaciones periódicas escritas u orales, que los
empleados conocen las leyes laborales y normas disciplinarias de la institución.
2. Si los empleados no las conocen, se debe proponer una capacitación.
3. Si las conocen, se debe exigir su cumplimiento.
4. Se debe verificar si los empleados cometen infracciones.
5. Si se cometen infracciones por parte de los empleados, el jefe deberá aplicar todas las
sanciones que sean necesarias.
6. Si no se cometen infracciones se debe motivar mediante incentivos a los empleados para
mantener esa actitud.
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Manual de Procedimientos
GERENCIA GENERAL
Procedimiento: Elaboración de acuerdos y resoluciones sobre las distintas
problemáticas que pueden surgir el la empresa.
Objetivo: Dar solución a problemas que evitan el crecimiento de la empresa o afectan el
bienestar de sus trabajadores.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. Gerencia general convoca a reunión al consejo administrativo, el cual esta formado por la
alta dirigencia de la empresa (gerencia general, gerencia administrativa, Auditoria Interna,
departamento de recursos humanos y departamento. de organización y métodos).
2. Para iniciar se define un punto de acta que puede ser una problemática o una política a
adoptar en la empresa.
3. Se da a gerencia general el punto de esta acta.
4. Gerencia general recibe y evalúa el punto de acta y lo somete a discusión.
5. La secretaria va elaborando un acta con los acuerdos a los cuales se llega sobre los puntos
que esta en cuestión.
6. La gerencia administrativa por medio de la secretaría notifica de los acuerdos a todas las
unidades organizativas de la empresa y a todas las instancias fuera de la empresa que sea
necesario.
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Manual de Procedimientos
GERENCIA GENERAL
Procedimiento: Organización de capacitaciones internas.
Objetivo: Aumentar el nivel de profesionalismo en los servicios que brinda la empresa.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. El gerente general debe detectar por medio de los reportes presentados por las distintas
unidades, en que área se esta fallando por falta de conocimiento para que se les imparta
una capacitación.
2. El gerente general organiza la capacitación (lugar, papelería a usar, refrigerios, etc.) y se
coordina esta con expositores.
3. La gerencia general solicita a secretaria que envié las invitaciones.
4. La secretaría envía la invitación a las unidades que necesitan la capacitación.
5. La gerencia general hace publicidad de las capacitaciones.
6. Las unidades confirman a secretaría la asistencia a la capacitación.
7. Gerencia general realiza el montaje del evento.
8. Los expositores dirigen la capacitación.
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Manual de Procedimientos
CONTABILIDAD
Procedimiento: Inspección total o parcial del estado financiero de la empresa
(Auditoria).
Objetivo: Evitar anomalías en el manejo de los recursos económicos de la empresa.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. La gerencia solicita a contabilidad los estados financieros actualizados de la Empresa.
2. Contabilidad recibe la solicitud y asigna un auditor para que revise los estados de cuenta.
3. El auditor recibe los estados y programa el trabajo a desarrollar.
4. El auditor se reúne con el gerente general para informar de estas actividades.
5. El contador entrega toda la documentación a utilizar.
6. El auditor consulta al contador sobre dudas de aplicación de cuentas o falta de documentos
para ser evaluados en el momento.
7. El auditor revisa cada una de las cuentas y elabora un informe, detallando el trabajo
realizado, observaciones y recomendaciones correspondientes.
8. La gerencia general recibe y revisa el informe para verificar los resultados, luego los pasa a
secretaria.
9. Secretaria lo recibe, mecanografía o almacena en computadora el informe y lo devuelve a
gerencia.
10. Gerencia solicita firma del auditor y fija un plazo de saneamiento de las observaciones
encontradas.
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Manual de Procedimientos
CONTABILIDAD
Procedimiento: Legalización del catalogo de cuentas.
Objetivo: Dar por sentado el sistema contable con que se trabajará en la empresa,
estando de acuerdo con lo que la ley manda.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. Gerencia general contrata un representante legal.
2. El representante legal elabora una solicitud de legalización del sistema contable.
3. El representante legal presenta la solicitud al auditor asignado.
4. El representante legal recibe y envía un informe con la opinión del auditor a la gerencia
general. junto con una descripción del sistema, catálogo de cuentas y manual de
aplicación.
5. En caso de ser favorable el informe del auditor, la gerencia autoriza la legalización del
catálogo y envía el informe a secretaría para que elabore una nota de remisión.
6. Secretaría devuelve a gerencia general el sistema contable para la firma, adjuntando
nota de remisión, solicitud firmada por el gerente y el informe del auditor.
7. La gerencia general recibe todo lo anterior y lo aprueba.
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Manual de Procedimientos
SECRETARÍA
Procedimiento: Elaboración de documentos.
Objetivos: Dejar sentado y por escrito todo procedimiento o resolución que se tome
dentro de la empresa.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. Cualquier gerencia solicita a secretaría la elaboración de un documento.
2. Una secretaria recibe el documento que se desea elaborar.
3. La secretaria mecanografía o pasa a computadora e imprime el documento.
4. Si el documento necesita alguna firma, la secretaria se encarga de conseguirla.
5. El documento elaborado se entrega al que lo solicito.
6. Luego después de usarlo, el que solicito el documento lo devuelve a secretaria.
7. Secretaría recibe el documento y lo archiva.
Elaboró Revisó Autorizó
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Manual de Procedimientos
SECRETARÍA
Procedimiento: Comunicaciones.
Objetivo: Mantener informados a los diferentes órganos de la empresa a cerca de todas
las decisiones administrativas que se tomen.
Descripción general de procedimientos
Pasos:
1. Gerencia general convoca a secretaría a las asambleas generales.
2. Secretaría asiste a las asambleas generales.
3. En las asambleas se elaboran acuerdos y resoluciones.
4. Secretaría va elaborando un informe a cerca de todos los acuerdos alcanzados, luego lo
pasa a computadora y lo imprime.
5. Secretaría envía el informe a gerencia general para su aprobación.
6. Gerencia general lo revisa y lo devuelve a secretaría con observaciones, si las hubiera.
7. Secretaría los recibe y hace algunas copias para distribuirlas a quien corresponda la
resolución alcanzada en la asamblea general.
Elaboró Revisó Autorizó
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Sustituye a
De
De fecha
EMPRESA FOTOGRAFICA KAMAU
Manual Puestos
PUESTO: Gerente General
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Gerencia General
PUESTO JEFE INMEDIATO: ------
FUNCIÓN PRINCIPAL:
� Llevar el control y la dirección en las actividades administrativas, establecer las
políticas y realizar los programas para luego coordinarlos con las demás
gerencias.
UNIDADES SUBORDINADAS :
Gerente Administrativo, Gerente Financiero, Gerente Técnico.
ACTIVIDADES:
� Llevar el control y la dirección en las actividades administrativas.
� Establecer las políticas y programas coordinados con las demás gerencias.
� Proponer y aplicar las políticas disciplinarias de la institución.
� Unificar las actividades de las demás gerencias.
� Coordinar la realización de actividades legales y sociales del personal.
� Verificar que los expedientes del personal estén actualizados.
Elaboró Revisó Autorizo
Fecha
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De
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Manual Puestos
PUESTO: Gerente Administrativo
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Gerencia Administrativa
PUESTO JEFE INMEDIATO: Gerente General
FUNCIÓN PRINCIPAL:
� Dar apoyo a la Gerencia en actividades administrativas, seguimiento a políticas y
programas coordinadas con la gerencia general.
UNIDADES SUBORDINADAS:
Asistencia de Gerencia Administrativa, Recursos Humanos y O y M
ACTIVIDADES:
� Dar apoyo a la Gerencia General en actividades administrativas.
� Dar seguimiento a políticas y programas coordinados con la gerencia general.
� Proponer y aplicar las políticas disciplinarias de la institución.
� Coordinar la refrenda del nombramiento del personal.
� Coordinar la realización de actividades legales y sociales del personal.
� Verificar que los expedientes del personal estén actualizados.
� Contratación de personal.
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De
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EMPRESA FOTOGRAFICA KAMAU
Manual Puestos
PUESTO: Asistente de Gerencia Administrativa
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Gerencia Administrativa
PUESTO JEFE INMEDIATO: Gerente Administrativo
FUNCIÓN PRINCIPAL:
� Dar apoyo al Gerente Administrativo, así como también un seguimientos de las actividades
programadas por la gerencia Administrativa.
ACTIVIDADES:
� Recibir y cumplir ordenes demandadas por el Gerente Administrativo.
� Realiza contactos con as empresas que puedan solicitar los servicios.
� Realizar un Informe detallado de todas las actividades mensuales realizadas.
� Realizar cotizaciones en varios lugares para buscar las mejor opción de compra de los
materiales que se necesitan para realizar los procedimientos.
� Realizar los informes de los materiales pedidos y mandarlos al gerente Administrativo.
Elaboró Revisó Autorizo
Fecha
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De
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De
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EMPRESA FOTOGRAFICA KAMAU
Manual Puestos
PUESTO: Jefe de Unidad de O y M
DEPARTAMENTO/UNIDAD: O y M
PUESTO JEFE INMEDIATO: Gerente Administrativo
FUNCIÓN PRINCIPAL:
� Realizar estudios relacionados con la estructura organizativa, los métodos y los
procedimientos de trabajo con el fin de solventar problemas y recomendar soluciones
que lleven a mejorar el grado de eficacia a través del ajuste eficaz de los diversos
sistemas administrativos.
ACTIVIDADES:
� Estudio de la estructura organizativa la cual comprende comparación de pasos,
reordenamiento, creación y eliminación de departamentos.
� Estudios de O y M cuando los gerentes lo soliciten.
� Revisión de rutinas administrativas.
� Análisis de funciones, establecimientos de las labores.
� Planeación de las estrategias de la empresa.
� Solventar problemas y recomendar soluciones.
� Asesoramiento.
Elaboró Revisó Autorizo
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De
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EMPRESA FOTOGRAFICA KAMAU
Manual Puestos
PUESTO: Asistente de Unidad de O y M
DEPARTAMENTO/UNIDAD: O y M
PUESTO JEFE INMEDIATO: Jefe de O y M
FUNCIÓN PRINCIPAL:
� Dar apoyo al jefe de unidad de O y M y difundir la información requerida de los
estudios organizacionales a todo el personal de la empresa.
ACTIVIDADES:
� Recibir y cumplir ordenes demandadas por el Jefe de O y M
� Estudio de la estructura organizativa.
� Revisión de rutinas administrativas.
� Planeación de las estrategias de la empresa.
� Solventar problemas y recomendar soluciones.
Elaboró Revisó Autorizo
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De
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Manual Puestos
PUESTO: Jefe de Contratación de Personal
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Recursos Humanos
PUESTO JEFE INMEDIATO: Gerente Administrativo
FUNCIÓN PRINCIPAL:
� Determinar los requisitos que deben poseer las personas para optar a un cargo
dentro de la empresa, así como también la contratación de estos.
ACTIVIDADES:
� Elaborar plan de trabajo.
� Realizar el perfil de contratación de empleados.
� Coordinar los nombramientos del personal.
� Verificar que los expedientes del personal estén actualizados.
� Contratación del personal.
� Realizar las capacitaciones para los nuevos empleados
Elaboró Revisó Autorizo
Fecha
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De
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Manual Puestos
PUESTO: Trabajador Social
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Recursos Humanos
PUESTO JEFE INMEDIATO: Gerente Administrativo
FUNCIÓN PRINCIPAL:
� Velar por el bienestar de los empleados, así como también buscar la mejor alternativa de solución ante cualquier problema que se presente.
ACTIVIDADES:
� Capacitar constantemente al personal
� Elaborar plan de trabajo.
� Proponer y aplicar las políticas disciplinarias de la institución.
� Coordinar la realización de las actividades legales y sociales del personal.
� Verificar que los expedientes del personal estén actualizados.
� Elaborar acuerdos y resoluciones emitidos por el Consejo de Administración del
Instituto.
� Elaboración de planilla de pago.
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Fecha
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De
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Manual Puestos
PUESTO: Recepcionista
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Recursos Humanos
PUESTO JEFE INMEDIATO: Jefe de Contratación de Personal
FUNCIÓN PRINCIPAL
� Atender a clientes y Visitas
FUNCIONES:
� Responder el teléfono
� Atención del conmutador y transferencia de llamadas telefónicas.
� Dar información a quien la necesite
� Atender a clientes y Visitas
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
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De fecha
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Manual Puestos
PUESTO: Personal de Servicio
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Recursos Humanos
PUESTO JEFE INMEDIATO: Jefe de Contratación de Personal
FUNCIÓN PRINCIPAL:
� Dar mantenimiento y limpieza a las instalaciones de la empresa.
ACTIVIDADES:
� Limpiar diariamente las instalaciones de la empresa.
� Realizar las actividades designadas del departamento.
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
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De
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De
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Manual Puestos
PUESTO: Gerente Financiero
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Gerencia Financiera
PUESTO JEFE INMEDIATO: Gerente General
FUNCIÓN PRINCIPAL
� Llevar el control de todas las actividades financieras de la empresa
UNIDADES SUBORDINADAS:
Contador, Asistente de Gerencia Financiera
ACTIVIDADES.
� Llevar el control de todas las actividades financieras de la empresa
� Coordinar la realización de las actividades financieras del Personal.
� Verificar que los libros estén actualizados
� Elaboración de planilla de pago.
Elaboró Revisó Autorizo
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De
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De
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Manual Puestos
PUESTO: Asistente de Gerencia Financiera
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Gerencia Financiera
PUESTO JEFE INMEDIATO: Gerente Financiero
FUNCIÓN PRINCIPAL
� Cubrir las necesidades del departamento, hacer operaciones bancarias, tanto la atención a
todos los requerimientos del departamento.
ACTIVIDADES
.
� Recibir y cumplir ordenes demandadas por el gerente financiero.
� Atención a operaciones bancarias de la empresa
� Realizar otras actividades básicas necesarias para la ejecución de sus labores
� Archivar documentos
� Llevar una agenda de las actividades a realizar en la gerencia financiera con respecto a
reuniones y contactos con el público.
� Elaborar informes mensuales al gerente general.
� Participación en reuniones y eventos de capacitación o motivación cuando estas sean
asignadas
� Asistir a la reunión general de accionistas.
� Realizar cotizaciones en varios lugares para buscar las mejor opción de compra de los
materiales que se necesitan para realizar los procedimientos.
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
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De
Sustituye a
De
De fecha
EMPRESA FOTOGRAFICA KAMAU
Manual Puestos
PUESTO: Contador
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Gerencia Financiera
PUESTO JEFE INMEDIATO: Gerente Financiero
FUNCIÓN PRINCIPAL
� Velar por el cumplimiento de principios internacionales de contabilidad que permitan que como
empresa tener transacciones confiables
FUNCIONES:
� Revisión de documentos de pago a empleados y proveedores
� Verificar el cuadro de diferentes cuentas
� Dar seguimiento a políticas de la empresa
� Dar cumplimiento a obligaciones legales y fiscales
� Revisión de documentos de pago a empleados y proveedores
� Revisión de cheques y autorización de pagos
� Cumplir con acuerdos tomados en organizaciones gerenciales
� Presentar información a entidades reguladoras
� Velar por el Cumplimiento de Obligaciones Legales, Fiscales y Laborales de la exigencia
reguladora de contabilidad
� Verificar la veracidad de la información contable
� Desarrollar el Análisis de los Estados Financieros
� Elaboran de las planillas de acuerdo a la información de asistencia de los empleados
Elaboró Revisó Autorizó
Fecha
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De
Sustituye a
De
De fecha
EMPRESA FOTOGRAFICA KAMAU
Manual Puestos
PUESTO: Auditor Interno
DEPARTAMENTO/UNIDAD: Gerencia Técnica
PUESTO JEFE INMEDIATO: Gerente General
FUNCIÓN PRINCIPAL
� Dar apoyo a la Gerencia en actividades administrativas y de campo además proporcionar
seguimiento a políticas y programas coordinadas con la gerencia general
UNIDADES SUBORDINADAS: Técnicos, Auxiliares
ACTIVIDADES.
� Supervisar visitas a sucursales.
� Atender consultas de las diferentes sucursales sobre problemas de trabajo.
� Supervisar las actividades a cargo del departamento.
� Resolver cualquier problema que sea expuesto por la Gerencia.
� Supervisar que se lleve un control de reportes de ventas de sucursales, reporte detalle de
facturación para entregar a contabilidad
� Auditoria a rutas de Auxiliares en la realización de Arqueos a sucursales
Elaboró Revisó Autorizó
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De
Sustituye a
De
De fecha
MMAANNUUAALL DDEE PPUUEESSTTOOSS PPRROOPPUUEESSTTOO
El Manual de Puestos consiste en un análisis detallado de los puestos de trabajo con los que cuenta
la Empresa Fotográfica KAMAU, con el fin de determinar las actividades que se realizan en el
mismo, los requisitos que debe satisfacer la persona que va a desempeñarlo con éxito y las
condiciones ambientales que privan en el sistema donde desempeña su labor.
Esta técnica es de gran utilidad dentro de una organización, ya que por medio de esta puede
llevarse a cabo una adecuada selección del personal, y que la persona contratada sepa lo que se
espera de ella, además de evaluar el desempeño del trabajador.
PERFIL DEL PUESTO
GERENTE GENERAL
Edad: Entre 30 Y 40 años. Sexo: No importa sexo.
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación:
Licenciado en Administración de empresas, Ingeniero Industrial o Ingeniero en Sistemas y
de preferencia una maestría.
Requisitos:
� Don de mando y disciplinado.
� Buena capacidad de análisis y de relacionar materias.
� Creativo y con capacidad de implementar los proyectos.
� Perseverante, metódico y ordenado.
� De buen carácter, con capacidad de mantener buenas relaciones interpersonales.
Funciones del puesto:
� Llevar el control y la dirección en las actividades administrativas.
� Establecer las políticas y programas coordinados con las demás gerencias.
� Proponer y aplicar las políticas disciplinarias de la institución.
� Unificar las actividades de las demás gerencias.
� Coordinar la realización de actividades legales y sociales del personal.
� Verificar que los expedientes del personal estén actualizados.
Experiencia Laboral:
Experiencia mínima de cinco años como Gerente General, Administrativo, o Financiero.
PERFIL DEL PUESTO
GERENTE ADMINISTRATIVO
Edad: Entre 28 Y 40 años. Sexo: No importa sexo.
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación:
Licenciado en Administración de empresas, Ingeniero Industrial o Ingeniero en Sistemas y
de preferencia una maestría.
Requisitos:
� Amplio conocimiento de procedimientos administrativos.
� Don de mando y disciplinado.
� Buena capacidad de análisis y de relacionar materias.
� Creativo y con capacidad de implementar los proyectos.
� Perseverante, metódico y ordenado.
� De buen carácter, con capacidad de mantener buenas relaciones interpersonales.
� Analítico, creativo y dinámico.
� Excelente criterio para la determinación del riego crediticio.
Funciones del puesto:
� Dar apoyo a la Gerencia General en actividades administrativas.
� Dar seguimiento a políticas y programas coordinados con la gerencia general.
� Proponer y aplicar las políticas disciplinarias de la institución.
� Coordinar la refrenda del nombramiento del personal.
� Coordinar la realización de actividades legales y sociales del personal.
� Verificar que los expedientes del personal estén actualizados.
� Contratación de personal.
Experiencia Laboral:
Experiencia mínima de tres años como Gerente Administrativo.
PERFIL DEL PUESTO
ASISTENTE DE GERENCIA ADMINISTRATIVO
Edad: Entre 23 a 35 años. Sexo: No importa sexo.
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación:
Profesional graduado de Lic. en Mercadeo, Ingeniero Industrial, Ingeniero en Sistemas o
afines.
Requisitos
� Habilidad para establecer y mantener relaciones efectivas y cordiales con las personas.
� Habilidad para expresarse claramente en forma oral o escrita.
� Capacidad analítica.
� Experiencia en atención al cliente.
� Calidad de presentación de informes.
� Habilidad para interpretar y seguir instrucciones orales y escritas.
� Pro activo(a) organizado(a).
� Dominio del idioma inglés (oral y escrito).
Funciones del puesto:
� Recibir y cumplir ordenes demandadas por el Gerente Administrativo.
� Realiza contactos con as empresas que puedan solicitar los servicios.
� Realizar un Informe detallado de todas las actividades mensuales realizadas.
� Realizar cotizaciones en varios lugares para buscar las mejor opción de compra de los
materiales que se necesitan para realizar los procedimientos.
� Realizar los informes de los materiales pedidos y mandarlos al gerente Administrativo.
Experiencia Laboral
Experiencia de dos años en puestos similares.
PERFIL DEL PUESTO
JEFE DE UNIDAD DE OYM
Edad: Entre 27 y 35 años. Sexo: No importa sexo.
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación:
Licenciado en Administración de empresas, Ingeniero Industrial o Ingeniero en Sistemas.
Requisitos
� Capacitación para realizar tareas especificas sobre análisis administrativos.
� Tener pleno conocimiento de la administración, la naturaleza y sus limitantes.
� Ser persuasivo.
� Tener cualidades de Gerente.
� Gustar la eficacia.
� Inspirar confianza a los subordinados y saber dirigirlos.
Funciones del puesto:
� Estudio de la estructura organizativa la cual comprende comparación de pasos,
reordenamiento, creación y eliminación de departamentos.
� Estudios de OYM cuando los gerentes lo soliciten.
� Revisión de rutinas administrativas.
� Análisis de funciones, establecimientos de las labores.
� Planeación de las estrategias de la empresa.
� Solventar problemas y recomendar soluciones.
� Asesoramiento.
Experiencia Laboral:
Experiencia de 3 años como mínimo como Jefe de OYM.
PERFIL DEL PUESTO
ASISTENTE DE UNIDAD DE OYM
Edad: Entre 27 y 35 años. Sexo: No importa sexo.
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación:
Ultimo Año, Egresado o en Graduado Licenciado en Administración de empresas, Ingeniero
Industrial o Ingeniero en Sistemas.
Requisitos
� Capacitación para realizar tareas especificas sobre análisis administrativos.
� Tener pleno conocimiento de la administración, la naturaleza y sus limitantes.
� Ser persuasivo.
� Tener cualidades de Gerente.
� Gustar la eficacia.
� Inspirar confianza a los subordinados y saber dirigirlos.
Funciones del puesto:
� Recibir y cumplir ordenes demandadas por el Jefe de O y M.
� Estudio de la estructura organizativa.
� Revisión de rutinas administrativas.
� Planeación de las estrategias de la empresa.
� Solventar problemas y recomendar soluciones.
Experiencia Laboral:
Experiencia de 2 años en puesto similar.
PERFIL DEL PUESTO
JEFE DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL
Edad: Entre 26 y 40 años. Sexo: No importa sexo.
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación:
Licenciado en Administración de empresas, Ingeniero Industrial o Ingeniero en Sistemas.
Requisitos:
� Habilidad para expresarse claramente en forma oral o escrita.
� Capacidad analítica.
� Experiencia en manejo de base de datos.
� Experiencia en atención al cliente.
� Calidad de presentación de informes.
� Habilidad para interpretar y seguir instrucciones orales y escritas.
� Pro activo(a) organizado(a).
� Dominio del idioma inglés (oral y escrito).
� Habilidad para establecer y mantener relaciones efectivas y cordiales con las personas.
Funciones del puesto:
� Elaborar plan de trabajo.
� Realizar el perfil de contratación de empleados.
� Coordinar el nombramiento del personal.
� Verificar que los expedientes del personal estén actualizados.
� Contratación del personal.
Experiencia Laboral:
Experiencia mínima de 3 años como jefe de contratación.
PERFIL DEL PUESTO
RECEPCIONISTA
Edad Entre: Entre 22 y 38 años. Sexo: Femenino .
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación:
Bachiller opción secretariado.
Requisitos:
� Conocimientos básicos de computación.
� Manejo de equipo de oficina.
� Cocimientos básicos de Ingles de preferencia.
� Que sea muy responsable y organizada.
� Pro-activa.
� Capaz de trabajar bajo presión.
� Amplio sentido de superación.
Funciones del puesto:
� Atender a clientes y Visitas.
� Responder el teléfono.
� Atención del conmutador y transferencia de llamadas telefónicas.
� Dar información a quien la necesite.
Experiencia Laboral:
Un año de experiencia.
PERFIL DEL PUESTO
PERSONAL DE SERVICIO
Edad: Entre 20 y 35 años. Sexo: No importa sexo.
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación:
Estudio mínimo noveno grado.
Requisitos:
� Muy responsable.
� Amabilidad.
� Que sea una persona servicial.
� Con espíritu de trabajo.
Funciones del puesto:
� Limpiar diariamente las instalaciones de la empresa..
� Realizar las actividades designadas del departamento.
Experiencia Laboral:
No necesaria.
PERFIL DEL PUESTO
GERENTE FINANCIERO
Edad: Entre 35 y 20 años. Sexo: No importa sexo.
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación:
Licenciado en Administración de empresas, Ingeniero Industrial o Ingeniero en Sistemas y
de preferencia una maestría.
Requisitos:
� Don de mando y disciplinado.
� Buena capacidad de análisis.
� Creativo y con capacidad de implementar los proyectos.
� Perseverante, metódico y ordenado.
� De buen carácter, con capacidad de mantener buenas relaciones interpersonales.
� Analítico, creativo y dinámico.
Funciones del puesto:
� Llevar el control de todas las actividades financieras de la empresa.
� Coordinar la realización de las actividades financieras del Personal.
� Verificar que los libros estén actualizados
� Elaboración de planilla de pago.
Experiencia Laboral:
Experiencia mínima de tres años como Gerente Financiero.
PERFIL DEL PUESTO
ASISTENTE DE GERENCIA FINANCIERO
Edad: Entre 23 y 35 años. Sexo: No importa sexo.
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación:
Estudiante de último año, egresado o graduado de Administración de Empresas, Economía,
Contaduría Pública o afines.
Requisitos:
� Compresión e interpretación de Estados Financieros.
� Conocimientos sobre la realidad económica nacional y regional.
� Analítico, creativo y dinámico.
� Habilidad para redactar informes.
� Habilidad para expresarse claramente en forma oral o escrita.
� Capacidad analítica.
� Experiencia en manejo de base de datos.
� Calidad de presentación de informes.
� Habilidad para interpretar y seguir instrucciones orales y escritas.
� Dominio del idioma inglés (oral y escrito).
Funciones del puesto:
� Recibir y cumplir ordenes demandadas por el gerente financiero.
� Atención a operaciones bancarias de la empresa.
� Realizar otras actividades básicas necesarias para la ejecución de sus labores.
� Archivar documentos.
� Llevar una agenda de las actividades a realizar en la gerencia financiera con respecto a
reuniones y contactos con el público.
� Elaborar informes mensuales al gerente general.
� Participación en reuniones y eventos de capacitación o motivación cuando estas sean
asignadas.
� Realizar cotizaciones en varios lugares para buscar las mejor opción de compra de los
materiales que se necesitan para realizar los procedimientos.
Experiencia Laboral:
Un año de experiencia en un puesto similar.
PERFIL DEL PUESTO
CONTADOR GENERAL
Edad: Entre 25 y 35 años. Sexo: No importa sexo.
Estado Civil: No importa estado civil.
Educación formal:
Egresado o Graduado de Licenciatura de Contaduría Pública y de preferencia una Maestría.
Requisitos:
� Conocer los principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
� Conocimientos de operaciones bancarias.
� Manejo de paquetes de computación a nivel de usuario (planilla electrónica de datos y
procesador de texto).
� Base conceptual muy fuerte en contabilidad.
� Buenos conocimientos de manejo de finanzas y en redacción.
� Don de mando y disciplinado.
� Buena capacidad de análisis y de relacionar materias.
� Perseverante, metódico y ordenado.
� De buen carácter, con capacidad de mantener buenas relaciones interpersonales.
Funciones del puesto:
� Revisión de documentos de pago a empleados y proveedores.
� Verificar el cuadro de diferentes cuentas.
� Dar seguimiento a políticas de la empresa.
� Dar cumplimiento a obligaciones legales y fiscales.
� Revisión de documentos de pago a empleados y proveedores.
� Revisión de cheques y autorización de pagos.
� Cumplir con acuerdos tomados en organizaciones gerenciales.
� Presentar información a entidades reguladoras.
� Velar por el Cumplimiento de Obligaciones Legales, Fiscales y Laborales de la exigencia
reguladora de contabilidad.
� Verificar la veracidad de la información contable.
� Desarrollar el Análisis de los Estados Financieros.
� Elaboran de las planillas de acuerdo a la información de asistencia de los empleados.
Experiencia Laboral:
Experiencia mínima de dos años como Contador General en entidades reconocidas.
