Relações Interpessoais 4

Relações Interpessoais

PSICOLOGIA 2010/2011

Jorge  Barbosa,  2010  

Factores que Influenciam as Relações Interpessoais •  O Contexto de Vida  

•  O Papel Desempenhado  

•  O Interlocutor

•  O tipo de relações que as pessoas estabelecem dependem dos meios em que elas se estabelecem: família, escola, grupo de amigos, etc.

Contexto de Vida

•  Contexto Familiar: •  Os indivíduos, ligados por

laços familiares, tendem a falar de si, das suas vivências pessoais, do quotidiano, das suas expectativas e apoiam-se mutuamente.  

•  Os estudantes, por exemplo, falam da sua aprendizagem, do seu sucesso/insucesso, da sua relação com os professores e com os restantes colegas

Contexto de Vida

•  Grupo de Amigos: •  Os conteúdos da relação

interpessoal incidem, essencialmente, sobre os valores, as crenças e as necessidades de cada um.  

•  É um espaço onde é possível a relação entre pessoas com o mesmo nível etário e com características comuns.

Contexto de Vida

•  Contexto da Escola, do Trabalho: •  Os conteúdos da relação

interpessoal são muito influenciados pelas condições, pelo ritmo e pelas tarefas a realizar.  

•  É um espaço onde é possível fazer aquisições de novas competências académicas e relacionais.

Papel Desempenhado

•  Cada Pessoa desempenha mais do que um Papel: •  O professor, no contexto

escolar, desempenha um papel específico que exige uma relação com os alunos no sistema de aprendizagem.  

•  Como professor, ele deverá ser um orientador do saber dos seus alunos;

•  Mas, além de professor, ele desempenha, noutros contextos, outros papéis: entre os seus colegas, na família, ele actua de forma diferente

Papel Desempenhado

•  Cada Pessoa desempenha mais do que um Papel: •  O aluno, no contexto escolar,

desempenha um papel que exige uma relação específica com os adultos e com os colegas.  

•  Como aluno, ele deverá seguir as orientações dos professores e ser correcto nas relações com os adultos e colegas.

•  Mas, além de aluno, ele desempenha, noutros contextos, outros papéis: entre os seus colegas, na família, ele actua como amigo, filho, vizinho... Etc.

O Interlocutor

A pessoa com quem se estabelece a relação é outro factor que determina o conteúdo da relação interpessoal:

A  relação  que  um  adulto  mantém  com  uma  criança  não  pode  ser  do  mesmo  =po  da  que  mantém  com  um  

adolescente.  

A  relação  que  um  aluno  mantém  com  o  seu  

professor  não  pode  ser  do  mesmo  =po  da  que  

mantém  com  os  colegas  ou  com  os  pais  

ou  vizinhos.  

Níveis de Relações Interpessoais

Nível  0:  O  indivíduo  não  tem  em  conta  os  diferentes  pontos  

de  vista.    

O  seu  raciocínio  tende  a  estabelecer:  

Estratégias  impulsivas  e  4sicas  de  

confronto,  ou  

De  fuga  à  situação  conflituosa  

A  agressão  é  uma  estratégia  caracterísAca  de  quem  não  tem  capacidade  para  negociar  o  seu  ponto  de  vista  com  o  do  outro.  Revela  imaturidade  nas  relações  interpessoais.  

Níveis de Relações Interpessoais

Nível  1:  O  indivíduo  reconhece  a  diferença  entre  o  seu  ponto  de  vista  e  o  ponto  de  vista  do  outro.    

Não  tendo  noção  global  das  duas  perspec=vas,  u=liza  estratégias  

de  sen=do  único:  

Estratégias  de  passividade  

Estratégias  de  Conformismo  

A  pessoa  torna-­‐se  passiva  e  acomoda-­‐se  como  se  a  sua  presença  e  intervenção  não  interessasse.  

Níveis de Relações Interpessoais

Nível  2:  O  indivíduo  reconhece  a  diferença  entre  o  seu  ponto  de  vista  e  o  ponto  de  vista  do  outro.    

Coloca-­‐se  numa  posição  de  confiança  nas  suas  capacidades  e  acredita  que  pode  modificar  a  opinião  do  outro:  

Consegue  raciocinar  a  parAr  da  perspecAva  do  

outro  

UAliza  estratégias  de  persuasão,  

para  convencer  o  outro  

Níveis de Relações Interpessoais

Nível  3:  O  indivíduo  reconhece  que  existem  estratégias  para  

resolver  os  problemas.    

Tem  em  consideração  os  pontos  de  vista  próprio  e  o  do  

outro:  

Envolve-­‐se  em  compromissos  e  negociações  

Procura  desenvolver  

objecAvos  comuns  

Esta  a=tude  exige  a  sua  afirmação  e  apresentação  dos  seus  objec=vos,  colaborando  para  o  desenvolvimento  de  objec=vos  comuns.  

Estilos nas Relações Interpessoais

•  OS  ESTILOS  MAIS  FREQUENTES  SÃO:  –  Agressivo  –  Passivo  – Manipulador  

–  Asser=vo  

Estilo Agressivo

O  Agressivo  procura:  

Dominar  os  outros  

Valorizar-­‐se  à  custa  dos  outros  

Ignorar  e  desvalorizar  o  que  os  outros  fazem  

Estilo Agressivo

Comportamentos  Agressivos  nas  Relações  Hierárquicas:  

Em  posição  dominante:  autoritarismo,  frieza,  

menosprezo,  intolerância  

Em  posição  subordinada:  contestação  sistemá=ca,  

hos=lidade  “a  priori”  contra  tudo  o  que  vem  de  cima.  

Estilo Passivo O  Passivo:  

Sente-­‐se  bloqueado  e  paralisado  quando  lhe  apresentam  um  problema  

para  resolver;  

Tem  medo  de  avançar  e  de  decidir  porque  receia  a  decepção;  

Tem  medo  de  importunar  os  outros;  

Deixa  que  os  outros  abusem  dele;  

Tende  a  fundir-­‐se  com  o  grupo,  por  medo:  chama  a  isto  realismo  e  

adaptação  

Estilo Passivo Consequências  da  

Passividade:  

Desenvolve  ressen=mentos  e  rancores;  

Estabelece  uma  má  comunicação  com  os  outros;  

U=liza  mal  a  sua  energia  vital;  

Perde  o  respeito  por  si  próprio;  

Sofre  

Estilo Manipulador O  Manipulador:  

Considera-­‐se  hábil  nas  relações  interpessoais;  

Dificilmente  aceita  a  informação  directa;  

Apresenta-­‐se  como  um  intermediário  indispensável;  

Raramente  se  assume  como  responsável  pelas  situações;  

Age  muito  frequentemente  por  interpostas  pessoas  

Estilo Manipulador

Comportamentos  Típicos:  

Apresenta  uma  relação  tác=ca  com  os  outros;  

Tende  a  desvalorizar  o  outro  através  de  frases  que  pretende  humorís=cas;  

Exagera  e  caricatura  algumas  partes  da  informação  emi=da  pelos  outros;  

Repete  a  informação  desfigurada  e  manipula-­‐a  

Estilo Manipulador Comportamentos  

Típicos:  

U=liza  a  simulação  como  instrumento.    

Nega  factos  e  inventa  histórias  para  mostrar  que  não  tem  

responsabilidade  nas  coisas;  

Fala  por  meias  palavras:  é  especialista  em  rumores;  

É  mais  hábil  em  criar  conflitos  do  que  em  reduzir  as  tensões  

Estilo Manipulador Comportamentos  

Típicos:  

Tira  par=do  do  sistema  (das  leis  e  das  regras),  e  adapta-­‐o  aos  seus  

interesses.    

Oferece  os  seus  talentos  em  presença  de  públicos  diiceis.  

Faz  chantagem  moral:  explora  as  tradições,  convicções  e  os  escrúpulos  

de  cada  um  

Apresenta-­‐se  sempre  cheio  de  boas  intenções.  

Estilo Assertivo ou Auto-Afirmativo

Asser=vidade:  

Está  à  vontade  na  relação  face  a  face.    

É  verdadeiro  consigo  mesmo  e  com  os  outros,  não  dissimulando  os  seus  

sen=mentos.  

Coloca  as  coisas  muito  claramente  às  outras  pessoas  

Procura  compromissos  realistas,  em  caso  de  desacordo.  

Estilo Assertivo ou Auto-Afirmativo

Asser=vidade:  

Negoceia  na  base  de  interesses  mútuos  e  não  mediante  ameaças.    

Não  deixa  que  o  pisem,  mas  também  não  pisa  os  outros.  

Estabelece  com  os  outros  uma  relação  fundada  na  confiança  e  não  na  dominação  ou  no  calculismo.  

Estilo Assertivo ou Auto-Afirmativo

A  Asser=vidade  é  ú=l  nos  seguintes  casos:  

Quando  é  preciso  dizer  qualquer  coisa  de  desagradável  a  alguém.    

Quando  se  pretende  pedir  qualquer  coisa  de  invulgar.  

Quando  é  necessário  dizer  não  àquilo  que  alguém  pede.  

Estilo Assertivo ou Auto-Afirmativo

A  Asser=vidade  é  ú=l  nos  seguintes  casos:  

Quando  se  é  cri=cado.    

Quando  se  pretende  desmascarar  uma  manipulação.  

Estilo Assertivo ou Auto-Afirmativo

O  Não-­‐AsserAvo  Diz:   O  AsserAvo  Diz:  

Estás  sempre  a  interromper  o  meu  trabalho  

Eu  gostaria  de  realizar  o  meu  trabalho  sem  interrupção.  Pode  ser?  

Tu  és  um  traidor  Eu  sen=-­‐me  traído  na  confiança  que  =nha  em  =.  

És  um  incompetente  Há  tarefas  em  relação  à  tua  função  que  tens  de  aprender  para  seres  mais  competente.  

Só  um  idiota  como  tu  é  que  apresenta  essa  solução  

Como  chegaste  a  essa  conclusão?  Quais  as  consequências  dessa  solução?  

Não  percebes  nada  do  que  te  digo  Eu  vou  clarificar  melhor  o  meu  pensamento  e  a  minha  ideia.  

Es=los  de  Relações  Interpessoais  

Cada  pessoa  adopta  diferentes  esAlos  em  diferentes  situações.    

Mas  tem  tendência  para  manter  um  

perfil  dominante  que  combina  os  

diferentes  es=los.  

Pode  ser,  por  exemplo,  mais  manipulador  e,  em  algumas  situações,  ser  agressivo  e,    menos  frequentemente,  passivo.  

Es=los  de  Relações  Interpessoais  

É  legí=mo  que  o  indivíduo  queira  mudar  e  melhorar  o  

seu  perfil  de  relações  interpessoais  

Para  isso,  tem  de  admi=r  que  a  mudança  no  seu  

comportamento  é  possível  e  que  a  mudança  trará  

bene4cios  para  si  e  para  as  suas  relações  

É  preciso  compreender  que:  

1.  A  estrutura  pessoal  não  é  imutável;  

2.  O  Indivíduo  tem  capacidade  para  aprender  novos  comportamentos  e  para  se  adaptar  a  novas  situações  

Actividade

•  Atribua  o  Es=lo  de  Relações  Interpessoais  adequado  a  cada  enunciado:  

“Só  há  este  filme  interessante;  é  o  que  vamos  ver”  

ENUNCIADO   ESTILO  

Agressivo  

“Vou  ver  qualquer  filme;  decide  tu;  eu  não  sei  muito  bem  escolher”  

Passivo  

Actividade

•  Atribua  o  Es=lo  de  Relações  Interpessoais  adequado  a  cada  enunciado:  

“Não  tenho  bem  a  certeza  se  quero  ir  ao  cinema”  

ENUNCIADO   ESTILO  

Manipulador  

“O  filme  X  interessa-­‐me.  E  a  =?”   Auto  Afirma=vo  

Conflitos Interpessoais

Os  conflitos  interpessoais  surgem,  de  um  modo  geral,  pelas  seguintes  razões:  

Diferenças  Individuais;  

Limitações  de  Recursos;  

Diferenciação  de  Papéis.  

Diferenças Individuais

•  As  diferenças  de  idades,  sexos,  a=tudes,  crenças,  valores  e  experiências  contribuem  para  que  as  pessoas  vejam  e  interpretem  as  situações  de  maneiras  diferentes  

Diferenças Individuais

•  Pais  e  filhos,  velhos  e  novos,  professores  e  alunos,  homens  e  mulheres  criam  situações  onde  existe  divergência  de  pontos  de  vista.  

•  Em  situações  onde  a  diferença  individual  é  importante,  as  situações  de  conflito  são  inevitáveis.  

Limitações dos Recursos

•  Nenhuma  organização,  escola,  grupo  ou  família  possui  todos  os  recursos  de  que  necessita  para  sa=sfazer  todas  as  necessidades  individuais.  

•  A  justa  par=lha  destes  recursos  por  todos  os  indivíduos  é  diicil.  

Limitações dos Recursos

•  A  compe=ção  surge  porque  o  sistema  (escola,  família,  etc.)  possui  recursos  limitados.  

•  Mesmo  que  se  decida  fazer  uma  par=lha  equita=va,  surgem  sempre  divergências,  porque  há  pessoas  que  se  consideram  sempre  prejudicadas.  

Diferenciação de Papéis

•  Os  conflitos  interpessoais  podem  também  surgir  da  dificuldade  em  determinar  quem  pode  dar  ordens  a  outro.  

•  Se  a  autoridade  de  uma  pessoa  não  é  aceite  pelo  outro,  surge  o  conflito.  

O Conflito numa Organização – A Escola •  Numa  escola  trabalham  e  vivem  pessoas  que  estão  integradas  em  níveis  diferentes,  consoante  as  sua  tarefas:    –  Alunos  –  Professores  –  Funcionários  –  Director  de  Escola  –  Director  de  Turma,  etc.  

O Conflito numa Organização – A Escola

As  diferenças  de  níveis  numa  Escola  são  tanto  mais  

problemá=cas    

Quanto  mais  distantes  estão  uns  dos  outros;  

Menos  informação  é  par=lhada  entre  

eles.  As  perspec=vas  das  pessoas  que  estão  em  diferentes  níveis  não  são  comuns,  o  que  se  apresenta  como  fonte  potencial  de  conflito.  

O Conflito numa Organização – A Escola

As  pessoas  têm  concepções  e  comportamentos  divergentes  e  exprimem-­‐nos  no  seu  dia  a  dia,  na  Escola.  

•  Numa  escola,  existem  pessoas:  rapazes,  raparigas,  homens  e  mulheres,  que  nem  sempre  consideram  a  escola  como  um  simples  local  de  trabalho  ou  de  estudo.  

O Conflito numa Organização – A Escola

As  pessoas  têm  concepções  e  comportamentos  divergentes  e  exprimem-­‐nos  no  seu  dia  a  dia,  na  Escola.  

Os  conflitos  funcionais  são  inevitáveis:  

Os  diferentes  elementos  que  cons=tuem  a  Escola  

têm  interesses,  necessidades  e  pontos  de  

vista  diferentes.  

O Conflito numa Organização – A Escola

Os  conflitos  funcionais  são  inevitáveis:  

O  Poder  está  distribuído  em  proporções  desiguais;  

A  responsabilidade  e  a  autoridade  são  

diferentes,  consoante  as  funções.  

O Conflito numa Organização – A Escola

As  pessoas  são  sensíveis  à  forma  como  são  

tratadas  pelos  outros:  

Do  seu  nível  funcional;   De  nível  superior.  

O Conflito numa Organização – A Escola

Os  conflitos  são  muito  úteis  quando:  

Impedem  a  estagnação;  

Servem  para  es=mular  novas  

ideias.  

Lidar com os Conflitos – Evitar Conflitos •  As  pessoas  evitam,  frequentemente,  os  conflitos  e  tudo  o  que  é  potencialmente  conflituoso  na  esperança  de  que  a  situação  de  conflito  desapareça.  

Lidar com os Conflitos – Evitar Conflitos •  Maneiras  de  Evitar  o  Conflito:  –  Suprimi-­‐lo,  abandonando  as  situações  de  conflito:  

•  Abandonar  a  Escola;  •  Deixando-­‐se  dormir;  •  Fugindo  de  casa.  

–  Refugiar-­‐se  no  trabalho,  como  forma  de  fugir  a  uma  situação  embaraçosa  

Lidar com os Conflitos – Evitar Conflitos •  Maneiras  de  Evitar  o  Conflito:  –  Acomodar-­‐se,  evitando  os  conflitos,  afirmando  que  está  tudo  bem.  

– Mudar  de  assunto,  sempre  que  o  conflito  é  focado;  

–  Não  levar  nada  a  sério  e  u=lizar  a  farsa,  distraindo  os  outros.  

Lidar com os Conflitos – Enfrentar o Conflito •  GANHAR-­‐PERDER:  

–  Uma  das  partes,  sendo  mais  forte  do  que  a  outra,  exerce  a  sua  autoridade  para  remover  o  conflito.  

–  Recorre-­‐se  sobretudo  aos  ataques  pessoais.  

A  estratégia  de  “Ganhar-­‐Perder”  é  mais  comum  nas  situações  de  director/empregado,  pai/filho,  professor/aluno  

Lidar com os Conflitos – Enfrentar o Conflito •  PERDER-­‐PERDER:  

–  Perante  duas  alterna=vas  em  confronto,  inventa-­‐se  uma  terceira  para  que  ninguém  fique  a  ganhar.  

Esta  estratégia  implica  que  as  partes  em  conflito  se  empenhem  mais  em  impedir  que  a  outra  ganhe,  do  que  em  encontrar  uma  solução.  

Lidar com os Conflitos – Enfrentar o Conflito •  GANHAR-­‐GANHAR:  

–  O  conflito  é  considerado  como  um  problema  a  resolver  e  não  uma  batalha  a  ganhar;  

–  As  partes  envolvidas  confrontam  os  pontos  de  vista  

–  As  partes  são  frontais  e  empenham-­‐se  em  superar  o  problema  

Lidar com os Conflitos – Enfrentar o Conflito Eva/Ema:  •  A  Eva  e  a  Ema  queriam  a  mesma  laranja.  Só  havia  uma  laranja.  O  conflito  estava  eminente.  A  Eva  era  mais  forte  e  dominadora.  Queria  a  laranja  independentemente  do  interesse  da  irmã.  

•  Se  o  interesse  dela  se  sobrepusesse,  estaríamos  perante  a  estratégia     Ganhar-­‐Perder  

Lidar com os Conflitos – Enfrentar o Conflito Eva/Ema:  

•  Se  se  pusessem  a  chorar  e  a  mãe  lhes  re=rasse  a  laranja,  e  elas  ficassem  sem  ela  estaríamos  perante  uma  estratégia   Perder-­‐Perder  

Lidar com os Conflitos – Enfrentar o Conflito Eva/Ema:  •  Mas  as  duas  sentaram-­‐se  e  perguntaram  uma  à  outra  para  que  queriam  a  laranja.  A  Eva  disse  que  para  raspar  a  casca  e  colocar  no  bolo.  A  Ema  disse  que  para  fazer  sumo.  

•  A  mesma  laranja  respondeu  às  necessidades  das  duas  irmãs.  Estamos  perante  uma  estratégia   Ganhar-­‐Ganhar  

Lidar com os Conflitos – Competências

Diagnos=car  a  Natureza  do  Conflito:  

Se  o  problema  nos  afecta  realmente  

Se  as  causas  do  problema  resultam  de  divergências  ao  nível  de:  

Valores  e  interesses   Factos  ou  situações  

Se  a  outra  parte  tem  uma  estratégia  

ganhador-­‐perdedor  

Lidar com os Conflitos – Competências

Envolver-­‐se  no  Confronto:  

Dizer  Concretamente  

O  que  a  outra  pessoa  fez  ou  disse   Como  isso  o  afectou  

Dizer  o  que  gostaria  que  a  outra  pessoa  fizesse.  

Lidar com os Conflitos – Competências

Escutar  Ac=vamente:  Prestar  atenção  a:  

Conteúdo  da  mensagem  

Sen=mentos  e  emoções  do  

outro.  

Índices  não  verbais  

Contexto  

Lidar com os Conflitos – Resolver o Problema

Considerar  os  argumentos  de  defesa  de  cada  uma  das  soluções  

Apresentar  argumentos  com  toda  a  abertura  

Discu=r  e  Analisar  todos  os  Argumentos  

Seleccionar  a  solução  que  sa=sfaça  os  

interesses  das  partes  

Actividade

•  Seleccione,  para  cada  enunciado,  a  estratégia  usada  (evitamento,  acomodação,  dominação,  colaboração)    

O  Artur  tudo  faz  para  não  encontrar  o  director  de  turma  porque  sabe  que  ele  tem  algo  para  lhe  dizer  que  não  é  nada  agradável.    

Evitamento  

Actividade

•  Seleccione,  para  cada  enunciado,  a  estratégia  usada  (evitamento,  acomodação,  dominação,  colaboração)    

O  Artur  ouve  o  director  de  turma  e  diz  claramente  que  não  escreve  o  relatório  sobre  o  seu  comportamento,  porque  isso  não  tem  nada    a  ver  com  ele.    

Dominação  

Actividade

•  Seleccione,  para  cada  enunciado,  a  estratégia  usada  (evitamento,  acomodação,  dominação,  colaboração)    

O  Artur  faz  o  relatório,  pedido  pelo  director  de  turma,  contrariado  e  enraivecido.  Pede  a  um  colega  com  quem  não  simpa=za  para  lhe  emprestar  a  esferográfica.    

Acomodação  

Actividade

•  Seleccione,  para  cada  enunciado,  a  estratégia  usada  (evitamento,  acomodação,  dominação,  colaboração)    

O  Artur  pergunta  ao  director  de  turma  o  porquê  da  realização  do  relatório;  tendo  compreendido  que  a  sua  versão  dos  acontecimentos  pode  ser  valorizada,  combina  com  ele  fazê-­‐lo  em  casa  e  trazê-­‐lo  no  dia  seguinte  de  manhã.    

Colabora=vo  

Análise  Transaccional  –  Eric  Berne  

•  Transacção  é  a  “Unidade  das  Relações  Sociais”,  segundo  Eric  Berne.  

Análise  Transaccional  –  Eric  Berne  

A  análise  transaccional  é  um  utensílio  de  conhecimento  que  permite:  

Compreender  a  estrutura  pessoal  

Iden=ficar  dificuldades  de  relação  

Dar  eficácia  à  comunicação  interpessoal.  

Análise  Transaccional  –  Eric  Berne  

Conceitos-­‐Chave:  

Estados  do  Eu  

“Jogos  Psicológicos

”  

Palavras  de  Ordem.  

Análise  Transaccional  –  Eric  Berne  

Comunicação  Transaccional:  Cada  Sujeito  

faz  algo  (fala,  sorri,  olha...)  

está  consciente  do  

comportamento  do  outro  

Tem  consciência  de  que  o  outro  tem  consciência  

de  si  

Constrói  uma  imagem  do  

outro.  

Análise  Transaccional  –  Eric  Berne  

Dois  Níveis  de  Análise  

Análise  Estrutural  –  funcionamento  da  estrutura  

pessoal  do  EU  

Análise  Funcional  –  refere-­‐se  às  relações  que  se  estabelecem.    

Análise  Transaccional  –  Eric  Berne  

Análise  Estrutural  

Estado  Parental  

Estado  Adulto  

Estado  Criança  

Os  três  Estados  reflectem  as  experiências  reais,  vividas  pelo  sujeito  ao  longo  do  seu  desenvolvimento  

Análise  Estrutural  

Estado  Parental  Vida  Aprendida  

Noções  de  bem  e  de  mal  e  

outros  valores  Preconceitos   Tradições,etc  

Reflecte  a  educação  que  se  recebeu  e  que  marcou  a  infância  e  a  adolescência.  

Estado  Parental  

•  O  período  mais  marcante  desta  realidade  psicológica  é  o  que  decorre  até  aos  6  anos  de  idade.  

•  Nesta  fase,  a  criança  não  interpreta  os  comportamentos  em  função  das  suas  causas,  intenções  ou  contextualizações  

•  Para  ela,  a  realidade  é  tal  e  qual  a  vê.  

Estado  Parental  

•  O  =po  de  relações  que  os  Pais  =veram  com  a  criança,  o  apoio,  as  carícias,  o  medo,  os  gritos,  etc.,  ficam  registadas  de  forma  muito  ní=da.  

Estado  Parental  

Uma  das  caracterís=cas  desta  realidade  psicológica  é  a  incoerência  vivida  e  sen=da  pela  criança  em  relação  aos  Pais.  

Os  pais  dizem  que  não  se  deve  men=r,  mas  eles  mentem;  Afirmam  que  os  mais  velhos  ou  os  mais  fortes  não  devem  bater  nos  mais  novos  e  nos  mais  fracos,  mas  batem  nos  filhos...  

Análise  Estrutural  Estado  Adulto  Vida  Experimentada  

Capacidade  do  Eu  receber  informações  

Pensamento  lógico  e  racional  

Objec=vidade  

É  um  estado  que  exige  autonomia  e  independência:  é  a  vida  experimentada  pelo  sujeito.  

Estado  Adulto  

•  O  sujeito  começa  a  perceber  a  diferença  entre:  –  A  vida  que  o  pai  lhe  ensinou;  

–  A  vida  como  a  sen=u  e  desejou  

–  A  vida  como  ele  a  vê  por  si  próprio  

•  Quando  existe  coerência  entre  o  que  os  Pais  lhe  disseram  e  o  que  ele  experimenta  e  vive,  surge  um  estado  coerente,  de  confirmação  (para  o  bem  e  para  o  mal).  

Análise  Estrutural  Estado  Criança  –  Vida  Emocional  na  Infância  

Relacionamento  infan=l  com  o  mundo  

Realidade  essencialmente  emo=va  

Acontecimentos  agradáveis  e  desagradáveis  

É  o  estado  emocional,  que  reflecte  o  modo  como  a  criança,  na  primeira  fase  de  desenvolvimento,  se  relaciona  com  o  mundo.  

Análise  Transaccional  

•  A  Análise  Funcional  consiste  em  subdividir  os  diferentes  estados  do  EU,  segundo  as  funções  que  desempenham  e  preenchem.  

Caracterís=cas  comportamentais  em  função  do  predomínio  dos  Estados    

•  Encoraja  os  outros:  colabora;  

• Gosta  de  fazer  o  trabalho  dos  outros  

• Gosta  de  fixar  regras  e  limites;  

•  Poderá  ser  autoritário;  

•   Baseia-­‐se  mais  em  opiniões  

•  Exige  Obediência  

Pai  Crí=co   Pai  Alimentador  

VIDA  APRENDIDA  

Caracterís=cas  comportamentais  em  função  do  predomínio  dos  Estados    

ADULTO  

Toma  decisões  e  resolve  problemas  através  da  

análise  lógica  dos  factos  

Conhece  as  Prioridades  

É  prá=co  e  objec=vo  

VIDA  EXPERIMENTADA  

Caracterís=cas  comportamentais  em  função  do  predomínio  dos  Estados    

• Não  aceita  as  normas  e  as  regras  

• Contesta  a  autoridade  

• É  curioso  e  ques=ona  tudo  

• É  simpá=co,  educado  

• Respeita  a  autoridade  

• É  autên=co  na  expressão  dos  sen=mentos;  

• É  entusiasta  • Não  esconde  as  emoções  

Criança  Espontânea  

Criança  Adaptada  

Criança  rebelde  

Criança  Cria=va  ou  Pequeno  Professor  

VIDA  SENTIDA  

Tipos  de  Transacções  

O  que  acontece  quando  um  

Pai   Adulto   Criança  

Encontra  um  

Pai   Adulto   Criança  

Transacções  Paralelas  

P  

C  

A  

As  crianças  de  hoje  são  mal  educadas  

P  

C  

A  

Não  respeitam  nada  nem  ninguém  

Transacções  Paralelas  

P  

C  

A  

O  Que  pensas  desta  solução?   P  

C  

A  

De  acordo  com  os  dados,  é  a  mais  indicada.  

Transacções  Paralelas  

P  

C  

A  Se  não  sais  comigo,  não  te  falo  mais.  

P  

C  

A   E  isso  que  me  importa?  

Transacções  Paralelas  

P  

C  

A  

Não  desperdices  a  tua  mesada.  

P  

C  

A  Vou  comprar  o  CD  e  guardo  o  resto.  

Transacções  Paralelas  

P  

C  

A  Ajuda-­‐me  a  fazer  este  trabalho.  

P  

C  

A  

Nunca  fazes  nada  sozinho  

Transacções  Ocultas  (que  lidam  com  vários  Estados  do  EU)    

P  

C  

A  

Preciso  de  acabar  este  trabalho  dentro  de  meia  hora  

P  

C  

A  

Vou  já  ajudar-­‐te  

Podes  dar-­‐me  uma  ajudinha?  

Não  faz  nada  sem  

mim  

Transacções  Ocultas  (que  lidam  com  vários  Estados  do  EU)    

P  

C  

A  

Vem  à  reunião  dos  condóminos?  

P  

C  

A  

Vou  já.  É  um  preguiçoso  

Pensa  que  não  tenho  mais  para  fazer  

Transacções  Tangenciais  (cada  interlocutor  ignora  o  que  o  outro  diz)    

P  

C  

A  

Quem  o  vai  avaliar?  

P  

C  

A  

Onde  está  o  

relatório?  

Transacções  Tangenciais  (cada  interlocutor  ignora  o  que  o  outro  diz)    

P  

C  

A  

Que  horas  são?  

P  

C  

A  O  dia  hoje  nunca  mais  acaba...  

Transacções  Tangenciais  (cada  interlocutor  ignora  o  que  o  outro  diz)    

P  

C  

A  Ajuda-­‐me  neste  trabalho.  

P  

C  

A  Queres  ir  logo  ao  cinema?  

Transacções  Cruzadas  

P  

C  

A  

Não  gosto  do  que  fizeste.  Só  fazes  asneiras  

P  

C  

A  

Aprendi  consigo,  que  é  um  incompetente  

Transacções  Cruzadas  

P  

C  

A  Não  sei  como  se  faz  este  trabalho...  

P  

C  

A  

Quais  são  as  tuas  dificuldades?  

Transacções  Cruzadas  

P  

C  

A  

Porque  fazes  tudo  em  cima  da  hora?  

P  

C  

A  

Dentro  de  dez  minutos  acabo  o  meu  trabalho.  

Ac=vidade  

ESTÍMULO   RESPOSTA  

CRUZADA  Não  sei  o  que  fazer,  estou  desesperado.  

Se  me  ouvisses,  nada  disso  teria  acontecido  

Iden=fique  os  =pos  e  o  diagrama  das  transacções  que  se  seguem  

PARALELA  Andas  a  deitar-­‐te  muito  tarde.  Devias  ter  mais  cuidado  com  a  saúde  

Tu  também  andas  muito  cansado.  O  teu  trabalho  é  esgotante.  

Ac=vidade  

ESTÍMULO   RESPOSTA  

PARALELA  Vou  buscar  os  documentos  e  analisá-­‐los.  

Eu  tenho  elementos  que  te  podem  ajudar  a  concluir  o  teu  trabalho.  

Iden=fique  os  =pos  das  transacções  que  se  seguem  

CRUZADA  Detesto  que  me  obriguem  a  fazer  as  coisas.  

Ainda  bem  que  não  trabalho  con=go,  senão  teríamos  problemas.  

Ac=vidade  

ESTÍMULO   RESPOSTA  

TANGENCIAL  Estou  muito  cansado.   Nunca  mais  é  fim  de  

semana.  

Iden=fique  os  =pos  das  transacções  que  se  seguem  

PARALELA  Que  bom,  amanhã  é  o  meu  dia  livre.  

Eu  também  não  trabalho.  E  se  fôssemos  às  compras?  

Relações Interpessoais

PSICOLOGIA 2010/2011

Jorge  Barbosa,  2010