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Disciplina:
Professor: Mauricio Fernandes Lima
Aluno(a): _______________________________________________________
So Bernardo-MA, Agosto/2013
Curso:
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INTRODUO A ADMINISTRAO
I EMENTA:
Conceito de organizao, caractersticas da organizao, funes organizacionais, conceito de
administrao, administrao e suas perspectivas, o papel do administrador, administrao na
sociedade moderna, eficincia e eficcia, Influncia dos Filsofos, Influncia da Organizao
da Igreja Catlica, Influncia da Organizao Militar, Influncia da Revoluo Industrial,
Influncia dos economistas Liberais, Influncia dos Pioneiros e Empreendedores, Teoria da
administrao cientfica, Teoria clssica da Administrao, Teoria das Relaes Humanas,
Teoria Neoclssica da Administrao, Teoria da Burocracia, Teoria Estruturalista
II OBJETIVOS:
Proporcionar uma viso abrangente dos processos organizacionais e de como os diversos processos afetam o resultado geral da organizao.
Fomentar nos alunos uma viso crtica quando participarem da gesto de uma organizao, questionando assim os mtodos e processos em uso.
Estimular a viso estratgica voltada sempre para a obteno de resultados dentro das organizaes.
Trabalhar os aspectos relacionados ao relacionamento interpessoal, bem como criar condies para que se desenvolvam capacidades de comunicao e expresso.
III CONTEDO PROGRAMTICO:
1. ORGANIZAES E ADMINISTRAO 1.1. Conceito de Organizao 1.2. Caractersticas da Organizao 1.3. Funes Organizacionais 1.4. Conceito de Administrao 1.5. Administrao e suas perspectivas 1.6. O papel do administrador 1.7. Administrao na sociedade moderna 1.8. Eficincia e Eficcia
2. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO 2.1. Influncia dos Filsofos 2.2. Influncia da Organizao da Igreja Catlica 2.3. Influncia da Organizao Militar 2.4. Influncia da Revoluo Industrial 2.5. Influncia dos economistas Liberais 2.6. Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
3. TEORIAS DA ADMINISTRAO 3.1. Teoria da Administrao Cientfica 3.2. Teoria Clssica 3.3. Teoria das Relaes Humanas 3.4. Teoria Neoclssica 3.5. Teoria da Burocracia 3.6. Teoria Estruturalista
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IV CRITRIO DE AVALIAO:
Toma-se como primeiro critrio a presena. (1,0 ponto)
A participao do aluno na aula tambm contar com a avaliao. (1,0 ponto)
O(a) aluno(a) apresentar em grupo trabalho oralmente ou por escrito a critrio do professor resenha de assunto proposto relacionado com a disciplina. (1,0 ponto)
Tambm, dever desenvolver trabalho individual relacionado ao tema escolhido pelo professor para ser entregue aps a aula, onde demonstrar compreenso e conhecimento
dos assuntos abordados, bem como segurana e desenvoltura dos contedos e outros
temas relacionados escolhidos pelo professor. (2,0 pontos)
Por fim, prova escrita aplicada na turma. (5,0 pontos)
V PROFESSOR-AUTOR: Mauricio Lima nasceu em So Lus MA, formado em
Administrao, CRA-MA n 3510, dedica-se desde 2002 ao
Servio Pblico com foco especial em Licitaes. No Tribunal de
Justia exerceu o cargo de Pregoeiro Oficial e membro da
Comisso Permanente de Licitao. Na Secretaria Estadual das
Cidades SECID, foi Supervisor Administrativo-Financeiro e
Presidente da Comisso de Licitao do Porto do Itaqui, onde
implantou o sistema de Prego Eletrnico. Tambm foi membro da
Central Permanente de Licitaes da Prefeitura Municipal de So
Lus, mas, atualmente, concursado do Tribunal de Justia, trabalha
na Diviso de Licitaes e Contratos do TJMA, onde voltou a
exercer a funo de Pregoeiro Oficial daquele rgo. Nas hora
vagas dedica-se a publicaes de artigos na rea de gesto e
consultoria referente a Gesto Pblica e Licitaes.
VI SUPORTE: Caso voc tenha qualquer questionamento sobre o contedo programtico
da disciplina, dvidas quanto aos trabalhos podemos ser acionado pelos seguintes contatos:
www.universopublico.com.br
(98) 8154-6878 / 8709-2125
http://www.universopublico.com.br/
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1. ORGANIZAES E ADMINISTRAO.
1.1. CONCEITO DE ORGANIZAO.
Segundo Maximiano, podemos definir que a Organizao uma combinao de
esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos.
A Figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes das
organizaes. Portanto, uma organizao um sistema que transforma recursos em objetivos
(produtos e servios).
Desta forma, objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e
tambm de organizao. Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum
objetivo (ou conjunto de objetivos).
Alm de objetivos e recursos, as organizaes tem dois outros componentes
importantes: processos de transformao e diviso do trabalho.
Por meio dos processos, a organizao transforma os recursos para produzir os
resultados. Um processo um conjunto ou seqncia de atividades interligadas, com comeo,
meio e fim, que utiliza os recursos, como trabalho humano e equipamentos, paia fornecer
produtos e servios.
A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por
meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e
servios que ningum conseguiria fazer sozinho.
1.2. CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO.
A Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade definida e
predeterminada, ou seja, sua misso. As pessoas que compem a organizao so seus scios,
dirigentes, funcionrios e voluntrios, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas
articulados em torno da misso da entidade.
Em razo de que o homem, isoladamente, no tem condies de satisfazer todas as suas
necessidades (necessidade a falta ou privao de alguma coisa de desejo do homem). Assim,
por meio da organizao, possvel perseguir e alcanar objetivos, que seriam intangveis
para uma pessoa.
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Toda organizao quando criada fundamentada com base em um propsito e
primeiramente precisamos identificar se essa organizao de produtos (fabricao de carros,
mveis, etc.) ou servios (assistncia tcnica, salo de beleza, etc).
As organizaes podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos,
permanentes ou temporrias. Organizao pblica aquela mantida pelo poder pblico, isto ,
por qualquer nvel de governo, federal, estadual ou municipal. Organizao privada a mantida
pela iniciativa privada, isto , por pessoas, scias da organizao. Tambm existe a organizao
mista, onde esforos pblicos so combinados com privados.
Organizao com fins lucrativos aquela cujo objetivo gerar lucro a partir das
atividades por ela desenvolvidas, para distribu-los aos seus scios. Organizao sem fins
lucrativos no tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar os necessitados,
desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausncia da finalidade
de lucro no impede que a organizao venda mercadorias ou preste servios remunerados,
mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organizao, jamais para seus
proprietrios.
Organizao permanente aquela constituda por prazo indeterminado, em principio
para sempre, sem que isso impea seu desaparecimento. Organizao temporria a
constituda com uma finalidade especfica, para desaparecer to logo essa atividade tenha sido
condoda.
A Petrobras uma organizao mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um
consrcio de empresas de engenharia constitudo para construir uma estrada uma organizao
privada, temporria, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associao de
moradores so organizaes permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro pblico e a segunda
privada.
1.3. FUNES ORGANIZACIONAIS.
As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos
executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano, as
funes mais importantes de qualquer organizao so analisadas sucintamente a seguir:
produo (ou operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos
humanos. A coordenao de todas essas funes especializadas o papel da administrao
geral.
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1.4. CONCEITO DE ADMINISTRAO.
A palavra ADMINISTRAO tem origem no latim e significa: administratione.
Ad = direo para, tendncia, junto de.
Minister = aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outro.
A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e
transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e
controle de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a
fim de atingir tais objetivos.
A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a
humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou
subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker)
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de
objetivos a fim de transform-los em ao organizacional por meio do PLANEJAMENTO,
da ORGANIZAO, da DIREO e do CONTROLE.
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento
humano mais impregnado de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma
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organizao, desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente
mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus
dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao
financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,
planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos
daquela organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
executar eficazmente o processo administrativo:
- Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo,
experincia e educao.
- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao.
Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo
imediato.
1.5. ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS.
A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas
indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas
universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento
humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.
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Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem
responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao
dos subordinados. Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar
os seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas
limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros
homens para, em conjunto alcanarem objetivos.
1.6. PAPEL DO ADMINISTRADOR.
Mintzberg identifica dez papis especficos do administrador divididos em trs
categorias: interpessoal, informacional e decisorial. Papel significa um conjunto de
expectativas da organizao a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel
representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funes de planejar,
organizar, dirigir e controlar.
CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE
Interpessoal
(Como o
administrador
interage)
Representao Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a
organizao, acompanha visitantes assina documentos
legais.
Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se
comunica com os subordinados.
Ligao Mantm redes de comunicao dentro e fora da
organizao, usa malotes, telefonemas e reunies.
Informacional
(Como o
administrador
intercambia e
processa
as informaes)
Monitorao Manda e recebe informao, l revistas e relatrios,
mantm contatos pessoais.
Disseminao Envia informao para os membros de outras
organizaes, envia memorandos e relatrios,
telefonemas e contatos. Porta-voz Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de
conversas, relatrios e memorandos.
Decisorial
(Como o
administrador
utiliza a
informao nas
suas
decises)
Empreendimento Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos,
delega responsabilidades de idias para outros.
Resoluo de
conflitos
Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve
conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a
mudanas.
Alocao de
recursos
Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e
estabelece prioridades.
Negociao Representa os interesses da organizao em
negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou
financiamentos.
1.7. A ADMINISTRAO NA SOCIEDADE MODERNA.
A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e
cada empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a
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conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente
determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores,
voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada
organizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de
uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar
adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos
em direo aos objetivos da empresa.
Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros,
ele no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos
indicado. O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:
Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia,
Estatstica etc). Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo
nvel ou acima dele. Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s
previses futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela
direo de outras pessoas que seguem as suas ordens e orientao. Precisa lidar com eventos
internos e externos e precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos
que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.
Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado,
conforme este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu assustadoramente.
Administrao no um fim e sim um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da
melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior EFICINCIA E EFICCIA.
1.8. EFICINCIA E EFICCIA.
As organizaes realizam as funes apresentadas acima, adquirindo e utilizando
recursos, para desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver
problemas de seus usurios e das pessoas que as criam.
Neste momento, vamos introduzir dois conceitos fundamentais sobre o desempenho
das organizaes que so os conceitos de eficincia e eficcia. Quando as organizaes
resolvem problemas e so eficientes no uso de recursos todos ficam satisfeitos: clientes,
usurios, funcionrios, acionistas, a sociedade de forma geral.
EFICCIA: comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. a
palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau
de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.
EFICINCIA: relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que foram
empregados. a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de
maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na
utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao.
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2. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO.
Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito
lenta. Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de
forma notvel.
No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas
organizaes e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas, artesos
independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que
trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre
existiu na histria da humanidade, mas a histria das organizaes e da sua administrao
um capitulo que teve o seu inicio h muito pouco tempo.
Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de
organizaes, na qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou servios) confiada
a organizaes (indstrias, universidades, hospitais, comrcio, servios pblicos), dentre
outras, que so administradas com o objetivo de se tornarem mais eficazes.
2.1. INFLUNCIA DOS FILSOFOS.
Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a
Filosofia concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis
Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no
mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar
experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao
princpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio".
O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e
fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu
impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O
Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo
cartesiano", cujos princpios so:
1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como
verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente
aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a
precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.
2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada
dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo,
a fim de resolver cada uma separadamente.
3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os
pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se
conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.
4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e
revises em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.
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Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do
controle, so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a
Administrao deixa de receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico
se afasta dos problemas organizacionais.
2.2. INFLUNCIA DA ORGANIZAO DA IGREJA CATLICA.
Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao
pblica foram aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de
Atenas, Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso
porque a unidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao
eclesistica e militar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por
objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.
Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma
hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar
integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme
organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja
autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da
organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram seus
princpios e normas administrativas.
2.3. INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR.
A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A
organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da
poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter
um superior) o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala de
nveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Com
o passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce;
tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao
militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidade
do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos
princpios de organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo
com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e
descentralizao da execuo. Para aumentar a eficincia dos exrcitos, criou-se um estado-
maior para assessorar o comando militar. Os oficiais de assessoria trabalhavam
independentemente, numa separao entre planejamento e execuo das operaes de guerra.
Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies de comando e novamente
para o estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de
campo e novamente de gabinete.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual
todo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o
general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e
certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega
jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.
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2.4. INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL.
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao
produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura
social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,
poltica e social. Num lapso de um sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo
o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:
a) 1780 a 1860: Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro
A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:
1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de
fiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o
trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.
2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as
antigas oficinas em fbricas.
3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal
desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do
trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas
humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.
4a
fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a
vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com
surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem os fortes
desenvolvimentos econmicos, sociais, tecnolgicos e industriais e as profundas
transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade maior.
b) 1860 a 1914: Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade A 2
a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs
acontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento
do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873).
As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes:
- Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico; - Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de
energia;
- Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador; - Crescente domnio da indstria pela cincia; - Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so ampliadas.
Em 1880, Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop
aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T"
em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio;
- Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo
financeiro.
- Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente. Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente
para regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Assim, a
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Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica
da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios de administrao das empresas ento
utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das
demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por modelo as organizaes
militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.
2.5. INFLUNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS.
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos
do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da
economia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados onde vigora a competio
funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith
chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo,
sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a
interveno na economia quando o mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou
seja, quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em
1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho
e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais
tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administrao
Cientifica.
O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia
capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre
concorrncia. No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua
influncia na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grandes grupos
econmicos. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala o surgimento de
novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes problemticas de
organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc.
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo
cientifico e do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles
discutem os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a
luta de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua
teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos
capitalistas com base na teoria do valor-trabalho.
No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo
a procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada
remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a
reduo das injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da
tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas
para a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho.
2.6. INFLUNCIA DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES.
O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio
empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o
aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.
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Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de
maior vulto era s estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e
de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de
investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o
desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida urbanizao que criou novas
necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em um
rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas
empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois
eram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes
cuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras,
indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes
bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a
administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes
comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que
permitia integrar produo e distribuio.
Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de
imprios" passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou
distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e
instalaes vinham tambm os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os
primitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais
para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios preferiam ampliar a
produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes grupos de produo,
ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.
Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios
de reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando
saturado e as empresas comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao de
produtos. A velha estrutura funcional comeou a emperrar.
Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil, em
1890 Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas,
Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizar
seus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A
organizao era um desafio mais difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidade
dos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou o
crescimento dos imprios corporativos e a expanso da indstria. A preocupao dominante
se deslocou para os riscos do crescimento sem uma organizao adequada. Entre 1860 a 1900
ocorre a "idade herica das invenes, que provocou um grande desenvolvimento
tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da aspirina realizada
por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu a
indstria qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.
Na virada do sculo XIX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram
financeiramente. Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal
como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento
dos grandes organizadores da empresa moderna.
15
EXERCCIO 01 - EM GRUPO
Aps a leitura desse captulo que fala sobre Antecedentes Histricos, divida as influncias para cada equipe e discuta em turma com o professor (Slide de auxilio)
Abaixo folha de resposta para que cada grupo escreva o que entendeu sobre cada influncia (resumo).
Tempo: 15 min para leitura, 15 min para concluso do resumo e 10 min de apresentao
16
3. TEORIAS DA ADMINISTRAO.
O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel
ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O
prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou
escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar
as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das
razes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as
principais e mais importantes Teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e
contedos. Com isto, pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo
de uma nica corrente com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma viso ampla,
simplificada, comparativa e, sobretudo, crtica de das mais importantes Teoria da
Administrao.
Na figura abaixo, daremos ao aluno a possibilidade de verificar a evoluo das
TEORIAS ADMINISTRATIVAS e seus principais enfoques no decorrer do sculo XX e no
comeo deste sculo XXI.
Tabela: Ordem cronolgica das Teorias Administrativas:
Anos Teorias
1903 Administrao Cientfica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotcnica
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingncia
1990 Novas Abordagens
2000 Caos e Complexidade
2005 Responsabilidade Social e Sustentvel
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Tabela: Teorias Administrativas e suas nfases
NFASE TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administrao
Cientfica
Racionalizao do trabalho no nvel
operacional.
Teoria Clssica
Teoria Neoclssica
Organizao formal.
Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.
Estrutura Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica.
Racionalidade organizacional
Teoria Estruturalista Mltipla abordagem:
- Organizao formal e informal,
anlise intra-organizacional e anlise
inter-organizacional.
Teoria das Relaes
Humanas
Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes
e dinmica de grupo.
Pessoas Teoria do
Comportamento
Organizacional
Estilos de Administrao.
Teoria das decises.
Integrao dos objetivos
organizacionais e individuais.
Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional
Mudana organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto
Ambiente
Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise
ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingncia Anlise ambiental (imperativo
ambiental)
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da tecnologia
(imperativo tecnolgico)
Competitividade Novas Abordagens da
Administrao
Caos e Complexidade.
Aprendizagem Organizacional
capital intelectual
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A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas
tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao
Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com
a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a
Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas", por meio da
Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela
Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a
"nfase na tecnologia". No sculo XXI surge a teoria da competitividade, capaz de levar a
empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente. Cada uma dessas seis variveis
TAREFAS, ESTRUTURA, PESSOAS, AMBIENTE, TECNOLOGIA E
COMPETITIVIDADE provocaram h seu tempo uma diferente teoria administrativa,
marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis,
omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.
3.1. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA.
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O
nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos
problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais
mtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a
mensurao.
A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro
americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da
Administrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth
e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo
industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do
desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade
atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e,
ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima
prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser
o fim principal da Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma
identidade de interesses entre empregados e empregadores.
A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica,
nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos
e foi educada dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana.
Viveu na Europa durante trs anos e aos 18 anos comeou a trabalhar como aprendiz na
Hidraulic Works, fabricantes de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia
mecnica pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel
Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investiment Company. Nos seus
primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes
da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou
por tarefa. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.
19
Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do
operrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria
seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe que:
a) O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo.
b) Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos
padronizados que permitam o controle de operaes fabris.
c) Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as
normas possam ser cumpridas.
d) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja
cumprida.
e) Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite
a aplicao dos princpios mencionados.
Segundo Perodo de Taylor. Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a
Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua
preocupao com relao tarefa do operrio.
A Administrao como Cincia
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o
empirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da
aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de
organizao, no sentido de baixo para cima.
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:
a) Cincia, em lugar do empirismo. b) Harmonia, em vez de discrdia. c) Cooperao, no individualismo. d) Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida. e) Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e
prosperidade.
Organizao Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao
dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e
uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses
instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e um
detalhado estudo de tempos e movimentos.
Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos
cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor A
Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:
Estudo dos Tempos e Movimentos
O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do
trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de
cada operao de uma tarefa metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de
cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de
20
movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis
eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar
economia de tempo e de esforo ao operrio.
A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por
meio da utilizao do cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados tempos elementares
e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.),
para resultar o chamado "tempo padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o
tempo destinado sua execuo.
Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram
realizados estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.
O estudo dos movimentos tem trs finalidades:
a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa. b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo. c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos. Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi
proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na
disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.
Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e
a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se
especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de
montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na
indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os
campos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer
a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado execuo automtica e repetitiva, durante
toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a
especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia.
Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em
uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as
tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela
qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das
tarefas.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento; c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies; d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de
subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.
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Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o
tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o
mtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa
adequando-se dentro dos padres definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo.
A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por
hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada
na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzisse
pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo.
Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o
tempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo
padro-isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada-
constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%.
Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de
produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia do
operrio. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez mais
reduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento.
Conceito de Homo Economicus
Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto ,
do homem econmico.
De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econmicas e materiais.
Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de
ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de
dinheiro para viver.
Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem
como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos
limitados e mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das empresas e
que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro.
Condies de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo
de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que
garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de
trabalho so:
a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da
tarefa;
b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo; c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a
iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.
Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir
elementos importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do
ambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser
valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a
obteno da eficincia trabalhadora.
22
Padronizao
Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.
Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a
padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-
primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo
e assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas
e padres em uma organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao
passa a ser vital para a Administrao Cientifica na melhoria da eficincia.
Superviso Funcional
Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato
de que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num
nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias
de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo
particular. A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do
supervisor e no de uma centralizao da autoridade.
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da
especializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois
se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:
1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm
mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das
ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme o previsto.
4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja feita pelos operrios.
3.2. TEORIA CLSSICA.
No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so
suas orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:
1- De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A
nfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o
titular constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da
Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e
das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).
A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios
execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado
analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes,
tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que
na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da
Administrao Cientfica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de
Fayol. A essa corrente chamaremos TEORIA CLSSICA. A preocupao era aumentar a
23
eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-
relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao.
Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao
Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as
seus departamentos.
A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da
Administrao, com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A
sntese e a viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a
centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamente
orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica.
Desdobramento da Abordagem Clssica:
Organizao de acordo com Fayol:
Origens da Teoria Clssica
Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos
importantes, a saber:
a) Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais
apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho
das empresas leva substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial.
Com a grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao do
planejamento da produo, reduzindo a improvisao.
b) Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor
rendimento dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio
entre as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia
das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a economia da mo-
de-obra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os
primeiros determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes,
Administrao Geral
Administrao Geral Administrao Geral Administrao Geral
Abordagem Clssica da
Administrao
Administrao Cientfica.
Teoria Clssica. nfase nas estruturas.
nfase nas tarefas.
24
definem mtodos e normas de trabalho, criando as condies econmicas e
tcnicas para o a reestruturao das organizaes.
Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo
rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios,
intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem
que os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios,
em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da
organizao.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria
Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada
pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao
deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da
eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia era
alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das eficincias
individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel individual de cada operrio em
relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.
Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir
eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.)
ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da
organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a
estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do
objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da
Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem
analtica e concreta de Taylor.
A Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da
Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Nasceu em Constantinopla,
estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola
Nacional de Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e
carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro
Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916, que o elevou condio de um
dos maiores colaboradores da teoria administrativa.
As Funes da Empresa:
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:
a) Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. b) Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao. c) Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais. d) Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das
pessoas.
e) Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
f) Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes
da empresa, pairando sempre acima delas.
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De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da
Administrao:
a) prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. b) organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. c) comandar: dirigir e orientar o pessoal. d) coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. e) controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo
administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de
atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor -
cada qual em seu nvel desempenha atividades de previso, organizao, comando,
coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.
Elementos da Administrao
Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a
compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos
constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol,
define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam
muito da concepo de Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete
elementos da administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o
objetivo em vista.
c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho.
d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho. f) Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que
acontece na empresa e que pressupe naturalmente a existncia de registros,
documentao, pesquisa e inspees.
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g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
Princpios da Administrao
Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de
comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas
funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados
princpios gerais de administrao ou simplesmente princpios de administrao,
desenvolvidos por quase todos os autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver
os problemas organizacionais.
3.3. TEORIA DAS RELAES HUMANAS.
A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da
Administrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses
obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano George Elton Mayo,
diplomado em Lgica, Filosofia e Medicina. Foi basicamente um movimento de reao e de
oposio Teoria Clssica da Administrao.
Origens da Teoria das Relaes Humanas
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:
a) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos
padres de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento
tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos
administrativos.
b) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras
tentativas de aplicao organizao industrial. As cincias humanas,
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria
Clssica.
c) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria
Clssica da Administrao.
A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica
da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade
tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos
operrios, medida com base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada
por Elton Mayo, e logo se estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.
Primeira Fase da Experincia de Hawthorne: Na primeira fase da experincia, dois
grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos
para experincia: um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto
o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da
iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma
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relao direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras
variveis, difceis de ser isoladas.
Segunda Fase da Experincia de Hawthorne: Na segunda fase foram selecionadas seis
empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo
experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias
para manter o trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e
completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas
mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de
trabalho etc).
Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe; e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
Terceira Fase da Experincia de Hawthorne: Preocupados com a diferena de atitudes
entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos
foram afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e
passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-
se o Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para
obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies
quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que
pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas
revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de estes se protegerem
contra aquilo que consideravam ameaas da administrao contra se bem-estar.
Quarta Fase da Experincia de Hawthorne: Escolheu-se um grupo experimental para
montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial
com idnticas condies de trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora
com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na
produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que
os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios
montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho.
Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser
somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de
produo.
Concluses da Experincia de Hawthorne: Dentre as principais concluses temos as
seguintes:
a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado,
mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.
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c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada
perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores
est condicionado a normas e padres sociais.
d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organizao formal da empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e ,
por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.
A Civilizao Industrializada e o Homem
A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento
do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo
dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao
baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos
ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo
ritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o
progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de
cooperao.
Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos
de vista:
1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e
materiais de produo.
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de
camaradagem e de amizade no trabalho.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo
o pessoal.
4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente
incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do
trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a
religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que
proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana
emocional para os indivduos.
Funes Bsicas da Organizao Industrial A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios,
mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma
organizao humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base
os indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao
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diria e constante desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a
organizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a
organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao
em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como
permanecendo num estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca
reao das demais a fim de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior
aquela modificao.
Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.
Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas - Trata a organizao como uma mquina - Trata a organizao como grupo de pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia.
- Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.
- Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.
- Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes entre as pessoas.
- Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.
- Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.
Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a
dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes,
organizao informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade,
hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da
Administrao etc, passam a ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do
homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores
motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de superviso e liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.
Influncia da Motivao Humana
A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas.
Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no
comportamento das pessoas.
Teoria da Motivao de Maslow
Maslow procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o
comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele
deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois
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agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas,
as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so
quelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.
Figura: Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 1994.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca
da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso
persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de
uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional.
Frustrao e Compensao
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma
necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao.
A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do
comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.
O Moral e a Atitude
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada
pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est
intimamente relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos
indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que
medida que as necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao ocorre um
rebaixamento do moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse,
identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado, o
moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e
apatia com relao ao trabalho.
Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as
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demais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa
situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de
diversos objetivos especficos.
Comunicao
Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos
processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao
requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas
sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um
receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:
a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito
de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
Organizao Informal
Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como
amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de
outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a
chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na
interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes
so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a
organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.
Dinmica de Grupo
O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas
que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de
um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face,
razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O
grupo apresenta as seguintes caractersticas:
a) Um objetivo comum; b) Uma estrutura dinmica de comunicao; c) Uma coeso interna.
Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser
ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do
relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de
relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou
membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.
O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais
elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo
servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.
As Caractersticas dos Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar
com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da
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empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de
satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz
de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro
lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a
orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e
favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes
principais. Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz
entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e
cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma
considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa
imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram
trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos,
descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.
c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de
verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.),
o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.
d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar
seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra parcial,
restringindo-se apenas organizao informal.
e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los
trabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o
comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao.
3.4. TEORIA NEOCLSSICA.
O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui
abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis,
Louis Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se
preocupam em se alinhar dentro de uma orientao comum.
Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente
ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na
prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade
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e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so
realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da
Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomadas
pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de
solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e
resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo
de quase todas as outras teorias administrativas.
Princpios Bsicos da Organizao
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao
formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies
funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens
ou servios.
Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas
funes do administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de
princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida
por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados
princpios de aplicao e utilizao.
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos
da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle
como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas
constitui o chamado processo administrativo.
Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcan-los; Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar.
Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva.
Processo Administrativo
Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer
operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as
relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no
algo parado ou esttico. Pelo contrrio: mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia
fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta todos os
demais. As vrias funes do administrador formam o processo administrativo. Planejamento,
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