(التطوير التنظيمي والتدريب وتقييم الأداء)

1

األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي

المملكة المتحدة –لندن

مداخل اإلصالح اإلداري (التطوير التنظيمي والتدريب وتقييم األداء)

بحث مقدم للحصول على درجة الماجستير

إعداد

سامي محمود أحمد البحيري

م2011يوليو

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

2

الموضوعات فهرس

الصفحة الموضوع 5 المقدمة

18- 11 الفصل األول: اإلطار العام للدراسة 12 أوال: أدبيات الدراسة 13 ثانيا: مشكلة الدراسة 14 ثالثا: تساؤالت الدراسة 15 رابعا: أهمية الدراسة

16 خامسا: أهداف الدراسة 16 سادسا: منهجية الدراسة

16 سابعا: مصطلحات ومفاهيم الدراسة 28- 19 اني: الدراسات السابقةالفصل الث

21 المبحث األول: الدراسات العربية 26 المبحث الثاني: التعقيب على الدراسات السابقة

59- 29 الفصل الثالث: اإلصالح اإلداري 30 مفهوم اإلصالح اإلداري

34 استراتيجيات اإلصالح االداري 41 أهداف اإلصالح اإلداري

45 اإلداريحديث والتاإلصالح طرق 48 مداخل اإلصالح اإلداري

52 سياسات اإلصالح 59 معوقات اإلصالح االداري

76- 60 الفصل الرابع: التطوير التنظيمي 61 مفهوم التطوير


www.abahe.co.uk

3

61 مفهوم التنظيم 62 مزايا التنظيم

62 مفهوم التطوير التنظيمي 63 أهمية التطوير التنظيمي

63 ير التنظيميأهداف التطو 64 مجاالت التطوير التنظيمي

67 الخصائص العامة للتطوير التنظيمي 68 استراتيجيات التطوير التنظيمي

72 العوامل المؤثرة في التطوير التنظيمي 72 اعدادات عملية التطوير التنظيمي

76 دعائم التطوير التنظيمي 97- 77 الفصل الخامس: التدريب

78 ف التدريبتعري 80 مباديء التدريب الفعال

81 أهمية التدريب 84 األهداف المرجوة من البرنامج التدريبي

86 مقومات نجاح التدريب 86 مزايا التدريب

87 سياسة التدريب 94 نظام التدريب

97 معوقات التدريب 121- 98 الفصل السادس: تقييم األداء وأساليب تحفيز األفراد

99 المبحث األول: تقييم األداء 99 مفهوم تقييم األداء 100 مبادئ تقييم األداء


www.abahe.co.uk

4

101 أهداف تقييم األداء 102 األداءفوائد تقييم 104 األداءطرق تقييم

106 المبحث الثاني: أساليب تحفيز األفراد 106 المطلب األول: الحوافز

106 مفهوم الحوافز 106 الحوافز مقومات

107 شروط النظام الجيد للحوافز 112 أنواع الحوافز

113 الشروط التي يجب مراعاتها في الحوافز 114 تحديد ميزانية الحوافز 115 أنواع نظم الحوافز

117 مراحل تصميم نظام الحوافز 119 المطلب الثاني: الترقية

119 مفهوم الترقية 120 أهمية الترقية 120 أسس الترقية 121 أنواع الترقية

122 النتائج والتوصيات 132 ثبت المصادر والمراجع


www.abahe.co.uk

5

ةــدمـالمق


www.abahe.co.uk

6

ذو طبيعة شـديدة المرونـة والتوافقيـة، حيـث ال يختلـف علـى أهميتـه اثنـان، اإلصالح إن تمـــع إلـــى فاإلصـــالح هـــدف مشـــروع يســـعى كـــل فـــرد إلـــى تحقيقـــه، وتســـعى كـــل مؤسســـة ومج

جـــانبين همـــا: جانـــب المعالجـــة ألوجـــه القصـــور علـــى مل هـــذا المحـــور تالوصـــول إليـــه، ويشـــ دائـــي للكيـــان اإلداري، ومعالجـــة االخـــتالالت القائمـــة،التشـــغيلي واألالقائمـــة، واعـــادة التـــوازن

غير العادلة المتصلة بتوزيع الناتج والعائـد بالشـكل الـذي وجانب اإلصالح لمعالجة األوضاع ويدعم جهود التغيير. يؤكد

عـــن مضـــامين تطـــوير تعبـــرالـــرغم مـــن أن فكـــرة اإلصـــالح والتحـــديث اإلداري وعلـــىإال أنهــا فكــرة شــمولية التنظيميــة،الجوانــب الســلوكية والقــوانين واألنظمــة واإلجــراءات والهياكــل

صــالح المعــاني المترادفــة لإل دوتتعــد الشــاملةتــرتبط بكليــة الجهــاز اإلداري والخطــط التنمويــة جميعـا إحــداث تغييـر أو تحـديث أو تطــوير تسـتهدفوالتحـديث والتطـوير اإلداري، حيـث أنهــا

والثـورة المعلوماتيـة والتحـديات التـي أفرزتهـا العولمـة المتغيـراتفي اإلدارة العامة للتواكـب مـع .وغيرها من المتغيرات التي تلف العالم في جوانبه المختلفة

ــــم اإلداري، ليســــت أو ال اإلداري واإلصــــالح تحــــديث اإلداري ظــــاهرة مــــن ظــــواهر العلوانمــا تــرتبط بهــا وتطــور أنشــطة الدولــة ومهامهــا. فكلمــا تطــورت العامــة،منفصــلة عــن اإلدارة

وبــرز اإلصــالح اإلداري أو التحــديث اإلداري كأحــد عوامــل تطــور الــدول اإلدارة،الدولــة نمــت وتقدمها.

المتسـارعة والتحـديات ذات الصـبغة متغيـراتالأنه في إطار عصر تحكمه ونحن نرى اإلصــالحعلــى جميــع المجتمعــات يصــبح مباشــرالكونيــة التــي تــؤثر بشــكل مباشــر أو غيــر

العربيـــة بمنظـــور أشـــمل بكثيـــر مـــن مجـــرد اإلدارةضـــرورة ملحـــة تواجههـــا اإلداريوالتحـــديث قـــات الداخليـــة االعتبـــار تعـــديل شـــبكات العال بعـــينالبحـــث عـــن تقنيـــات جديـــدة، وانمـــا يأخـــذ والنوعيـــة وتحســـين االتصـــال بـــالمجتمع المـــدني، الكـــموالخارجيـــة الخاصـــة بـــاإلدارة مـــن حيـــث


www.abahe.co.uk

7

وتنمية أسـلوب الشـراكة والتعـاون فـي التعامـل مـع الحواجز،وتغيير العالقات التسلسلية، وازالة المؤسسات والعاملين.

قة تدريجية أو مرحلية التي يجب اللجوء إليها سواء بطري مداخلومن هنا ننطلق إلى الوالتي تتمثل من أجل محاولة تحقيق اإلصالح اإلداري أو أن نلجأ إليها معا بطريقة متوازية

في:

األول: التطوير التنظيمي.دخل الم

الثاني: التدريب. دخلالم

الثالث: تقييم األداء. دخلالم

ان أداء ضمالمتمثل في التطوير التنظيمي في األول دخلحيث تظهر أهمية الممواكبة التغيرات المستمرة والسريعة في مجاالت المعلومات واالتصاالت و فعال وناجح. والتكنولوجيا.

تطوير األفراد بحثنا والمتمثل في التدريب حيث يعنى ب داخلمالثاني من دخلالمأما وسائل العاملين، بإكسابهم المعارف واألفكار الضرورية لمزاولة العمل، والقدرة على استخدام

جديدة بأسلوب فعال، أو استخدام نفس الوسائل بطرق فعالية متطورة لتغيير سلوك واتجاهات األفراد في رد الفعل نحو األفراد أو األشياء والمواقف بطريقة جديدة.

داخل اإلصــالح األخيــر مــن مــ دخلالمــ الثالــث فيتمثــل فــي تقيــيم األداء وهــو دخلأمــا المــمــوازي دخلهميــة تقيــيم األداء عامــة ســواء تمــت هــذه العمليــة كمــبحثنــا؛ وتظهــر أ اإلداري فــي

دخلأو كخطــــوة الحقــــة لمــــ الســــابقين المتمثلــــين فــــي التطــــوير التنظيمــــي والتــــدريبدخلين للمــــ التدريب.


www.abahe.co.uk

8

:على النحو التالي ستة فصولإلى وبذلك فقد قسم الباحث الدراسة

اإلطار العام للدراسة. الفصل األول:

راسات السابقة.الد الفصل الثاني:

اإلصالح اإلداري. الفصل الثالث:

التطوير التنظيمي. الفصل الرابع:

التدريب. الفصل الخامس:

تقييم األداء وأساليب تحفيز األفراد. الفصل السادس:

اإلطار العام للدراسة من أدبيات ومشكلة وتساؤالت وأهمية وسيتناول الفصل األول التعرف على مدى وسيحاول الباحث من خاللها م، وأهداف ومنهجية ومصطلحات ومفاهي

.بحثالمضافة للالقيمة العلمية

تم تخصيص الفصل الثاني الستعراض الدراسات السابقة التي تهتم بجوانب وسيتم ترتيبها ترتيبا زمنيا ثم التعليق عليها من خالل سيمتماسة مع الموضوع محل البحث، و

يتناول كل دراسة على ستفصيل خاص، أما الثاني فتعليق يتناولها دون سأسلوبين األول عام حدة موضحا منظورها الخاص ومدى توافقه أو اختالفه عن دراستنا هنا.

تحليل ما يطلق عليه اإلصالح اإلداري حيث محاولة تم سيوفي الفصل الثالث رق سيتطشتمل الفصل على مفهوم اإلصالح اإلداري واستراتيجياته وأهدافه وطرقه ثم سي

البحث لمعوقات سيتعرضإلى المداخل والسياسات الخاصة باإلصالح اإلداري وأخيرا البحث .اإلصالح اإلداري


www.abahe.co.uk

9

يقوم ه للتطوير التنظيمي كمدخل من المداخل التي يصخصت سيتمأما الفصل الرابع فمزايا لتنظيم وكذلكإلى مفهوم التطوير ومفهوم ا وسنعرض بالبحثعليها اإلصالح اإلداري

سيتجه البحثلمفهوم التطوير التنظيمي وأهميته وأهدافه ومجاالته، و التنظيم، ثم سنعرضبعرض استراتيجياته والعوامل المؤثرة فيه، ومقسيإلى الخصائص العامة للتطوير التنظيمي، و

اإلعدادات الالزمة لعملية التطوير التنظيمي وأخيرا دعائمه. سيعرضثم

عملية اإلصالح للتدريب كعملية مرتبطة ب هصيخصت أما الفصل الخامس فسيتمالتدريب الفعال وأهميته ثم ومبادئإلى تعريفه البحث فيه وعملية التطوير، وسيعرض

للنظام سيعرضاألهداف المرجوة من البرنامج التدريبي ومزايا وسياسة التدريب، ثم والمعوقات لعملية التدريب.

عملية تقييم األداء وأساليب الباحث يه ف سيستعرضوأخيرا الفصل السادس حيث خصص لعملية مبحثين رئيسيين المبحث األول سيقسم الفصل إلى سيتحفيز األفراد، حيث

ده وطرقه؛ أما المبحث الثاني تقييم األداء ثم فوائ ومبادئلمفهوم م األداء حيث سيعرضتقييألول الحوافز كأسلوب قسم إلى مطلبين المطلب اسيخصص ألساليب تحفيز األفراد حيث فسي

مفهوم ومقومات الحوافز ثم شروط الباحث في هذا المطلب سيستعرضمن أساليب التحفيز و أيضا إلى أنواع الحوافز والشروط التي يجب أن تراعى في سيتعرضالنظام الجيد للحوافز، و

وافز، لتحديد ميزانية الحوافز وأنواع النظم الخاصة بعملية الح سنعرضنظام الحوافز ثم وأخيرا مراحل تصميم نظام الحوافز.

خصص ألسلوب آخر من أساليب التحفيز ا المطلب الثاني من هذا الفصل فسيأم لمفهوم الترقية وأهميتها ثم أسسها وأخيرا أنواع الترقية. وسيتعرض فيه الباحثوهو الترقية،

أن يتوصل وسيختم الباحث الدراسة برصد خالصة تتضمن أهم النتائج التي ينتظر .إليها، وسيتبعها بأهم ما يمكن أن يتوصل إليه من توصيات


www.abahe.co.uk

10

.وعاتهاكما ستختم الدراسة بثبت للمصادر والمراجع بأنواعها المختلفة وفهرس لموض


www.abahe.co.uk

11

األول الفصل

للدراسة العام اإلطار الدراسة أدبيات: أوال

الدراسة مشكلة: ثانيا

الدراسة تساؤالت: ثالثا

الدراسة ميةأه: رابعا

الدراسة أهداف: خامسا

الدراسة منهجية: سادسا

الدراسة ومفاهيم مصطلحات: سابعا


www.abahe.co.uk

12

:الدراسة أدبيات: أوال

ولكنها الهرمية، األدوار من مجموعة من تتكون إنسانية فنية وحدة المنظمة إن ،منظمة أي عليه تقوم الذي هدفال إلى للوصول الزمة وهي الوقت، ذات في ومتشابكة متداخلة .الخارجي أو الداخلي كان سواء المجتمع حاجات إشباع وهو

الدور على بآخر أو بشكل تؤثر الفرد وقدرات ومعلومات وسلوكيات اتجاهات أن كما منها واحد جانب حتى أو الذكر السابقة جوانبه في الفرد تطور إذا إنه حيث به، يقوم الذي .بها يعمل التي الوظيفة تطور إلى دييؤ مما به، يقوم الذي الدور معه تطور

بمجموعة يهتم أنه حيث من ذكره سبق بما تهتم عملية إال هو ما إلداريا واإلصالح األدوار لهذه التنظيمي التطوير منها مداخل طريق عن المنظمة منها تتكون التي الهرمية األدوار .الفعال اءاألد من مستوى أعلى إلى بالفرد نصل حتى عليها التدريب وكذلك

في اإلداري اإلصالح عملية مداخل من كمدخل التنظيمي التطوير أهمية تظهر كما سهولةو الفردية الفاعلية تنمية وكذلك للمنشأة الداخلية اإلدارات بين والتعاون التنسيق عملية داخليال االستقرار يحقق ما وهو أدناها وما العليا اإلدارة بين المشاركة إلى يؤدي مما القيادة

. للمنشأة والخارجي

الفرد تدريب على تقوم فإنها اإلداري اإلصالح مداخل من بوصفها التدريبية العملية أما االحتياج أو األزمات عند القيادة يستطيع ثاني كادر بناء على يساعد مما القيادة سلوكيات على .القيادية األدوار في له

عن به تعلو جديدة وخبرات وقدرات معلومات كتسابا على الفرد يساعد التدريب أن كما .المنشأة في عمله مدة طول من المكتسبة الخبرة مجرد


www.abahe.co.uk

13

مداخل من عليه السابق على مترتب كمدخل األداء تقييم عملية أهمية تظهر وأخيرا الفرد دور تقييم على يساعد مما التدريبي البرنامج إجراء بعد يتم األداء وتقييم. اإلداري اإلصالح .أداءه بمستوى رتقاءاال على يساعد مما به أنيط الذي للدور أداءه وفاعلية

.الحوافز أو الترقيات طريق عن دوره أداء على الفرد تحفيز أهمية يظهر كما

في تغير من حدث لما تبعا العمل هيكلة إلعادة ضرورة هناك أن سبق مما ويتضح .سلفا ذكورةالم اإلداري اإلصالح مداخلب المرتبطة العمليات

:الدراسة مشكلة: ثانيا متكاملة استراتيجية إيجاد كيفية في تكمن الدراسة مشكلة فإن سبق ما على بناء

من سواء ،الدراسة محل الثالثة المداخل خالل من اإلداري لإلصالح وعملي علمي وتصور تطويراتال إلى باإلضافة التدريب، أو التفعيل ثم والتصميم االحتياجات تحديد حيث

من العملية هذه على يترتب وما العمل لمجموعة أو للفرد األداء قياس وأخيرا التنظيمية، .مادية حوافز إعطائه أو ترقيته طريق عن نفسه تطوير في االستمرار على الفرد تحفيز

فـــي الموجـــودة الفجـــوات أو المشـــكالت بعـــالج تـــأتي أن يجـــب المتكاملـــة االســـتراتيجية وهـــذه :في تتمثل والتي المنظمات، في الوظيفية التنظيمية الهياكل

.المطلوبة االحتياجات حسب األعمال إنجاز على القدرة وعدم العاملين أداء فاعلية عدم -1 .المستقبلية االحتياجات ثم ومن الحالية، لالحتياجات بالنسبة التدريب سياسات بدائية - 2 .القريب المستقبل في لإلحالل ثان صف وجود عدم -3 توفير المقترحة التدريب برامج خاللها من تراعي األجل طويلة تدريبية خطة ودوج عدم -4

لتحقيق المنظمة في وفئاتهم وظائفهم اختالف على للعاملين المشتركة الالزمة المهارات .)الفعال الموظف( بمواصفات يعرف ما

األهواء وادخال عملهم لمهام األفراد أداء تقييم إهمال أو ضعف إلى باإلضافة هذا -5


www.abahe.co.uk

14

.التقييم عملية في الشخصية

:الدراسة تساؤالت: ثالثا خــالل مــن الدراســة خطــة تحــدد التــي الفرعيــة التســاؤالت مــن التحقــق إلــى الدراســة تســعى

:وهي الدراسة، ثنايا بين عليها اإلجابة ومحاولة التالية األسئلة بعض طرح

لإلصالح النسبية األهمية جاهت بالمنظمات العليا اإلدارة مديري إدراك تباين مدى ما -1 .المختلفة مداخله وفق اإلداري

على التنظيمية التطويرات أثر بشأن بالمنظمات العليا اإلدارة مديري إدراك تباين مدى ما -2 .اإلداري اإلصالح عملية

على التدريب أساليب أثر بشأن بالمنظمات العليا اإلدارة مديري إدراك تباين مدى ما -3 .إلداريا اإلصالح عملية

على األداء تقييم عملية أثر بشأن بالمنظمات العليا اإلدارة مديري إدراك تباين مدى ما -4 .اإلداري اإلصالح عملية

رفع في والترقيات الحوافز أثر بشأن بالمنظمات العليا اإلدارة مديري إدراك تباين مدى ما -5 .اإلداري اإلصالح عملية على وأثرها لألفراد المعنوية الروح

عملية تعيق التي القصور أوجه استعراض خالل من الدراسة أهداف تحقيق سيتمو :التالية األساسية الفرضيات على الوقوف خالل ومن اإلداري اإلصالح

.تالمنشآ داخل التنظيمي التطوير تعمليا إهمال أو ضعف -1 .للعاملين الفردية لالحتياجات بالنسبة التدريب برامج قصور -2 .يشغلوه الذي للدور الوظيفية االحتياجات وبين األفراد ومهارات رفمعا بين فجوة وجود -3 .واإلبداع االبتكار من بمساحة تسمح تطورية عمل بيئة توفر عدم -4


www.abahe.co.uk

15

للمراكز لوصولهم القيادية بصفتهم لشخصياتهم التدريب لعملية العليا القيادة إهمال -5 .القيادية

:الدراسة أهمية: رابعا استراتيجية أو سياسة في وتطور وتغير تنمية المختلفة داخلهوم اإلداري اإلصالح يعد

الدفع أو ممارسته على ويقوم به يؤمن من إلى يحتاج االستراتيجي التطور وهذا المنظمات، أو آخر جانب من وتطوير تغيير وجود ضرورة إلى يؤدي مما ممارسته، إلى بالمنظمة . التنظيمي طويرالت عليه يطلق ما هو التطوير وهذا أخرى، بصورة

الحياة في أساسية تغيرات من أحدثته فيما التنظيمية التطويرات دراسة أهمية وتبدو .الوظيفي عمره طوال ما منظمة في لعامل استمرار هناك يعد لم حيث للعاملين، الوظيفية استخدام تزايد إلى باإلضافة هذا مؤقتة، عمل وقوة بعقود، عمل قوة دائمة، عمل قوة فهناك .)1(العمل فرق

أهم من تعد التي ،التدريب عملية على تأثيرها التنظيمية التطويرات لهذه أن كما الجديدة والمعلومات والسلوكيات القدرات على التدريب يعد حيث اإلداري اإلصالح مداخل

مام األداء في الفرد بمستوى رتقاءلال أولى خطوة للمنظمة الخارجية ةالبيئ في والمتطورة .اإلنتاج بمستوى رتقاءاال على ديساع

يساعد مما ،التدريب مدخل بعد أتيي الذي األداء قياس مدخل إلى نتجه وأخيرا القياس هذا في تظهر قد التي السلبيات مداواة على والعمل األفراد تقييم على العليا اإلدارة إعادة أو رقياتالت أو بالحوافز تحفيزه طريق عن الفرد بمستوى االرتقاء على يساعد مما

.خبراته أو سلوكياته في كان سواء فيه سلبية يعد ما على أخرى مرة تدريبه

.17العدد األول، القاهرة، مصر، ص)، النشرة االقتصادية، المجلد الرابع والخمسون، 2001البنك األهلي المصري () 1(


www.abahe.co.uk

16

:الدراسة أهداف: خامسا مــن واستوضــح رئقــ ممــا وكــذلك أهميتهــا، وتوضــيح دراســةال مشــكلة تحديــد خــالل مــن :هي نقاط عدة في الدراسة أهداف نحدد أن يمكن ،السابقة الدراسات

.اإلداري اإلصالح سياسات على التنظيمية ويراتالتط مدخل أثر تحديد -1 .اإلداري اإلصالح سياسات على التدريب سياسات تطوير مدخل أثر تحديد -2 .اإلداري اإلصالح سياسات على األداء تقييم عمليات تطوير مدخل أثر تحديد -3

:الدراسة منهجية: سادسا في الباحث يستخدم عليها اإلجابة تحاول التي واألسئلة الدراسة أهداف ضوء في كما ،الباحث اهتمام موضع للظاهرة تلفةالمخ الجوانب يصف الذي الوصفي المنهج دراسته مقدمات خالل من واالستنتاج بالتحليل متبوعا وكيفيا كميا تعبيرا الظاهرة تلك عن يعبر

.معها المتالزمة النتائج مع اإلمكان قدر متوافقة

إلى يستند الذي Documentary Approach الوثائقي المدخل دراسته في الباحث استخدم وقد النتائج إلى الوصول أجل من ثانوية وأخرى أساسية مراجع من الدراسة أدبيات تحليل أدبيات استقراء خالل من النظري اإلطار إعداد في المدخل هذا الباحث طبق كما. المرجوة .اإلداري الفكر

:الدراسة ومفاهيم مصطلحات: سابعا فصوله في نهتم سوف فإننا ،وأهدافه وتساؤالته ومشكلته البحث تساؤالت من تحديده سبق مما في ودورها ماهيتها نستخلص أن نحاول المفاهيم أو المصطلحات من بعدد المختلفة ومباحثه .الدراسة في وردت التي المصطلحات مفاهيم نورد يلي وفيما البحث، موضوع


www.abahe.co.uk

17

:اإلداري اإلصالح وأصيل جذري تغيير إلى يؤدي مما دائما يتحرك هدفها ومرسومة مخططة هادفة عملية

.)1(خطواتها وسائر اإلدارة مقومات كل تشمل المفاهيم وفي األشخاص في

:التنظيمية التطويرات نسبيا كبيرة أجزاء أو بكاملها المنظمة تشمل للتغيير، منظمة ومداخل مخططة جهود

األفراد، من أعضاءه لجميع الكامنة القدرات وتطوير التنظيم فاعلية زيادة بهدف منها، أعضاء مع بالتعاون تنفذ والتي المخططة السلوك علم تدخالت أنشطة من سلسلة تشملو

العاملين واألفراد المنظمة أهداف لتحقيق العمل، تحسين طرق إيجاد في لمساعدتهم المنظمة .)2(فيها

:التدريب والتأهب االستعداد من حالة في يكونوا أن المنظمة ألعضاء حتسم التي األفعال مجموعة

.)3(وبيئتها منظمتهم إطار في والمستقبلية الحالية وظائفهم أجل من ومتقدم دائم بشكل

:األداء تقييم لبيان وذلك لألداء مقاييس أو معايير بوضع المديرين قيام بعد تتم التي العملية هي

.)1(المعايير تلك عن االنحراف مدى

)، رسالة دكتوراه بعنوان "اإلدارة العامة في المملكة 2007) آل سعود، سعود بن عبداهللا بن محمد بن عبد الرحمن، (1( .178العربية السعودية وآفاق تحديثها" كلية الحقوق والعلوم السياسية واإلدارية، الجامعة اللبنانية، ص

للنشر، عمان، ، دار وائل1مدخل تحليلي، ط: –)، التطوير التنظيمي 2010محسن منصور وآخر (الغالبي، طاهر ) 2( .37األردن، ص

مدخل متكامل، البراء للنشر، القاهرة، مصر، -)، إدارة الموارد البشرية1997) حسين، عبدالفتاح دياب (3(ظل المتغيرات االقتصادية العالمية )، تنمية الموارد البشرية في2006؛ السيد، إسالم السيد حسين (189ص

الجديدة بالتطبيق على قطاع السياحة في مصر، رسالة ماجستير في الدراسات السياحية، كلية السياحة، جامعة .69الفيوم، الفيوم، مصر ، ص


www.abahe.co.uk

18

:الحوافز توفير ثم ومن العاملين األفراد سلوك في للتأثير المدير عليها يعتمد التي األساليب

.)2(منهم المطلوبة النتائج وتحقيق بحماس للعمل لديهم قوية أسباب

:الترقيةأخرى الترقية هي إتاحة الفرصة للموظف للحصول على مزايا مادية أو بشغله لوظيفة

.)3(سؤولية أو سلطةمذات مستوى أعلى و

مالنظ تحويل أجل من السعي الدراسة هذه في اإلداري اإلصالح مداخل تصدروت ضوء في النتائج وتقييم اإلداري، واإلبداع واإلصالح بالتجديد تعنى مرنة نظم إلى البيروقراطية .المتاحة والبشرية المادية واإلمكانات مسبقا، ةالموضوع األهداف

ى)، رسالة ماجستير بعنوان "تقييم أداء العاملين وأثره عل2005الصادق، محمد بهاء الدين عبد المنعم ( )1( .28سياستي الحوافز والترقية" دراسة تطبيقية، كلية التجارة، جامعة عين شمس، مصر، ص

.89المرجع السابق، ص )2()3 (www.hrdiscussion.com/hr14289.html


www.abahe.co.uk

19

الفصل الثاني

الدراسات السابقة

السابقةالمبحث األول: الدراسات

المبحث الثاني: التعقيب على الدراسات السابقة


www.abahe.co.uk

20

وتوضح نتناول فيما يلي بعضا من الدراسات السابقة التي تدعم اإلطار النظري للدراسةريب مداخل اإلصالح اإلداري المتعددة والتي تتمثل في بحثنا في التطوير التنظيمي والتد

نرصدها بغية الوقوف على جوانب الجهد األكاديمي المبذول لدراسة الظاهرة ، وتقييم األداءالتي ستتناولها الدراسة، مما يتيح التعرف على الجوانب التي تحتاج إلى رصد منهجي

ومباحثه.سيتناولها البحث بالكشف من خالل فصوله

) تتحدث مباشرة عن 2منها () دراسة 13وقد اشتمل ما اطلع عليه الباحث على (اإلصالح اإلداري وكل ما يتعلق به من وجهة نظر باحثيهم، أما باقي الدراسات فإنها تتحدث بطرق غير مباشرة أو أنها تتحدث عن ما يعد في بحثنا مدخل من مداخل اإلصالح

بحث اإلداري؛ وفي سبيل ذلك فإننا نتناول في المبحث األول الدراسات السابقة ثم في الم الثاني نتناول التعقيب عليها.


www.abahe.co.uk

21

المبحث األول

الدراسات السابقة

سوف يتناول الباحث في هذا المبحث الدراسات السابقة التي اطلع عليها من أجل دعـم اإلطار النظري للدراسة والوقوف على جوانب الجهد األكـاديمي المبـذول لدراسـة الظـاهرة محـل

البحث.

:)1()2001دراسة أبو قحف ( -1

مالمح اإلصالح –لقد قامت الدراسة التي بعنوان "دليل المدير في تفويض السلطة إدارة األزمات" بالتوصيف على جزءين، الجزء األول كل ما –العقود اإلدارية –اإلداري

يمت لإلدارة بصلة والجزء الثاني خصص إلدارة األزمات مع وضع بعض النماذج.

: )2()2001دراسة أبو بكر ( -2

–األدوار –الوظائف –قامت الدراسة التي بعنوان "دليل المدير المعاصر لقد الصفات" بتوصيف اإلدارة الفعالة في مواجهة التحديات المعاصرة وعملية –المهارات

التخطيط وضغوط العمل على المدير ثم التنظيم اإلداري الفعال والهيكل التنظيمي وتأثيره وصيف كل ما يتعلق بالمدير ومهامه.على فعالية اإلدارة ثم قامت بت

العقـــود –مالمـــح اإلصـــالح اإلداري –)، دليـــل المـــدير فـــي: تفـــويض الســـلطة 2001أبـــو قحـــف، عبـــد الســـالم ( )1( دارة األزمات، دار الجامعة الجديدة للنسر، اإلسكندرية، مصر.إ –اإلدارية

–المهـــــــارات –االدوار –الوظـــــــائف –)، دليـــــــل: المـــــــدير المعاصـــــــر 2001أبـــــــو بكـــــــر، مصـــــــطفى محمـــــــود ( )2( الصفات، الدار الجامعية، اإلسكندرية، مصر.


www.abahe.co.uk

22

:)1()2001أحمد ( دراسة -3

لقد قامت الدراسة التي بعنوان "التطوير التنظيمي كمدخل لتحسين مستوى األداء" ببحث التطوير التنظيمي ثم قامت بتطبيق الخصائص التنظيمية على النوادي الرياضية

واالجتماعية.

:)2()2004المنصوري ( دراسة -4

راسة التي بعنوان "نموذج مقترح لزيادة فاعلية التدريب اإلداري في تنمية لقد قامت الدالموارد البشرية الوطنية" ببحث التدريب اإلداري بمفاهيمه الخاصة ثم انعاكاساته على هيكل

العمالة وقد قامت بالتطبيق على الدوائر المحلية.

: )3()2005دراسة الصادق ( -5

م أداء العاملين وأثره على سياستي الحوافز والترقية" قامت الدراسة التي بعنوان "تقييببحث نظام تقييم األداء من مفاهيم وعناصر والمشاكل والمعوقات ثم نظام الحوافز ونظام

الترقية ثم التطبيق على اإلدارات التعليمية.

وير التنظيمـــــي كمـــــدخل لتحســـــين بعنـــــوان "التطـــــ ماجســـــتير)، رســـــالة 2001أحمـــــد، أحمـــــد عبـــــد العـــــال محمـــــد ( )1( مستوى األداء" دراسة تطبيقية، كلية التجارة وادارة األعمال، جامعة حلوان، مصر.

ــــي راشــــد مســــلم ( )2( ــــد عل ــــادة فاعليــــة 2004المنصــــوري، عبي ــــرح لزي ــــوان "نمــــوذج مقت )، رســــالة دكتــــوراه فلســــفة بعن جامعــــة عــــين شــــمس، –ة" دراســــة تطبيقيــــة، كليــــة التجــــارة التــــدريب اإلداري فــــي تنميــــة المــــوارد البشــــرية الوطنيــــ مصر.

.مرجع سابق)، 2005الصادق، محمد بهاء الدين عبد المنعم ( )3(


www.abahe.co.uk

23

:)1()2005دراسة سليمان ( -6

ين فعالية التدريب مدخل إعادة الهندسة لتحس استخدامقامت الدراسة التي بعنوان "اإلداري" ببحث مدخل إعادة الهندسة وعالقته بالتدريب وبحث التخطيط ومتابعة وتقييم

التدريب وقد قام البحث بالتطبيق على مركز إعداد القادة بقطاع حكومي.

:)2()2007دراسة التبيناوي ( -7

امة" ببحث إدارة قامت الدراسة التي بعنوان "استراتيجيات إدارة التغيير في المنظمات العالتغيير والمفاهيم والمداخل واالسترتيجيات ثم معوقات إدارة التغيير وقام بالتطبيق على وزارة

العمل.

:)3()2007دراسة عبوي ( -8

وقد قامت هذه الدراسة التي بعنوان "إدارة التغيير والتطوير" بتوصيف التغيير التنظيمي التنظيمي وأخيرا العالقة المتبادلة بين التغيير وبين بالمفاهيم والعمليات والمصادر ثم التطوير

التدريب والتطوير.

:)4()2008دراسة الصيرفي ( -9

لقد قامت الدراسة التي بعنوان "الفساد بين اإلصالح والتطوير اإلداري" بتوصيف

بعنــــوان "إســــتخدام مــــدخل إعــــادة الهندســــة لتحســــين ماجســــتير)، رســــالة 2005ســــليمان، محمــــد عبــــد المحســــن ( )1( جامعة الزقازيق، مصر. –ية التجارة فعالية التدريب اإلداري" دراسة تطبيقية، كل

ــــــــان مهــــــــدي ( )2( ــــــــي 2007التبينــــــــاوي، وطب ــــــــر ف ــــــــوان "اســــــــتراتيجيات إدارة التغيي ــــــــوراه الفلســــــــفة بعن )، رســــــــالة دكت المنظمات العامة" دراسة تطبيقية، كلية االقتصاد والعلوم السياسية، جامعة القاهرة، مصر.

، دار كنوز المعرفة، عمان، األردن.1ير والتطوير، ط:)، إدارة التغي2007عبودي، زيد منير ( )3(

، مؤسســـــــة حـــــــورس الدوليـــــــة، 1)، الفســـــــاد بـــــــين اإلصـــــــالح والتطـــــــوير اإلداري، ط:2008الصـــــــيرفي، محمـــــــد ( )4( اإلسكندرية، مصر.


www.abahe.co.uk

24

الفساد اإلداري وكل ما يتعلق به من مفاهيم وكذلك توصيف اإلصالح اإلداري ثم أخيرا تطوير التنظيمي.توصيف ال

:)1()2009دراسة هالل ( - 10

التخطيط –قد قامت الدراسة التي بعنوان "اإلطار القانوني والتنظيمي للموارد البشرية والتحليل والتطوير" بتوصيف أنواع السلطة وخطوط االتصال في الموارد البشرية وتخطيط

اب وأخيرا التدريب والتعلم الموارد البشرية ونظم المعلومات ثم التحليل الوظيفي واالستقط والتطوير.

:)2()2010دراسة الغالبي ( - 11

مدخل تحليلي" بتوصيف للمفاهيم –قد قامت الدراسة التي بعنوان "التطوير التنظيمي والعالقات للتطوير التنظيمي وكذلك االستراتيجيات والعمليات ثم المناهج والتقنيات.

:)3()2010دراسة مختار ( - 12

المصادر واإلستراتيجيات" –تي بعنوان "إدارة التغيير التنظيمي قامت الدراسة ال بتوصيف لمفاهيم التغيير التنظيمي والمصادر ثم االستراتيجيات.

–)، اإلطـــــــار القــــــــانوني والتنظيمـــــــي للمــــــــوارد البشــــــــرية 2009 -2008هـــــــالل، محمــــــــد عبـــــــد الغنــــــــي حســــــــن ( )1( ، مركز تطوير اآلداء والتنمية، القاهرة، مصر.1تخطيط والتحليل والتطوير، ط:ال

.مرجع سابق)، 2010الغالبي، طاهر محسن منصور وآخر ( )2(

ـــــار، حســـــن محمـــــد أحمـــــد محمـــــد ( )3( ـــــر التنظيمـــــي 2010مخت ، 1المصـــــادر واإلســـــتراتيجيات، ط: –)، إدارة التغيي التوريدات، القاهرة، مصر.الشركة العربية المتحدة للتسويق و


www.abahe.co.uk

25

:)1()2011دراسة هالل ( - 13

قد قامت الدراسة التي بعنوان "مهارات مقاومة ومواجهة الفساد" بتوصيف الفساد ؤسسي للمنظمات والوقاية من الفساد ومقاومته ومفاهيمه والعوامل المسببة له ثم البناء الم

ومواجهته ثم محاربة الفساد وأخيرا منظمة الشفافية الدولية.

األداء )، مهــــارات مقاومـــة ومواجهـــة الفســــاد، مركـــز تطــــوير2011 -2010هـــالل، محمـــد عبــــد الغنـــي حســـن ( )1( والتنمية للنشر والتوزيع، القاهرة، مصر.


www.abahe.co.uk

26

المبحث الثاني

التعقيب على الدراسات السابقة

في ضوء حدود الدراسات السابقة التي تم استعراضها، والتي أجريت في بعضدراسة الحالية وكذلك اتفاقها أو اختالفها أو انفرادها بجوانب المجتمعات العربية ومدى عالقتها بال

تتناولها هذه الدراسة يتضح ما يلي بوجه عام:

لم تتناول الدراسات السابقة التي اطلع عليها الباحث اإلصالح اإلداري كهدف للدراسة -1 في حد ذاته إال في عدد ال يكاد يذكر.

ليها الباحث مداخل اإلصالح اإلداري كهدف لم تتناول الدراسات السابقة التي اطلع ع -2 مباشر للدراسة في حد ذاته.

الدراسات التي تناولت اإلصالح اإلداري تناولته كمفهوم ضمن العديد من المفاهيم التي -3 قد ترتبط به مثل مصطلح الفساد كمصطلح مضاد لإلصالح.

لمداخل التي يتكون أكثر الدراسات قد تناولت مدخال واحدا أو مدخلين على األكثر من ا -4 منها اإلصالح اإلداري من منظور البحث.

في بعض الدراسات تداخل مفهوم التطوير التنظيمي مع مفهوم إعادة الهيكلة. -5

أدخلت بعض الدراسات مفاهيم موازية اصطالحيا لمفهوم اإلصالح يؤدي إلى نفس -6 النتيجة المرجوة مثل مفاهيم تغيير و تطوير وتنمية وتحديث.

بالدراسات بق يعد رصدا للنقاط الستة التي أوردناها باعتبارها ملحوظات خاصة وما سمنفردة، أو السابقة على اإلجمال، ونتبعها فيما يلي بالملحوظات التي تخص كل دراسة

الملحوظات التي تشترك فيها أكثر من دراسة مع الدراسة الحالية، وذلك على النحو اآلتي:


www.abahe.co.uk

27

ست مع بحثنا في جزء بسيط من أحد محاورنا األربعة وهو دراسة (أبو قحف) قد تما -1 اإلصالح اإلداري حيث حددت أنواع استراتيجيات اإلصالح.

دراسة (الصيرفي) فقد تداخلت مع بحثنا في محورين من محاورنا األربعة وهي أوال -2محور اإلصالح اإلداري من حيث المفاهيم والنماذج واإلستراتيجيات، وثانيا محور

طوير التنظيمي أيضا من حيث المفاهيم واألهداف؛ ولكنها أدخلت التدريب كجزء من التالتطوير التنظيمي على عكس بحثنا حيث اعتبرنا التدريب محور مستقل بذاته في

محاور بحثنا.

دراسة (أبو بكر) سارت منهجيا في طريق مختلف تماما عن المنحى الذي اتخذناه في -3مدير كمركز وظيفي هو محور بحثها وأدارت البحث حوله من بحثنا إذ أنها جعلت ال

خالل الوظائف واألدوار والمهارات والصفات.

دراسة (أحمد) قامت أساسا على محور واحد من محاورنا وهو التطوير التنظيمي وقد -4ربطت بين مفهوم التطوير ومفهوم التغيير، وقد أوضحت االرتباط بين التغيير التنظيمي

د الهيكل التنظيمي.وبين إعدا

دراسة (المنصوري) قامت أساسا على محور واحد من محاور بحثنا وهو التدريب ولكنها -5خصصت للتدريب اإلداري وربطت بينه وبين تحقيق التنمية كمفهوم يوازي مفهوم

اإلصالح.

دراسة (الصادق) جعلت تقييم األداء هو موضوع البحث األساسي وهو أحد محاور -6بنا وقد تداخلت معنا في الربط بين تقييم األداء وبين نظامي الحوافز البحث الخاص

والترقية.

دراسة (سليمان) اتفقت مع دراسة (المنصوري) في المجال المعرفي للبحث وهو التدريب -7ولكنها أضافت إليه مدخل آخر وهو إعادة الهندسة، وكالهما تداخل معنا كما سبق

من حيث المفاهيم ولمتابعة والتقييم. القول في محورنا الثالث التدريب


www.abahe.co.uk

28

دراسة (التبيناوي) تناولت إدارة التغيير كموضوع أساسي للدراسة ويظهر من بعد أنها ال -8تتفق مع منهجنا البحثي في المحور الثاني التطوير التنظيمي ولكن عند النظر عن كثب

نجد أنها قد اتفقت معنا في كثير من األوجه.

خلت معنا في محور واحد من محاور بحثنا وهو المحور الثاني دراسة (عبوي) قد تدا -9التطوير التنظيمي، ثم اتفقت مع دراسة (سليمان) في إضافة مدخل إعادة الهندسة، وقد

ربط بين التغيير والتطوير والتدريب في بعض المناطق من الحقل المعرفي الخاص به.

ارد البشرية ثم اتجهت إلى ) ركزت في مجمل الدراسة على المو 2009دراسة (هالل -10ما يرتبط بهذا المفهوم مما أدى إلى تالمسها مع بحثنا في المحور الثالث التدريب في

جوانبه كما أنها ربطت بين التعلم والتدريب والتطوير.

دراسة (غالبي) قد تداخلت مع محور بحثنا الثاني وهو التطوير التنظيمي حيث -11قد تداخلت مع دراسة (أحمد) أيضا وان كانت جعلته موضوعها األساسي، وهي بذلك

كل من الدراستين التزمت طريق منهجي مختلف عن بعضهما البعض.

دراسة (مختار) اعتمدت على التغيير التنظيمي كموضوع أساسي وهي بذلك من بعد -12تختلف عن بحثنا ولكن عند النظر عن قرب نجد أنها قد تتماس مع بحثنا في أنها توازي

طوير التنظيمي والتغيير التنظيمي.بين الت

) اختلفت مع بحثنا في الحقل المعرفي الذي قد قمنا ببحثه وتكاد 2011دراسة (هالل -13تكون لم تتماس معنا حتى في أي من محاورنا ولكننا استطعنا بشكل أو بآخر أن نستقي

منها بعض المعلومات الثانوية.


www.abahe.co.uk

29

الفصل الثالث

اإلداري اإلصالح


www.abahe.co.uk

30

اثنان، أهميته على يختلف ال حيث والتوافقية، المرونة شديدة طبيعة ذو اإلصالح إلى ومجتمع مؤسسة كل وتسعى تحقيقه، إلى فرد كل يسعى مشروع هدف اإلصالحف

القائمة، القصور ألوجه المعالجة جانب: هما جانبين المحور هذا ويشمل إليه، الوصول وجانب القائمة، االختالالت ومعالجة ،اإلداري للكيان ائيواألد التشغيلي التوازن واعادة

يؤكد الذي بالشكل والعائد الناتج بتوزيع المتصلة العادلة غير األوضاع لمعالجة اإلصالح .التغيير جهود ويدعم

تطوير مضامين عن تعبر اإلداري والتحديث اإلصالح فكرة أن من الرغم وعلى شمولية فكرة أنها إال التنظيمية، والهياكل واإلجراءات نظمةواأل والقوانين السلوكية الجوانب لإلصالح المترادفة المعاني وتتعد الشاملة التنموية والخطط اإلداري الجهاز بكلية ترتبط

تطوير أو تحديث أو تغيير إحداث جميعا تستهدف أنها حيث ،اإلداري والتطوير والتحديث من وغيرها العولمة أفرزتها التي والتحديات اتالمتغير مع للتواكب العامة اإلدارة في

.اإلدارة عن فضال الحياة مجاالت جميع في المتسارعة العالمية المتغيرات

ليست ،اإلداري العلم ظواهر من ظاهرة اإلداري التحديث أو اإلداري اإلصالحو تطورت فكلما .ومهامها الدولة أنشطة وتطور بها ترتبط وانما العامة، اإلدارة عن منفصلة الدول تطور عوامل كأحد اإلداري التحديث أو اإلداري اإلصالح وبرز ،اإلدارة نمت الدولة

.اإلداري اإلصالح لمفهوم يلي فيما نتعرض سوف ثم ومن .وتقدمها

:اإلداري اإلصالح مفهوم اإلدارية العملية على يقتصران ال والتحديث اإلصالح أن« اإلدارة علماء بعض يرى السياسية وعالقاتها لإلدارة الكلية البيئة مع المتبادلة التأثيرات يشمالن وانما فحسب

التحديث أو اإلصالح عملية تنقل للمفهوم الشمولية النظرة وهذه. واالجتماعية واالقتصادية االبتكار روح غرس إلى حديثة وفنية تقنية وأدوات إدارية لصور نقل مجرد« من اإلداري


www.abahe.co.uk

31

.)1(»به المحيطة البيئية الظروف في باإلنجاز واالهتمام ميالتنظي واإلبداع

من تام وتخلص هدم دون موجود هو ما على وبناء ترميم أنه إلى يذهب من وهناك حالة لمعالجة محدودة ترميمية جزئية جهود اإلداري اإلصالحف لذلك مظاهره، بجميع القديم . )2(المنظمة إطار داخل محدود قصور أو خلل

تنوعت هذه التعاريف وفقا قد و ،عادة بتعاريف عديدة اإلداري اإلصالحمفهوم يرتبطو ومداخلهم المختلفة التي بحثوا من تالف وجهات نظر الكتاب والباحثينالهتمامات واخ

، 1405طيب؛ ال ،1984العديد من الباحثين العرب ( . وقد أشاراإلداري اإلصالحخاللها ومفاهيم أخرى اإلداري اإلصالحهم إلى مشكلة الخلط بين ) في كتابت1406زيانى، العدوان

وزيادة مما ترتب على ذلك عدم دقة اللغة المستخدمة اإلداريةوالتنمية اإلداريكالتطوير في آراء ) حسن أن أحد أسباب االختالف1978المشكالت المرتبطة بالداللة اللغوية. ويرى (

يعود لعوامل عدة، ومنها: اإلداري حاإلصالالكتاب والباحثين العرب حول مفهوم تعدد الطروحات السياسية والفكرية لمفهوم التنمية. -1 االتجاهات الفكرية والشخصية للدارسين. -2 .)3(والمتغيرات البيئية المختلفة اإلداري اإلصالحغموض العالقة بين -3

واجتماعي واقتصادي واداري سياسي جهد» اإلداري اإلصالح أن«" الطيب" ويذكر والعالقات والنظم السلوك في إيجابية أساسية تغييرات إلحداث هادف إداري ثقافي،و

)، نماذج لمفاهيم اإلصالح اإلداري في الوطن العربي في كتاب اإلدارة العامة 1986) العدوان، ياسر (1(إلصالح اإلداري في الوطن العربي، تحرير د. ناصر محمد الصائغ، عمان: المنظمة العربية للعلوم وا

.786اإلدارية، ص .42، صمرجع سابق)، 2010) الغالبي، طاهر محسن منصور وآخر (2()3 (www.sst5.com/forum/showthread.php?t=7844&page=1


www.abahe.co.uk

32

عالية درجة له يؤمن بما ،اإلداري الجهاز وامكانات قدرات لتنمية تحقيقا واألدوات، واألساليب . )1(»أهدافه إنجاز في والفعالية الكفاءة من

من لتتمكن اإلدارة تحديث بضرورة لإلحساس نتيجة اإلصالح أن« بشير ويرى تكمن التي لألهداف بالنسبة تقييمها يمكن اإلدارة إلصالح محاولة كل وأن أهدافها تحقيق مع اإلدارة تكييف عملية« بأنه اإلداري اإلصالح إلى شلق يشير حين في. )2(»وراءها

مستمرة عملية وهي العمل وأساليب األشخاص و األساسية اإلدارة ركائز في المستجدات .)3(»مهيئين أشخاص على تمدتع

إلى تهدف وبشرية مادية وبنى أجهزة مجموعة العامة اإلدارة كون من" الشامي" وينطلق عالية، بكفاية المواطنين ورغبات حاجات وتلبية العامة المصلحة وتحقيق الدولة مهام تأمين داريةاإل للبنى ومستمرة دائمة تكييف عملية« يعني اإلداري اإلصالح أن إلى ليصل

النظام يتطلبها التي والتحديث التجديد لروح دائمة مواكبة وهو الدولة، مهام مع ومهامها، شامال، أم جزئيا إصالحا أكان وسواء. الديناميكي المجتمع وبالتالي المتحجر غير السياسي

روح مع المتالئمة أنها لها المناسبة الحلول وايجاد مشاكلها من اإلدارة تطهير عملية فهو الطرق أفضل واستخدام إدخال إلى يؤدي بما والتكنولوجي العلمي التطور ومع التحديث قدر بأكبر المواطنين حاجات إشباع على القائمة اإلدارة أهداف لتحقيق العقالنية، واألساليب

.)4(والكفاية الفعالية من

سياسيا ا نهج اإلداري اإلصالح أن يرون الباحثين بعض أن« إلى" الشامي" وأشار مستمرا تغييرا يراه اآلخر وبعضهم والمجتمع، اإلدارة بين العالقة ضبط إلى موجها مستمرا

تنمية اإلدارية، أوضاعها الراهنة وآفاق المستقبل، عمان: المنظمة )، مؤسسات ال1984الطيب، حسن أبشر ( )1( .21العربية للعلوم اإلدارية، ص

م.23/5/1987م). في إصالح اإلدارة في لبنان، صحيفة النهار، بتاريخ 1987بشير، اسكندر ( )2( .179، ص )2007(آل سعود، سعود بن عبد اهللا بن محمد بن عبد الرحمن )3() اإلدارة العامة والتحديث اإلداري: مقارنة نظرية، تطبيقية، بيروت: شركة رشاد 1995ي، علي حسن (الشام )4(

.215برس، ص


www.abahe.co.uk

33

في مندمجة عملية ،اإلداري اإلصالح يكون وبذلك. واألساليب والهيكلية والتنظيم المبادئ في دون ماتهتقسي وجميع وهيكليته اإلداري الجهاز زوايا يتناول حيث للتغيير، العام المنهج . )1(»مسبقة استراتيجية لخطة تطبيقا يتأتى كما استثناء،

التي المرحلية الحاالت معالجة إلى تهدف وسيلة اإلداري اإلصالح أن« فيرى" حبيش" أما حالتها إلى والبشرية المادية مقوماته إعادة بغية الحكومي للجهاز الوظيفي التنظيم تصيب .)2(»المجتمع قبل من بها المناطة الوظيفة داءأل السليمة

البيروقراطية األنظمة تحويل في الرغبة« عن يعبر اإلداري التحديث أن" ولدادة" وترى باألساليب اإلدارية المهام بتنفيذ تسمح ال أنظمة إلى اإلداري التسلسل ذات الجامدة المركزية الذين العاملين قبل من ةالمسؤولي تحمل من أكبر قدرا اإلداري التحديث يتطلب لذا التقليدية، .)3(»مرونة أكثر عمل وظروف إدارة إلى يخضعون

:في متمثلة متعددة خصائص له اإلداري اإلصالح فإن وبذلك

.المفاهيم وفي األشخاص في وأصيل جذري تغيير -1 .ومرسومة مخططة هادفة عملية -2 .دائما يتحرك هدفها متجددة مستمرة عملية -3 .)4(خطواتها وسائر اإلدارة مقومات كل تشمل متكاملة شاملة عملية -4

.212)، مرجع سابق، ص 1995الشامي، علي حسين ( )1(م). الوظيفة العامة وادارة شؤون الموظفين، الطبعة األولى، بيروت، المطبعة البوليسية، 1986حبيش، فوزي ( )2(

.262ص ولدادة، تركية، " التحدي اإلداري على أعتاب القرن الحادي والعشرين : المفهوم والمقومات " في دراسة مقدمة )3(

م، بإشراف 24/11/1993 – 23إلى مؤتمر التحديث اإلداري وآفاق المستقبل، المنعقد في مدينة أبو ظبي ون مع المعهد الدولي للعلوم اإلدارية في بلجيكا، ص معهد التنمية اإلدارية في اإلمارات العربية المتحدة بالتعا

11. .520ص )، أصول اإلدارة العامة، مكتبة األنجلو المصرية، القاهرة، مصر،1968) درويش، عبد الكريم وآخر (4(


www.abahe.co.uk

34

:اإلداري اإلصالح استراتيجيات

.الجزئي اإلصالح استراتيجية -1

.)1(المنظمات من محدود وعدد العناصر من قليل عدد إلى موجهة الجهود

مستوى( اإلدارة مستويات من موقعها حسب مجموعات ثالث التصنيف هذا ويضم النصوص ومستوى العمل، وأساليب طرق توىومس البشري، العنصر ومستوى الهيكلة، .)2(اإلدارية للوحدات الكلي أو األحادي شمولها ومدى) والتشريعات واألنظمة

.األفقي اإلصالح استراتيجية -2

.)3(الكلي اإلداري للنظام المكونة العناصر من قلة على اإلصالح جهود تنصب

.القطاعي اإلصالح استراتيجية -3 الحكومية المنظمات داخل داءلأل المكونة الحرجة العناصر كل على المنصبة الجهود

.)4(المنتقاه

قبل انتشاره وتعميمه. ويتم من خالل تأليف لجنة لتجربة اإلصالحتقوم على تجريب بتأليف لجنة ما تقوم ات القطاعية أو الجغرافية قبل تعميمها، ويفضل أن وزارة اإلصالح

قة إدارية مؤقتة لإلصالح تتناسب مع عادات التجريب، أي قيام جهاز دائم. وهي طري .)5(وممارسات عمل الموظفين والوسائل القانونية واإلنسانية التي توجد تحت تصرفها

.55، صمرجع سابق)، 2001أبو قحف، عبد السالم ( )1( .240ص مرجع سابق، )،1995) الشامي، علي حسين (2( .55، صمرجع سابق)، 2001حف، عبد السالم (أبو ق )3( .55، صالمرجع السابق )4( .182، ص )2007مرجع سابق، ( )5(


www.abahe.co.uk

35

لها إيجابياتها وسلبياتها، اإلداري اإلصالحويرى بعض الباحثين أن هذه الطريقة في م مستجدة ومعقدة وأهداف التقليدية إلى الشعور بوجود مها اإلدارةومن حسناتها أنها تدفع

، وتكون أداة منافسة اإلدارة، كما أنها ستنشر روح المبادرة في اإلدارةبعيدة المدى تتعلق بوحافزة لإلدارة التقليدية. ومن سلبياتها ظهور الصراع أو النزاع نتيجة لعدم التمييز الدقيق بين

القديمة، وانما قد تتحول إلى تأخير إدارة المهمة وادارة التسيير وبالتالي ال تنوب عن الهيئات .)1(»اإلداري اإلصالحإصالح البنى التقليدية وعائق

.الشامل اإلصالح استراتيجية -4 :في المتمثلة المصالح وديناميات يريالتغ أطراف بين الجمع تشمل وهي .بها ملوناوالع الحكومية المنظمات . أ .السياسية القيادة . ب .التشريعية المؤسسات . ت .والضغط صالحالم جماعات . ج .اإلداري اإلصالح وخبراء أجهزة . د

وتلجأ الدول عادة عندما تواجهها أزمات مفاجئة وحادة، وعندما ال توجد لديها أجهزة دائمة لإلصالح إلى االستعانة بخبراء ومستشارين، وتكليفهم بإجراء دراسات وأبحاث حول أوضاع

وهذه الطريقة وان كانت إيجابية «ت والعقبات اإلدارة، وتقديم التوصيات والمقترحات لحل المشكالفي بعض المراحل، إال أنها كعمل فردي مؤقت تبقى عاجزة عن اإللمام بجميع مشكالت اإلدارة وعن إجراء إصالح شامل وكامل نظرا للتعقيدات اإلدارية التي تتطلب متابعة ومالحقة في

.)2(»معالجتها، كما أنها بالتالي باهظة التكاليفهيئات متخصصة جماعية لحل «يانا تلجأ الدول إلى تشكيل لجان عمل مؤقتة، أو وأح

.226)، مرجع سابق، ص 1995) الشامي، علي حسين (1( .187، ص مرجع سابق)، 2007آل سعود، سعود بن عبد اهللا بن محمد بن عبد الرحمن، ( )2(


www.abahe.co.uk

36

العامة. وعلى الرغم من أنها هيئة متخصصة جماعية إال أن اإلدارةالمشكالت التي تعترض اإلصالحطبيعتها المؤقتة وعدم ديمومتها تصعب من نجاحها، حيث تفترض طبيعة

ولكن .)1(اإلصالحللمتابعة والمراقبة أثناء تنفيذ عمليات االستمرار والثبات، كما أنها تفتقر في عض المشكالت البسيطة غير المعقدةيمكن أن تنجح اللجان المؤقتة في معالجة ب

المشاريع الخاصة، أما المشكالت الكبيرة واالنحرافات الخطيرة فإنها تعجز عنها. من انطالقا إلداريا التحديث أو لإلصالح فقط استراتيجيات سبع عاشور ويطرح

محدود جزئي إداري تحديث حول تدور وكلها ،اإلدارية بالوحدات اإلدارة مستويات عالقات الوحدات جميع أو أغلب أو ،اإلدارية الوحدات من قلة أو واحدة وادارة واحد مستوى يتناول وقلة توياتالمس جميع يتناول الذي المحلي أو القطاعي التحديث استراتيجية ومنها ،اإلدارية

يتناول الذي الجزئي، أو الجمعي اإلداري التحديث استراتيجية ومنها اإلدارية الوحدات من .)2( اإلدارية الوحدات كل أو وأغلب المستويات جميع

منظمات فشل وراء إن" جوران" الجودة عالم قاله ما الفعلية الممارسة أكدت وقد .)3(لإلستراتيجية إختيار سوء األعمال

يتولى خاص تنظيمي جهاز وجود شيء كل قبل اإلداري اإلصالح عملية لبتتطف هذا يكون وحصر تحديد بهدف الهام النشاط هذااإلدارة اجهزة بقية مع بالتنسيق المسؤوليات

المناخ تهيئة يتم بحيث اإلصالح ببرنامج المعنية ةالعاماألطر تأمين عن مسؤوال الجهاز

.220ق، ص )، مرجع ساب1995الشامي، علي حسين ( )1(دراسة ). نظرة مستقبلية الستراتيجيات اإلصالح اإلداري في الوطن العربي،1986عاشور، أحمد صقر ( )2(

الصائغ، عمان: منشورة في كتاب: اإلدارة العامة واإلصالح اإلداري في الوطن العربي، تحرير د. ناصر محمد . 1136 – 1135المنظمة العربية للعلوم اإلدارية، ص ص

.55، صمرجع سابق)، 2011 - 2010هالل، محمد عبد الغني حسن ( )3(


www.abahe.co.uk

37

مفاصل كافة في جهة، من اإلصالحب والمؤمنة المؤهلة ريةالبشالواقع ارض على المالئم .)1(ثانية جهة من تعاونية صيغ عبر اإلصالح برنامج وتنفيذ لتقبلالعام اإلداري النظام

أســـاليب أو أفـــراد أو هياكـــل فـــي تغييــر« اإلداري التحـــديث أن« إلـــى" األيـــوبي" ويشــير لخدمــــة اســــتهدافا اإلداري الجهــــاز مخرجــــات مســــتوى تحســــين بقصــــد جميعــــا فيهــــا أو اإلدارة

غيــر إداري بعضــها أهــداف لهــا تكــون وقــد المعتمــدة، الوطنيــة األهــداف مــع وتمشــيا المــواطن، . )2(»اضطرارية لظروف فعل رد وبعضها معلن،

االحتياجـات عـن المعبـر الجهـد ذلـك« بأنـه اإلداري التحـديث مفهـوم فيحـدد" شافعي" أما تلـــك تحقيـــق فـــي فعاليـــة أكثـــر تكـــون ،ةمتجـــدد ووســـائل وأســـاليب لتصـــورات المتخـــذ ،اإلداريـــة

.)3(»المستقبل واستشراف االحتياجات

أســـاليب أو أفـــراد أو هياكـــل فـــي تغييــر« اإلداري التحـــديث أن« إلـــى" األيـــوبي" ويشــير لخدمــــة اســــتهدافا اإلداري الجهــــاز مخرجــــات مســــتوى تحســــين بقصــــد جميعــــا فيهــــا أو اإلدارة

غيــر إداري بعضــها أهــداف لهــا تكــون وقــد المعتمــدة، الوطنيــة األهــداف مــع وتمشــيا المــواطن، بأنه اإلداري التحديث مفهوم فيحدد" شافعي" أما. )4(»اضطرارية لظروف فعل رد وبعضها معلن،

،ةمتجــدد ووســائل وأســاليب لتصــورات المتخــذ ،اإلداريــة االحتياجــات عــن المعبــر الجهــد ذلــك« .)5(»المستقبل واستشراف االحتياجات تلك تحقيق في فعالية أكثر تكون

)1( www.mahmoudanbar.net/Articles/IT4Reforms.htm )، النظريات اإلدارية الحديثة وأغراض التنمية اإلدارية، المجلة العربية لإلدارة، المنظمة 1986األيوبي، نزيه ( )2(

.839)، ص 4، 3العددان ( )،8العربية للعلوم اإلدارية بعمان، المجلد () " اتجاهات التحديث في اإلدارة العامة: مناقشة ألوجه التحديث في مداخل 1996شافعي، عبد المنعم حسن، ( )3(

.154)، ص 67) العدد (18واتجاهات التطوير اإلداري " اإلداري، معهد اإلدارة العامة، السنة ( .839)، مرجع سابق، ص 1986األيوبي، نزيه ( )4( .154ص ، مرجع سابق، )1996شافعي، عبد المنعم حسن، ( )5(


www.abahe.co.uk

38

:اإلداري اإلصالح خطوات

:يلي فيما نستعرضها خطوات عدة اإلداري ولإلصالح

:المعلومات وتحليل جمع

تطور والسياسات، األهداف ،اإلداري التنظيم( عن البيانات كافة توفير خالل من وذلك وأخيرا األفراد واإلجراءات، النظم المادية، تاإلمكانيا ،اإلدارية الوظائف ممارسة أسلوب النشاط، .)1( )المحيطة الظروف

:التدريبية االحتياجات تحديد

األداء ومستوى الحاضر الوقت في الفعلي األداء مستوى بين الفرق تحديد أي أهداف( تحليل على وتقوم كامال، تحليال هناك يكون أن يجب ولذلك المستقبل، في المطلوب تقارير ،األداء تقييم تقارير الوظائف، المنافسة، إلى باإلضافة التنظيم، ألفراد،ا المنظمة، .)2( )الفعلية التكاليف ،األداء تجهيزات التدريب، تقييم تقارير الشكاوى، التفتيش،

:وتنفيذها التدريبية البرامج تصميم

تحديد يلي، فيما حصرها يمكن متعددة، بمراحل التدريبية البرامج تخطيط عملية وتمر التدرب المراد المهارات نوع وتحديد تدريبها، المطلوب الفئة وتحديد التدريبي، البرنامج أهداف

وكفاءة األداء التنظيمي، الطبعة األولى، المؤسسة الجامعية -إدارة الموارد البشرية)، 1997( بربر، كامل )1( .163صللدراسات والنشر والتوزيع، بيروت، لبنان،

شركة العربية للنشر والتوزيع، القاهرة، مصر، إدارة الموارد البشرية، ال)، 1994( كامل، مصطفى مصطفى )2(إدارة الموارد البشرية: منظور القرن الحادي والعشرين، مكتبة األنجلو )، 2000( ؛ مصطفى، أحمد سيد307ص

شركة مركز القرار االحتياجات التدريبية، ؛ برنامج تحديد264-263ص صالمصرية، القاهرة، مصر، .16صلالستشارات، القاهرة، مصر،


www.abahe.co.uk

39

واختيار التدريب، في ستستخدم التي اإليضاح وسائل واختيار التدريبي، المنهاج ورسم عليها، .)1(التدريب لبرامج موضوعي جدول ووضع التدريب، أسلوب

فيها يخرج حيث التدريبية، العملية في الخطوات وأهم أخطر نم فيعتبر التنفيذ أما وقت( مثل للبرنامج المكونة العناصر بتواجد وذلك الوجود، حيز إلى التدريبي البرنامج .)2()إلخ... التدريب، ووسائل والمدربين، والمتدربين، التدريب،

:الزمنية الجدولة الخطط من خطة كل زمن وتحديد ريبي،التد للبرنامج الزمنية الفترة وتحديد وضع وهي ال حتى وذلك لها، الالحقة الخطة إلى لالنتقال منها واالنتهاء بدئها ميعاد وتحديد السابقة، التدريبية للعملية المطرد التنظيم يوفر مما تطول، وال تقصر فال أخرى على مرحلة تضغط .ككل اإلصالحية العملية ثم ومن ككل؛

:التقييم من االستفادة مدى لتقييم وذلك السابقة، المراحل كل تقييم على الخطة ههذ تقوم حيث يؤكد ما وهو آخر، تدريبي لبرنامج اإلعداد عند التقييم لهذا للرجوع وكذلك التدريبي، البرنامج

.السواء على فيها والمصطلحي المفاهيمي االنضباط وضرورة الخطة هذه أهمية على

تختص فالمدخالت والمخرجات؛ المدخالت، هما نأساسيي عنصرين التقييم ويشمل تنقسم فهي المخرجات أما أنفسهم، المتدربين إلى باإلضافة اتباعها يجب التي باإلجراءات

إدارة الموارد البشرية: إدارة األفراد، دار الشروق للنشر والتوزيع، عمان، )، 2000( شاويش، مصطفي نجيب )1(إدارة الموارد البشرية: منظور القرن الحادي )،2000( ؛ مصطفى، أحمد سيد239 -238صص ، األردن

.269 -268والعشرين، مكتبة األنجلو المصرية، القاهرة، مصر، ص ص .250 -248)، مرجع سابق، ص ص2000ويش، مصطفى نجيب () شا2(


www.abahe.co.uk

40

النتائج - الوسيطة النتائج - الفورية النتائج -الفوري الفعل رد( هي مستويات، عدة إلى .)1( )النهائية

البرنامج تصميم مدى منها العوامل، ببعض ذاألخ يجب الفعال التقييم إلى وللوصول في التسلسل ومدى للمتدرب، السابقة بالخبرات البرنامج ارتباط ومدى المتدرب، الحتياجات يقدمها التي المساعدة ومدى التدريب، عملية في األفراد مشاركة ومدى البرنامج، خطوات .)2(المتدرب يواجهها التي المعوقات معالجة في البرنامج

كمــا العامــة اإلدارة فــي مطــروح أمــر والتطــوير التحــديث إن القــول يمكــن عامــة بصــفةو فـي ودواعيـه أهدافـه تختلـف وال العمليـة والمجـاالت واالقتصـاد والفنـون اآلداب فـي مطروح هو

مفهـــوم فـــي الخصوصـــية فـــإن ذلـــك ومـــع األخـــرى، المجـــاالت فـــي عنهـــا العامـــة اإلدارة مجـــال مجـــاالت عـــن يميزهـــا ومـــا العامـــة اإلدارة طبيعـــة فـــي الخصوصـــية مهتســـتلز أمـــر اإلداري التحـــديث :)3(يلي فيما اإلداري التحديث مفهوم في الخصوصية هذه وتبدو األخرى اإلنساني النشاط

.العامة لإلدارة الخدمي الدور - 1

.اأدائه معايير منها وتستمد العامة اإلدارة حركة اتجاهات تحدد التي السياسات - 2

العامة وتنوعها وتداخلها مع غيرها من اإلدارةالمتغيرات البيئية الخاصة ب تعدد - 3 المتغيرات الثقافية واالجتماعية والسياسية واالقتصادية والقانونية.

الصبغة ذات والتحديات المتسارعة المتغيرات تحكمه عصر إطار في أنه نرى ونحن اإلصالح يصبح المجتمعات يعجم على مباشر غير أو مباشر بشكل تؤثر التي الكونية

)1 (www.moe.gov.sa إدارة الموارد البشرية، الطبعة األولى، دار وائل )، 1999(وعلي حسين علي سهيلة محمد، عباس )2(

.117، صللطباعة والنشر، عمان، األردن .155ص ، مرجع سابق، )1996سن (شافعي، عبد المنعم ح) 3(


www.abahe.co.uk

41

مجرد من بكثير أشمل بمنظور العربية اإلدارة تواجهها ملحة ضرورة اإلداري والتحديث الداخلية العالقات شبكات تعديل االعتبار بعين يأخذ وانما جديدة، تقنيات عن البحث

دني،الم بالمجتمع االتصال وتحسين والنوعية الكم حيث من اإلدارةب الخاصة والخارجية مع التعامل في والتعاون الشراكة أسلوب وتنمية الحواجز، وازالة التسلسلية، العالقات وتغيير

.والعاملين المؤسسات

اإلداري اإلصالح أهداف

تتمثل عانة في اآلتي: اإلداري اإلصالحفإن أهداف اإلداري اإلصالحطبقا لدراسات

نتاجية.ورفع اإل اإلداريفي الجهاز األداءتحسين مستوى -1

حجم ترشيد اإلنفاق الحكومي والتركيز على اقتصاديات التشغيل من خالل تخفيض -2 البرامج واألجهزة واألعداد الزائدة من العاملين.

بهدف تشجيع اإلداريةتعزيز عملية التحول الديمقراطي ودعم التوجهات نحو الالمركزية -3 رارات.المشاركة الشعبية في إدارة الشئون العامة وفي صنع الق

الموارد واصالح األنظمة المالية والضريبية بقصد توفير اإلداريةتبسيط اإلجراءات -4 والعدالة في توزيع األعباء.

لمطالبهم باعتبار تحسين أساليب التعامل مع المواطنين وتعزيز مفهوم ضرورة االستجابة -5ذلك من خالل . ويتماإلداريةأن تقديم الخدمة للمواطنين لهم هو مبرر وجود األجهزة

وتعزيز مفهوم المساءلة اإلداريةإظهار مزيد من الشفافية في عمل الموظفين واألجهزة . )1(والمسئولية االجتماعية

.94، 93، صمرجع سابق)، 2008) الصيرفي، محمد (1(


www.abahe.co.uk

42

:)1(تسعى إلى تحقيق األهداف التالية اإلداري اإلصالحويرى "شلق" أن عملية

العامة مع مهام الدولة واشباع حاجات المواطنين. اإلدارةمواءمة -1

العامة على جميع مستوياتها وفي جميع أبعادها البنيوية والوظيفية اإلدارةتحديث وتجديد -2 بما يسهم في القضاء على المشكالت التي تواجهها.

التغلب على المشكالت السياسية واالقتصادية والتنموية والتنظيمية التي تعاني منها -3 العامة باقتراح الحلول المالئمة لها. اإلدارة

اإلدارية الكفاية غايات تحقيق أجل من التحديث لمستجدات العامة اإلدارة مواكبة -4 .المرضية والعيوب التعقيدات على والقضاء الفساد، ومحاربة االنحراف ومعالجة

أبعاد عدة فهناك به سيأخذ الذي البعد تحديد يجب اإلداري اإلصالح أهداف ولتحقيق :في تتمثل يةاإلصالح للعملية

:والشمولي الجزئي عدالب -1

عملية أنه على وتطويره اإلداري للجهاز النظر في يتمثل لإلصالح الجزئي المفهوم إلى النهاية في سيؤدي التراكمية بمبدأ األخذ وأن اإلداري للجهاز المكونة لألجزاء ترميم

جةنتي يتم اإلداري اإلصالح أن إلى إضافة الكلي، بشكله اإلداري الجهاز وتطوير إصالح .)2(اإلدارية األجهزة في أجزاء على نفسها تفرض ضرورة

التغيير عمليات عن يعبر رشيد وصفه كما اإلداري لإلصالح الشمولي المفهوم بينما البناء ضمن السلوكية أو الوظيفية أو المادية النواحي من سواء اإلداري النظام في الكلية

.191، ص مرجع سابق)، 2007آل سعود، سعود بن عبد اهللا بن محمد بن عبد الرحمن، ( )1(). الحكم في السودان: نشأته وتطوره وبعض قضاياه، الخرطوم، سودان بوكشوب، ص 1983األصم، مختار ( )2(

128.


www.abahe.co.uk

43

النظر يمكن وال متكاملة وحدة اإلداري النظام نأ المفهوم هذا تباعأ ويرى. )1(للمجتمع الشامل .)2(جزئيا معالجتها أو إليها

اإلصالحو التطوير إمكانيات إلغاء على يدل الحديث هذا أن معا للبعدين سلبية وأهم أن إلى تتجه العلمية فالحقائق شمولي؛ هو وما جزئي هو ما بين تجمع أن يمكن التي

ترك مع شمولي بشكل واجتماعية إقتصادية تنمية طبخط يرتبط قد اإلداري اإلصالح . )3(التطوير عملية في تناسبها التي األسس باختيار تنفرد التنظيمات

:واإلجراء الجوهر -2

معايير على اعتمادا نتائجه على والحكم اإلداري اإلصالح قياس لصعوبة نتيجة معيارية قيمية عملية ياإلدار اإلصالح كون من وانطالقا عليها، متفق وكمية موضوعية

)Normative Value( المجهر تحت وضعها يصعب واجتماعية سياسية عوامل تشمل مقدرة على للحكم قيمية ونماذج صيغ عن للبحث يناإلداري جهود توجهت الموضوعي، .أهدافها وتحقيق اإلدارة جوهر تغيير على اإلصالح

عن بالبحث واألكاديميين ينالممارس من فريق قام أن إلى التباين هذا أدى وقد واإلجراءات والوسائل الطرق وبتحديد وجوهرها اإلصالح بعملية مهتمة مستقلة مؤسسات

التدريب طريق عن اإلدارية بالتنمية تهتم إدارية معاهد ظهرت لذا. اإلصالح إلدارة

ص ص )،2)، اإلصالح اإلداري بين النظرية والتطبيق، االقتصاد واإلدارة، العدد (1976) أحمد، محمد سعيد (1(181 – 190.

.14– 7). تخطيط التنمية اإلدارية، شؤون اإلدارة الحديثة، العدد (األول) ص 1984) جودة، عادل (2( .70، صمرجع سابق)، 2008) الصيرفي، محمد (3(


www.abahe.co.uk

44

مهمتها لإلصالح وزارات إحداث إلى الدول ببعض األمر ووصل. واألبحاث واالستشارات .)1(اإلداري للجهاز والوظيفية التنظيمية الهياكل إصالح

التطوير في والمنظمات األفراد لرغبات الفعلية االستجابة أمامه يضع ال المنهج وهذا .)2(اإلداري اإلصالح إجراء كيفية تحديد يشمل وال

:والحركة الجمود -3

تحصل التي اتالتغير لمواكبة مستمرة وتطوير تحويل اإلداري اإلصالح عملية تشمل .)3(تدريجي أو جامد تصوره يمكن فال ولذلك المحيطة، البيئة في

من الرغم وعلى ،اإلداري لإلصالح العربية التجربة في انعكاسات له النموذج وهذا اعتمد تطبيقاته نجاح فإن العربية، التدريب ومعاهد اإلدارية التنمية مؤسسات في انتشاره الدول معظم في العملية فالتجربة. اإلدارية والتنظيمات قياداتال لبعض الفردية الجهود على

تمةهالم الفنية أجزاءها اإلدارية العملية من أخذ اإلداري اإلصالح أن على تدل العربية .)4(واإلجرائية الهيكلية واألساليب بالنظم

فهو اللجان وتشكيل التخطيط عملية في االنحراف بعض به أن عليه أخذ البعد وهذا .)5(اإلصالح حركة تختفي حلها من االنتهاء وبعد قائمة مشكلة لعالج يتم

منشورة ). اإلصالح اإلداري في الوطن العربي بين األصالة والمعاصرة، دراسة1986سن أبشر، () الطيب، ح1(عمان، في كتاب " اإلدارة العامة واإلصالح اإلداري في الوطن العربي، تحرير د. ناصر محم الصائغ،

المنظمة العربية للعلوم اإلدارية.. .72، صمرجع سابق)، 2008) الصيرفي، محمد (2( .73، صالمرجع السابق)، 2008الصيرفي، محمد () 3( .115)، مرجع سابق، ص 1982) الطيب، حسن أبشر (4( .74، صمرجع سابق)، 2008) الصيرفي، محمد (5(


www.abahe.co.uk

45

:اإلداريوالتحديث اإلصالحطرق

واحد طريق أو نموذج وجود عدم عن البلدان كافة في اإلداري اإلصالح تجارب وتكشف ائم،د أو مؤقت هو ما ومنها جماعي، أو فردي هو ما منها متداخلة، طرق عدة هناك وانما لإلصالح،

عن يبحث ما ومنها التوترات، معالجة أو األزمات بحل يهتم ما ومنها تدريجي، أو فجائي هو ما ومنها اإلصالح طرق وتتعدد. الحديث للعالم واالقتصادية والتقنية المعلوماتية الضروريات مع اإلدارة تكيف

:)1(اآلتي الوجه على ،"الشامي" علي الدكتور تناولها وقد واستراتيجياته

األجهزة الدائمة: -1تعتبر هذه الطريقة أكثر فعالية من طريق اللجان المؤقتة، نظرا لديمومة وثبات وجود أو إنشاء هيئة إصالح مركزية تتمتع بصالحيات ى. وتقوم هذه الطريقة علاإلصالح

لها جميع . ويشمل نطاق عماإلصالحوامكانات وخبرات كبيرة ودائمة ومتفرغة وملتزمة بة وباألشخاص وبأساليب ووسائل العمل والنصوص واألنظمة. وبهذه المتعلقة بالبني المسائل

نفسية عند حالة ، حيث أن وجود جهاز دائم يساعد على خلق اإلصالحالهيئة الدائمة يحدث .)2(الموظفين لشد انتباههم على أفضل وجه

الفجائي: اإلصالح -2

م بها حكومة جديدة أو وزير جديد أو ترتبط بإجراء تعديالت مباشرة وحيدة الجانب تقو مدير جديد دون إعالن مسبق عنها، وذلك لتفادي ردود فعل قوية الضغط من الموظفين

ي. وعلى الرغم من أهمية هذه الطريقة إال أنها غير شائعة اإلصالحالذين يشوهون البرنامج ي صنع القرار، وبالتالي وغير مقبولة كليا من المواطنين أو الموظفين نظرا لعدم مشاركتهم ف

.219)، مرجع سابق، ص 1995) الشامي، علي حسين (1( .221)، المرجع السابق، ص 1995) الشامي، علي حسين (2(


www.abahe.co.uk

46

من المحتمل أن ال تنجح بالكامل بسبب مقاومة الموظفين، فالطريقة الفجائية ال يترتب عليها .)1(إصالحات إدارية جديدة

عن طريق إدارة المهمة: اإلصالح -3

تنشأ بفعل تطور مهام الدولة وتوسع نشاطاتها ونمو حاجات المواطنين، وعجز البنى ثالثة اإلداريوعها لقانون الشيخوخة وعاداتها التقليدية، لذا يقترح العلم بفعل خض اإلدارية

بشكل جيد، وهذه اإلدارةحلول لمواجهة إدارة التسيير التقليدية التي تتعثر في إنجاز مهام :)2(الحلول هي

الحل األول: إلغاء البنى التقليدية كلية وابدالها ببنى جديدة، غير أن هذه العملية صعبة «التقليدية التي ال ترفض فقط اإللغاء، بل والتغيرات اإلدارةنظرا لمقاومة

والتعديالت الجديدة، بحكم قانون استمراريتها الذي يمانع هذا اإللغاء.

، الحل الثاني: اإلبقاء على اإلدارة التقليدية والعمل على إصالح داخلي جزئي تدريجي للبنىالقديمة اإلدارةسرعان ما تندمج بقواعد وهي الطريقة المتبعة عامة، ولكنها نظرا لطول فترة التكييف مع الجديد.

القديمة مع التوجه إلى استحداث إدارة رديفة موازية ذات اإلدارةالحل الثالث: اإلبقاء على مهمة متحررة من القواعد التقليدية وتدار من قبل أشخاص قليلي العدد،

».وهو الحل األفضل. ويعرف بإدارة المهمة وديناميكي الحركة وبوسائل حديثة

ويرى "الشامي" أن هذه الطريقة الرديفة تفترض ضرورة توفير جو مالئم لإلصالح الفجائي، وضع اإلصالحوتهيئة السلوك واألفكار واعتماد الحذر الشديد عند اللجوء إلى

.222المرجع السابق، ص )،1995) الشامي، علي حسين (1( .225)، المرجع السابق، ص 1995) الشامي، علي حسين (2(


www.abahe.co.uk

47

اإلصالحيكون . ويرى عاشور ضرورة أن )1(خطط مرنة والتجريب في ميدان قبل التعميم اإلصالحمفتوحا وليس معلقا، وهذا يتطلب قيام جهاز إداري جيد لإلشراف على اإلدارياالستراتيجية ذات اإلدارةالختيار عناصر قيادية متمتعة بكفاءة وخبرة عالية في اإلداري

الزمة المهام الحيوية والعالقة الوثيقة بخدمات المواطنين واعطائها الصالحيات والمقومات ال .)2(إللغاء وتصفية اإلدارات القديمة وتحويلها إلى إدارات جديدة

باألهداف: اإلدارةعن طريق اإلصالح -4

وهي طريقة إصالح استثنائي مرحلي تجريبي، تنطلق من مبدأ اإلنتاجية األفضل، ومن مردودية الموظف وضرورة تحفيزه، وهذه الطريقة التي طبقها "ماكنمارا" انتشرت تحت

ونظام المراقبة)، وتعتمد على تحديد الهدف –الموازنة –البرمجة –(التخطيط S.B.P.Pم اسبدقة من خالل تحديد الوسائل والنفقات وتقدير الوقت الضروري إلنجاز هذا الهدف. كما

وليس من خارجها، يتحلى بالخبرة اإلدارةتعتمد هذه الطريقة على فريق عمل من داخل ويقوم بالتنفيذ على قاعدة الرقابة الفعالة، لذا تتطلب وضع خطة إلعداد والكفاءة واألهلية

.)3(العامة اإلداريةوتدريب الموظفين واكسابهم المعرفة االختصاصية إلى جانب المعرفة عن طريق رد الفعل والمبادأة واإلبداع: اإلصالح -5

دوثها وتراكم يطلق عليها االستجابة المرتدة، وتقوم على مواجهة المشكالت بعد ح إال آثارها، وهي استراتيجية محافظة ألنها تحاول قدر اإلمكان تفادي خلخلة االستقرار الظاهري

يصبح اإلداريةفعل قانون الشيخوخة والتحجر وتقادم الوحدات شكالت. وبحينما تتفاقم الم

.227)، المرجع السابق، ص 1995) الشامي، علي حسين (1( .114: 113، ص مصدر سابق). 1986) عاشور، أحمد صقر (2( .229)، مرجع سابق، ص 1995) الشامي، علي حسين (3(


www.abahe.co.uk

48

لبيئة التغيير صعبا إال بوجود ضغوط كبيرة لمعالجة المشكالت، مثل االستجابة لضغوط ا .)1(لمواجهة الفساد والرشوة اإلداري(الرأي العام) إلحداث التغييرات في السلوك

تنطلق من التوجه نحو ) 2(عن طريق المبادأة واإلبداع المخطط فهي اإلصالحأما ليس بسبب ضغوط تنبع من مشكالت قائمة، وانما األداءالمستقبل وتستهدف زيادة فعالية

تكار والتخطيط المسبق، وهذه الطريقة تسعى إلى البحث عن فرص من منطلق اإلبداع واالبليمتزج اإلصالح. ويمتد هذا اإلصالحلتطويع البيئة التي تعمل فيها المنظمات المستهدفة ب

ببرامج إصالحية أخرى تستهدف تغيير هياكل وأوضاع اجتماعية أو سياسية أو اقتصادية، ه الطريقة تقوم بينها وبين التنمية الشاملة عالقة التي تتم وفق هذ اإلداري اإلصالحفبرامج .)3(جدلية

اإلداري اإلصالح مداخل

: الشمولي المدخل -1

الوصول لتحقيق المنهج من نيرى البعض أن استخدام منهج مدخل النظم يمك " يعنى بدراسة الظواهر Open System. ومدخل النظم المفتوح " اإلداريالشامل لإلصالح

في إطار تفاعلها مع البيئة المحيطة بها، فاستمرار عمل التنظيم وفاعليته يعتمد ةاإلداريويتوقف بشكل كبير على استمرار حصوله على المدخالت ( البشرية والمادية ) من البيئة

). 1986لمحيطة ( يوسف، ا

وهى: ، (Katz and Kahn, 1966)والتنظيم باعتباره نظاما مفتوحا يتميز بمالمح رئيسية

.1134سابق، ص )، مرجع 1986) عاشور، أحمد صقر (1( .219)، مرجع سابق، ص 1995) الشامي، علي حسين (2( .1135)، المرجع السابق، ص 1995) الشامي، علي حسين (3(


www.abahe.co.uk

49

المدخالت: حيث يقوم التنظيم بالحصول على موارده البشرية والمادية من البيئة - أ الخارجية المحيطة به. فالتنظيم ال يعمل في فراغ بل يتفاعل مع بيئته من خالل عملية التأثر

والتأثير.

يتحصل عليها من البيئة العمليات: يعمل التنظيم على تحويل الموارد التي -ب محيطة إلى خدمات على شكل منتجات وسلع يتم تقديمها للمجتمع.ال

المخرجات: وتتضمن قدرة التنظيم على االستفادة من الموارد التي يتحصل -جأو خدمات يحتاجها ت نهائية على هيئة خدمات وأفكار وسلععليها وتحويلها إلى مخرجا

المجتمع ويستهلكها.

ية العكسية لتصحيح االنحرافات داخل التنظيم التغذية العكسية: وتستخدم التغذ - د لتعديل أي أخطاء وانحرافات عن المسار المطلوب تحقيقه.

كجزء ال يتجزأ من اإلداري اإلصالحوفقا لمفهوم المنهج الشامل ينظر لعملية واالجتماعية إذ ال يمكن أن يتصور أن يتم تحقيق نجاح األوضاع السياسية واالقتصادية

دون أن تكون جزء من استراتيجية شاملة إلصالح المجتمع. لذا اإلصالح كامل لجهودال يمكن كوحدة متكاملة اإلداريينظرون للجهاز اإلداريفأنصار المنهج الشامل لإلصالح

ال اإلداريتجزئته و معالجة مشاكله بأسلوب وحلول جزئية. لهذا فالمدخل الشامل لإلصالح .اإلداريالترميم الجزئية للجهاز يقبل أسلوب التدرج أو عملية

الجزئي اإلصالح -2

تباع أساليب جزئية ومرحلية اإلداري على ا اإلصالحيركز المدخل الجزئي في كل التنظيمية امن خالل التركيز على الهي اإلداريلمعالجة المشكالت التي تواجه الجهاز


www.abahe.co.uk

50

ة ترميم لألجزاء المكونة وتبسيط اإلجراءات. ويرى أنصار المنهج الجزئي لإلصالح كعمليبشكله الكلى ( اإلداريوأن األخذ بمبدأ التدرج سيؤدى إلى إصالح الجهاز اإلداريللجهاز

في المدخل الجزئى من داخل اإلصالحجهود واستراتيجية ). وغالبا ما تنبع 1406العدوان، واجه جهود المنظمة ذاتها في ظل غياب أو ضعف الرقابة للجهات الخارجية. لذلك قد ت

لخدمة مصالح ضيقة تخدم العاملين في المنظمة، كتعديل الهياكل التنظيمية، اإلصالح). 1995عاشور، ( اإلداريةالتوسع أو أضافه وحدات إدارية، أو تحسين أوضاع القيادات و

، السلمى)، ومنها:1975ويسعى هذا المدخل لتحقيق العديد من األهداف (

الحالية والقيام بدراستها وتحليلها. داريةاإلوضاع الكشف عن األ - أ

.اإلداريتحديد مصادر المشكالت وأسباب التخلف - ب

.اإلداريالتعرف على المتغيرات المؤثرة والمسببة للتخلف - ت

اكتشاف وسائل وأساليب اإلصالح والمقارنة بينها واختيار األنسب للمعطيات والظروف - ث السائدة.

يم نتائج التغيير.المتابعة وتقي -ج

على أساس التنظيم الهرمي الذي اإلداريفاالتجاه التقليدي لإلدارة العامة ينظر للجهاز ز ييتسم بنظام محدد وواضح للعمل يتم من خالله توزيع السلطات واالختصاصات والترك

على تطبيق االنظمة واللوائح والقوانين. هذا وتوضح تجارب الدول العربية في مجال ات الجزئية للمشاكل التي تواجه األجهزة الحكومية. اإلصالحالتركيز على اإلداري الحاإلص

تنصب على األمور ذات الطابع الفنى واإلجراءات، واهمال الجوانب اإلصالحفجهود ). ويرى الزيانى في هذا المقام أن من أسباب فشل خطط 1995السلوكية ( عاشور،


www.abahe.co.uk

51

بمعزل عن البيئة المحيطة لها التي اإلداريةمع المشاكل في الوطن العربي تعاملها اإلصالح وتؤثر فيه وتتأثر به. اإلداريتتفاعل مع النظام

اإلداري في الدول اإلصالحومن خالل العديد من الدراسات واألبحاث يتبين أن عملية . اإلصالحوجه قصور متباينة أدت إلى عدم تكامل عناصر استراتيجية العربية تعانى من أ

في الدول اإلداري اإلصالحاستراتيجية وانب القصور والمشكالت التي تعانيهاومن بين ج يلى: ) عاشور ما1995 العربية، يسوق (

في الدول العربية تركز على بناء الهياكل واألنظمة الرسمية. اإلصالحأن جهود -1 عدم اعتماد أسلوب المشاركة في عملية التطوير والتغيير. -2وانب الفنية واإلجرائية، واهمال الجوانب السلوكية والبيئية وذلك من خالل االهتمام بالج -3

التركيز على تطبيق " األساليب العلمية" لإلدارة. قصور االستراتيجية المجتمعية للتنمية السياسية وبطء التطوير الديموقراطي. -4

لسؤال الذي ن ااإلدارة التقليدي للجهاز الحكومي، فإسلمنا بضرورة تغيير أسلوب واذا سنحاول إلقاء ولإلجابة عن السؤال السابق البديل؟ اإلصالحيطرح نفسه هو: ما أسلوب

طار معاصر " كإNew Public Managementالعامة الحديثة " اإلدارةالضوء على مفهوم .)1(تم تطبيقة في العديد من دول العالم اإلداريلإلصالح

.159، صمرجع سابق)، 2001أبو بكر، مصطفى محمود () 1(


www.abahe.co.uk

52

اإلصالحسياسات

وى العاملةالسياسات الخاصة بالق -1

، الكبير المالي لمردوده نظرا الوطني لالقتصاد ساسيةاأل الركيزة هو العام القطاع إن التوجه وهذا. الحمراء وخطوطه بشكله المساس دون شأنه لنصلح أوال به نهتم أن فعلينا لذا دولة القطاع هذا أصبح حيث العام للقطاع اهتمامها جل أعطت حكومات تشكيل إلى أدى .)1(وتشابكها نشاطاته وتنوع حجمه لكبر ولةد داخل

أوال: انشاء معهد أومدرسة عليا لإلدارة طالبها هم النخبة المتميزة من خريجى الجامعات والحاصلين على الشهادات العليا ويتم اختيارهم من خالل امتحانات عامة، ويتم

يزة لكى يشغلوا بعد تأهيلهم على يد مجموعة من األساتذة ذوى الكفاءات والخبرات المتم تخرجهم المناصب القيادية فى الدولة .

الحكومى بحيث تقوم بتحديد القدرات فى الجهاز األداءساليب تقييم تطوير أ ثانيا:طار نظام متكامل لتخطيط وتنمية للموظف لحصر الكفاءات بالجهة في إالمتوقعة اإلدارية

القوى العاملة.

انات شاء قواعد للبيالقرار التابع لمجلس الوزراء بإن مثالثا: يقوم مركز المعلومات ودعالمجاالت المختلفة، بحيث تضع هذه المعلومات تحت يد عن هذه الكفاءات والخبرات في

متخذ القرار عند الحاجة.

مجال تطبيق نظام الترقية ادة من خبرات سابقة لبعض الدول فيرابعا: االستف السريعة للكفاءات المميزة .

إعادة توجيه القوى العاملة وتحويل الصالح منها إلى مجاالت: البحوث، خامسا: هذه المجاالت. التفتيش، حيث نجد نقصا دائما فيالتخطيط، التطوير، الحصر،

)1( www.mafhoum.com/press6/169E17.htm


www.abahe.co.uk

53

عادة تقييم دخل الموظف العام سنويا من أجل مواجهة استحداث نظام إل سادسا:التناسب مع معدالت على أن تتدرج بمعدالت التضخم السنوية والمحافظة على قوته الشرائية

.خفض العمالة في الجهاز الحكومي

سابعا: وضع نظام التقييم الدورى لمراكز التدريب اإلدارى الحكومية والخاصة ودعمها فنيا وماليا، وجذب الكفاءات والخبرات للعمل بها وتدريبها دوريا.

ت تبسيط اإلجراءات ورفع كفاءة األداء. سياسا2

نتاجية وتحسين أساليب يد أساليب قياس األداء واقتراح طرق تعظيم اإلوتشمل تحدمتابعة وادارة اتخاذ القرارات المالية، وتصميم طرق قياس وتتبع التكاليف، ووضع قواعد

األداءتعوق للمسئولية، وتشخيص المشكالت التي جراءات العمل ودالئلالعقود ونظم وا .)1(واقتراح الحلول المناسبة لها

.)2(والموظف للشركة بالنسبة هاما أمرا الذي يعتبر األداءذلك يترابط مع تقييم و

قدمها العلماء والباحثين فقد عرف بانه "عملية تحليل وتقسيم وهناك تعاريف كثيرة العاملين لعملهم ومسلكهم وتصرفاتهم فيه وقياس مدى صالحياتهم وكفائتهم في النهوض أداء

تحملهم المسؤولية وامكانية توليهم وظائف ذات مستوى باعباء عملهم الحالي و ).293، 2004اعلى"(علي،

حيانا ف الفرد بكيفية أدائه لوظيفته، وأانه "عملية تحديد وتعري األداءكما يعرف تقييم ).213، 1999 "(حسن، أدائهعمل خطة لتحسين وتطوير

منها لغرض ا اذ القرارات،تخاألداء على أنها عملية الحقة لعملية ا"تعرف عملية تقييم ).3 ،1997في تاريخ معين"(عبد المحسن، للمنظمةفحص المركز المالي واالقتصادي

)1 (knol.google.com )2 (www.mafhoum.com/syr/articles_01/debbas/dabbas3.htm#2


www.abahe.co.uk

54

أداء العاملين جراءات المنظمة لتقييم األداء بأنه "العملية التي تتضمن اإلويعرف تقييم ، 2008 (المغربي، مكانية تنميتها وتطويرها في المستقبل"في أعمالهم الحالية وبحث إ

258.(

على انه"عملية نظمية يجري من خاللها تقييم نقاط القوة األداءوقد عرف تقييم ساليب التي يمكن الطرق واأل جانب كونها تحدد إلىوالضعف اللتان تحيطان بالعاملين

).306، 2010 م "(جواد،أدائهاعتمادها في تحسين

العاملين لعملهم داءأيقصد به "دراسة وتحليل األداءومنهم من يقول ان تقييم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم اثناء العمل ذلك للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم في القيام باعمالهم الحالية ، وايضا للحكم على امكانيات النمو والتقدم للفرد في المستقبل

، ).2000 وتحمله لمسئوليات اكبر او ترقية لوظيفة اخرى "(عبدالباقي،

:"هو عملية يتم بموجبها تقدير جهود العاملين األداءلف ان تعريف تقييم ويرى زويبشكل منصف وعادل لتجري مكافأتهم بقدر ما يعملون وينتجون ، وذلك باالستناد الى

م بها لتحديد مستوى كفاءتهم في العمل الذي أدائهعناصر ومعدالت تتم على اساسها مقارنة .)1()278، 1994يعملون به"(زويلف،

ومسؤوليات مهام يؤدي الموظف كان إذا ما يوضح الذي المعيار للشركة يمثل فهو نقاط خالله من للشركة وتتضح. ال أم المطلوب الوجه على بأعبائها يقوم التي الوظيفةته الموظف ضعف أم األكمل الوجه على واجباته أداء من تمكنه قدرات لديه كان إذا وما وقو

.ال أم الشركة في والتقدم للتطور اإلمكانيات لديه كانت إذا ما لها حيتض ثم ومن ال،

ال الذين الموظفين من الفئة تلك األداء تقييم يحدد األهمية، من الدرجة نفس وعلى وتكلفة الشركة على عبئا يجعلهم الذي األمر توظيفهم، من المتوخاة األهداف للشركة يحققون

)1 (www.hrdiscussion.com/hr32790.html


www.abahe.co.uk

55

ره، غير تأهيال أكثر بآخرين باستبدالهم الكفيلة اإلجراءات اتخاذ بدوره يضمن ام وهو مبر .الشركة أهداف تحقيق على وقدرة

االستمرار إمكانية عن تعبيرا له بالنسبة األداء تقييم يشكل بالموظف، يتصل ما وفي مكنم مستوى أفضل وتقديم لديه التي القصور أوجه تالفي خالل من الشركة، في والترقي

:وعليه. األداء من

مرة المسؤولية مستويات اختالف على بالشركة العاملين الموظفين جميع تقييم يتم أن – 1 .األقل على العام في واحدة

من التقييم يجري الذي الشخص تمكن وواضحة مرنة تقييم نماذج الغرض لهذا يعد – 2 .قييمالت قيد الموظف أداء عن ودقيقة واضحة صورة إعطاء

.الموظف ملف في تقييم كل من بصورة االحتفاظ – 3

.ضده أو الموظف لصالح قرار أي اتخاذ في األساسي العامل هو التقييم يعتبر – 4

المختص العام المدير قبل من مضمونه ويؤكد المباشر، الرئيس قبل من التقييم يتم أن – 5 .التنفيذي المدير قبل من ويعتمد

من ثالثة عضويتها في وتضم التنفيذي المدير يرأسها قسم كل في داخلية نةلج تكوين – 6 .وصحتها دقتها من والتأكد التقييمات جميع لمراجعة اإلدارة نفس في المسؤولين

:رئيسة فئات أربع إلى الموظفين تصنيف نتائجها، على وبناء التقييمات، مراجعة بعد – 7

Distinguished ممتاز تقدير على الحاصلون المتفوقون الموظفون. أ

Very Good جدا جيد تقدير على الحاصلون الموظفون. ب

Good جيد تقدير على الحاصلون الموظفون. ج


www.abahe.co.uk

56

Average متوسط تقدير على الحاصلون الموظفون. د

Poor ضعيف تقدير على الحاصلون الموظفون. ز

:التالي النحو على تقييمهم فيتم التجربة، فترة أثناء للموظفين بالنسبة. هـ

.الشركة في تثبيته ويتم)) SUITABLE مناسب. 1

.عقده إنهاء ويتم) UNSUITABLE( مناسب غير. 2

تطوير برامج وضع يتم أعاله،) 7( في ورد ما وفق التقييم نتائج على بناء – 8. رهوتطوي أدائهم بمستوى للنهوض) جدا جيد و ممتاز( تقديرين أعلى على الحاصلين لألفراد فيتم) ومتوسط جيد( والرابعة الثالثة الفئة من تقديرات على الحاصلين لألفراد بالنسبة أما

:التالية المعايير ضوء في المناسب القرار بشأنهم ويتـخذ أدائهم مراجعة

فرصة ويمنح ضعفه نقاط تحدد ،) متوسطا ( الموظف تقييم نتيجة كانت إذا - أ .أدائه لتحسين له الالزمة التدريبية البرامج وضعت كما .أدائه لتطوير

في الشركة بنية إشعاره يتم ،)ضعيفا ( مرة ألول الموظف تقييم نتيجة كانت إذا - ب .التالية التقييم فترة خالل أداؤه يتحسن لم إذا خدماته إنهاء

عينيت فإنه ،)ضعيفا ( متتاليتين تقييم لدورتي الموظف تقييم نتيجة كانت إذا -ج .خدماته عن االستغناء

تقييم نموذج في وارد هو ما مع متناقضة كانت إذا الشفوية بالتقييمات يعتد ال –9 .ملفه في والمحفوظ المعتمد، الموظف

المسؤولون يحاسب فسوف التقييم، دقة عدم للتقييم الحق وقت في اتضح إذا –10 . شديدة محاسبة إجرائه عن


www.abahe.co.uk

57

. لديه والضعف القوة نقاط وشرح اعتماده بعد تقييمه على موظف كل إطالع –11 لديه كان إذا أما عليه، اعتراض لديه يكن لم إذا بالعلم تقييمه على التوقيع الموظف وعلى

القسم في األداء تقييم لجنة إلى ويحال كتابة اعتراضه تدوين الموظف فعلى عليه، اعتراض فإذا. التقييم نتائج على اعتراضه في برأيها الموظف إبالغ اللجنة على ثم ومن. فيه للنظر .بإجرائه قاموا من نظر ويلفت التقييم يصحح محله، في االعتراض وجد

تكن لم ما المباشر رئيسه تقييم نتائج على لالعتراض الموظف يلجأ ال أن ويتعين هذا .)1(معقولة وحجج بأسباب مدعومة تكون بذلك، للقيام قوية مسوغات لديه

سياسات تطوير نظم الرقابة -4

أوال: التركيز على الرقابة على فعالية تنفيذ األهداف باإلضافة إلى المجاالت التقليدية سرقتها. األخرى مثل الرقابة على كفاءة استخدام الموارد أو الرقابة على عدم ضياعها أو

ادة فعالية الرقابة وترشيد ثانيا: التركيز على سياسة الرقابة االنتقائية من اجل زي تكلفتها.

سياسات تطوير نظم المعلومات -5

أوال: التنسيق والتكامل بين مراكز المعلومات فى الدولة.

ثانيا: توفير قواعد البيانات الالزمة ألجهزة الدولة.

.)2(ثالثا: نشر الخدمة وتعميمها على المستفيدين

)1(www.mafhoum.com/syr/articles_01/debbas/dabbas3.htm#2 )2(knol.google.com


www.abahe.co.uk

58

:)1(اإلصالحوالشكل التالي يوضح ترابط مجاالت

.175، صمرجع سابق)، 2009 -2008هالل، محمد عبدالغني حسن () 1(

تطوير التدريب

الموارد تطوير البشرية

التطوير التنظيمي

التطوير المهني


www.abahe.co.uk

59

:اإلداري اإلصالحمعوقات

إلى نوعين: اإلداري اإلصالحتنقسم معوقات النوع األول: عوامل خارجية:

وهي عوامل تتعلق بعوامل خارج المنشأة تتمثل في:

القيم االجتماعية والثقافية. -1

.اإلصالحتردد القيادات السياسية في تطبيق خطط -2

.اإلصالحهزة المتخصصة في إدارة عدم تفعيل قدرة األج -3

النوع الثاني: عوامل داخلية:

.اإلصالحلخطط اإلداريةعدم حماس القيادات -1

.اإلصالحنقص الموارد البشرية القادرة على القيام بعملية -2

.)1(اإلصالحإلى درجة الصعوبة في اإلداريةتردي األوضاع -3

.139: 131، صمرجع سابق)، 2008) الصيرفي، محمد (1(


www.abahe.co.uk

60

الفصل الرابع

التطوير التنظيمي


www.abahe.co.uk

61

أن لمجتمع يتطور بحاجاته والبيئة تتطور وتتبدل وهذا يحتم على الجهات والمؤسساتإن اتتطور أيضا بحيث تتبنى سلوكية تسمح لها بمواكبة التغير والتأقلم مع ما يحدث؛ وبشكل

وبتاء عليه .)1(عام أن كل سياسة جديدة ومرحلة جديدة تحتاج إلى حاجات إدارية جديدة ر فيما يلي.نتناول مفهوم التطوي

مفهوم التطوير:

العملية المستمرة التي يتلقاها اإلنسان من خالل المساندة والدعم الالزمين لنمو مهاراته وقدراته بشكل متواصل، ويتم ذلك من خالل عمليات التعلم المخططة أو غير المخططة

ده بصورة ولكنها في كل األحوال تكون ضرورية من أجل نجاح اإلنسان في استثماره لموار .)2(تتناسب مع الظروف الزمانية والمكانية التي يعيش فيها

والذي يعني إخراج الميزة أو الفائدة Volupeوهو مصطلح مشتق من األصل الالتيني الكامنة داخل أي شيء، وبذلك فهو نشاط هادف للتغيير االيجابي لالرتقاء بالحالة نحو

.)3(األفضل

مفهوم التنظيم:

أن التنظيم يحدد الجزء من العمل الذي يتوقع من كل فرد في Alvin Brownيرى المنظمة أن يؤديه، والعالقات بين هؤالء األفراد وذلك لكي يصبح األداء أكثر فاعلية لتحقيق

.)4(هدف المنظمة

)1( www.ahewar.org/debat/show.art.asp?aid=53709 .153، صمرجع سابق)، 2009 - 20008هالل، محمد عبد الغني حسن ( )2( .21، صمرجع سابق)، 2010الغالبي، طاهر محسن منصور وآخر ( )3( الدين وآخرون (د:ت)، التنظيم وادارة األعمال، شركة الجمهورية الحديثة لتحويل زعتر، جازية صالح )4(

.173وطباعة الورق، مصر، ص


www.abahe.co.uk

62

إلنجاز أو هو عملية ترتيب وتنسيق الموارد البشرية والمعلوماتية والمادية والمالية المطلوبة .)1(قق هدفا أو أهدافا عامةمهام تح

مزايا التنظيم: التنسيق والتعاون. .1

التسيير التلقائي. .2

تنمية الفاعلية الفردية. .3

سهولة القيادة. .4

البقاء. .5

تحقيق االستقرار. .6

.)2(التفاعل أو المشاركة أو التعامل .7

مفهوم التطوير التنظيمي:

زيادة فعالية التنظيم من "الجهد الطويل المدى إلدخال التغيير بطريقة مخططة بهدف .)3(خالل تدخالت مدروسة"

يعرفه وارن بينز بأنه "االستجابة للتغير واستراتيجية تعليمية ممتدة تهدف إلى تغير المعتقدات واالتجاهات والقيم والهيكل التنظيمي حتى يستطيع التنظيم التأقلم الستيعاب

.)4(التحديات التقنية ومعدالت التغير المتسارعة"

فهو في رأيهم جهود مخططة ومداخل منظمة للتغيير، تشمل Brown & Harveyما أالمنظمة بكاملها أو أجزاء كبيرة نسبيا منها، بهدف زيادة فاعلية التنظيم وتطوير القدرات

.387، منشأة المعارف، مصر، ص2)، مقدمة في إدارة األعمال، ط:2000طه، طارق ( )1( .ية، مصرإدارة األعمال، الدار الجامعية، اإلسكندر )، 1984عبد الفتاح، محمد سعيد وآخرون ( )2( .159، صمرجع سابق)، 2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )3( .141، صمرجع سابق)، 2008الصيرفي، محمد ( )4(


www.abahe.co.uk

63

الكامنة لجميع أعضاءه من األفراد، تشمل سلسلة من أنشطة تدخالت علم السلوك المخططة أعضاء المنظمة لمساعدتهم في إيجاد طرق تحسين العمل، لتحقيق والتي تنفذ بالتعاون مع

.)1(أهداف المنظمة واألفراد العاملين فيها

بعملية منتظمة ومخططة وذلك بتطبيق مبادئ وممارسات العلوم Herbertكما يعرفه السلوكية وبما يضمن تحقيق المنظمة ألهدافها وتحقيق العديد من التحسينات بها بحيث

. )2(ثر قدرة على المنافسة وأكثر فاعليةتصبح أك

ويمكن أن يعرف التطوير التنظيمي بأنه العملية التي تقوم بها المنشأة حتى يتسنى .)3(لها التحرك من الوضع الحالي إلى وضع مستقبلي مرغوب فيه بهدف زيادة فعالية المنشأة

أهمية التطوير التنظيمي:

لضمان أداء فعال وناجح. -1

لتغيرات المستمرة والسريعة في مجاالت المعلومات واالتصاالت لمواكبة ا -2 .)4(والتكنولوجيا

أهداف التطوير التنظيمي:

إن الهدف الرئيسي تغيير أساليب تفكير العاملين والمديرين المرتبطة بالعمل والتركيز على الجانب اإلنساني. ومن ذلك:

تطوير أساليب المنظمة في عالجها لمشكالتها. -1

ة الثقة واالحترام والتفاعل بين األفراد.زياد -2

.37، صمرجع سابق)، 2010الغالبي، طاهر محسن منصور وآخر ( )1( .17، صمصدر سابق)، 2001أحمد، أحمد عبد العال محمد ( )2( .49، صسابق مرجع)، 2010مختار، حسن محمد أحمد محمد ( )3( .159، صمرجع سابق)، 2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )4(


www.abahe.co.uk

64

زيادة حماس ومقدرة أفراد المنظمة. -3

تطوير القيادات اإلدارية. -4

. )1(زيادة قدرة المنظمة واجراءاتها الخاصة لمواجهة البيئة المتغيرة من حولها -5

إيجاد ثقافة إيجابية تساعد على خلق مناخ تنظيمي مالئم لتحقيق األهداف. -6

ير في المعارف والمهارات واالتجاهات والعمليات واألنماط السلوكية وتصميم أحداث تغي -7 الوظائف وهيكل المنظمة.

االرتقاء بمستوى الفعالية التنظيمية واألداء الفردي بالقدر الذي يتيح تحقيق التكامل -8 األمثل بين األهداف الفردية واألهداف التنظيمية.

. )2(البيئة الحالية أو المتوقعة جعل المنظمة أكثر قابلية للتكيف مع -9

مجاالت التطوير التنظيمي:

وبشكل عام نقول أن مجاالت التطوير اإلداري يجب أن تصيب أمرين أثنين:

التأثير على األفراد. . أ

ب. التأثير على الوضع التنظيمي.

أوال: التأثير على األفراد:

وادارة الموارد البشرية ويكون ذلك عن طريق إعادة النظر بوظيفة تنشيط األفراد والتي تهتم بإجراءات ما قبل التعيين وسياسات التعيين وحتى التقاعد مرورا بالتكوين واإلعداد

الخ ….والتأهيل والتحفيز والتقييم

.160، 159، صمرجع سابق)، 2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )1( .28، صمصدر سابق)، 2001أحمد، أحمد عبد العال محمد ( )2(


www.abahe.co.uk

65

وتهدف عملية التأثير على األفراد إلى التأثير في العادات والقيم من أجل زيادة وقد يستدعي ذلك عودة األفراد والمديرين الناجحين الكفاءة وتحسين مناخ العمل في المؤسسة

إلى قاعة الدرس بقصد تطوير المهارات، وتغيير بعض العادات وتحسين العالقات بين األفراد. من أجل تحسين مناخ العمل وقبول األفراد للتغيرات التي تحدث وعدم مقاومة التغيير

الجهة التي يعملون خاللها. وأن مصلحتهم سوف تتحقق أيضا من خالل تحقيق مصلحة

ثانيا: التأثير على الوضع التنظيمي:

ويتحقق ذلك من خالل إعادة تنظيم الجهة ذات العالقة اعتمادا على مبادىء اإلدارة وخاصة ما يتعلق منها بالتنظيم العلمي للعمل ومن العناصر التنظيمية التي يعاد النظر بها

عند إعادة تنظيم الجهات:

التخصص اإلداري لجميع الوظائف. - تقسيم العمل - التنظيمي الرسمي(الهيكل -مسألة تفويض السلطة -درجة المركزية والالمركزية -إعادة توزيع السلطات والمسؤوليات-

أنظمة - األنظمة واإلجراءات التي تحرك الهيكل التنظيمي - التنظيم العام وحجم الوحدات م عملية التخطيط والتنشيط والرقابة واتخاذ القرارات).تنظي - االتصاالت والمعلومات والتعاون

والجدير بالذكر أن لعمل التطوير المعقول ال يتم إال باندماج المجالين بإستراتيجية واحدة أي تتركز الجهود على المحور التنظيمي وعلى األفراد اختيارا وتعيينا ترغيبا وترهيبا

.)1(سلوكيا واجتماعيا

.)2(نظيمي العام للمنشأةالهيكل الت -1

وتتضمن عملية التطوير إعادة التصميم ومراجعة العناصر التالية: أهداف التنظيم والفلسفة األساسية التي يقوم عليها. . أ

)1(www.ahewar.org/debat/show.art.asp?aid=53709 . .169، صرجع سابقم)، 2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )2(


www.abahe.co.uk

66

أسس التقسيم والتجميع الوظيفي. . ب

أسس توزيع السلطة وحق اتخاذ القرار. . ج

.)1(تأثير التكنولوجيا السائدة على التنظيم . ح

يمي لكل وحدة على حدة.الهيكل التنظ -2

المستوى التنظيمي والتبعية اإلدارية للنشاطات األساسية الرئيسية وكذلك -3 النشاطات المعضدة أو المساندة لها.

اإلطار العام لمعايير وأدوات قياس وتقييم أداء المستويات اإلدارية والوحدات -4 .)2(التنظيمية الرئيسية والفرعية للمنشأة

)3(األبعاد األساسية لمجاالت التطوير شكل يوضح

الخصائص العامة للتطوير التنظيمي:

تنقسم خصائص التطوير التنظيمي إلى نوعين أساسيين يتمثالن في:

. 48، صمرجع سابق)، 2007التبيناوي، وطبان مهدي ( )1( .169)، مرجع سابق، ص2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )2( .30، صمصدر سابق)، 2001أحمد، أحمد عبدالعال محمد ( )3(

الهيكل

التكنولوجيا العنصر البشري


www.abahe.co.uk

67

خصائص تمييزية. -1

خصائص أدائية. -2

النوع األول: الخصائص التمييزية:

اقي وهي مجموعة الصفات والمؤشرات التي تميز منهج التطوير التنظيمي عن ب المناهج التنظيمية، وتمنحه هوية المنهج المستقل كبناء معرفي له خصوصية.

وتتمثل هذه الخصائص في:

ليس محل جزئي للتغيير وانما يركز على األهداف الكلية. -1

يستخدم أكثر من تقنية ألداء مهامه. -2

يقوم على تخطيط جهود التغيير وفقا الستناده على التشخيص والتقويم -3

مشكالت.النظامي لل -4

يسعى إلى تحقيق الصحة والفاعلية الشاملة للمنشأة. -5

أخرى. يتميز بالتداخل والترابط مما يؤدي إلى انعكاسه من مستوى إلى مستويات -6

النوع الثاني: الخصائص األدائية:

أي مجموعة األفعال والممارسات التي تصف سلوك األداء المطلوب إجرائيا من خرجاته، التي يتوقع أن تسهم في تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة التطوير التنظيمي لتحقيق م

وفاعلية.

وتتمثل هذه الخصائص في:

التركيز على العمليات التنظيمية بحسب محتواها ومتطلباتها. -1


www.abahe.co.uk

68

التأكيد على أن عمل الفريق وحدة أساسية لتعلم النماذج األكثر فاعلية من السلوك -2 التنظيمي.

ى إدارة تعاونية.ثقافة فريق العمل تستند عل -3

يؤكد على إدارة الثقافة الشاملة للمنظمة. -4

يعتمد مدخل النظم في العالقات الداخلية بين الوحدات واألقسام والمجموعات واألفراد، -5 بوصفها أنظمة فرعية متداخلة ومتفاعلة ضمن نظام المنظمة الكلي.

واكتشاف الحقائق يتبنى نموذج البحث اإلجرائي كوسيلة في جمع المعلومات والتحليل -6 ووصف المقترحات.

يستخدم وكيل تغيير علوم سلوكية يسمى المحفز. -7

.)1(يعتبر جهود التغيير والتطوير عمليات مستديمة -8

استراتيجيات التطوير التنظيمي:

تختلف تقسيمات هذه االستراتيجيات من خالل العامل المؤثر في التقسيم إلى:

من حيث السرعة. -1

لى العملية.من حيث القائمين ع -2

أما من حيث عامل السرعة فتنقسم إلى: التطوير المتدرج: -1

يبدأ بالتطوير البسيط من مرحلة طرح التزامات إلى مرحلة تحولها لفرض.

التطوير المرحلي: -2

عمل أهداف مرحلية متتابعة لنصل بها في النهاية للهدف النهائي.

.71: 69، صمرجع سابق)، 2010الغالبي، طاهر محسن منصور وآخر ( )1(


www.abahe.co.uk

69

التطوير الشامل: -3

التعامل مع جميع العناصر المراد تطويرها. باستخدام اسلوب القوة والسلطة يتم

وأما من حيث القائمين على العملية:

استخدام السلطة الفردية: -1

بقرار من اإلدارة العليا بالمنشأة. مشاركة العاملين: -2

.)1(اشراك العاملين أو مندوبين عنهم في مراحل التطوير

أمام القائمين على ومن هذه التقسيمات السابقة يتضح أن هناك ثالثة إختيارات ):2المنشأة لتحديد هوية القائم على عملية التطوير، والشكل التالي يوضح هذه االختيارات(

أوال: اإلدارة العليا:

ه، وتتخصص في تحقيق األنشطة اآلتية:ئحيث تتمثل في رئيس مجلس اإلدارة وأعضا

.69، صمرجع سابق)، 2007ي (التبيناوي، وطبان مهد )1( . 149، دار كنوز المعرفة، عمان، األردن، ص1)، إدارة التغيير والتطوير، ط:2007عبودي، زيد منير ( )2(

سلطة القيام بالتطوير

التفويض اإلدارة العليا المشاركة

درجة المشاركة دنيا قصوى


www.abahe.co.uk

70

اإلشراف والتوجيه المباشر: -1

لية من خالل تخصيص الموارد واألفراد واتخاذ القرارات ذات الطابع وتتم هذه العم االستراتيجي، وحفز األفراد وزيادة دافعيتهم لألداء.

بلورة وتشكيل االستراتيجيات: -2

من خالل تحديد طبيعة األنظمة طبقا لنوع نشاط المنشأة.

تنظيم وادارة العالقات الداخلية والخارجية: -3

.)1(استقبال معلومات عن البيئة الداخلية والخارجية للمنشأة وتحليلهاوتتم هذه العملية بعد

ثانيا: المشاركة:

أي أن تقوم اإلدارة العليا بمشاركة اإلدارات الفرعية األدنى منها في عملية اتخاذ القرارات وذلك ألحد سببين إما لتقليل المهام الرئيسية عن كاهل اإلدارة العليا واما ألن

لفرعية أقرب في الممارسة في اتخاذ القرارات الضرورية تبعا لمعرفتها القريبة اإلدارات ا لالحتياجات المطلوبة.

ثالثا: التفويض:

أي أن يضطر المدير إلى تكليف أشخاص آخرين ببعض األعمال التي يجب أن يقوم .)2(بها وأن يفوض لهم جزء من سلطته بالقدر الالزم ألداء هذه األعمال

التي تؤدي إلى األخذ بتفويض السلطة:العوامل

حجم المنظمة. -1 معيار تكوين الوحدات التنظيمية. -2

.198، 197زعتر، جازية صالح الدين وآخرون (د:ت)، مصدر سابق، ص )1( .209، صمرجع سابق)، 2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )2(


www.abahe.co.uk

71

تكلفة القرار وخطورته. -3 درجة استقرار ظروف وبيئة األداء. -4 مدى توافر الخبرة والمهارة لدى أفراد المستويات األدنى. -5 .)1(درجة توافر أنظمة فعالة للرقابة -6

)2(ميوالشكل التالي يوضح التطوير التنظي

العوامل المؤثرة في التطوير التنظيمي:

نشأة المنظمة وحجمها وتطويرها. -1

.204: 201، صمصدر سابقالدين وآخرون (د:ت)، ) زعتر، جازية صالح1( .192، صمرجع سابق)، 2008الصيرفي، محمد ( )2(

ة الخاضعة للتقييمالوضع الحالي لألجهز

القوانين أساليب وطرق التنظيم القوى البشرية

المراجع الدورية -

إعادة الصياغة -

معالجة الثغرات -

تبسيط اإلجراءات -

إدخال أجهزة حديثة -

طرق أداء العمل -

الهياكل التنظيمية. -

تحديد المسئوليات -

درجة المركزية. -

نظام االتصاالت -

االحتياجات الفردية. -

اجات االحتي - التدريبية.

األداء الفردي. -

مجاالت التقييم

مواكبة التطورات

تطوير األداء الكلي

تحسين المناخ التنظيمي

تحسين األداء الفردي

الهدف

تحقيق التطوير المطلوب في كافة أجزاء نظام المنظمة النتيجة النهائية


www.abahe.co.uk

72

.)1(نشاطات المنظمة وخدماتها -2

وهاتان النقطتان السابقتان مرتبطتان ببعضهما فيتحدد حجم المنظمة بحجم النشاط املين؛ ومن رأس المال و/أو عدد العالذي تديره و/أو المبيعات التي تحققها و/أو حجم مع حجم المنشأة وعدد العاملين بها، المنطقي أن يتناسب حجم وتنظيم جهاز الموارد البشرية

ففي المنشأة الصغيرة قد يقوم بجميع أنشطة إدارة الموارد البشرية شخص واحد، أما في المنشآت الكبيرة فتظهر الحاجة إلى وجود إدارة أفراد متخصصة يعمل بها أشخاص

.)2(شؤون إدارة الموارد البشرية متخصصون في

متطلبات إدارة المنظمة وقياداتها. -3

نطاق الرؤية االستراتيجية للمنشأة وأهميتها. -4

.)3( بيئة عمل المنظمة الداخلية والخارجية -5

إعدادات عملية التطوير التنظيمي:

.)4(إعداد الدليل التفصيلي للهيكل التنظيمي -1

أة إلى أخرى تبعا لنشاطها واألشكال اآلتية توضح فالهيكل التنظيمي يختلف من منشهذا االختالف؛ فالشكل األول لهيكل تنظيمي لمنشأة تعمل في مجال االستثمار العقاري أما

الشكل الثاني فيوضح الهيكل التنظيمي لمنشأة تعمل في المجال الصناعي:

.178)، مرجع سابع، ص2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )1( .68صمصر، )، إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية، اإلسكندرية، 1999/2000( عبدالباقي، صالح )2( .178)، مرجع سابع ، ص2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )3( .205: 200)، مرجع سابع ، مصر، ص2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )4(


www.abahe.co.uk

73

:)1(أوال: الهيكل التنظيمي الخاص باالستثمار العقاري

.231، صمرجع سابق)، 2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )1(

رئيس مجلس اإلدارة

مجلس اإلدارة

استشاري

قانونيةالشئون ال

نائب رئيس مجلس اإلدارة

العالقات العامة المعلومات والجودة

اإلدارة العامة للشئون اإلداري

اإلدارة العامة للشئون المالية

اإلدارة العامة للتسويق

اإلدارة العامة للمشروعات

اإلدارة العامة للدراسات والتخطيط


www.abahe.co.uk

74

:)1(ثانيا: الهيكل التنظيمي الخاص بالتصنيع

إعداد الدليل التفصيلي للوصف الوظيفي. -2

إعداد الدليل التفصيلي إلجراءات العمليات اإلدارية. -3

إعداد الدليل التفصيلي للصالحيات. -4

مرتبات والمزايا.إعداد الدليل التفصيلي لهيكل ال -5

.)2(إعداد الدليل التفصيلي لنظام تقييم األداء -6

.242)، مرجع سابق، ص2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )1( .205: 200)، مرجع سابق، ص2001أبو بكر، مصطفى محمود ( )2(

المدير العام

مكتب المدير العامالقات عامةتسويق وع

مدير المصنع

سكرتارية فنية

مدير الشئون اإلدارية والمالية مدير اإلنتاج


www.abahe.co.uk

75

ومن خالل هذه اإلعدادات يتكون اإلطار العام للتطوير وفي الشكل التالي يوضح :)1(هذا اإلطار

.51، صمرجع سابق)، 2010محمد أحمد محمد (مختار، حسن )1(

ثقافة المنشأة

استراتيجية المنشأة

هيكل المنظمة العام

امتداد أثر التطوير العمليات

القدرات

قصير أسابيع شهور سنوات طويل

ة التطويرزمن عملي


www.abahe.co.uk

76

دعائم التطوير التنظيمي:

بناء الفريق. -1

لنقاش بين الجماعات التي يتداخل عملها حل المشكالت عن طريق تبادل اآلراء وا -2 وذلك لحل الصراعات.

اجتماعات المواجهة، حث تلتقي األطراف المتنازعة وتعرض مشاكلها بصراحة في -3 محاولة الستكشاف الحلول المناسبة ووضع برنامج تنفيذي لتطبيقها.

ألهداف، اتباع نمط اإلدارة باألهداف، حيث يشترك الرؤساء والمرؤوسين في تحديد ا -4ووضع مقاييس األداء ووضع الخطط التفصيلية وبرنامج العمل الالزمة للتنفيذ ومراجعة

النتائج بشكل دوري.

. )1(االستعانة بالجهات الخارجية االستشارية المتخصصة بإدارة الصراع بين الجماعات - 5

.191، صمرجع سابق)، 2008الصيرفي، محمد ( )1(


www.abahe.co.uk

77

الفصل الخامس

التــدريــب


www.abahe.co.uk

78

تعريف التدريب:

االسـتعداد األفعـال التـي تهـدف إلعـادة تأهيـل األفـراد ليكونـوا علـى التدريب هـو مجموعـة .)1(التي يعملون بها والتأهب الدائم والمتقدم ألداء وظائفهم الحالية والمستقبلية في إطار المنظمة

وفي المجلة العربية إلدارة تكنولوجيا المعلومات، كتب عادل عبد العزيز علي السـن فـي ): عـن أنـه إذا كـان التـدريب باعتبـاره ركنـا أساسـيا مـن أركـان عمليـة 2006العدد األول (يونيـو

ـــرد، ـــة منظمـــة ومخططـــة ومســـتمرة محورهـــا الف ـــه ينبغـــي أن يكـــون "عملي ـــة، فإن ـــة اإلداري التنميوتهـــدف إلـــى إحـــداث تغيـــرات محـــددة فـــي معلومـــات وخبـــرات ومهـــارات وســـلوكيات واتجاهـــات

.)2(بلية يتطلبها صالح العمل الذي يؤديه"المتدرب، لمقابلة احتياجات حالية أو مستق

ولقــد عــرف بعــض البــاحثين التــدريب بأنــه الجهــود اإلداريــة أو التنظيميــة التــي تقــوم بهــا اإلدارة الحديثة لتحسين قدرة اإلنسان على أداء عمل معين، وتعـديل السـلوك لالرتقـاء بالعمليـة

.)3(اإلنتاجية

مســتمر المصــمم لتحســين تنافســية المــوظفين والــبعض األخــر عرفــه بأنــه أســاس الجهــد الفي األداء النظامي حيث يركز بالفعل على إمـداد المـوظفين بالمعـارف والمهـارات واالتجاهـات الخاصــــة بتطــــوير أدائهــــم فــــي العمــــل أو مســــاعدتهم علــــى تصــــحيح ومعالجــــة التقصــــير فــــي

.)4(األداء

، مرجع سابق)، 2006( ؛ السيد، إسالم السيد حسين189ص، مرجع سابق)، 1997حسين، عبدالفتاح دياب ( )1( .69ص

)2( www.aradojilmm.org.eg )3(J.D.Dunn, and C.Stephens Elvis (1972), Management of Personnel: Manpower Management and Organizational

Behavior, McGraw- Hill Book Company, New Yrok, p.181 ؛ برنامج تحديد االحتياجات التدريبية، شركة مركز .5، صلالستشاراتالقرار

.149، صمرجع سابق)، 2009 - 20008هالل، محمد عبد الغني حسن ( )4(


www.abahe.co.uk

79

اء المنظمة أن يكونوا في وفي توجه آخر فالتدريب هو مجموعة األفعال التي تسمح ألعضحالة مـن االسـتعداد والتأهـب بشـكل دائـم ومتقـدم مـن أجـل وظـائفهم الحاليـة والمسـتقبلية فـي إطـار

.)1(منظمتهم وبيئتها

كمـــا يعـــرف دكتـــور علـــي الســـلمي التـــدريب بأنـــه نشـــاط مخطـــط يهـــدف إلـــى تزويـــد األفـــراد . )2(الت أداء األفراد في عملهبمجموعة من المعلومات والمهارات التي تؤدي إلى زيادة معد

وينصرف مفهوم التدريب أيضا إلى أنه طريقـة يـتم مـن خاللهـا تطـوير األفـراد العـاملين، بإكســابهم المعــارف واألفكــار الضــرورية لمزاولــة العمــل، والقــدرة علــى اســتخدام وســائل جديــدة

ك واتجاهـات األفـراد بأسلوب فعال، أو استخدام نفس الوسائل بطرق فعالية متطورة لتغيير سلو . كمـا ذكـر الصـباب وآخـرون )3(في رد الفعـل نحـو األفـراد أو األشـياء والمواقـف بطريقـة جديـدة

أنــه هــو العمليــة التــي تقــوم علــى تزويــد األفــراد بالمعلومــات والخبــرات والمهــارات الالزمــة ألداء أو )5(وقواعــــد. أو هــــو عمليــــة تعلــــم، تتضــــمن اكتســــاب مهــــارات ومفــــاهيم )4(أعمــــالهم بفاعليــــة

.)6(اتجاهات لزيادة وتحسين أداء الفرد الحالي والمستقبلي

، وفــي رأينــا أن التــدريب عمليــة مخططــة، تهــدف إلــى إحــداث تطــور فــي العمليــة اإلنتاجيــةوذلك عن طريق تطوير األفراد ثقافيا ومهنيا وسلوكيا، عن طريق إرشادهم وتعلـيمهم واكسـابهم

لتي تساعدهم للوصول إلى هدفهم.بعض المعلومات والمهارات ا

ووفقا لما سبق عرضه من مفاهيم التدريب يمكن القول إن التدريب هو كافة الجهود المخططة والمنفذة لتنمية قدرات (معارف ومهارات) العاملين بالمنظمة على اختالف

)1 (www.islammemo.cc .208، صمصدر سابق)، 2004عبدالباقي، صالح الدين محمد ( )2( .107، صمرجع سابق)، 1999(علي حسين عليسهيلة محمد و ، عباس )3()4( www.wikipedia.org .167ص )، إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية، اإلسكندرية، مصر،1999راوية (حسن، )5()6( Van Cevich, J.M. (1995), Human Resources Management, Irwin Inc., p. 423.


www.abahe.co.uk

80

ل مستوياتهم وتخصصاتهم وتحسين سلوكياتهم، لرفع فاعلية أدائهم وتحقيق ذواتهم من خال تحقيق أهدافهم الشخصية وتحقيق أهداف المنظمة.

القدرات والمهارات والمعارف لترقيةنظام التدريب المتوجه نويجب أن نالحظ أالعاملين ضمن وظائفهم أداءيختلف عن نظام التدريب الذي يركز فقط على تحسين ستقطاب لهم، وذلك واال التخطيطومهامهم الحالية. ال سيما عندما يقترن ذلك بتحسين عملية

الطبيعة االستشرافية تكمن في فإنما يعالجه المدخل العام لتنمية الموارد البشرية. وبالطبع لها ضمانات فعالية أكبر مع تتوافرتصميم نظام التدريب وفقا لرؤية ذلك المدخل، بحيث

.)1(نظام متكامل وديناميكي لتقويم األداء

التدريب الفعال: مبادئ

نشاط ضروري ومستمر.التدريب -1

التدريب نظام متكامل. -2

التدريب نشاط متغير ومتجدد. -3

التدريب نشاط إداري فني. -4

.)2(التدريب له مقومات إدارية وتنظيمية -5

يث في مداخلاتجاهات التحديث في اإلدارة العامة: مناقشة ألوجه التحد ،)1996شافعي، عبد المنعم حسن ( )1( .168، ص )67) العدد (18واتجاهات التطوير اإلداري، اإلداري، معهد اإلدارة العامة بمسقط، السنة (

.218: 213)، مرجع سابق، ص2004عبد الباقي، صالح الدين محمد ( )2(


www.abahe.co.uk

81

أهمية التدريب:

للتدريب أهمية للدول المتقدمة وكذلك النامية على السواء، فبالنسبة للدول المتقدمة ية ورقيها الحتوائها على العناصر المناسبة من ذوي تظهر أهميته في زيادة الثروة البشر

المعرفة والمهارات والخبرة والعمل على تطويرها وصيانتها، وكذلك إيجاد منظمات قوية في المجتمع لديها القدرة على حسن استغالل الموارد ورفع وتحسين مستوى عملها وتحمل

مسئوليتها في تحقيق التنمية الشاملة للمجتمع.

لنسبة للدول النامية فلحاجتها الملحة إلحداث التنمية والتطوير لما يلعبه من أما بادور في تنمية الموارد البشرية ورفع كفاءتها وانتاجيتها؛ وكذلك كعالج لبعض المشكالت

المتعلقة باإلنتاجية.

أهمية التدريب إلى ثالثة اتجاهات: N. Raymondويقسم رايموند

أهميته بالنسبة للمنظمة: -1

زيادة ورفع كفاءة وانتاجية المنظمة. .أ

يساعد المنظمة على االنفتاح على المجتمع الخارجي. .ب

تطوير أساليب اتخاذ القرارات اإلدارية السليمة. .ج

إيجاد اتجاهات إيجابية داخلية وخارجية تجاه المنظمة. .د أهميته بالنسبة لألفراد: -2

رفع الروح المعنوية للفرد.أ. .تنمية شخصية الفردج.

. التغيير اإليجابي في سلوك الفرد وتعديل اتجاهاته.د . التقليل من حوادث العمل ومخاطره والمساءلة القانونية. ه . تهيئة الفرد للتقدم والرقي.و


www.abahe.co.uk

82

ز. تأمين مسار الفرد الوظيفي.

.)1(أهميته بالنسبة للعالقات اإلنسانية -3

فــــراد عنـــد التحـــاقهم بالعمــــل ويتضـــح ممـــا ســــبق أهميـــة التـــدريب لألفــــراد مـــن حيـــث إن األيحتــاجون إلـــى التـــدريب للقيـــام بأعبـــاء الوظــائف الجديـــدة والتـــزود بالمعلومـــات والمعـــارف المتعلقـــة بالعمل، كما أن الوظائف نفسها عرضة للتغيير، مما يستوجب تـدريب األفـراد علـى هـذه التغيـرات

رتــــب عليــــه مــــن إدخــــال وصــــقل المهــــارات واكتســــاب الخبــــرات، وأن التطــــور التكنولــــوجي ومــــا يتتكنولوجيـــا جديـــدة مســـتحدثة يحتـــاج إلـــى تـــدريب األفـــراد علـــى هـــذه التكنولوجيـــا الكتشـــاف خبـــرات وطاقات العاملين، وأن إنشاء صناعات جديدة لم تكن موجـودة مـن قبـل قـد يتطلـب تـوافر مهـارات

.)2(معينة، مما يستدعي تدريب األفراد الحاليين على هذه الصناعات

ة ألهمية التدريب للمنظمـات، فيتضـح ذلـك مـن خـالل تنمـيط العـادات والقـيم أما بالنسبالتي تشـكل أبعـاد ثقافـة المنظمـة؛ وكـذلك اتجاهـات العـاملين الراميـة لتحقيـق أهـداف المنظمـة،

.)3(ورفع مستوى الكفاية اإلنتاجية وتحقيق المزايا التنافسية

، فيتحـدد فـي تطـوير أسـاليب التفاعـل أما عن أهمية التدريب في تطوير العالقـات اإلنسـانيةاالجتمـــاعي بـــين األفـــراد العـــاملين، وكـــذلك تطـــوير إمكانيـــات األفـــراد لقبـــول التكيـــف مـــع التغيـــرات،

.)4(وتوطيد العالقة بين األفراد واإلدارة، وتطوير عملية التوجيه الذاتي لدى المتدربين

.36: 33، صمرجع سابق)، 2004المنصوري، عبيد علي راشد مسلم ( )1(والنشر والتوزيع، للدراسات وكفاءة األداء التنظيمي، المؤسسة الجامعية :دارة الموارد البشرية)، إ1997( بربر، كامل )2(

شركة مركز القرار برنامج تحديد االحتياجات التدريبية،؛ 160 - 159الطبعة األولى، بيروت، لبنان، ص .7، صلالستشارات، القاهرة، مصر

دارة الموارد البشرية: مدخل استراتيجي، دار الحامد للنشر إ)، 1999/2000( الهيتي، خالد عبدالرحيم مطر )3(شركة مركز القرار ؛ برنامج تحديد االحتياجات التدريبية،204صوالتوزيع، الطبعة األولى، عمان، األردن،

.7ص لالستشارات، القاهرة، مصر ، .110ص، مرجع سابق)، 1999(وعلي حسين علي سهيلة محمد، عباس )4(


www.abahe.co.uk

83

الزمـــا أن التـــدريب قـــد أصـــبحوهنـــاك أهميـــة إضـــافية للتـــدريب بالنســـبة للمجتمـــع، تتمثـــل فـــي لتعميـق قــدرات المــديرين علــى اإلدارة، وكــذلك تنميـة قــدراتهم لــإلدراك التــام لمنظمــاتهم، وتوجيــه

.)1(الموارد المتاحة، وتحليل المشكالت، واستخدام األسلوب العلمي في اتخاذ القرارات

شكل يوضح أهمـية التدريــب

)256عمران، كامل علي متولي، إدارة الموارد البشرية، صالمصدر: (

تقـوم بـه وتظهر أهمية التدريب مما سبق في تخطيط المسار الوظيفي للفرد والـدور الـذي .)1(المنظمة باختالف حجم مشروعاتها وسرعة نموها. والشكل السابق يوضح أهمية التدريب

.406صمرجع سابق، )، 2000/ 1999خالد عبدالرحيم مطر (الهيتي، )1(

التحاق

الفرد

الرغبة

في التقدم

درجة

االستمرارية

والبقاء في

العمل

مستوى األداء

والكفاءة اإلنتاجية

مدى

المهارة

التعليم والتعلم

التدريب

درجة الثقة والخبرة

نتيجة باإلضافة إلى

يؤدي إلى

يؤدي إلى

يؤدي إلى

يؤدي إلى


www.abahe.co.uk

84

األهداف المرجوة من البرنامج التدريبي:

وينبغي أن تولي إدارة التدريب اهتماما خاصا بتنظيم دورات تدريبية لتحقيق األهداف التالية:

لعمل بالمجموعة على جميع جوانب باتدريب وتأهيل الموظفين الجدد الذين يلتحقون -1 أو بأي جوانب أخرى. العمل، سواء أكانت فنية أم تتعلق ببيئة العمل

ملة المحلية التي التحقت بالمجموعة للقيام بأعمال فنية بحتة، تدريب وتطوير القوى العا -2 سواء على المدى القصير أو المتوسط أو الطويل.

كما ينبغي الحرص على أن يتضمن محتوى هذه الدورات تقديم التدريب الذي من شأنه من الموظفين أن يؤدي إلى تأهيل القوى العاملة المحلية، وبالتالي تمكين أفراد هذه الفئة

من اإلسهام في تلك القطاعات اإلنتاجية التي يعزفون عنها في العادة.

تقديم دورات تدريبية للموظفين على رأس عملهم لتمكينهم من اإللمام بالتطورات التي -3 تطرأ في مجاالت عملهم.

هم في النواحي تطوير كفاءات شاغلي الوظائف اإلشرافية والقيادية الرئيسة لرفع قدرات - 4اآلخرين واستخدام الحاسب اآللي، وكذلك المتصلة بالمالية والقيادة والرقابة وطرق حفز

تنمية المهارات الشخصية ألفراد هذه الفئة في المجاالت المتصلة بمهارات التفاوض، القدرة لموضوعات.اعلى تقديم التدريب لآلخرين، إدارة الوقت وغير ذلك من

لموظفين حديثي االلتحاق بالشركة يساعدهم على االندماج السريع في البيئة إن تأهيل ا -5 المحيطة والتفاعل معها، سواء على صعيد الشركة أو المجتمع الذي يعيشون فيه.

عن طريق: لذا ينبغي أن تحظى الدورات التدريبية التالية باهتمام كبير

.256صمصر، القاهرة عمران، كامل علي متولي، إدارة الموارد البشرية، كلية التجارة، جامعة القاهرة، )1(


www.abahe.co.uk

85

على الفوائد التي جنتها الشركة من تقييم نتائج الدورات التدريبية السابقة للوقوف -1االستثمار في كل واحدة منها وألخذ مثل هذه النتائج في االعتبار عند تصميم دورات

تدريبية الحقة.

التنسيق المستمر مع جميع اإلدارات لمعرفة مردود الدورات التدريبية على العمل وعلى -2 كفاءة األداء.

لية والعالمية المتخصصة والتنسيق معها لالستفادة من االستعانة بمراكز التدريب المح -3 خبراتها في هذا المجال.

وخارجها لجعل الدولةالتنسيق مع الجهات المختصة ذات العالقة بالمجموعة داخل -4 برامج التدريب في المجموعة برامج ذات صبغة عالمية معترف بها.

للتدريب الفني والمهني ليفي باحتياجات تطوير مركز التدريب ليكون مركزا شامال -5ة وخارجها وليتمكن على المدى المتوسط والطويل من تقديم لدولالمجموعة داخل ا

خدمات التدريب للجهات الخارجية.

هذه تطوير مواد تدريبية مكتوبة ومرئية ومسموعة على أرفع المستويات الممكنة ومراجعة -6 المتغيرات في بيئة العمل. المواد بصفة دورية لتواكب

اإلشراف على تدريب شاغلي بعض الوظائف العليا والتخصصية في مراكز تدريب -7 عالمية.

إلى اإلشراف على إجراء االختبارات الوظيفية المختلفة، سواء كانت تهدف تلك االختبارات -8 لك.قياس المهارات المهنية أو قياس القدرات الذهنية أو ما شابه ذ

تدريب المديرين على أساليب قياس أداء بعض الموظفين عندما تكون عمليات القياس -9هذه متصلة بمستقبل الموظف الوظيفي، مثل ترقيته أو نقله إلى وظيفة أخرى أو ما شابه

ذلك.


www.abahe.co.uk

86

تنظيم دورات للقياديين في الشركة لتحديث معلوماتهم عن األمور التي توسع مداركهم -10مدركين بصفة مستمرة للمتغيرات المالية والتسويقية والتصنيعية أو المعلوماتية وتجعلهم

.)1(التي قد تكون ذات أهمية للمجموعة

مقومات نجاح التدريب:

اعتبار العملية التدريبية استثمار طويل األجل. -1

االعتراف بالفروق الفردية بين المتدربين. -2

اعتبار المدرب مساعد وليس مقيم. -3

تقبل األخطاء أثناء العملية التدريبية. -4

تشجيع المتدربين. -5

.)2(إدراك جماعية واستمرارية العملية التدريبية -6

مزايا التدريب:

إكساب الفرد خبرات جديدة تؤهله لالرتقاء بمسئوليات أكبر. -1

إكساب الفرد صفات سلوكية تؤهله للعملية القيادية. -2

اكتساب ما سبق التنويه عنه.رفع الروح المعنوية لدى الفرد نتيجة -3

تنمية كفاءة األداء لدى األفراد. -4

إعداد قيادات جديدة من المستويات األدنى لتأهيلهم للمستويات األعلى. -5

.)3(مواجهة التغيرات الخارجية سواء كانت اقتصادية أو تكنولوجية أو اجتماعية -6

سياسة التدريب:

)1( www.hrdiscussion.com/hr18755.html. .353صر، ص)، مبادئ اإلدارة بين النظرية والتطبيق، م2001بالل، محمد اسماعيل ( )2( .211، 210)، مرجع سابق، ص2004عبد الباقي، صالح الدين محمد ( )3(


www.abahe.co.uk

87

التدريبيـة ادئ والقواعـد التـي تحكـم العمليـةسياسة التدريب أو استراتيجيته هي مجموعة المب .)1(التي تقوم بها المنظمة

ويمكــــن أن نضــــع سياســــة التــــدريب أو الخطــــة االســــتراتيجية (طويلــــة األمــــد) فــــي عــــدة خطوات ومراحل أو خطط (قصيرة األمد)، هي جمع وتحليل المعلومات، وتحديـد االحتياجـات

مج التدريبيــة، وتصــميم الموازنــة التدريبيــة، وتنفيــذ التدريبيــة، وتصــميم ألهــداف التــدريب أو البــرا .)2(البرامج التدريبية، والجدولة الزمنية، وتقييم البرامج التدريبية والمتدربين

وقبــــل هــــذه الخطــــوات يجــــب اختيــــار السياســــة المناســــبة للتــــدريب، عــــن طريــــق المالءمــــة .)3(فيما يلي واستخدام الطرق المتنوعة في أدائه، والتي سوف نستعرض سبع منها

الخطوة األولى: جمع وتحليل المعلومات:

وذلـــك مـــن خـــالل تـــوفير كافـــة البيانـــات عـــن مختلـــف عناصـــر النظـــام التـــدريبي (التنظـــيم اإلداري، األهــداف والسياســات، تطــور النشــاط، أســلوب ممارســة الوظــائف اإلداريــة، اإلمكانيــات

.)4( المحيطة) المادية، النظم واإلجراءات، األفراد وأخيرا الظروف

وعملية التحليل تضم ثالثة عناصر تتمثل في:

تحليل المنظمة. - 1

تحليل الوظيفة (المهمة). - 2

)1( www.ituarabic.org إدارة الموارد البشرية: منظور القرن الحادي والعشرين، مكتبة األنجلو المصرية، )، 2000( مصطفى، أحمد سيد )2(

وكفاءة األداء التنظيمي، الطبعة األولى، -إدارة الموارد البشرية)، 1997( بربر، كامل؛ 258ص، القاهرة، مصر .162ص، المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع، بيروت، لبنان

تصميم نظم التدريب والتطوير، ترجمة: الجبالي، سعد أحمد، معهد اإلدارة العامة، )، 1990( تريسي، وليم ر. )3( .314صمملكة العربية السعودية، الرياض، ال

.163ص، مرجع سابق)، 1997( بربر، كامل )4(


www.abahe.co.uk

88

.)1(تحليل الفرد (الشخصية) - 3

الخطوة الثانية: تحديد االحتياجات التدريبية:

أي تحديـــــد الفـــــرق بـــــين مســـــتوى األداء الفعلـــــي فـــــي الوقـــــت الحاضـــــر ومســـــتوى األداء لذلك يجب أن يكون هناك تحليال كامال، وتقوم على تحليل (أهـداف المطلوب في المستقبل، و

المنظمـــة، األفـــراد، التنظـــيم، باإلضـــافة إلـــى المنافســـة، الوظـــائف، تقـــارير تقيـــيم األداء، تقـــارير .)2( التفتيش، الشكاوى، تقارير تقييم التدريب، تجهيزات األداء، التكاليف الفعلية)

مفهوم االحتياجات التدريبية:

الفرق بين ما هو كائن وما ينبغي أن يكون عليه المستوى الوظيفي للفرد حتى يكون " .)3(قادرا على المساهمة في حل مشكالت منظمة في الحاضر والمستقبل"

وقد عرف العديد من الباحثين والخبراء االحتياجات التدريبية بأنها "الفجوة بين .)4(لتي يتمتع بها الفرد القائم بالعمل"متطلبات العمل من مهارات ومعارف وبين تلك ا

وهي كذلك "تعبر عن مجموعة التغييرات الواجب إحداثها في الفرد أو الجماعة والمتعلقة بمعلوماته وخبراته وأدائه وسلوكه واتجاهاته لكي يتمكن من أداء واجبات وظيفته

ع تغيرات متوقعة الحالية بكفاءة أكبر أو لجعله مؤهال لشغل وظيفة أعلى أو التكيف م .)5(مستقبال"

.157، 156، صمرجع سابق)، 2009 - 20008هالل، محمد عبد الغني حسن ( )1(، مرجع سابق)، 2000( ؛ مصطفى، أحمد سيد307ص، مرجع سابق)، 1994( كامل، مصطفى مصطفى )2(

؛.264-263ص صجامعة عين شمس، مصر، –)، إدارة الموارد البشرية، كلية التجارة 2002 -2001( عبدالوهاب، علي وآخرون )3(

.205ص . 39، صمصدر سابق)، 2004المنصوري، عبيد علي راشد مسلم ( )4( .50، صمرجع سابق)، 2005سليمان، محمد عبد المحسن ( )5(


www.abahe.co.uk

89

التعريف االجرائي:

تتعدى حاجات الفرد وتشمل حاجات الوظيفة والعمل والمنظمة. -1

لمواجهة مشكالت متوقعة ولمواكبة التطورات الخارجية. -2

.)1(وهي تختلف باختالف وتنوع ظروف العمل المحيطة به

مصادر التعرف على االحتياجات التدريبية:

ر األداء.تحليل تقاري .1

تقارير الرؤساء ومالحظاتهم الشخصية. .2

تقييم العاملين من خالل ملفاتهم في إدارة شئون العاملين. .3

.)2(سماع آراء الموظفين أنفسهم .4

الخطوة الثالثة: تصميم البرامج التدريبية:

وتمــر عمليــة تخطــيط البــرامج التدريبيــة بمراحــل متعــددة، يمكــن حصــرها مــن خــالل تحديــد نــامج التــدريبي، وتحديــد الفئــة المطلــوب تــدريبها، وتحديــد نــوع المهــارات المــراد التــدرب أهــداف البر

ستسـتخدم فـي التـدريب، واختيـار عليها، ورسم المنهـاج التـدريبي، واختيـار وسـائل اإليضـاح التـي .)3(أسلوب التدريب، ووضع جدول موضوعي لبرامج التدريب

الخطوة الرابعة: تصميم الموازنة التدريبية:

أي التمويـــل المناســـب للبرنـــامج التـــدريبي، والـــذي يختلـــف بـــاختالف مكـــان التـــدريب (داخـــلثابتــة أو متغيــرة؛ المنظمــة أو خــارج المنظمــة) مــع مراعــاة تحديــد نــوعي التكــاليف، ســواء كانــت

.41، صمرجع سابق)، 2004المنصوري، عبيد علي راشد مسلم ( )1( .351، 350، صمرجع سابق)، 2001محمد اسماعيل (بالل، )2( - 268، ص صمصدر سابق )،2000( ؛ مصطفى، أحمد سيدمصدر سابق)، 2000( شاويش، مصطفي نجيب )3(

269.


www.abahe.co.uk

90

مكـان بـدل االنتقـال وتـوفير حيث إن التمويل للبرنامج التدريبي خارج المنظمة يدخل فيـه تكـاليفداخــل ومكــان إقامــة المتــدربين والمــدربين...إلخ؛ علــى خــالف التمويــل للبرنــامج التــدريبيالتــدريب

.)1(المنظمة الذي تقل تكاليفه الثابتة والمتغيرة عن مثيله في خارجها بشكل كبير

الخطوة الخامسة: تنفيذ البرامج التدريبية:

هـــا البرنـــامج تعتبـــر مـــن أخطـــر وأهـــم الخطـــوات فـــي العمليـــة التدريبيـــة، حيـــث يخـــرج فيالتـــدريبي إلـــى حيـــز الوجـــود، وذلـــك بتواجـــد العناصـــر المكونـــة للبرنـــامج مثـــل (وقـــت التـــدريب،

.)2( والمتدربين، والمدربين، ووسائل التدريب، ...إلخ)

الخطوة السادسة: الجدولة الزمنية:

مـن الخطـط وهي وضع وتحديد الفترة الزمنية للبرنامج التـدريبي، وتحديـد زمـن كـل خطـة وذلــك حتــى ال ابقة، وتحديــد ميعــاد بــدئها واالنتهــاء منهــا لالنتقــال إلــى الخطــة الالحقــة لهــا،الســ

تضــغط مرحلــة علــى أخــرى فــال تقصــر وال تطــول، ممــا يــوفر التنظــيم المطــرد للعمليــة التدريبيــة ككل.

الخطوة السابعة: تقييم البرامج التدريبية:

قة، وذلــك لتقيــيم مــدى االســتفادة مــن حيــث تقــوم هــذه الخطــة علــى تقيــيم كــل المراحــل الســابالبرنــامج التــدريبي، وكــذلك للرجــوع لهــذا التقيــيم عنــد اإلعــداد لبرنــامج تــدريبي آخــر، وهــو مــا يؤكــد

على أهمية هذه الخطة وضرورة االنضباط المفاهيمي والمصطلحي فيها على السواء.

ت تخـــتصويشـــمل التقيـــيم عنصـــرين أساســـيين همـــا المـــدخالت، والمخرجـــات؛ فالمـــدخالالتــي يجــب اتباعهــا باإلضــافة إلــى المتــدربين أنفســهم، أمــا المخرجــات فهــي تنقســم بــاإلجراءات

.90ص، مصدر سابق)، 1997( ؛ حسين، عبدالفتاح دياب269، صمصدر سابق )،2000( مصطفى، أحمد سيد )1( .250 -248، ص صسابق مصدر)، 2000شاويش، مصطفى نجيب ( )2(


www.abahe.co.uk

91

النتـــائج -النتـــائج الوســـيطة -النتـــائج الفوريـــة -إلـــى عـــدة مســـتويات، هـــي (رد الفعـــل الفـــوري .)1( النهائية)

رنــامج البوللوصــول إلــى التقيــيم الفعــال يجــب األخــذ بــبعض العوامــل، منهــا مــدى تصــميم ـــامج بـــالخبرات الســـابقة للمتـــدرب، ومـــدى ـــاط البرن التسلســـل فـــي الحتياجـــات المتـــدرب، ومـــدى ارتب

خطــوات البرنــامج، ومــدى مشــاركة األفــراد فــي عمليــة التــدريب، ومــدى المســاعدة التــي يقــدمها .)2(البرنامج في معالجة المعوقات التي يواجهها المتدرب

ويتم تقييم التدريب من خالل:

مشاركين:أراء ال .1

فهــو يعتمــد علــى الــرأي الــذي يصــدر مــن المتــدرب والــذي يمكــن أن يكــون مخــالف للحقيقة.

مدى ودرجة التعليم: .2

عن طريق إجراء اختبارات لتحديد درجة استفادة المتدرب.

تغير السلوك: .3

فهذا التغير السلوكي ال يظهر في االختبارات.

إتمام أهداف التدريب: .4

بعدة طرق تتمثل في: أداء ما بعد التدريب. طريقة . أ

طريقة االختبار قبل وبعد التدريب. . ب

)1( www.moe.gov.sa .117، صمرجع سابق)، 1999عباس، سهيلة محمد وعلي حسين علي ( )2(


www.abahe.co.uk

92

.)1(طريقة قياس أداء مجموعتين قبل وبعد التدريب . ت

وعلينا القول إنه من خالل استعراضنا لسياسة التدريب وآراء العلمـاء ومـا كتـب فـي ذلـك قيـق أنه ال يمكن فصل سياسة التدريب عن سياسة التوظيـف، فهـي تلعـب دورا مشـتركا فـي تح

أهـــــداف المؤسســـــة واإلصـــــالح اإلداري بهـــــا علـــــى الســـــواء. والشـــــكل التـــــالي يوضـــــح سياســـــة :)2(التدريب

شكل يوضح العملية التدريبية

.168، 167، صمرجع سابق)، 2009 - 20008هالل، محمد عبد الغني حسن ( )1( .306ص، مرجع سابق)، 1994( كامل، مصطفى مصطفى )2(

العملية التدريبية

سياسة التدريب

أهداف المنظمة سياسة المنظمة

تحديد االحتياجات

التدريبية وتنمية

التصميم للبرنامج التدريبي

تفعيل البرنامج التدريبي

تقييم البرنامج التدريبي

حلة الثانيةالمر

المرحلة الثالثة

المرحلة الرابعة


www.abahe.co.uk

93

)306، ص1994 كامل، مصطفى مصطفىالمصدر: (

يسيةتأخذ بعين االعتبار ثالثة عوامل رئأن على سياسة التدريبكما يمكن القول إن حتى يمكن أن تحقق أهدافها وتؤتي ثمارها في اإلصالح اإلداري، وتتمثل هذه العوامل فيما

: يلي

شروط التوظيف، والتي ، و القوانين واألحكام الخاصة بالتدريبمثل ة:يالقيود الخارج -1 تكون مرتبطة بشكل وثيق بالظروف االقتصادية السائدة.

بقدر ن يكون التدريب فعاال في وجوب أ ويتمثل ذلك احتياجات العمل المباشرة: -2ا على التكيف مع الظروف التي تتغير بشكل ن يكون التدريب قادر أيجب ، كما اإلمكان

متسارع ضمن حدود واسعة. يهتمون فإنهم بالعمل بفعالية وكفاءة، حيث إن الموظفين يأملون احتياجات األفراد: -3

تحسين مهاراتهم ، و بشكل جيد في اإلدارةالترقية الداخلية، التي يتم تطويرها بكذلك .)1(الحرفية، وكذلك نشاطاتهم الثقافية واالجتماعية

فسياســة التــدريب إذن تجمــع بــين عنصــرين هــامين يتمــثالن فــي األهــداف والنتــائج، والجمــعبين أهداف كل من هنا ليس جمعا كميا وانما جمع توافق، فسياسة التدريب تعمل على التوازن

وأهـــداف عناصـــر المـــوارد علـــى المســـتوى الخـــارجي والمســـتوى الـــداخلي مـــن التـــدريب،المنظمـــة بين أهداف كل البشرية الخاصة والعامة من التدريب أيضا، إذ يجب الجمع والتوفيق والموازنة

ذاتها، حتى نتوصل من إدارة الموارد البشرية بالمنظمة وأهداف عناصر الموارد البشرية الخاصة إليجابية المرجوة من عملية التدريب، والتي تعنى سياسة التدريب بتنسيقها.إلى النتائج ا

نظام التدريب:

وحتى يحقق التدريب أهدافه البد من وجود منهاج أو نظام واضح ومحدد المعـالم، وهـذا

)1 (www.ituarabic.org


www.abahe.co.uk

94

كمنظومــة تتــألف مــن ثالثــة مــا يســمى "منظومــة التــدريب". ويميــل الــبعض ألن ينظــر للتــدريب .الت، والعملية التدريبية، والمخرجاتمكونات، هي: المدخ

مــن وفــي رأي آخــر تتكــون منظومــة التــدريب مــن خمســة عناصــر أساســية، هــي الهــدف التدريبيـــة، التـــدريب، ومـــدخالت العمليـــة التدريبيـــة، العمليـــات الالزمـــة للتنفيـــذ، ومخرجـــات العمليـــة

وارجاع األثر.

مـة الوصـول إليـه، ويمكـن أن وهـو الهـدف الـذي تريـد المنظأوال: الهدف من التدريب: مـن خـالل نقول إنه النتائج المحددة زمنيا ومكانيا ونوعيا، والتي تسعى منظومة التدريب لتحقيقهـا

. وهنــاك نوعــان مــن األهــداف تتمثــل فــي الهــدف العــام للنظــام، وهــو تأهيــل وتطــوير )1(خطواتــهفاعليـــة، األهـــداف الفرعيــــة فـــرق تقـــويم األداء وتمكينهـــا مـــن إجـــراء عمليــــات التقـــويم بكفـــاءة و

للنظام، والتي تتحدد في عدة نقاط هي تعريف الفرق بنظام تقويم األداء وشرح أهدافه وفلسـفته وقواعـــده التقويميـــة، وزيـــادة مهـــارات فـــرق التقـــويم فـــي مجـــاالت تحليـــل المعلومـــات واســـتخدام

.)2(ية المتنوعةالحاسوب من خالل هذه النقطة، وزيادة مهارات الفرق في المهارات اإلدار

وهـي تشـمل ثالثــة أنـواع تتمثـل فــي مـدخالت إنسـانية تتمثــل ثانيـا: مـدخالت التــدريب: ومـدخالت في الموارد البشرية، ومدخالت مادية تتمثل في مراكز التدريب، تجهيـزات التـدريب،

ق ، والنظم، والحقـائ. ويمكن إضافة مدخالت أخرى هي المدخالت المعنوية مثل البحوث)3(مالية والمشكالت.

إدارة الموارد )، 1997( ؛ حسين، عبد الفتاح دياب20صمرجع سابق، )، 1996(دياب حسين، عبد الفتاح )1( .199صمدخل متكامل، البراء للنشر، القاهرة، مصر، -البشرية

)2 (www.moe.edu.qa إدارة الموارد البشرية: منظور القرن الحادي والعشرين، مكتبة األنجلو المصرية، )، 2000مصطفى، أحمد سيد ( )3(

مدخل متكامل، البراء -إدارة الموارد البشرية)، 1997( ؛ حسين، عبد الفتاح دياب273صالقاهرة، مصر، .20صللنشر، القاهرة، مصر،


www.abahe.co.uk

95

وهـــي بـــرامج التـــدريب، والتـــي تشـــمل تحديـــد االحتياجـــات ثالثـــا: العمليـــات التدريبيـــة: المنــاهج التدريبيــة واألهــداف والخطــة أو التصــميم، وأخيــرا اإلشــراف أو المتابعــة، وفــي بعــض

متوافقــة، وهــي تعتبــر بــرامج التــدريب مــن المــدخالت؛ ويمكــن أن تــتلخص فــي ثــالث مجموعــات .)1(حضيرية وتنفيذية (التدريب) وتكميليةعمليات ت

ــا: مخرجــات التــدريب: وينطبــق عليهــا مــا ينطبــق علــى المــدخالت اإلنســانية، والماديــةرابع .والمعنوية؛ ويمكن تعريفها بأنها هي المدخالت ولكن بعد التطوير أو التغيير نتيجة التدريب

ة المخرجـات الفعليـة باألهـداف حيث تكتمل منظومـة التـدريب بمقارنـخامسا: إرجاع األثر: ، ويمكن إطالق مسمى آخر على هذه العملية، وهو التغذية العكسية.)2(المحددة سابقا

:)3(ويمكن توضيح نظام أو منظومة التدريب من خالل الشكل اآلتي

.22 -21صع سابق، ص مرج)، 1996حسين، عبد الفتاح ( )1( مدخل متكامل، البراء للنشر، القاهرة، -)، إدارة الموارد البشرية1997حسين، عبد الفتاح دياب ( )2(

.202 -200مصر، ص ص .204صإدارة الموارد البشرية، مطابع الوالء الحديثة، المنوفية، مصر، )، 2003أماني محمد (، عامر )3(

العمليات واألنشطة المدخالت التدريبية

المخرجات

تأثير البيئة تأثير البيئة

متدربون -

مدربون -

مشرفون -

معلومات -

تكنولوجيا -

تحديد االحتياجات التدريبية -

تحديد أهداف التدريب -

التدريب وتفعيلهاتصميم خطة -

اإلشراف والمتابعة -

_ زيادة األرباح

زيادة اإلنتاجية -

تنمية مهارات -

وقدرات العاملين

زيادة رضا العاملين - تغذية عكسية

البشرية

المعنوية

المادية

التحضيرية

التنفيذية

التكميلية

المادية

اإلنسانية


www.abahe.co.uk

96

شكل يوضح منظومة التدريب

)204، ص2003أماني محمد ، عامرالمصدر: (


www.abahe.co.uk

97

ب:معوقات التدري

المبالغة في عقاب الموظفين الذين يتدربون. -1

إهمال الجدولة الزمنية وتوقع الكثير في وقت قصير. -2

عدم تأييد اإلدارة العليا للعملية التدريبية. -3

عدم االهتمام بالفروق الفردية. -4

عدم متابعة العملية التدريبية ونتائجها بعد انتهاء البرنامج التدريبي. -5

دون النظر للتطورات الخارجية. موازاة الخبرة بالتدريب -6

إسناد مهمة تحديد االحتياجات التدريبية إلدارة غير مناسبة لهذه المهمة. -7

.)1(التركيز على توقعات المنظمة من الفرد دون النظر لتوقعات الفرد من المنظمة -8

.353، 352، صمرجع سابق)، 2001بالل، محمد اسماعيل ( )1(


www.abahe.co.uk

98

الفصل السادس

تقييم األداء وأساليب تحفيز األفراد


www.abahe.co.uk

99


داءتقييم األ

مفهوم تقييم األداء:

يرى ريتشارد وارين أنه تقييم أداء العاملين وهي العملية التي تتم بعد قيام المديرين .)1(بوضع معايير أو مقاييس لألداء وذلك لبيان مدى االنحراف عن تلك المعايير

ليل هناك تعاريف عدة لتقييم األداء قدمها العلماء والباحثين فقد عرف بانه "عملية تحو وتقسيم أداء العاملين لعملهم ومسلكهم وتصرفاتهم فيه وقياس مدى صالحياتهم وكفائتهم في

مكانية توليهم وظائف ذات مستوى ا عباء عملهم الحالي وتحملهم المسؤولية و أالنهوض ب ).293، 2004 على" (علي،أ

وأحيانافته، كما يعرف تقييم األداء انه "عملية تحديد وتعريف الفرد بكيفية أدائه لوظي ). 213، 1999 خطة لتحسين وتطوير أدائه " (حسن، عمل

تخاذ القرارات الغرض ا"عملية الحقة لعملية كما تعرف عملية تقييم األداء على أنها ).3، 1997في تاريخ معين"(عبد المحسن، للمنظمة واالقتصاديمنها فحص المركز المالي

المنظمة لتقييم أداء اإلجراءاتالتي تتضمن بأنه "العملية كذلك ويعرف تقييم األداء (المغربي، تنميتها وتطويرها في المستقبل" إمكانيةالحالية وبحث أعمالهمالعاملين في

2008 ،258.(

"عملية نظمية يجري من خاللها تقييم نقاط القوة وقد عرف تقييم األداء على انهالطرق واالساليب التي يمكن ددوالضعف اللتان تحيطان بالعاملين الى جانب كونها تح

.28، صمرجع سابق)، 2005الصادق، محمد بهاء الدين عبد المنعم ( )1(


www.abahe.co.uk

100

).306، 2010اعتمادها في تحسين أدائهم "(جواد،

ومنهم من يقول ان تقييم األداء يقصد به "دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم اثناء العمل ذلك للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم

ا للحكم على امكانيات النمو والتقدم للفرد في المستقبل في القيام باعمالهم الحالية ، وايض ، ).2000وتحمله لمسئوليات اكبر او ترقية لوظيفة اخرى "(عبدالباقي،

"هو عملية يتم بموجبها تقدير جهود العاملين ويرى زويلف ان تعريف تقييم األداء:ستناد الى بشكل منصف وعادل لتجري مكافأتهم بقدر ما يعملون وينتجون، وذلك باال

عناصر ومعدالت تتم على اساسها مقارنة أدائهم بها لتحديد مستوى كفاءتهم في العمل الذي .)1()278، 1994(زويلف، يعملون به"

مبادئ تقييم األداء:

تحديد الغرض من التقييم. -1

تحديد ما ينبغي تقييمه. -2

تحديد موعد التقييم وفترته. -3

إتاحة الفرصة للموظف للتظلم. -4

نتائج التقييم.استخدام -5

.)2(دعم اإلدارة العليا -6

إن تحديد وتوصيف األداء المطلوب يستدعي ما يلي:

وجود وظائف ذات تصميم سليم. -1

)1( www.hrdiscussion.com/hr32790.html .33، 32، صمرجع سابق)، 2005الصادق، محمد بهاء الدين عبد المنعم ( )2(


www.abahe.co.uk

101

وجود عدد سليم للعاملين. -2

وجود ظروف عمل مالئمة. -3

.)1(وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل -4

أهداف تقييم األداء :

اء كعمليه تهدف إلى ما يلي:تقوم منظمات العمل بتقويم األد

القرارات في المنظمة بمعلومات عن أداء العاملين وهل هو أداء مرض يان تمد متخذ -1 أم غير مرض .

الحكم عن مدى مساهمه العاملين في تحقيق أهداف المنظمة. -2

انها تعد أداه لتقويم ضعف العاملين واقتراح إجراءات لتحسين أدائهم . -3

ن واقتراح إمكان ترقيتهم وتوليهم مناصب قياديه أعلى .الكشف عن قدرات العاملي -4

ةساءإالعمل كأداة اتصال بين العاملين وبين رؤسائهم من جهة ويساعد في تحسين أو -5 الفهم المشترك بين الطرفين.

المساهمة في تخطيط القوى العاملة ورسم سياسات االختيار والتعيين وبيان مدى نجاح -6 من خالل معدالت تقييم أداء العاملين. و فشل مثل هذه السياساتأ

وضع العالمات تحسين عملية االشراف ومتابعة أداء وسلوك المرؤوسين باستمرار بهدف -7 المناسبة عند وضع التقارير الالزمة ورفعها الى اإلدارة المختصة في وقت الحاجة اليها.

)1( www.hrdiscussion.com/hr278.html


www.abahe.co.uk

102

و ألتعليمات المطبقة وا مساعدة اإلدارة في معرفة معوقات العمل مثل السياسات واللوائح -8 .)1(عدم توفر المعدات واالجهزة الالزمة النجاز العمل المطلوب

فوائد تقييم األداء:

رفع الروح المعنوية: -1

ورؤسائهم عندما يشعرون ان ن جوا من التفاهم و العالقات الحسنة يسود العاملينإبل اإلدارة ، وان هدف جهدهم وطاقاتهم في تاديتهم العمالهم هي موضع اهتمام وتقدير من ق

اإلدارة األساسي من وراء التقييم هو معالجة نقاط الضعف في أداء الفرد على ضوء ما يظهره التقييم. كما ان اعتماد الترفيع والعالوات والتقدم على قياس الكفاءة والجدارة في العمل

رؤسائهم وبناء على تقييم موضوعي عادل ألداء الفرد سيخلق الثقة لدى المرؤوسين ب وباإلدارة.

اشعار العاملين بمسؤولياتهم: -2

العمل هو موضع تقييم من قبل رؤسائه اذ عندما يشعر الفرد ان نشاطه وأداءه فيوان نتائج هذا التقييم سيترتب عليها اتخاذ قرارات هامة تؤثر على مستقبله في المباشرين،

وسوف يبذل جل جهده وطاقته العمل فانه سوف يشعر بمسؤوليته تجاه نفسه والعمل معا، التي يمتلكها لتادية عمله على احسن وجه لكسب رضاء رؤسائه.

وسيلة لضمان عدالة المعاملة: -3

موضوعيا لتقييم األداء ان ينال الفرد ما حيث تضمن اإلدارة عند استخدامها اسلوباما تضمن يستحقه من ترقية او عالوة او مكافأة على اساس جهده وكفاءته في العمل. ك

االدار معاملة عادلة ومتساوية لكافة العاملين.



www.abahe.co.uk

103

الرقابة على الرؤساء: -4

اذ ان تقييم األداء يجعل اإلدارة العليا في التنظيم قادرة على مراقبة وتقييم جهود الرؤساء وقدراتهم االشرافية والتوجيهية من خالل نتائج تقارير الكفاءة المرفوعة من قبلهم

ا.ومن خالل ذلك يتسنى لالدارة العليا تحديد طبيعة معاملة الرؤسا لتحليلها ومراجعته ومدى استفادتهم من التوجيهات المقدمة لهم من قبل رؤسائهم. للمرؤوسين،

استمرار الرقابة واالشراف : -5

من خالل تقييم أداء العاملين يتطلب اذ ان الوصول الى نتائج موضوعبة وصحيحةيه القائمون على عملية التقييم مالحظاتهم ونتائج مراقبة وجود سجل خاص لكل فرد يسجل ف

أداء مرؤوسيهم باستمرار ليكون حكمهم قائما على اسس موضوعية.

تقييم سياسات االختيار والتدريب: -6

حيث تعتبر عملية تقييم األداء بمثابة اختبار للحكم على مدى سالمة الطرق مستوى تقييم األداء. يهير الالمستخدمة في اختيار وتدريب العاملين بما يش

ثنان من فوائد تقييم األداء هما :االرحمن الصباح ويضيف الدكتور عبد

حساس بالمسؤلية: وسيلة لتطوير األداء الذاتي واإل -1

إن قياس األداء هو أداة يستطيع من خاللها كل موظف في المنظمة معرفة ماهي حقيقة له كي يعرف نواحي الضعف ليتالفاها في المستقبل .أدائه لعمله وما مدى كفاءته في أداء عم

تقليل معدل دوران العمل: -2

اإلدارة تعامل كل فرد منهم بأن إن بعث الثقة في نفوس العاملين يجعلهم يشعرونفي االستقرار إلىيؤدي أنته وجهده في العمل وهذا الشعور من الطبيعي ءعلى أساس كفادل دوران العاملين الن معدل الدوران يحرم اإلدارة من ععنه وبالتالي يقل م االعمل والرض


www.abahe.co.uk

104

الزيادة إلىوهذا بالتأكيد يؤدي اإلجماليةاألمثل للمهارات الوظيفية وزيادة التكاليف االستغالل .)1() 300، 1995في األنفاق وهي ال ترغب في ذلك (الصباح ،

طرق تقييم األداء :

:تنقسم اساليب تقييم األداء الى مجموعتين

اساليب القياس الموضوعية لألداء . -1

اساليب القياس التقديرية او الذاتية . -2

وتتمثل اساليب القياس الموضوعية لألداء في اآلتي:

كمية ناتج األداء: - أ

يمكن الحصول على مقياس موضوعي لكمية ناتج األداء ان امكن تحديد ناتج األداء لعامل على اساس عدد وحدات االنتاج التي انجزها وتحديد وحدة قياسه، حيث يتم تقييم أداء ا

خالل مدة زمنية محددة ، فالبائع يقيم اداؤه بعدد الوحدات التي باعها في فترة زمنية معينة، اما العامل في المصنع فيقاس اداؤه بعدد القطع التي انجزها خالل مدة معينة، وهناك العديد من

ة هذا االنتاج عند تقييم أداء العاملين فيها.ويعاب على المؤسسات التي تربط كمية االنتاج بجودكمية الناتج كمقياس لألداء في تأثره بعوامل خارجية ال تخضع لتحكم الفرد وبالتالي فالقيم التي يعبر عنها مقياس كمية الناتج رغم موضوعيتها الظاهرة ال تعكس في الكثير من الحاالت

س درجة ونوعية الجهد الذي يبذله الفرد في أدائه للعمل المساهمة المباشرة للفرد فقد ال تعكوبالتالي قد ال تعبر عن قدراته على األداء او عن دافعيته، حيث ان حجم المبيعات لرجال البيع الذين يعملون في مناطق جغرافية تتفاوت في عدد العمالء وقدراتهم الشرائية او في

عوامل ال تعبر عن الجهد اإلعالنيةمن الجهود تركيزهم الجغرافي او في نصيب هذه المناطق ).139، 2004الذي يبذلوه (صالح،



www.abahe.co.uk

105

جودة ناتج األداء: - ب

في بعض الحاالت يتطلب معرفة جودة ناتج األداء الذي يؤديه الفرد بصرف النظر عن سرعته في األداء، وقد يكون هناك صعوبات في إيجاد مقياس موضوعي ودقيق للجودة

عوبات ناتجة عن تاثر المقياس بعوامل خارجية غير مساهمة الفرد ذاته، كما ان هناك صكأن ترجع الجودة الى عوامل متعلقة بنوعية المواد او دقة االالت او ترجع الى أداء االفراد في مراحل العمل السابقة ويجب اإلشارة إلى ان استخدام معيار جودة الناتج يجب ان

يكون هذا التعريف مشتقا من اهداف العمل ذاته، وبالتالي يتضمن تعريفا محددا للجودة وانفمقياس الجودة يتفاوت حسب طبيعة العمل واهدافه. فجوده االنتاج الصناعي قد تقاس بمقدار الوحدات المعيبة او غير المطابقة للمواصفات او قد تقاس بمعدل العام، وجودة

د، وجودة اعمال التفتيش قد تقاس بعدد اعمال مسك الدفاتر قد تقاس بعدد االخطاء في القيو يكتشفها في عينة معيارية من المنتجات. أنالتي يستطيع المفتش األخطاء

كمية وجودة الناتج معا: - ج

وهو عندما يمكن استنباط مقياس يجمع بين الكم والجودة معا فان هذا المقياس يعتبر والجودة على حده. وتعتبر من حيث شموله من تلك المقاييس التي تعكس الكم أفضل

الوحدات غير المعيبة وقيمة المبيعات الصافية بعد طرح مردودات المبيعات وعدد الكلمات الصحيحة المكتوبة على اآللة الكاتبة أمثلة لهذا النوع من المقاييس. ويعاب على هذا

تتسم بها المقياس صعوبة إيجاده وحتى لو توفر هذا المقياس فهو عرضة لنفس العيوب التي .)1()296، 295، 1994مقاييس كمية الناتج ومقاييس جودة الناتج (زويلف،



www.abahe.co.uk

106


أساليب تحفيز األفراد

المطلب األول

الحوافز

مفهوم الحوافز:

في رأي جمال الدين المرسي أن الحوافز هي تلك األساليب التي يعتمد عليها المدير ومن ثم توفير أسباب قوية لديهم للعمل بحماس وتحقيق للتأثير في سلوك األفراد العاملين

.)1(النتائج المطلوبة منهم

كما يراه رجب عبد الحميد مجموعة العوامل التي تشبع النقص في حاجات األفراد أو .)2(هي عبارة عما يحصل عليه الفرد من المنظمة لقاء عمله المنتج فيها

مقومات الحوافز:

دراسة اإلدارة للعاملين. -1

اختيار مزيج من الحوافز المناسبة والفعالة. -2

تقديم نظام الحوافز بشكل واضح لجماعات العمل. -3

التقييم المستمر للنظام بما يضمن تقديمه لنفس المستوى من المزايا لكل من اإلدارة -4 .)3(والعاملين

.89)، مرجع سابق، ص2005الصادق، محمد بهاء الدين عبد المنعم ( )1( .89المرجع السابق، ص)2()3( www.hrdiscussion.com/hr18572.html


www.abahe.co.uk

107

شروط النظام الجيد للحوافز:

تحديد هدف النظام : أوال:

امة واستراتيجيات محددة، وعلى من يقوم بوضع تسعى المؤسسات إلى أهداف ع. ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافزنظام للحوافز أن يدرس هذا جيدا. ويحاول بعد ذلك

وقد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم األرباح، أو رفع المبيعات واإليرادات، أو قد يكون يع الكميات المنتجة، أو تحسين تخفيض التكاليف، أو التشجيع على األفكار الجديدة، أو تشج

الجودة، أو غيرها من األهداف.

سواء للمنظمة أو لنظام الحوافز)، فإنه يجب تقسيمه إلى ولتحقيق هذا الهدف العام ( ،والمصانع ،واإلدارات ،والقطاعات ،األنشطة، بحسب وحدات التنظيم (أهداف جزئية

ا االختالف الكائن بين هذه الوحدات يبرر فإن هذ ،وكما ترى .والفروع، واألقسام ) ،والمراكزواألهم في كل هذا أنها .وقد تكون مختلفة في طبيعتها ،أن يكون هناك أهداف خاصة بها

.يجب أن تنعكس وتترجم إلى أجزاء واضحة في نظام الحوافز

يمكن أن يتضمن عدة أنظمة فرعية ،الشامل الكامل ،فإن نظام الحوافز ،ولذلكوأخر لمكافأة األعمال ،وذاك لرجال اإلدارة العليا ،ام جزئي لرجال البيعفهذا نظ .بداخله .وكل الوحدات بقدر اإلمكان ،فعلى النظام أن يغطي كل المستويات .المكتبية

وتقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعني ضرورة التسلسل من أعلى إلى أسفل ،والى األقسام ،إلى اإلدارات ،ت العامةانتقاال من اإلدارا ،وذلك داخل كل وحدة تنظيمية

ويحقق هذا أيضا مبدأ .وصوال حتى المساهمة الفردية لكل شخص في تحقيق هذه األهداف .المشاركة في وضع النظام


www.abahe.co.uk

108

دراسة األداء : ثانيا: وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد، وتوصيف األداء المطلوب، كما تسعى إلى تحديد

فعلي.طريقة قياس األداء ال إن تحديد وتوصيف األداء المطلوب يستدعي ما يلي :

فال المهام أكثر وال هي أقل .بها عبء كامل للعمل ،وجود وظائف ذات تصميم سليم -1وذات بدايات ونهايات ،ومفهومة المعالم ،وواضحة ،وأن الوظيفة محددة .مما يجب

.معلومة، وذات عمليات ونواتج واضحة

واذا كان هناك عدد .فال األعداد أكثر وال هي أقل مما يجب ،لعاملينوجود عدد سليم ل -2فهل أعمالهم على سبيل التشابه أو التتابع أو ،معين من العاملين داخل الوظيفة

التكامل؟ إن اإلجابة على هذا السؤال قد تؤدي إلى االنتقال من النظام الفردي إلى ون يؤدون وظائف متتابعة ومتكاملة وبها نوع فمثال إذا كان العامل .الجماعي في الحوافز

وذلك مقارنة باألعمال المتشابهة ،من اإلعتمادية، فيجب أن يكون النظام جماعيا .والمنفصلة (كاإلنتاج)، والتي قد تقترح نظاما فرديا للحوافز

وأساليب لألداء ،ويعني هذا وجود لوائح وخطوات كاملة للعمل ،وجود طرق عمل سليمة -3 ،وخطوات للمراحل والعمليات ،وخطوات للحصول على مدخالت العمل ،ولالتصال

.وأيضا لنواتج العمل

وذلك من حيث ،ويعني هذا أن مكان العمل يسهل األداء ،وجود ظروف عمل مالئمة -4 .والمواصالت وغيرها ،والتهوية ،والحرارة ،واإلضاءة ،واألدوات ،التجهيزات

فال يمكن محاسبة الفرد على عمل ليس له أي ،فرد على العملوجود سيطرة كاملة لل -5أو أن هناك ظروفا تتدخل لتحديد شكل نواتج العمل ويفضل التعبير عن .سيطرة عليه

وهي قد تأخذ الشكل التالي: ،أو مؤشرات إنجاز ،األداء في شكل معدالت أداء


www.abahe.co.uk

109

والمبالغ ،تي تم مراجعتهاوعدد الفواتير ال ،كمية العمل: مثل عدد الوحدات المنتجة *ة ينوكلها يمكن نسبتها إلى فترة زمنية مع .وغيرها كثيرا ،وعدد الرحالت ،التي تم تحصيلها

.والسنة ،والشهر ،واألسبوع ،واليوم ،مثل الساعة

،وحجم المردودات ،جودة العمل: مثل عدد الوحدات المعيبة وعدد الوحدات السليمة * .ك والهادروحجم الهال ،وحجم الديون

مثل (التدريج والترتيب: ويقصد بالتدريج أن يتسم القياس بنوع تقديري وحكمي *أما الترتيب فهو يعني وضع أداء األفراد محل ).وضعيف ،ومقبول ،وجيد ،وجيد جدا ،ممتاز

ينتقل ).. فاألخير،.فالثالث ،ثم الثاني ،فهذا هو األول(التقييم على مقياس يفاضل بينهم ويتحدد .في هذه المرحلة إلى خطوة أخرى هي تحديد كيف يتم القياس الفعلي لألداءاألمر

ثم ،وسجالت يتم فيها تحديد معدالت األداء الزمنية بالشكل المطلوب ،ذلك بوضع نماذجأو وفقا للظروف (أو السنوي )،أو األسبوعي أو الشهري ،يتحدد فيها أماكن للتسجيل اليومي

إن القياس السليم لألداء الفعلي يمكن أن يضمن .ء كما يحدث فعال األخرى) وذلك لألداويضمن الثبات (أي عدم تغير القياس )أي القدرة على التعبير عن األداء الفعلي(الصدق

)تحت أي ظروف

:تحديد ميزانية الحوافزثالثا:

هذا النظام ويقصد بها ذلك المبلغ اإلجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي ينفق على ويجب أن يغطي المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية :

قيمة الحوافز والجوائز . وهو يمثل الغالبية العظمي لميزانية الحوافز وهي تتضمن - .بنودا جزئية مثل المكافآت والعالوات والرحالت والهدايا وغيرها

ات والكتيبات التعريفية والملصقات تكاليف الترويج وهي تغطي بنودا مثل النشر - .الدعائية والمراسالت وخطابات الشكر والحفالت ( متضمنة بنودا أخري خاصة بها)


www.abahe.co.uk

110

ولكن كيف يتم تحديد حجم ميزانية الحوافز ؟ يمكن التفريق هنا بين نوعين من ميزانيات الحوافز وذلك بالنظر إلي حجم الحوافز ذاتها:

:ميزانية ثابتة -1

مليون 3حدد مبلغ ثابت ومعروف مسبقا كأن تقول أن ميزانية الحوافز هي وفيها يت خالل العام القادم وهي تتحدد وفقا للخبرة السابقة للمنظمة وحجم ميزانية األجور ومدى دوالر

كفاية األجور وأهمية الحوافز لزيادة اإلنتاج ويمكن تحديد هذه الميزانية الثابتة بإعتبارها نسبة األجور وحيث أن هذا الرقم األخير ال يتغير كثيرا فإن رقم الحوافز يمكن تحديده من ميزانية

وكانت النسبة الثابتة المتفق دوالرمليون 4فإذا كانت ميزانية األجور في السنة القادمة هي .%)X 150مليون 4(أي دوالرمليون 6% فإن ميزانية الحوافز تساوى 150عليها هي

:ميزانية مرنة -2

أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سلفا وذلك حسب أرقام األرباح أو ويعنيالمبيعات أو اإلنتاج وعلى هذا فإن ميزانية الحوافز تمثل نسبة مئوية من شيء يتغير كأن

من المبيعات وتتميز هذه الطريقة بأنها ال تفرض أي %8% من األرباح أو 5تكون مثال نها ال تتعهد بدفع مبلغ معين وذلك ألن مبلغ الحوافز ال قيود مسبقة على اإلدارة حيث أ

يتحدد إال في ظل ما يتحقق من أداء ونواتج هي التي تمول ميزانية الحوافز وبالتالي فالنظام .يمول نفسه بنفسه

:وضع إجراءات النظامرابعا:

بتسجيل األداء ىوهنا يتم ترجمة في شكل خطوات واجراءات متسلسلة وهي تعنباته ونماذجه واجتماعاته وأدوار المشاركين فيه وأنواع الحوافز والجوائز . وفيما يلي وحسا

شرح ألهم اإلجراءات :

:تحديد األدوار -1


www.abahe.co.uk

111

وهنا يتم تحديد دور كل رئيس في مالحظة سلوك مرؤوسيه، وتسجيل أنواع األداء ير إلي جهات ، ورفع تقار المتميز الذي يستحق الحافز واستخدم نماذج محددة لهذا الغرض

مثل مدير نظام الحوافز أو مدير الموارد البشرية أو الرؤساء المباشرين) العتماد أو محددة ( إقرار أو الموافقة على االقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز إلي أفراد معينة.

وتتضمن هذه الخطوات أدوار الرؤساء األعلى ومدير نظام الحوافز ومدير إدارة الموارد أو الموافقة أو التعديل أو المناقشة. االعتمادة وذلك من حيث البشري

: االجتماعات -2

قد يحتاج األمر إلي عقد اجتماعات خاصة بلجنة الحوافز أو قسم الحوافز وغيرة من .االنعقادالمديرين ويحتاج األمر إلي تحديد من المجتمعين ودورية

:توقيت تقديم الحوافز -3؟ أم نصف سنوية أم أنها تعطى بعد األداء المتميز مباشرةهل هي شهرية أم ربع سنوية

وهل تقدم في مناسبات معينة مثل األعياد ودخول المدارس؟

:نوع الحوافز -4

هناك الئحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع األداء كما يجب أن يكون هناك مرونة في .ضرورة تنوع الحوافز تفصيل الحافز على إحتياج من يتلقاها والقاعدة العامة تشير إلي

:النماذج -5

.)1(ل ونماذج اقتراح صرف وتقديم حوافز معينةاداء الفعوتشمل سجالت قياس األ

أنواع الحوافز:



www.abahe.co.uk

112

تنقسم أنواع الحوافز إلى سلبية وايجابية؛ أما السلبية فتتعدد إلى حوافز سلبية مادية ايجابية معنوية، والشكل التالي وحوافز سلبية معنوية، واإليجابية تتعدد إلى إيجابية مادية و

:)1(يوضح كلتا التقسيمات

في إطار هذا المدخل قائمة على أسس منهجية الحوافزنظام «النظرة إلى إنمواقف معينة منفصلة، بحيث يتطلب فيه اتساعا لمعالجةلمتطلبات اإلدارة العامة، وليس

.99: 95، صمرجع سابق)، 2005صادق، محمد بهاء الدين عبد المنعم (ال )1(

من الحرمان - العالوة الدورية

الحرمان من -العالوة

االستثنائية

الحرمان من -المكافأت التشجيعية

اإلنذار الشفوي -

اإلنذار الكتابي -

اإليقاف عن - العمل

الفصل النهائي - من الخدمة

األجر أو - الراتب

العالوات -الدورية

واالستثنائية

المكافأت - التشجيعية

البدالت -

المزايا العينية -

الترقية -

لشعور ا - باالستقرار

نظم االقتراحات -العالقات -

االجتماعية

ظروف العمل -

حوافز أخرى -

حوافز معنوية حوافز مادية حوافز معنوية حوافز مادية

حوافز إيجابية حوافز سلبية

الحوافز


www.abahe.co.uk

113

إثارة كوامن الطاقات يأكبر في طبيعتها، وقدرة أكبر ف ومرونةلجات، أكبر في مدى المعا . )1(اإلبداعية واالبتكارية

الشروط التي يجب مراعاتها في الحوافز:

أن تخلق صلة وثيقة بين الحوافز والهدف. - 1

البد للمنظمة أن تحدد الوقت المالئم الذي ستنفذ فيه الحوافز. -2

وافز. ضمان استمرارية الح -3

.منحها للعاملين في مواعيد محددة ومتقاربة ومتناسبة زمنيا مع أداء العمل -4

. بالتزاماتها التي تقررها الحوافزضمان اإلدارة الوفاء -5

. حوافز بالعدل والمساواة والكفاءةأن يتصف نظام ال -6

.البساطةأن يدرك العاملون نظام الحوافز وقواعده وشروطه وأن يتصف بالوضوح و -7

أن ترتبط الحوافز ارتباطا قويا مع الجهود المبذولة لتؤدي دورها في تحفيز األفراد. -8

أن تنمي في ذهن الفرد العالقة العضوية بين األداء الجيد والحصول على المكافئة. -9

أن يكون الحافز متناسبا مع دوافع الفرد . -10

ادية التي يمر بها البلد والتي قد تؤثر في أن تواكب المتغيرات االجتماعية واالقتص -11 .)2(حاجات األفراد ودوافعهم وتوقعاتهم

تحديد ميزانية الحوافز:

.168، ص مرجع سابق). 1996شافعي، عبد المنعم حسن ()1()2( www.hrdiscussion.com/hr18572.html


www.abahe.co.uk

114

فق على هذا نويقصد بها ذلك المبلغ اإلجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي ي المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية: يالنظام، ويجب أن يغط

وافز والجوائز: وهو يمثل الغالبية العظمى لميزانية الحوافز. وهي تتضمن بنودا قيمة الح -1 جزئية مثل المكافآت، والعالوات، والرحالت، والهدايا، وغيرها.

التكاليف اإلدارية: وهي تغطي بنودا مثل تكاليف تصميم النظام وتعديله واالحتفاظ -2 لنظام.بسجالته، واجتماعاته، وتدريب المديرين على ا

، وهي تغطي بنودا مثل النشرات والكتيبات التعريفية، والملصقات الدعائية تكاليف الترويج: -3 .)1(والمراسالت، وخطابات الشكر، والحفالت [متضمنة بنودا أخرى خاصة بها]

وللحوافز نتائج مفيدة من أهمها: ات، وأرباح.زيادة نواتج العمل في شكل كميات إنتاج، وجودة إنتاج، ومبيع -1

تخفيض الفاقد في العمل، ومن أمثلته تخفيض التكاليف، وتخفيض كميات الخامات، -2 تخفيض الفاقد في الموارد البشرية، وأي موارد أخرى.

إشباع احتياجات العاملين بشتى أنواعها، وعلى األخص ما يسمى التقدير واالحترام -3 .بالمكانة والشعور

لعدالة داخل المنظمة.إشعار العاملين بروح ا -4 جذب العاملين إلى المنظمة، ورفع روح الوالء واالنتماء. -5 تنمية روح التعاون بين العاملين، وتنمية روح الفريق والتضامن. -6 .)1(تحسين صورة المشروع أمام المجتمع -7



www.abahe.co.uk

115

أنواع نظم الحوافز

حوافز على مستوى الفرد. - أ

حوافز على مستوى المنظمة ككل. - ب

حوافز على مستوى الفرد:أوال:

حوافز العمال: - أ

وهي تعتبر من أهم طرق دفع كل من األجور والحوافز معا، الحوافز بالقطعة: -1 وفي هذه الطريقة يتحدد الحافز الذي يحصل عليه بحسب كمية اإلنتاج، أو القطع المنتجة.

نتاج في وقت محدد في هذه الطريقة على العامل أن يقوم باإل حوافز الوقت: -2[نمطي أو معياري] ويكافأ على مقدار الوفر في هذا الوقت، أو يكافأ على استغالل نفس

الوقت في إنتاج أكثر.

حوافز المتخصصين واإلداريين: ب.

ويتبع مثل هذا النظام مع الوظائف البيعية والمحصلية، حيث يحصل العولمة: -1يحصلها، ويحصل البائع أو المحصل على نسبة المحصل على نسبة مئوية من الديون التي مئوية من الصفقات والمبيعات التي يحققها.

العالوة: -2

ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العالوات من أهمها:

:ـ عالوة الكفاءة1



www.abahe.co.uk

116

ه، وهي ملهي عبارة عن زيادة في األجر أو المرتب بناء على إنتاجية الفرد في ع تقريبا، وحين يثبت الفرد أن إنتاجيته عالية.تمنح بعد فترة عام

:عالوة األقدمية -2

فهي تعويض كامل عن عضوية الفرد في المنظمة، وتعبيرا عن إخالصه لمدة عام.

عالوة االستثنائية.ال -3

تمنح بسبب وجود أداء ومجهود مميز يستلزم التعويض االستثنائي.

أي أنه حين يحصل عليها الفرد تصبح حقا وكل العالوات تتميز بأن تأثيرها تراكمي، مكتسبا له، وتضاف في األمد على عوائد المستقبل.

حوافز على مستوى المنظمة ككل: ثانيا:

المشاركة في األرباح: -1

ويستفيد منها عادة غالبية العاملين في المنظمة ـ وهي عبارة عن استقطاع نسبة ها على العاملين، ويتم التوزيع حسب المرتب، أو %] من أرباح الشركة، ثم توزيع10[ولتكن

الدرجة، أو المستوى اإلداري، أو كفاءة األداء، أو أكثر من أساس واحد.

ويتم التوزيع نقدا، مرة واحدة، أو تقسيمها على عدة مرات في السنة.

ومزايا هذا النظام أنه ينمي مشاعر االنتماء والعضوية للمنظمة، ويرفع الحماس ها، كما قد يرفع من اإلحساس بأهمية التعاون والمشاركة.ألهداف

ـ خطط االقتراحات:2


www.abahe.co.uk

117

ويطلق عليها أيضا توفير التكاليف، والسبب في ذلك أنها عبارة عن خطط لتشجيع األفراد على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل واإلنتاج.

لحساب من قاموا بتقديم هذه وأن الوفر في هذه التكاليف يمكن أن يكون أساسا مكافأة االقتراحات.

ـ ملكية العاملين ألسهم الشركة:3

يمكن اعتبار العاملين ألسهم الشركة هي أكثر الطرق مثالية لتقريب المشاركة في الناتج واألداء النهائي للمنظمة، وفي هذه الطريقة من حق العاملين امتالك شركتهم بنسبة

محدودة.

وافز:مراحل تصميم نظام الح

ـ تحديد هدف النظام:1

تسعى المنظمات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة، وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أن يدرس هذا جيدا، ويحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز.

وقد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم األرباح، أو رفع المبيعات واإليرادات، أو قد يكون فيض التكاليف، أو التشجيع على األفكار الجديدة، أو تشجيع الكميات المنتجة، أو تحسين تخ

الجودة، أو غيرها من األهداف.

دراسة األداء: -2


www.abahe.co.uk

118

وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد وتوصيف األداء المطلوب، كما تسعى إلى تحديد .)1(طريقة قياس األداء الفعلي



www.abahe.co.uk

119

المطلب الثاني

الترقية

منظمات االعمال نتائج عملية التقييم ألداء العاملين عند اتخاذ أي اجراء او تستخدم قرار لترقة اونقل احد العاملين من موقعه الى موقع اخر ، فعندما يتم ترشيح أي عامل للترقية فمن الضروري العودة الى سجل التقييمات التي حصل عليها في السنوات السابقة ،

وتوسيع من مسؤولياته وبالتالي من الضروري التأكد من انه يتمتع فترقية العامل تعني تغييربخصائص مؤهالت جديدة ، حيث يتم التاكد من هذه الخصائص والمؤهالت من خالل

.)1(النتائج التي تظهر في سجالت التقييم االداري ألداء العاملين

مفهوم الترقية:

قل يتضمن إعادة تعيين الفرد في مفهوم رجب عبد الحميد أن الترقية هي نوع من الن .)2(في وظيفة أخرى يمكن أن تكون ذات أجر أعلى ومزايا وامتيازات أكثر أو أهمية أكبر

الترقية هي إتاحة الفرصة للموظف للحصول على مزايا مادية أو بشغله لوظيفة

أخرى ذات مستوى أعلى و مسؤولية أو سلطة و تعتبر حق من حقوق الموظف،

شرع الجزائري على أنها : وقد عرفها الم

(إلتحاق بمنصب عمل عمل أعلى في التسلسل السلمي و تترجم إما تغيير الرتبة في )3(السلك ذاته أو بتغير السلك)

)1( www.hrdiscussion.com/hr32790.html .101، صمرجع سابق)، 2005الصادق، محمد بهاء الدين عبد المنعم ( )2()3( www.hrdiscussion.com/hr14289.html


www.abahe.co.uk

120

أهمية الترقية:

األهمية األساسية للترقية خاصة باألفراد العاملين بالمنشأة وهي خاصة بتحقيق الطموح والمكانة االجتماعية.

الكافية للموظفين لبلوغ أعلى المراتب. إتاحة الفرصة -1

إشباع الحاجات المعنوية للعاملين مثل حاجة التقدير واثبات الذات. -2

إعداد صف ثان من الكوادر اإلدارية. -3

بث روح المنافسة بين العاملين. -4

.)1(زيادة الوالء بين العاملين للمنشأة -5

أسس الترقية :

تعمل على تحقيق األهداف المرجوة يجب على الترقية أن يقوم على أسس سليمة منها، ذلك أن النظام الترقية إذا كان فاسدا سيؤدي بطبيعية الحال إلى انخفاض معنويات الموظف وانعدام إيمانه بعدالة النظم التي تطبق عليهم، وهذا حتما سيؤدي في انخفاض

كفاءتهم، وبين هذه األسس نذكر مايلي:

نظام االختبارات : -

م يعقد إختبار معين لمجموعة من الموظفين المرشحين للوظيفة ونتيجة هذه في النظا االختبارات تقرر من هو األصلح لولي الوظيفة الشاغرة .

نظـام األقدمية : -

ويقصد بها الفترة الزمنية التي قضاها الموظف في الخدمة و تأخذ بعين اإلعتبار حين ترقيته.

.102، صمرجع سابق)، 2005الصادق، محمد بهاء الدين عبد المنعم ( )1(


www.abahe.co.uk

121

ر المطلق :نظام الترقية على أساس اإلختبا -

على أساس وذلك بأن يكون للغدارة مطلق الحرية في اختبار األفراد الصالحين للترقية .التقدير الشخصي للرؤساء

أنواع الترقية :

الترقية -الترقية في الدرجة -هناك نوعان من الترقية و يعتبر كل منهما قائما بذاته: في الرتبة.

الترقية في الدرجة : -

للموظف من درجة إلى درجة التي تعلوها مباشرة تتم وفقا ألقدمية معينة في إن الترقيةمنصب عمله و تكون هذه الترقية في إطار السلم اإلداري الذي عين به و يتحدد هذا السلم بموجب القانون األساسي الخاص بالفئة التي ينتمي إليها الموظف وهذا النوع من الترقية

والى جانب ب الموظف مع استمرار انتماءه إلى نفس الفئة.يقتضي زيادة مالية في مرتاألقدمية التي يجب أن تتوفر في الموظف البد من توافر معايير الكفاءة لديه والتي تقاس

غير أن الترقية من الدرجة األولى إلى بالنقاط والتقدير العام الذي يعطى للموظف سنويا. مرور ثالث سنوات على تاريخ التوظيف.باقي الدرجات يختلف فالترقية تتم بمجرد

الترقية في الرتبة : -

وتتم هذه الترقية بنقل الموظف من فئة وظيفية إلى فئة أعلى وبذلك رتبة أعلى ذات مسؤوليات و اختصاصات مختلفة، إذا كان يتمتع بمستوى تأهيل كاف أو يكون قد اجتاز

. )1(بنجاح أحد االختبارات المهنية



www.abahe.co.uk

122

تائج والتوصياتأهم الن

: أهم النتائـجالمبحث األول

: أهم التوصياتالمبحث الثاني


www.abahe.co.uk

123

تقديـم:

بعد أن استعرضنا بالتفصيل في الفصول السابقة مداخل اإلصالح اإلداري بفروعها محل الدراسة، بداية من الفصل األول الذي اشتمل على اإلطار العام للدراسة من أدبيات

ة وتساؤالت وأهمية وأهداف ومنهجية ومصطلحات ومفاهيم، اتضحت من خاللها ومشكلالقيمة العلمية المضافة للدراسة وموقعها التراتبي المتقدم بين غيرها من الدراسات التي لم

تمس مداخل اإلصالح اإلداري من ذات المنظور.

هتم بجوانب ومن ثم تم تخصيص الفصل الثاني الستعراض الدراسات السابقة التي تمتماسة مع الموضوع محل البحث، وتم ترتيبها ترتيبا زمنيا ثم التعليق عليها من خالل أسلوبين األول عام يتناولها دون تفصيل خاص، أما الثاني فتعليق يتناول كل دراسة على

حدة موضحا منظورها الخاص ومدى توافقه أو اختالفه عن دراستنا هنا.

تحليل ما يطلق عليه اإلصالح اإلداري حيث اشتمل الفصل وفي الفصل الثالث تم على مفهوم اإلصالح اإلداري واستراتيجياته وأهدافه وطرقه ثم تطرقنا إلى المداخل

والسياسات الخاصة باإلصالح اإلداري وأخيرا تعرضنا لمعوقاته.

م أما الفصل الرابع فقد خصصناه للتطوير التنظيمي كمدخل من المداخل التي يقو عليها اإلصالح اإلداري وقد قمنا بالتعرض إلى مفهوم التطوير ومفهوم التنظيم وكذلك مزايا التنظيم، ثم تعرضنا لمفهوم التطوير التنظيمي وأهميته وأهدافه ومجاالته، واتجهنا ببحثنا إلى الخصائص العامة للتطوير التنظيمي، وقمنا بعرض استراتيجياته والعوامل المؤثرة فيه، ثم

عرضنا اإلعدادات الالزمة لعملية التطوير التنظيمي وأخيرا دعائمه.


www.abahe.co.uk

124

أما الفصل الخامس فقد خصص للتدريب كعملية مرتبطة بعملية اإلصالح وعملية التدريب الفعال وأهميته ثم األهداف المرجوة من ومبادئالتطوير، وتعرضنا فيه إلى تعريفه

، ثم عرضنا للنظام والمعوقات لعملية التدريب.البرنامج التدريبي ومزايا وسياسة التدريب

وأخيرا الفصل السادس حيث تعرضنا فيه لعملية تقييم األداء وأساليب تحفيز األفراد، حيث قسم الفصل إلى مبحثين رئيسيين المبحث األول وقد خصص لعملية تقييم األداء حيث

المبحث الثاني فقد خصص تقييم األداء ثم فوائده وطرقه؛ أما ومبادئتعرضنا لمفهوم ألساليب تحفيز األفراد حيث قسم إلى مطلبين المطلب األول الحوافز كأسلوب من أساليب التحفيز وتعرضنا في هذا المطلب إلى مفهوم ومقومات الحوافز ثم شروط النظام الجيد

وافز للحوافز، وتعرضنا أيضا إلى أنواع الحوافز والشروط التي يجب أن تراعى في نظام الحثم تعرضنا لتحديد ميزانية الحوافز وأنواع النظم الخاصة بعملية الحوافز، وأخيرا مراحل

تصميم نظام الحوافز.

أما المطلب الثاني من هذا الفصل فقد خصص ألسلوب آخر من أساليب التحفيز وهو الترقية، وقد تعرضنا لمفهوم الترقية وأهميتها ثم أسسها وأخيرا أنواع الترقية.

وقد خلصنا إلى أن اإلصالح اإلداري يعتمد بشكل رئيسي على كل العمليات المرتبطة باألفراد فعملية التطوير التنظيمي ال تتم إال من خالل األفراد القائمين على العملية التنظيمية

داخل المنشأة أو المنظمة.

مدربين أما عملية التدريب فإنها ترتبط باألفراد من حيث عناصر العملية من الوالمتدربين وكذلك مصممي البرنامج التدريبي؛ وقد يتم البرنامج التدريبي إما على المهام

الحالية لألفراد، واما لمهام مستقبلية قد يتعرض لها الفرد.


www.abahe.co.uk

125

وأخيرا عملية تقييم األداء تتعلق باألفراد سواء كانت قبل أي عملية من العمليات التنظيمي أو عملية التدريب وذلك لتحديد اإلحتياجات السابقة سواء كانت عملية التطوير

التنظيمية أو التدريبية؛ أو كانت بعد هذه العمليات للعمل على تقييم أداء األفراد بعد عملية التطوير التنظيمي أو بعد عملية التدريب وعن طريق هذه الخطوة نستطيع تالفي أي سلبيات

موجودة في المراحل المستقبلية.

ضعف أو إهمال تمثلت في الدراسة استندت إلى خمسة فروض أساسيةوحيث إن قصور برامج التدريببشكل عام، فضال عن عمليات التطوير التنظيمي داخل المنشأت

وجود فجوة بين معارف ومهارات األفراد ، باإلضافة إلى بالنسبة لالحتياجات الفردية للعاملينعدم توفر بيئة عمل تطورية ، ويضاف إلى ذلك شغلوهي وبين االحتياجات الوظيفية للدور الذي، وأخيرا إهمال القيادة العليا لعملية التدريب لشخصياتهم تسمح بمساحة من االبتكار واإلبداع

بصفتهم القيادية لوصولهم للمراكز القيادية.

فإنه يمكن أن نخرج منها بالنتائج والتوصيات التالية التي حاول الباحث طرحها لتساعد في كيفية اإلصالح اإلداري بالصورة التي تعود بالنفع على عملية التنمية الشاملة على جميع المستويات، وذلك في مبحثين يتناول المبحث األول أهم النتائج التي أسفرت عنها الدراسة،

وفي المبحث الثاني نتناول أهم التوصيات.


www.abahe.co.uk

126


www.abahe.co.uk

127


نتائـج الدراسـة

ذه النتائج التي توصلت إليها الدراسة في النقاط التالية:تمثلت أهم ه

مــن إن المشــكلة األساســية التــي تســود فــي الــدول العربيــة، والتــي تتولــد عنهــا غيــر قليــل -1، الذي يعد فـي المشكالت األخرى، تتمثل في عدم توازن أو تنظيم البعد اإلداري والتنظيمي

ة، وتعتمــد هــذه القــوة علــى مــدى فاعليــة حــد ذاتــه القــوة الدافعــة والناشــطة فــي أي منظمــ المورد البشري.

السياسـات أهمية العمل على تنمية المورد البشري والنهـوض بـه عـن طريـق اتبـاع بعـض -2وتقيـيم الهامة، مثـل سياسـة التطـوير التنظيمـي والتـدريب الفعـال وتفـويض السـلطة واالبتكـار

األداء.

الــذي تــؤثر بشــكل أو بــآخر علــى الــدور إن اتجاهــات وســلوكيات ومعلومــات وقــدرات الفــرد -3يقوم بـه، حيـث إنـه إذا تطـور الفـرد فـي جوانبـه السـابقة الـذكر أو حتـى جانـب واحـد منهـا تطور معه الدور الـذي يقـوم بـه، ممـا يـؤدي إلـى تطـور الوظيفـة التـي يعمـل بهـا ومـن ثـم

المنظمة.التنظيمــي فــي مجملهــا المشــكلة األساســية التــي تســود الــدول العربيــة، أن عمليــة التطــوير -4

تعتمد في األساس على مـدى الفاعليـة فـي األداء ولـيس لمفهـوم األقدميـة دور فيهـا علـى عكس ما تقوم عليه التنظيمات اإلدارية في الدول العربية.

أن عملية التطوير اإلداري تتسـم بأهميـة كبـرى إلرتباطهـا بمـا يحـدث مـن تغييـر وتطـوير -5 تج عنه ضرورة إعادة الهيكلة للتنظيم اإلداري.في نظم العمل بإستمرار، مما ين


www.abahe.co.uk

128

تتســم عمليــة التــدريب بأهميــة كبــرى فــي مجــال اإلدارة العامــة، حيــث تتغيــر وتتطــور نظــم -6العمل بصفة مستمرة، ويستتبع ذلك التغير والتطور ضرورة إعداد وتنمية المـورد البشـري

لمواجهة تلك التغيرات والتكيف مع مقتضياتها.

عمل ابتكارية في ظل عدم تفـويض السـلطات واتخـاذ القـرارات، حيـث إن عدم توافر بيئة -7 ذلك يعد من الحوافز المطلوبة والالزمة لالبتكار واإلبداع.

عليهــا للتــدريب أهميــة كبــرى إذ أن سياســات التــدريب تعــد مــن السياســات الهامــة والمتعــارف -8تدريبيـة فعالـة بـرامجللنهوض واالرتقاء بالعنصـر البشـري، ويتوقـف نجـاح ذلـك علـى وضـع

لتأهيل الموارد البشـرية طبقـا للمتطلبـات الفعليـة للسـوق الحـالي والمسـتقبلي، وعلـى إنشـاء مســـتويات تدريبيـــة معتمـــدة ومعتـــرف بهـــا خارجيـــا، ممـــا يـــؤدي إلـــى خلـــق نـــوع مـــن أنـــواع

الطلب على هذه الموارد البشرية، سواء في الداخل أو الخارج.

ــا إن أغلــب البــرامج التدريب -9 يــة تخلــو مــن الجوانــب والنــواحي الســلوكية، وهــو مــا يــؤثر غالب على تنمية مهارات الموارد البشرية.

قصــور البــرامج التدريبيــة فــي تبســيط اســتيعاب المتــدربين للتقنيــات الحديثــة، ومــن أهمهــا -10التعامل مع تقنيات اإلنترنت المتطـورة الـذي يعتبـر لغـة التحـاور األساسـية، والتعامـل مـع

الخارجي والنظم المعلوماتية المتسارعة التطور. العالم

تركــز أغلبيــة البــرامج التدريبيــة علــى الموضــوعات التقليديــة لســهولتها وقلــة الخبــرة وغيــاب -11 المعرفة خاصة في المجاالت االستراتيجية.

عدم االهتمام بالتدريب المستمر، حيث يتم عقد دورات تدريبية لمدد قصيرة وعلـى فتـرات -12 ا ال يعود بالنفع على المتدربين بالقدر الذي يفيد المنظمة.متباعدة، مم

هناك عالقة إيجابية أو عالقة تماثل بين التطوير التنظيمي والتدريب، حيث يسعى كل -13 منهما إلى تنمية وتحسين أداء الجماعات واإلدارات، والمنظمة ككل.

عمليــة التــدريب إن وجــود سياســة تطــوير وظيفــي واقعيــة وطويلــة األمــد ضــروري لتنفيــذ -14


www.abahe.co.uk

129

الفعــال والموجــه للمهمــة، حيــث يــؤدي ذلــك إلنتــاج عامــل مــاهر قــادر علــى أداء وظيفــة مفيدة في اإلدارة من خالل التنسيق بينه وبين غيـره مـن عناصـر المـوارد البشـرية، وعليـه

فتتكامل الجهود ألداء المهمة المرصودة من جهة المنظمة.

لــبالد العربيــة، أن عمليــة تقيــيم األداء تــتم فعــال إن المشــكلة األساســية التــي تعــم علــى ا -15ولكــن علــى الــورق فقــط ويــدخل فيهــا عامــل األهــواء الشخصــية، فــال تعتمــد علــى التقيــيم

الفعلي لألداء.

تعــم الــبالد العربيــة كلهــا صــفة القبليــة أو الذاتيــة واألهــواء الشخصــية ممــا يســتتبعها أن -16حــوافز أو الترقيــات إلــى وســائل للمجــامالت تتحــول أســاليب تحفيــز األفــراد ســواء كانــت ال

بين األفراد؛ فال تعتمد على فاعلية أداء األفراد ألدوارهم.


www.abahe.co.uk

130


التوصــيات

بنـــاء علـــى مـــا تـــم استعراضـــه فيمـــا مضـــى ومـــا توصـــلت إليـــه نتـــائج الدراســـة يمكـــن أن نحصر أهم التوصيات فيما يلي:

لفجـــوات الموجـــودة فـــي الهياكـــل التنظيميـــة الوظيفيـــة فـــي وجـــوب معالجـــة المشـــكالت أو ا -1 المنظمات لما لها من أثر بارز في فشل وتداعي هذه المنظمات.

صياغة استراتيجية مستحدثة قصيرة وطويلة األجل الستخدام األفراد، تأخذ فـي االعتبـار -2ـــائق اإلصـــالح اإلداري، وتداعياتـــه المســـتقبلية وتنميـــة أســـاليب متطـــورة للتعامـــ ل مـــع حق األفراد، وتوظيفهم واستثمارهم، واالعتماد عليهم كمصدر للفكر واإلبداع والتطوير.

ومن الضرورة بمكان أن يتم ذلك اإلصالح من خالل المراحل التالية:

تحليل الهيكل التنظيمي المتاح للمنظمة وتقييم طاقاته ومهاراته، اسـتنادا إلـى متطلبـات -أ األداء وظروفه.

فجـــوة بـــين الهيكـــل التنظيمـــي المســـتهدف، مـــن مهـــارات واتجاهـــات وطاقـــات تقليـــل ال -ب ذهنية، وبين الهيكل المتاح والبحث عن مداخل متجددة لسد هذه الفجوة.

تخطــيط أداء األفــراد وتوجيــه هيكــل المهــارات والقــدرات، بــالتوفيق مــع متطلبــات العمــل -ج حاليا ومستقبال.

اإليجابيــــة لألفــــراد فــــي حــــل مشــــكالت المنظمــــة تــــوفير العمــــل الجمــــاعي، والمشــــاركة -د وتطوير أوضاعها.


www.abahe.co.uk

131

عدم االستعانة بخبراء من خـارج المنظمـة للقيـام بـاألدوار القياديـة داخلهـا، حيـث يمثـل -و ذلك خلل واختراق لخصوصية المنظمة اإلدارية.

ا قبـــول القيـــادة اإلداريـــة العليـــا للمفهـــوم العصـــري لمـــداخل اإلصـــالح اإلداري ومشـــاركته -3 الفاعلة.

ضــرورة وضــع اســتراتيجية متكاملــة تســتهدف التنســيق بــين سياســات اإلدارة العليــا وبــين -4 اإلدارات الفرعية التي تدنوها.

اختيار عناصر متخصصة ومؤهلة من ذوي الكفاءة والخبرة في فريـق اإلصـالح اإلداري -5التـي قـد لوضع استراتيجيات تطوير واصالح مالئمة للمنظمـة وحـل المشـكالت المختلفـة

تنتج في أثناء عملية اإلصالح.

ينبغــي أن يقتنــع مــديرو اإلدارة العليــا بأهميــة وجــدوى التجديــد المســتمر لبــرامج التــدريب، -6 وينبغي عليهم المشاركة في هذه البرامج التدريبية.

وضــع سياســات متوائمــة للتــدريب، الــذي يعــد أحــد وأهــم مجــاالت اإلصــالح اإلداري عــن -7 مؤسسي متطور. طريق إقامة صف ثان

عنــد وضــع البــرامج التدريبيــة ينبغــي األخــذ فــي االعتبــار أعــداد المشــاركين فــي البرنــامج -8التدريبي، حيث إن كثرة األعداد تقلل من فرص التفاعـل والمشـاركة اإليجابيـة مـن جانـب

المتدربين.

التنظيميــة تمحاولــة االرتقــاء بــإدراك المــديرين فــي اإلدارات العليــا للمنظمــات ألثــر التطــويرا -9 على نجاح العملية التدريبية ككل، ونجاح األهداف اإلصالحية منها بخاصة.

يجـــب إعـــداد بـــرامج تدريبيـــة متعـــددة األغـــراض يمكـــن أن تتمحـــور حـــول عـــدة عناصـــر -10 تتمثل في تنمية فرق العمل، ومساندة الغرض من إعادة الهيكل الوظيفي للمنظمة.

لمتنوعـة ضـمن البـرامج التدريبيـة بالقـدر الـذي يسـاعد االهتمام بإدخال اللغات األجنبيـة ا -11 المؤسسات بالتعامل مع نظرائها في الخارج.


www.abahe.co.uk

132

ينبغي متابعة برامج التدريب للتحقـق مـن درجـة فاعليتهـا ووصـولها إلـى النتـائج المحـددة -12لهـــا، مـــع مراعـــاة اقتصـــاديات التـــدريب، والتفكيـــر بمنطـــق التكلفـــة والعائـــد، حتـــى يكـــون

فقة على هذه البرامج ما يبررها من نتائج إيجابية ذات قيمـة للعـاملين وفـرق للتكاليف المن العمل والمنظمة في مجموعها.

ضرورة أن تقوم دوائر األعمال بتحديث القوانين الخاصـة بمـنح الحـوافز ونظـام الترقيـة، -13 وأن تكون هذه القوانين مرتبطة بمدى فاعلية أداء األفراد.

ريب للتحقـق مـن درجـة فاعليتهـا ووصـولها إلـى النتـائج المحـددة ينبغي متابعة برامج التد -14لهـــا، مـــع مراعـــاة اقتصـــاديات التـــدريب، والتفكيـــر بمنطـــق التكلفـــة والعائـــد، حتـــى يكـــون للتكاليف المنفقة على هذه البرامج ما يبررها من نتائج إيجابية ذات قيمـة للعـاملين وفـرق

العمل والمنظمة في مجموعها.

ملية تقييم األداء للتحقق من درجة فاعلية أداء األفراد ووصـول الفاعليـة ينبغي متابعة ع -15 إلى الدرجة المطلوبة.


www.abahe.co.uk

133

والمراجع المصادر


www.abahe.co.uk

134

العربية المراجع: أوال

:الكتــب) أ

–االدوار –الوظــائف –دليــل: المــدير المعاصــر )، 2001أبــو بكــر، مصــطفى محمــود ( - دار الجامعية، اإلسكندرية، مصر.، الالصفات –المهارات

مالمـح اإلصـالح –دليل المـدير فـي: تفـويض السـلطة )، 2001أبو قحف، عبد السالم ( -، دار الجامعـــة الجديـــدة للنســـر، اإلســـكندرية، إدارة األزمـــات –اإلداريـــة العقـــود –اإلداري مصر.

الخرطـوم، ، الحكم في السودان: نشأته وتطوره وبعض قضاياه). 1983األصم، مختار ( - سودان بوكشوب.

، الطبعـة األولـى، وكفـاءة األداء التنظيمـي -إدارة المـوارد البشـرية)، 1997بربر، كامـل ( - .المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع، بيروت، لبنان

.مصر ،والتطبيق النظرية بين اإلدارة مبادئ ،)2001( اسماعيل محمد بالل، -، ترجمـة: الجبـالي، سـعد أحمـد، م نظم التدريب والتطويرتصمي)، 1990تريسي، وليم ر. ( -

معهد اإلدارة العامة، الرياض، المملكة العربية السعودية.ـــوظفينم). 1986حبـــيش، فـــوزي ( - ـــة وادارة شـــؤون الم ـــة العام ـــى، الوظيف ، الطبعـــة األول

بيروت، المطبعة البوليسية. عية، اإلسكندرية، مصر.، الدار الجامإدارة الموارد البشرية)، 1999حسن، راوية ( -، البـراء للنشـر، مدخل متكامـل -إدارة الموارد البشرية)، 1997حسين، عبد الفتاح دياب ( -

القاهرة، مصر.، شــركة الجمهوريــة التنظــيم وادارة األعمــالزعتــر، جازيــة صــالح الــدين وآخــرون (د:ت)، -

الحديثة لتحويل وطباعة الورق، مصر.، العامة والتحديث اإلداري: مقارنة نظرية، تطبيقية اإلدارة) 1995( الشامي، علي حسـن -

.بيروت: شركة رشاد برس


www.abahe.co.uk

135

، دار الشـــروق إدارة المـــوارد البشـــرية: إدارة األفـــراد)، 2000شـــاويش، مصـــطفى نجيـــب ( - للنشر والتوزيع، عمان، األردن.

، مؤسســــة 1، ط:الفســــاد بــــين اإلصــــالح والتطــــوير اإلداري)، 2008الصــــيرفي، محمــــد ( - لية، اإلسكندرية، مصر.حورس الدو

، منشأة المعارف، مصر.2، ط:مقدمة في إدارة األعمال)، 2000طه، طارق ( -مؤسســـات التنميـــة اإلداريـــة، أوضـــاعها الراهنـــة وآفـــاق )، 1984لطيـــب، حســـن أبشـــر (ا -

.، عمان : المنظمة العربية للعلوم اإلداريةالمستقبلطن العربـــي بـــين األصـــالة اإلصـــالح اإلداري فـــي الـــو ). 1986الطيـــب، حســـن أبشـــر، ( -

، دراســــة منشــــورة فــــي كتــــاب " اإلدارة العامــــة واإلصــــالح اإلداري فــــي الــــوطن والمعاصــــرة العربي، تحرير د. ناصر محم الصائغ، عمان، المنظمة العربية للعلوم اإلدارية..

نظـــرة مســـتقبلية الســـتراتيجيات اإلصـــالح اإلداري فـــي ). 1986عاشـــور، أحمـــد صـــقر ( -ــي ــوطن العرب راســة منشــورة فــي كتــاب: اإلدارة العامــة واإلصــالح اإلداري فــي الــوطن ، دال

العربي، تحرير د. ناصر محمد الصائغ، عمان: المنظمة العربية للعلوم اإلدارية.، مطــابع الــوالء الحديثــة، المنوفيــة، إدارة المــوارد البشــرية)، 2003عــامر، أمــاني محمــد ( -

.مصر، الطبعـة األولـى، إدارة الموارد البشرية)، 1999عباس، سهيلة محمد وعلي حسين علي ( -

دار وائل للطباعة والنشر، عمان، األردن.، الــدار الجامعيــة، اإلســكندرية، إدارة المــوارد البشــرية)، 1999/2000عبــد البــاقي، صــالح ( -

مصر.ـــدين محمـــد ( - ـــاقي، صـــالح ال ـــي –إدارة المـــوارد البشـــرية )، 2004عبـــد الب مـــدخل تطبيق

امعية، اإلسكندرية، مصر.الج ، الدارمعاصر، ة، اإلســـكندريةيـــ، الـــدار الجامعإدارة األعمـــال)، 1984عبـــد الفتـــاح، محمـــد ســـعيد وآخـــرون ( -

مصر.


www.abahe.co.uk

136

، مكتبـــة األنجلـــو المصـــرية، القـــاهرة، أصـــول اإلدارة العامـــة)، 1968( ونعبـــدالكريم وآخـــر - مصر.

–التجـــارة ، كليـــةإدارة المـــوارد البشـــرية)، 2002 -2001عبـــد الوهـــاب، علـــي وآخـــرون ( - جامعة عين شمس، مصر.

، دار كنـــوز المعرفـــة، عمـــان، 1، ط:إدارة التغييـــر والتطـــوير)، 2007ي، زيـــد منيـــر (عبـــو - .األردن

، كلية التجـارة، جامعـة القـاهرة، إدارة الموارد البشرية)، 2011عمران، كامل علي متولي( - القاهرة مصر.

، مــدخل تحليلــي –التنظيمــي التطــوير)، 2010الغــالبي، طــاهر محســن منصــور وآخــر ( - للنشر، عمان، األردن. ، دار وائل1ط:

ــــوارد البشــــرية)، 1994كامــــل، مصــــطفى مصــــطفى ( - ــــة للنشــــر إدارة الم ، الشــــركة العربي .والتوزيع، القاهرة، مصر

ـــــر التنظيمـــــي )، 2010مختـــــار، حســـــن محمـــــد أحمـــــد محمـــــد ( - المصـــــادر –إدارة التغيي ة المتحدة للتسويق والتوريدات، القاهرة، مصر.، الشركة العربي1، ط:واإلستراتيجيات

، إدارة الموارد البشرية: منظـور القـرن الحـادي والعشـرين)، 2000مصطفى، أحمد سـيد ( - .مكتبة األنجلو المصرية، القاهرة، مصر

، الطبعـة إدارة المـوارد البشـرية، منشـورات ذات السالسـل)، 1996هاشم، زكي محمود ( - لكويت.الثانية، الكويت، دولة ا

اإلطـار القـانوني والتنظيمـي للمـوارد )، 2009 -20008هالل، محمد عبد الغنـي حسـن ( -، مركــز تطــوير اآلداء والتنميــة، القــاهرة، 1، ط:التخطــيط والتحليــل والتطــوير –البشــرية

مصر.، مهــارات مقاومــة ومواجهــة الفســاد)، 2011 -2010هــالل، محمــد عبــد الغنــي حســن ( -

نمية للنشر والتوزيع، القاهرة، مصر.والت مركز تطوير األداء


www.abahe.co.uk

137

إدارة المــــــوارد البشــــــرية: مــــــدخل )، 1999/2000الهيتــــــي، خالــــــد عبــــــدالرحيم مطــــــر ( - .، دار الحامد للنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان، األردناستراتيجي

:والمجالت العلمية الدوريات) ب

،واإلدارة االقتصاد ،والتطبيق ةالنظري بين اإلداري اإلصالح ،)1976( سعيد محمد أحمد، - .اإلدارية ،)2( العدد

ــة)، 1986األيــوبي، نزيــه ( - ــة اإلداري ــة وأغــراض التنمي ــة الحديث ، المجلــة النظريــات اإلداري ).4، 3)، العددان (8العربية لإلدارة، المنظمة العربية للعلوم اإلدارية بعمان، المجلد (

، صـــحيفة النهـــار، بتـــاريخ »رة فـــي لبنـــانفـــي إصـــالح اإلدا» م). 1987بشـــير، اســـكندر ( - م.23/5/1987

.، العدد (األول)تخطيط التنمية اإلدارية، شؤون اإلدارة الحديثة). 1984جودة، عادل ( -" اتجاهــات التحــديث فــي اإلدارة العامــة: مناقشــة ) 1996شــافعي، عبــد المــنعم حســن، ( -

ري، معهــد اإلدارة العامــة، اإلدا ألوجــه التحــديث فــي مــداخل واتجاهــات التطــوير اإلداري " ).67) العدد (18السنة (

:والنشرات والندوات المؤتمرات) جـ ، شركة مركز القرار لالستشارات.برنامج تحديد االحتياجات التدريبية -فـي كتـاب نماذج لمفاهيم اإلصالح اإلداري فـي الـوطن العربـي، )1986(العدوان، ياسر -

ـــاإلدارة العامـــة، ، ي الـــوطن العربـــي، تحريـــر د. ناصـــر محمـــد الصـــائغواإلصـــالح اإلداري ف .عمان : المنظمة العربية للعلوم اإلدارية

فـي ""التحدي اإلداري على أعتاب القرن الحادي والعشرين: المفهوم والمقوماتولدادة، تركية - 23 دراسة مقدمة إلى مـؤتمر التحـديث اإلداري وآفـاق المسـتقبل، المنعقـد فـي مدينـة أبـو ظبـي

م، بإشراف معهد التنمية اإلدارية في اإلمـارات العربيـة المتحـدة بالتعـاون 24/11/1993 – مع المعهد الدولي للعلوم اإلدارية في بلجيكا.


www.abahe.co.uk

138

:العلمية الرسائل) د"التطـــوير التنظيمـــي )، رســـالة ماجيســـتير بعنـــوان 2001أحمـــد، أحمـــد عبـــد العـــال محمـــد ( -

كليـــة التجـــارة وادارة األعمـــال، جامعـــة دراســـة تطبيقيـــة، كمـــدخل لتحســـين مســـتوى األداء" حلوان، مصر.

"اســـتراتيجيات إدارة )، رســـالة دكتـــوراه الفلســـفة بعنـــوان 2007التبينـــاوي، وطبـــان مهـــدي ( -دراســة تطبيقيــة، كليــة االقتصــاد والعلــوم السياســية، جامعــة التغييــر فــي المنظمــات العامــة"

.القاهرة، مصر"إســتخدام مــدخل إعــادة ســالة ماجســتير بعنــوان )، ر 2005ســليمان، محمــد عبــد المحســن ( -

جامعــــة –دراســــة تطبيقيــــة، كليــــة التجــــارة الهندســــة لتحســــين فعاليــــة التــــدريب اإلداري" الزقازيق، مصر.

تنميــــة المــــوارد البشــــرية فــــي ظــــل المتغيــــرات )، 2006الســــيد، إســــالم الســــيد حســــين ( -، رسـالة ماجسـتير ي مصـراالقتصادية العالمية الجديدة بالتطبيق علـى قطـاع السـياحة فـ

في الدراسات السياحية، كلية السياحة، جامعة الفيوم، الفيوم، مصر."تقيــيم أداء )، رســالة ماجســتير بعنــوان 2005لصــادق، محمــد بهــاء الــدين عبــد المــنعم (ا -

كليـة التجـارة، جامعـة عـين دراسة تطبيقية، العاملين وأثره على سياستي الحوافز والترقية" شمس، مصر.

"نمـوذج مقتـرح )، رسـالة دكتـوراه فلسـفة بعنـوان 2004نصوري، عبيد علي راشد مسلم (الم -دراسـة تطبيقيـة، كليـة لزيادة فاعلية التدريب اإلداري في تنمية المـوارد البشـرية الوطنيـة"

جامعة عين شمس، مصر. –التجارة


www.abahe.co.uk

139

األجنبية المراجع: ثانيا

:الكتب) أ

- J.D.Dunn, and C.Stephens Elvis (1972), Management of Personnel: Manpower Management and Organizational Behavior, McGraw- Hill Book Company, New

Yrok؛ Van -Cevich, J.M. (1995), Human Resources Management, Irwin Inc. -

:العنكبوتية الشبكة مواقع مراجع: ثالثاknol.google.com -

www.ahewar.org/debat/show.art.asp?aid=53709 -

www.aradojilmm.org.eg -

www.hrdiscussion.com/hr14289.html -

www.hrdiscussion.com/hr18572.html - www.hrdiscussion.com/hr18575.html -




www.islammemo.cc - www.ituarabic.org -

www.mafhoum.com/press6/169E17.htm -

www.mafhoum.com/syr/articles_01/debbas/dabbas3.htm#2 -

www.mahmoudanbar.net/Articles/IT4Reforms.htm -

www.moe.edu.qa -

www.moe.gov.sa -

www.sst5.com/forum/showthread.php?t=7844&page=1 -

www.wikipedia.org -


www.abahe.co.uk