Управление в условиях кризиса

© В.Савчук, Управление предприятием в условиях кризиса 1

Управление предприятием в условиях кризисакомплексная программа

антикризисных мер

презентация для слушателей и выпускников программ МВА Международного Института Бизнеса

13 декабря, 2008 г.


Программа семинара

Введение: Причины современного кризиса1. Стратегический менеджмент и его особенности в условиях

кризиса 2. Сбалансированное управление по целям 3. Управление экономическими факторами 4. Инвестиционная и финансовая деятельности в условиях

кризиса 5. Повышение производительности компании, как необходимое

условие выживания 6. Пересмотр отношения к маркетингу 7. Мотивация персонала, как критический фактор ускорения

перемен Заключение: 10 + 1 практическая рекомендация

Стратегическая сессия по разработке программы антикризисных мер


Введение: Причины современного кризиса


Последовательность объяснения причин кризиса

Фундаментальные предпосылкикризиса

Ключевые причиныфинансового кризиса


Фундаментальные предпосылки кризиса

1. Финансовая система (финансовые рынки) не отражает состояние реальной экономики, а искажает ее. Искажение носит характер «искусственно надутого» «мыльного пузыря».

Экономика реального

сектора

Финансовая система

Экономика реального

сектора

Финансовая система1980 г.

ВВП=$10 трлн.

2007 г. ВВП=$55 трлн. 2007 г.

$195 трлн.

1980 г. $12 трлн.


Динамика расхождения

$10 $12 $22 $43 $32 $94 $45 $142 $48 $167 $55 $1952006 2007

120% 195% 294% 316% 348% 355%

1980 1990 2000 2005

Величина номинального

ВВП (трлн.)

Стоимость финансовых

активов (трлн.)

$0

$50

$100

$150

$200

$250

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Величина номинального

ВВП (трлн.)


Фундаментальные предпосылки кризиса2. Реальная экономика развивается циклически,

в текущем периоде наблюдается

кризис перепроизводства –

темпы роста производства

превышают потребности рынка.

•Темпы роста реальной экономики снижаются•Банки не хотят уменьшать темпы своих доходов•С корпоративного сектора они переключаются на потребительское кредитование•Провоцируют людей кредитоваться для роста своего потребления (недвижимость, автомобили, бытовая техника)•Большая часть кредитов проблемная


Фундаментальные предпосылки кризиса

3. Искажение финансовой системы в какой-то момент может вызвать обвал денежного и фондового рынков («мыльный пузырь» сдуется или лопнет), если произойдет толчок в каком-то секторе финансового рынка (в данном случае ипотечный рынок).

2007 г. ВВП=$55 трлн.

2007 г. $195 трлн.

2009 г. ВВП=?

2009 г. ???


Необеспеченное заимствование банками – причина кризиса

Банк

По

треб

ите

ли

По

ста

вщ

ики

Преимущественно (80%) неплатежеспособные

заемщики

Потребительские кредиты

Высокая доля ипотеки

Солидные институциальные

инвесторы

Высоко классныеоблигации

Частные инвесторы

Строительные компании


Проявления мирового экономического кризиса

1. Экономический кризис только начинается: Строительная отрасль Машиностроение (автомобилестроение) Металлургия Производство строительных материалов ………………………………………………..

2. Кризис является мировым – ни одна страна не имеет шансов уберечься от его разрушительного действия

3. Экономический кризис приведет к геополитическим изменениям

Предположительно ослабеет роль нынешних мировых лидеров (США, Германия, Франция…)

Россия и Китай могут претендовать на роль экономических лидеров


Проявления мирового экономического кризиса

4. Кризис может разрушить современные устои капитализма – возрастет роль государственного регулирования

Капитализм – это ситуация, когда государство

оставляет вас в покое

«Представление о капитализме как о всемогущей и ничем не регулируемой силе

было глупостью»

Современный взгляд от Н. Саркози

Общепринятое мнение


Главная особенность

кризиса

кризис

Главная особенность финансового кризиса


Ключевые причины финансового кризиса

1. Количество кредитов, которые выдали банки превысили объем реальных активов, которые инициировали эти кредиты.

2. Долгов стало больше, чем имущества.

3. Коммерческие банки по существу стали эмитентами денег.

4. Деньги перестали отражать реальную стоимость активов.


Причины кризиса в Украине

Необоснованный рост потребления

Внутренние причины:

Недостаточные инвестиции в

новые технологии

Политический кризис

Мировой финансовый

кризис


Происхождение внутреннего кризиса в Украине

Необоснованный рост потребления:Рост заработной платы и отсутствие роста производительности

труда.Высокие темпы роста кредитования наряду с увеличением доли

проблемных кредитов.В связи с притоком кредитных денег в страну растет

потребление импортных товаров при одновременном росте цен на них.

Стремительный рост стоимости недвижимости (квартира в центре Киева стоит так же, как и домик в Англии) – нереальные цены на недвижимость позволили банкам переоценивать суммы залогов).

В стране не сформирован рынок собственных потребительских товаров – рост импорта вымывал из страны деньги.



Недостаточные инвестиции в новые производственные технологии Высокие цены на продукцию горно-металлургического

комплекса не стимулировали инвестиции в его развитие.

Неумение управлять государственными предприятиями (НАК «Нафтогаз Украины», Южмаш, Укртелеком, …) привело к снижению результативности этих предприятий.



Политические факторыПолитические силы сфокусировали свою активность

на электоратном успехе и не думали об экономикеПериодические смены правительства производили к

изменению приоритетов развития экономики, что обеспечивало крайнюю нестабильность, по крайне мере, в государственном секторе.


Экономика будущего для Украины

Экономика будущего – это экономика оттока капитала:Возврат внешних долгов отечественных компаний без

каких-либо шансов их рефинансировать,Сокращение выручки от экспорта в основном из-за

падения цен на продукцию металлургического комплекса,

Высокий спрос на деньги западных банков.

Первые два фактора сохранятся до конца кризиса.


Пять плюсов кризиса

1. Кризис стимулирует консолидацию: Удешевление активов – слабые умрут, сильные станут еще

сильнее, Где произойдет консолидация:

Розница продуктовых и бытовых товаров, аптеки, банки.

2. Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса

3. Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально

4. Сдуется несколько «мыльных пузырей»: Фондовый, недвижимость, нефть, металлы …

5. Позиция сильных отечественных игроков может усилится

Может снизится конкуренция со стороны импорта, Могут появиться дополнительные возможности по экспорту.


Особенности современного кризиса – поиск путей выхода

1. Сильное влияние государства и его способность поддержать финансовую систему и экономику (?)

Примеры экстренных мер в США, России, Европе, Украине

2. Способность государств к консолидации для противодействию кризису

Необходима перестройка мировой финансовой системы Забыли про Грузию и пригласили Россию в обсуждении

антикризисных мер

3. Слабая предсказуемость развития – не было подобных прецедентов

4. Слабая предсказуемость сроков выхода из кризиса – перестроить мировую финансовую систему быстро невозможно


Система антикризисных мер


Система антикризисного управления

Вам решать, что Вы сможете сделать в первую очередь, а

что потом.

Кризис

Корректировка стратегии

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности

Управление экономическими факторами

Повышение производительности

Источники

финансирования

Инвестиционные приоритеты

Управлениеприбылью Управление

деньгами

Пересмотр отношения к маркетингу

Мегамотивация персонала


1. Стратегический менеджмент и его особенности в условиях кризиса


Общепринятая последовательность разработки стратегии

Формулировка Миссии компании

Определение стратегического Видения компании

Определение стратегических целей

Выработка путей достижениястратегических целей


Миссия компании

Миссия выражает основной смысл существования компании. Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании – все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.

Миссия предприятия – это прагматичная философия организации.

При формулировке миссии принято сфокусировать внимание на том, что компания не просто продает какой-либо товар или услугу, а

удовлетворяет некоторое потребительское свойство, что существенно отличает компанию от других аналогичных

компаний на рынке, в чем на самом деле заключена основная компетенция

компании.

Миссия компании остается неизменной в

условиях кризиса

Кризис


Стратегическое видение: структура

Базовые ценности, которых не должно быть более трех – пяти, например, неизменное высокое качество продукции, доверие клиентов и высокий уровень профессионализма команды менеджеров.

Основное устремление компании, которое выражает некоторую сверхцель и достижение которой является смыслом существования компании:• например, дарить людям радость общения с продуктом компании

(предприятия по производству компьютеров) или помогать компаниям в достижении еще больших успехов (для маркетингового агентства).

Большие амбиционные цели, которые отражают четкие и устойчивые намерения компании и ее вызов рынку.

Видение компании следует уточнить, возможно отказавшись от слишком

амбиционных целей

Кризис


Стратегический профиль компании

1. Основные типы процессов стратегии,

2. Фундаментальные подходы (школы) в стратегическом менеджменте,

3. Стратегическое позиционирование,

4. Направления поиска конкурентных преимуществ,

5. Стратегическая ориентация компаний,

6. Подходы к выбору источников финансирования бизнеса.

Правый полюс

Левый полюсДоминанта

стратегического развития


1. Основные типы процессов стратегии

ПланируемыйОбучение путем приобретения

опыта

Предпринима-тельский

- Полностью сознательный и контролируемый процесс мышления

- Результаты относительно стандартизированы

- Внедрение стратегических планов в назначенное время после их тщательной разработки

- Полусознательный процесс

- Большой опыт и глубокая проницательность, способствующая формулировке видений и стратегии

- Неформальное и личное виденье, необходимое для сохранения гибкости

- Стратегия - эволюционный процесс, имеющий повторяющийся характер

- Модель внутренних и внешних импульсов в течение процесса внедрения стратегии

- Возникает из организационной динамики и прямо влияет на поведение

Это точно не будет получаться

Кризис


2. «Предельные» фундаментальные подходы к стратегии в современном мире

Стратегия

Динамическая конкурентная

стратегия(школа Вартона)

Стратегия «голубого

океана»(Чан Ким)

Стратегия – это искусство ведения

войныНадо искать инновации,

выходя из войны???Видимо придется

повоевать … Чтобы выжить.

Кризис


Хорошо сбалансированная концентрация также имеет

шансы

3. Стратегическое позиционирование

Стратегическое позиционирование удержания конкурентных преимуществ

Лидерство по затратам

ДифференциацияКонцентрация

У «лидера по затратам» больше шансов выжить

Кризис

Кризис


4. Направления поиска конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества бизнеса могут быть найдены ВНЕ предприятия.

Конкурентные преимущества бизнеса могут быть найдены ВНУТРИ предприятия.

Доминанта сместится в эту стороны (!?)

Кризис


5. Стратегическая ориентация компании

Стратегическая ориентация

Компании с устойчивым

стратегическим видением

Компаниишироких

возможностей

Ориентация на запланированное

будущее

Ориентация на настоящее с поиском

дополнительных возможностей

Доминанта сместится в эту стороны (!!!)

Кризис


Подход 1. Управление стратегией на основе Видения = «от желаемого»

Принципы: Дальние перспективы планирования (3-7 лет); Анализ макротенденций, от которых зависит будущее; Восприятие среды через сценарии будущего; ИС ориентирована на прогнозирование; Ориентация на преданность, развитие активов, вертикальную

интеграцию; Харизматическое, «мечтательное» лидерство; Структура централизованная, жесткая, «сверху-вниз»; Люди всегда готовы выполнить приказ; Экономическое преимущество достигается за счет эффекта масштаба; Конкуренты получают мощные сигналы от компании.

Стратегическая ориентация компании

Большая часть этих принципов выглядит наивно


Подход 2. Управление стратегией на основе возможностей = «от достигнутого»

Принципы: Планирование текущего времени (месяц, квартал, год); Анализ текущих угроз и возможностей; Восприятие среды через контроль над изменениями; ИС ориентирована на реальное время; Ориентация на гибкость, адаптивность, гибкую реакцию; Тактическое, деятельное лидерство; Люди – предприниматели; Экономическое преимущество достигается за расширения видов

деятельности; Действия компании оказываются сюрпризом для конкурентов.

Стратегическая ориентация компании

Большая часть этих принципов сформулированы

прямо для кризиса


6. Подходы к выбору источников финансирования

Способы финансирования

Преимущественное использование

заемного капитала

Преимущественное использование

собственного капитала

Агрессивный менеджмент

Консервативный менеджмент

Использование заемного капитала становится критически важным, хотя и риски становятся

критически высокими

Кризис


Вывод: Доминанта стратегического развития во время кризиса изменяется


Левый полюс

Доминанта стратегического

развития до кризиса


развития во время кризиса


Основные типы процессов стратегии

Стратегия как планируемый процесс

Предпринимательский

тип процесса стратегии

Обучение путем приобретения опыта

Фундаментальные подходы

в стратегическом менеджменте

Динамическая конкурентная

стратегияСтратегия

"голубого океана"

Стратегическое позиционирование

Лидерство по затратам Дифференциация Концентрация

Направление поиска

конкурентных преимуществ

Внутри компании Вне компании

Стратегическая ориентация

Компании с устойчивымстратегическим

видениемКомпании с широкими

возможностями

Выскажите свое отношение к стратегическому профилю вашего бизнеса в кризисный период

Стратегия финансирования

Консервативная Агрессивная


2. Сбалансированное управление по целям в условиях кризиса


Требования к KPI:

Необходимо в корне пересмотреть сложившуюся систему показателей предприятия, поставив ее в соответствие с поставленными целями

!

Сбалансированное управление по целям:

Цель K P I

KPI (Key Performance Indicator) – ключевой показатель

эффективности

Кризис


Стратегия, как задача для топ-менеджера«Как попасть из пункта Х в пункт B?»

А – предыдущее состояние компании

B – будущее состояние компании

Х – сегодняшнее состояние компании

А Х BB

Смещение горизонтов планирования и

целевых значений KPI

Кризис

Сбалансированное управление по целям


Сбалансированное управление по целям: структура

«Внутренние процессы»

Стратег. цель

KPI Целевое значение

Меро-приятия

«Потребители»




«Обучение и рост»




«Финансы»




Миссия и

Видение

Пересмотр целей, KPI и целевых

значений

Кризис

Уточнение видения при

неизменности миссии

Кризис


Особенности управления по KPI в условиях кризиса

Пересмотр KPI Акцент на сохранение имеющихся ключевых позиций;

(доля рынка товара Х)Преобладание относительных KPI в системе

(индекс роста..., выполнение плана по ...)Особое внимание ранним индикаторам

(лояльность клиентов, ...)



Операционный денежный поток; Себестоимость продукции;Маржинальная прибыль;Объем постоянных затрат;Чистая прибыль; Рентабельность используемого капитала;Стоимость используемого капитала;Производительность труда.

KPI блока «Финансы»

Основные фокусы финансового блока



Объем рынка,

Рыночная доля в целевом сегменте,

Сегментирование / фокусирование,

Обратная связь от покупателей,

Удовлетворение клиента,

Цена,

Приобретение нового клиента,

Новые продукты

KPI блока «Рынок»

Основные фокусы направления «Потребители»



Операционный процесс: Загрузка производственных

мощностей; Сбыт; Взаимодействие подразделений; Система принятия решений.

Инновационный процесс: НИОКР, Активность; Эффективность.

KPI блока «Внутренние процессы»

Основные фокусы направления «бизнес процессы»



Персонал:

Мотивация;

Лояльность;

Инициативность;

Предприимчивость;

Текучесть.

Корпоративная культура;

Уровень заработной платы.

KPI блока «Обучение и рост»

Основные фокусы блока «Обучение и рост».



Стратегическая карта Департамента продаж

ФП

ВП

Ои

Р

Увеличить чистую прибыль

Снизить затраты по Отделам продаж

Повысить R продаж по Отделам продаж

Обеспечить целевой

маржинальный доход

Обеспечить оптимальный объем продаж

Повысить эффективность

системы планирования

Повысить эффективность

мероприятий трейд маркетинга

Обеспечить выполнение

плана поступления ДС

Оптимизировать уровень

текучести кадров

Обеспечить эффективное применение материальной и нематериальной мотивации

Повысить лояльность персонала

Увеличить количество поданных инноваций

департамента

Увеличить количество внедренных инноваций

департамента

Внедрить 1С УПП 8.0 в подразделениях

Департамента

Повысить лояльность партнеров

Повысить имидж компании среди

партнеров

Обеспечить доступность

Увеличить объем продаж на внешних рынках

ПРИМЕР

Стратегическая карта - выделить главные цели


BSC и кризисТрадиционное мнение: «Сбалансированная система показателей не показана компании во время кризиса»

Кризис

ИСТОЧНИКИ КРИЗИСА

Вывод: использование технологии BSC позволит с большим эффектом преодолеть внешние проблемы

• Потеря операционной эффективности;

• Несовершенство структуры;• Отсутствие менеджеров

необходимой квалификации;• ...

• Уменьшение объемов продаж;• Ограниченный доступ к

заемным ресурсам;• ...


BSC и кризис. Аргументы «ЗА»

Что надо обеспечить в управлении компанией во время кризиса?

• Постоянно анализировать текущую ситуацию и корректировать ближайшие цели. Цели не должны носить эпизодический характер, а по возможности полностью покрывать все аспекты бизнеса: финансы, рынок, процессы и персонал.

• Сосредоточить усилия команды на наиболее приоритетных целях.Например, смещение акцента от прибыли к операционному денежному потоку.

• «Оцифровать» цели.Чтобы не было возможности двойного толкования степени их достижения.

• Обеспечить ответственность членов команды и справедливую мотивацию за достижение целей.

Создать такую систему необходимо максимально быстро, и тогда она станет системой быстрого реагирования на слабо предсказуемые

изменения рыночной ситуации во время кризиса.

Создать такую систему необходимо максимально быстро, и тогда она станет системой быстрого реагирования на слабо предсказуемые

изменения рыночной ситуации во время кризиса.


3. Управление экономическими факторами


Основные финансовые цели бизнеса

Получение максимального значения прибыли

Получение максимальной Рентабельности капитала

Способность генерировать деньги

Доминанта сместится в эту стороны (!!!)

Кризис


Используемые методы оценки результата

Экономический базис

Финансовый (денежный) базис

Входные ресурсы

Выходные ресурсы

Результат

Выручка (доход, продажи)

Издержки (расходы, затраты)

Прибыль

Притоки денег

Оттоки денег

Чистый денежный поток

Что более важно!? Кризис

Vs.

© В.Савчук, Управление предприятием в условиях кризиса 53Первостепенная важность

Виды прибыли, принимаемые в расчет

Затраты

Традиционные(нормальные)

Нетрадиционные(Ненормальные)

•Сырье, •Энергия,•Зарплата,•Транспорт,•………...

•Амортизация, •Проценты,•Налог на прибыль.

Результат

EBITDA=Выручка – Нормальные затраты

EBIT=Выручка – Нормальные затраты - Амортизация

Чистая прибыль =Выручка – Все затраты

Доход

-

=

Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and

Amortization

Earnings before Interest and Taxes

Кризис


Системный взгляд на проблему и пути ее решения

Направления действийВозможные

причиныПроблема Индикатор Параметры

Недостаток денежных средств

Рентабельность продаж

Денежный поток

Высокие расходы

Сумма дебиторской задолженности

Низкие доходы

Объем продаж

Цена товара

Производственные расходы

Непроизводственные расходы

Объем запасов

Сумма кредиторской задолженности

Неэффективное управление

оборотными средствами

Маркетинг

Ценообразование

Оптимизация ассортимента

продукции

Управление издержками

Управление оборотными средствами


Издержки предприятия

Издержки, которые нельзя проследить для каждого вида

продукции (например, непрямой труд и косвенные

материалы)

Например, расходы на рекламу, доставку

и т.д.Все издержки,

связанные с общим управлением

Какие издержки следует снижать в первую очередь?

Кризис


«Уменьшение затрат» – надо все взвесить пред тем как …

Не следует бездумно сокращать издержки. Увольнение уборщиц помещений и переход на более дешевую туалетную бумагу для офиса не спасет бизнес.

В панике руководство компаний типично совершает две ошибки:Сокращаются небольшие, но заметные статьи расходов,

например имиджевого характера, что сразу же посылает негативный сигнал рынку о состоянии компании.

Бездумная борьба с издержками может нанести ущерб самому бизнесу, в частности, увольнение ключевых сотрудников может привести к потере качества продукции или услуг


Классификация издержек по характеру поведения

Издержки

Переменные издержки

Постоянные издержки

стоимость закупок; часть затрат на

вспомогательные материалы; затраты на оплату труда

основного персонала; торговая комиссия; переменная часть накладных

расходов

постоянные издержки, связанные с:

- операционной деятельностью

- административной и маркетинговой деятельностью

Зависят от объема продаж

Не зависят от объема

продаж


Постоянные издержки

ПОСТОЯННЫЕ ИЗДЕРЖКИ не зависят от изменения объемов производства

Объем производстваОбъем производства

Изд

ерж

ки

Изд

ерж

ки

Примеры:Примеры: Административные и управленческие расходы, Амортизационные отчисления, Арендная плата, Налог на имущество.

Постоянные издержки уменьшают прибыль Кризис


ПЕРЕМЕННЫЕ ИЗДЕРЖКИ зависят от изменения объемов продаж

Примеры:Примеры: Прямые материальные затраты. Заработная плата основного производственного персонала. Топливо и энергия на технологические нужды.

Объем производстваОбъем производства

Изд

ерж

ки

Изд

ерж

ки

Переменные издержки считают пропорциональными изменению объемов продаж

Переменные издержки

Переменные издержки снижаются при

уменьшении продаж

Кризис


Анализ «Затраты-Объем-Прибыль»: CVP - анализ

Объем продаж (Q), в бутылках 20 000 Всего за мес. На ед. прод. Проценты

Доход (TR) 200 000 10 100%Переменные затраты (VC) 120 000 6 60%Маржинальная прибыль (CM) 80 000 4 40%Постоянные затраты (FC) 60 000 Операционная прибыль (NOP) 20 000

Точка безубыточности (ед. прод.) 15 000 Запас безопасности (ед. прод.) 5 000 Запас безопасности (%) 25%


Постоянные затраты

Переменные затраты

ВЕР


Вы

руч

ка

от п

род

аж и

зат

рат

ы Прибыль

Выручка

Затраты

Убыток

150

ты

с. г

рн

.

15000 ед. прод.

График безубыточности


Высоко маржинальные Vs. Низко маржинальные производства

Высоко маржинальные производства:

Преобладают постоянные затраты

Много необоротных активов

Высокий уровень автоматизации

Низко маржинальные производства:

Преобладают переменные затраты

Мало необоротных активов

Низкий уровень автоматизации

Слабая гибкость при падении объемов

Кризис

Более высокая гибкость при падении объемов

Кризис


CVP-анализ портфеля продукции

Вы

ручк

а

Пер

емен

ные

изд

ерж

ки

Мар

жин

альн

ая

приб

ыл

ь

Мар

жин

альн

аяпр

ибы

ль

(%)

Пос

тоян

ные

изд

ерж

ки

Точ

ка

безу

быто

чнос

ти

Зап

ас

безо

пасн

ости

(%

)

Опе

раци

онна

я пр

ибы

ль

При

был

ьнос

ть (

%)

Продукт 1 200 150 50 25,00% 30 120 40,00% 20 10,00%Продукт 2 300 240 60 20,00% 45 225 25,00% 15 5,00%Продукт 3 800 720 80 10,00% 70 700 12,50% 10 1,25%Смесь 1300 1110 190 14,62% 145 992 12,36% 45 3,46%

Продукт 1 – высоко маржинальный: CM=25%

Продукт 2 – средне маржинальный: CM=20%

Продукт 3 – низко маржинальный: CM=10%

Каких продуктов стоит больше оставить в портфеле: низко или высоко маржинальных?

Кризис


CVP-анализ портфеля продукции: моделирование

Вы

ручк

а

Пер

емен

ные

изд

ерж

ки

Мар

жин

альн

ая

приб

ыл

ь

Мар

жин

альн

аяпр

ибы

ль

(%)

Пос

тоян

ные

изд

ерж

ки

Точ

ка

безу

быто

чнос

ти

Зап

ас

безо

пасн

ости

(%

)

Опе

раци

онна

я пр

ибы

ль

При

был

ьнос

ть (

%)


Вы

ручк

а

Пер

емен

ные

изд

ерж

ки

Мар

жин

альн

ая

приб

ыл

ь

Мар

жин

альн

аяпр

ибы

ль

(%)

Пос

тоян

ные

изд

ерж

ки

Точ

ка

безу

быто

чнос

ти

Зап

ас

безо

пасн

ости

(%

)

Опе

раци

онна

я пр

ибы

ль

При

был

ьнос

ть (

%)

Продукт 1 100 75 25 25,00% 30 120 -20,00% -5 -5,00%Продукт 2 300 240 60 20,00% 45 225 25,00% 15 5,00%Продукт 3 800 720 80 10,00% 70 700 12,50% 10 1,25%Смесь 1200 1035 165 13,75% 145 1055 12,36% 20 1,67%

Вы

ручк

а

Пер

емен

ные

изд

ерж

ки

Мар

жин

альн

ая

приб

ыл

ь

Мар

жин

альн

аяпр

ибы

ль

(%)

Пос

тоян

ные

изд

ерж

ки

Точ

ка

безу

быто

чнос

ти

Зап

ас

безо

пасн

ости

(%

)

Опе

раци

онна

я пр

ибы

ль

При

был

ьнос

ть (

%)


Базовый вариант

На 100 тыс. уменьшился объем по продукту 1 –

прибыль портфеля снизилась на 25 тыс.

Кризис

На 100 тыс. уменьшился объем по продукту 3 –

прибыль портфеля снизилась на 10 тыс.

Кризис


Оборотные средства компании являются функцией цикла движения денежных средств

5 дней

25 дней

10 дней16 дней

50 дней

Денежные средства

Сырье и материалы

Незавершенноепроизводство

Готовая продукция

Дебиторы

Длительность цикла растет

Кризис


Неэффективное управление приводит к избытку инвестиций в оборотные средства.

В этом случае, компании необходимо оценить свои потребности в оборотных средствах и привести оборотные средства к минимально необходимому и наиболее эффективному уровню.

Оценка потребности в оборотных средствах. Шаг 1: оценить объем потенциальных продаж компании. Шаг 2: составить производственный план для этого уровня продаж. Шаг 3: оценить инвестиции в сырье и материалы, необходимое для этого

уровня продаж. Шаг 4: оценить период производства и размер инвестиций в незавершенное

производство и готовую продукцию. Шаг 5: оценить инвестиции в дебиторскую задолженность на основе

кредитной политики компании. Шаг 6: оценить условия кредита, выдвигаемые поставщиками сырья и

последующее высвобождение оборотных средств через кредиторский лаг.

Важность управления оборотным капиталом

Критически важная процедура

Кризис


Пример состояния оборотных средств

Потребности в оборотных средствах:

инвестиции в сырье и материалы

инвестиции в незавершенное производство

инвестиции в готовую продукцию

инвестиции в дебиторскую задолженность

минус кредиторская задолженность

Избыток

-3000

-2000

-1000

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000Потребность, соответствующая объему продаж

Фактические данные по оборачиваемости Сырье

и материалы

Незаверш. произв-во

Готовая продукция

Дебиторская задолж-ть

Общая потребность

Кредиторск. задолж-ть

Чистая потребность

Слишком много денег «заморожено» в

оборотных средствахКризис


Управление активами (показатели оборачиваемости)

Эти показатели определяют эффективность предприятия с точки зрения того, сколько гривен выручки может генерировать одна гривня соответствующего актива.

Другая трактовка этих показателей – оборачиваемость, т.е. насколько часто соответствующий актив превращается в деньги и обратно.

Структура показателей:

Оборачиваемость активов (дни)Оборачиваемость дебиторской задолженности (дни)Оборачиваемость товарно-материальных запасов (дни)Оборачиваемость кредиторской задолженности (дни)Финансовый цикл (дни)


Управление активами (финансовый цикл)

Финансовый цикл начинается с момента оплаты материалов (погашения кредиторской задолженности) и заканчивается в момент получения денег от покупателя за отгруженную продукцию. Он определяется как сумма периода оборота дебиторской задолженности и запасов за вычетом периода оборота кредиторской задолженности.

Чем выше длительность

финансового цикла, тем больше нехватка денег предприятия

Период оборота запасов

Период оборота дебиторской

задолженности

Период оборота кредиторской

задолженности

Финансовый цикл

Увеличение длительности финансового цикла является следствием неэффективности управления финансами предприятия


Анализ показателей оборачиваемости

II квартал III кварталОборачиваемость дебиторской задолженности (дни) 9,8 22,3Оборачиваемость сырья и материалов (дни) 39,0 40,2Оборачиваемость незавершенного производства (дни) 29,3 30,4Оборачиваемость готовой продукции (дни) 5,9 18,6Оборачиваемость кредиторской задолженности (дни) -57,2 -23,6Финансовый цикл (дни) 26,8 87,9

-80,0

-60,0

-40,0

-20,0

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

Об

ор

ачи

вае

мо

сть

деб

ито

рск

ой

зад

ол

жен

но

сти

(дн

и)

Об

ор

ачи

вае

мо

сть

сыр

ья

им

атер

иал

ов

(д

ни

)

Об

ор

ачи

вае

мо

сть

нез

авер

шен

но

гоп

ро

изв

од

ств

а(д

ни

)

Об

ор

ачи

вае

мо

сть

гото

во

йп

ро

дук

ци

и (

дн

и)

Об

ор

ачи

вае

мо

сть

кред

ито

рск

ой

зад

ол

жен

но

сти

(дн

и)

Фи

нан

сов

ый

ци

кл (

дн

и)

II квартал

III квартал

Длительность финансового цикла

существенно выросла

Кризис

Проблемы с деньгами


Роль бюджетирования во время кризиса

Процедуры бюджетирования

Стратегический (годовой) бюджет

Тактический (месячный или квартальный)

бюджет

•Используются агрегированные финансовые показатели,

•Невысокая степень подробности

•Возможность уточнения в процессе выполнения

•Невысокая точность прогнозируемых показателей

•Используются детализированные финансовые показатели,

•Высокая степень подробности

•Слабая возможность уточнения в процессе выполнения

•Более высокая точность прогнозируемых показателей

Повышается роль месячного бюджета

Кризис


Целеположение годового бюджетирования

1. Стратегическая цель – установление целевых показателей развития предприятия за год, например, прибыли, чтобы собственник мог планировать, как распорядится заработанной предприятием прибылью.

2. Тактическая цель – заранее (еще до начала планового периода) предусмотреть возможный дефицит денег, чтобы найти источник дополнительного финансирования, либо направление инвестирования временно свободных денежных средств.

С помощью годового бюджетирования собственник может просчитать различные сценарии годового результата

Кризис


Общая схема формирования месячного бюджета

Бюджет продаж поассортименту

Бюджет продаж поклиентам

Бюджет производствапродукции

Остатки товаров наскладе

Бюджет закупок сырья

Бюджет закупок попоставщикам

Бюджет оплаты трудаБюджет производств.

накладных

Расчет себестоимостипроизв. продукции

Расчет себестоимостипроданных товаров

Бюджет административныхи реализационных затрат

Бюджет НДСПрогнозный отчет о

прибыли

Движениеденежных средств(косвенный метод)

Бюджет движенияденежных средств

(прямой метод)

Прогнозныйбаланс на конец

месяца

Баланс наначало месяца

Бюджет затрат надоставку до клиентов


Бюджет продаж

Клиент А Клиент Б Клиент В ВсегоПродукт А 50 000 50 000 100 000 200 000 8,00Продукт Б 100 000 80 000 120 000 300 000 11,00Всего 150 000 130 000 220 000 500 000

НаименованиеСред. цена,

грн/штОбъем продаж по клиентам в шт

Средняя цена

без НДС

Средняя цена

с НДС


(ед.)


(грн.)

В том числе НДС

(грн.)

Объем продаж без НДС(грн.)

ПродуктыПродукт А 8,00 9,60 200 000 1 920 000 320 000 1 600 000Продукт Б 11,00 13,20 300 000 3 960 000 660 000 3 300 000Всего 5 880 000 980 000 4 900 000

Планируемые продажи по клиентам

Бюджет продаж по ассортименту


Бюджет прихода денег от клиентов

Клиент А 380 000 1 800 000 2 180 000 1 500 000 680 000 -300 000 300 000Клиент Б 558 000 1 536 000 2 094 000 2 000 000 94 000 464 000 256 000Клиент В 120 000 2 544 000 2 664 000 2 000 000 664 000 -544 000 424 000Всего 1 058 000 5 880 000 6 938 000 5 500 000 1 438 000 -380 000 980 000

Оплата в

бюджетном месяце

Изменение

в предоплате

Дебитор-

ская на конец

месяца

Расчет

НДС

Сделанная

предоплата

Изменение

ДЗ

Итого

к полу-чению

Клиент

Дебитор-

ская на начало месяца

Предоплата

Объем

продаж в денежном

выра-жении

Из начального

баланса

Прогноз оплат по клиентам

Увеличение означает отток денег, поэтому

«-»


Бюджет выпуска продукции

Ожидаемыйобъем

сбыта (ед.)

Остаток на конец

месяца (ед.)

Требуемый объем

продукции (ед.)

Остаток на начало

месяца (ед.)

Объем производства

(ед.)Продукт А 200 000 7 500 207 500 6 000 201 500Продукт Б 300 000 5 000 305 000 4 500 300 500


баланса

ТМС готовойпродукции на

конец периода

Планируемыйобъем

производства

Планируемыйобъем продаж

ТМС готовойпродукции на

начало периода+ -=

Прогноз остатков для удовлетворения непредвиденных

заказов


Прогноз оплат

поставщикам

Бюджет закупок и оплат по поставщикам

Поставщик №1 650 000 803 175 1 453 175 1 000 000 453 175 -196 825 133 863

Сырье 1 673 530 112 255

Сырье 2 129 645 21 608

Поставщик №2 780 000 2 112 960 2 892 960 1 000 000 1 892 960 1 112 960 352 160

Сырье 3 2 112 960 352 160

Всего 1 430 000 2 916 135 4 346 135 2 000 000 2 346 135 916 135 486 023

Расчет

НДС

Изме-

нение в предо-плате

Креди-

торская на конец месяца

Сделан-

ная предо-плата

Изме-

нение КЗ

Объем

закупок (в грн.)

Итого к

оплате

Оплата в

бюд-жетном месяце

ПоставщикПредо-

плата

Креди-

торская на начало месяца


баланса


Прогнозный отчет о прибыли

Статья Сумма, грн.Выручка от продажи товара 4 900 000ИздержкиСтоимость проданных товаров 3 671 292Транспортные издержки 33 333Всего производственных издержек 3 704 625Валовый доход 1 195 375Зарплата АУП 216 400Начисления на оплату труда 82 275Содержание офиса 176 750Операционная прибыль 719 949Проценты за кредит 0Прибыль до налога на прибыль 719 949Налог на прибыль 179 987Чистая прибыль 539 962

Ставка – 25%

Все значения без НДС


Бюджет движения денежных средств (прямой метод)

Денежные средства на начало месяца 446 330Поступление денег от продаж товара 5 500 000Денежные средства в распоряжении 5 946 330

Выплаты денежных средствПоставщикам за сырье 2 000 000Оплата труда 580 000Начисления на заработную плату 220 516Оплата накладных расходов 702 950Выплаты за транспортные услуги 60 000Содержание офиса 224 100Уплата НДС 320 000Уплата налога на прибыль 120 000Покупка оборудованияВсего выплат 4 227 566Чистый денежный поток 1 272 434Денежные средства на конец месяца 1 718 764

Все значения

с НДС

Задолженность по налогу на прибыль из начального

баланса


Тотальное управление деньгами

Управление деньгами в

маркетинге и сбыте

Управление затратами

СИСТЕМА

ТСМ

Бюджетирование капиталовложени

й

Управление дебиторской

задолженностью

Управление товарными запасами

Текущеебюджетирование

Повседневное управление

деньгами

Выбор банка и работа с ним

Total Cash Management (TCM)


ТОТАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЬГАМИ

Система ТСМ (Total Cash Management) – система тотального управления деньгами.

Сущность ТСМ:все аспекты деятельности предприятия должны

вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,

каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов.

Цель создания системы TCM:эффективное генерирование денежных потоков, не менее эффективное их использование, с целью

генерирования последующих денежных потоков.


Повседневное управление деньгамиОсновные задачи и проблемные вопросы повседневного управления деньгами: Оперативное планирование ежедневного денежного потока

(поступлений и платежей); Ежедневные (утром и вечером) отчеты по денежным средствам в

разрезе всех расчетных счетов и касс; Рациональное погашение счетов к оплате (управление кредиторской

задолженностью); Выплата частями заработной платы и других вознаграждений

работникам; Ужесточение процедуры подтверждения и оплаты снабженческих,

коммерческих и административных расходов (стоимость сырья/товара, доставка, услуги, командировочные, представительские и т.п.) с определением уполномоченных/ответственных лиц;

Введение «платежных дней»; Разработка бизнес-процесса осуществления платежей.

В процессе налаживания повседневного управления деньгами важно соблюсти два принципа:

1) в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что придется платить, и в конце каждого дня не менее твердо знать, кому и за что фактически уплачены деньги;

2) постараться избегать производить операции с наличными деньгами, а также сократить круг лиц имеющих к ним доступ.


Управление дебиторской задолженностью

Основные задачи и проблемные вопросы управления дебиторской задолженностью:Систематизация и анализ информации по всем клиентам

компании, включая потенциальных заказчиков;Установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов

компании;Разработка системы юридических мер «запугивания»

недобросовестных клиентов;Подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента

банкротом;Применение факторинга с целью получения части непогашенной

в срок дебиторской задолженности;Внедрение системы ответственности менеджеров по продажам

за несвоевременную оплату их клиентами счетов компании;Отказ от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.


Реестр инкассации дебиторской задолженности

№ счета-фактуры

Сумма счета-

фактуры, евро

Критический срок оплаты (КСО)

Дата поступлен

ия платежа

Сумма оплаты, поступившая в период, евро

0 дн.

до 14

дн.

до 30 дн.

до 60 дн.

свыше 60 дн.

ООО «Клиент»

146 350 12.01.06 12.01.06 50

17.01.06 100

18.01.06 50

29.01.06 100

17.02.06 50

147 190 15.01.06 04.02.06 190

Итого 540 50 150 290 50 0

В % 100% 9% 28% 54% 9% 0%

Итого по всем дебиторам 7700 2700 2500 1200 650 650

Структура дебиторской задолженности % (коэф. инкассациии) 100% 35% 32% 16% 8% 8%


Управление деньгами в маркетинге и сбыте

Основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге и сбыте:Разработка кредитной политики;Предоставление скидки в зависимости от объема продаж

готовой продукции;Предоставление скидки в зависимости от сроков оплаты за

отгруженную продукцию;Формирование страхового объема запасов как конкурентное

средство маркетинга и сбыта;Проведение анализа «планирование от клиента и у клиента»;Управление продажами во времени для выравнивания влияния

сезонности на объемы производства;Постановка контроля/мониторинга работы коммерческой службы

с помощью CRM технологии.


Управление товарными запасами с целью экономии денег

Основные задачи и проблемные вопросы управления товарными запасами:Разрешение компромисса между объемом товарных запасов и

уровнем обслуживания клиентов;Оптимизация объема закупки партии товаров;Внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает

в режиме реального времени и реальной ценности;Непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе;Избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с

большими скидками или простого списания;Контроль издержек, связанных с товарными запасами;Оптимизация объемов запасных деталей к производственному

оборудованию;Анализ возможности внедрения современных управленческих

приемов регулирования запасов;Оптимизация ассортимента продукции с точки зрения

сокращения объема запасов.


Лебедь, рак и щука управления запасами

Величина треугольника отражает насколько оптимальна система управления запасами. Чем меньше треугольник тем ниже эти затраты и рентабельность запаса больше.


Выбор банка и работа с ним

В системе работы с банками в рамках ТСМ могут быть рассмотрены следующие проблемные области:установление критериев, по которым выбирается банк

(например, стоимость, скорость и качество обслуживания);уменьшение расходов на банковское обслуживание;проведение ежедневной сверки банковских счетов (наличие

системы «клиент-банк»);получение кредитной линии и ее поддержание;постоянный мониторинг состояния банка, с целью обнаружения

возможных негативных аспектов его деятельности, например, снижение ликвидности. Кризис


Мониторинг компаниис помощью финансовых показателей

Держать руку на пульсе бизнеса

Кризис


4. Инвестиционная и финансовая деятельность в условиях кризиса


Трансформация инвестиционной деятельности

Инвестиционная деятельность

в условиях кризиса

Выработка отношения к текущим инвестиционным

проектам

Продолжить

Приостановить

Прекратить

Приобретение новых активов


Типы инвесторов

Инвесторы

Портфельные Стратегические

Спекулятивные цели

Обеспечение синергии


Позиция стратегического инвестора

У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе

другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное

решение, иначе потраченные деньги не вернуться.


Какую технологию инвестиционного проектирования выбрать в современной кризисной среде

1. Быстрота и удобство использования (на один проект потратить не больше 3 недель)

2. Универсальность в отношении типов проектов

3. Индивидуальность в части учета особенностей компании и специфическихтребований собственника

Наглядная подачаконечного результата

Собственник доволен, так как его деньги целы.

Главная цель инвестиционного проектирования в кризисной среде:

Мы делаем для себя, быстро и без ошибок


Требования к технологии инвестиционного проектирования в кризисной среде

1. Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций.

2. Технология должна быть гибкой, т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.

3. Технология должна быть индивидуальной, т.е отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.

4. Технология должна быть открытой и прозрачной: появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию).

5. Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора (кредитного и привлеченного инвестора в собственность): достаточно показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.


Оценка эффективности инвестиций

Шаг 1. Шаг 2.

1 2 3 4

Исходная инвестиция

Денежные потоки

Инвестиционныепотребности

Источники финансирования

Шаг 3.

Прогноз денежных потоков

Шаг 4.

Главная проблема – достать деньги

Кризис


Исходные инвестиции путем создания или улучшения бизнеса генерируют денежные потоки CF1, CF2, … CFn. Инвестиции признаются эффективными, если поток достаточен для:

возврата исходной суммы капитальных вложений, обеспечения требуемой отдачи на вложенный капитал.

Наиболее распространены следующие показатели эффективности капитальных вложений:

чистое современное значение инвестиционного проекта (NPV), внутренняя норма прибыльности (доходности, рентабельности) IRR, дисконтированный период окупаемости (DPB).

1 2 3 4 время

Инвестиция

Денежные потоки

Суть методов оценки


Показатели эффективности инвестиций

NPV

IRR DPB

Показывает каков запас прочности проекта

Показывает как быстро возвратятся вложенные в

проект деньги

$

Время

Можно сравнить со стоимостью капитала и

узнать стоит ли вкладывать деньги в проект

%

Запас прочности должен быть не менее 100%

Кризис


NPV CFCF

r

CF

r

CF

r

CF

rn

nk

kk

n

01

12

201 1 1 1( ) ( )

...( ) ( )

NPV во время кризиса

.).().().().().(

NPV 1653001

700

3001

500

3001

500

3001

450

3001

4001000

54321

Фактор неопределенности

Кризис

Фактор риска

Кризис

Проект нецелесообразен,

значение NPV недостаточно

высокоКризис


Как работает традиционная инвестиционная технология: пример

Год 0 1 2 3 4Денежный поток (CF) -5,000 1,500 2,000 2,000 3,000Доход инвестора 250 611 843 1,553Возврат суммы инвестиций 1,250 1,389 1,157 1,447Невозвращенная сумма -5,000 -3,750 -2,361 -1,204 243

NPV= 243 тыс. долл.IRR= 22%

DPB= 3.8 года

Денежные потоки проекта:

Что получим в итоге 1. На исходной инвестиции $5 млн. запас прочности

получился $234 тыс.(маловато!)

2. Результирующая доходность проекта составит 22%

(маловато!)

1. Деньги вернутся через почти четыре года

(поздновато!)


Дефицит денег – главная проблема во время кризиса

Внутренние причины

Внешние причины

Падение объема продаж:• Потеря одного или более крупных

потребителей• Недостатки в управлении

ассортиментом продукции

Недостатки в системе управления финансами:

• Отсутствие оптимальной оргструктуры финансовых служб

• Отсутствие управленческого учета

• Слабое финансовое планирование

• Кризис неплатежей

• Неденежные формы расчетов

• Конкуренция со стороны других товаропроизводителей

• Рост цен на энергоносители

• Потери от экспорта из-за заниженного обменного курса

• Давление налогового законодательства

• Высокая стоимость заемных средств

• Давление инфляции

•Потеря контроля над затратами

•Низкая квалификация кадров


Система мер по сокращению дефицита денег

Направления

Уменьшение оттокаденег

Сроки

Увеличение притока денег

Краткосрочные меры

Долгосрочные меры

2

1 3

4


Меры по увеличению потока денежных средств

Увеличение притока денежных средств

Уменьшение оттока денежных средств

• Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов

• Рационализация ассортимента продукции

• Реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты

• Использование частичной предоплаты

• Привлечение внешних источников краткосрочного финансирования

• Разработка системы скидок для покупателей

• Сокращение затрат

• Отсрочка платежей по обязательствам

• Использование скидок поставщиков

• Пересмотр программы инвестиций

• Налоговое планирование

• Вексельные расчеты и взаимозачеты

Краткосрочные

меры


Меры по увеличению потока денежных средств

Увеличение притока денежных средств

Уменьшение оттока денежных средств

• Дополнительная эмиссия акций и облигаций

• Реструктуризация компании - ликвидация или выделение в бизнес-единицы

• Поиск стратегических инвестора

• Поиск портфельного инвестора

• Долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей

• Налоговое планированиеДолгосрочные

меры


Стимулирование притока денежных средств

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ:

Торговые кредиты Толлинг (давальческое сырье) Кредиты банков Ценные бумаги и векселя Факторинг (продажа дебиторской задолженности) Краткосрочная аренда

Основанием для принятия решения о выборе источника

финансирования должна быть альтернативная стоимость привлекаемых средств


Неденежные формы расчетов

Бартер - прямой товарообмен между участниками сделки без использования денежных средств

Взаимозачет - процедура погашения взаимных обязательств, исключающая реальное движение денежных средств в пределах равных сумм задолженностей

Бартерные операции и взаимозачеты позволяют осуществлять расчеты между предприятиями в условиях кризиса неплатежей


Оценка потенциальных выгод и потерь от бартерных сделок

Снижение расходов наличных денежных средств Способ погашения дебиторской задолженности Сохранение прежних объемов производства Способ расчетов, если банковские счета “заморожены” Отказ от привлечения заемных средств для

осуществления непрерывного производственного

цикла Цена бартерного контракта иногда ниже, чем цена

контракта на продажу за деньги (возможна экономия

на налоге на прибыль)

Потенциальные выгоды, которые можно извлечь из бартерной сделки:


Снижение поступлений денежных средств

Получатель бартера, как правило, принимает то количество и ассортимент продукции, которое диктуется размером задолженности контрагента, а не потребностями компании

Необходимость перепродажи товаров, полученных по бартеру, задерживает поступление наличных денежных средств, увеличивает издержки на хранение и сбыт

Цена бартерных контрактов бывает выше, чем цена за деньги, что ведет к переплате налога на прибыль

В момент совершения бартерной сделки необходимо уплатить налоги денежными средствами

Негативные стороны бартерных сделок:

Оценка потенциальных выгод и потерь от бартерных сделок


Если ТС > 0, то сделка эффективна

Если ТС < 0, то сделка не эффективнаВыводы :

•Определить величины и моменты поступления и расходования денежных средств

•Выбрать ставку дисконтирования, т.е. порог рентабельности (норму доходности) по которой определяется эффективность сделки

•Определить текущую стоимость будущих денежных потоков по формуле:

где t - период возникновения расходов и поступлений, n - число временных интервалов, r - ставка дисконтирования

Алгоритм

Оценка эффективности бартерной сделки

n

tt

t

)r(

)ÐàñõîäûÿÏîñòóïëåíè(ÒÑ

0 1


Расчет эффективности сделки с учетом фактора времени

(ставка дисконта 2% в месяц)

Так как текущая стоимость будущих денежных поступлений положительна, сделку можно признать эффективной.

Оценка эффективности бартерной сделки

Пример: АО “Самара”

март апрель май июнь ИтогПоступление денег 96 000 96 000 Расход денег 85 000 1 750 3 250 90 000 Чистый денежный поток -85 000 -1 750 -3 250 96 000 6 000 Дисконтированный CF -85 000 -1 716 -3 124 90 463 623

Затраты на производство

Налог на прибыль

Расходы на перепродажу и

налог

Получение денег


5. Повышение производительности компании, как необходимое условие выживания компании


Е = м С2

Скорость – решающий фактор во время кризиса

Ресурсов бизнесу никто не добавит. Вывод: надо увеличивать скорость. Повышение производительности =

увеличение скорости

Производительность (энергия) бизнеса

Объем ресурсов (масса) бизнеса

Скорость использования

ресурсов

Кризис


Повышение производительности: решение проблем

Проблемы бизнеса

Операционные (производственные)

Аварийные

Технологические

Проектно-конструкторские

Научно-исследовательские

Организационные

Аварийные

Стратегические

Коммерческие

Логистические

Внутренние

Внешние

Разрушают организацию,

внутренние вредители,рейдеры

Ограниченность роста и выживания

Проблемы с клиентами и поставщиками

Плохое взаимодействие между центрами ответственности

Организационные

Аварийные

Стратегические

Коммерческие

Логистические

Внутренние

Внешние

Разрушают организацию,

внутренние вредители,рейдеры

Ограниченность роста и выживания

Проблемы с клиентами и поставщиками

Плохое взаимодействие между центрами ответственности

Саморазрушающие, неуправляемые процессы

Сбои, остановки, брак

Низкая производительность, высокая энергоемкость,Низкое качество

Устарелые технологии, отсутствие информации о протекающих процесса


Типы процессов в компании

«Уникальные» бизнес-процессы

Разработка новых продуктов и услуг

Модернизация оборудования

Внедрение компьютерной системы управления предприятием

....................

Регулярные бизнес-процессы

Операционная деятельность

Материально-техническое снабжение

Управление поставками

Управление продажами

............... Доминанта сместится в эту стороны (!!!)

Кризис


ИнновацияИнновация

Операционная Операционная деятельностьдеятельность

Производство и Производство и поставка поставка

продукции или продукции или оказание услугоказание услуг

Маркетинговые Маркетинговые исследования, исследования,

разработка разработка товара, услугитовара, услуги

Этапы создания цены предложения: важнейшие процессы бизнеса

Что важнее для Что важнее для Предприятия?Предприятия?

Стоит ли отказываться

от инноваций?!

Кризис


Можно ли соединить инновации со снижением затрат?

Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности клиентам.

Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция.

Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые до этого никто не предлагал.

Издержки

Ценность для потребителя

Инновация ценности

Стратегия «голубого океана»

Инновация ценности - это больше, чем инновация.

Это стратегия, которая охватывает всю систему деятельности компании


Модель четырех действий

Упразднение: какие факторы

следует упразднить из тех, которые были до кризиса

Работа в условиях кризиса

Снижение: какие факторы

следует снизить из тех, которые были

до кризиса

Повышение: какие факторы

следует повысить по сравнению с

ситуацией до кризиса

Создание: какие факторы

следует создать, которых не было

до кризиса


Бережливое производство (Lean Production)

Основные принципы: 1. Определи и понимай ценность своих продуктов. 2. Устрани все операции и действия, которые

потребляют ресурсы (деньги, время и т.п.), но не вносят вклад в создание потребительской ценности.

Действия и операции, создающие ценность с точки

зрения потребителей

(Value Added).

Действия и операции, не создающие ценности с точки

зрения потребителя

(Not Value Added = Потери)

Потери, неизбежные на данном этапе в силу технологических причин или особенностей организации поставок.

Потери, которые можно немедленно исключить из процесса.

1 2



Основные принципы: 3. Свяжи «полезные» операции и действия в поток создания

ценности и обеспечь непрерывное течение этого потока.

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы продукт прошел через три важных этапа менеджмента:

Решение проблем (от разработки концепции и рабочего

проектирования до выпуска готового изделия)

Управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального

графика проекта и поставки товара)

Физическое преобразование (от сырья до готового продукта в руках

потребителя)

1

2

3



Основные принципы: 4. Создай механизмы, которые позволяют самому

потребителю «запускать» поток создания ценности и получать нужный товар в нужное время.

Принцип вытягивания:Никто выше по потоку не должен ничего делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует.

5. Постоянно совершенствуй поток создания ценности.

«Не делай ничего, пока этого не требуется, когда же

потребуется, делай очень быстро»

«Не делай ничего, пока этого не требуется, когда же

потребуется, делай очень быстро»


Системы подобны цепям. Когда система действует с

максимальной отдачей, лишь один ее элемент работает на пределе своих возможностей.

В каждой системе есть слабое звено от которого зависит результативность системы в целом.

Укрепление элемента не являющегося слабым звеном не приводит к улучшению системы в целом.

Использование элементов теории ограничений(Theory of Constraints, Э. Голдратт)

Основная цель Теории ограничений (ТОС) - улучшение организаций и управление ими за счет ФОКУСИРОВАНИЯ на критически важных НЕМНОГИХ «ТОЧКАХ ОПОРЫ».

Основные принципы ТОС:


Использование элементов теории ограничений

ТОС. Инструменты

Теория ограничений

(ТОС)

Инструменты по усовершенствованию

производства

Мыслительные процессы

«Барабан – буфер – веревка»

(drum-buffer-rope)

•Дерево текущей реальности, •Диаграмма разрешения конфликта, •Дерево будущей реальности•...


ТОС. Поиск ограничения системы

= 914 10 9 16 12

Узкое мест

о

Важно!!!• Действительно ли производительность составляет 9 изделий в час?

Даже если система потенциально способна обеспечить такую производительность, это не означает, что она фактически ее обеспечивает.

2. Действительно ли производительность необходимо увеличивать?Мы продаем все, что производим, или продукция лишь пополняет запас?

Признак узкого места – это область, перед которой скапливаются запасы материалов.



ТОС. Барабан – Буфер - Веревка

1 2 3 4 5

Барабан задает ритм работы для всей системы. Барабан

является ограничением, узким местом в системе, поскольку это

наименее производительная стадия

Предназначение буфера — способствовать обеспечению

участка-барабана материалами для работы, не допускать

простоя

Веревка — это сигнал, с помощью которого ограничивают поток

материалов в систему


Снять ограничение4

Сосредоточить все усилия на ограничителе системы

3

Ослабить влияние ограничения системы

2

Найти ограничение системы1

5


ТОС. 5 шагов работы с ограничениями


Комплекс логических процессов, основанных на принципе необходимости и достаточности.

Цель: выявление и замена ошибочных или ограничивающих

предположений (правил); использование ограничений системы.


ТОС. Мыслительные процессы


Высокая цена техники

Слабый сервис

Низкое качество

Не раскрученность

бренда

Нет техники на складе

Плохие отзывы о технике

Техники нет в близлежащих

регионах

Компания не достигнет

своей цели

Нет системы продаж

Слабая логистика

Слабый уровень квалификации

сервисного персонала

Клиент не купит технику

Клиент лоялен другой

компании

Техника простаивает в

сезон

Нет запчастей

Низкая оперативность реагирования

Не можем быстро

продиагностировать

Не можем быстро

устранить поломку

Нет диагностического

оборудования

Слабый уровень квалификации отдела продаж

Техника часто ломается

Не укомплектован

штат

Большое плечо

реагирования

Удаленность склада Удаленность

сервисного центра

Нет стандарта продаж

Не укомплектован

штат

Клиент не знает техники

Нет мероприятий

по продвижению

Слабый уровень квалификации

отдела логистики

Длительный срок поставки

Не правильное

планирование

Отсутствие оборотных

средств

Заказ не той номенклатуры

Высокая цена производителя

Высокая стоимость ресурсов

Использовали

Не правильное

планирование гаркомплекта

Отсутствие опыта

эксплуатации

Некорректные рекомендации производителя

по гаркомплекту

Срок исполнения

заказа

Скорость доставки

Удаленность производителя

Персонал продаж не

мотивирован

Не правильная

заявка продаж

Ошибка прогноза

продажами

Не знание тенденций

рынка

Нет технической

консультации продаж

ТОС. Дерево текущей реальности

ПРИМЕРПочему компания не выйдет на ...% доли рынка по брендовой технике?

Ключевая проблема


6. Изменение отношения к маркетингу


Альтернативы отношения к маркетингу

Альтернатива 1. Маркетинг это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону:“Мы дадим Вам все что захотите, если Вы станете

нашими лояльными клиентами”.«Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы

были нашими клиентами».

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным

Придется принять, хотя будут

сопротивления

Кризис


Направления маркетинговой деятельности

Поддержание конкурентных преимуществ

Короткая волна Длинная волна

Быстрое влияние маркетинговых программ на повышение операционной

прибыли и денежного потока

Создание эффекта от маркетинговых программ,

связанного с долгосрочными тенденциями роста прибыли

Будет преобладать ввиду общего сокращения

маркетинговых бюджетов

Кризис


Сначала надо определиться со своим отношением к кризису

Кризис

Паника: 1) Сокращаем персонал,2) Урезаем маркетинговые бюджеты3) ………………

Осознанное поведение:1) Трезво оцениваем ситуацию,2) Ищем новые возможности3) …………………..


Задачи:•Получить положительный возврат на маркетинговые инвестиции (ROMI)•Повысить определенные KPIs – “намерение приобрести”, “намерение приобрести повторно”, “восприятие цены как справедливой”, “готовность порекомендовать другим”;•Резко повысить измеримую текущую эффективность маркетинговых программ.

= Минимизировать неэффективные расходы компании

Кризис – это время “почистить конюшни”Если для вас

Необходимо проверить

службу маркетинга


Задачи:•Усилить позиции компании на рынке и (или) выйти на новые рынки (сегменты рынка);•Оптимизировать (возможно перепозиционировать) продуктово-рыночный портфель компании;•Повысить эффективность маркетинговых программ.

= Сохранить (увеличить) доход компании

Кризис – это благоприятная возможность

для выхода компании на качественно иной уровень

Если для вас

Необходимо усилить

службу маркетинга


Классификация маркетинговых затрат

1. Авансовые затраты на разработку маркетинговой программы

2. Текущие затраты, которые прямо направлены на реализацию конкретной маркетинговой программы

3. Затраты на персонал

4. Общие маркетинговые затраты предприятия, которые распределяются между маркетинговыми программами и, следовательно, добавляются в одну из предыдущих групп.



Авансовые затраты прямо «ложатся» на длинную волну создания маркетинговой стоимости предприятия и должны быть учтены в составе маркетинговых инвестиций.

Они не приносят результат немедленно, а будут давать отдачу в течение сравнительно длительного периода времени.

От этих затрат временно придется

отказаться

Кризис



Текущие затраты вызваны следующими видами маркетинговых работ:a) творческая разработка маркетинговых и рекламных материалов;b) производство и печать материалов;c) приростные затраты на канал сбыта;d) затраты на средства массовой информации и доставку;e) составление списков потенциальных клиентов, списков рассылки;f) стоимость «подарков», раздаваемых для целей стимулирования сбыта;g) разработка баз данных и систем, предназначенных для поддержки данной

маркетинговой кампании;h) текущие исследования, предназначенные непосредственно для целей данной

маркетинговой кампании;i) стоимость времени персонала, которое должно быть потрачено на маркетинг, сбыт,

управление проектом, функции по руководству и администрированию;j) на подготовку канала коммуникации (то есть на обучение персонала перед началом

кампании);k) стоимость обработки запросов на обслуживание, поступающих через канал

коммуникации, выходящая за рамки обработки заказов;l) функционирование систем измерений и исследований;m) часть затрат на общую маркетинговую поддержку, относимая на данную кампанию.

Вид издержек a b c d e f g h i j k l m

Короткая волна ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Длинная волна ■ ■ ■ ■

Скорее всего этим придется пожертвовать

Кризис



Затраты на персонал в большинстве случаев учитываются не на уровне проведения кампании, а на уровне функционирования подразделения или организации в целом.

Это приемлемо, когда маркетинговые мероприятия не требуют дополнительных усилий со стороны торгового персонала. В противном случае эти затраты также должны учитываться как текущие затраты периода.

По существу – это заработная плата маркетингового персонала компании.

Эти затраты будут урезаны за счет сокращения

Кризис


С каждым видом затрат следует разобраться

«по понятиям»


Четвертый тип маркетинговых затрат вызван следующими мероприятиями:

• коммуникации, связанные с продвижением брэнда с целью широкой поддержки продаж и маркетинговых усилий;

• создание и поддержание Интернет-сайта, обновление ссылок на него по всей Интернет-сети, представляющие ценность для компании;

• сбор сведений о клиентах по каналам коммуникаций;• создание маркетинговой базы данных и обеспечение

функционирования системы;• проведение маркетинговых исследований, напрямую не

связанных с какой-либо кампанией;• проведение мероприятий в области управления

взаимоотношениями с клиентами.

Кризис


Показатели короткой и длинной волн

Принципиальным является утверждение о том, что не существует универсального набора показателей маркетинга.

В качестве финансовых показателей максимально отвечающих сути эффективности маркетинга используются: выручка компании за период времени; затраты на маркетинг; операционная прибыль; внутренняя норма доходности (IRR)

маркетинговых затрат; чистая приведенная стоимость (NPV)

маркетинговых затрат; дисконтированный период

окупаемости (DPB)маркетинговых затрат.

Показатели короткой

волны

Показатели длинной волны


Пример расчета: исходное состояние фирмы

Объем продаж (Q), 1-л. упаковка 20,000 Всего за мес. На ед. прод. Проценты

Доход (TR) 200,000 10 100%Переменные затраты (VC) 120,000 6 60%Маржинальная прибыль (CM) 80,000 4 40%Постоянные затраты (FC) 60,000 Операционная прибыль (NOP) 20,000

Точка безубыточности (ед. прод.) 15,000 Запас безопасности (ед. прод.) 5,000 Запас безопасности (%) 25%


Пример расчета: предложение 1

Увеличить затраты на маркетинг – как результат растет объем продаж

Затраты на маркетинг увеличиваются на 10 000,00 грн.Объем возрастает на 15%Объем продаж (Q), 1-л. упаковка

Всего за мес. На ед. прод. Проценты

Доход (TR) 230 000 10 100%Переменные затраты (VC) 138 000 6 60%Маржинальная прибыль (CM) 92 000 4 40%Постоянные затраты (FC) 70 000 Операционная прибыль (NOP) 22 000

Точка безубыточности (ед. прод.) 17 500 Запас безопасности (ед. прод.) 5 500 Запас безопасности (%) 31%

Стоит ли это делать?

Было:Операционная прибыль 20 000 грн.Точка безубыточности 15 000 шт.,Запас безопасности 5 000 шт.,Запас безопасности 25%.


7. Мотивация персонала, как критический фактор ускорения перемен


НО, для успешного достижения этих целей…

Вы можете объяснить сотруднику, что нужно делать

для достижения стратегических целей

Компании.

У сотрудника должна быть мотивация к

действию


Альтернативы изменения мотивационной системы во время кризиса

Сократить N% персонала, мотивируя оставшихся

возможностью продолжатьработать

Сократить N% персонала, мотивируя оставшихся

возможностью продолжатьработать

Перейти на оплату по результату, дав возможность

людям заработать за счетдостижения повышенных целей

Перейти на оплату по результату, дав возможность

людям заработать за счетдостижения повышенных целей

Останутся M% персонала, которые

будут выполнять всю работу

Как повысить мотивацию персонала?

Как повысить мотивацию персонала?

Кризис


Доминанта стратегического развития во время кризиса







Как сместить доминанту?


Доминанта стратегического развития во время кризиса







В чем проблема смещения доминанты?

Управление стратегией на основе Видения

Управление стратегией на основе Возможностей

Дальние перспективы планирования (3-7 лет);Анализ макротенденций, от которых зависит будущее;Восприятие среды через сценарии будущего;ИС ориентирована на прогнозирование;Ориентация на преданность, развитие активов, вертикальную интеграцию;Харизматическое, «мечтательное» лидерство;Люди всегда готовы выполнить приказ;Экономическое преимущество достигается за счет эффекта масштаба;

Конкуренты получают мощные сигналы от компании.

Планирование текущего времени (месяц, квартал, год);Анализ текущих угроз и возможностей;Восприятие среды через контроль над изменениями;ИС ориентирована на реальное время;Ориентация на гибкость, адаптивность, гибкую реакцию;Тактическое, деятельное лидерство;

Люди – предприниматели;Экономическое преимущество достигается за расширения видов деятельности;Действия компании оказываются сюрпризом для конкурентов.

???


Во время кризиса нам нужны ДРУГИЕ люди!?


«Анабиоз»(«спящие»)

Стресс(«подневольные»)

Комфорт(«свободные художники»)

«Драйв»(«вдохновленные»)

Интересные задачи

Ненуж

ны

е з

ад

ачи

Неинтересные задачи

Нуж

ны

е з

ад

ачи

Мегамотивационная системаКлассификация мотивационных состояний

Во время кризиса нужны «вдохновленные»!!!

Кризис


Возможные мотивы работника:

1. Высокая заработная плата;2. Признание заслуг и статус;3. Достижение сложных целей;4. Влияние и власть;5. Саморазвитие и автономность;6. Разнообразие и перемены;7. Креативность;8. Востребованность или «Я нужен миру»;9. Четкое структурирование работы;10. Установление большого числа социальных контактов;11. Комфортные условия труда;12. Поддерживание долгосрочных личностных связей.

Мегамотивационная система


Не может быть единой мотивационной системы для всех сотрудников. Эффективный мотивационный менеджмент индивидуален.

Компания не может себе позволить подстраиваться под индивидуальные нужды и особенности каждой личности. Это слишком дорого.

Мегамотивационная системаКонфликт:


Мотивы команды менеджмента = Мотивы Компании в целом (и наоборот)


Высокая заработная плата Высокие доходы, прибыль

Признание заслуг и статус Место на рынке, репутация бренда

Достижение сложных целей (вызов)

Амбициозная стратегия

Влияние и власть Лидерство и доминирование

Саморазвитие и автономностьСамообучающаяся компания, незаангажированность

Разнообразие и переменыСтимулирование перемен, препятствие застою

Креативность Творческий дух

Востребованность Миссия (социальный подтекст)

Четкое структурированиеработы

Технологичность всех процессов

Установление большого числа социальных контактов Разветвленная система бизнес- связей

Поддерживание личностных связей

Долгосрочное партнерство

Работник: Компания:


«Анабиоз»

Развитие интереса

Стресс

Развитие интереса

Комфорт

Усиление необходимости

и смысла

«Драйв»

Поддержание вдохновения

Интересные задачи

Ненуж

ны

е з

ад

ачи

Неинтересные задачи

Нуж

ны

е з

ад

ачи

Мегамотивационная системаКлассификация мотивационных состояний


Мегамотивационная системаЭтапы построения системы

Этап №1

Поддержание и дальнейшее развитие мотивации у «вдохновленных».

Нужно выяснить естественные источники мотивации. Холить их и лелеять. (Мотивационный профиль)

Этап №2

Перевод «подневольных» сотрудников во «вдохновленные».

Нужно выяснить, что снижает интерес к работе и нейтразизовать действие демотивирующих факторов. (Мотивационный профиль, определение сильных сторон)


Мегамотивационная системаЭтапы построения системы

Этап №3

Перевод «свободных художников» во «вдохновленные».

Необходимо использовать такие способы организации работы, при которых сотрудник начинает понимать, что порученное ему дело сделать нужно, и даже необходимо, потому что иначе он кого-то подведет, лишит всю команду премии (стратегия системы), потеряет какие-то возможности и преимущества (стратегия вызова) и т.п.

Этап №4

Преодолевать демотивирующие факторы и использовать имеющиеся мотивы для перевода из «анабиоза» в «драйв» по схеме:

«Анабиоз» «Комфорт» «Драйв»А нужно ли?

Кризис

© В.Савчук, Управление предприятием в условиях кризиса 156Фактические результаты деятельности компании

Раз

мер

в

озн

агр

ажд

ени

я

Запланированное вознаграждение

Плановый уровень эффективности деятельности

Максимальный уровень эффективности деятельности

Пороговый уровень эффективности деятельности

min max

Невознаграждаемые результаты

деятельности

Мотивация в стандартных условиях

Мегамотивационная системаПремирование по результату

Кризис


Важная особенность технологии изменения системы премирования

Постоянная часть Переменная часть

ДЛЯ НЕСОГЛАСИВШИХСЯ СРАЗУПараллельно расчёт

старая новая

ПРАВО ВЫБОРА

Мегамотивационная системаПремирование по результату


Типы корпоративной культуры

Существование«Загородный

клуб»

Выживание«Общество инвалидов»

Действие«Каторга»

Процветание«Творческая мастерская»

Конечный результат

Высокое значениеНевысокое значение

Межличностные отношения

Невысокое значение

Высокое значение

Выживут во время кризиса

Выживут во время кризиса

Кризис


Заключение*: 10 практических рекомендаций

*Адаптированные и скорректированные рекомендации Компании Grant Thornton


10 практических рекомендаций

1. Считайте деньги, а не прибыльВ условиях замедляющейся экономики, оценка и

управление Cash Flow предприятия приобретает особое значение. Следует сосредоточиться на Cash, а не на показателях прибыли предприятия.

Рекомендуется придерживаться строгой политики сбора долгов с дебиторов. Если клиент захочет воспользоваться вашими деньгами, он это сделает обязательно, если вы ему в этом не помешаете.



2. Попытайтесь увеличить производительности компанииПроанализируйте возможность ускорения технологических

процессовСократите до минимума все операции, которые не приносят

ценности процессуНайдите самые большие «бутылочные горлышки» ваших

технологических процессов и попытайтесь их устранить



3. Будьте безжалостны в контроле за расходами.Сократите расходы до минимума и обяжите руководителей

отчитываться за любые траты. Спрячьте эмоции и сосредоточьте усилия на сокращении

основной статьи расходов: персонале. Но объясняйте свои решения сотрудникам и мотивируйте тех, кто останется после сокращений.

Однако, не стоит автоматически резать расходы на маркетинг: это очень просто сделать, но вам будет тяжело отвоевывать свою долю на рынке, когда рынок стабилизируется.

Помните, что вокруг много конкурентов, и сокращение расходов не должно касаться сокращения присутствия бренда компании на рынке.



4. Оценивайте клиентов и поставщиковИзучайте любую финансовую информацию о клиентах.

Перепроверяйте информацию, даже если контрагент выглядит «финансово здоровым».

Каждый раз, подписывая новый контракт, задавайте себе вопрос: что будет с моим бизнесом, если завтра контрагент объявит себя банкротом?

5. Пересмотрите план по инвестициям в основной капиталИнвестиции в новые активы могут лишить вас средств в самый

неподходящий момент. Если инвестиции не являются для компании критичными с точки

зрения миссии бизнеса, отложите их.



6. Подружитесь с банкамиОтноситесь к своему банку как к бизнес-партнеру. Дайте ему максимально полную информацию о своих делах и

состоянии бизнеса: банки зарабатывают на том, что дают в долг, поэтому им важно видеть, что вы процветаете и ваш бизнес стабилен, чтобы расширить вам кредитную линию.

7. Подумайте над альтернативными вариантами финансированияВ текущей ситуации нужно четко понимать план действий на

случай проблем у вас или у вашего банка. Необходимо искать источники, выходящие за пределы

банковского финансирования: Заключение договоров с поставщиками с отсрочкой платежа Использование толинга (не исключается возврат ко времени

давальческих схем) Факторинговые схемы



8. Следите за распродажамиМногие компании, оказавшиеся на грани банкротства, будут

искать стратегического инвестора. Но не делайте приобретений только потому, что вам это по

силам. Особенную тревогу у вас должны вызывать предложения, в

которых владельцы бизнеса ищут скорейшего избавления от своего детища, вместо того чтобы разработать стратегию по выходу из сложившейся ситуации.

9. Защитите личное благосостояниеМожет быть вам и не очень нравится идея впустить в ваш бизнес

еще нескольких владельцев, но привлечение финансирования за счет вновь привлеченного нового капитала может оказаться не самым худшим вариантом.

Однако, если вы все-таки выбираете путь заимствований, удостоверьтесь, что ваши персональные гарантии не подрывают вашего личного благосостояния за пределами бизнеса. Лишиться крыши над головой гораздо хуже, чем потерять бизнес.



10. Продумайте наихудшие сценарииБез паники. Вы не одиноки –кризис затронул все отрасли и почти

все компании. Что нужно сделать – это тщательно продумать

варианты развития ситуации. Есть ли смысл в продаже части бизнеса? Что даст привлечение дополнительного финансирования?

Только ни в коем случае не дожидайтесь момента, когда ваша компания окажется без средств на счетах.


Организационная рекомендация

Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Группа должна собрать необходимую информацию о

состоянии компании и разработать план антикризисных мероприятий.

План необходимо детально обсудить в составе собственников предприятия, топ-менеджеров, рабочей группы и компетентных в этом вопросе специалистов.

В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Business

Управление в условиях кризиса