Бизнес-журнал №03 (204) за 2013 год

#3 (204) 2013

20ОЦИФРОВКАПРОЩАЙ, БУМАГА! 26

ГРИБЫВМЕСТО ПЕНОПЛАСТА

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х ж

урна

лов

Росс

ии

по д

анны

м Н

ацио

наль

ной

тира

жно

й сл

ужбы

за

2012

год

90

ДЕЛО РЫБАКАПРОСТАКОВ НАДУЛИ

ВНУТРЕННИЙМИРКУЛЬТУРНОЙ ФИРМЫ 8062

СОЛНЦЕ НА ПАНЕЛИЭНЕРГЕТИКА 2.0

ГЕНРИ ФОРДБЫЛ НЕ ПРАВ 16

Стартапы и гиганты дерутся за прописку

Умньiй дом

Как сгорел проект Lagotek

Провалс.74

Дом — единственное место, ко-торое можно обустроить так, как нам того хочется. В этом уютном мире, который мы проектируем исключительно для себя самих, все должно быть прекрасно. Красиво, удобно, функционально. И, конеч-но же, технологично. Всякого рода электронных игрушек и сервисов развелось ныне невероятное ко-личество. И всё это разнообразие мы стремимся гармонично вписать в свою среду обитания. Так, чтобы среда эта стала «умной», легко от-зывалась на наши желания, а в иде-але — предугадывала их.

Это огромный рынок. Вот только поставщики до сих пор не сумели предоставить миллионам домов-ладельцев и ответственных квар-тиросъемщиков правильный набор продуктов и услуг. В итоге все мы за-нимаемся (в меру зна ний и умений) «сис тем ной ин тег ра цией».

Недавно общался с гендиректо-ром крупной ИТ-компании. С го-рящими глазами он рассказывал мне, как в течение последнего года переводил всю домашнюю компью-терную инфраструктуру на плат-форму Apple: в какой-то момент оказалось, что администрировать «зоопарк» становится все труднее. Даже человеку, который за двадцать лет руководства бизнесом не раз-учился конфигурировать «желез-ки». Но в случае с «умным домом» ни один производитель просто не в состоянии соответствовать всем запросам потребителей. Однако многие крупные компании до сих пор полагают, что имеют право стать «главными» в сегменте home automation. Ой вряд ли.

Попытки загнать клиентов на единую платформу никогда не приносили успеха. Мало того, клиент чаще всего сопротивляется подобному давлению. Ну, не ку-плю я «умную» стиральную ма-шину у фирмы, создавшей самые надежные протоколы сетевого управления бытовыми прибора-ми. И кондиционер буду выбирать, исходя из того, насколько хоро-

шо он справляется со своей зада-чей. И холодильник. И телевизор. Прежде всего мне важно, чтобы эти штуки делали свое дело. Стирали, охлаждали продукты, озонировали воздух, показывали четкую картин-ку. А вот уже потом мне захочется всё это связать в единую систему, «подключая» к ней коммуника-ции, водоснабжение, батареи, двер-ные замки, камеры наблюдения, противопожарную сигнализацию, домашних роботов… Понятно, что никаким одним-единственным брендом здесь и не пахнет.

Увы, на рынке домашней автома-тизации до сих пор происходят со-бытия, которые напоминают войну форматов видеозаписи или битву закрытых компьютерных плат-форм, предшествовавшую появ-лению персональных компьютеров, основанных на открытых стандар-тах. Отдельные разработки инно-вационных фирм прекрасны сами по себе, но не делают погоды. Таким производителям просто не хватает «веса». Игроки рынка бытовой тех-ники и электроники хорошо умеют делать свое дело. Но явно не им быть законодателями домашних технологических мод в сегменте коммуникаций и программного обеспечения. «Компьютерные» компании справедливо считают себя фаворитами как раз на этих направлениях, но плохо ориенти-руются в «бытовых вопросах».

Все хотят быть первыми и уни-кальными. Операторы сотовой свя-зи и поставщики контента, лидеры сегмента «белой техники» и произ-водители планшетов, «телефони-сты» и фирмы, создающие домаш-ние системы охраны. А потребитель от этого сходит с ума. И с этим дур-домом пора заканчивать.

Ну правда, кого назначить ли-дером? Google, которая обещает выкатить на рынок «операцион-ную систему для дома»? Samsung, давно продвигающую «умные» холодильники и микроволновки? А может быть, отдать предпочтение производителям исполнительных

устройств, способных по команде домашнего «мозга» прикрутить краники на батареях (если стало слишком жарко), перекрыть маги-стральные трубы в стояках (если мы заливаем соседей) и потушить люстру, когда мы ложимся спать?

Невидимая рука рынка порой весьма эффективна. Однако пока не обнаруживается оснований для того, чтобы признать наиболее пер-спективной ту или иную «несущую платформу» автоматизации наших домов, позволяющую добавить жи-лищу ума.

Лет шесть назад я много общал-ся на эту тему с идеологом одно-го из стартапов, нацелившегося на сегмент интеллектуализации жилищ. Предприниматель заявил, что многие инженерные компании быстро погибают потому, что стра-тегией в них ведают именно ин-женеры. Но, глядя на рынок home automation в его нынешнем виде, так и хочется призвать на первые роли как раз инженеров. Пусть со-берутся и разработают наконец-то необходимый комплекс стандартов и протоколов. Лично я как потреби-тель голосую за это обеими руками.

Ну, а в деталях о том, что проис-ходит в сегменте технологий для «умного дома», читайте в нынеш-нем нашем «Технодроме».

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор

Дурдом

1Бизнес-журнал МарТ #3 2013

Вокруг бизнеса

4 Для сравнения

10 Конъюнктура

Младший партнерРоссия долго питала надежду, что сможет стать для Китая постав-щиком высокотехнологической продукции, а не только сырья. Не получается: экономический разрыв между нашими странами все углубляется, делая Россию ма-лым и зависимым партнером юго-восточного соседа. Что дальше?

Сценарии развития событий анализирует Константин БАКУЛЕВ, директор Института социально-экономической модернизации.

12 Фондовый радар

16 Альтернативы

торговцы против производственников«Покупатель может выбрать «Форд Т» любого цвета при условии, что выберет черный», — говорил Генри ФОРД. Он достиг результата, желанного любому торговцу, — массовой продажи

товара. Но шел он путем, лежа-щим вне торговой логики. Ведь торговец провозглашает первич-ными требования потребителя!

18 Стартапы

Донжуаны у порогастартаперы, которых не ждалиМедлительность и неповоротливость крупнейших автомобилестроительных концернов особенно заметна на фоне по-настоящему революционных изменений, которые происходят в индустрии гаджетов. И в этой сфере словосочетание «автомобильный стартап» уже не выглядит нелепицей.

Внутренний мир

восточного соседа. Что дальше? торговцу, — массовой продажи ными требования потребителя! нелепицей.

В номере

50 Щучье велениеМноговековую тоску по жилищу-помощнику и жилищу-защитнику человечество давно выразило в сказках, в которых непременно фигурируют, например, Сим-Сим и избушка на курьих ножках. Сейчас мы находимся на этапе, когда все технологии, которые в сумме могут дать то, что называется «умным домом», готовы, отработаны и доступны. Осталось только предложить рынку удобное «коробочное» решение. И технологическая гонка уже в самом разгаре. Участвуют все — и родившиеся вчера стартапы, и гранды хайтека.

56 облачный фундаментКомпания SmartThings знает, как навести порядок в современном жилище, полном не стыкующихся между собой бытовых устройств. Она предлагает рынку открытую

платформу, которая позволит независимым разработчикам создавать мобильные приложения, управляющие бытовой техникой и предметами домашнего обихода. Обладатель смартфона будет сам решать, каким вещам добавить интеллекта, однако их «мозг» в любом случае будет вынесен в «облако».

58 ключ от квартирыМосковский предприниматель Владимир БОРОДАВЧЕНКО уверен, что особое место в концепции «умного дома» уготовано мобильным технологиям. Его компания «Хаус Клевер» налаживает производство контроллера, позволяющего управлять домом с помощью смартфона или планшета. И, что примечательно, принципиально не собирается защищать программное обеспечение лицензией.

62 солнечное сплетениеЭнергопроизводящие дома в России — далеко не утопия, хотя пока и кажутся таковой. Генеральный директор «Телеком-СТВ» Владимир ЗВЕРОЛОВЛЕВ уверен: даже без государственных программ и проектов, стимулирующих развитие альтернативной энергетики, этот рынок продолжит расти на 30–40% в год.

66 истопник изумрудного городаКрасноярские инженеры придумали, как экономить на услугах ЖКХ и как ими лучше управлять, открыв потребителям доступ к данным о возможных неполадках.

69 Дом 3.0Концепция «умного дома», если отвлечься от технических подробностей, сводится к одному: не человек должен подстраивать свой образ жизни под жилище, а жилище — под образ жизни человека.

74 если рынка вдруг не сталоУроки компании Lagotek, пытавшейся перекроить американский рынок автоматизации домов, но павшей жертвой неудачной экономической конъюнктуры и ошибок основателей.

80

теХноДроМ УМНЫЙ ДОМ

Как сформировать корпоративную культуру

2 БИзнес-журнал МарТ #3 2013

ПоЛигон

20 Рынки

бумажная работаРоссийский рынок оцифровки вошел в стадию быстрого роста: по оценкам игроков, в бли-жайшие годы его объем может составить 30–40 млрд рублей. Прочь от бумажной волокиты к электронным архивам бегут коммерческие предприятия, государственные службы и даже учреждения культуры. Что даль-ше — скорая смерть бумажного документа, а затем… «схлопыва-ние» рынка перевода аналоговых материалов в цифровую форму?

26 Лица

грибные вождиОснователи американской компании Ecovative Design Ибен БЭЙЕР и Гэвин МАКИНТАЙР хотят спасти мир от полистирола. Они предлагают заменить популяр-ный, но неэкологичный пластик биоразлагаемым материалом, выращенным из грибных спор на кукурузных стеблях и рисовой шелухе.

30 илкка Паананен играет по-крупномуВ ноябре 2012 года на рынке мо-бильных игр поднялся переполох: на первое место по продажам в магазине приложений Apple вырвалась небольшая финская компания Supercell, сбросив с пьедестала американского гиганта рынка электронных раз-влечений Electronic Arts. Откуда такая прыть?

34 удачный фасонЧтобы сохранить конкурентоспо-собность в новых рыночных ус-ловиях, фабрике «Большевичка» пришлось уйти в премиальный сегмент. Как чувствует себя в но-вой роли производитель, более полувека выпускавший костюмы для массового потребителя?

38 Ноу-Хау

40 Франчайзинг

сумасшедшее шоуЕще три года назад Николай ГАНАЙЛЮК не мог и предпо-ложить, что станет выступать перед публикой с дымящимися колбами, готовить суперслизь, запускать гейзеры и реактивные машины из газировки. И что это… будет его бизнесом.

остатьсЯ В ЖиВЫХ

44 Показания приборов

46 Точки роста

МеХаника бизнеса

79 Маркетинг

бренд приглашает на работуЕсли ваша компания — не Google и не «Газпром», значит, вам пора задуматься о формировании соб-ственного имиджа работодателя.

80 Лекторий

Внутренний мирКак создать в компании среду, пригодную для жизни и эффек-тивную для бизнеса? Ответ —

в очередной лекции профессора Александры КОЧЕТКОВОЙ.

84 Лица

растяжимое понятие

Как самая древняя конструкция на Земле легла в основу биз-неса проектного бюро Verteco, основанного предпринимате-лем-архитектором Владимиром ЕРМОЛОВЫМ.

среДа обитаниЯ

88 Блогбастеры

90 Чужие уроки

В стране чудесПохождения международной груп-пы мошенников, провернувших аферу с Langbar, кажутся просто невероятными для цивилизо-ванных стран, где существуют осмысленное и трезвое финансо-вое законодательство и структуры биржевого контроля.

96 Послесловия

74Коллапс на американском рынке недвижимости, разразившийся в самый неудачный для Lagotek момент, перечеркнул все планы стартапа

Если рынка вдруг не стало

74Коллапс на американском рынке недвижимости, разразившийся в самый

3БИзнес-журнал МарТ #3 2013

29%

6,6%

$624млрд

15,3%1,7%

$538 млрдГлава Счетной палаты РФ Сергей Степашин выразил озабоченность ростом совокупного внешнего долга России, размер которого на ко-нец 2012 года на 16,1% превысил размер международных резервов страны. Внешний долг складывается из обязательств государственных ор-ганов и корпоративного долга. Госдолг России увеличился за год на 22,1% и достиг 6,5 трлн руб. Это примерно 10,5% ВВП. Его об-служивание в прошлом году обошлось России, как подсчитал глава палаты, в 32 млрд руб., что соответствует расходам на ЖКХ, культуру и кинематограф вместе взятым. Однако это примерно лишь треть со-вокупного внешнего долга. Гораздо больше назанимали за рубежом корпорации: их обязательства составляют около 30% российского ВВП. Особое внимание Счетной палаты привлекли 11 госкорпора-ций, эффективность долговой политики которых собирается теперь проверить ведомство.

В структуре расходов россиян значительная доля отводится приобрете-нию продуктов питания. Как свидетельствуют данные международного классификатора потребления по целям, она почти в два раза выше, чем у среднестатистического жителя ЕС. Это говорит о невысоком уровне жизни россиян: чем население богаче, тем меньше доля его расходов на продукты питания. Для сравнения: если 10% самых мало-обеспеченных россиян расходуют на продовольствие 44,8% своих доходов, то 10% самых богатых — лишь 17,7%.

Официальный уровень инфляции в России, зафиксированный Росстатом в прошлом году, — самый высокий среди стран «Большой восьмерки». На втором месте по этому показателю оказалась Великобритания (2,7%), за ней следуют Италия (2,6%) и Германия (2%). Замыкает список Япония, в которой наблюдается «инфляция наоборот», то есть дефляция — снижение потребительских цен (0,1%). Между тем Россия оказалась лидером не только по уровню инфляции, но и по темпам роста ВВП: в 2012 году экономика РФ выросла на 3,4%, на втором месте — США (2,2%), затем — Япония (1,9%).

расходов россиян приходится на продукты питания

и безалкогольные напитки

инфляция в россии в 2012 году

совокупный внешний долг россии, по данным счетной палаты рФ

расходует на эти цели житель евросоюза

рост потребительских цен в сШа в 2012 году

объем международных резервов рФ на конец 2012 года

Вокруг бизнеса ДЛЯ сраВнениЯ

4 Бизнес-журнал МарТ #3 2013

#1«Газпром», по версии журнала Fortune (рэнкинг крупнейших корпораций мира Global 500), — самая прибыльная компания мира в 2011 году, хотя #15 — по выручке. Прибыль — $44,45 млрд, выручка — $153,83 млрд.

ГазпромНациональное достояние?

Средние цены на природный газ для промышленных потребителей$/1000 м3

* Цены для российских промпотребителей конвертированы в $ по среднегодовому официальному курсу обмена ЦБ РФ.

Средние цены экспортных поставок природного газа (газопровод)$/1000 м3

** Для расчета использованы данные ФТС (цена контрактов / объем поставленного на экспорт газа).

Источник: «Бизнес-журнал» на основе данных U. S. Energy Information Administration, Росстата, ФТС РФ.

Все потребители газа в промышленности… должны ориентироваться на то, что в среднесрочной перспективе цены на газ будут равнодоходными

Алексей Миллер, доклад на совещании по генеральной схеме развития газовой

отрасли на период до 2030 года, 11.10.2010

В период с 2011 по 2014 год включительно будет осуществлен поэтапный переход к равной доходности поставок газа на внешний и внутренний рынки.

Согласно Постановлению Правительства РФ № 1205 от 31.12.2010 с изменениями

от 22.01.2013



28,6%

21,7%

В рамках совместного проекта «Ми-ровой бизнес-барометр» (Global Business Barometer) два британ-ских издания — Financial Times и Economist — ежеквартально проводят опрос более чем полуто-ра тысяч топ-менеджеров крупных компаний из разных стран мира. Февральский опрос впервые за два года продемонстрировал числен-ное превосходство оптимистов над пессимистами. Впрочем, многие участники опроса (49,7%) настро-ены не слишком радужно, ожидая, что ситуация в экономике будет оставаться неизменной.

Как заявил заместитель мэра Мо-сквы по вопросам экономической политики Андрей Шаронов, ежегод-но город теряет из-за серых схем сдачи квартир в аренду до пяти миллиардов рублей. Столичные власти намерены бороться с арен-даторами, не желающими платить налоги, с помощью массовых рей-дов по выявлению квартир, сдавае-мых в аренду незаконно. Впрочем, в последнее время московские арендодатели начали платить на-логи со сдачи жилья в аренду более активно — благодаря разъясни-тельной работе ФНС и тому, что к выявлению такой жилплощади подключили участковых. По дан-ным налоговиков, арендодатели сдали к настоящему моменту уже более 10 тыс. деклараций с дохо-дом около 500 млн рублей.

опрошенных руководителей высшего звена настроены

пессимистично

топ-менеджеров крупных компаний ожидают скорого улучшения

ситуации в мировой экономике


30000015000

число частных квартир, которые сдаются в Москве в аренду

владельцев квартир заплатили в 2011 году подоходный налог с сумм, полученных от сдачи жилья в аренду

38,4 млрд

17,9 млрдС 2007 до 2012 года российский рынок интернет-рекламы, как свиде-тельствуют данные Ассоциации коммуникационных агентств России, вырос более чем в пять раз — с 10,8 до 56,3 млрд рублей. При этом не все сегменты росли одинаковыми темпами. Если еще в 2006-м деньги рекламодателей почти поровну делились между контекст-ной рекламой и медийной (баннеры, всплывающие окна и проч.), то по итогам прошлого года контекст занял 68% денежного объема рынка. Как замечают эксперты, в последние годы наметился очевидный тренд: рекламные площадки в Сети сознательно идут на сокращение своего рекламного «инвентаря» — убирают позиции для размещения баннеров со страниц и ограничивают их показы, поскольку считают, что они раздражают пользователей.

потрачено на контекстную рекламу в рунете, по данным акар

потрачено на так называемую медийную интернет-рекламу

€236,5млн

€25,9млн

Аналитики компании Dow Jones по-ставили Россию на четвертое место в Европе по объему венчурных ин-вестиций в хайтек-сектор в опубли-кованном недавно исследовании VentureSource. Тройка лидеров по итогам 2012 года выглядит так: Великобритания (867,4 млн евро), Франция (508,9 млн), Германия (431 млн). И тем не менее проис-ходящее в России вполне можно назвать бумом венчурных инвести-ций: с 2009 года их объем вырос более чем в 9 раз.

составил размер венчурных инвестиций в россии в 2012 году, согласно

исследованию Dow Jones

объем инвестиций в высокотехнологический

сектор в россии в 2009 году


На волне кризиса 2008 года еще казалось, что нам все-таки есть что предложить Китаю с точки зрения передовых технологий. Мы даже демонстрировали готовность к соз-данию масштабной транспортной инфраструктуры, которая связала бы восточные и западные россий-ские территории. С тех пор надеж-ды рассеялись. РЖД отказались от строительства высокоскоростных магистралей, способных обеспе-чить устойчивый грузовой транзит из Азии в Европу. Да и в области ин-новаций выяснилось, что китайцы производят высокотехнологичную продукцию лучше, быстрее и дешев-ле, чем мы. (Справедливости ради стоит заметить, что сразу все три эти способности в одном китайском производителе сходятся редко.)

Будущее взаимоотношений России и Китая вполне ясно на-рисовал состоявшийся в про-шлом сентябре во Владивостоке форум АТЭС. Страны региона, по сути, подтвердили, что им нужна Россия сырьевая, причем по вполне предсказуемым направ-лениям: газ, нефть, уголь, некото-рые металлы, включая редкозе-мельные, лес. Возможно, поэтому по итогам АТЭС Россия не вошла

в Тихоокеанскую зону свободной торговли, что в преддверии инте-грации в Евразийский союз можно хоть как-то оправдать.

КНР давно уже стала крупным производителем не только деше-вого и ненадежного, но и высоко-технологичного оружия (истреби-тели, зенитные комплексы, системы залпового огня и т. п.) — как копи-рующего западные образцы, так и не имеющего аналогов. А пока Росатом с 1998 года возводил Тяньваньскую АЭС, китайцы сами потихоньку научились строить поч-ти все, исключая, пожалуй, только реакторы. В целом показатели ки-тайских инвестиций в инноваци-онное производство уже сейчас в 40 раз выше российских.

При этом, не рискуя противоре-чить самому себе, скажу, что китай-цы очень заинтересованы в наших высоких технологиях. Такая по-литика во многом диктуется уста-новками их партии и правительства на «всемерное освоение передовых мировых технологий». По под-счетам Комиссии по иностранной торговле США (USITC), около $36,6 млрд, или 75,9% ежегодных потерь американских корпораций в Китае, связано с сокращением про-даж их продукции ввиду выброса на рынок более дешевых китайских клонов. Остальные $11,6 млрд — это недополученное авторское возна-граждение, лицензионные плате-жи и другие точно не установлен-ные убытки. Информационный

и обслуживающий секторы эко-номики США из-за китайцев по-теряли более $26 млрд, а высоко-технологичная индустрия и тяжелая промышленность — $18 млрд.

В общем, сама роль «мировой фабрики» позволяет Китаю весь-ма фривольно обходиться с та-кими «мелочами», как авторское и патентное право. Как экспортер сырья Россия, конечно, может те-шить себя уверенностью, что у нее не украдут никаких технологий. Однако проблема заключается уже в том, что даже воровать у нас становится практически нечего. Подавляющее большинство рос-сийских научно-технических раз-работок страшно далеко от ком-мерческого внедрения, а потому не интересно даже для промышлен-ного шпионажа. Те же смельчаки, которые отваживаются выпускать и распространять собственный ин-новационный продукт, безусловно, рискуют утечкой своих ноу-хау. При этом для самих китайцев про-цесс присвоения интеллектуально-го продукта фактически укоренен в традиции и совершенно естествен, в отличие от западного патентного подхода. Ведь, разбирая и изучая сложное устройство, китаец ощу-щает себя учеником, который, со-гласно канонам, чтобы стать насто-ящим мастером, должен превзойти своего учителя.

Как это ни странно на первый взгляд, но в меньшей степени угро-за утечки технологий затрагивает

Вокруг бизнеса конЪЮнктура

Младший партнерРоссия долго питала надежду, что сможет стать для Китая поставщиком высокотехнологической продукции, а не только сырья. Не получается: экономический разрыв между нашими странами все углубляется, делая Россию малым и зависимым партнером своего юго-восточного соседа.

Константин Бакулев

директор Института социально-экономической модернизации


российский ИТ-бизнес, который довольно успешно заполняет на ки-тайском рынке ряд ниш — таких как создание антивирусов и игр для мобильных телефонов. Скорее всего, это происходит потому, что в области программирования наши соседи отстают весьма прилично, лет на 8–10. Я лично видел в пе-кинском Z-парке, этом «китайском Сколкове» с уклоном в ИТ, объяв-ления о вакансиях программистов на Java.

Нынешняя структура торговли с Китаем красноречиво демонстри-рует характер наших экономиче-ских отношений. В 2011 году доля минерального сырья, металлов и металлоизделий в общей струк-туре экспорта нашей страны со-ставляла около 80%, в то время как доля высокотехнологичной продук-ции — 6,5%. При этом вывезенное сырье в большинстве своем воз-вращается к нам уже в виде готовой переработанной продукции — есте-ственно, по совсем другим ценам.

Список российских товаров, востребованных в Китае, помимо уже перечисленной номенклатуры, может быть дополнен, пожалуй, только минеральной водой, а так-же растительным сырьем для тра-диционной китайской медицины. В то же время для миллионов ки-тайских производителей Россия — это гигантский рынок сбыта, пусть даже с весьма неравномерным пла-тежеспособным спросом, ведь вну-три Китая конкуренция за потреби-теля сейчас просто жесточайшая.

Огромным подспорьем в разви-тии торговых отношений между двумя нашими странами стала электронная коммерция. К сожале-нию, и здесь игра тоже пока ведется в основном только в наши ворота. Сегмент b2c в интернет-торговле ки-тайскими товарами на территории России уже близок к насыщению. Многочисленные русифицирован-ные интернет-магазины, в том числе позволяющие приобретать товары с не ориентированных на нашего потребителя интернет-гигантов Alibaba.com и Taobao.com, предлага-ют даже качественную бесплатную доставку. На подходе — освоение сегмента b2b, где пионерами вы-ступают электронные площадки. Например, в российской системе

электронных торгов B2B-Center на одной только площадке B2B-energo.Ru количество сертифициро-ванных китайских компаний (на се-годня — 496) уступает только числу продавцов из России и с Украины. А совсем недавно эта система по-шла на беспрецедентный шаг и при поддержке крупнейшей китайской энергосетевой компании выпустила клон своего портала, ориентирован-ный на энергоотрасль КНР.

Безусловно, работу специ-алистов российской электронной площадки, открывших не только китайским, но и отечественным

производителям возможность напрямую участвовать в корпо-ративных и государственных за-купках, можно лишь приветство-вать. Однако надо помнить, что 496 компаний в одной закупочной точке — это капля в море по срав-нению с гигантским каталогом производителей и производимой ими номенклатуры, которую ведут и поддерживают специализиро-ванные агентства, центры и гос-предприятия, подчиняющиеся Министерству коммерции КНР.

Сбалансированное развитие экономических связей между на-шими странами возможно толь-ко при волевом выстраивании внятной политики по отношению к могучему юго-восточному соседу. Традиционная российская «гео-экономика», основанная на нефти и газе, здесь выглядит какой-то куцей и не то боязливой, не то презрительно-беспечной. Без чет-кой и многоуровневой стратегии развития партнерства мы будем просто погребены под товарным и, вероятно, миграционным потоками, которые уже выходят за рамки при-граничных территорий.

И тут нам не грех поучить-ся у Китая «технологии» под-держки своих компаний на за-рубежных рынках. Способно ли эффективно заниматься этим, скажем, Министерство по разви-тию Дальнего Востока? Мы зна-ем по опыту, что российское го-сударство в большинстве случаев распоряжается финансовыми, ма-териальными и информационны-ми потоками таким образом, что любой избыток имеет тенденцию со временем превращаться в недо-статок. Возможный выход — соз-дание системы уполномоченных

государством агентств, которые специализировались бы на ши-роком спектре консалтинговых услуг для российских предпри-ятий, заинтересованных в экспорте продукции в Китай, и находились бы между собой в определенной здоровой конкуренции. Критерием отбора для предоставления статуса уполномоченного агентства должно быть знание рынков, особенностей китайского законодательства, проч-ные контакты с китайскими госор-ганами и уполномоченными ими организациями, а также с россий-скими посольскими структурами в КНР. Главное, что должны делать такие агентства, — это незыблемо стоять на страже интересов отече-ственного бизнеса, прежде всего высокотехнологичного, помогая нашим предпринимателям выстра-ивать торговую, производственную или патентно-лицензионную схему, выгодную стране и защищающую от возможной недобросовестности китайского контрагента. И, есте-ственно, иметь при этом надеж-ный тыл в виде поддержки МИДа, Минэкономразвития — да и всего российского правительства.

Вокруг бизнеса конЪЮнктура

традиционная российская «геоэкономика», основанная на нефти и газе, в отношении китая выглядит куцей и беспечной. без четкой и многоуровневой стратегии развития партнерства россия быстро окажется погребена под товарным и, вероятно, миграционным потоками, которые уже выходят за рамки приграничных территорий


Динамика:

+10%за 1,5 месяца

Динамика:

-2,9%за 3 часаДинамика:

-10,8%за месяц

ФОНДОВЫЙ РАДАР

Хороший рост с начала года де-монстрируют акции аптек «Фарм-тандарт», на фоне снижения котировок основного конкурен-та — аптечной сети «36,6». Ком-пания показала хорошие резуль-таты продаж в 2012 году: выручка увеличилась на 20,5%, а в 2011-м поднялась на 43,7%. И это на фоне не совсем удачной для «Фармстан-дарта» конъюнктуры: так, в 2012 году не было масштабной эпиде-мии гриппа, что не позволило ре-ализовывать арбидол в обычных объемах. Запрет безрецептурной реализации препаратов, содер-жащих кодеин (а это основные бренды «Фармстандарта» — «Пен-талгин», «Кодеин», «Терпиконд»), сократил продажи этих препаратов на 25%, при этом продажи терпи-конда, который так и не перевели на бескодеиновую основу, упали на 70%.Большой победой «Фармстан-дарта» можно назвать участие в федеральной программе «7 нозологий», в рамках которой государство осуществляет закупки препаратов. Компания проводит продуманную продуктово-марке-тинговую стратегию, наращивая свое присутствие и на рынке ме-дицинской техники. В целом ей удалось за последнее время увели-чить долю на рынке медицинских препаратов с 3,5 до 4,2%.

Метеорит, взорвавшийся над Че-лябинском 15 февраля, обрушил не только стену одного из цехов Челябинского цинкового завода, но и котировки акций на утрен-ней торговой сессии почти на 3% за первые три часа. Случай довольно экзотичный: обломок метеорита разрушил стену и кровлю на складе концентратов, при этом производ-ство не останавливалось. Взрывной волной были повреждены стекла на площади 1,5 тыс. кв. м, а за ме-дицинской помощью по причине порезов осколками обратились 10 человек. Спустя 12 часов после прохождения ударной волны тепло-вой контур на производственных помещениях ЧЦЗ восстановили. Экологического ущерба городу на-несено не было. Однако фотографии разрушенно-го цеха наводнили Интернет уже в первые часы после взрыва. Обще-ственное внимание было настолько сильно приковано к происшествию, что даже незначительные повреж-дения смогли повлиять на котиров-ки акций компании. Акции других публичных компаний Челябинска во время утренней сессии не де-монстрировали похожих тенден-ций: чрезвычайное происшествие не сказалось ни на котировках «Челябэнергосбыта», ни на курсо-вой стоимости акций Челябинского металлургического комбината.

12 февраля курсовая стоимость акций «Газпрома» достигла ми-нимальных значений с июля 2009-го. В начале прошлого года курс колебался в районе 190–195 руб., а за год капита-лизация компании упала более чем на 30%, в результате чего «Газпром» стал дешевле многих крупных мировых газовых ком-паний. По коэффициенту чистая прибыль/EBITDA «Газпром» за-метно уступает, например, «Но-ватэку» (2,5 против 12,8).Финансовое состояние ком-пании отражает комплекс на-копившихся взаимосвязанных проблем. Эксперты отрасли отмечают, что российский газо-вый гигант пока не может дать адекватного ответа изменениям мировой конъюнктуры, которые вызваны «сланцевой револю-цией» в газодобыче на северо-американском рынке. Велики

и имиджевые потери «Газпро-ма» на рынке Евросоюза, кото-рый все больше воспринимает газового гиганта как «дубину Кремля», а не хозяйствующий субъект. Европа активно цепля-ется за любую альтернативу со-трудничества с «Газпромом». На фоне снижающихся прибы-лей неэффективность компании растет и за счет постоянно на-растающих затрат: новое офис-ное здание в северной столице стоимостью $1,9 млрд, которое станет высочайшим небоскре-бом в Европе, — лишь один из примеров множества про-ектов с сомнительной отдачей, финансируемых компанией. Кроме того, она используется правительством для обеспече-ния заказов нужным отраслям российской экономики, зача-стую в ущерб интересам самого «Газпрома».

«Фармстандарт»Тикер: PHST / Московская биржа

Котировки: 28.01.2013: ........................0,18813.02.2013: ........................0,207

Челябинский цинковый заводТикер: CHZN / Московская биржа

Котировки: 15.02.2013 10:00: .............86,2315.02.2013 13:00: .............83,67

«Газпром»Тикер: GAZP / Московская биржа

Котировки: 14.01.2013: ........................................................................................149,612.02.2013: ........................................................................................133,3

Без гриппа обошлось

Метеорит и котировкиПосланцы

сланца

Ведущий рубрики: Иван ОсянинВОКРуГ бизНесА


В середине февраля акции банка ВТБ росли на фоне новостей о том, что суверенный фонд Катара Qatar Investment Authority может инвести-ровать в банк $3–3,5 млрд. Что при-мечательно, новость была основана лишь на сообщении британской The Daily Telegraph, а в самом ВТБ информацию комментировать от-казались. Банк давно ищет инве-сторов среди восточных и китайских финансовых институтов, посколь-

ку у европейских и американских фондов на фоне текущих проблем аппетиты к страновым рискам за-метно снизились. Если сделка со-стоится, то катарский фонд получит от 7 до 15% в капитале банка, что вписывается в одобренную прави-тельством программу приватизации банка, в соответствии с которой госучастие в капитале должно сни-зиться с 75,5 до 50% плюс одна акция. Изначально предполага-

лось проведение сделки в форме SPO, но вариант с выкупом акций институциональным инвестором глобально планам не противоречит.Интересно то, что переговоры еще только ведутся, и деловой обще-ственности известна часто встре-чающаяся позиция арабских ком-паний, которые из соображений политкорректности первоначально соглашаются на все, но в процессе переговоров выдвигают заведомо невыполнимые условия, по сути, срывая сделку. Однако в услови-ях значительных оттоков капитала сам факт интереса иностранных инвесторов к российскому активу уже вселяет в рынок значительный оптимизм. Если сделка состоится, то она послужит серьезным имид-жевым бонусом и для всего финан-сового сектора России.

Стоило компании BlackBerry презен-товать рынку два новых смартфона (модели Z10 и Q10), как за неделю с небольшим она потеряла четверть своей капитализации. Очевидно, что новая продукция выглядела неубедительно в глазах биржевых инвесторов.Необходимость в обновлении ли-нейки у BlackBerry назрела давно, о чем рынок постоянно подавал сигналы: производитель функцио-нальных смартфонов для деловых людей постепенно терял в капита-лизации и прибылях на протяжении нескольких последних лет. Новый генеральный директор Торстен Хейнс, взявший курс на обновле-ние, представил в конце января полностью сенсорные смартфо-

ны Z10 и Q10, обладающие одно-временно сенсорным экраном и традиционной для Blackberry Qwerty-клавиатурой. Оба «ягод-ных» устройства (blackberry по-английски — ежевика), обладая вполне достойными техническими характеристиками и дизайном, все-таки не дали импульса к росту акций компании.Аналогичные проблемы наблюда-ются и у конкурентов. Так, акции компании Apple, хотя и обогнавшей в конце прошлого года по доле рын-ка в США Samsung, продолжают де-шеветь. После презентации iPhone 5 и неудачного картографическо-го приложения ее бумаги упали на 35% с сентября месяца.Что случилось с восприятием хай-

тек-компаний у инвесторов? По-хоже, высококонкурентный рынок мобильных устройств становится за-ложником своих собственных про-шлых успехов: инвесторы по при-вычке ждут прорывных продуктов, а получают просто хорошие. Однако из планшетов и смартфонов, судя по всему, уже «выжато» все воз-можное, а революционных идей следует ожидать от принципиально новых устройств.

Динамика:

+7%по итогам 6 торговых

сессий

Динамика:

-25,1%по итогам 7 торговых

сессий

Динамика:

+10,5%по итогам 7 торговых

сессий

ФонДоВЫЙ раДарВокруг бизнеса

Вступление России в ВТО уже зримо сказалось на положении некоторых отечественных промышленных ги-гантов. Так, КАМАЗ по итогам 2012 года снизил свою долю на россий-ском рынке грузовых автомобилей полной массой 14–40 тонн с 38,4% (в 2011 году) до 33,7%. Не помогла даже мера, призванная компен-сировать негативные последствия от снижения ввозных пошлин на за-рубежный транспорт, — введение утилизационного сбора, которое блокировало наплыв подержанных иномарок на рынок страны. В янва-ре совет директоров предприятия пошел на снижение планируемых затрат по инвестиционной програм-ме — с 86,5 до 62 млрд рублей.Тем не менее начало года озна-меновалось для компании рядом событий, которые играли на повы-шение курсовой стоимости акций КАМАЗа. В феврале предприятие «КАМАЗ-Марко» (совместное пред-приятие КАМАЗа и бразильской Marcopolo) презентовало новый городской автобус малого класса BRAVIS. Котировки также росли на ожидании новостей о подвиж-ках в переговорах об объединении КАМАЗа и минского МАЗа в еди-ное предприятие «Росбелавто». А 19 февраля было объявлено о до-стижении договоренностей об усло-виях слияния.

Втбтикер: VTBR / Московская биржа

котировки: 12.02.2013: .....................0,052819.02.2013: .....................0,0565

BlackBerry (до 04.02.2013 — RIM)

тикер: BBRY / NASDAQ

котировки: 23.01.2013: ........................17,3531.01.2013: ........................12,98

каМаз тикер: KMAZ / Московская биржа

котировки: 07.02.2013: ........................37,1018.02.2013: ........................41,00

Имиджевый бонус

«Ягоды» и выгоды

ВТО объединяет…


Уинстон Черчилль написал 1 октября 1939 года: «Я не могу предсказать действий России. Она — загадка, завернутая в тай-ну посреди головоломки. Но, быть может, ключ все-таки существует. Этот ключ — национальные интере-сы России». Сходным образом мож-но изыскать простые и, как правило, основанные на интересах разных групп ключи ко многим загадкам и головоломкам мировой политики. В частности, основой моих попыток разобраться в ее тайнах в послед-ние годы служит разница торгового и производственного подходов.

Производственник исходит из требований технологии. Так, Генри Форд заявил: «Покупатель может выбрать «Форд Т» любого цвета при условии, что выберет черный». С точки зрения торгов-ца — вопиющая нелепость: как же можно не обращать внима-ния на пожелания потребителей? Но из всех красок, доступных на момент разработки легендарной «жестянки Лиззи», приемлемую для конвейера скорость высыхания имел только черный японский лак. Проблему можно решить, распа-раллелив процесс: сейчас панели кузовов расходятся по десяткам покрасочных постов и потом сво-дятся вновь на общий конвейер. Но тогдашние средства управления были недостаточны для надежной синхронизации разветвленных цепочек: пришлось бы создавать

промежуточные склады, да еще и исправлять ошибки сборки, дабы с конвейера не сходили пятнистые автомобили. Поэтому Форд ориен-тировался на простой и надежный однолинейный конвейер. Зато его автомобили вышли столь деше-выми, что миллионы покупателей просто не задумывались о цвете.

Заметим: Форд достиг резуль-тата, желанного любому торгов-цу, — массовой продажи товара. Но шел он путем, лежащим вне торговой логики. Торговец провоз-глашает первичными желания по-требителя, а от производственника требует удовлетворения их любым способом — и любой ценой. Если же цена выходит неприемлемая для потребителя — торговец чаще всего требует снизить ее ухудшением качеств, потребителю неочевидных.

Я не раз цитировал пример из отечественной истории. Еще в первом тысячелетии нашей эры русские кузнецы выпускали трех-слойные ножи: средний тонкий слой — из высокоуглеродистой, твердой стали, боковые — из низко-углеродистой, мягкой. При работе боковые слои стираются быстрее, и нож самозатачивается. Но в две-надцатом веке такие ножи вышли из употребления, а массовым стал нож из мягкой стали с наварен-ной твердой кромкой. Его надо часто затачивать, а когда кромка исчерпается, приходится выбро-сить. Почему от хорошего изделия перешли к явно плохому? Кузнецы стали работать не по прямым за-казам потребителей, а на торго-вых посредников, выносящих ножи на широкий рынок. Покупатель, незнакомый с тонкостями куз-нечного дела, не отличит халтуру

от добротного инструмента, а нож с приварной кромкой куда дешевле трех слоев, сваренных по всей по-верхности. Вдобавок плохие ножи изнашиваются быстро, так что тор-говый оборот многократно возрос. А самозатачивающиеся инструмен-ты переоткрыли только в середине двадцатого века.

Производственники с торгов-цами, казалось бы, сходятся в во-просе обновления продукции. Тем и другим удобно вечно произво-дить одно и то же. У тех и других не получается вечно производить одно и то же. Но по разным при-чинам. Торговец смотрит прежде всего на перенасыщение рынка: если избавиться от конкурентов, его можно насыщать дольше, ни-чего не меняя. Производственнику важны собственные новые мыс-ли: даже если у него не найдется конкурентов, он с удовольствием воплотит в жизнь свежую идею просто потому, что это интересно (а судя по моему личному опыту — еще и очень приятно).

Перечислять различия двух подходов к хозяйству можно еще долго. Но для меня важнейшее — в восприятии специфики самого производства. Производственник вынужден вникать во все тонко-сти (как Форд в вышеприведен-ном примере — в свойства лаков и красок). Торговцу же, по сути, безразлично, что именно продавать. Даже первоклассный товаровед или консультант в магазине вряд ли знает десятую долю того, что расскажет о своем изделии не то что директор завода, где оно выпущено, но даже любой рядовой его работ-ник. А уж торговля ценными бу-магами предприятий, вроде бы на-

Вокруг бизнеса аЛьтернатиВЫ

Торговцьi противпроизводственниковТактика рано или поздно проигрывает стратегии.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр


целенная на перераспределение средств к более эффективным, и по-давно не вникает в технологические тонкости производства, но следит за отчетами о чисто коммерческих успехах и провалах. Даже высоко-технологичные производства вроде прославленной Apple описывают в лучшем случае потребительские возможности своей продукции, но не технические характеристики.

Отсюда, в частности, представ-ление об эффективном менеджере как человеке, способном с равной легкостью руководить чем угодно (или консультировать кого угод-но)1.Хороший производственник чаще всего тоже быстро переклю-чается на новую технологию — но благодаря хорошему умению вникать в ее тонкости.

Судя по известной мне части опыта тех, кто считает себя эф-фективными менеджерами, эффек-тивны они разве что в разрубании технологических цепочек на ку-сочки столь мелкие, чтобы каждый из них умещался в голове одного из таких менеджеров. Обычно это прямо противоречит потребностям производства. Чем длиннее и раз-ветвленнее технологическая цепоч-ка — тем она эффективнее в прямом экономическом смысле. Причем эту эффективность обеспечивают и многие службы, вроде бы не свя-занные с производством напрямую. Так, детский сад при предприятии дает лучший выбор рабочей силы. Я уже не раз приводил примеры резкого ухудшения условий про-фильного производства при отказе от якобы непрофильных активов.

При столь различных представ-лениях о хорошей работе торгов-цы и производственники рано или поздно вступают в противоречие. Все тот же Форд даже стал анти-семитом, когда отчаялся объяснить банкирам (а торговля деньгами — наивыгоднейшая) суть своего про-изводственного подхода.

Это противостояние давно институционализировано. Так, в США уже по меньшей мере пол-века — с момента убийства Джона Фитцджеральда Кеннеди — произ-водственники группируются в ос-новном вокруг республиканской партии, а торговцы — вокруг демо-кратической. Правда, к демократам

тяготеют и производители так на-зываемой интеллектуальной соб-ственности — от кинематографистов до программистов. Но это связано прежде всего с тем, что собственно производства тут почти нет — толь-ко проектирование: сделанное еди-ножды продается миллионократно, так что торговля в этой сфере пре-обладает над производством.

На моей малой родине Украине производственники связаны с пар-тией регионов (ее главный спон-сор — Ринат Леонидович Ахметов, крупнейший владелец угольных и металлургических предприятий), а торговцы тяготеют к рыжим партиям — соучастникам государ-ственного переворота 2004 года, когда победу Виктора Федоровича Януковича на президентских вы-борах отменили, а президентом сделали Виктора Андреевича Ющенко. Ведь значительная часть технологических цепочек укра-инского хозяйства тянется через границу в Российскую Федерацию, и торговцам, чтобы укрепить свое господство, важно оборвать эти це-почки, ослабляя промышленность родной страны.

Могущество торговцев опи-рается прежде всего на простоту их деятельности по сравнению с производством: торговец может пропустить через свои прилавки поток изделий множества про-изводственников самого разного профиля, укрепляясь их общим могуществом. Вдобавок система производных ценных бумаг, при-вязанных не к реальным товарам и услугам, а к другим бумагам, по-зволяет наращивать номинальные обороты торговли неограничен-но: сейчас суммарная биржевая оценка всех бумаг на несколько порядков превышает цену всего реального имущества. Но все это номинальное изобилие покоит-ся на плечах производственни-ков. И победа торговцев — хоть на Украине, хоть в США — обо-рачивается их крахом. Пока про-изводственники не возродят хозяйство.

Вокруг бизнеса аЛьтернатиВЫ

1 Эту тему не буду развивать подробно, а рекомендую статью «Корифеи всех наук» по адресу http://saint-juste.narod.ru/

korifei.html или http://scepsis.net/library/id_2962.html в Интернете, посвященную как раз необходимости различия экономических подходов к разным технологиям.

Выпускать автомобили только одного цвета было выгодно. и генри Форд достиг результата, желанного любому торговцу — массовой продажи товара. но шел он путем, лежащим вне торговой логики


Вокруг бизнеса стартаПЫ

Донжуаны у порогаСтартаперы, которых не ждали.

Правду сказать, словосочетание «автомобильный стартап» всегда проходило у меня по разряду ок-сюморонов — вещей, столь же не-совместимых между собой, как гений и злодейство. Я вообще не-долюбливаю стартаперов: их образ устойчиво ассоциируется у меня с безграмотным прожектерством, самообманом, бесчисленными учебниками «Как стать счастли-вым» и прочими вещами, далекими от упорства и трудолюбия — черт, ценимых мною выше всех прочих.

К тому же мало найдется от-раслей столь же неприступных для пустопорожних фантазеров, как ставший для меня почти родным автопром. Не случайно возраст почти всех заметных компаний здесь измеряется десятилетиями, а иные (числом немалым!) и во-все кичатся вековым долголетием. Здесь не бывает простых решений, любой прорыв требует знаний и на-стойчивости и почти всегда совер-шается в свирепой конкурентной борьбе. Так повелось давно, и я, человек шебутной и стремитель-ный, постепенно научился ценить эту устойчивость, педантичность и обстоятельность своего ремесла.

Кризис 2008 года прокатился по мировому автопрому чудовищ-

ным катком. И не столько по объ-емам выпуска (даже во много худшие времена машины всегда продолжали штамповаться — в ко-личествах пусть и меньших, но все равно вполне астрономических), сколько на немногочисленных ростках творческой технической мысли, прораставших к тому мо-менту в нашей консервативной отрасли. Все они были вытопта-ны и вырваны с корнем свирепым и безжалостным зверем по имени Сокращение Затрат, всегда напа-дающим на самое хрупкое и безза-щитное. А когда страсти слегка уле-глись, автопроизводители поняли, что деваться некуда: нужно либо сеять заново, а потом долго-долго ждать всходов на зыбкой ниве не-стабильного спроса и жесткого кон-курентного рынка, либо… Тут-то выяснилось, что у автомобильных стартапов все-таки есть шанс со-служить автопрому службу. «Что такое автомобиль? — вопрошал мой инструктор по вождению четыр-надцать лет назад — и сразу же сам отвечал: — Самодвижущаяся теле-жка. И конструкция этой тележки принципиально не меняется уже лет шестьдесят». Разумеется, в этом было некоторое преувеличение. Все-таки машины конца двадцатого века отличались от своих после-военных прародителей довольно серьезно. Но по существу он был прав. Двадцать первый век мировой автопром встретил глубоким за-стоем и всеобъемлющим кризисом идей. Не случайно машины на ру-беже тысячелетий стали такими одинаковыми, что производителям приходится прилагать колоссаль-ные усилия, чтобы их продукция выделялась из общей массы одно-типных четырехколесных коробок.

Ни гибридные двигатели, ни нави-гационные системы не стали здесь свежей струей. Наоборот, все эти инновации лишь подчеркнули гро-тескный разрыв между тяжеловес-ным медлительным автопромом и, например, пугающе стремительной индустрией гаджетов.

Неповоротливым, громоздким, с десятилетними циклами разра-ботки и продаж вошел автопром в новое тысячелетие — без денег и технологического задела на бу-дущее. И будто бы замер. И вдруг — чу! — что-то едва заметно измени-лось в головах. Сначала еле-еле, затем ускоряясь, набирая темп и уже не скрывая намерений. Засновали по потребительским выставкам за-купщики автомобильных концер-нов. Появились свежие лица вроде TomTom1, никогда не входившие в круг «избранных» поставщиков автокомпонентов. Замелькали в но-востях странные заголовки: «Google и Audi объединили усилия», «Ford раздает разработчикам свои устрой-ства», «FIAT объявляет конкурс». Нет, все это, конечно, так же да-леко от революции, как гвардей-ский мятеж от крестьянского бунта, но, как говаривал Остап Бендер, лед тронулся. И, чутко реагируя на первые его трещинки, подняли голову настоящие стартаперы: без-башенные студенты, ошалевшие от работы офисные клерки, инже-неры, уставшие от решения чужих задач. Все, что хотя бы теоретически может быть улучшено в машине, попало под пристальный взгляд многих тысяч глаз. Бортовая Wi-Fi-сеть? Отчего бы нет? OBD2? Нет ни-чего проще. Экраны для пассажиров на задних сиденьях? «Голден Драгон Гонконг Лимитед» может делать их для вас хоть с завтрашнего утра!

Константин Хайт

сотрудник центра техно ло ги-чес кой стратегии компании «люксофт», главный инженер Componentality Oy

1 Голландский производитель автомобильных навигационных систем и софта.

2 Аббревиатура от англ. on-board diagnostics — «бортовая диагностика». Термином обозначают способность автомобиля

к самодиагностике и выявлению технических неисправностей.


Вокруг бизнеса стартаПЫ

Не то чтобы стартаперов осо-бенно ждали. Скорее наоборот: автопром, консервативный и зашо-ренный до тупости, боится таких вольных энтузиастов как огня. Их пытаются пугать сертификация-ми, ответственностью, отзывами машин, специфичностью техно-логий, долгим жизненным циклом изделия и десятками других на-пастей. И все же от них больше нельзя отмахнуться. Слишком плотно держит традиционного производителя конкурентный рынок; любой шанс вырваться вперед хоть на полкорпуса — это все-таки шанс. Потихонечку, по-маленечку, нерешительно входят на рынок новые имена. Сначала в aftermarket3 — туда, где меньше риски и слабее контроль, а со вре-менем, возможно, — и в конвейер-ные решения.

В последние годы у автопро-изводителей появилась новая мода — создавать альянсы для продвижения открытых реше-ний и платформ: GENIVI, AGL, CCC. Пусть пока это всего-на-всего маркетинговый треп, про-щупывание рынка и попытка сэ-кономить на разработках, но сам факт, что «большие дяди» не толь-ко допускают, но и приветствуют на своем рынке «всякие линуксы», свидетельствует: течение жизни в нашей отрасли повернуло в но-вую сторону. Туда, где есть место каждому.

Обычно я стремлюсь иметь соб-ственное мнение по любому, хоть мало-мальски относящемуся ко мне вопросу. Это не самомнение экспер-та и не грошовое всезнайство, а ско-рее вошедшее в привычку стремле-ние анализировать окружающую действительность. Стремительно меняющийся автомобильный пей-заж ставит меня в тупик: если вы спросите, хорошее или плохое су-лят эти перемены, я не смогу дать определенный ответ. Наспех сля-панные полуфабрикаты, недоделан-ные версии («вечные беты»), деше-вые поделки «лишь бы работало», фонтаны недодуманных мыслей и «шизофренически-гениальные» изобретения — все эти неизбежные артефакты стартаперства, нагло ле-зущие в хирургически выверенный мир профессионалов, пугают меня,

вызывая припадки цехового снобиз-ма и аллергии. Но они несут жизнь в омертвевший и почти обездвижен-ный мир железа, пластика и холод-ной рутины. Я не люблю «старбак-совских» стартаперов, но и не могу их осуждать. В конце концов, ведь они влюблены, и даже если авто-пром, черствый и бездушный, все-таки выкинет их, много светлого может родиться из этой странной, пока почти противоестественной

любви. И вы, которым, возможно, предстоит ездить на непривычных, не всегда удобных и, быть может, даже небезопасных автомобилях недалекого будущего, не судите их строго. Поверьте, не так-то просто быть влюбленным.

ни гибридные двигатели, ни навигационные системы не стали для автопрома свежей струей. Медлительность и неповоротливость этой отрасли особенно заметна на фоне по-настоящему революционных изменений, которые происходили в последнее время в индустрии гаджетов

3 Вторичный рынок (ремонт, сервис, запчасти, неоригинальные компоненты, тюнинг и т. д.), который складывается вокруг

обслуживания жизненного цикла автомобиля после его первичной продажи.


Полигон Рынки

Наталья Югринова

Бумажная работаРоссийский рынок оцифровки вошел в стадию быстрого роста: по оценкам игроков, в ближайшие годы его объем может составить 30–40 млрд рублей. Прочь от бумажной волокиты к электронным архивам бегут коммерческие предприятия, государственные службы и даже учреждения культуры. Что дальше — скорая смерть бумажного документа, а затем… «схлопывание» рынка перевода аналоговых материалов в цифровую форму?

Оцифровка — один из са-мых молодых россий-ских рынков: массово сканировать документы и переводить их в элек-

тронный вид в стране принялись лишь в середине 90-х. Услуга эта родилась вслед за технологией. Тогда отечественные софтверные разработчики Abbyy и Cognitive Technologies нашли способ оп-тического распознавания текста

и предложили рынку свои про-дукты — программы FineReader и CuneiForm. В 1995 году их опыт взял на вооружение предпринима-тель Сергей Баландюк — бывший конструктор микроэлектронной ап-паратуры, открывший собственную оцифровочную фабрику. Со време-нем его компания «ЭЛАР» выросла

в крупнейшего игрока рынка с обо-ротом более чем в 3,5 млрд рублей.

Идею поточной оцифровки Баландюк подсмотрел на Западе, где промышленные корпорации и государственные ведомства в ту пору уже вовсю переходили на «цифру». «В середине 90-х у нас была иллюзия, что бумага прожи-вет совсем недолго», — вспомина-ет он. Однако клиентов эти мира-жи не убедили. Вплоть до 2000-х

ни о какой рентабельности и речи не шло: компания-первопроходец исправно выполняла роль миссио-нера, на пальцах объясняя банкам и библиотекам, почему документы и книжные фонды нужно перево-дить на электронные носители. А заодно оттачивала собственную разработку — конвейерную техно-

логию ретроконверсии, позволя-ющую в сжатые сроки обрабаты-вать большие массивы документов и упаковывать их в электронные базы данных. Чтобы держаться на плаву, Баландюку пришлось стать «работником широкого про-филя»: он брался за торговлю ком-пьютерами, писал программы на за-каз, но… продолжал лелеять мечту о большом цифровом будущем.

В «нулевых» рынок начал наконец-то расти. Локомотивом стала федеральная целевая про-грамма «Электронная Россия», раз-работанная Минэкономразвития и переданная для исполнения Минсвязи. Правительство мечтало о том, что до 2010 года все государ-ственные органы перейдут на элек-тронный документооборот. Правда, со временем программа «загнулась» из-за хронического недофинанси-рования. Планировалось напра-вить на ее реализацию 77 млрд руб. (в ценах 2002 года), фактически же был израсходован лишь 21 млрд.

Тем не менее старт состоял-ся. За налоговыми органами, Госкомстатом и Росатомом в оче-редь к оцифровщикам потяну-

В «нулевых» рынок оцифровки документов в России начал наконец-то расти. локомотивом стала федеральная целевая программа «Электронная Россия». Увы, не самая удачная...



лись архивы, музеи и библиотеки. Поначалу они объявляли тендеры только на сканирование докумен-тов, но со временем стали интере-соваться и продуктами по управ-лению электронными архивами. К 2003 году ЭЛАР стал самым крупным в России поставщиком услуг по переводу документов в электронный вид. Сегодня ком-пания оцифровывает примерно десять миллионов страниц в месяц и имеет в арсенале около 270 про-мышленных сканеров. Они умеют копировать не только листовой материал, но и крупноразмер-ные чертежи, а также объемные предметы вроде картин и декора-ций. К 2013 году силами ЭЛАРа в формат электронных баз данных и архивов было переведено около 300 млн бумажных и микрографи-ческих документов.

Такой масштаб «производ-ства» — медаль о двух сторонах. Компания параллельно ведет до 150 проектов, но предугадать загрузку так и не может: в пико-вые периоды, по словам Сергея Баландюка, приходится увеличи-вать штат в три–четыре раза и при-

влекать несколько тысяч времен-ных работников. Сотрудникам приходится осваивать запатенто-ванные методы обработки данных, что также требует усилий и време-ни. Зато обширная материально-техническая база решает полдела в случаях, когда нужно быстро обработать огромные архивы. В ЭЛАРе уверены, что компания оказывается вне конкуренции, если речь идет о крупных госконтрактах;

они, кстати, обеспечивают около половины выручки. Но и здесь не все просто. «Мы, разумеется, не ателье и не занимаемся инди-видуальным сканированием, — объясняет Баландюк. — Однако большие контракты — не всегда самые выгодные. Наоборот, они, как правило, оказываются для нас

наиболее сложными, а рентабель-ность на них ниже». В последние годы планка минимального заказа, с которым работает компания, под-нималась все выше: если несколько лет назад ЭЛАРу было невыгодно браться за договоры ценой в 100–200 тысяч рублей, то сейчас гра-ница отсечения — 300–400 тысяч.

Зато ниша освобождается для игроков помельче. Баландюк от-мечает, что в сегмент госконтрак-

тов ринулись небольшие местные оцифровщики, которые обслужива-ют либо одного крупного клиента, либо один регион: «Они находятся ближе к заказчику, им проще и де-шевле с ним работать. Рабочая сила в регионах стоит меньше, у игроков нет накладных расходов, не нужно завозить оборудование, открывать

Если пару лет назад к электронным документам переходили отдельные государственные органы, то теперь это явление массовое и повсеместное

оцифровала компания ЭЛАР с момента основания

[ ]300 млндокументов

экономит предприятие, передавая оцифровку документов на аутсорсинг

[ ]от 30 до 300%

расходует ежегодно средний американец. Россиянин — в 5 раз меньше

[ ]240кгбумаги



командировки. Если раньше с нами конкурировали единицы, то теперь подобных компаний сотни, ты-сячи». Баландюк воспринимает взрывной рост рынка, ожившего после кризиса, вполне серьезно и утверждает, что ЭЛАРу прихо-дится пересматривать концепции продукта, маркетинга и продаж, чтобы не терять позиций.

Пока размышлять о насыщении рынка преждевременно: на сегодня спрос по темпам роста обгоняет

предложение. Если пару лет назад к электронным документам пере-ходили отдельные государствен-ные органы, то теперь это явление массовое и повсеместное. С прак-тическим введением концепции «электронного правительства» оцифровка архивных и текущих документов стала необходимо-стью для служб имущественного комплекса, кадастровых служб, ЗАГСов, арбитражных судов. И, как правило, это проекты, нуж-дающиеся в мощностях ЭЛАРа. Да и на рынке электронного до-кументооборота — как межведом-ственного, так и межкорпоративно-го — началось заметное оживление. Не случайно такие игроки, как «Такском», в 2012 году расширили свое рыночное позиционирование, именуя себя в том числе оператора-ми электронного документооборота в сегменте b2b.

Подбить цифрыВ 2007 году цифровая лихорад-

ка перекинулась на коммерческий сектор. Отчасти это стало след-ствием действия госпрограммы «Электронная Россия»: раз всю отчетность контролирующие и про-веряющие органы принимают в электронном виде, зачем вести двойной — и бумажный, и элек-тронный — документооборот? Но главным мотивом компаний,

решившихся перейти на «цифру», стало снижение издержек: выясни-лось, что создание и поддержание собственного архива от 30 до 300 процентов дороже, чем передача его на аутсорсинг.

Именно архивные компании, работающие в сегменте b2b, и по-теснили монополию ЭЛАРа в сере-дине «нулевых». Купив несколько сканеров и готовые решения по соз-данию баз данных, они брались за небольшие заказы предпри-

ятий — в основном за оцифровку «времянки», то есть документов, срок времени хранения которых еще не истек. К 2005 году на рын-ке сформировалась «большая четверка» игроков, работающих с архивами коммерческих пред-приятий: компании «ОСГ Рекордз Менеджмент», «Делис Архив», «Тэлос Архив» и «Айрон Маунтен».

Каждой из них пришлось ис-кать собственную нишу. Так, «ОСГ Рекордз», основанная в России дву-мя англичанами, сразу принялась строить крепкую региональную сеть. Сейчас в активе компании свыше 25 центров сканирования по всей стране: это помогает ей быстро оцифровывать документы холдингов с разветвленной сетью подразделений. Два года назад она заполучила флагманский кон-тракт со Сбербанком; стоимость его не раскрывается, но известно, что банк передаст компании для обработки и хранения в общей сложности более ста миллионов документов. Главный конкурент — американская компания «Айрон Маунтен», которая уже полвека занимается профессиональным хранением документов и данных и активно инвестирует в свое рос-сийское подразделение. Гигант ар-хивного рынка, в котором по всему миру работают свыше 17 тысяч сотрудников, делает ставку на тра-

диционные услуги: хранение и лик-видация документов приносят ему гораздо больше денег, чем цифро-вые архивы.

«Мы специализируемся на пол-ном цикле работы с документа-ми, — объясняет Александр Фукс, коммерческий директор компа-нии «Делис Архив», которая, как и конкуренты, занялась созданием и внедрением систем электронных архивов в дополнение к основному профилю услуг. — Мы «ведем» до-кументы с момента попадания их в предприятие до момента унич-тожения в шредере». Компания работает преимущественно с ком-мерческими организациями, хотя не чурается и госконтрактов. Правда, долю последних в порт-феле заказов она не озвучивает. Минимальный размер заказа в «Делис Архиве» — 6 тыс. ру-блей, что в пятьдесят раз меньше, чем у ЭЛАРа. Зато компания со-храняет гибкость и не испытывает недостатка в клиентах. «Рынок оправился от кризиса и активно растет, — утверждает Фукс. — Мы фиксируем более чем сто-процентный прирост обращений. Потенциальные клиенты осознают необходимость перехода на работу с электронными документами и их графическими образами и все чаще отдают соответствующие процессы на аутсорсинг». При этом в техно-логической части, по словам Фукса, никаких изменений пока не проис-ходит: существующие технологии вполне справляются с типовыми задачами предприятий.

В отличие от специалистов по архивам, компания «ЭЛАР» не фокусируется на ведении пол-ного цикла документооборота предприятий. Она предпочитает специализироваться на внедре-нии программного обеспечения, заточенного под нужды заказчи-ка. Решения ЭЛАРа базируются на готовых платформах — в част-ности на немецкой системе управ-ления электронными документами «Саперион». Компания внедряет электронный архив, интегриру-ет его с существующими ERP-системами предприятия, органи-зует ввод документов «на местах» и консолидирует всю информацию. К тому же электронный архив нуж-

корпоративные клиенты осознают необходимость перехода на работу с электронными документами и их графическими образами, а потому все чаще отдают соответствующие процессы на аутсорсинг



но чем-то заполнить: ЭЛАР ска-нирует всю «времянку» и снимает верхний слой архивных докумен-тов — а вводом текущих занима-ются уже сотрудники предприятия.

Объединенная металлургиче-ская компания, один из клиентов ЭЛАРа, задумалась о переходе к электронному архиву еще в 2009 году, когда Сергей Баландюк вовсю обкатывал систему на ТНК-BP, РФФИ и СУЭКе. Ежедневно че-рез ОМК проходит около 20 ты-сяч листов документов, и работа с ними превратилась в серьезную проблему. «Рано или поздно бу-мага становится обузой для любых крупных холдингов, — считает ди-ректор по информационным техно-логиям ОМК Алексей Митенков. — Цифровой архив повышает прозрачность бизнеса, позволяет эффективнее взаимодействовать с контролирующими органами. Из-за того что с электронными до-кументами легче работать, мы име-ем под рукой консолидированную информацию о финансовых по-токах всех наших бизнес-единиц: нам проще ими управлять».

Завершив в начале 2013 года внедрение системы электронного архива, ОМК сумела серьезно со-кратить сроки подготовки к нало-говым проверкам и урезала штат квалифицированных бухгалтеров в два с половиной раза. Без горы бумажек им стало попросту не-чего делать. Сейчас, утверждает Митенков, документы обрабаты-ваются в компании не дольше 48 часов. Раньше с момента попа-дания их в службу единого окна до появления в центре учета про-ходило не меньше недели. «ЭЛАР Саперион» дал возможность хра-нить в цифровом виде любые до-кументы: не только листы A4, но и аудио- и видеоматериалы.

Цифровая МадоннаВ кабинете Владимира Опре-

де лёнова, заместителя генераль-ного директора компании «Группа ЭПОС», стоит внушительного вида деревянная доска. На ней — икона XV века с ликом святого; краска облупилась, по поверхности изо-бражения разбежались трещины. «Это шедевр мирового значения. Не бойтесь, трогайте, — предлагает

Определёнов. — Правда, похоже на настоящую?» Это действитель-но не оригинал, а точная копия, сделанная с высококачественного цифрового образа. Изображение получили с помощью высокоточ-ной оптико-электронной системы, а затем распечатали на специаль-ном цифровом принтере.

— Мы делаем не фотографии или сканы, а именно цифровые образы, содержащие максимально полную информацию об объекте, — рас-сказывает Определёнов. — В случае необходимости по ним можно от-реставрировать или воспроизвести произведение. Изображения могут использоваться как электронный микроскоп для реставраторов или маркер, некий «паспорт» произ-ведения искусства, позволяющий его идентифицировать. Мы очень точно регистрируем состояние оригинала: трещины, фактуру, цвет. Приходится учитывать мас-су параметров, зато в каждой точке мы фиксируем действительно объ-ективные значения, а не субъектив-ные ощущения фотографа.

«Группа ЭПОС» — крупнейший игрок в сегменте оцифровки про-изведений искусства. В отличие от ЭЛАРа, эта компания являет-ся непосредственным разработ-чиком используемого оборудова-ния и программного обеспечения. Выйдя на рынок в 1995 году, пред-приятие постепенно разрослось до сети научных лабораторий, кото-рые сегодня занимаются довольно разноплановыми вещами: кто-то создает интерактивные выставки, а кто-то собирает детекторы лжи. Нишу оцифровки компания из-учила вдоль и поперек: она, как и «Делис Архив» в сегменте b2b, перешла на полный цикл работы с объектом, от создания концеп-ции до мультимедийного напол-нения. Последнее особенно важно: «Группа ЭПОС» не только создает цифровые образы произведений ис-кусства, но и находит им практиче-ское применение. Еще одно важное направление — создание систем учета и хранения данных. Если файл весит более гигабайта, нуж-но уметь с ним повернуться — тем более когда таких файлов тысячи.

Оцифровкой музейных фондов компания занялась в 1999 году.

Сейчас в ее активе свыше 50 ты-сяч оцифрованных произведений, а среди партнеров — около тридца-ти музеев и несколько библиотек. Небольшое количество заказов приходится на частных коллекци-онеров. Долгое время направление было дотационным, но сейчас оно приносит холдингу до тридцати процентов оборота. Стоимость про-ектов варьируется от 100 тысяч до 8 млн рублей. Каждый из них — своеобразный вызов: компании приходилось работать с берестя-ными грамотами VIII–IX веков, с древнейшими рукописями и ико-нами, к которым доступ ограничен даже для ученых: они настолько хрупкие, что законсервированы в специальные некислотные ко-робки. Обычное оборудование для таких целей не годится: рядовым сканерам требуется слишком много света, который губителен для боль-шинства произведений искусства. Проверить это можно даже в быто-вых условиях: если многократно от-сканировать старую фотокарточку, она в конечном счете полностью



выгорит: каждый прогон «линей-ки» сканера срежет с нее полвека жизни.

В основе технологии «Группы ЭПОС» лежит запатентованный оптико-электронный модуль, ко-торый можно поставить на стан-дартные фотоматрицы. Съемка ве-дется по частям: за счет разбиения предмета на заданное количество сегментов получается изображение того разрешения, которое запро-

сит заказчик, — в среднем до 400 мегапикселов. Снимать можно в лабораторных или полевых усло-виях: мобильное оборудование по-зволяет оцифровывать, к примеру, интерьер храма. Так были созданы цифровые образы монументальной росписи стен собора Рождества Богородицы Ферапонтова мо-настыря, памятника ЮНЕСКО с уникальными фресками. Все внутреннее пространство храма отснято в натуральную величину. На основе образов компания соз-дала приложение для iPad (сейчас оно проходит бета-тестирование), где можно будет рассмотреть вир-туальную копию храма в панорам-ном режиме. Отдельные фрески будут сопровождаться коммента-риями ведущих искусствоведов страны. Разрешение изображений настолько велико, что теоретически их можно загнать в 3D-принтер (когда соответствующая техноло-гия дорастет до нужного уровня) и напечатать трехмерную копию храма.

— Мы создаем такие цифровые образы, чтобы к произведению не пришлось подходить второй раз, — поясняет Определёнов. — А затем занимаемся их популя-

ризацией. Создаем видеофильмы, экспозиционные мультимедиа, интерактивные программы, элек-тронные каталоги. В культурной сфере назрела проблема контен-та: в каждой школе, лектории или музее висит плазменная панель, а показывать на ней нечего.

Темпы роста в нише, облюбо-ванной «Группой ЭПОС», гораз-до ниже, чем в целом по рынку оцифровки. Во многом это свя-

зано с тем, что здесь труднее раз-виваться: работа долгая, сложная и вдумчивая, и поставить ее на по-ток, подобно ЭЛАРу, не выйдет. Сергей Баландюк, к слову, тоже работает с музейными фондами, но Владимир Определёнов не счи-тает его прямым конкурентом. Музейный сегмент ЭЛАРа не-большой: это скорее имиджевые, репутационные проекты, чем ре-альный бизнес.

«Группа ЭПОС» же в деше-вый сегмент большой розницы не стремится. «Принцип «голубо-го океана»1 никто не отменял», — улыбается Определёнов. К тому же конкуренты выстраивают биз-нес в совершенно ином ключе: они продают технику, на которой му-зейные работники должны сами оцифровывать фонды учреждений. Дальше начинается обычная для технических компаний история: обслуживание, гарантия, ремонт. «Группа ЭПОС» таким образом за-рабатывать не хочет — еще и пото-му, что с техникой надо уметь обра-щаться. «Если наши машины дать случайным людям, они отснимут и напечатают бог знает что, — пояс-няет замдиректора. — Технология — это ведь не только оборудование, но и софт, и методики. Мы сами писали программное обеспечение по сшивке, объединению, вырав-ниванию цвета. Зачастую нам при-ходится разбираться, как тот или иной аппарат работает на уровне

физики. Поэтому мы и получаем максимальное качество».

Для государства вопрос каче-ства пока, увы, непринципиален. Программу по оцифровке музей-ных фондов Минкульт пытается реализовать с минимальными за-тратами. «По нашим стандартам, б’ольшая часть получаемых по гос-контрактам электронных изобра-жений — цифровой мусор, — резко высказывается Определёнов. — Я не говорю, что наши технологии нужно безоговорочно применять ко всему фонду: это дорого, да и не нужно. Но следует понимать, что существует ряд первых шедев-ров, которых не так много. Икон, например, в музейном фонде всего 35–40 тысяч — и они требуют со-вершенно иного подхода».

Смерть аналогаПожалуй, главный парадокс

рынка оцифровки заключается в том, что чем быстрее на нем раз-виваются технологии, тем ближе его потенциальная кончина. Судите сами: с развитием оптической электроники любой обладатель смартфона с камерой приличного разрешения становится сам себе оцифровщиком. Одним движением пальца он может сканировать до-кументы, вторым — отправлять их через соответствующее приложе-ние в систему учета и управления. Совершенная конкуренция захле-стывает рынок, большие игроки отмирают или диверсифицируются.

Архивные компании подобного сценария не боятся: в конце кон-цов, основной профиль их услуг несколько иной. Для нишевой «Группы ЭПОС» развитие индиви-дуальных приборов оцифровки во-обще неактуально: ни один смарт-фон не способен выдать сравнимое с его оптическими установками ка-чество. Глава ЭЛАРа тоже не счита-ет, что останется без работы, но на всякий случай подстраховывается. С середины 2000-х годов компания собирает и продает промышлен-ные сканеры, зарабатывая на этом около 150 млн рублей в год; еще несколько миллионов приносят консультации и разработка про-граммного обеспечения.

Другая перспективная ниша, за разработку которой в ЭЛАРе

1 Стратегия «голубого океана» — принцип, в соответствии с которым компании должны осваивать новые рынки

и генерировать прорывные бизнес-идеи, а не конкурировать со множеством соперников на зрелых малоприбыльных рынках. Стратегия изложена в одноименной книге экономистов Чана Кима и Рене Моборн, опубликованной в 2005 году.

не самая скучная ниша в сегменте оцифровки — перевод в машиночитаемый формат целых книг. однако приходится учитывать законодательные ограничения



частично взялись, — оцифровка книг. Но здесь компания рискует столкнуться с законодательными ограничениями. Принятые пару лет назад поправки к Гражданскому кодексу фактически запретили библиотекам оцифровывать и ис-пользовать произведения без до-говоров с правообладателями. Исключение составляют тексты, с даты смерти автора которых про-шло 70 лет. Вокруг книжного автор-ского права ведутся ожесточенные баталии — и не только в России. Крупнейший в мире оцифровочный сервис Google Books из-за распрей с правообладателями, скорее всего, не сможет сдержать данное обеща-ние и перевести в электронный вид 129 млн существующих книг к 2020 году. За семь лет существования проекта сканеры Google осилили лишь 20 млн книг.

Есть и более реалистичная угро-за. Аналоговые фонды не беско-нечны, и рано или поздно рынок может исчерпать себя. Чем быстрее работают поточные сканеры, тем меньше документов остается для оцифровки. Однако участники рынка считают, что никакой победы «цифры» над «аналогом» в обозри-мом будущем не случится. Мнение экспертов подтверждает журнал The Economist, опубликовавший недавно сведения о том, что потре-бление бумаги за последние трид-цать лет выросло в полтора раза. Видимо, зря компьютерный бум традиционно связывался с нача-лом безбумажной эры. По данным консалтингового агентства RISI, специализирующегося на бумаж-ной индустрии, среднестатистиче-ский американец ежегодно расхо-дует почти 240 кг бумаги. В России этот показатель, кстати, в пять раз меньше.

— Считать, что цифровой рынок конечен, было бы ошибкой, — уве-рен Сергей Баландюк. — Все пред-полагали, что Рубиконом станет 2000 год. Ничего подобного: объ-ем бумажного документооборо-та по-прежнему растет, разве что не такими темпами, как раньше. Когда мы оцифруем «времянку», возьмемся за ретрофонд. В каждой организации есть архивы по ка-дровому составу, технической до-кументации — те, до которых не до-

ходят руки или не хватает средств. Сейчас снимается только верхний пласт документов, который нужен здесь и сейчас. А когда появится возможность, предприятие сможет зарыться в архивы пяти-, десяти-летней давности. К тому же мы наблюдаем расширение рынка. Если раньше об электронных до-кументах в судах никто не говорил, то сейчас этим органам приходится переводить документы, видео- и ау-диозаписи в цифру. Сокращаются нормативы ознакомления с мате-риалами дела — а значит, госорганы вынуждены работать с электрон-ными архивами. Эта тенденция сохранится и в дальнейшем. В бли-жайшие 10–20 лет рынку нечего бояться.

Владимир Определёнов при-водит другие аргументы. Высо ко-точная оцифровка — технология по определению довольно медлен-ная. Фиксация образа, обработка, помещение в базу данных в сумме занимает около двадцати минут. На научное описание предмета уходит времени куда больше. При нынешних стандартах и технологи-ях предприятие масштаба «Группы ЭПОС» может пропустить через себя максимум 40–50 тысяч произ-ведений в год. Учитывая, что в му-зейном фонде РФ значится 86 млн основных объектов (в фондах го-сархивов и библиотек их на поря-док больше), оцифровка растянется на века. Даже если считать, что высококачественная оцифровка по-

надобится пяти процентам фонда, процесс займет несколько десятков лет.

Намного актуальнее для участ-ников рынка проблема низкого уровня информированности — как клиентов, так и самих игроков. «В отличие, скажем, от финансового сектора, потенциальные заказчики не владеют нужной информацией о существующих стандартах и наи-

более эффективных решениях, — сетует Александр Фукс. — Кроме того, у нас нет ни ассоциаций, ни специализированных аналити-ков, ни консалтинговых агентств, занимающихся мониторингом рын-ка и анализирующих его развитие». Эту мысль продолжает Владимир Определёнов: «Семнадцать лет Министерство культуры занимает-ся созданием государственного ка-талога музейного фонда. Выделена

куча денег, а прогресса толком нет: фонд не учтен, нет ни единого рее-стра, ни даже примерного понима-ния его состава». Компания «Эпос», кстати, уже встала на путь ликви-дации безграмотности. Совместно с Высшей школой экономики она создала кафедру информационных технологий в сфере культуры: пер-вые студенты приступят к учебе в ближайшем сентябре.

В сегменте оцифровки музейных фондов главное порой — не приукрасить документ, а максимально точно передать его текущее состояние


Полигон лиЦА

Грибньiе вожди

Алла Пашова

Основатели американской компании Ecovative Design Ибен Бэйер и Гэвин Макинтайр хотят спасти мир от полистирола. Они предлагают заменить популярный, но неэкологичный пластик биоразлагаемым материалом, выращенным из грибных спор на кукурузных стеблях и рисовой шелухе.

В Ecovative Design любят подчеркивать, что свой инновационный про-дукт они не производят, а именно выращивают.

Все начинается с того, что к фабри-ке в городке Грин-Айленд, что непо-далеку от Нью-Йорка, съезжаются с ферм грузовики с отходами сель-хозпроизводства, которые нельзя скормить скоту. Измельченные ку-курузные стебли, рисовая шелуха и другие виды сырья, хранящиеся в отдельных бункерах, смешива-ются в определенной пропорции. Полученный субстрат стерилизу-ется паром, засевается грибницей и засыпается в формы. После этого человек может 5–7 дней отдыхать: за него работают грибы. Мицелий разрастается, усваивая выданный ему мусор и формируя плотную сеть грибных нитей — 4,8 км в ку-бическом сантиметре! При этом свет, вода, удобрения не требуются.

На завершающем этапе урожай вытряхивают из форм и нагревают в печи, чтобы «грибочки» пере-стали расти.

Таким образом Ecovative Design производит безвредную для при-роды упаковочную пену EcoCradle Mushroom Packaging, которой глава компании Ибен Бэйер и руководи-тель исследовательских работ Гэвин Макинтайр отводят роль «убийцы» пенопласта (вспененного поли-стирола). Используя различные растительные смеси и режимы за-пекания, можно получать не только легкую пористую упаковку, но и огнеупорную строительную изоля-цию с отличными теплосберегаю-щими свойствами, автомобильные «пластики» и даже аналог ДСП для изготовления мебели.

Враг мойЕжегодно в мире синтезируют

до 11 млн тонн полистирола, при-чем спрос стабильно растет. Из его прочных разновидностей изготав-ливают электроприборы, детали автомобилей, канцтовары. Из вспе-ненных — упаковку для пищевых продуктов (лотки для мяса и яиц), ланч-боксы и одноразовую посуду.

Глобальный рынок полисти-рола оценивается в $20 млрд — и вот на этого нефтехимического Голиафа Ecovative замахивается

пращой, в которую вложен всего лишь клубочек спутанного мице-лия. Впрочем, этот снаряд бьет прямо по главному недостатку популярного пластика. Проблема в том, что однажды синтезиро-ванный полистирол почти невоз-можно уничтожить. Он, как песня, остается с человеком, и остается надолго — минимум на 500 лет. Проникает во все уголки планеты (дотошные активисты находили его внутри рыб, китов и альбатро-сов) и составляет примерно 30% содержимого американских свалок. На таком фоне продукт-заменитель от Ecovative выглядит молодцом. Его ключевое преимущество — спо-собность полностью и совершенно самостоятельно разлагаться в тече-ние 90 дней. Не нужно ничего со-бирать и перерабатывать, применяя хитрые промышленные техноло-гии. Развернули покупку — бросьте упаковку на грядку, в компостную кучу или просто на землю, и при-рода буквально «возьмет свое».

В этом отношении EcoCradle Mushroom Packaging выгодно от-личается не только от традицион-ных, но и от биопластиков. Они, конечно, разлагаются на безвред-ные вещества, однако требуют раз-дельного сбора и особых фабрич-ных условий переработки. К тому же для производства биопластиков



используют продовольственные и топливные сельхозкультуры, цены на которые в результате под-нимаются. EcoCradle Mushroom Packaging, напротив, выращивают исключительно на бесполезных отходах фермерского хозяйства. Одновременно осуществляется и поддержка местного произво-дителя, так как Ecovative принци-пиально кормит грибы локальным продуктом. «На северо-востоке мы используем кукурузные стеб-ли, а когда откроем производство в Техасе, сможем работать с от-ходами переработки хлопка и ри-совой шелухой, — объясняет Сэм Хэррингтон, директор Ecovative по защите окружающей среды. — Наша конечная цель — не просто быть экологичной компанией, но приносить пользу природе. Производя этот материал, мы со-кращаем выбросы углерода, восста-навливаем почву и улучшаем мир. Мы пытаемся перейти от нулевого влияния к положительному». Пока же команда Ecovative получила для своего инновационного материала золотой сертификат программы Cradle to Cradle1, совершенно счаст-лива и начинает мечтать о платино-вом сертификате, для чего, в част-ности, придется как-то убедить фермеров-поставщиков перейти на возобновляемую энергию.

классика жанраEcovative Design — образцовый

пример возникновения и развития стартапа на базе высшего учебного заведения. Вермонтский паренек Ибен Бэйер изучал инженерное дело и дизайн в Ренсселеровском политехническом институте (RPI), где, кроме прочего, записался на цикл занятий «Мастерская изо-бретателя» — авторский курс быв-шего предпринимателя, а ныне пре-подавателя и бизнес-ментора Берта Суэрси. Участникам «Мастерской» полагалось найти проблему, реше-нием которой до сих пор пренебре-гали лучшие умы, и создать нечто, способное принести конкретную пользу человечеству и, в частности, странам третьего мира.

Сначала Бэйер выступил с про-ектом ветряной турбины, не име-ющей подвижных частей. Мистер Суэрси совершенно не впечатлился

и предложил студенту еще раз хо-рошенько подумать. Ибен, видимо, не пожалел ментальных усилий и унесся мыслью в свое вермонт-ское детство, когда он помогал ро-дителям-фермерам с заготовкой кленового сиропа. Помощь, соб-

ственно говоря, заключалась в про-гулках по лесу и сверлении тысяч и тысяч отверстий в кленовых ство-лах. Иногда юный Бэйер запинал-ся о полусгнившие ветки, вместе с которыми с земли поднимались кленовые листья, прочно соеди-

В прошлом веке компании вроде Dow и DuPont добивались лидерских позиций на рынке с помощью инноваций в производстве вредной синтетики. нынешние стартапы добьются не меньшего успеха — но уже с помощью «зеленых» инноваций, уверен глава Ecovative Design ибен Бэйер (слева)

1 Cradle to Cradle (англ. «из колыбели в колыбель») — идеология, согласно которой создаваемые человеком системы — производства, здания и даже целые города — должны имитировать природные экосистемы. Особый

акцент делается на правильную циркуляцию сырья и материалов. Все, что система производит, подлежит повторному использованию или переработке. Подход был предложен консультантами компании McDonough Braungart Design Chemistry, которая занималась выдачей сертификатов Cradle to Cradle до 2012 года, после чего эта функция была передана некоммерческому Институту инновационных продуктов.


ненные белыми нитями грибницы. Все еще несколько расстроенный из-за провала идеи с ветряком, юно-ша выдвинул бредовую, на пер-вый взгляд, идею — производство строительной теплоизоляционной пены из мицелия. Ментору полет фантазии пришелся по душе — и он пригласил Ибена присоеди-ниться к «Мастерской» еще на один семестр.

В соратники Бэйер позвал Гэвина Макинтайра, который тоже изучал инженерное дело и дизайн, но сверх того увлекался биологи-ей. Юные инноваторы купили че-рез Интернет споры псилоцибина и принялись выращивать искомую пену на смеси перлита (разновид-ность вулканического стекла), ми-

нерального масла и пшеничных отрубей, причем эксперимент про-водился непосредственно под кро-ватью Гэвина.

Получив дипломы в мае 2007 года, молодые люди готовились покинуть стены альма-матер, не имея ни малейшего намере-ния заниматься бизнесом и раз-вивать свой грибной проект. Но тут снова вмешался ментор: Берт Суэрси настоял на продол-жении работы. «Именно он за-ставил нас с Гэвином сделать следующий шаг, — признавался впоследствии Бэйер. — Иначе я, возможно, никогда бы не двинулся вперед». Дуэт инноваторов при-соединился к бизнес-инкубатору RPI, где за $500 в месяц они, кроме

прочего, получили заброшенную фотолабораторию для проведения НИОКР и прослушали пятиднев-ный курс на тему «Как создать компанию». По его итогам был написан бизнес-план, принесший изобретателям победу в экологи-ческом конкурсе Оксфордского университета и приз в 10 ты-сяч фунтов, которые потратили на тестирование грибной пены. Результаты внушали оптимизм: материал получился водонепро-ницаемым и огнеупорным, а по теплоизоляционным свойствам напоминал стекловолокно.

Конечно, оксфордские фунты не были единственным вливани-ем в Ecovative Design. Компания получила небольшие гранты от Американского общества инже-неров-механиков и Национального союза университетских изобре-тателей и инноваторов. Средства пошли на создание образцов, которые, в свою очередь, позво-лили заручиться более весомой поддержкой Управления по энер-гетическим разработкам штата Нью-Йорк и Агентства по защите окружающей среды. В 2008 году Ecovative победила в Picnic Green Challenge — крупнейшем в мире конкурсе разработок, уменьшаю-щих парниковый эффект, с при-зовым фондом в 500 тыс. евро — и с тех пор продолжает планомерно собирать награды, гранты и ин-вестиции. Так, в недавней серии B участвовали организатор упо-мянутого выше конкурса фонд Dutch Doen, родной институт RPI и американский многоотраслевой гранд 3M, знаменитый изобрете-нием скотча и блокнотов Post-it.

В 2009 году Ecovative пере-бралась из инкубатора Ренс се-

в естественных условиях упаковка из полистирола. Компания Ecovative подготовила продукт-«убийцу» синтетики — экологичную упаковку, разлагающуюся за 90 дней

[ ]за 500 лет разлагается



ле ровского политехнического института в собственный офис в Грин-Айленде, где обитает до сих пор. Сегодня в компании работают 35 человек, а рядом с основной фа-брикой строят демонстрационную производственную линию.

карлсон прилетелЛетом 2009 года рынок дал ос-

нователям Ecovative ценную стра-тегическую подсказку, которая за-ставила их отодвинуть на второй план теплоизоляцию и сосредото-читься на упаковочных материалах. К предпринимателям обратился Деннис Карлсон, менеджер по ло-гистике крупного производителя офисной мебели Steelcase — компа-нии со столетней историей и годо-вым оборотом в $2,7 млрд. Деннис тщетно искал экологичный заме-нитель пенопласта, пригодный для упаковки стульев и столов. То, что предлагалось, было либо слишком дорогим, либо сомнительным с «зе-леной» точки зрения: даже если сам материал не являлся продуктом нефтепереработки, его приходи-лось везти издалека, что означа-ло сожженное топливо и вредные выхлопы.

Получив заказ и потратив не-сколько месяцев на тестирование и доработку, Ecovative представила упаковочную пену под названием EcoCradle, и уже в июне 2010 года Steelcase начала рассылать «завер-нутую в грибы» мебель по всему миру — в Канаду, Мексику, Китай, Японию, Малайзию и Саудовскую Аравию. Приходилось убеждать партнеров, что волокна не содержат паразитов и живых спор, однако сверхъестественных усилий в об-ласти агитации не потребовалось, и по итогам 2010 года продажи Ecovative достигли скромных, но симпатичных $500 тысяч.

На следующий год стартап до-бавил в список своих партнеров еще одно громкое имя. Корпорация Dell в рамках пилотного проекта решила использовать EcoCradle при транспортировке серверов PowerEdge R710. Компьютерный гигант еще в 2009 году заменил вспененный полиэтилен упаковоч-ным материалом из бамбука, кото-рый, к сожалению, годился лишь для небольших устройств — ноут-

буков, планшетов и смартфонов. Более крупная и тяжелая техника по-прежнему требовала пенопла-ста, чем оказались недовольны… клиенты Dell. Они хотели, чтобы упаковка была экологичнее, мень-ше (так как в некоторых штатах стоимость вывоза мусора зависит от его объема) и чтобы от нее мож-но было избавляться безвредным для природы способом. Желание клиента — закон, тем более что те-сты, проведенные в лаборатории Dell, показали: грибные волокна защищают сервер от ударов даже лучше, чем традиционный вспе-ненный полистирол.

Давосский пионерВ 2011 году на Всемирном

экономическом форуме в Давосе Eco vative получила звание Тех но-ло гического пионера — приятное, но не слишком выдающееся со-бытие в жизни проекта, пачками собирающего «зеленые» награды. Намного важнее оказался крат-кий и поспешный разговор, со-стоявшийся в одном из уголков форума между Ибеном Бэйером и представителем компании Sealed Air. Крупный игрок мировой упа-ковочной индустрии с оборотом в $8,1 млрд не на шутку заинтересо-вался грибными инновациями, так что уже в июне 2012 года компании объявили о заключении соглаше-ния, согласно которому Sealed Air получила эксклюзивную лицен-зию на использование технологии EcoCradle в Северной Америке для производства защитной упаковки. В октябре был анонсирован про-дукт под маркой Restore Mushroom Packaging. Sealed Air пообещала вывести его на рынок как можно скорее и запланировала открытие первой фабрики на июнь 2013 года.

Пожалуй, здесь уместны са-лют и фанфары: Ecovative мож-но поздравить с окончательной и победоносной коммерциали-зацией того, что когда-то начало прорастать под кроватью Гэвина Макинтайра. Sealed Air вполне по силам наладить производство, продажи и дистрибуцию грибной пены в масштабах, необходимых для убийства упаковочного пено-пласта в пределах США. Однако амбиции Ecovative этим не огра-

ничиваются. «Мы хотим стать мировым лидером в направлении экологичных материалов, подоб-но тому как в прошлом веке Dow и DuPont лидировали в производ-стве вредной синтетики, — объяс-няет журналистам Ибен Бэйер. — Наша цель — совершить прорыв, изменить промышленную цепочку поставок и то, как мы делаем вещи. Наша цель — повторить успех, до-стигнутый в области упаковки, на всех рынках, использующих одноразовый пластик».

Сейчас команда Ecovative реша-ет, на чем стоит сосредоточиться. Следующий удар по нефтехимии может быть нанесен со стороны обувной промышленности: в своих интервью Ибен и Гэвин увлеченно рассуждают о биоразлагаемых по-дошвах и шлепанцах. Другое ве-роятное направление — автопром. Бэйер признается, что компания сотрудничает с детройтскими производителями — разбирает машины на части и пытается по-нять, какие именно компоненты можно было бы заменить матери-алами Ecovative. Ну, что тут ска-жешь: грибы-«убийцы» готовятся к наступлению!



Илкка Паананениграет по-крупному

Антон Ковалевский

В ноябре 2012 года на рынке мобильных игр поднялся переполох: на первое место по продажам в магазине приложений Apple вырвалась небольшая финская компания Supercell, сбросив с пьедестала американского гиганта рынка электронных развлечений Electronic Arts.

Самым удивительным в происшествии стало то, что новичок добил-ся столь впечатляю-щего успеха, выпустив

всего лишь две игры — Hay Day и Clash of Clans. И они с легкостью превзошли по совокупным про-дажам те 960 с лишним игр для iPad и iPhone, которые ранее вы-пустила Electronic Arts. В пересчете на денежные знаки Supercell нача-ла зарабатывать около миллиона долларов в день. Даже с учетом 30-процентной комиссии Apple это вполне внушительный доход для компании со штатом всего в 60 человек. (Велики ли издерж-ки? Около $60 тыс. ежедневно.)

Обе игры при этом абсолютно бесплатны: деньги идут от так на-зываемых IAP1 — внутриигровых покупок, виртуальной валюты. По оценкам компании, средний пользователь заходит в приложе-ние более 10 раз в день, при этом общий объем продаж насчитывает около 66 млн виртуальных пред-

метов ежедневно: не каждый «фи-зический» ритейлер может похва-статься подобными цифрами.

Успех модели предугадали вен-чурные инвесторы: в 2012 году фонды Initial Capital, London Venture Partners и Accel Partners вложили в компанию $15 млн. По словам Кевина Комолли из Accel, Supercell — наиболее быстрорастущая из всех порт-фельных компаний фонда за его историю (а в портфеле фонда, меж-ду прочим, в разное время были Facebook, Groupon, Spotify, Rovio, Kayak и другие весьма заметные ИТ-стартапы).

Разумеется, быстрый рост не означает стабильности: к при-меру, упомянутый сервис скидок Groupon, бывший фаворит Accel Partners, испытывает серьезные фи-нансовые трудности. Однако Илкка Паананен, один из основателей компании Supercell и ее бессмен-ный СЕО, уверен, что стремитель-ный выход в лидеры рынка — это лишь начало большого пути.

Бить в одну точку— Я в игровой индустрии боль-

ше 12 лет, — говорит Паананен, — и впервые вижу, как люди, которые никогда не играли ни в игры, ко-торые делал я, ни в игры вообще (к примеру, моя мама или моя крестная), начинают играть в Hay Day и Clash of Clans. Я уверен, что все дело в платформе и в том, на-сколько понятными и доступны-ми становятся игры. Меняется вся индустрия!

Год назад Supercell стала из-вестной за счет лозунга «В первую очередь — планшеты!». Подобная стратегия кардинально отличалась от подхода конкурентов из Zynga, Electronic Arts и Rovio (создатель такого игрового хита, как Angry Birds), которые пытались охватить все доступные платформы.

Сосредоточиться на планшетах основателя Supercell заставил не-удачный старт — игра Gunshine. Ее сделали с расчетом на Facebook и обычные веб-браузеры. Несмотря на солидную группу поддержки

1 Аббревиатура от англ.

in-app purchase — «покупка внутри мобильного приложения».



в социальной сети (около 350 тыс. человек), Паананен считает игру провалом. «Если вы хотите соз-дать идеальный мобильный про-дукт — концентрируйтесь на одной платформе, — излагает он свое кре-до. — Планшеты идеально подходят для мобильных игр: они довольно мощные, экран большой и удоб-ный — так что даже четырехлетние дети и пожилые люди могут с ним разобраться. Думаю, что через пять лет планшеты станут основным игровым устройством. Наша пер-вая игра была рассчитана на веб. И, пытаясь перенести ее на мобиль-ные устройства, мы поняли, что ограничиваем себя — вместо того чтобы создавать изначально «за-точенный» под планшеты продукт».

Впрочем, ставкой на планше-ты стратегия не ограничивается: в 2010 году, создавая компанию, Паананен и его коллеги постара-лись выделить несколько клю-чевых трендов, на которые стоит ориентироваться перспективному игровому стартапу. Нашлось сразу три: массовый исход игроков с пер-сональных компьютеров и кон-солей на мобильные устройства, переход от дорогих игр к «условно-бесплатной» модели и превраще-ние продукта из чего-то конечного в сервис, который постоянно раз-вивается и генерирует непрерыв-ный денежный поток.

У всей команды за плечами был обширный опыт разработки: мно-гие сотрудники раньше трудились в компании Digital Chocolate — одном из крупнейших производи-телей так называемых казуальных игр2. Сам Паананен занимал там руководящие должности более ше-сти лет. А еще раньше он владел собственной компанией, разрабаты-вавшей мобильные игры, но не до-стигшей особых успехов: в 2004 году как раз Digital Chocolate ее и поглотила.

Supercell решено было начать с чистого листа: Паананен собрал лучших известных ему специали-стов. Их на тот момент оказалось

Паананен и его команда пытаются «оседлать» три тренда, которые подметили несколько лет назад. Это массовый исход игроков с Пк и консолей на мобильные устройства, переход от дорогих игр к условно-бесплатной модели и превращение игры из чего-то конечного в сервис, который постоянно генерирует денежный поток

2 Компьютерные игры для широкого круга пользователей, в которые

играют от случая к случаю (лат. casualis — «случайный»), чтобы убить время. Классический пример — пасьянс «Косынка».



всего четверо. Примечательно, что с тех пор команда росла весьма не-торопливо. «Я не понимаю, почему некоторые компании хвастаются тем, сколько у них сотрудников, — недоумевает Паананен. — У нас совершенно противоположная стратегия: мы пытаемся остаться настолько крохотными, насколько это возможно». Основная задача такой стратегии — минимизация бюрократии. Вся команда раз-бита на «ячейки» численностью в пять человек, каждая из которых занимается собственными про-ектами или задачами. По словам Паананена, он видит своих со-трудников своего рода творцами,

вручную создающими уникальный продукт «под себя».

оправданный рискClash of Clans, один из двух хи-

тов компании, представляет собой социальный симулятор, действие в котором относится к эпохе импе-рии викингов. Игра была создана как раз в пределах одной из ячеек — по крайней мере на этапе предвари-тельной версии.

При таком проектном подходе нет необходимости выделять сразу много ресурсов на новые проекты. С другой стороны, закрытие не-удавшихся проектов происходит быстро и почти безболезненно. Так, в прошлом году Паананен свернул как минимум три разработки, на-ходившиеся на разных стадиях. «Когда провал является абсолют-но нормальным явлением, люди не боятся рисковать, — говорит Паананен. — А там, где риск, всегда возникает инновация — и за ней отличные игры, которые могут стать хитами. В больших компа-ниях такое невозможно: продукт становится слишком дорогим, все выбирают знакомые пути и боятся делать что-то новое». Кроме того, каждый внутренний провал стано-вится отличным кейсом, на кото-ром компания изучает собственные ошибки.

Впрочем, даже хиты — дело вполне рискованное, особен-

но на рынке мобильных игр, где мода, настроения и предпочтения игроков меняются каждый ме-сяц. Основную выручку приносят именно популярные игры — одна-ко выстреливает далеко не каж-дая, и денежный поток быстро сходит на нет. Однако, по словам Паананена, Supercell подходит к долгосрочному планированию весьма скрупулезно: серьезно за-нимается аналитикой, работой с сообществом игроков и баланси-ровкой финансовой модели. «Мы рассчитываем, что Hay Day и Clash of Clans в течение двух лет не толь-ко не уйдут с рынка, но станут еще более популярны», — уверенно за-являет глава Supercell.

В октябре 2012 года Паананен предпринял любопытный пиар-ход: в интервью New York Times он обмолвился, что компания за-рабатывает около $500 тыс. в день. «Я хотел показать талантливым разработчикам, — говорит он, — что компания живет и стабильно развивается. И значит, нам стоит посылать свои резюме. В итоге всем стали интересны исключительно наши финансовые показатели: все решили, что монетизация — наша первоочередная цель. Но правда состоит в том, что если у вас нет игры, в которую по-настоящему интересно играть каждый день месяц за месяцем, — у вас ничего не получится».

Что дальше? По словам Паа на-не на, компания уже готовит «вто-рую волну» продуктов — нечто на самом деле социальное. «Игроки будут действительно играть вместе, а не просто заваливать друг друга сообщениями, — обещает глава Supercell. — Мы позаимствовали много идей у онлайновых роле-вых игр и у лучших браузерных». Паананен уверен, что индустрия не слишком удачно сыграла на популярности Facebook: люди обмениваются какими-то вирту-альными вещами, но настоящих сообществ в социальных играх не возникает — в отличие от тех же ролевых. Он надеется, что про-дукты компании станут своего рода платформами для общения лояль-ных пользователей. Секрет успеха? «Очень просто — делать отличные игры», — смеется Паананен.



Удачньiй фасон

Яна Аржанова

Чтобы сохранить конкурентоспособность в новых рыночных условиях, фабрике «Большевичка», более полувека выпускающей костюмы для массового потребителя, пришлось уйти в премиальный сегмент.

Нынешний совладелец «Большевички», а в про-шлом директор фабрики Владимир Гуров уверен: сегодня некоторые ли-

нии выпускаемых предприятием мужских костюмов не уступают по качеству продукции под маркой Canali. Конечно, приятнее было бы говорить о том, что итальян-цы, эти признанные мастера моды и стиля, с нарастающим вниманием следят за каждым шагом россий-ского конкурента. Но кто сказал, что это невозможно?

Учиться шить костюмы по за-падным лекалам на «Большевичке» начали еще в советскую эпоху. Так, в 1983 году был запущен пилотный проект, в рамках которого началось производство костюмов по лицен-зии французской Vestra Union SA. Опыт пошел на пользу: планка ка-чества выпускаемых предприятием изделий заметно поднялась. В на-

чале 90-х, когда государственные предприятия приватизировались, «Большевичке», казалось, повезло больше других. Все шло к тому, что фабрика вот-вот начнет шить и продавать костюмы под фран-цузским брендом Christian Dior. В ту пору заманчивые перспективы широкими мазками намечал глава британского текстильного гиганта Illingworth Morris Алан Льюис, выигравший инвестиционный кон-курс на 49% акций «Большевички». Однако ничего, кроме затяжных судебных разбирательств, «со-трудничество» с иностранцами не принесло, а в 1996 году договор купли-продажи акций и вовсе при-знали недействительным. Сегодня основным акционером фабрики является трудовой коллектив, а вместо костюмов Christian Dior она запустила собственные брен-ды — Bacard и Nestor Melagne.

В ситуации дискомфорта В эпоху плановой экономики

производственное объединение включало в себя шесть промышлен-ных предприятий и два фирменных магазина. Численность персона-ла составляла примерно 3,5 тыс. человек. Но главное, основанное в 1929 году предприятие было способно выполнить практически

любой заказ. Обмундирование для Советской армии? Пожалуйста. Униформа для сотрудников ме-трополитена? Получите, распиши-тесь. Экипировка для участников Олимпиады-80? Нет проблем!

Что такое «Большевичка» се-годня? Завод в центре Москвы и логистический терминал в рай-оне Люблино с пятью сотнями ра-ботников. В столице шьется про-дукция под дорогими брендами, розничная цена которой — 10 тыс. рублей и выше. А вот производство «бюджетных» костюмов в ценовом диапазоне от 5 до 6,5 тыс. рублей несколько лет назад было переве-дено на аутсорсинг в Китай. Заказы выполняет та же компания, на про-изводственных мощностях которой давно уже «прописались» такие крупные итальянские бренды, как Corneliani, Zilli и Marzotto. Что же, неплохое соседство.

Если бы владельцы «Боль ше-вички» гнались за дешевой рабочей силой, то, скорее всего, производ-ство разместилось бы в Бангладеш или во Вьетнаме. Однако Китай выглядел более привлекательно с точки зрения развитой инфра-структуры и богатства доступ-ных «комплектующих». На пару с Италией Поднебесная вот уже не один год подряд обеспечивает

доля легкой промышленности в общих объемах производства РФ

[ ]всего1% составляет



многие российские предприятия нитями, пуговицами, да и тканя-ми. Хотя цены начинают «кусать-ся». «Сегодня в Китае на самом деле не так уж и дешево шить, — разрушает стереотипы Гуров. — Производители из Восточной Европы туда уже не идут. А не-мецкие фирмы, зарегистрирован-ные где-нибудь в Берлине, шьют костюмы в Словении, Болгарии или Румынии, указывая при этом на этикетке «Сделано в Германии». Это все более заметный тренд: тру-доемкие отрасли перемещаются в регионы, где с точки зрения эко-номики созданы более благоприят-ные условия для ведения бизнеса. И Китай — больше не «дешевая фабрика».

После распада СССР отече-ственная текстильная промыш-ленность оказалась в прямой за-висимости от импортного сырья. Хлопковым волокном нас уже дав-но на сто процентов снабжают зару-бежные поставщики. Собственное производство химических воло-кон и нитей менее чем наполовину удовлетворяет внутренние потреб-ности. Продукция российских про-изводителей длинноволокнистого льна не соответствует современным требованиям по качеству, да и с объ-емами поставок, как правило, воз-никают проблемы. Еще сложнее дела обстоят с натуральным шел-ком и шерстью, которые в России практически не производятся. Многие камвольные предприятия прекратили свое существование: калининское, ивановское, красно-холмское, краснодарское… А с ними еще с десяток комбинатов.

«В России осталось всего не-сколько предприятий, выпускаю-щих камвольные ткани, которые используются в пошиве мужских костюмов, — подводит итог дирек-тор агентства «Анитэкс» Владимир Сидоркин. — В связи с отсутствием собственной сырьевой базы тка-ни отечественного производства по цене и качеству заметно уступа-ют зарубежным аналогам».

Сегодня доля легпрома в общих объемах российского производ-ства — капля в море. Даже до 1% едва дотягивает. А ведь были време-на, когда наша страна занимала вто-рое место в мире по производству

текстильных и швейных изделий. «Сегодня главной с точки зрения наполнения бюджета стала нефтега-зовая промышленность, — говорит Владимир Гуров. — Вот только рас-плачиваются за это промышленные предприятия высокими тарифами и неконкурентоспособностью».

Объемы отечественных поставок текстильных изделий в розницу, по оценкам экспертов, составля-ют не более 20%. Весь остальной рынок делит легальный (30%) и теневой (50%) импорт. На фоне сложившихся обстоятельств вы-жившие предприятия с советским прошлым выглядят чуть ли не ар-тефактами. Но те из них, что отши-вают мужские костюмы, чувствуют себя вполне комфортно. До 2006 года в сегменте мужского костюма преобладали продукты отечествен-ного производства с долей рын-

ка 80%. Тенденция постепенного снижения объемов внутреннего производства наметилась в период кризиса, но уже в 2010 году рост возобновился — на 47%. Ну а круп-нейшими импортерами мужских костюмов ныне являются Китай, Турция и Италия, совокупная доля которых составляет около 75%.

костюмный бум «Из фабрик, специализирую-

щихся на костюмах, ни одна не за-крылась!» — утверждает Владимир Гуров. По его собственным оцен-кам, в этом сегменте рынок даже перенасыщен. Если вниматель-но присмотреться к местам дис-локации отечественных фабрик, то на карте останется не так уж и много не покрытых костюмным производством территорий. Шьют в Москве и Санкт-Петербурге,

одеваться в костюмы «Большевички» пока может позволить себе только Москва. наращивать продажи Владимир гуров намерен за счет расширения торговой сети



Твери и Ульяновске, Иванове и Пскове, Новосибирске и Уфе, в Челябинске, Краснодаре и многих других городах.

В чем секрет? К середине 80-х советские предприятия легкой промышленности успели создать неплохой рыночный плацдарм. В 1984 году вышло Постановление ЦК КПСС о техническом переос-нащении легкой промышленности СССР, благодаря которому мно-гие предприятия успели получить новое иностранное оборудование. После приватизации начали по-являться и «герои нового време-ни» — по большей части неболь-шие фирмы, которые, в отличие от старожилов, не имели опыта в швейном производстве.

Феномен увлечения мужским костюмом на самом деле легко объясним. Не в пример женской одежде, этот сегмент не отличается большими объемами производства и широтой ассортимента. К тому же он весьма статичен, не требует частого обновления модельного ряда. «Упор делается на крой и тех-нологию пошива, поскольку это главные критерии выбора: костюм в первую очередь должен хорошо сидеть, — поясняет коммерческий директор Fashion Consulting Group Ануш Гаспарян. — Кроме того, это товар постоянного спроса, на него не сильно влияют тренды, которые необходимо учитывать компаниям, работающим по технологиям fast fashion».

Конечно, по количеству выпу-скаемых изделий «Большевичка» уступает своим конкурентам. Первые строчки в рейтингах дер-жат такие игроки, как Псковская швейная фабрика «Славянка», Промышленно-торговая швей-ная фирма «Элегант», «Сударь», Швейная фирма «Айвенго», «Александрия». Сам Гуров скром-но оценивает свою долю рынка

в 0,6%, считая при этом, что фа-брике удалось занять прочную по-зицию нишевого производителя качественной продукции. Как это ни удивительно, но в финансовом плане предприятие вполне самодо-статочно, не отягощено кредитами, а показатель рентабельности пре-вышает 20%. Но все равно в но-вых рыночных условиях Владимир Гуров, окончивший Московский технологический институт легкой промышленности и руководящий фабрикой около 30 лет, чувствует себя не слишком комфортно:

— В отличие от нас, занимаю-щихся портновским делом на про-тяжении многих лет, большинство нынешних операторов — люди случайные: отставные военные,

неудавшиеся энергетики, предста-вители других профессий. Ведь что сложного в том, чтобы поехать в другую страну, закупить там партию костюмов и продать их? Правильно, ничего! Расчет дела-ется на то, что потребитель чего-то да не заметит.

Руководитель отдела маркетин-га ОАО «Элегант» Елена Строкина соглашается: конкуренция на рын-ке обостряется из года в год благо-даря росту активности не только зарубежных компаний и крупных российских фабрик, но и множества проворных оптовиков. По сути, для «Большевички» главная угроза ныне — это многочисленные ИП с привилегированными условия-ми ведения бизнеса. Это, конечно, даже не производства, а «мелочь» — но занимающая приличную долю рынка. «Людям по большому счету все равно, где покупать — у нас или у них. Разница только в том, что наше предприятие заплатит налоги, а они — нет», — замечает Гуров.

Выйдя на рынок с костю-мами по цене выше средней, «Большевичка» поначалу расте-рялась среди огромного количе-

ства игроков с товаром подешев-ле. Скидок и распродаж вроде «двух костюмов по цене одного» владельцы фабрики не признают принципиально: сегмент не тот. Да и в регионы выходить пробле-матично: там покупателя уже дав-но привязали к себе местные про-изводители недорогих пиджаков и брюк. По всему выходит, что оде-ваться в костюмы «Большевички» пока может позволить себе толь-ко Москва. Неудачным оказался опыт продаж и в Санкт-Петербурге: с учетом индивидуальных зака-зов обороты здесь недотягивали даже до миллиона рублей в месяц. Удерживать свой процент рынка предприятию удается пока за счет 80% постоянных клиентов, а весь маркетинг заключается в развитии сети фирменных магазинов.

Воспитание вкуса Предназначение костюма за по-

следние 20 лет кардинально из-менилось. Это раньше он был про-сто вещью, прикрывающей тело, а сегодня — продукт статусный, рассуждает Гуров. Плохо сидящий костюм — нонсенс. Выделиться среди многочисленных конкурен-тов предприятию удается не толь-ко за счет выверенного кроя и достойного «верха» (ткани), но и благодаря широкой размер-ной сетке и «ростовке». «Мужчина с нестандартным размером или ростом может подобрать себе в «Большевичке» полноценный костюм, — утверждает Ануш Гаспарян. — На рынке не много игроков, предоставляющих подоб-ную возможность, поэтому зача-стую мужчины с нестандартным ростом и фигурой вынуждены при-бегать к услугам индивидуально-го пошива». Кстати, и для самой «Большевички» индивидуальный пошив в последние годы вырос в успешный бизнес с ежемесяч-ной выручкой до 10 млн рублей. Стоимость костюмов при усло-вии спецобслуживания может до-стигать 50–60 тыс. рублей. Такой товар — для особого потребителя, разбирающегося и в тканях, и в ка-честве пошива.

— В нашем бизнесе, — объ-ясняет Владимир Гуров, — про-цветает фальсификация, а пото-

В советское время директор фабрики играл роль лоббиста, а главный инженер был «технократом». Теперь все иначе. главных инженеров в принципе нет, технолога найти — проблема!



му действует железное правило «Caveat emptor!» [в переводе с лат. «Покупатель! Будь настороже!» — Прим. авт.]. Люди в большинстве своем плохо разбираются в тка-нях, и многие игроки рынка этим пользуются. Они искренне счи-тают, что потребитель, купивший вместо полушерстяного костюма стопроцентный полиэфир, «сам виноват». Для Европы это уже пройденный этап. Там потребитель созрел, он отвечает за свои реше-ния и никогда не вернется туда, где однажды ошибся с покупкой. У наших же людей совершенно другой менталитет: «за рубль» они хотят приобрести качественную вещь, которая не снашивается го-дами. А это уже проблема культуры потребления.

При работе с дорогим материа-лом мастерам сначала приходится отрабатывать пошив на дешевой ткани — готовить макет-основу костюма, которая затем «перекла-дывается» на ткань, выбранную заказчиком. По такой технологии работают ателье на улице Сэвил–Роу в Лондоне, прославившиеся тем, что вручную производят высо-кокачественную одежду. Несмотря на растущий интерес потребите-ля к продукции, сшитой на заказ, Владимир Гуров, тем не менее, не рассчитывает на рекордные показатели в этом сегменте. Все-таки в случае со спецобслужива-нием приходится работать иногда с чересчур разборчивыми заказ-чиками. А таких, как известно, не большинство.

«К нам обращаются искушенные клиенты, которые, зная разницу между дублированной и недубли-рованной тканью, хотят получить костюм, сшитый по технологии «full canvas», то есть без дублиро-вания полочки пиджака, — расска-зывает Гуров. — Разбираться в этих тонкостях — все равно что чувство-вать разницу между блюдами, при-готовленными из замороженного или парного мяса».

крепкий капитал У «Большевички», вероятно,

никогда бы не появилось воз-можности приблизиться к уров-ню мастерских Сэвил–Роу, если бы не персонал. Каждый раз, когда

Гурова пытаются поддеть разгово-рами о нецелесообразности экс-плуатации здания в центре столи-цы, он говорит о главном активе фабрики — о людях. В результате развала системы профтехобразо-вания крупным предприятиям при-шлось самостоятельно заниматься подготовкой швей, конструкторов, технологов, специалистов по обслу-живанию оборудования. Эта участь не миновала и «Большевичку». Швею-мотористку здесь готовят за 3 месяца, а конструкторам дают возможность работать совместно с итальянскими специалистами, которые время от времени привле-каются на производство. Поэтому нежелание обосновываться где-нибудь на периферии отчасти вызвано еще и тем, что в случае переезда упадут показатели про-изводительности труда, а главное, качества продукции.

Размышляя о будущем фа-брики и о перспективах легкой промышленности в целом, совла-делец «Большевички» немного ностальгирует по прошлому. Да, чуть ли не «доброй традицией» стало упрекать «красных дирек-торов» в неэффективном менед-жменте при всяком удобном случае. Но Гуров относится к подобным выпадам хладнокровно, имея в за-пасе контраргументы:

— В советское время суще-ствовала другая система управ-ления предприятием. Директор играл роль лоббиста, а главный инженер, его заместитель, был «технократом». Каждый из них выполнял свои функции. Если директор занимался организаци-онной деятельностью, вел полити-ко-воспитательную работу, решал социальные вопросы, связанные с общежитиями, детскими лагеря-ми, турбазами отдыха, то главный инженер руководил техническими процессами. Сейчас же главных ин-женеров в принципе нет. Да что уж говорить: технолога найти — целая проблема! Но самое удивительное, что подобная ситуация сложилась и в Италии. В итоге сейчас все технологи — в Китае.

К качеству госуправления у ак-ционера «Большевички» тоже образовалось немало вопросов. По большей части сложную ситу-

ацию с легкой промышленностью, которая пока еще держится благо-даря госзаказам, Гуров объясняет не иначе как «деградацией качества управления» в экономике.

В последнее время игроков рынка часто пугают вступлени-ем России в ВТО. Сами же про-мышленники, привыкшие работать на рынке, который наполовину за-полнен китайской контрабандой, в один голос заявляют: «Не бо-имся!» У каждого из них, вероят-но, выработался свой иммунитет к ВТО. У «Большевички» он точно есть, признается Владимир Гуров. Это репутация и качество.



Проще говоря, клиентам Interfone не нужно разрывать контракт со своим привыч-ным оператором — благодаря довольно хитрой технологии, разработанной датским ин-женером Мартином Шухом. Клиент получает ультратон-кий чип, который довольно легко устанавливается поверх обычной сим-карты. После чего устройство начинает «пе-рехватывать» любые между-народные звонки, применяя соответствующую тарифи-кацию: за каждый звонок пользователь платит по вну-треннему тарифу плюс не-большую наценку Interfone — или только наценку, если базовый тариф без лимита. По словам представителей компании, метод в большин-стве случаев оказывается дешевле не только обычных международных тарифов,

но и интернет-телефонии через 3G-протокол: эконо-мия составляет от 20 до 97%. За подключение к Inter-fone придется заплатить около 370 крон ($70), однако будущие звонки обойдутся значительно дешевле обыч-

ных — от 2 до 10 центов за ми-нуту разговора. Секретов бизнес-модели в компании не раскрывают, однако под-черкивают, что идея подтвер-дила свою жизнеспособность уже в течение первых месяцев работы Interfone.

Создатель этой специ-ализированной сети Френсис Висневски рассудил: люди с большим весом часто чув-ствуют себя неуютно в обыч-ных фитнес-залах — в окру-жении более подтянутых или «накачанных» клиен-тов. Отсюда и основная цель Downsize Fitness — не столько поддерживать клиентов в фор-ме, сколько активно менять их образ жизни и помогать сбра-сывать избыточный вес. Весь персонал сети прошел специ-

альную тренировку для работы с клиентами, имеющими более 25 лишних килограммов: имен-но таков порог, при котором Downsize Fitness разрешает приобрести членскую карточ-ку. Каждый клиент получает личного тренера, отслеживаю-щего прогресс в еженедельном режиме: он не только назна-чает необходимые упражне-ния, но и дает рекомендации по правильному питанию, ста-раясь одновременно оказы-вать и моральную поддержку

на действительно нелегком пути. По словам Висневски, на создание Downsize Fitness его вдохновило реалити-шоу The Biggest Loser, участники которого пытаются сбросить лишний вес ради главного приза. Вскоре выяснилось, что у шоу довольно много поклон-ников: несмотря на политику «весовой дискриминации», два центра Downsize Fitness — в Чикаго и в Далласе — доволь-но быстро набрали клиентскую базу.

ноУ-ХАУ

Пятнадцать минут славы

Американский стартап GreenRoom

предлагает всем желающим побеседовать

со знаменитостью — через видеочат и за разумные

деньги.

В 2009 году москов-ский школьник Андрей Терновский прославил-ся на весь мир веб-сайтом Chatroulette, на котором любой желающий мог найти себе случайного собеседни-ка с другого конца планеты. Идея воодушевила поль-зователей и инвесторов, однако чуда не случилось: сейчас Chatroulette поль-зуется довольно скромной популярностью.

Авторы проекта Green-Room тоже сделали ставку на видео, однако в качестве возможных собеседников здесь отнюдь не случайные люди, а знаменитости вро-де Тома Хэнкса и популяр-ной в США писательницы Джеки Коллинз, а также не-сколько десятков известных профессионалов — комиков, дизайнеров и телеведущих. 15 минут общения стоят от $100 до $300 или даже больше, если спрос превы-шает предложение (в этом случае компания устраива-ет аукцион). От «звезд» при этом не требуют постоянного нахождения в онлайне или даже согласия: пользователь высылает лишь предложение о чате и оплачивает его толь-ко в том случае, если разго-вор действительно состоялся. Впрочем, живое видеообще-ние необязательно: за чуть меньшую плату «звезда» мо-жет позвонить по обычному телефону или оставить со-общение на автоответчике.

Звонки без границновый норвежский мобильный оператор Interfone предлагает дешевые

международные звонки — без смены сим-карты в телефоне.

Только для больших

Американская сеть фитнес-центров Downsize Fitness продает абонементы только клиентам с избыточным весом.

Полигон


ноУ-ХАУ

В первую очередь систе-ма рассчитана на небольшие магазины предпринимате-лей-одиночек, продающие штучный товар — к примеру, украшения или одежду. Для ее использования онлайн-про-давцам достаточно установить приложение от Soldsie на свою страницу, предложив поку-пателям зарегистрироваться и указать информацию о спо-собе оплаты и адресе доставки. Когда на странице продавца появляется новый товар, по-купателю достаточно оста-вить комментарий со словом «продано», после чего все по-добные комментарии вместе с готовыми счетами, содер-

жащими всю необходимую информацию, появляются на специальной странице, доступной продавцу: ему остается только подтвердить заказ и отправить товар. Все расчеты происходят в пла-тежной системе PayPal, при этом владелец магазина может отслеживать всю статисти-

ку по продажам и денежным поступлениям прямо в при-ложении Soldsie. Первые две недели использования сервиса бесплатны, затем компания начинает взимать комиссию в размере 3% от выручки — но только в том случае, если объем продаж превысит $700 в месяц.

Все больше компаний вос-принимают социальные сети и блоги как вполне серьезный канал продвижения — при-чем наиболее эффективным механизмом рекламы ока-зываются лояльные пользо-ватели. Последних неплохо бы чем-то поощрять — и ва-риантов становится все боль-ше. К примеру, нью-йоркский театр Providence Performing Arts Center (PPAC) бесплат-

но раздает билеты на по-следние два ряда, получив-шие название Tweet Seats. Чтобы зарезервировать себе место, достаточно предъ-явить «Твиттер»-аккаунт и пообещать непрерывную трансляцию всего происхо-дящего на сцене с пометкой (так называемым хештегом) PPAC: чем больше подобных «твитов» появится в сети, тем сильнее окажется рекламный эффект. К проекту подклю-чили и актеров, которые де-лятся своими впечатлениями уже после спектакля — в том числе комментируя «твиты» зрителей. Как заявляют в те-атре, проект должен привлечь более молодую аудиторию, а также дать возможность

поклонникам микроблогин-га направить свою энергию в полезное русло.

Схожую кампанию запу-стил индийский производи-тель мужской одежды Allen Solly: совместно с рекламным агентством Ogilvy компания разместила несколько билбор-дов, представляющих собой что-то вроде интерактивных автоматов по продаже руба-шек. С одним отличием: ру-башку нельзя купить за день-ги, можно лишь отправить «твит» со специальной мет-кой — и она окажется чуть ближе к лотку выдачи. Как только число «твитов» пре-вышает критическое значение, рубашка оказывается в руках микроблогера.

Роман с продол-жением

интерактивный iPad-роман от компании

Ying Horowitz & Quinn рассказывает историю только в специально

предусмотренных местах.

Фантастический роман под названием «Бесшумная история» рассказывает о по-колении детей, неспособных понимать язык, но обладаю-щих необычными возможно-стями: их жизнь представлена в форме монологов двадцати персонажей. Каждый монолог разделен на шесть эпизодов. При этом приложение выда-ет только по одному в день, а прочитать его можно, лишь физически находясь в том уголке Нью-Йорка, кото-рый стал местом действия для этого эпизода в романе. (В качестве такового обычно фигурируют различные до-ступные общественные ме-ста Манхэттена и Бруклина.) Кроме того, на карте отмече-ны дополнительные точки, где читатель может полу-чить «бонусный» контент, вносящий дополнительные штрихи в историю. Чтение, таким образом, превращается в своеобразное путешествие. Несмотря на напряженный ритм нью-йоркской жизни, у проекта нашлось немало поклонников.

Оплата — «твитом»

Поклонники сервиса микроблогов Twitter потирают руки: теперь «твиты» помогают не только прославиться, но и получить вполне материальные блага.

Важный комментарийАмериканский стартап Soldsie предлагает ритейлерам использовать Facebook как

быстрый канал продаж: для покупки достаточно оставить комментарий.

Полигон


ФРАнЧАЙЗинг

Яна Аржанова

Сумасшедшее шоуВладелец компании «Веселая Наука» Николай Ганайлюк работает на стыке шоу-бизнеса и образования, устраивая свои фирменные «Шоу сумасшедшего профессора Николя». Входной порог в этот бизнес невысок, так что копиистов и последователей на рынке хоть отбавляй. Да и у любого франчайзи велик соблазн, обучившись ремеслу, оставить своего франчайзера и начать зарабатывать самостоятельно. И тем не менее Профессору Николя удалось «офраншизить труднофраншизуемое». Как?

За три года Николай Ганайлюк путем проб и ошибок создал фран-чайзинговую сеть из 29 участников в несколь-

ких городах России и СНГ. Чтобы бренд «Шоу сумасшедшего про-фессора Николя» стал узнаваемым на рынке, в него пришлось вложить не один миллион рублей.

На Западе на научных шоу со зрелищными экспериментами для детей зарабатывают давно. Один из первопроходцев такого творческого бизнес-жанра – ка-надская компания Mad Science, основанная двумя братьями более четверти века назад. Имея в кар-мане всего 300 долларов, предпри-имчивые молодые люди приобрели гелий-неоновый лазер и сначала устраивали лазерные шоу на дис-котеках. А когда их приметил один из преподавателей курса на-уки и техники в Монреале, стали сначала выступать с программами в университете перед студентами, а затем — и по школам. Со време-нем компания обзавелась более 160 партнерами почти в 20 странах мира на пяти континентах.

Несколько лет назад о том, что науку можно превратить в познава-тельное развлечение, узнали и у нас в стране, куда Mad Science продала свою франшизу. Но российский франчайзи быстро свернул сотруд-ничество с иностранным партнером и начал демонстрировать экспе-рименты под собственной выве-ской — «Сумасшедшая наука». Эта компания, пожалуй, единственная, которую Николай Ганайлюк рас-сматривает в качестве серьезного конкурента. Тем более что изучение нового для России рынка научных шоу он начал именно с нее.

Вышел на подмосткиГанайлюк, ныне известный

под творческим псевдонимом Профессор Николя, раньше и пред-положить не мог, что станет вы-ступать перед публикой с дымящи-мися колбами, показывать чудеса моментального превращения по-рошка в гель, готовить суперслизь, взрывать шарики, наполненные водородом, накачивать углекислым газом пузыри, запускать гейзеры и реактивные машины из гази-ровки. Если бы его спросили не-

сколько лет назад, каким бизнесом он желает заняться, он скорее на-звал бы агентство экзотических туров. Пару раз он собирал груп-пу любителей необычного отдыха и возил их в фототур в Эфиопию. Однако на двух поездках дело и закончилось.

Пробовал он себя и в различных творческих ипостасях: снимался в эпизодах сериалов и телепере-дачах, обучал ораторскому искус-ству старшеклассников. Чтобы обрести свободу, пришлось уво-литься с должности бизнес-анали-тика в консалтинговой компании Strategy Partners. «Мне просто надоело разбираться в проблемах чужих компаний, и появилось же-лание делать что-то свое», — так он объясняет свое решение порвать связь с офисной жизнью.

К созданию собственного бизне-са его приблизил опыт сотрудниче-ства с компанией «Сумасшедшая наука», в которой он некоторое вре-мя поработал ведущим. Надолго он там не задержался: через неко-торое время у Николая Ганайлюка начали появляться собственные за-думки и идеи. «Этот рынок оказал-

Полигон


ФРАнЧАЙЗинг

Сумасшедшее шоу

ся для меня очень интересным, — признается он. — Я увидел, какие есть возможности для его развития, на чем следует делать акценты».

Работа на себя поначалу была мало похожа на бизнес. Влившись в огромный поток гастролеров-одиночек, шоумен все делал сам: разрабатывал программы, продавал услуги и выступал перед зрите-лями. Стартовыми инвестициями послужил кредит на сумму 100 тыс. рублей. Денег хватило на то, чтобы закупить необходимый для опытов реквизит у поставщиков американ-ского производителя Steve Spangler Science, а также запастись колбами и аппаратом для приготовления сладкой ваты. С 2008 года Ганайлюк стал появляться на публике под псевдонимом Профессор Николя. Клиентов искал, обзванивая сто-личные ивент-агентства. Если ус-луга продавалась, то за получасовое шоу удавалось заработать около 7 тыс. рублей. Недостатка в клиен-тах «профессор» не ощущал: агент-ства, занимающиеся организацией праздников, действительно про-являли интерес к новому продукту.

Уже через год количество зака-зов превысило физические возмож-ности шоумена. Потребовались по-мощники. Брать в команду «звезд» предприниматель побаивался: опас-но, рано или поздно таланты уйдут в свободное плавание. Поэтому предпочел им кандидатов с задат-ками импровизаторов. На послед-ний кастинг, который проводился прошлой осенью, поступило 300 заявок. Из них Николай отобрал всего несколько человек — прямо как при поступлении на актерский факультет ВГИКа!

Сегодня «Шоу сумасшедшего профессора Николя» насчитывает 12 ведущих. Работы на всех хвата-ет вполне: в неделю приходится давать по 20 представлений. Сам же Николя в последнее время вно-сит в свой рабочий график только благотворительные выступления. Поскольку теперь для него глав-ное — не столько творческая само-реализация, сколько бизнес.

Профессор выходит в тиражНаучные шоу, несмотря на свою

новизну, не слишком защищен-ная от копирования сфера. «Этот

бизнес легко тиражируется, имен-но поэтому сегодня так много агентств действует не на усло-виях франчайзинга, а самостоя-тельно, — анализирует ситуацию руководитель портала Franshiza.Ru Оксана Созинова. — В такой ситуации франчайзеру необходи-мо постоянно развивать свое дело: изобретать новые программы для детей, расширять сферу услуг как для конечного потребителя, так и для своих франчайзи, предлагать поддержку в развитии партнер-ского бизнеса и укреплять бренд на федеральном уровне». По сло-вам Созиновой, на устойчивость сети также влияет активная работа франчайзера со всеми партнерами: организации слетов, семинаров, тренингов, обучающих программ. Необходимо, чтобы все чувствова-ли себя частью единой сети, клуба по интересам, который объединяет владельцев одинакового бизнеса из разных регионов.

Опыт американской компа-нии Steve Spangler Science по-казывает, что тренировочная деятельность может вылиться в отдельное и вполне доходное на-правление бизнеса. Ее основатель Стив Спэнглер придумал органи-зовывать каждое лето обучающие программы для учителей школ Science in the Rockies с продол-жительностью в несколько дней. Стоимость участия в них состав-ляет $895. Есть и более дешевые однодневные воркшопы Hands-on Science Boot Camp для воспита-телей детсадов и преподавателей начальных классов за $199. При же-лании можно отправиться и в мор-ской круиз по образовательной программе Science at Sea.

Осознание того, что к франчайзи необходим особый подход, при-шло к Николаю Ганайлюку после неудачного опыта с партнером из Екатеринбурга. Первое пред-ложение о покупке франшизы по-ступило неожиданно и настолько обрадовало начинающего бизнесме-на, что он наспех заключил договор коммерческой концессии, а уже спустя несколько месяцев пере-стал получать роялти. Оказалось, что партнер, познав все секреты бизнеса, решил обрести независи-мость. Потом было еще несколько

неприятных случаев. «Профессор» извлек для себя ценный урок: если уж и заниматься франчайзингом, то только с привлечением знающих юристов, которые помогут соста-вить договор без изъянов. Теперь владелец «Веселой Науки» еже-месячно тратит около 100 тыс. ру-блей на юридическую поддержку своего проекта. Он регистрирует все договоры коммерческой кон-цессии в Роспатенте и прописывает в них все требования к партнерам. Юристы помогают отслеживать

Еще три года назад николай ганайлюк не мог и предположить, что станет выступать перед публикой с дымящимися колбами, готовить суперслизь, запускать гейзеры и реактивные машины из газировки. и что это будет его бизнесом

Полигон


и случаи недобросовестной кон-куренции, скопированные про-граммы. В зависимости от города инвестиции в развитие франчай-зингового проекта, включая пау-шальный взнос и закупку рекви-зита, составляют от 300 до 700 тыс. рублей. Размер роялти — от 5 тыс. рублей в месяц, начиная с седь-мого месяца после старта работы. Ганайлюк утверждает, что вложе-ния в среднем окупаются за год. Такие условия выглядят заманчиво на фоне предложения Mad Science: у международной компании фран-шиза стоит не дешевле $68,5 тыс.

Когда речь заходит о «клониро-вании проекта» или копировании фирменного стиля, владелец бренда «Шоу сумасшедшего Профессора

Николя» только разводит руками: «Авторское право — настолько эфе-мерная в России субстанция, что многое доказать невозможно. Одно дело, когда приходится разбираться с крупной компанией, а другое — с артистом, работающим на себя».

По словам Валерия Перкова, бывшего главного менеджера Ассоциации франчайзинга, в от-личие от США, где интеллектуаль-ная собственность законодательно хорошо защищена, в России разо-браться со «сбежавшими» фран-чайзи непросто: «Там франчайзеру достаточно доказать в суде, что его новоиспеченный конкурент, а в про-шлом франчайзи, использует эле-менты переданного ему франчай-зингового пакета. И тогда хитрый деятель будет разорен. В России с этим сложнее, но все же можно принять некоторые меры». К таким мерам Перков относит практику тщательного подбора партнера. Он предлагает еще в преддого-ворный период выяснить, не было ли у человека случаев, когда он по-купал франчайзинговый пакет и, слегка переделав его, открывал подобный бизнес, но под другим

товарным знаком. «Необходимо учитывать этот риск и в подготов-ленном договоре, — советует экс-перт. — Бывает, франчайзеры про-писывают пункт о том, что после расторжения договора франчайзи не имеет права заниматься анало-гичным бизнесом в течение опре-деленного периода (от 3 до 5 лет). Не знаю, насколько это законно, но некоторых потенциальных фран-чайзи, особенно тех, которые имеют намерение уйти от своего франчай-зера, это останавливает».

Конкуренция в среде науч-ных шоу растет в геометриче-ской прогрессии. Генеральный директор петербургской ком-пании «Открывашка» Дмитрий Палийчук насчитывает 15 подоб-

ных организаций только в одной Северной столице. Свой бизнес он начал развивать два года назад, а до этого работал по франшизе. Сейчас у него самого есть несколь-ко франчайзи в Екатеринбурге, Краснодаре и Самаре. И он, по-хоже, воспринимает уход фран-чайзи как особенность подобного бизнеса, хотя, скорее всего, просто лукавит. «Конкуренция на рынке действительно растет, — говорит Палийчук. — Но сколько бы новых игроков ни появлялось, узнавае-мыми остаются только три бренда: «Сумасшедшая наука», «Шоу су-масшедшего профессора Николя» и мы».

Ганайлюку пришлось постарать-ся, чтобы выработать универсаль-ный принцип, на основе которо-го только и может существовать устойчивая франчайзинговая сеть: партнеры всегда должны получать больше, чем отдают. Такие настрой-ки в бизнесе франчайзера привели «Веселую Науку» к нужному ре-зультату. «Поначалу я соглашался сотрудничать со всеми, кто изъявит желание, — говорит Профессор Николя. — Сейчас же не нас вы-

бирают, а мы». У компании есть свое закрытое сообщество франчай-зи, где происходит обмен опытом. Каждый месяц собираются и ана-лизируются показатели по городам, партнеры получают аналитиче-ские отчеты. Ганайлюк считает, что сегодня франчайзи удобно с ним работать, так как они имеют воз-можность знакомиться с опытом всех городов, а в случае самостоя-тельной деятельности им придется ориентироваться только на соб-ственные силы и возможности.

Секретом удержания франчайзи охотно делится и один из братьев-основателей Mad Science Ариэль Шлин: «Если вы хотите выстро-ить сотрудничество на длительный срок, то должны создать ценные условия работы, и тогда франчайзи останутся с вами». Однако россий-ским компаниям, в отличие от ино-странных, вообще сложнее иметь дело с франчайзингом. Виной тому особенности национального ха-рактера, считает Валерий Перков: «У нас творческие люди. Если аме-риканцы очень внимательно слуша-ют все, что им преподают опытные специалисты, то наши слушатели, еще не вникнув в суть доводимого материала, начинают думать о том, как все переделать по-своему. Такое часто происходит уже во время обучения франчайзи. Слушатели не понимают, что для франчайзе-ра их выдумки — это пройденный этап, то, от чего он по тем или иным причинам отказался». Для таких партнеров, советует Перков, имеет смысл прописывать в договорах пункт, по которому франчайзи име-ет право вводить что-то новое толь-ко после одобрения франчайзера.

По взмаху энергетической палочки

Как бы ни старались владель-цы крупных компаний удержать франчайзи, опасность того, что по-следние попытаются избавиться от опеки и станут конкурентами бывшему партнеру в своем регионе, существует всегда, считает Оксана Созинова. «Для того чтобы этого не случилось, — говорит она, — франчайзер должен предложить партнеру развивать действитель-но прибыльный бизнес на при-емлемых условиях. Важно также

николай ганайлюк признается, что в укрепление и развитие бренда он в свое время вложил все свободные деньги. Да и по сей день часть прибыли пускается на продвижение

ФРАнЧАЙЗингПолигон


учитывать, что франчайзи — это «предприниматель-лайт», человек, которому нужна поддержка со сто-роны знающего рынок и бизнес партнера. Франчайзи готов четко исполнять инструкции и развивать свой бизнес под строгим контролем правообладателя бренда. К при-меру, если «Сумасшедшая наука» уже широко известна, то много-численные последователи работают в масштабах небольшого города или даже отдельного городского района. Так что в данном случае бренд имеет большое значение, ведь покупатели услуги — родите-ли — выбирают своим детям, как правило, лучшее».

Николай Ганайлюк признает-ся, что в укрепление и развитие бренда он в свое время вложил все свободные деньги. Да и по сей день часть прибыли пускается на продвижение. Только на соз-дание сайта ушло более 700 тыс. рублей. Совместно с компанией «Икс-Медиа Диджитал» он про-двигает фирменные ролики с экс-периментами и выкладывает их на созданный на YouTube видео-канал «Шоу сумасшедшего про-фессора Николя». И нужно ска-зать, что такая работа на публику очень полезна для продвижения бизнеса: за день видео собирают по несколько тысяч просмотров. Для Стива Спэнглера, основателя компании Steve Spangler Science, телевизионные шоу в годы отсут-ствия интернет-засилья стали хо-рошим инструментом для создания имиджа. Регулярное участие в шоу для детей News for Kids не только позволило ему привлечь внимание к своим услугам, но и принесло пре-стижную награду телевизионной премии Emmy Award.

Возле офиса нашего «про-фессора» в долгопрудненском технопарке с некоторого време-ни паркуются брендированные «Николя-мобили», на которых ведущие выезжают к своим заказ-чикам. Еще пять лет назад о новень-ком Peugeot Николаю Ганайлюку можно было только мечтать: сам он до Москвы добирался на не-удобных электричках. Нередко приходилось гастролировать с шоу по городам России. Одно из неза-бываемых впечатлений оставила

поездка в Находку на 10 дней по за-казу «Роснефти».

Развитие франчайзинговой сети Ганайлюк связывает именно с узна-ваемостью бренда. В ближайший месяц к 29 работающим партнерам добавятся еще шесть, причем один из них будет с Западной Украины. «У нас уже есть предварительные заявки из Польши, — делится успе-хами Ганайлюк. — И вообще мы бы хотели охватить все русскоязыч-ное СНГ, однако спешить не бу-дем. Все-таки для этого должна быть хорошая инфраструктура». «Профессор» опасается, что при быстром росте упадет качество услуги и пострадает бренд. На са-мом деле ему просто не хочется наступать на те же грабли, что и не-

сколько лет назад, когда по неосто-рожности он соглашался на любые предложения.

В научных шоу главное — заце-пить зрителя так, чтобы он захотел вернуться и купить вторую–третью программу — уже с другими опыта-ми. Поэтому показатель по повтор-ным заказам — цифра очень важная. Для компании «Веселая Наука» од-ной из возможностей привлечения клиентов, а также рычагом влияния на франчайзи в последнее время стали наборы материалов, которые выпускаются совместно с произво-дителем «Инновации для детей». Производство Николай Ганайлюк рассматривает как неотъемлемую часть стратегии бизнеса. И в этом деле его может вдохновить пример Steve Spangler Science, которая снаб-жает своим брендированным това-ром франчайзи в разных странах мира. Валерий Перков оценивает такое снабжение по оптовым ценам как часть всемерной помощи «стар-шего брата» своим подопечным.

Выходить в сетевую розницу с наборами Ганайлюк не плани-рует. В качестве канала продаж

ему более интересен фирменный онлайн-магазин. «Мы хотим, чтобы эти продукты были эксклюзивом, связанным с нашим шоу, — объяс-няет Николай суть концепции. — С их помощью мы привлекаем к себе больше внимания: если вы хотите набор — закажите шоу, и у вас будет скидка на наборы 20%. Не хотите шоу — покупайте через интернет-магазин, но при мини-мальной сумме заказа».

Перспективы для развития про-екта открываются заманчивые. Постепенно из сферы научно-раз-влекательных шоу компания ста-ла переходить в научную область. Не сегодня завтра будет запущен образовательный проект с сери-ей мастер-классов. К очередному

этапу Николай Ганайлюк заранее подготовился: съездил этим летом на обучение в Америку и сейчас адаптирует тамошнюю програм-му с экспериментами для учите-лей начальной школы к России. К марту разработаны шесть мастер-классов: «Механика», «Химия», «Плотность», «Звук», «Оптика» и «Цвет». Но на этом останав-ливаться в «Шоу сумасшедшего профессора Николя» не намере-ны. Количество мастер-классов с каждым годом будет увеличи-ваться — для охвата различных разделов физики, географии, бо-таники и других наук. И кто знает, может, когда-то проект дорастет до масштабов отдельного музея занимательных наук или темати-ческих кафе для детей. Ведь если оглянуться на старших конкурен-тов из зарубежья, то можно пре-успеть во многом — в выступлениях на корпоративных мероприятиях, издании книг с описаниями экспе-риментов, организации сюжетных ток-шоу на сцене и даже создании летних лагерей с эксперименталь-ными программами.

Франшизу в такой творческой сфере деятельности, как проведение шоу и праздников, сложнее всего защитить от копиистов и последователей. любой франчайзи может завтра стать твоим конкурентом

ФРАнЧАЙЗингПолигон


Безработица в России РитейлИмпорт автомобилей Задолженность по зарплате

Источник: Росстат Источник: РосстатИсточник: ФТС Источник: Росстат

оСТАТЬСЯ В ЖиВыХ ПокАЗАниЯ ПРиБоРоВ

Владимир Жириновскийлидер ЛДПР, со своей интерпрета-цией последних событий в беседе с журналистами, 16.02.2013

Геннадий Онищенкоглава Роспотребнадзора, предлагая ввести полный за-прет на потребление алкоголя в самолете, 05.02.2013

Сергей Игнатьевпредправления Банка России, на расширенном заседании пра-вительства в Кремле, 31.01.2013

Сергей Удальцовполитический деятель, о же-лании комфортно провести домашний арест, на засе-дании суда, 09.02.2013

Если же суд решит избрать домашний арест, то прошу, исходя из последней прак-тики, посодействовать в по-лучении квартиры из три-надцати комнат, повара и домработницы.

Метеоры падают… Это не мете-оры падают, это американцы испытывают новое оружие! [Госсекретарь США Джон] Кер-ри в понедельник искал Лавро-ва, а Лавров — в поездке где-то в Африке. Хотел предупредить, что будет вот такая провокация, она может коснуться и России.

До чего мы дожили: авиаком-пании составляют «черные списки» пассажиров. Я по-нимаю, когда составляют «черные списки» футбольных фанатов. Но здесь речь идет о транспорте. Допустим, я лечу в самолете по семейным делам или по работе — и я должен ду-мать, не появится ли в салоне весельчак, который обеспечит мне дискомфорт пребывания на борту.

До сих пор мы сталкиваем-ся, к сожалению, с чисто криминальными явлениями в банковской сфере, и этим нужно заниматься не только Центральному банку!

Благие намерения


оСТАТЬСЯ В ЖиВыХ ПокАЗАниЯ ПРиБоРоВ

С 1994 по 2011 год не-легальный отток капитала из России достиг $211,5 млрд, подсчитала американская ис-следовательская компания Global Financial Integrity (GFI). «Незаконные» день-ги не только уходят из стра-ны, но и вливаются в нее: за этот же период нелегаль-ный приток средств достиг $552,9 млрд. Подпитываемая в том числе и за счет этих средств «теневая» часть российской экономики со-ставила за 18 лет 46% ВВП (учитываются денежные по-токи по таким незаконным каналам, как контрабанда наркотиков, торговля людьми и оружием). Через эти кана-лы активно уходят те сред-ства, которые Россия могла бы потратить на развитие инфраструктуры, сферы об-разования и здравоохранения. Исследование GFI показало, что 63,8% средств, незаконно выведенных из страны, ушло через переводы, не отражен-ные в отчетности; это говорит о несовершенстве российской банковской системы и зако-нодательства. Другим спосо-бом незаконного вывода денег

из страны стали фиктивные сделки и прочие махинации с документами в сфере внеш-ней торговли. Как отмечено в докладе, через зарубежные подразделения, создаваемые российскими корпорация-ми, и их «карманные» банки из страны утекли миллиар-ды долларов. Эксперты GFI выяснили также, что 98% средств, незаконно поступив-ших в страну, — $542,9 млрд за 18 лет — это следствие ма-нипуляций с документами в сфере внешней торговли. При этом высокий неле-гальный оборот денежных средств не является исклю-чительно российской пробле-мой. Развивающиеся страны, по данным GFI, каждый год теряют из-за теневого секто-ра почти триллион долларов. Нелегальные финансовые потоки — прямое следствие низкого качества государ-ственного управления, счи-тают авторы доклада. Уровень коррупции в России — один из самых высоких в мире: она занимает 133-е место из 176 в индексе восприя-тия коррупции Transparency International.

Резкое повышение стра-ховых взносов для малого и среднего бизнеса может серьезно сократить число та-ких предприятий в России. Напомним, что страховые взносы для самозанятого населения в Пенсионный фонд и Федеральный фонд обязательного медицинско-го страхования повышены с 1 января 2013 года в два раза, с 17 до 36 тысяч рублей в год, и выплачивать их обязаны все индивидуальные предприни-матели независимо от вида де-ятельности и оборота. Сумма представляется не слишком значительной — но только для малых и средних пред-приятий, расположенных в крупных городах и имеющих неплохой доход. Для сельской же местности, где много само-занятых граждан, зарабаты-вающих на своем нехитром бизнесе порой до 100 тысяч рублей в год, 37 тысяч стра-ховых взносов — уже непо-сильная ноша.

По оценкам ОПОРЫ РОССИИ, именно повы-шение ставок страховых взносов могло привести к резкому снижению числа зарегистрированных индиви-дуальных предпринимателей в стране. Как сообщил пре-зидент ОПОРЫ Александр Бречалов со ссылкой на ста-тистику ФНС, только за де-кабрь–январь 2012–2013 го-дов число индивидуальных предпринимателей в России сократилось на 208 тысяч. Выпадающие доходы бюд-жета оцениваются в 3,5 млрд рублей. Данные проводимо-го ОПОРОЙ мониторинга регионов показывают, что от роста страховых взносов особенно страдает микробиз-нес — предприятия с годовым

доходом не более 150 тысяч рублей. Многие из них если и не закроются, то предпо-чтут уйти «в тень». Ведь, кро-ме совокупного страхового взноса, нужно платить еще и налог по УСН, а в отдель-ных случаях вносить плату за патент и аренду. Имеет ли смысл тогда вообще ве-сти какую-либо деятельность в бизнесе?

Данные ФНС говорят также о том, что число вновь создаваемых и ликвидируе-мых компаний в России едва ли не сравнялось впервые за 10 лет: деловая актив-ность в стране почти «обну-лилась». ОПОРА намерена собрать 100 тысяч подписей и обратиться к президенту РФ с предложением внести изменения в норму размера страхового взноса для инди-видуальных предпринима-телей и ввести мораторий на решение о повышении ставок. Кроме того, органи-зация по поддержке бизнеса уже направила письмо перво-му вице-премьеру РФ Игорю Шувалову с предложением провести внеочередное за-седание правительственной комиссии по вопросам кон-куренции и развития малого и среднего бизнеса, чтобы этот вопрос можно было прорабо-тать более качественно.

Течение нелегалов

Несносные взносы

страховых взносов для микробизнеса, зарабатывающего 100 тысяч — непосильная ноша

[ ]37 тыс. в год


оСТАТЬСЯ В ЖиВыХ ТоЧки РоСТА

Помимо случайных роли-ков, контента от крупнейших медиагигантов и домашнего видео, на самом популярном в мире онлайновом видео-сервисе можно найти тысячи частных «каналов» — регу-лярно обновляемых потоков видео, на которые можно под-писаться — как на блог или но-востную ленту. Большинство из них известно лишь в узком кругу — однако во Всемирной сети узкий круг довольно бы-стро превращается в весьма широкий: крупнейшие потоки насчитывают миллионы под-писчиков. Монетизировать огромную аудиторию созда-тели подобных каналов лишь только учатся. Результаты, впрочем, уже впечатляют. Одной из первых ласточек стал канал FreddieW, рас-считанный в первую очередь на околокомпьютерную пу-блику и собравший более

4,6 млн постоянных зрите-лей. Создатель канала Фредди Вонг воспользовался сразу двумя источниками дохода: за-ключил рекламный контракт с автопроизводителем Dodge и собрал более $800 тыс. с по-мощью краудфандинга на по-пулярном сервисе Kickstarter, где проект поддержали более 10 тысяч человек. «Поначалу я думал обратиться, как это обычно бывает, к венчурным инвесторам, — объясняет Вонг. — А потом подумал: за-чем отдавать долю в компа-нии чужим людям, если теперь

есть множество способов со-брать деньги и остаться при своем?» По словам Вонга, се-рьезные инвесторы пока что сторонятся YouTube-проектов, часто имеющих репутацию домашнего видео весьма не-высокого качества. Однако, как выясняется, качество в новую эпоху играет далеко не главную роль: куда важ-нее оригинальность контента. И здесь YouTube, не играющий по правилам обычного теле-видения, может стать новой мощной точкой роста реклам-ного рынка.

Социальный бум продол-жается: изобретение четве-рых студентов Стэнфордского университета — приложение для мгновенного обмена кар-тинками и фотографиями — привлекло внимание фонда Benchmark Capital. Партнер фонда Митч Ласки сообщил, что узнал о новой моде от до-чери-подростка: выяснилось, что Snapchat среди американ-ских тинейджеров не менее популярно, чем Twitter или Instagram. Основная «фишка»

приложения состоит в том, что все сообщения (чаще всего моментальные фотографии, видео и рисунки) удаляются в течение короткого интерва-ла, который задает отправи-тель: никакие копии не хра-нятся ни на компьютерах пользователей, ни на серверах компании. Недавно стало из-вестно, что в декабре коман-ду Snapchat пригласили для беседы в Facebook. Видимо, переговоры закончились не слишком удачно: всего

через несколько недель со-циальная сеть выпустила соб-ственное приложение с ана-логичным функционалом. Однако, не сумев опередить Snapchat, оно быстро выбыло из Топ-200 наиболее популяр-ных приложений для iPhone, в то время как конкурент ста-бильно держится в первой тридцатке. Как утверждают в компании, ежедневно через приложение проходит свыше 60 млн сообщений от более чем 3,4 млн пользователей.

Тоже деньги

Американский предприниматель продал

свою фамилию, чтобы профинансировать запуск

стартапа.

С 1 января 2013 года Джейсона Седлера офи-циально зовут Джей сон Хедсетсдотком (Head sets-Dot Com): несколько месяцев назад он объявил интернет-аукцион, к участию в котором были приглашены владельцы бизнеса, желающие получить оригинальный промоушн: на весь 2013 год Джейсон обе-щал взять в качестве фамилии бренд компании-победителя. В гонке участвовало более 20 организаций, и в лиде-ры выбились два интернет-ритейлера — Headsets.com и PawnUp.com, поднявшие ставки довольно высоко; в ито-ге фамилия Седлера досталась Headsets за $45 тыс. Стороны остались довольны сделкой: «Я не переживаю, — говорит Седлер. — Это всего лишь один год — и отличный способ для финансирования моего нового стартапа». Главе Headsets.com Майку Фейту, в свою очередь, нисколько не жаль потрачен-ных денег: «Мы всегда ста-рались делать оригинальный маркетинг: к примеру, три года назад выдавали бесплатные наушники всем, кто делал та-туировку с нашим веб-адресом. Рекламный эффект был очень приличный — и люди на самом деле делали себе татуировки. 45 тысяч в год при нашем го-довом обороте в 30 миллио-нов — это всего около 125 дол-ларов в день. Думаю, вложения окупятся».

Потеснить телевизор

YouTube-каналы превращаются в полноценный рекламный носитель.

Веселые картинкиочередной заметный новичок онлайн-рынка компания Snapchat привлекла более

$12 млн венчурных инвестиций.



На лидирующие позиции выходят крупные специ-ализированные сети — FTD, 1-800-Flowers и Teleflora, за-казывающие доставку у ло-кальных продавцов цветов. Сравнить цены в Интернете для покупателя куда проще, чем объехать несколько кио-сков, поэтому они постепен-но упали до минимума: через Интернет букет стоимостью

в $53 приходится продавать за $47 — при себестоимости в $49. Парадоксально, но по-купателю придется заплатить больше — ведь комиссия сети, учитывающая доставку, со-ставляет заметные 27%, еще около $2,5 тыс. флористы от-дают за годовое партнерство с довольно жесткими усло-виями: отказ от заказов вле-чет штрафы от $10 до $100,

закупочную цену изменить нельзя: можно лишь согла-ситься на условия, предла-гаемые сетью. Зачем же не-большие цветочные компании сотрудничают с онлайн-ри-тейлом? Большинство видит в онлайн-заказах дополни-тельную возможность для ре-кламы и привлечения новых клиентов, однако в послед-нее время флористы все чаще разочаровываются в работе с онлайн-заказами: по сло-вам некоторых из них, денеж-ные потери в ходе крупных распродаж могут достигать $2 тыс. в день. Представители Teleflora утверждают, что це-новая политика выстроена таким образом, чтобы флори-сты не теряли денег. Однако пока удачную модель найти не удалось: возможно, все-таки не все продается через онлайн.

Профессор бизнес-школы Питер Робертс проанализи-ровал большой объем дан-ных по новым социальным (не только онлайновым) стартапам и выяснил, что «ветераны» бизнеса не толь-ко меньше зарабатывают, но и создают куда меньший эффект — как в онлайне, так и в локальных сообществах. Исследование показало, что в среднем выручка опытных предпринимателей в этой сфе-

ре на $66 тыс. ниже, чем у не-офитов, а объем начального капитала — на $100 тыс. выше. Менее заметны более опытные бизнесмены и в социальных сетях: число пользователей Facebook и Twitter, интересую-щихся их стартапом, примерно в полтора раза ниже. Еще один зримый эффект, обнаружен-ный Робертсом: социальные стартапы, созданные женщи-нами, гораздо активнее при-влекают новых пользователей

и клиентов — при сравнимых с «мужскими» компаниями объемах выручки. «Пожалуй, я впервые вижу пример по-зитивного для женщин гендер-ного исследования в области бизнеса», — говорит профес-сор. По словам Робертса, его глобальная цель — составить портрет идеального предпри-нимателя, на который смогли бы ориентироваться инвесто-ры, занимающиеся венчурны-ми проектами.

Северный бум

Швеция становится новой европейской

колыбелью стартапов: в 2012 году на страну приходилось около

пятой части всех венчурных инвестиций Европейского союза.

Сейчас по этому показа-телю шведы уступают лишь Германии; среди наиболее заметных проектов послед-него времени — система баз данных MySQL, которую в 2008 году за $1 млрд купила компания Sun, производитель ПО для бизнеса QlikTech, оцениваемый в $2 млрд, му-зыкальное интернет-радио Spotify, насчитывающее де-сятки миллионов пользова-телей, игровой разработчик Mojang и многие другие.

По словам инвесторов и предпринимателей, се-крет успеха — в качествен-ной подготовке програм-мистов, высоком уровне дизайна и общей компью-терной грамотности. При этом — в отличие, к приме-ру, от России — практически все стартапы ориентируются сразу на глобальный рынок, используя Швецию лишь в качестве тестовой площад-ки. Хьялмар Виндблах, СЕО одной из наиболее успешных ИТ-компаний — Wrapp, — объясняет бум стартапов «эффектом Бьорна Борга» — и з в е с т н о г о т е н н и с и с т а 1970-х, сумевшего увлечь профессиональным спортом целое поколение шведских подростков.

По словам основателя Skype Никласа Зеннстрёма, в ближайшие пару лет стоит ожидать множества швед-ских стартапов в мобильной индустрии: отрасль, по его словам, находится в пред-дверии настоящей золотой лихорадки.

Электронные цветы

Американские флористы больше не рады дню святого Валентина: высокая конкуренция на онлайн-рынке уронила цены ниже себестоимости.

Новичкам везетСвежее исследование бизнес-школы американского Университета

Эмори показало: социальные стартапы лучше всего удаются предпринимателям-новичкам.



Звучит фантастически, но калифорнийская команда предпринимателей и инжене-ров Deep Space Industries впол-не серьезна: в 2015 году ком-пания планирует отправить в космос беспилотный корабль весом около 25 килограммов. Планируется, что его выведет на орбиту обычный коммер-ческий рейс, доставляющий в космос телекоммуникаци-онные спутники. Затем бес-пилотник отправится к одному из ближайших к Земле астеро-идов; цель пока не определена, но, как сообщают в компании, каждый год ученые открывают до тысячи небольших астерои-дов, находящихся весьма близ-ко к планете. По словам СЕО Deep Space Industries Дэвида Гампа, первая миссия станет разведывательной: в компа-нии ожидают, что на астеро-идах удастся обнаружить газ

и редкие металлы вроде нике-ля. Технические специалисты компании считают, что в биз-нес-плане нет ничего фанта-стического: все технологии основаны на существующих и активно используемых ре-шениях. С финансовой точ-ки зрения все пока туманно: на презентации проекта Гамп не стал описывать денежных перспектив, но намекнул, что компания ищет инвесторов. Впрочем, затраты известны уже сейчас: запуск первого корабля обойдется в $20 млн. Половину этой суммы обеспе-чат государственные фонды и исследовательские институ-ты, еще $10 млн должны при-нести реклама, спонсорские контракты и маркетинговые проекты. В случае успеха первой миссии компания планирует начать постоян-ные полеты к астероидам

уже в 2016 году: ожидается, что каждый запуск принесет около 45 кг полезного груза; впрочем, ценность его пока не известна. В прошлом году стало известно еще об одном проекте, связанном с добычей полезных ископаемых в космо-се: вашингтонская компания Planetary Resources объявила, что открывает программу по-иска минералов на астероидах с использованием небольших телескопов.

Крупные американские инвесторы вовсе не обеску-ражены отрицательными ре-зультатами своего инвести-рования в ходе ряда крупных IPO высокотехнологических компаний, прошедших в про-шлом году (включая Facebook, бумаги которой пребывают у отметки $28–29 за акцию при цене размещения в $38). Это выяснилось в ходе па-нельной дискуссии, органи-зованной юридической ком-панией Chadbourne & Parke. Представители большинства фондов заметили, что гото-вы и дальше вкладывать-ся в рискованные проекты.

Какие? К примеру, в новые рекламные технологии. Фонд Metamorphic Ventures обещает, что разного рода мобильные и онлайновые каналы про-движения и новые платфор-мы будут активно развиваться в ближайшие несколько лет.

Другой заметный тренд — новые b2b-платформы и сер-висы для взаимодействия со-трудников внутри компании; один из наиболее заметных подобных стартапов — при-ложение для разработки про-ектов Kindling.

Активно развиваться бу-дут передовые финансовые технологии: к примеру, фонд

Contour Ventures поддержи-вает проекты, связанные с фи-нансовой оценкой и прогнози-рованием, в том числе новую платформу Estimize. Кроме того, большие венчурные день-ги интересуются стартапами в области здравоохранения: в первую очередь инвесторы обращают внимание на проек-ты, связанные со сбором, обра-боткой и передачей медицин-ской информации. Наконец, по-прежнему в моде остаются нанотехнологии — в основ-ном в области фармацевтики и косметики, где коммерче-ский эффект спрогнозировать легче всего.

Большая игра

По данным агентства eMarketer, в 2012

году мировой потребительский онлайн-ритейл впервые превысил объем продаж в $1 трлн.

Прирост по отношению к 2011-му составил более 21%, и, как утверждают аналитики eMarketer, рост рынка в ны-нешнем году останется при-близительно на том же уров-не: агентство прогнозирует 18-процентное увеличение вы-ручки. Развитие рынка доволь-но неравномерно: около 30% объемов мирового онлайн-ри-тейла приходится на Азию, Австралию и Океанию, 33% — на Северную Америку, 31% — на Европу (включая Россию). Африка, Латинская Америка и Ближний Восток пока отстают и составляют лишь несколько процентов рынка — однако не исключе-но, что в ближайшем будущем именно они станут новыми точками роста. Как отмечают в eMarketer, несмотря на мно-жество положительных аспек-тов, связанных с электронной коммерцией (низкие цены, удобство и большой выбор), потребителям часто не хватает круглосуточной поддержки и качественного послепродаж-ного сервиса; в условиях бур-ного развития рынка многие ритейлеры все еще игнориру-ют подобные запросы.

Снова в космосУже вторая американская компания объявила о планах по добыче полезных

ископаемых на астероидах Солнечной системы.

Тренд сезонанью-йоркские инвестиционные фонды назвали самые «горячие»

отрасли 2013 года.


ТЕХНОДРОМ УМНЫЙ ДОМ

Евгений Золотов

Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье Щучье велениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениеЩучье

велениеЩучье Щучье Щучье

велениеЩучье



велениеЩучье Щучье























































































































































велениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениевелениеМноговековую тоску по жилищу-помощнику и жилищу-

защитнику человечество давно выразило в сказках, в которых непременно фигурируют, например, Сим-Сим и избушка

на курьих ножках. Сейчас мы находимся на этапе, когда все технологии, которые в сумме могут дать то, что называется «умным домом», готовы, отработаны и доступны. Осталось

только предложить рынку удобное «коробочное» решение. И технологическая гонка уже в самом разгаре. Участвуют

все — и родившиеся вчера стартапы, и гранды хайтека.


Nest Labs — компания, прославившаяся на весь м и р о д н о и м е н н ы м и един ствен ным своим продук том, — только что

получила 80 миллионов долларов инвестиций, в том числе от вен-чурного подразделения Google. Неплохой результат, учитывая, что Nest три года от роду и занимают-ся там не ракетами, не атомным реактором, а всего лишь интеллек-туальным термостатом, умеющим подмечать привычки обитателей дома. Еще год назад это устрой-ство рассматривалось как забав-ная игрушка, не более, а сегодня уже отпускается потребителям в количестве не менее 50 тысяч штук в месяц. А аналитики рас-ценивают это изделие как важную веху на пути к интеллектуализации и автоматизации жилища, по кото-рому человечество идет уже добрых пятьдесят лет.

Вообще говоря, энтузиасты возводят историю термина «ум-ный дом» к началу XX века, ког-да обыватель впервые задумался над возможностью облегчить быт электрическими устройствами, заменяющими человека. И в не-которой степени та мечта даже сбылась. Оглянитесь! Мы загру-жаем грязное белье в стиральную машину и забываем о нем, избав-ленные от необходимости сти-рать вручную или привлекать для этого рабочую силу со стороны. Кухонные комбайны всех сортов за-ботятся о завтраках и ужинах почти без нашего участия. А «теплый пол», кондиционер, центральное отопление позволяют не беспоко-иться о дровах или угле для поддер-жания приемлемого микроклимата. Это и есть первые шаги к оснаще-нию дома «интеллектом».

Впрочем, одного электриче-ства мало: если нужен ум — нужен и мозг. Так что лишь во второй половине двадцатого столетия, когда в лексикон вошло слово «компьютер», идея умного дома обрела прочную почву под ногами. Вот тогда за нее взялись не только фантазеры, но и промышленники. Первые робкие проекты автома-тизации быта датируются концом 1960-х. Такими были электронный домашний управляющий ECHO IV

от Westinghouse Corp. и кухонный вычислитель Honeywell Kitchen Computer от Neiman Marcus. Сегодня мы назвали бы их пер-сональными компьютерами с воз-можностью подключения внеш-них устройств. Такой аппарат брал на себя ведение семейных финансов, хранение рецептов, списков покупок, а также состав-лял прогноз погоды и минималь-но управлял температурой в жи-лище, освещением, телевизором. Эра микроэлектроники только начиналась (Intel как раз труди-лась над первым микропроцес-сором, 4004), поэтому функци-ональность была ограниченной, а габариты, сложность и цена зашкаливали. Тот же Honeywell, предлагавшийся за $10 тыс., общал-ся с пользователем через телетайп, да и в обычную кухню мог попросту не поместиться.

Что ж, ни одна из этих неуклю-жих разработок в серию не пошла. Но какими бы примитивными они ни были, именно они помогли сделать важную вещь — форма-лизовать бывшие до того весьма расплывчатыми представления о функционале умного дома. Мечты мечтами, но стало ясно, что авто-матизированное жилище долж-но уметь управлять освещением, вентиляцией и обогревом, брать на себя заботу о развлечениях хозя-ев, стирку-готовку-уборку плюс ох-рану и контроль наиболее опасных участков. Стало ясно также, что и самого по себе электронного моз-га тоже недостаточно: совершенно необходима технология связи цен-трального контроллера (как позже стали называть электронный мозг умного дома) с подконтрольны-ми ему устройствами. Вот с таким багажом все еще юная индустрия домашней автоматизации вступила в восьмидесятые.

По моему хотениюИменно в 1980-е разработки

компонентов для умного дома из концептов для выставок стали превращаться во всамделишные коммерческие продукты, доступ-ные по крайней мере части до-мовладельцев. К «нулевым» вся-кий желающий автоматизировать свою квартиру или коттедж уже

мог позвонить одному из много-численных производителей или установщиков интеллектуальных бытовых устройств — и через не-сколько недель получить «под ключ» значительно поумневшее жилище. Чтобы облегчить обыва-телю понимание концепции, мно-гие вендоры, работающие в этой области, выпускают красочные каталоги, на живых примерах де-монстрирующие, что же именно умеет умный дом.

Обобщая и несколько упрощая эти проспекты, такой дом мож-но представить как пространство, живущее параллельно с вами, ду-мающее за вас и вперед вас, спо-собное позаботиться о вас и о себе без вашего участия и инициати-вы, но при этом полностью вам подконтрольное. Вообразите: вас будит утром не голодный кот или собака (они уже накормлены и от-правлены гулять автоматической кормушкой и дверями) — вы про-сыпаетесь от аромата свежесва-ренного кофе. Поднимаетесь с по-стели — и телевизор включается на любимом канале, а компьютер или планшет открывает нужный новостной сайт. Отправляетесь на работу — и дом самостоятельно выключает все лишние устройства, блокирует запоры, включает сигна-лизацию и готов предупредить вас с помощью СМС, если случится утечка воды или газа, а тем более — если, не дай бог, кто-то попытается взломать замок. В ваше отсутствие силами автоматов будут политы цветы, проведена уборка и, воз-можно, накоплена электроэнергия на вечер (ведь вы же установили солнечные батареи на крыше?). Детям, вернувшимся из школы раньше вас, дом разрешит толь-ко ограниченную (вами) порцию развлечений. А вас встретит ав-томатически приглушенным све-том или опускающимися жалюзи в момент, когда вы усядетесь смо-треть кино, и подогретой постелью и особым микроклиматом в спаль-не, когда вы решите отправиться на боковую.

Можете быть уверены: все пе-речисленное — уже не прожекты, не теория. Теоретические основы домашней автоматики (иногда на-зываемой красивым словом «домо-



тика») были проработаны тридцать лет назад, и сегодня их плодами можно наслаждаться на самом деле. Если, конечно, вас не пугают ше-стизначные цены, запрашиваемые установщиками за типовое ком-плексное решение.

Чтобы понять, почему и в XXI веке умный дом остается продук-том премиальным, доступным только людям состоятельным, стоит еще раз окунуться в его историю. Вопросом коммуника-

ций между компонентами умного дома инженеры занялись вплот-ную уже в 1970-х годах. Пионером в этой области была шотландская компания Pico Electronics, разра-ботавшая способ внутридомовой связи прямо по проводам электри-ческой сети (он получил название X10). Одновременно Pico выпу-скала и ряд простых устройств для автоматизации жилища: дис-танционный выключатель света, устройство для смены пластинок в проигрывателе и т. п. В резуль-тате X10 стал стандартом де-факто и, несмотря на объективные недо-статки (уж очень он медленный), используется по сей день: десятки производителей «умных» бытовых устройств делают свои продукты совместимыми с X10. Был раз-работан даже его беспроводной вариант.

Проблема в том, что Pico, ко-нечно же, не единственная, кто заинтересовался вопросом вну-тридомовых коммуникаций, — а авторитетного координирую-щего органа в индустрии умного дома не было и, по существу, нет до сих пор. Так что на свет по-явились ZigBee, Z-Wave, Insteon и еще добрая дюжина других форматов связи, причем список этот пополняется и по сей день (последней там отметилась Google). Что-то используется чаще, что-то — реже, но единого стандарта, который объединил бы устройства от разных произ-водителей, не существует.

Специализированные ма-газины (загляните, к примеру, на Smarthome.com) предлагают се-годня буквально сотни различных устройств для автоматизации жи-лища. Умные телевизоры, плееры, видеокамеры, всевозможные сенсо-ры (дыма, движения, влажности), источники освещения, управления климатом, уборки и ухода за до-машними животными и людьми и так далее. Чтобы облегчить уста-новку, многие из них поддерживают сразу несколько стандартов связи. Скажем, уже знакомый вам тер-мостат Nest «вяжется» с другими устройствами через беспроводной протокол ZigBee, но также пони-мает Wi-Fi. Однако всегда остается риск наткнуться на устройство,

которое окажется несовмести-мым с другим умным домашним «железом».

И здесь всплывает еще одна большая проблема — эгоизм про-изводителей. AMX, Control4, Crestron, Home Automation Inc. и прочие крупные вендоры, про-ектирующие и производящие широкий спектр устройств для умного дома (и прежде всего цен-тральный компонент — «мозг», контроллер), как правило, пыта-ются замкнуть экосистему на себя. Умышленно или нет, они обычно избегают совместимости своих продуктов с конкурирующими. В результате у покупателя, жела-ющего получить комплексное ре-шение, обычно нет другого выбора, кроме как приобрести его целиком у одного производителя. Нетрудно представить, как это сказывается на цене и общей функционально-сти комплекта.

Хорошая новость в том, что мы наконец-то вступаем в сле-дующую фазу эволюции умного дома — когда масса технических решений, имеющихся на рынке, близка к критической или уже пре-восходит ее. А значит, не за гора-ми падение цен, проникновение на массовый рынок. В ближай-шие месяцы и годы предстоит ре-шить еще одну — приятную и уже не столько техническую, сколько образовательную — задачку: разъ-яснить широкой публике выгоды домашней автоматизации. Потому что обыватель, как и десять, и двад-цать лет назад, все еще считает эту идею больше фантазерством, не-жели чем-то, что может оказаться по-настоящему полезным лично ему. И вот здесь Nest, тот самый продукт, с которого начинался рас-сказ, пришелся как нельзя кстати. Именно он и подобные ему, как ожидается, пробудят в обывателе автоматизационный голод.

Танцевать от печки!

Придуманный Энтони Фа дел-лом («отцом» iPod) термостат Nest представляется идеальной «пилюлей» для лечения детских болезней умного дома. Формально это всего лишь регулятор темпера-туры: устанавливаете его в удобном


Кухонный вычислитель Honeywell из 1960‑х

мы сегодня назвали бы персональным

компьютером с возможностью подключения

внешних устройств. Из‑за внушительных габаритов

он годился не для всякой кухни, стоил $10 тыс. и умел общаться с хозяином через телетайп. Чтобы научиться

управлять им, производитель предлагал домохозяйкам

пройти двухнедельный курс программирования


месте квартиры, цепляете прово-дами к любой обогревательной или охлаждающей системе и не-сколько дней выставляете ком-фортный «градус» вручную. После этого, уловив привычки хозяев, Nest проявляет инициативу и на-чинает управлять климатом сам. Такая задача ему по зубам: ведь это маленький компьютер, а обновле-ния для своей умной прошивки он периодически закачивает через Интернет.

Важно, что от пользователя чрезмерная сложность устройства скрыта. Пользоваться умным тер-мостатом едва ли сложнее, а скорее всего, даже проще, чем многими обычными терморегуляторами. Зато интеллект Nest дарит несколь-ко приятных и очевидных преиму-ществ; оценив их, домочадцы мо-гут пожелать завести под крышей и другие умные устройства.

И первое среди таких пре-имуществ — выросший комфорт. Обзаведясь за последние сто лет массой электрических помощ-ников, мы привыкли к тому, что управлять каждым из них нужно отдельно. Умный дом как минимум избавляет хозяев от необходимо-сти помнить о множестве кнопок, а как максимум — от необходимо-сти управления вообще. Скажем, американская компания Control4 реализовала в своих продуктах концепцию логических «комнат», каждая из которых содержит по не-скольку устройств: так, «Спальня» может состоять из светильников, жалюзи, кондиционера и стерео-системы. Активировать такую ком-нату или, напротив, «погасить» ее можно нажатием всего одной клавиши. Впрочем, многое в умном доме способно работать и вовсе без кнопок — включаясь по команде от сенсоров движения или тепла либо ориентируясь на автомати-чески подмеченные привычки че-ловека (как Nest).

Другой большой плюс — эконо-мия. Разработчики Nest утверж-дают, что их термостат позволяет здорово срезать счет за электри-чество — благодаря более эффек-тивному управлению тепловым режимом в помещении. Обычные термостаты тратят каждый год электричества в среднем на $170

больше (данные для США) — от-части по причине своей «тупости», отчасти из-за чрезмерной слож-ности: даже если их можно про-граммировать, этим мало кто за-нимается. Но то же самое касается и стиральной машины, и машины посудомоечной, и робота-пыле-соса, и освещения, и обогрева по-лов. Отключая их в периоды от-сутствия человека, оптимизируя тепловой режим с точностью до де-сятых долей градуса (уменьшив температуру в квартире на один градус от привычной, вы може-те уменьшить энергопотребление на несколько процентов), планируя энергоемкие процедуры на вре-мя суток с меньшей стоимостью электроэнергии, можно сэкономить до одной трети расходов на тепло и свет. По крайней мере столько обещают производители умных домов. И, кстати, тот же Nest сам позаботится, чтобы вы заметили экономию: каждый месяц он будет присылать вам на почту подробный отчет.

Наконец, третье важное пре-имущество умного дома — вы-росшая безопасность. Nest здесь, правда, бесполезен, но вопрос охраны и контроля жилых по-мещений традиционно числится в списке приоритетных для всех домашних автоматизаторов. Умная электроника известит вас обо всех угрозах — как внешних, так и вну-тренних. Заперты ли двери, закры-ты ли окна? Нет ли утечек воды, газа, в порядке ли электрические устройства? Что делает остав-ленный без присмотра ребенок? Б’ольшая часть этой информации обрабатывается самим умным до-мом — и тревожный сигнал подает-ся только в случае необходимости. Остальное можно вывести, к при-меру, на телевизор или передать на мобильное устройство через Интернет, если вы находитесь вне родных стен.

Пыль столбом, а изба не метена

К сожалению, у всякой прият-ной вещи есть своя цена. И приме-нительно к умному дому речь идет не только и не столько о деньгах, сколько о неприятных побочных эффектах, способных, как ожида-

ется, повлиять на проникновение домотики в массы. Самым боль-шим из таких минусов, что бы там ни обещали создатели Nest и дру-гие вендоры, остается чрезмер-ная сложность интеллектуальной электроники.

Управлять современным домаш-ним автоматизированным комплек-сом, конечно, проще, чем кухонным компьютером Honeywell из 1960-х (тогда производитель предлагал до-мохозяйкам пройти двухнедельный курс программирования и осво-ить двоичную систему счисления). Но и сегодня вид обычного пульта управления умным домом способен устрашить не только людей старше-го поколения.


Nest — казалось бы, всего лишь регулятор температуры. Установите его, соедините проводами с системами обогрева и кондиционирования и несколько дней выставляйте комфортный «градус» вручную. За пару дней Nest изучит привычки хозяина и начнет управлять микроклиматом сам



Появление смартфонов и план-шетов отчасти сгладило эту пробле-му, позволив вместо кучи клавиш перейти к удобным, дружелюб-ным графическим интерфейсам. Та же Control4 разработала для управления своими устройствами приятное на вид приложение для iOS и Android. Но, к сожалению, типичный умный дом все еще стро-ится из несовместимых продуктов от разных производителей, так что свести все управление на один пульт, увы, получится не всегда. Кроме того, прежде чем дом зарабо-тает как ожидается, его необходимо научить вести себя соответствую-щим образом. Далеко не все умные

устройства пока наделены таким же интеллектом, как Nest. Чаще всего от хозяина потребуются не-которые усилия, чтобы запрограм-мировать бытовую электронику — пусть и через красивое мобильное приложение.

Парадоксально, но просматрива-ется в домотике и угроза безопас-ности — правда, информационной. Дело в том, что компоненты совре-менного умного дома фактически являются либо сложными цифро-выми устройствами, либо полно-ценными компьютерами, а потому могут стать объектами нападения злоумышленников через Интернет. Пока это больше теория, ибо ши-рокого рынка для умной электро-ники все еще не существует, но рас-стояние, отделяющее домотику от практических атак, сократилось до минимального. К примеру, этой зимой был продемонстрирован взлом умного телевизора Samsung, в результате которого эксперимен-татор, действуя через Глобальную сеть, получил доступ к цифровым документам, хранившимся на теле-визоре, и (потенциально) к встро-енной видеокамере, то есть имел возможность вести наблюдение за хозяевами.

«Переговариваясь» между со-бой, умные домашние устройства, как правило, используют какой-нибудь шифр. Но всегда остается

опасность атаки на самое слабое звено — точку интернет-входа, ко-торую хозяева используют, чтобы контролировать умный дом извне с помощью мобильных устройств. Получив такой доступ, злоумыш-ленник сможет управлять жилым пространством в той же степени, что и сами жильцы. И технических решений, защищающих от тако-го рода атак, пока не существует, так что рецепт только один: будьте осторожны.

Впрочем, как компьютерные вирусы не помешали «персонал-ке» завоевать мир, так и побочные эффекты умного дома едва ли су-щественно замедлят стремительно ускоряющийся локомотив домаш-ней автоматизации. Сегодня в этой области назревают беспрецедент-ные перемены. От разрозненных, замкнутых на себя производителей эстафету приняли вендоры, для которых стандарты и совмести-мость — не пустой звук. Отчасти это мелкие стартапы, выросшие в том числе и на собранные кра-удфандингом деньги, отчасти — гиганты с мировым именем. Так, LG недавно показала целый спектр бытовых устройств, готовых к ин-теграции в состав любого умного дома: холодильник, духовку, пыле-сос, стиральную машину. А Google уже несколько лет без лишнего шума трудится над платформой Android@Home, которая теоре-тически способна послужить свя-зующим звеном для всех мысли-мых интеллектуальных устройств в быту (и проект не забыт, о чем свидетельствуют некоторые функ-ции в последних версиях Android).

Этот массовый интеллектуаль-ный штурм обещает превратить умный дом в подобие персональ-ного компьютера — недорогого модульного устройства, нарастить функционал которого покупатель может и сам, выбрав интересные ему компоненты из огромного множества имеющихся на рынке совместимых, взаимозаменяемых продуктов от разных производи-телей. С некоторыми оговорками такое занятие уже сегодня может стать хорошим хобби для энтузи-астов хайтека. И, конечно, хоро-шим бизнесом тоже — для тех, кто не боит ся умных решений.

Обычный пульт управления умным домом все еще способен

навести обилием кнопок страх даже на продвинутого

пользователя. Однако ему на смену постепенно

приходят смартфоны и планшеты, в которых доступ

к системе управления домом реализован в качестве удобного

приложения



Алла Пашова

Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный фундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментфундаментКомпания SmartThings знает, как навести порядок в современном жилище, полном не стыкующихся между собой бытовых устройств. Она предлагает рынку открытую платформу, которая позволит независимым разработчикам создавать мобильные приложения, управляющие бытовой техникой и предметами домашнего обихода. Обладатель смартфона будет сам решать, каким вещам добавить интеллекта, однако их «мозг» в любом случае будет вынесен в «облако».

Однажды американец Алекс Хокинсон ре-шил устроить себе ка-никулы и отправился в Колорадо, где у его се-

мьи был уютный домик в горах. Увы, отдых не удался. Оказалось, меся-цем ранее в домике случилось от-ключение электричества, отопление перестало работать, водопроводные трубы замерзли и лопнули — а когда дали свет и восстановилось тепло-снабжение, вода затопила подвал. Устраняя последствия катастрофы, Алекс размышлял о том, как хорошо было бы вовремя получить инфор-мацию о блэкауте и предотвратить потоп. Результат размышлений ма-териализовался в январе 2012-го, когда Хокинсон запустил проект SmartThings («Умные вещи»). К ав-густу стартап предъявил краудфан-динговому сообществу Kickstarter концепцию системы, с помощью которой каждый домовладелец

смог бы подключить к Интернету не только трубы и батареи, но и лю-бые предметы, нуждающиеся в уда-ленном мониторинге и управлении.

Предложение SmartThings по-пало точно в яблочко неудовлетво-ренного спроса и к 22 сентября вме-сто запрошенных $250 тыс. собрало миллион двести тысяч. Стартаперы поинтересовались у своих сто-ронников, какие именно задачи они хотели бы решить в первую очередь. Выяснилось, что больше всего людей заботит безопасность жилища: умный дом должен за-щищать себя не только от внешних угроз — например, вторжения зло-умышленников, но и от внутрен-них — вроде упомянутого прорыва трубы. Вторым по популярности пожеланием было наблюдение за родственниками и домашними животными. Когда дети вернулись из школы? Приняла ли бабушка лекарство? Не убежала ли собака

со двора? Ответы на эти вопросы многие хотели получать ежедневно и в режиме реального времени.

Вслед за «народными» инве-сторами подтянулись венчурные: в декабре 2012 года компания за-крыла раунд посевных инвести-ций, составивший $3 млн. Среди фондов, вложивших в проект свои деньги, был замечен Start Fund Юрия Мильнера.

Будь прощеРазработанный SmartThings

набор для самостоятельного стро-ительства умного дома состоит из нескольких программируемых сенсоров и хаба, соединяющего их с Сетью. Прикрепив датчик к пред-мету или устройству, пользователь может управлять им со своего смарт-фона, используя специализирован-ное приложение. Например, про-граммка My Stuff is Secure («Мои вещи в безопасности») держит связь

Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный Облачный


с сенсором, приклеенным к шкафу, и сообщает владельцу, если в его отсутствие кто-то открывает дверцу.

Главное, что пытается сказать Хокинсон своим проектом, — это то, что «умный дом» — не какая-то недостижимая идея, реализация ко-торой требует неимоверных усилий гигантов хайтека, а система вполне доступных (как для пользователя, так и для разработчика) техниче-ских решений. Добро пожаловать с небес на землю — на твердую землю потребительской электро-ники! Добавив мотив «сделай сам», компания заручилась поддержкой широкой публики.

Другой, не менее весомый плюс заключается в том, что стартап соз-дает целостную систему, в кото-рой все совместимо со всем. Хаб поддерживает три беспроводных протокола — экономные Zigbee, Z-wave и Wi-Fi (обещаны Bluetooth и Ethernet) — и готов работать с любыми гаджетами от любых производителей, включая в пер-спективе и нынешних конкурен-тов — обучающийся термостат Nest, сенсоры Twine, платы и SD-карты Electric Imp.

Отдельное проживаниеЧтобы обеспечить единство,

SmartThings предлагает осуществить «вынос мозга» — из дома в «облако». «Мы стремились отделить интеллект от устройств, — объясняет техниче-ский директор компании Джефф Хэгинс. — Интернет вещей находил-ся в заложниках у авторов встроен-ных программ, писать которые умеет не каждый. Веб-разработчик должен иметь возможность быстро войти в интегрированную среду, создать совместимое умное приложение, которое работает с определенны-ми устройствами, и развернуть его нажатием одной кнопки». «В дей-ствительности технике не следует знать, что такое расписание, — вто-рит коллеге COO стартапа Эндрю Брукс. — Просто надо говорить ей, когда пора действовать. Подключая более сложный аппарат — напри-мер, посудомоечную машину, — вы можете освободить его от встроенной программы, ведь писать ПО в «об-лаке» намного легче».

Такая идеология не могла не при-глянуться девелоперам: из 5 600

человек, поддержавших SmartThings на Kickstarter пожертвованиями, 750 представились разработчиками про-грамм и «железа». Дабы взбодрить и укрепить нарождающееся сообще-ство, компания решила потратить часть посевных средств на прове-дение конкурса среди энтузиастов платформы (сегодня их более тыся-чи). Победитель, которого назовут в апреле, получит $100 тыс., а также помощь в поиске инвесторов, дизай-не и производстве продукта.

Бизнес-модель SmartThings пока не определена, хотя известно, что в будущем компания планирует взимать с обладателей хабов ежеме-сячную абонентскую плату, размер которой составит $4,99–9,99 («на-родные» инвесторы от нее будут освобождены). Наблюдатели осто-рожно предполагают, что в итоге все будет зависеть от выбранных каналов дистрибуции и что ритей-леры начнут создавать собственные приложения, чтобы повысить цен-ность товара. При этом охотники торговать несуществующей продук-цией SmartThings обнаружились еще во время кампании по сбору средств на Kickstarter, где примерно треть наиболее щедрых сторонни-ков, чьи пожертвования достигали $10 тыс., составили люди, имеющие под рукой готовый канал продаж или стратегию продвижения.

С монетизацией все еще не слиш-ком ясно, зато точно известно, что SmartThings отводит себе роль ор-ганизатора экосистемы, собирается расположиться в ее центре и предо-ставлять открытую платформу всем желающим. Собственное «железо» стартап производит отчасти для того, чтобы запустить процесс, и на сай-те принимает предзаказы на три вида наборов: «Безопасность», «Наблюдение» и «Семейная жизнь». Каждый стоит $299, срок доставки обозначен довольно расплывчато — «весна». Получив фирменные коро-бочки, самодеятельные инсталлято-ры будут выбирать, какому предмету быта добавить ума и что именно ему поручить. Команда SmartThings верит, что в конце концов все окру-жающие человека предметы будут представлены онлайн, цифровой и физический миры сольются во-едино, а в умном доме наступит порядок.


Главное, что пытается сказать Алекс Хокинсон своим проектом, — это то, что «умный дом» — не какая‑то недостижимая идея, реализация которой требует неимоверных усилий гигантов хайтека, а система вполне доступных технических решений




Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ Ключ от квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiот квартирьiМосковский предприниматель Владимир Бородавченко уверен, что особое место в концепции «умного дома» уготовано мобильным технологиям. Его компания «Хаус Клевер» налаживает производство контроллера, позволяющего управлять домом с помощью смартфона или планшета. И, что примечательно, принципиально не собирается защищать программное обеспечение лицензией.

Знаете, сколько смарт-фонов на операционной системе Android про-дается в мире ежеднев-но? — с порога переходит

к делу Владимир Бородавченко. — Миллион двести штук! Меньше чем за месяц можно снабдить ими всю Москву. Каждый покупатель смартфона или планшета — мой потенциальный заказчик».

Мобильные системы связи дей-ствительно способны сыграть ре-шающую роль на рынке «умных домов». Смартфон можно превра-тить в универсальный пульт дис-танционного управления и с его помощью, например, закрывать жа-люзи или включать свет в гостиной. Но подобными функциями его воз-можности далеко не ограничивают-ся. Мобильная консоль — готовая платформа для любых приложений, от учета продуктов в холодильнике до сложносочиненных программ

по эффективному управлению энергией. К тому же смартфон ста-новится обязательным звеном ком-муникации между «умным домом» и его владельцем. При нынешнем уровне покрытия мобильных сетей это, пожалуй, оптимальный способ оставаться на связи со своей квар-тирой, даже находясь за многие ки-лометры от нее, — точно так же, как с семьей, друзьями или коллегами.

Еще несколько лет назад тех-нология «умного дома» была до-рогой и нишевой; сегодня она постепенно идет в массы. Глава «Хаус Клевер» спешит не упустить рынок. Он — один из пионеров от-расли, пришедший в автоматиза-цию жилья еще десять лет назад. Но если технологии за это время развивались семимильными шага-ми, то коренного сдвига в головах производителей и потребителей пока так и не случилось. «Мало кто понимает, что такое «умный

дом», — считает Бородавченко. — Наличие отдельных бытовых при-боров с автоматикой еще не наделя-ет квартиру интеллектом. Вставить микропроцессорные чипы можно куда угодно, они стоят меньше доллара. Поэтому ими и пичкают стиральные машины, холодильни-ки, кофемолки. Главная проблема в том, чтобы все это объединить».

Над этой задачей и бьется пред-приниматель. Сейчас он готовится выпустить на рынок элегантное бюджетное решение для среднего класса — небольшую унифици-рованную коробку-контроллер, которая позволит интегрировать любые «умные» элементы дома. Управление будет осуществляться через интуитивно понятный интер-фейс с помощью смартфона или консоли операционной системы Android. Контроллер, как конструк-тор, можно «собрать» под нужды клиента, объединив в интеллек-

«


туальную сеть что угодно: элек-троприборы, системы освещения, водоснабжения, вентиляции, ото-пления и охраны, системы управ-ления окнами, дверями, шторами и так далее. Розничная цена такой «умной коробки», по расчетам предпринимателя, составит около двух тысяч долларов.

«Хаус Клевер» занимается по-добными проектами не первый год, автоматизируя не только жилые помещения, но и офисы, и произ-водства, — однако предыдущие его разработки были дорогими и громоздкими. Подогнать про-граммно-аппаратное решение под квартирные нужды Бородавченко решил, отчаявшись найти на рын-ке готовую технологию. «Даже если бизнес из этого не получит-ся, я буду сам пользоваться своей разработкой, — смеется он. — Мне надоело ходить за членами семьи и выключать за ними свет». Кроме мотива экономии, предпринима-тель руководствовался соображе-ниями безопасности. Потекшие трубы, незакрытый кран, протеч-ки батарей, пожар, забытый утюг или молоко на плите — проблемы, решение которых должно, по его задумке, сводиться к нескольким движениям пальца.

Продукт, тестовая версия ап-паратной и программной частей которого практически готова, уже умеет справляться с такими за-дачами. Приложение на телефоне отображает потребление энергии в доме и в случае нежелательных процессов позволяет отключить розетку или подачу воды. Если же запрограммировать устройство на распознавание конкретных ава-рийных ситуаций, то оно отправит экстренный сигнал — на смартфон, электронную почту или в службу спасения. В целях безопасности связь ведется по шифрованному соединению (такое же применяет-ся для финансовых транзакций), чтобы посторонние лица не мог-ли подсоединиться к управлению домом.

Главный элемент интеллекта в системе, предложенной Бородав-ченко, — способность обучаться и подстраиваться под специфи-ческие особенности квартиры. «Мы делаем адаптивную систему

управления, — подчеркивает раз-работчик. — Вот представьте: вам надо встать в девять утра. Вы хо-тите, чтобы к этому моменту у вас в квартире был нагрет пол, а не-экономно расходовать электро-энергию не хотите. Появляется за-дача оптимизации работы теплого пола — достижения наилучшей температуры при минимуме за-трат. Система при этом должна учитывать, что каждый теплый пол имеет разную мощность, скорость нагрева, площадь покрытия. Вы даете системе задание, а как его выполнить, она придумывает сама».

Открытый мозгВпрочем, «умную» экосисте-

му невозможно построить в оди-ночку. Директор по технологиям Американской ассоциации мобиль-ных операторов Алекс Синклер считает, что качественный скачок индустрии может случиться только при полном переходе разработчи-ков на открытые программные ин-терфейсы. Владимир Бородавченко с ним согласен: сейчас попытки объединить в сеть устройства с за-крытыми интерфейсами (те же си-стемы автономного энергоснабже-ния, «умные» регуляторы света или сигнализации) — сизифов труд дешифровщика. Этими же слож-ностями можно объяснить, к при-меру, почему предприниматель не копирует отдельные элементы готовых западных решений: ему проще изобрести свой велосипед, чем пытаться вскрыть огромный замок на чужом.

Закрытые интерфейсы для про-изводителя — как правило, способ дополнительного заработка. Так, при автоматизации одной из квар-тир специалисты «Хаус Клевер» столкнулись с необходимостью включить в сеть сложную систему японской вентиляции. Для того чтобы перейти от последователь-ного закрытого интерфейса к от-крытому, нужно было купить адап-тер — обыкновенный переходник для связи порта вентиляционной системы и «умного» контроллера. Выяснилось, что один адаптер тя-нет на $2 000 — при себестоимости не больше трех долларов.

В нежелании крупных корпо-раций открывать свои разработки


Наличие отдельных бытовых приборов с автоматикой еще не наделяет квартиру интеллектом, считает Владимир Бородавченко. Вставить микропроцессорные чипы можно куда угодно, они стоят меньше доллара. Поэтому ими и пичкают стиральные машины, холодильники, кофемолки. Главная проблема — в том, чтобы все это объединить


Бородавченко видит страх перед инновациями и попытку макси-мально оградить существующий бизнес от радикальных перемен. Он проводит параллели с автомо-билестроением: отрасль не может массово перейти на двигатели бо-лее эффективные, чем привычные ДВС.

— Никто не будет прерывать производство и полностью его перестраивать, — объясняет раз-работчик. — У вас живой завод, люди, производственный цикл: вы на разогнанном поезде, который трудно остановить. Но тогда мож-

но и вовсе перестать развиваться. В одном из интервью директора АвтоВАЗа спросили, почему ком-пания не дорабатывает автомобили с учетом ошибок. Ведь давно из-вестно, например, какие проблемы у новых «девяток»; народ покупа-ет их и начинает доводить до ума. Директор ответил вопросом: «Вы представляете, во сколько мне об-ходится заменить в машине всего одну гаечку?» Это подход, для меня недопустимый.

Смартфоны в этом плане дают немалую свободу. Операционная си-стема Android — открытая мобиль-ная платформа, в основе которой лежит ядро Linux; Java-приложения к ней может создавать любой раз-работчик. Графический интерфейс будущего приложения Владимир Бородавченко планирует вынести на всеобщее обсуждение: любой раз-работчик сможет решить его в каком угодно дизайне. «Можно сделать очень красивое приложение, — фан-тазирует он. — Воссоздать на экране телефона или планшета свой дом до мельчайших деталей, а комму-никации будут пронизывать его, как сосуды кровеносной системы. 3D-графика позволит «приближать камеру», видеть, как работает ин-фраструктура дома. Можно реали-зовать любые спецэффекты».

Русский городовойЗамыслы, которые Бородав чен-

ко воплощает в жизнь сегодня, по-явились у него еще двадцать лет на-зад, во время учебы в Московском энергетическом институте. Однако тогда не было ни технологий, ни «железа» приемлемой стои-мости, к тому же автоматизация была прерогативой промышленно-го производства. Футуристические «дома-роботы», которыми Запад бредил с 1930-х годов, СССР ин-тересовали мало.

Набив руку на автоматизации прокатных станов, после августов-ского путча 1991 года Бородавченко ушел в бизнес, занявшись кон-трактными поставками. Однако производство манило его сильнее, чем торговля. Он накопил старто-вый капитал и построил завод ме-таллической тары, в котором нашли применение отложенные на полку идеи «умного» производства. Они помогли заводу выжить: автома-тизировав на небольшом предпри-ятии все что мог, Бородавченко получил ощутимую экономию ма-териалов, труда и энергии.

В конечном счете Владимиру удалось найти баланс между свои-ми изобретательскими наклонно-стями и желанием извлечь из них дивиденды. Микропроцессорные технологии эволюционировали с космической скоростью — и стре-мительно дешевели. «Я вернул-ся к автоматике, когда понял, что огромный микропроцессорный шкаф можно заменить небольшой коробкой, — вспоминает пред-приниматель. — А теперь десять этих коробок я могу заменить еще более компактным и дешевым устройством. Сейчас я ношу с со-бой два компьютера — смартфон и планшет. У меня при себе вы-числительная мощность, которая выше, чем мощность всего моего института в то время, когда я туда поступил. Я пишу программы под современные процессоры (речь идет даже не о самых последних моделях, а о тех, что попроще и по-дешевле) — и программы эти при-ходится искусственно тормозить, поскольку они слишком быстро работают».

При этом, считает Бородавченко, появился огромный разрыв между


Потекшие трубы в квартире, незакрытый кран,

возгорание, забытый утюг или молоко на плите — все

это проблемы, которые владелец жилища должен

иметь возможность решать дистанционно — несколькими

прикосновениями пальца к экрану смартфона или

планшета


уровнем персональных вычисли-тельных и коммуникационных аппаратов и развитием жилища. С его точки зрения, современная квартира недалеко ушла от кон-цепции пещеры: «У пещерного человека был очаг, у нас — плита. У него была какая-то каменная охлаждающая камера, у нас есть холодильник. Вместо факелов у нас лампы. Там был мужчина-добытчик и женщина-хозяйка — у нас при-мерно то же. Не использовать по-тенциал автоматических устройств, которыми мы окружены, — значит стремиться к первобытности. Это по меньшей мере глупо. Особенно в России: здесь невероятные про-странства, а строить на них жилье и жить с комфортом мы до сих пор не научились».

Комплексное строительство жилья, кстати, имеет все шансы стать следующей областью прило-жения умений предпринимателя. Неудивительно: от концепции «ум-ного дома» до концепции «умного поселка» — один шаг. Тем более

что здесь появляются возможности для реализации бизнес-моделей со-всем другого масштаба. Например, для возведения рядом с мегапо-лисом целого интеллектуального городка — полностью автомати-зированного автономного класте-ра, заменяющего офис, рабочий поселок и даже бункер, в котором можно переждать чрезвычайные ситуации. Таким проектом, по мне-нию Бородавченко, могут заинте-ресоваться и большие корпорации, «заманивающие» специалистов, и среднего размера компании, же-лающие сэкономить на офисной аренде.

«Умный город» может породить новую индустрию: в перспекти-ве таким жилищно-рабочим ком-плексом может обзавестись каждая серьезная компания, для которой территориальное расположение штаб-квартиры непринципиаль-но. «Для бизнеса здесь кроются огромные возможности, — говорит Бородавченко. — Компания дела-ет инвестиции в недвижимость,

которая будет только дорожать. Решает бытовые вопросы сотруд-ников вроде затрат времени и денег на транспорт. Занимается развити-ем энергоэффективных технологий и чувствует себя социально ответ-ственной. Получает возможность выбора специалистов, которые раньше отказывались от трудоу-стройства, поскольку офис нахо-дился слишком далеко от дома». Работают и правила элементар-ной экономии: не нужно больше тратиться на аренду офиса, а из заработной платы можно убрать составляющую, которую работник тратил на оплату жилья. К тому же, уверяет предприниматель, строи-тельство собственных коммуналь-ных и коммуникационных систем обойдется компании даже дешев-ле, чем подключение к столичным сетям. К слову, в модную в урба-нистике концепцию комплексной застройки этот проект тоже вписы-вается отлично — а значит, имеет шансы привлечь государственное финансирование.




Наталья Ульянова

Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное Солнечное сплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетениесплетение

Основатели зеленоградской компании «Телеком-СТВ» нашли место под Солнцем.

Энергопроизводящие дома в России — дале-ко не утопия, хотя пока и кажутся таковой. Мало того, генеральный ди-

ректор «Телеком-СТВ» Владимир Звероловлев уверен: даже без госу-дарственных программ и проектов, стимулирующих развитие альтер-нативной энергетики, этот рынок продолжит расти на 30–40% в год.

Ключевыми драйверами в сег-менте оказываются нарастающий спрос со стороны домовладельцев и… китайцы. «Производителям из Поднебесной надо сказать спаси-бо, — говорит Звероловлев. — При производстве кремния, исполь-зуемого в процессе изготовления фотоэлементов, они настолько сбили цену, что теперь наконец-то становится реальной возмож-

ность окупить затраты частных лиц на приобретение и установку солнечных электростанций».

Оставаясь в тени общемирово-го «солнечного тренда», Россия все-таки движется по этому пути. Хотя и своим, оригинальным способом. Как минимум главный фактор, способствующий нараста-ющему интересу к альтернативной (и прежде всего солнечной) энер-


гетике — чудовищная неэффектив-ность нынешних, традиционных энергосистем. Тарифы постоянно растут, а хлопотный, длительный и затратный процесс подключе-ния к электросети любых объек-тов — от коммерческих до жилых — остается притчей во языцех. Как следствие, потребитель начинает внимательно смотреть по сторо-нам в поисках обходных путей. Если экстраполировать нынеш-нюю динамику роста цен на рос-сийском рынке электроэнергии, то уже лет через пять, по оценкам Владимира Звероловлева, исполь-зовать альтернативные источники станет выгоднее, чем подключаться к традиционным сетям. Если же здание находится вдали от высо-ковольтных линий, альтернативная энергетика и подавно оказывается… безальтернативной, поскольку во-просы экономии отходят на второй план.

Недавно один из заказчиков компании решил построить рядом с собственным домом гостиницу, но «отпущенного» электричества на возводимый объект не хвата-ло. Выход был найден благодаря комбинации источников энергии. Днем клиент «питает» свои объ-екты за счет солнечного света — и только к ночи переключается на традиционную, но лимитиро-ванную энергию.

На рынке солнечной энергетики эта зеленоградская компания рабо-тает уже двадцать лет. Основали «Телеком-СТВ» выходцы с кафе-дры физико-химических основ технологии микроэлектроники МИЭТа. Сегодня в портфеле на-учно-производственной фирмы уже несколько направлений, связанных с кремниевыми технологиями, но, запуская бизнес, бывшие научные работники быстро сделали акцент именно на производстве солнечных элементов. Откуда в таком случае «компьютерно-телекоммуника-ционное» название предприятия? «Поначалу сферой нашего инте-реса была микроэлектроника, — поясняет Звероловлев. — Но уже в момент распада СССР стало ясно, что и без того ощутимый разрыв между нашей страной и остальным миром, да еще и при отсутствии государственных субсидий, делает

западные разработки просто недо-сягаемыми. Тогда-то мы и решили сконцентрироваться на солнечных элементах, в которых используется кремний. Как минимум на тот мо-мент доступные нам технологии и решения, применявшиеся во всем мире, были сопоставимы».

Первым крупным проектом команды Звероловлева стал за-каз, поступивший в начале 90-х годов от индусов. «В один пре-красный момент, — вспоминает Борис Эйдельман, заместитель ген-директора и один из основателей компании, — стало известно, что Всемирный банк выделил Индии кредит на телефонизацию всех районов страны, причем система передачи сигнала должна была использовать энергию солнечных батарей. Собственных мощностей для производства батарей в стране не хватило. А мы, получив столь полезную информацию, решили не упускать шанса заработать. Тем более что в те годы за один доллар можно было душу продать. Сели, обсудили и решили: если уж мы де-лаем микросхемы, так неужели не сделаем солнечные элементы? Присмотрелись к опыту других производителей и всего за три ме-сяца разработали свою технологию, которая удовлетворяла всем требо-ваниям заказчика».

По индийскому проекту компа-ния работала два года, после чего немедленно переключилась на ев-ропейский рынок. К тому же как раз в это время власти Старого Света дали «зеленый свет» техно-логиям альтернативной генерации электроэнергии.

Свои солнечные элементы рос-сийская компания производила на базе оборудования, выпущенно-го еще в советское время. Но с каж-дым годом технологический по-тенциал небольшого предприятия таял на глазах. А к 2009 году стало ясно: прежний «запас мощности» выработан полностью. Нужно было переходить на более современные рельсы. Выпуск собственных фото-элементов прекратили, и компания сосредоточилась на разработках солнечных модулей на зарубежной элементной базе. Основатели биз-неса до сих пор не теряют надежды вернуться на рынок изготовления


Владимиру Звероловлеву не нравится, что во всем мире на российский технологический потенциал поглядывают искоса. Предприниматель намерен наладить выпуск фотоэлементов с КПД, не уступающим продукции мировых лидеров


«солнечных элементов», мечта-ют построить производства почти полного цикла. «Почти» — потому что в России выпускаются далеко не все материалы, используемые в процессе создания солнечных модулей. Владимир Звероловлев говорит, что его компания разра-ботала весьма современную кон-

цепцию выпуска фотоэлементов нового поколения и сейчас ведет переговоры с РОСНАНО. Если удастся договориться с институтом развития об инвестициях и проект стартует, предприниматель обещает наладить выпуск фотоэлементов с КПД, не уступающим продукции мировых лидеров.

С закрытием производства фото-элементов экспортные возможности компании по понятным причинам сократились. Однако время от вре-мени «Телеком-СТВ» продолжает выполнять «солнечные» проекты для зарубежных заказчиков. Так, в рамках одного из недавних зака-зов, поступивших из Италии, рос-



сийское предприятие поставило автономные системы собственной разработки для подсветки высо-ковольтных проводов, чтобы све-сти к минимуму риски, связанные со взлетом и заходом лайнеров на посадку. В темное время суток при этих маневрах пилоты должны видеть провода. Никакая навигаци-онная электроника тут не поможет: нужен визуальный контроль.

Подсветка… электрических про-водов при помощи систем, которые накапливают электричество, вы-работанное благодаря преобразо-ванию энергии Солнца? Именно так. «Парадокс в том, — поясняет Борис Эйдельман, — что «нали-чие» электричества в проводах еще не означает, что его оттуда легко «взять» и пустить на освещение: очень высоко напряжение. Нужны автономные источники».

Как бы то ни было, именно рос-сийский «частник» формирует сегодня спрос на продукцию от-ечественных фирм, действующих в сегменте альтернативной энергети-ки. Российские ценители солнечной энергии, по оценкам руководителей компании, делятся на две категории. Подобные электростанции покупа-ют те, кто имеет финансовые воз-можности следовать модной тен-денции, и те, кому электричества действительно не хватает. «На стыке Московской и Тверской областей еще в 80-е годы были выделены земли под дачные участки, — при-водит пример Борис Эйдельман. — Но электричество туда не проведе-но до сих пор. А с помощью даже небольших батарей вполне можно обеспечивать себя светом в дачный сезон. Но есть еще одна, совершенно особая категория заказчиков. Это владельцы коттеджей, у которых электричества достаточно, но его сложно использовать для освеще-ния объектов на большой террито-рии без риска испортить ландшафт проводами. А применение солнеч-ных электростанций снимает эту проблему. Ведь источники энергии становятся автономными».

И все же в компании не скры-вают: несмотря на возрастающий интерес потребителей к альтерна-тивной энергетике, основной до-ход «Телеком-СТВ» получает пока от других направлений бизнеса,

связанных с кремниевыми техноло-гиями. Все-таки спрос на частные солнечные электростанции в нашей стране остается отложенным. Да и многие нормативные документы, которые должны быть приняты для того, чтобы заработали поправки к закону об альтернативной энерге-тике, еще не готовы. Как следствие, отношения между участниками оказываются довольно зыбкими. «Увы, среди бывших республик СССР Россия — практически единственная держава, у которой не работает этот закон», — разводит руками Борис Эйдельман.

Зато не вызывает сомнений, что так называемые простые потреби-тели скоро сформируют вполне реальный, а не гипотетический спрос на массовые решения в сфере альтернативной энергетики. В част-ности, по этому пути уже активно идет Европа. А значит, с некоторым отставанием по тому же руслу дви-нется и наша страна. Но как быстро это произойдет, зависит не столь-ко от предпринимателей, сколько от государства. Кстати, примеров эффективной продержки отрасли за рубежом хоть отбавляй. Бери и копируй. Например, в Германии для того, чтобы стимулировать ин-терес граждан к использованию возобновляемой энергии, около десяти лет назад была запущена программа, в рамках которой вла-сти приняли на себя обязательство приобретать излишки электриче-ства, полученного при исполь-зовании «зеленых» технологий. Причем по цене, превосходящей рыночную. Владельцам домов стало выгодно вкладываться в небольшие электростанции, получать энер-гию от Солнца и при первой воз-можности «закачивать» ее в сеть. «Технически примерно то же самое могли бы делать наши бабушки, вставляя в розетку несложное устройство и «отматывая счет-чик назад», — говорит Владимир Звероловлев. — Однако, если чест-но, в условиях монополизма тра-диционной энергетики подобный сценарий в нашей стране кажется мне утопией».

Ну а пока в России пытаются понять, как избавиться от давле-ния монополистов на рынок, всту-пившие в постиндустриальную

эпоху страны идут дальше. Еще один показательный европейский тренд — обсуждаемый ныне вопрос об обязательном монтаже «солнеч-ных крыш» на любых возводимых зданиях. Вскоре без этого высо-котехнологичного атрибута сдать дом в эксплуатацию застройщик просто не сможет. Цель — добиться, чтобы каждый дом в Европе пере-шел на самообеспечение за счет использования возобновляемых источников электроэнергии.

Разумеется, столь масштабная перестройка энергетических си-стем целых государств не всегда проходит гладко. «Активность по-требителей в Германии уже привела к «проблемам роста», — говорит Звероловлев. — Для энергетиче-ских сетей важна стабильность, а тут начали возникать «скачки». Особенно днем, во время солнечной активности, и в выходные, когда заводы и фабрики не работают». Однако все эти вопросы вполне ре-шаемы. И все это уж точно не ума-ляет преимуществ альтернативной энергетики. Земли для строитель-ства новых электростанций все меньше, цены на углеводородное топливо растут, атомная энергетика тоже неидеальна. А значит, у «зеле-ной» энергии просто нет конкурен-тов. Владимир Звероловлев уверен, что все эти стимулы скоро начнут работать и в России. У нас, прав-да, много земли. Но использовать ее выгоднее не для строительства новых тепловых электростанций, а для того, чтобы возводить совре-менные объекты, которые позволят вырабатывать и аккумулировать энергию, получаемую благодаря новым технологиям.


Земли для строительства новых электростанций все меньше, цены на углеводородное топливо растут, атомная энергетика тоже неидеальна. А значит, у «зеленой» энергии просто нет конкурентов




Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник Истопник изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного изумрудного городагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородагородаКрасноярские инженеры придумали не только как экономить на услугах ЖКХ, но и как ими лучше управлять — открыв доступ к данным о возможных неполадках. Любой житель многоквартирного дома, которому кажется, что батареи в квартире греют слабо, может проверить температуру теплового контура в Интернете. Пока автоматизация систем отопления идет медленно, но разработчики уверяют, что рынок дозрел до инноваций.

Почему концепция «умно-го дома» так интригует? Прежде всего потому, что она предполагает абсолютную осведомлен-

ность владельца жилища о про-цессах, которые в нем происходят. Информация означает власть: че-ловек наконец-то получает без-граничный контроль над своим домом.

Компания «Центр АВТ», кото-рую выпестовал Красноярский ре-гиональный инновационно-техно-логический бизнес-инкубатор, уже сейчас дает возможность почув-ствовать, как это будет происходить на практике. Она внедряет в сибир-ских домах энергоэффективную отопительную систему «Изумруд», которая может приспосабливаться под изменения погоды и обладает «врожденной телеметрией».

Что это значит? Система в ре-жиме реального времени публи-кует данные о своем состоянии и температуре в ключевых точках теплового пункта. Информация доступна в Сети — и для управ-ляющей компании, и для ре-монтных бригад, и для жителей дома; остается вовремя обращать на нее внимание. Главный ин-женер компании Олег Гасанов сравнивает «Изумруд» с боли-дом «Формулы-1»: обвешанный сотнями высокотехнологичных датчиков суперкар постоянно посылает сведения о состоянии двигателя, подвесок и других важнейших узлов машины в бок-сы команды. Система отопления точно так же докладывает о своем состоянии, позволяя в самые ко-роткие сроки ликвидировать сбои и неполадки.

Дешевый градусТелеметрия — лишь вишенка

на торте. Основной задачей инже-неров «Центра АВТ» было постро-ить систему, способную бороться с неравномерным обогревом квар-тир в доме и при этом максимально экономить на отоплении. Система «Изумруд» работает просто. Она монтируется на инжекторный узел обычного многоквартирного дома — ключевое место здания, через которое во внутренний тепло-вой контур попадает теплоноси-тель. Центральная ее часть состоит из электронного блока управления, регулирующего клапана с электро-приводом и насосов. Электронный блок является мозгом системы: он аккумулирует данные по важ-нейшим показателям — темпера-турам входящего теплоносителя, обратной воды, наружного воздуха,


давлению в системе отопления — анализирует их и распределяет теп-ло по всему зданию с оптимальной скоростью и интенсивностью. «Все квартиры начинают жить в одном температурном ритме, — отмечает коммерческий директор компании Андрей Сугоров. — Больше нет ни перетопов, ни холодных квар-тир, комфортность проживания резко возрастает. К тому же ощу-тимо уменьшается плата за отопле-ние. Экономия, по нашим подсче-там, достигает тридцати процентов. Система окупается всего за один отопительный сезон».

Идея системы «Изумруд» роди-лась два года назад. Тогда будущий руководитель компании Виталий Орлов имел на руках разработку ав-томатизированной промышленной насосной станции. Однако жилому сектору инновация оказалась нуж-нее. Модернизация ЖКХ только-только набирала обороты, но уже стало ясно, что поползшие вверх тарифы не остановить — а значит, коммунальщикам вскоре понадо-бятся экономичные и эффективные

решения. Адаптировать станцию под нужды жилого фонда было делом времени. Орлов собрал ко-манду — разработчиков, проек-тировщиков, инженеров, — занял несколько десятков квадратных метров в краевом бизнес-инкуба-торе и принялся за работу. Все про-граммирование было отдано на от-куп Олегу Гасанову: в прошлом тот разрабатывал компьютерные игры — в частности, приложил руку к известному квесту «Следствие ведут колобки». Поначалу разра-ботки полностью финансировал Орлов, позднее к нему подключи-лись венчурные фонды. В 2011 году выиграли конкурс инновационных проектов «Энерго» и получили поддержку от Фонда Бортника. Впрочем, размера внешних денеж-ных вливаний красноярский стар-тап не раскрывает.

Откровенно говоря, на револю-цию в ЖКХ идея энергоэффектив-ной тепловой установки не тянет. Аналогов, автоматизирующих те-пловые пункты, на рынке хвата-ет, соглашается Андрей Сугоров.

Вся разница в количестве насосов и особенностях клапана. Однако до диспетчеризации данных и пре-доставления открытого доступа к ним конкуренты пока не дошли. В этом и кроется ноу-хау красно-ярцев. «Похожие решения, — объ-ясняет Сугоров, — как правило, более простые и менее надежные, с ограниченным функционалом, но выступают в той же ценовой


Словосочетание «проблемы ЖКХ» уже давно стало устойчивым в России. Но за ним стоит огромный и пока еще очень консервативный рынок, который постепенно созревает для того, чтобы принимать инновационные разработки


категории. Они, к примеру, не пред-лагают телеметрии или погодного регулирования либо реализовано это по отдельности. Поэтому пока говорить о критическом уровне конкуренции не приходится. Хотя мы чувствуем, что она становится более интенсивной».

Рынок на выростПонять, почему соперники

недальновидно упускают время, сложно. «Центр АВТ» выходит на рынок, во всех отношениях привлекательный: норма рента-бельности, по данным компании, составляет около 30% — и может легко занять на нем доминирующее положение. По оценкам Сугорова, в одном только Красноярске факти-

ческий объем спроса достигает сот-ни миллионов рублей. Причем ры-нок охвачен не более чем на пятую часть. Если же принять в расчет соседние регионы и Центральную Россию, можно говорить о потен-циальных миллиардах выручки.

Объяснить, почему конкуренты не торопятся заходить в «умный» сегмент жилищно-коммунального хозяйства, логичнее всего тем, что рынок, несмотря на красочные пер-спективы, пока еще крайне ленив. Реакция потенциальных потребите-лей на новые технологии довольно вялая. За прошлый год, когда ком-пания начала массовое внедрение системы «Изумруд», удалось ав-томатизировать тепловые пункты всего на пятидесяти объектах. Это не только жилые дома (хотя их дей-ствительно большинство), но и со-циальные объекты муниципальной собственности — школы и больни-цы Красноярска. Еще около сорока проектов сейчас в работе: кто-то занимается подготовкой проек-тно-сметной документации, кто-то проводит диагностику, а кое-где уже идет монтаж.

Но даже при таком уровне спро-са бизнесу есть чем поживиться. Автоматизировать один элеватор-ный узел стоит 375 тысяч рублей, автоматизацию целого дома можно

оценивать в один–два миллиона. Уже получаем годовой оборот как минимум в миллион долларов: не-плохой результат для начинающе-го регионального игрока. За год компании почти удалось вернуть инвестиции в разработки и запуск серийного производства. При этом она заявляет, что готова расти: при необходимости объемы производ-ства можно увеличить в двадцать раз в кратчайшие сроки, благо мощ-ности позволяют.

Первоочередная задача «Центра АВТ» — продолжать развивать ры-нок. По мнению Андрея Сугорова, он становится все более воспри-имчивым к «умным» энергосбере-гающим продуктам и технологи-ям: «Потребитель учится считать свои деньги. Цены на энергоре-сурсы растут на 10–12% ежегодно, и он задумывается о необходимо-сти экономить. Для нас именно его инициатива — самая желанная: владельцы квартир сумеют убе-дить ТСЖ, а наша задача сводится к тому, чтобы вовремя предложить оптимальный продукт». Сугоров считает, что рынок вполне созрел для того, чтобы самостоятель-но делать осознанные решения, но не отрицает важности рекламы и продвижения.

В качестве партнеров компа-нии по ликбезу рынка выступают разнообразные госструктуры: они, как правило, делают это в рамках многострадальной реформы ЖКХ. Например, созданный два года на-зад Красноярский центр инноваций и энергоэффективности проводит обучающие и разъясняющие се-минары с председателями ТСЖ и жителями многоквартирных домов. Стимулированием рын-ка будет заниматься и дилерская сеть, которую сейчас полным хо-дом строит компания. С помощью дилеров «Центр АВТ» надеется охватить юг Сибири, центральную часть страны и Башкирию: до конца года продажи системы «Изумруд» будут налажены в Минусинске, Новосибирске и Уфе.

Разработки для сферы ЖКХ, возможно, не самые броские и по-ражающие воображение. Однако вспомним поэта Вознесенского: «Есть роли более пьедестальные, но кому-то надо за истопника».


Основная задача, которую поставили себе разработчики из «Центра АВТ», — построить

систему, способную бороться с неравномерным обогревом

квартир в доме и при этом максимально экономить

на отоплении


В последнее время люди все активнее перемещаются по миру, более свободно выбирая пространства, подходящие для работы

и жизни. Многие города делают ставку на целенаправленное при-влечение потоков людей, считая это ключом к развитию своей тер-ритории. Оценка урбанистической ситуации говорит о том, что конку-ренция между городами за потоки людей, которая уже наблюдается, в ближайшее время еще усилит-ся. Градостроительная революция, связанная с построением зеленых и «умных городов», еще сильнее поделит города на лидеров и аут-сайдеров по привлекательности их территории для посещения, работы или постоянной жизни. Таким об-разом, «умные здания» становятся темой не только для инженеров, но также для городских управ-ленцев и стратегов. Но для начала важно признать, что исходным ус-ловием и для туристических по-

токов, и для инвестиций является привлекательность города.

«Умный город» всегда привле-кателен. И сегодня, на мой взгляд, «IQ» любого города измерить очень просто — достаточно взять статистику по продолжительности жизни его жителей. Этот показа-тель довольно легко подсчитать и сравнить с другими территория-ми. Например, на японском остро-ве Окинава люди живут активной жизнью вплоть до совсем преклон-ных лет: даже столетние старики работают на рынке, а не дожива-ют свои дни в домах престарелых. Сама среда обитания способствует созданию сообщества столетних.

Здоровье человека наполовину зависит от окружающей его среды (еще 50% «делят» между собой ге-нетика, уровень медицины и образ жизни). И такая серьезная оцен-ка вклада городской среды в про-должительность жизни — сегодня самый важный мотив, который связывает термин «умный город»

с надеждой на существенное улуч-шение среды обитания человека. Ведь сами по себе вопросы энер-госбережения и различных техни-ческих новаций не имеют ценности. Ставка в игре построения умного города высока — жизнь человека. Сегодня длительность жизни и, главное, ее качество становятся одними из важнейших мотивов экологической миграции между городами и даже странами. Если человек знает, что он может увели-чить время жизни на пятую часть, а то и на четверть, всего лишь из-менив место жительства, он с го-товностью пойдет на это.

Таким образом, для планиро-вания и управления городами важными становятся критерии, по которым можно оценить при-влекательность территории. Про-анализировать же и посчитать, какие элементы среды сегодня вно-сят наиболее разрушающий вклад в здоровье человека и сокраща-ют длительность жизни, — впол-


Концепция «умного дома», если отвлечься от технических подробностей, сводится к одному: не человек должен подстраивать свой образ жизни под жилище, а жилище — под образ жизни человека.

Концепция «умного дома», если отвлечься

Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0Дом 3.0

Георгий Афанасьев

УМНЫЙ ДОМ


не посильная научная задача при создании программ «поумнения» городской среды.

Например, покрытия, по кото-рым ходят люди, — асфальтирован-ные дорожки, забетонированные детские площадки и проч. — сыз-мальства подтачивают опорно-двигательный аппарат горожан. Человек не приспособлен для того, чтобы перемещаться по твердым покрытиям. И даже оздорови-тельные пробежки в таких усло-виях, как выясняется, могут пойти

во вред. Умный город, умный двор, умный дом — это та среда, в кото-рой кто-то подумал о подобных мелочах, сделав дорожки упругими, детскую площадку — травянистой… Все это возможно. Достаточно лишь пригласить специалиста, ко-торый умеет строить, например, теннисные корты — травянистые покрытия, быстро высыхающие и не оставляющие луж.

Сберегательная кассаУмный дом следует рассма-

тривать как среду, которая вносит важный вклад в образ жизни и здо-ровье современных людей. Вернее, как сумму вкладов — чистого воз-духа, питьевой воды, органических продуктов питания, зеленой энер-гетики. Самое значительное вли-яние на самочувствие и здоровье человека оказывает воздух. В за-висимости от активности человек за сутки вдыхает 10–15 кг воздуха. Дыхание — один из мощнейших обменных процессов, в которых участвует человеческий организм.

Если мы обратим внимание на СанПиНы к зданиям и со-оружениям жилого назначения, то увидим требования по степени запыленности, предельно допу-

стимой концентрации веществ, а также требования к оптимальной влажности воздуха (30–45% в хо-лодный период года и 30–60% — в теплый). Однако в повседневной жизни такой критичный показа-тель для домов нынешнего поколе-ния, как влажность воздуха, никак не выдерживается. Парадоксально, но для хранения сигар люди обо-рудуют специальные «хьюмидо-ры» — помещения с увлажнителем воздуха и датчиками, однако для жилых комнат такое оборудование считают излишним. Между тем для нормального существования человеку нужны условия, близкие к необходимым для хранения элит-ных сигар. Но современный «не-умный дом» (тем более — элитный, в его нынешнем виде) с системой отопления, вентиляции и конди-ционирования почему-то почти всегда настроен на поддержание сухого микроклимата. Лучше всего об этом свидетельствуют капли воды, скапливающиеся на кон-диционерах: это та самая недо-полученная нами вода, изъятая кондиционерами из помещения. В итоге получается, что даже в пу-стыни Сахара влажность воздуха больше, чем в наших домах зимой.

Здания являются умными не по-тому, что в них стоят компьютеры и интеллектуальные счетчики, а потому, что они способны адек-ватно поддерживать жизнь чело-века. Однако если в Европе такой параметр, как влажность, является непременным элементом совре-менной застройки, то в российских зданиях ее часто даже не пытаются измерять и учитывать. При этом именно в наших широтах случа-ются крещенские морозы, когда относительная влажность воздуха на улице стремится к нулю, а в по-мещении падает ниже 10%. И вряд ли вспышки эпидемии, которые обычно следуют за этим периодом, являются простым совпадением. Берусь утверждать, что б’ольшая часть зимних простудных «по-ветрий» — не что иное, как след-ствие высушивания носоглотки, которому подвержены обитатели большинства жилых и офисных помещений. В итоге только такой фактор, как контроль и влияние на состояние уровня влажности


Парадоксально, но для хранения сигар люди

оборудуют датчиками и увлажнителями специальные помещения, однако для жилых комнат считают это излишним.

Между тем для нормального существования человеку

нужны условия, очень близкие к тем, что необходимы

для хранения элитных сигар


в воздухе, позволил бы вытор-говать человеку около пяти лет жизни, без учета дней, которые приходятся на больничный. Начать же можно было бы с установки гигрометра (измерителя уровня влажности воздуха) в помещении.

Завод по переработкеСледующей после воздуха с точ-

ки зрения воздействия на здоровье человека идет вода. Я утверждаю, что в умных домах не может быть альтернативы локальной доочист-ке воды на месте ее потребления. Современное жилье должно вос-принимать всю поступающую воду исключительно как сырье, полу-фабрикат. Подход к очистке воды может быть разным — от коллек-тивной промышленной установки на входе в здание до индивидуаль-ных решений на кухнях. Главное, чтобы жилье не позволяло своим обителям использовать сырье как конечный продукт. Сегодня нет никаких технологических ограни-чений по работе с водой. Решений невероятное количество, от отлич-но работающих систем с обратным осмосом до установок, позволя-ющих генерировать воду прямо из воздуха, 20–100 литров в сутки. Да, на работу такого «кондицио-нера навыворот» уйдет какое-то количество энергии. Однако для некоторых территорий это факти-чески безальтернативный способ получения качественной воды. Европейская программа, имеющая неформальное название «Водный протокол», предлагает термин «производство воды», который бо-лее точно, по мнению разработчи-ков протокола, отражает характер современных отношений между го-родом и водой. Речь именно о про-изводстве воды, а не о «водозаборе» и очистке.

Кроме того, важно настро-ить наши здания на использова-ние дождевой воды. К примеру, в климатической зоне Москвы и Подмосковья за год выпадает 600–800 мм атмосферных осадков, из них б’ольшая часть приходится на летний период. Чтобы понять, какой ресурс сегодня мы не ис-пользуем, давайте разберем, что такое всего 1 мм осадков. К при-меру, 1 мм осадков на площади

1 гектар — это 10 000 литров (или 10 тонн) воды. Теперь пред-ставьте, какова площадь крыш в Москве. Это же фантастический ресурс! Притом что мы посчита-ли всего 1 мм из тех 600–800, ко-торые выпадают в течение года. Климатические условия Москвы, в среднем, дают 600-800 литров воды на каждый квадратный метр!

Конечно, дождевую воду не обя-зательно пить, зато можно исполь-зовать для поливки зимнего сада, «зеленой крыши», пускать на тех-нические нужды, включая генера-цию энергии — механической или электрической. Сегодня, например, обсуждается, как использовать по-тенциальную энергию воды, со-бранной на высоте 20–30-этажного дома. В американских и европей-ских стандартах, которые влияют на присвоение рейтинга зданиям, такой показатель, как использо-вание дождевой воды, является существенным.

Современное здание по опреде-лению должно быть интегрировано в окружающую среду с использо-ванием всех естественных ресур-сов: солнца, дождя, снега и даже сквозняков. К примеру, есть реше-ния, которые позволяют обращать

в преимущества так называемые «архитектурные ошибки», про-емы между зданиями — те самые зоны повышенной турбулентно-сти, в которых прохожим трудно удержаться на ногах. Эта «ошибка» тоже может войти в нашу копилку, если ее правильно использовать. Например, устраивая «аэродина-мическую трубу» не внизу, где хо-дят люди, а чуть выше. Поставив там ветряк, можно обеспечить жителей дома зеленой энергией. Очень важно распознавать подоб-ные ресурсы, создавать для них специальные «ловушки». Такие решения заметно влияют на рей-тинг и стоимость здания. И это


Если раньше дом строился от печки, то сегодня — от компьютера. Именно «интеллект» дома, управляющий всем умным хозяйством, и помогает поддерживать образ жизни и здоровье человека


оправданно: присвоенные баллы обратно пропорциональны рас-ходам, которые предстоит нести домовладельцам на поддержание инфраструктуры. У умных зданий цена владения будет заметно ниже.

Другой пример — создание во-круг дома эффекта теплицы. Такое решение одной из первых проде-монстрировала компания Nokia, на-крыв свое офисное здание двойным стеклянным колпаком на каркасе. В проекте, который затем повтори-ли многие строительные компании, была использована старая добрая

технология: созданы условия для правильного преломления лучей и, соответственно, прогревания по-мещения за счет солнечного тепла.

Энергию, витающую в возду-хе, собирают разными способами. Объединяет же их здравый смысл, та самая «разумность», которая и является одним из значений ан-глийского слова smart. Например, новый экополис в Китае использует такое решение: проекты предпо-лагают полное остекление южной стороны дома, в то время как се-верная углубляется в холмы, что исключает теплопотери. Исходя из этого принципа, проектируют квартиры: жилые пространства вы-ходят окнами на юг, в то время как «север» идет на коридор, туалет, ванную и так далее. Использование такой простой технологии позволя-ет обеспечить незатратный обогрев зданий.

Кислородные маскиЕще одним важным трендом

в современной урбанистике явля-ется развитие сети городских ферм, которые фактически становятся индикаторами пригодности города к проживанию. И даже в квартирах происходит встраивание обору-

дования для выращивания пищи. Ведь избыток тепла, который нака-пливает умное здание, и современ-ная система вентиляции создают все возможности для культивиро-вания живых систем, в том числе создающих домашние продукты питания. Важность таких проектов очевидна: известно, что чистый кислород способны генерировать только зеленые растения. Если же вокруг вашего дома нет ни еди-ного деревца — это означает, что вы дышите не собственным, а «при-бывшим» откуда-то воздухом. Поэтому в современные проекты изначально закладывается баланс живых систем, соразмерный хотя бы части потребления кислорода жителями дома. Конечно же, обще-городской листовой баланс (рас-чет «квадратов» зелени на одного человека) худо-бедно соблюдается. Однако от дома к дому он неравно-мерен. Более того, если очиститель воды можно приобрести, то купить очиститель воздуха невозможно.

Все, кто обещает такие разра-ботки, всегда немного привира-ют. Никто не спорит, что воздух можно очистить от пыли или осу-шить его, однако пока ни одно ре-шение не может обогатить воздух кислородом. При этом не будем забывать, что городская среда — это по определению зона кислород-ного голодания. Поэтому в мире по-вышается требование к городскому листовому индексу. Ведутся проек-ты по созданию мощных локальных массивов зелени вокруг домов и не-посредственно в зданиях, включая озеленение крыш и стен. Для вну-тренних помещений есть много интересных технологий. Например, создание «зеленых стен». В России подобный проект я видел в Школе управления «Сколково»: многоме-тровая стена с растениями, не тре-бующими хорошего освещения. Для квартир разрабатываются разновидности зеленых съедоб-ных стен, на которых произрас-тают зелень и кухонные травы. Выращивать еду — не самоцель. Речь идет о том, что умное здание обладает многочисленными ресур-сами, в том числе для производства пищи. Здесь самым важным явля-ется то, что одно и то же решение способно работать одновременно


Следующее поколение умных домов должно работать

уже не с отдельными задачами, а со сценариями жизни

человека. Например, прием гостей или работа дома —

это два принципиально разных сценария, которые требуют

различных климатически условий


на 3–4 задачи: например, произво-дить кислород, служить индикато-ром экологичности, поддерживать влажность, давать пищу.

В качестве примера хотелось бы упомянуть и проект, реализо-ванный в одном из американских штатов: в ряде домов были установ-лены аквариумы, в которых разво-дили не декоративную, а съедобную рыбу. Дело в том, что зимой окрест-ные пруды закрывались — и рыб-ные хозяйства осенью вынуждены были продавать свою рыбу за бес-ценок. Идея заключалась в том, чтобы создать систему хранения рыбы непосредственно в домах, обеспечить жителей источником питания, вселяющим уверенность в его качестве, а заодно поддер-жать местных производителей. Последние должны были выпол-нять сервисные функции по обслу-живанию аквариумов. Получается, что аквариум в умном доме — это не телевизор, в который можно смотреть, а холодильник, из ко-торого можно брать еду. Впрочем, здесь можно говорить не столько об умном доме, сколько и об умном жителе.

Важной тенденцией в домах нового поколения является ис-пользование строительных моду-лей двойного назначения, которые одновременно являются, например модулями энергетическими. Если раньше предполагалось, что сол-нечные и водонагревающие панели добавляются к «базису» в качестве «надстройки», то современные раз-работки предлагают электрогенера-торы в виде облицовочных плиток, стекла, ограждений или черепицы. К примеру, на рынке уже есть проч-ные полупрозрачные материалы для создания стеклянных крыш над частью помещений. Такая кры-ша может пропускать 50% света для естественного освещения, тогда как другая половина ее площади отдана модулям для генерации энергии. То же самое касается балконных перегородок, которые одновременно являются вакуумны-ми нагревателями, собирающими солнечную энергию. Подобные ре-шения, если их закладывать на ста-дии проектирования, способны приносить значительную эконо-мию и даже обеспечивать зданию

энергетический профицит. Сейчас в мире довольно много проектов энергопроизводящих домов, в кото-рых созданная система накопления позволяет владельцам не только обеспечивать себя энергией, но и продавать ее избыток. Пока такие возможности есть только у частных домов не выше двух–трех этажей, поскольку для сбора энергии ключевую роль играет от-ношение площади дома к объему.

Чистая синергияОчевидно, что центральным эле-

ментом умного дома является «ин-теллект». Если раньше дом строил-ся от печки, то сегодня, конечно же, от компьютера, управляющего всем умным хозяйством и помогающего поддерживать образ жизни чело-века. На мой взгляд, следующее поколение зданий должно рабо-тать уже не с отдельными задачами, а со сценариями жизни челове-ка. Например, празднование дня рождения или работа дома — это два принципиально разных сцена-рия, которые требуют различных температурных режимов, возду-хоснабжения, освещения, управ-ления звуками и запахами в доме… К вам пришли гости — и значит, дом должен отреагировать на этот сценарий: понизить температуру, включить систему вентиляции, уси-листь освещение и т. п. Подобных алгоритмов могут быть десятки — и все они требуют разных условий среды. Например, физиологи ут-верждают, что во время сна идеаль-ная температура для восстановле-ния человека — около 17 градусов. Однако по сценарию за 10 минут до звонка будильника климатиче-ские условия могли бы измениться: комната — нагреться, пол — стать теплым. Технически в этом нет ни-чего сложного. Но пока на рынке мы не видим решений, способных так тонко адаптировать среду дома под образ жизни человека. Однако именно в этой зоне можно найти основания для нашего форсайта, здесь начинается будущее.

Впрочем, многое объясняется еще и тем, что компьютеры пока не приспособлены для того, чтобы одновременно управлять десятками и сотнями параметров, общаясь с тысячами «умных предметов».

Дело в том, что логика многофак-торного общения принципиаль-но отличается от возможностей центрального процессора, кото-рый способен выполнять лишь псевдопараллельные вычисления, то есть незаметно для глаза бы-стро переключается с одной за-дачи на другую. Если же задачи слишком сложные — компьютер зависает. Поэтому следует ожидать прорывов, связанных с совершен-но иной логикой программирова-ния — созданием «роевых систем», управление которыми задается рамками, определенным сцена-рием, притом что все участники процесса принимают решения «на местах». Впрочем, эти наблюдения касаются и общих проблем управ-ления. «Центральный процессор» не может быть эффективным, если все свое время он тратит на пере-ключение различных задач: реше-ния должны принимать локальные устройства, в противном случае система рискует зависнуть.

Таким образом, все технические подробности, которые мы обсуж-даем, имеют непосредственное от-ношение к изменению требований к управлению и социальным от-ношениям между людьми. Меня, например, всегда удивляло, почему дома, в которых проживают тыся-чи человек, суммарно имеющие огромные ресурсы, в том числе и финансовые, не используют свой потенциал. А ведь если бы люди могли договориться, то прямо под окнами по крайней мере раз в месяц мог бы выступать цирк Du Soleil, не говоря уже о российских звездах любого масштаба, которые, судя по расценкам корпоративов, стоили бы копейки на такое количество людей. Фактически любой москов-ский двор мог бы пригласить звез-ду любой величины, репетитора из любого английского колледжа для своих детей, не говоря уже о том, чтобы в складчину купить трейлер картошки «за три рубля» или разбить окрест райские кущи. Проблема исключительно в том, что люди не могут договориться, а система управления не предпо-лагает кооперации. Поэтому, по-жалуй, самым большим вызовом для нас является создание умной социальной среды.


Георгий Афанасьев

руководитель Экспертного клуба промышленности и энергетики

Об авторе



Денис Викторов

Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если Если рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг рьiнка вдруг не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало не стало Почему потухла звезда Lagotek — одного из самых ярких венчурных проектов на рынке автоматизации частных домов.

В России наступил момент, когда, кроме обсасывания шоколадных success stories, полезно было бы начать разбор еще и историй неу-

дач венчурных проектов. Вне зависи-мости от их географии и отраслевой принадлежности. Технологическое предпринимательство — не увесели-тельная прогулка на деньги инвесто-ров. Порой случается, что успешный по всем признакам стартап, даже выйдя на этап массовых продаж, вдруг сбавляет темп, а затем и вовсе исчезает. Такова судьба Lagotek — компании, пытавшейся перекроить американский рынок автоматизации домов, но павшей жертвой неудач-ной экономической конъюнктуры и… ошибок основателей.

КомандаПочему успешные менеджеры,

добившись признания, нередко уходят в венчурный бизнес? С ка-

кой стати меняют уютное кресло руководителя, стабильную зарпла-ту и бонусы на новые хлопоты? Возможных ответов — множество. Нет только общего, универсаль-ного. Хотя… Чаще всего новые приключения скучной работе «на дядю» предпочитают те, кто стре-мится реализовать собственную идею, а не управлять «спущенными сверху» проектами, заниматься ко-торыми наемный сотрудник обязан по долгу службы. А еще подобный выбор делают те, кто когда-то уже попробовал себя в бизнесе. Такое не забывается. Судя по всему, именно эти обстоятельства при-вели в 2004 году к тому, что двое бывших сотрудников Microsoft с российскими корнями, Евгений Лускин и Илья Биллиг, оказались коллегами по стартапу, рискнувше-му совершить настоящий переворот на рынке автоматизации частных домов.

У них и прежде все было хо-рошо. Но хотелось, чтобы все было — интересно.

В 17 лет выпускник физико-математического лицея Евгений Лускин поступил на факультет радио Нижегородского госунивер-ситета и тут же решил попробовать себя в бизнесе, вместе с друзья-ми организовав фирму по сборке, продаже и обслуживанию «пер-соналок». На втором курсе уехал учиться в Израиль, поступил в уни-верситет Хайфы, на факультет ма-тематики и компьютерных наук. Вскоре перспективный компью-терщик уже работал в Parametric Technology Corporation, а в 2001 году был приглашен в Редмонд. В штаб-квартиру Microsoft, где в ту пору уже работал Биллиг.

…На вопрос, кто был первым директором по маркетингу в самом первом составе российского офиса Microsoft, любой ветеран отече-

Если Если Если Если Если Если Если Если Если


ственного рынка ИТ мгновенно даст правильный ответ. Конечно же, Илья Биллиг! С 1997 по 1999 год Илья работал в мюнхенском офисе Microsoft, потом пошел на очередное «повышение» и уе-хал в США. Великолепная карьера. Карьера-мечта. В 2003 году ком-пания Luxoft, входящая в холдинг IBS, предложила Биллигу пост вице-президента по маркетингу. В ту пору российский разработчик программного обеспечения как раз начинал глобальную экспан-сию и нуждался в топ-менеджерах, хорошо ориентирующихся в пра-вилах игры на глобальном рын-ке софта. Но долго в этом кресле Биллиг не усидел. И решительно «ушел в стартаперы», присоеди-нившись к интернациональной ко-манде, которую возглавил Евгений Лускин.

Проект назывался Lagotek. А за-пустил его Лускин во многом по-тому, что свободно творить в огром-ном муравейнике Microsoft у него не получалось. В 2007 году, расска-зывая «Бизнес-журналу» об исто-рии запуска стартапа, Евгений говорил: «Многие из моих коллег долго трудились в больших ком-паниях и устали от этого. Работа в маленькой фирме позволяет «вы-плеснуть» все, что не поощрялось и не разрешалось в корпорации. Моя задача — направить эту энер-гию в конструктивное русло»1.

Если бы творить — получалось, то сегодня Microsoft, возможно, была бы лидером на рынке «авто-матизации» автомобилей. И вме-сто «гугломобилей», способных обходиться без водителя, мы с жа-ром обсуждали бы какие-нибудь «виндоузмобили». По крайней мере именно Евгений Лускин предлагал Биллу Гейтсу создать ИТ-платформу для автомобиля, на которую потом можно было бы устанавливать различные до-полнительные приложения — от на-вигации до диагностики, систем анализа пробок на дорогах и так да-лее. Был даже разработан действу-ющий прототип. Но… проект уто-нул в корпоративной бюрократии.

Инновации и огромный струк-турированный бизнес, как извест-но, совмещаются плохо. В отличие от стартапов.

Замени выключатели — получи «умный дом»!

В компании Lagotek Биллиг снова стал вице-президентом. Курировал свое любимое направ-ление — маркетинг. С точки зрения содержания визитной карточки в «статусе» как будто ничего не из-менилось. Разве что надежных ты-лов в виде крупнейшей междуна-родной корпорации или ведущего российского ИТ-холдинга за спи-ной больше не обнаруживалось. Зато имелись отличная идея, сме-лый проект, классная команда, мно-го драйва и вера в успех. Заметим: когда-то у Ильи была собственная фирма — «Софт Тверь». Так что вкуса своего дела Биллиг не забыл. Тем более что вкус это совершенно особый. Его ни с чем не спутать. И ничем не заменить.

Если бы не кризис недвижи-мости, разразившийся в США в 2008 году, компания Lagotek и правда могла бы совершить ре-волюцию, по сути, сформировав массовый сегмент решений для автоматизации жилищ. В отли-чие от «тяжелых» и невероятно дорогих ИТ-комплексов, позво-лявших превратить обычный дом в «умный», стартап сделал ставку на простоту. Продукт был удобным для пользователя (в том числе с точки зрения администри-рования), понятным для партне-ров и не требовал значительных усилий в процессе установки. А главное, речь шла о платфор-ме, открытой для независимых разработчиков приложений. Так что при желании дилеры Lagotek становились не столько «внедрен-цами», сколько полноценными интеграторами.

И вот еще что. Все прочие по-ставщики решений для «умного дома», взявшись за проект, рисо-вали в центре конструкции сер-вер. Затем набрасывали схему коммуникаций. И уже на этом этапе заказчик понимал: малой кровью не обойтись. Придут люди с перфораторами и начнут долбить стены. А в Lagotek решили, что сте-ны портить не нужно. Достаточно вынуть двадцатицентовые выклю-чатели и поставить на их место интеллектуальные беспроводные устройства.

«Коробочки» от Lagotek легко монтировались в посадочные места, освобождающиеся после удаления стандартных комнатных выключа-телей. Снабженные сенсорными экранами и модулями связи, они немедленно формировали бес-проводную сеть, к которой затем оставалось только подключить исполнительные устройства, от-вечающие за температуру в поме-щении, освещение, полив участка, безопасность…

Подобного — розничного — под-хода рынок автоматизации част-ной недвижимости еще не знал. По сути, базовый функционал до-стигался (быстро и недорого) путем замены стандартных выключателей освещения беспроводными кон-троллерами Lagotek. Такое решение действительно можно было пред-ложить «на реализацию» обширной сети партнеров, оставив за собой дальнейшее развитие и сопрово-ждение созданной платформы. Проще говоря, Lagotek позицио-нировала себя в качестве вендора. И это понравилось пулу инвесто-


Соавторы проекта Lagotek Евгений Лускин (слева) и Илья Биллиг быстро нашли общий язык и с инвесторами, и со строителями коттеджей

1 См.: Дом как предчувствие // Бизнес-журнал. — 2007. — №7. (http://offline.business-magazine.ru/2007/116/282298/)}


ров, вкладывавшихся в проект на протяжении нескольких раундов финансирования (всего в составе инвесторов Lagotek было около 150 бизнес-ангелов).

«Речь для лифта», адресованная инвесторам и при необходимости сопровождавшаяся демонстраци-ей прототипа (в свое время Илья Биллиг приезжал и в Москву со специальным чемоданчиком, содержимое которого за считан-ные минуты превращалось в дей-ствующий натурный образец), содержала несколько ключевых посланий. Никаких серверов, про-водов и дырок в стенах, поскольку управляющие устройства просто заменяют обычные выключатели. Каждая панель управления — это специализированный микроком-пьютер с беспроводным модулем связи, управляющий освещением, охранными системами, бытовой техникой и электроникой «на своей территории» (скажем, в пределах комнаты). Установленные по всему

дому устройства интегрируются в беспроводную сеть, которая бла-годаря интуитивно понятному ин-терфейсу позволяет использовать сенсорный экран каждого модуля, даже не прочитав предваритель-но инструкцию по эксплуатации. И, наконец, в развернутую систе-му легко интегрировать новые элементы.

Понятно, что это рыночное предложение должны были при-нять не только партнеры, но пре-жде всего массовый клиент. «Домохозяйки». Вот тут-то пер-спективный стартап и напоролся на засаду. Причем — макроэкономи-ческого свойства. Коллапс на аме-риканском рынке недвижимости, разразившийся в самый неудачный для компании момент, перечеркнул все планы. Какая уж тут автомати-зация, когда банки отбирали дома у заемщиков, не имеющих воз-можности оплачивать ипотеку… Молодая фирма, создавшая «killer application» и собиравшаяся пре-вратить сегмент штучных дорогих проектов в рынок массовых ин-сталляций, оказалась в состоянии дефолта. Как и сотни тысяч вла-дельцев домов. Инвесторы списали убытки и отказались от дальней-шей поддержки проекта.

Звезда Lagotek ярко вспыхнула, но, не успев разгореться, погасла.

Рынок «умер»«На кризис списать можно что

угодно, — анализирует причины не-удачи Илья Биллиг. — Но сегодня я отчетливо понимаю, что мы и сво-их ошибок наделали предостаточно. Главными из них стали проблемы «фокусировки» и не всегда вер-ная оценка ситуации. Зато теперь я хорошо знаю: нужно отдавать себе трезвый отчет в том, что вы реально можете сделать, будучи маленькой компанией с небольши-ми ресурсами. Иначе обязательно настанет момент, когда окажется: проектов у вас уже много, а воз-можностей — не хватает. И нужно что-то «резать». Либо проекты, либо ресурсы».

Обидно. Ведь в 2007 году идеологи проекта признавались «Бизнес-журналу», что стартап в условиях ограниченных ресур-сов — это поиск золотой середины.

Нужно, с одной стороны, не по-тратить слишком много денег, а с другой — дать бизнесу возмож-ность нормально развиваться.

«В начале 2008-го у нас наконец-то пошли продажи, — продолжает Биллиг. — Рисуя диаграмму раз-вития Lagotek, мы получали клас-сическую экспоненту. И вот тут нам все испортил, конечно же, кризис. Наступил октябрь и — весь рынок real estate в США просто «умер». А попутно «умер» еще и рынок финансовый. Люди «прижали» деньги. А мы из поставщика от-носительно недорогих систем ав-томатизации мгновенно перешли в разряд «super luxury». Без нашего товара вполне можно было про-жить. Строительство новых до-мов тоже «встало». А партнеры, которых на тот момент было более двухсот по всей Америке и за ее пределами, начали сворачивать дела. Никакого «жирового запа-са» у них не было. Бизнес просто кончился. В итоге к январю 2009 года мы вышли на отрицательные продажи. Новых проектов не было, зато обанкротившиеся партнеры продолжали возвращать закуплен-ное оборудование.

Анализируя произошедшее, могу признать: самую большую ошибку мы совершили тогда, когда у нас было больше всего финансо-вых ресурсов. Мы возомнили, что «жизнь удалась», и начали рас-ширять штат компании. А на са-мом деле нужно было внимательно следить за прогнозами аналитиков рынка недвижимости, сокращать персонал и любой ценой наращи-вать, как говорят американцы, «runway» — ту дистанцию, кото-рую компания могла пробежать «на задержке дыхания», без допол-нительных финансовых вливаний со стороны инвесторов.

Тем, кто запускает стартапы се-годня, да и самому себе я напоми-наю теперь: если мерещится, что все хорошо, — начинай «закручивать гайки».

В общем, наш целевой рынок исчез. Но я сказал себе, что мы по-пробуем все-таки выжить и попы-таем счастья на том рынке, который еще оставался. А именно в сегменте управления коммерческими здани-ями, прежде всего гостиницами».


Коллапс на американском рынке недвижимости, разразившийся в самый неудачный для Lagotek момент, перечеркнул все планы предпринимателей


Башня ТрампаРешение для частных загород-

ных домов и технологический комплекс для управления гости-ницами — вещи разные. Однако на осколках Lagotek Биллигу и оставшейся небольшой команде все-таки удалось сделать, казалось бы, невозможное. Практически раз-рушенная компания сумела убе-дить такого крупного заказчика, как отель Trump Tower (Торонто), в том, что работы по внедрению современной системы управления будут выполнены качественно и в срок. Причем все хлопоты, свя-занные с решением задачи, принял на себя именно Илья Биллиг, хотя формально Евгений Лускин оста-вался CEO.

«Я сказал себе, что сделаю этот проект, чего бы мне это ни сто-ило, — признается Биллиг. — И за полтора года мы практически с нуля создали полноценное реше-ние. Разработали новые «железки», написали систему конфигурации и диагностики, серверную часть системы. И все это — силами че-тырех человек».

А что инвесторы? Сначала они говорили Биллигу: «Как только подпишете договор с Трампом — мы тут же продолжим разговор». Затем: «Давайте вы сначала этот проект сделаете, и уж тогда мы ся-дем с вами за стол переговоров». Но когда все работы в Trump Tower были успешно завершены, инве-сторы все-таки отказались вкла-дываться в дальнейшее развитие проекта. «Мы же инвестировали в рынок home automation, — под-вели черту венчурные капитали-сты, — а вы пошли в гостинич-ный бизнес, в котором мы ничего не понимаем».

В последний раз Илья Биллиг посетил гостиничный комплекс Trump Tower в сентябре 2012 года. Проверил, что все действительно работает как надо. И контролле-ры с сенсорной управляющей по-верхностью, и центральный сервер, и сервисный софт.

Конечно, с имиджевой точки зрения, а особенно учитывая неве-роятный всплеск интереса к смарт-фонам и планшетным компьюте-рам, инсталлированный в самой знаменитой гостинице Торонто

комплекс мог бы выглядеть еще более «продвинутым». Поначалу предполагалось, что постоялец оте-ля, войдя в «умный» номер, сможет достать из кармана свой iPhone, скачать с главного управляющего модуля необходимое приложе-ние — и получить возможность управлять освещением или штора-ми непосредственно с мобильного устройства. Но Trump Tower ока-зался заказчиком консервативным. И «баловства» не захотел.

И уж конечно, в администра-ции гостиницы никто не догады-вается, какого напряжения сил и нервов стоило небольшой ко-манде Биллига довести начатое до финала.

Вот лишь один короткий рассказ Ильи о том, как это было. Таких историй у него — множество.

40% брака— В бизнесе очень просто

оставаться в хороших отношени-ях с коллегами, когда дела идут в гору, — говорит Илья Биллиг. — Но гораздо труднее, когда начи-наются «зигзаги». Тут требуется большая выдержка. И об этом мне очень хочется предупредить всех, кто сегодня запускает вен-чурные проекты и думает только о хорошем.

Работая по проекту в Trump Tower, я каждое утро говорил себе: сегодня я должен буду решить как минимум две проблемы. Потому что каждый день возникает как ми-нимум одна новая. Мало того: отку-да придет беда, заранее не известно.

Ну вот представьте себе. Мы должны начать монтаж цен-тральных контроллеров для каж-дого номера. В срочном порядке заказываем процессоры для них. А ни у одного из дистрибьюторов их нет в наличии. Попутно выясня-ется, что в Китае празднуют Новый год по восточному календарю и что работать там никто не хочет. Каким-то чудом находим процессо-ры, убеждаем китайцев, что Новый год в феврале – не праздник, и в са-мый последний момент получаем посылку, которая приходит в наш офис, расположенный в Сиэтле.

Проверяем несколько кон-троллеров. Вроде бы все работает. Теперь их нужно «прошить» так,

как нам требуется. Но времени на это нет, и мы мчимся в Торонто, где раскладываем прямо на полу гостиничного номера триста устройств и принимаемся их про-граммировать. Первый контроллер «прошивается» с ходу, второй — тоже, а третий — нет. Я откладываю его в сторону и успокаиваю своего коллегу-инженера в том, что это сущий пустяк, что в любой партии товара всегда обнаруживается не-который процент брака.

Спустя насколько часов мы си-дим ошеломленные и не понимаем, что делать дальше. Потому что ря-дом со мной валяется гора контрол-леров, которые наш программатор «не берет». На взгляд — процентов 40 брака. И это означает, что проект в «Трампе» мы не сделаем. Не успе-ем заказать новые микросхемы, получить их, проверить, запрограм-мировать. В такой ситуации сохра-нить нормальное психологическое состояние чрезвычайно трудно. И все-таки мы стараемся.

До самого утра я работаю офи-циантом и нянькой. Ношу своему инженеру кофе и чуть ли не чешу


Идея была хороша. Вместо того, чтобы долбить стены и тянуть провода, достаточно было заменить комнатные выключатели на такие вот управляющие модули


его за ухом, как котенка. И к утру он находит решение. Оказывается, нам поставили микросхемы памяти с одной и той же маркировкой, но — из двух разных серий. Чипы одной серии — «прошиваются». Другие — нет. Мы меняем адресацию — и бук-вально за час запихиваем наш софт в микросхемы, которые считали неработоспособными!

Да, кстати, этот замечатель-ный инженер и мой коллега Раиф Хасанов — тоже выходец из России. Возможно, именно поэтому мы и справились.

Super Doodads Из всех этих приключе-

ний на рынке home automation и Евгений Лускин, и Илья Биллиг извлекли для себя немало уроков. Но главный их тезис, сформули-рованный еще на старте Lagotek, остался прежним: решения для массового рынка должны быть про-стыми. Вне зависимости от того, насколько сложны они изнутри.

Сегодня предприниматели про-должают эксперименты. Евгений Лускин пытался реализовать про-ект Pure Devices: предполагалось

начать выпуск простых и безус-ловно понятных домашних ком-пьютеров для пожилых людей. Появился даже прототип, но со-брать необходимый объем денег для запуска производства не уда-лось. Тем временем Илья Биллиг создал компанию Super Doodads, которая вот-вот начнет «подъем» средств на краудсорсинговом пор-тале Kickstarter.

Название Super Doodads при-думала младшая дочь Ильи Алиса. И это имя очень подходит молодой технологической фирме.

— В последнее время мы с кол-легами обсуждали множество идей, — говорит Илья, — но все они казались нам очень «умными» и «тяжелыми» — а следователь-но, дорогими. А хотелось делать что-то простое и понятное. То есть нужна была идея для массового рынка. Была у нас одна такая… Мы ее между собой называли «хренью». Ну то есть берем любую обычную вещь — и «добавляем ей интеллекта». Я рассказал об этом дочери. Она знает английский на-много лучше меня и тут же предло-жила ключевое слово — «Doodads».

По-английски «Doo’dad» — вещь, у которой нет названия. Ну или вещь, названия которой ты не зна-ешь. А второе значение — скорее «гаджет». «Штучка», «фиговинка». Одним словом — «хрень».

Первый продукт, с которым компания Super Doodads выходит на рынок, — «Internet Rebooter». Если вы когда-нибудь объясняли по телефону жене, как правильно перезагрузить «зависшую» домаш-нюю беспроводную точку доступа или кабельный модем, то поймете, в чем прелесть «перезагрузчика Интернета», на котором нужно нажать всего одну кнопку, чтобы добиться результата. Ну или на-жать одну кнопку на экране смарт-фона, чтобы добиться результата дистанционно.

Сегодня в портфеле Ильи Биллига уже несколько проектов, находящихся в разной степени го-товности. В том числе — мобиль-ное приложение для коммивоя-жеров и риелторов, помогающее «списывать мили» из налоговых деклараций. Но в каждом из них ключевой оказывается «концепция простоты». И, конечно же, Биллиг учитывает грустный опыт Lagotek. Теперь он ищет «непотопляемые» рынки и «безусловные» потребно-сти людей, которые будут актуаль-ны вне зависимости от глобальных или локальных кризисов.

Если при этом не наделать управленческих ошибок, все долж-но получиться.


Венчурная классика! Сначала концепция нового продукта рождается на салфетке...

...а затем материализуется. Так будет выглядеть «Internet Rebooter» от Ильи Биллига. Главное — простота. Одной кнопки вполне достаточно!


Еще не так давно строчка «рабо-та в крупной известной компании» как магнит действовала на читате-лей газет с объявлениями о вакан-сиях. Основной мотив — «платят мало, зато их все знают». Сегодня рынок труда изменился очень силь-но. Большинство работодателей отмечают очевидное снижение мотивации персонала на будущий успех и карьеру. Молодых людей гораздо больше интересует воз-можность быстро и без особого напряжения подзаработать денег к лету, чтобы потом на пару месяцев «свалить» на юг. А к сентябрю вер-нуться на работу. Причем весной это может быть работа официан-та в суши-баре, а осенью — уже продажа страховок в автосалоне. Проблема налицо. Именно поэтому крупные компании всерьез озабо-тились построением своего «бренда работодателя».

Создание такового — новое на-правление в маркетинге, приобре-тающее сегодня исключительное значение в розничной торговле, страховании, банковском бизнесе и других отраслях, которым тра-диционно свойственна высокая текучка персонала. Основная цель такого бренда — привлечение и (это даже важнее) удержание толковых сотрудников на линейных позициях. То есть там, где нет возможности платить «выше рынка» и, соответ-ственно, мотивировать деньгами.

Справиться с высокой текучкой на местах невероятно сложно. Один мой знакомый, владелец крупной ресторанной сети японской кух-ни, жаловался, что в период сессий у него одновременно увольняется до 80% сотрудников. И официанты, и повара, и даже администраторы. Удержать таких сотрудников раз-говорами о перспективах и «верой в бренд» невозможно. И тут на по-

мощь приходит «бренд работодате-ля». Чем же он может помочь?

Самое главное — внутри бизнеса должно измениться типично обман-чивое отношение к компании как к чересчур «желанному» работода-телю. В этом процессе желательно в равной степени участвовать и HR, и маркетингу, и руководству ключе-вых бизнес-направлений. Просто примите как данность, что если вы не Google и не «Газпром», то жела-ющих во что бы то ни стало попасть после института на работу именно к вам будет не так много. Поверьте, это факт, подтвержденный реальны-ми исследованиями. Даже если у вас «молодой сплоченный коллектив», вы 15 лет на рынке, а на корпоративе выступал Иван Дорн — это может привлечь, но не сможет удержать сотрудников на массовых вакан-сиях. В соседнем магазине вашему кассиру предложат на две тысячи рублей в месяц больше — и он легко уйдет туда.

Создание бренда работодателя — это последовательный и структури-рованный процесс постоянного най-ма, в том числе и резервного. То есть фактически отдельным продуктом, который продвигает ваша компания, становится работа в вашей компа-нии. А далее — еще и борьба за то, чтобы хорошие сотрудники не сбе-гали по первому зову конкурентов.

Как и в классическом марке-тинге, необходимо создать и под-держивать ваше USP (уникальное преимущество) как работодателя. Бесплатное обучение со стипенди-ей? Возможно, но что удержит спе-циалиста после обучения? Гибкий график труда? Гибкий-то гибкий, но ведь очень тяжелый! Работа рядом с конкретной станцией ме-тро? А если студентка поссорится с бойфрендом и съедет от него об-ратно к родителям? Постарайтесь

создать реальные преимущества и сформулировать их предельно четко.

Определились? Далее все так же похоже на про-

движение продукта или услуги. Формируется бюджет (без де-нег за проект, увы, лучше вообще не браться). Создается медиаплан. Разрабатывается нормальный дизайн объявлений о вакансиях. Внимание! Дизайнером разраба-тывается, а не знакомым версталь-щиком! На бесплатное объявление с заголовком «Требуются» с тремя восклицательными знаками сегодня уже мало кто откликнется. Кроме возможностей медиа, используются профильные события вроде ярмарок вакансий в вузах. Но там тоже уже недостаточно поставить стажера отдела кадров рядом с переносным стендом «метр на метр». Нужно про-изводить впечатление! И продавать себя красиво. В социальных сетях, разумеется, тоже!

Ни в коем случае не вводите бу-дущих сотрудников в заблуждение. Не обещайте в рекламе вакансий завышенной зарплаты или бонусов, которые в реальности смогут за-служить только один–два «гения» продаж. В долгосрочной перспекти-ве — точно проиграете. Помните, что сотрудники относятся к клиентам так же, как компания относится к сотрудникам.

При правильном подходе к брен-ду работодателя у вас значительно снизится текучка и изменится к луч-шему атмосфера в коллективе. А это дорогого стоит.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Бренд приглашает на работуЕсли ваша компания — не Google и не «Газпром» — значит, вам пора задуматься о формировании собственного имиджа работодателя.

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн


Механика бизнеса ЛекТОРиЙ

Внутренний мир

Александра Кочеткова

Как создать в компании среду, пригодную для жизни и эффективную для бизнеса.

В рамках начатого в преды-дущем номере «Бизнес-журнала» цикла лекций о корпоративной куль-туре1 на этот раз хочу

поговорить о «строительных ма-териалах», из которых можно соз-дать крепкую и долгоиграющую конструкцию, способную защитить компанию от вредных настроений и чужеродных субкультур.

Корпоративная культура похожа на матрешку. В самом центре нахо-дится ядро, скрытое несколькими «оболочками»: корпоративная мис-сия, философия, неписаные прави-ла, мероприятия и т. д. В ядре же за-ложены ценности сотрудников, топ-менеджмента и самой компа-нии. В случае если все эти ценности синхронизированы, «матрешке» обеспечена цельность и герметич-ность. Чтобы добиться такого со-стояния, необходимо подогнать друг под друга ценности всех за-интересованных лиц: они должны как минимум не противоречить друг другу, быть симпатичными абсолютному большинству сотруд-ников и отражать путь развития компании. Следовательно, для на-чала необходимо идентифициро-вать эти ценности. Затем — создать на их основе корпоративную фило-софию, которую нужно пропаган-дировать и продвигать с помощью различных атрибутов — мифов, символов, традиций, установок, мероприятий и пр. Сотканная та-

ким образом корпоративная куль-тура синхронизируется с системой управления и становится, так ска-зать, «душой компании». Так выгля-дит этот процесс «крупными мазка-ми». Поговорим теперь подробнее.

коллекция ценностейНачнем с проблемы, которая

мешает большинству российских компаний выстроить корпора-тивную культуру: моделирование этой сложной материи обычно по-ручается «абы кому». За двадцать лет работы в российском бизнесе я чего только не видела: разве что дворнику культуру не поручали. До сих пор остается ощущение, что курирует эти вопросы в компании любой сотрудник, свободный в на-стоящий момент. Как назло при этом он в большинстве случаев да-лек от понимания стратегических установок компании. Поэтому на выходе обычно и получается нечто, состряпанное с помощью банальных тезисов о командности и патриотизме. В лучшем случае это облечено в хорошую литера-турную форму — при абсолютно пустом содержании, не способном повлиять на реальность. Мало кто думает, как будет внедряться такая «халтура» и к каким последствиям это может привести. Обычный же результат таков: коллективный разум естественным образом все это отторгает и реагирует созда-нием своей субкультуры, зачастую

агрессивной, с которой компании затем приходится бороться. Чтобы избежать такого логичного исхода, еще в 1970-е годы американцы начали проводить работы по иден-тификации ценностей в компании, которые и легли в основу совре-менных корпоративных культур. Несколько лет назад появились математические модели управле-ния по ценностям; в России также есть аналоги, позволяющие задать отправную точку для создания корпоративной философии.

Итак, на первом этапе необхо-димо идентифицировать ценно-сти коллектива, топ-менеджмента и компании. Начиная с сотрудни-ков (в полном составе или фокус-группы), которые должны запол-нить опросники. Разновидностей подобных опросников довольно много, и все они направлены на то, чтобы установить факт наличия или отсутствия в компании опре-деленных ценностей, проверить их истинность, степень распро-страненности и отношение к ним целевой аудитории.

Второй массив работы пред-ставляет собой распознавание цен-ностей топ-менеджмента. На этом этапе особенно важно разобраться, где ценности истинные, а где — за-являемые. В противном случае есть риск идентифицировать ложные ценности, которые способны и ре-зультат последующей работы све-сти к нулю. Однако для опытного

1 Культурный слой // Бизнес-

журнал. — 2013. — №2. — С. 68.



человека не сложно отделить зерна от плевел: все нюансы, которые первое лицо не имеет обыкновения тщательно скрывать, довольно бы-стро себя обнаружат — во взгляде или в походке. «Неподходящих» ценностей, обнаруженных у пред-принимателя и топ-менеджмента, бояться не нужно. С одной сто-роны, их не исправить. С дру-гой — в этом нет никакого смысла. Напротив, наша задача — встроить все те странности, которые при-сущи топ-менеджменту, в кор-поративную культуру. Ведь нам нужно и людей предупредить о су-ществовании определенных пове-денческих особенностей, и создать условия, в которых самому лидеру ничто не будет мешать успешно работать. Следует понимать, что как раз специфические черты лич-ности (за исключением патологи-ческих, таких как садизм и т. п.), в сущности, и привели нашего лидера к успеху (если мы гово-рим о предпринимателях, а не о спекулянтах). Поэтому все исход-ные качества, включая даже такие отрицательные, как нарциссизм, мнительность и вспыльчивость, не-обходимо принимать как данность. А приняв — встроить в корпоратив-ную культуру.

Как говорил мне глава одного крупного холдинга, корпоративная культура — это «ответы на часто не задаваемые вопросы». То са-мое «по умолчанию», что являет-ся дыханием коллектива, витает в воздухе. Однако вопросы, свя-занные с «техникой безопасности», не мешало бы вербализовать. Ведь все мы люди взрослые и потому способны правильно воспринять неписаные правила. Если нас пред-упредили, мы не будем подходить

к главе компании после обеда с определенными вопросами, а до обеда — вообще не будем подхо-дить. Рассказывать о подобных нюансах необходимо — иноска-зательно ли, напрямую или с по-мощью мифов… А вот если не про-делать такую работу или закрыть глаза на существование неписаных правил, мы рискуем создать хан-жескую культуру, которая будет вредить самой системе.

Третий массив, который пред-стоит «перелопатить», касается определения ценностей, значимых для организации, — тех ценностей, которые следует культивировать, исходя из ее стратегического буду-щего, специфики бизнеса, понима-ния места в социальной и бизнес-среде и т. п. Диапазон ценностей компании может быть весьма ши-рок — от специфики отношения с клиентами, конкурентами и го-сударством до принципов карьеры: «У нас нет служебной лестницы. Лифта — тем более. Есть люди. И есть роли. Развивается сюжет — меняются роли. И ты сам можешь предлагать варианты».

После того как подняты все пла-сты и собрана откорректированная (с точки зрения истинности) «кол-лекция» ценностей, мы формиру-ем три статистические картинки. На этом этапе могут выявиться противоречия, связанные, напри-мер, с откровенным несовпадени-ем ценностей людей с культурой компании. Могут обнаружить себя даже «враги», способные причи-нить системе вред. Однако пугаться не стоит. Подобная работа, приво-дящая к появлению более четких ценностей и установок, редко не со-провождается увольнением людей, «отличных от компании».

сведение счетовСледующий шаг — синхро-

низация ценностей, приведение их к общему знаменателю. Начать можно с перечня абсолютно со-впавших ценностей. Например, у нас производственная компания: народ порядок любит, менеджмент порядок ценит, компании поря-док нужен. Таким образом, цен-ность готова и удовлетворяет все группы.

Следующим номером мы рас-сматриваем ценности несовпада-ющие, но и не враждебные по от-ношению друг к другу. К примеру, ценностью для компании и топ-менеджмента является развитие, в то время как для большей части коллектива ценность — «драйв». Такое расхождение часто можно встретить там, где преобладают «продажники»: деятельность сейл-зов базируется на суете, движе-нии, драйве. Однако как заставить их учиться, если они и без того неплохо двигаются? В подобных случаях необходимо действовать чисто техническими, риторически-ми средствами. Лучше всего здесь подходят софистические приемы: «Любое движение содержит в себе развитие, однако лучше, когда ка-чественных изменений во время движения больше, чем собственно движений, совершаемых в про-странстве». Так или иначе, необхо-димо, чтобы коллектив согласился с такой точкой зрения и разделил ее. Ведь мы всегда должны сдви-гать ценности людей к ценностям компании, а не наоборот. За исклю-чением патологических случаев, отклонений в виде ненормальной, жесткой культуры, которую нужно сделать более гармоничной и ком-фортной для обитания.

корпоративная культура похожа на матрешку, в самом центре которой находятся ценности топ-менеджмента, сотрудников и самой компании. При этом важно, чтобы эти ценности как минимум не противоречили друг другу


Отдельной работы требуют ценности сотрудников, которые враждебны ценностям компании. Например, для последней важен командный дух, в то время как сотрудники предпочитают обо-собленность. Подобные ценности также можно попробовать при-мирить друг с другом с помощью софистически-демагогических при-емов. Например, выдвинув тезис о синергии, полезной для каждого отдельного «я». Однако сделать это корректным образом получается не всегда. В таких случаях придется проигнорировать враждебные цен-ности и не упоминать их в конеч-ном тексте.

Создавая корпоративную фило-софию, мы делаем то, что немцы называют «контрагентами из-менений». Поэтому очень важно выбрать и людей, которые транс-лировали бы неотвратимость про-исходящих событий: «По-старому уже не будет» и т. п. Однако это не означает объявления войны представителям несоответствую-щих ценностей, за исключением но-сителей патологических установок.

Особняком идут ложные цен-ности, которые часто бытуют в ком-пании — в угоду топ-менеджменту. Они могут годами транслировать-ся в коммуникационных каналах в виде фальшивых заверений «Мы — команда!». Это самая сложная категория ценностей, по-скольку она представляет собой защитную реакцию коллектива. Однако они отомрут сами, если перестанут получать поддержку лидеров: «Пока нас нельзя назвать командой, но мы к этому стремим-ся!» Кроме того, ханжеские лозунги сами сойдут на нет, если им про-тивопоставить сильную корпора-

тивную культуру, вместе с которой компания начнет существовать со-всем по другим законам.

На основе отобранных цен-ностей пишется текст, формули-рующий корпоративную фило-софию. Он может быть общим для всех либо содержать разные уровни посвящения. То есть одни и те же тезисы могут раскрываться по-разному для людей с разным уровнем развития (представите-лям «человеческого капитала» — одно, «просто кадрам» — другое). Открытым остается вопрос, стоит ли создавать текст, написанный «простым человеческим языком», или придавать ему вирусный харак-тер, то есть формулировать тезисы парадоксального типа, которые, за-стряв в памяти, будут там распако-вываться постепенно. Здесь стоит напомнить, что во время Великой Отечественной войны лозунги звучали одинаково для всех, при этом выбирались наиболее мощ-ные, с вирусным потенциалом, и это позволило аккумулировать всю имеющуюся энергию и в ре-зультате выиграть войну.

Конечный результат нашего текста может быть представлен в любом виде — в прозе, стихах, в виде карикатур или комиксов. В зависимости от психотипа лю-дей, на которых мы ориентируемся. Однако и контент, и форму необхо-димо проверить и обкатать, чтобы в результате добиться однозначной реакции и толкования. Итог долж-ны одинаково воспринимать пред-ставители всех уровней развития и иерархии.

Когда собранный и проана-лизированный ценностный ряд обрел черты единой корпоратив-ной философии, наступает этап

рождения средств пропаганды — как мы будем запихивать, вталки-вать и продвигать все это в кол-лективное сознательное и бес-сознательное. У «пропаганды» с советских времен сохраняется негативная коннотация. Особенно молодое поколение, никак не за-тронутое советским строем, имеет обыкновение с ужасом, со слов ро-дителей, «вспоминать» о прошлом как о чем-то давящем и ужасном. Однако напомним, что пропаганда (от лат. — «подлежащее распро-странению») — это инструмент любого устойчивого государства. Игнорировать его невозможно. Это все равно что отказаться от средств воспитания ребенка, позволив ему развиваться самостоятельно, вне категорий добра и зла. В компании все происходит похожим образом. Мы выращиваем «боеспособных», эффективных сотрудников, вос-питывая их в определенном духе. А все разглагольствования о свобо-де являются не более чем мифом. Об этом очень хорошо написал аме-риканский писатель Курт Воннегут в книге «Бойня номер пять, или Крестовый поход детей»: «Если бы я не потратил столько времени на изучение землян, я бы поня-тия не имел, что значит «свобода воли». Я посетил тридцать одну обитаемую планету во Вселенной, и я изучил доклады еще о сотне планет. И только на Земле говорят о «свободе воли».

Нормальное развитие предпо-лагает определенный уклад, в опре-деленных рамках и в определенном духе. В том числе корпоративном. И пропаганда здесь выступает вполне легитимным инструментом, помогающим распространять в кол-лективе определенные ценности,

как говорил глава одного крупного холдинга, корпоративная

культура — это ответы на часто не задаваемые вопросы. То самое

«по умолчанию», что является дыханием коллектива, витает

в воздухе



записывая их в памяти сотрудни-ков, для того чтобы в дальнейшем они могли управлять своим по-ведением. Например, в офис нель-зя приходить в сандалиях на босу ногу: об этом может сказать пик-тограмма в виде «зачеркнутой» босоножки на стене, рисунок, нане-сенный на стену непосредственно, с помощью трафарета или граффи-ти и так далее… Инструментов рас-пространения корпоративной куль-туры великое множество. Главное, как и в воспитании ребенка, ис-пользовать все подручные средства, чтобы создать среду, начиненную символами наших ценностей. При этом было бы неплохо, если бы сами сотрудники участвовали в творче-ских конкурсах — на лучшее изо-бражение ценностей компании.

Дух непротиворечияДалее мы должны создать

еще одну «оболочку», нарастив на корпоративную философию поведенческое «мясо», отбирая список мероприятий (в том числе спортивных), которые попадают в нашу обойму. А также в качестве факультатива уделяем внимание сбору артефактов, связанных с ком-панией: мифы, воспоминания, пред-меты — с прицелом на создание музея. Очень важно, чтобы в сбо-ре данных участвовали сами со-трудники. Психоэмоциональное вовлечение персонала — вещь по-лезная. Однако не будем забывать, что и на этом этапе могут найтись желающие покинуть компанию — ведь далеко не все готовы пускать вместе с нами корни.

На очередном этапе корпора-тивная философия и культура сра-щивается с системой управления, что также нередко сопровождает-

ся массой противоречий. Очень часто выясняется, что те цен-ности, которые пропагандирует топ-менеджмент, самим топам не-свойственны. Например, компа-ния постоянно заявляет о своей инновационности, однако при этом топ-менеджмент не планирует соз-давать систему вознаграждения, кратную уровню инновационности идей сотрудников. Или же топ-менеджер накануне заявлял об от-крытости в компании, а сегодня жестко и без обсуждения пресекает любую критику в свой адрес со сто-роны сотрудников. И все же ничто не мешает нам вернуться назад и кое-что «переписать»: алгоритм культуры цикличен и позволяет рефрены. В любом случае глав-ное — не спешить. Корпоративная культура — это не пионерские стишки, которые нужно отчитать во время лагерной смены, после чего все разъедутся и обо всем за-будут, а стратегический инстру-мент, управляющий компанией на уровне миссии. Процесс соз-дания корпоративной культуры, включая внедрение, занимает около года. Пожалуй, больше все-го эта работа напоминает работу скульптора: мы создаем яркие, экс-прессивные формы, не меняя со-держания. Однако во время такой работы важно заручиться поддерж-кой единомышленников, прежде всего из топ-менеджмента, кото-рый постоянно находится в курсе происходящего, отсматривает пре-зентации и в конце нашего пути непосредственно подключается к процессу.

После синхронизации культуры с системой управления начинает-ся этап обращения топов в носи-телей ценностей. Гипотетически

мы можем обойтись без большо-го количества задействованных, можно ограничиться HR и первым лицом. Однако лучше привлечь как можно больше руководителей функциональных подразделений: философию и формулировки должны принять и запомнить все ключевые лица компании, для того чтобы в дальнейшем одинаково их транслировать. Только в этом случае наши установки смогут стать руководством к действию всего коллектива. Тем более что одним из ключевых инструментов пропаганды является непосред-ственно общение с подчиненными.

Следующим этапом идет «оциф-ровка» всех мероприятий по вне-дрению и поддержанию корпора-тивной культуры. Параллельно пишется корпоративный кодекс, который показывает все принципы, взятые за основу корпоративной культуры, в свернутом виде. Затем по мере необходимости наша «ма-трешка» обрастает разнообразным антуражем в виде мифотворчества, книг и так далее.

Идеальным результатом такой кропотливой работы является ре-акция самих сотрудников, кото-рые обнаруживают в «наглядных пособиях» корпоративной куль-туры (картинках, газетах и ре-чах) действительно что-то близ-кое и родное: «Да, это про нас, мы так живем!» Круг замыкается.

Такая технология позволяет вырастить культуру органично, изнутри и постепенно, наименее травматичным для собствен-ных сотрудников образом. В от-личие от попыток насадить на-сквозь искусственную культуру, которую сверху вниз «спускает» топ-менеджмент.

Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Автор книги «Основы управления в условиях хаоса (неопре делен-ности)» — М.: Рид Групп, 2012.

Об авторе

нужно всегда сдвигать ценности сотрудников к ценностям компании, а не наоборот. за исключением патологических случаев, отклонений в виде ненормальной, жесткой культуры, которую нужно сделать более гармоничной и комфортной для обитания



Лица

Вера Колерова

Растяжимое понятиеКак самая древняя конструкция на Земле легла в основу бизнеса проектного бюро Verteco, основанного предпринимателем-архитектором Владимиром Ермоловым.

Владимир Ермолов умеет работать с ветром и па-русами: мастер спорта, яхтсмен. Да и бизнес Ермолова отчасти связан

с парусами: он руководит строи-тельно-проектным бюро, которое занимается парусной (или «тек-стильной») архитектурой, так на-зываемыми висячими покрытиями. Verteco ведет проекты по разра-ботке и производству воздухо-опорных, надувных и мембранных быстровозводимых конструкций из мягких оболочек. В этом узком сегменте строительного бизнеса бюро Ермолова было одним из пер-вых специализированных крупных предприятий на российском рын-ке — с оригинальной технологией, производством и дизайнерской мыслью.

«Конструкция из ткани — самая древняя на земле, — рассуждает Ермолов. — Металл и дерево появи-лись позже. А сначала были шку-ры убитых животных, натянутые на палки у входа в пещеру, шатры кочевников. Это прообразы многих мембранных сооружений, у кото-рых есть мягкая оболочка и каркас. А в природе наш учитель — паук. Его сеть — своеобразная растянутая конструкция, которая идеально за-полняет пространство с минималь-ными энергетическими потерями. Мыльные пузыри, дождевые пузы-ри в лужах — вот вам архетипы лю-бой воздухоопорной конструкции».

Парусную или текстильную ар-хитектуру Ермолов называет пя-тым архитектурным элементом, дополняющим четыре основных (конструкции с использованием стали, дерева, стекла, железобе-тона). Verteco делает сооружения из мягких оболочек двух типов — мембранные (они натягиваются на каркас) и воздухоопорные, или надувные (например, пере-крытия-крыши для спортивной арены). И это тоже архитектура, подчеркивает предприниматель, окончивший Московский инженер-но-строительный институт, но ни-когда не испытывавший интереса к карьере «бумажного» дизайнера.

Теоретически рынок сбыта у Verteco очень широк. Бюро ра-ботает в различных «мягких» ар-хитектурных формах — от дачных беседок и летних кафе до перекры-тий стадионов, футбольных полей и катков. Казалось бы, речь идет о вполне утилитарных объектах. Кого-то это действительно может и не заинтересовать. Подумаешь, болтаются в воздухе какие-то «тряпки». Но бизнес Verteco — технологичное производство, на-стаивает Ермолов. За 20-летнюю историю компании удалось отшли-фовать компетенции, укомплекто-ваться специальным оборудова-нием (в оснащение производства вложено примерно 400 тысяч дол-ларов) и выполнить почти пять десятков весьма крупных проектов.

В целом Ермолов вложил в свой бизнес почти миллион долларов. Деньги занимал у друзей и зна-комых, продал принадлежавшую его семье квартиру, но со всеми долгами рассчитался на пятый год существования компании, создан-ной в начале 2000-х.

Опора на воздух Впервые с тентовыми кон-

струкциями Владимир Ермолов столкнулся во время службы в Советской армии, где на протя-жении десятка лет проектировал и строил сооружения для мобиль-ного базирования фронтовой ави-ации. Уже тогда Ермолов начал за-думываться о том, что сооружения из мягких оболочек можно делать и на «гражданке», внимательно из-учал производственные процессы, а в 1989 году выкупил у органи-зации, занимавшейся закупками оборудования за рубежом, немец-кую сварочную машину за 27 ты-сяч долларов. Кстати, эта машина до сих пор работает на производ-стве Verteco. Умели делать!

Уйдя с госслужбы, в 90-е вместе с несколькими друзьями Ермолов начал пробовать себя в бизнесе. Занимался преимущественно стройками, но параллельно «на-бивал руку» и в текстильной архи-тектуре. Тогда же вместе со своим другом, венгерским архитектором Майорошем Габором, он основал предприятие ArchiTent. Вместе они

Механика бизнеса


построили несколько быстровоз-водимых конструкций в Венгрии, а также выполнили свой самый большой и финансово емкий на тот момент проект по строительству тента над пассажирским терми-налом в Хургаде длиной 200 ме-тров. Но главное, приобретенный опыт вскоре очень пригодился предпринимателю.

В начале 2000-х, поработав в строительной сфере и получив опыт кооперативной деятельно-сти, Владимир Ермолов решил наконец полностью сконцентри-роваться на быстровозводимых конструкциях из мягких оболочек. В 2002 году он зарегистрировал марку Verteco.

Мягкие оболочки — это, ко-нечно, не изобретение велосипе-да и не прорыв в космос. Одним из основоположников этого типа «легковесной» архитектуры и все-мирно признанным мастером «ви-сячих покрытий» считается не-мецкий архитектор Фрай Отто. Именно он возводил павильон ФРГ на Всемирной выставке 1967 года в Монреале и спортивные со-оружения на Олимпийских играх в Мюнхене в 1972-м. «Фрай Отто в каком-то смысле мой учитель», — признает Владимир Ермолов. Но понимание того, как следует работать с текстильными оболоч-ками, и представления о возмож-ностях формообразования с по-мощью такого материала — это еще далеко не все. Чтобы построить современное производство и вы-работать свой стиль, пришлось по-тратить много времени и усилий, признает Ермолов. «Накапливал мастерство по крупицам, под-глядывал, «воровал», — смеется он. — Колесил по европейским заводам. Так что спустя некото-рое время, когда у меня уже по-явились определенное имя и ре-путация в этой сфере (а рынок-то на самом деле очень узкий!), меня на некоторые предприятия просто перестали пускать. Воспринимали уже как конкурента».

Свои цеха и складские помеще-ния Ермолов разместил на арен-дованном участке в подмосковной Балашихе. Землю нашел с трудом, а выделенный наконец участок оказался частично занят свалкой.

Лица

Вывод компании Verteco на проектные мощности обошелся Владимиру ермолову в миллион долларов. зато теперь он может позволить себе заниматься только интересными проектами

Механика бизнеса


Пришлось расчищать своими си-лами, потратив на это целый год.

У Verteco два производствен-ных цеха. Главный — площадью 500 квадратных метров. «Это как бы огромное ателье, где мы пла-ваем в море тряпок, — смеется Ермолов. — А еще у нас тут при-меняется компьютерный крой: есть огромный плоттер размерами 20 на 30 метров. Он перемещается по ткани, как по рельсам, и рисует нам все технологические линии. Как «планшет», только гигант-ский. Мы постоянно совершен-ствуем оборудование. Была про-стая машина — мы к ней сделали лазерные прицелы, она движется теперь по лазерной линии. Еще одна машина, которую купили в Швеции, — под радиоуправле-

нием. С одной стороны, это, может быть, и игрушка, а с другой — очень удобно».

Ткань для оболочек Verteco за-купает на европейских заводах — во Франции, Италии, Германии. Стоит такой материал от 3 до 20 евро за квадратный метр, в зависимо-сти от его толщины и крепости. «Но принцип один — это синте-тическая ткань, покрытая с двух сторон пластиком», — поясняет Ермолов. «Закупаться» в Европе дорого. К тому же нужно брать сразу большие объемы. А значит, требуются вспомогательные по-мещения, склады. Однако в России ткани аналогичного качества пока никто не выпускает. Так что как раз из-за высокой стоимости материала Verteco поначалу не удавалось сде-лать рынку достаточно выгодное предложение. А ведь быстровоз-водимые конструкции должны вы-игрывать у традиционных в первую очередь по цене!

Финальная часть любого про-екта — сборка. После изготовления конструкции команда Verteco вы-езжает на место и устанавливает

ее. В некоторых регионах к работе подключаются и субподрядчики — местные строительные организа-ции. Прежде всего для того, чтобы не возникало больших проблем с согласованиями и проверяющи-ми органами: «местные» с ними находят общий язык и быстрее, и проще. В бюро занято пример-но 15 человек, включая произ-водственников и монтажников. Причем людей Ермолов, что назы-вается, держит. Очень важно, чтобы на каждом этапе ответственную работу выполняли одни и те же. Тогда и «работать над ошибками» легче. Ну а что такое хорошо и что такое плохо — поймет даже чело-век с улицы. Качественно смонти-рованная мембрана должна быть натянута как струна, без единой

морщинки или пузыря — чтобы вы-держивать и ветер, и снег, и дождь. Если при изготовлении конструк-ции работник сдвинет край ткани даже на миллиметр, посчитав, что в этом нет ничего страшного, то при натягивании оболочки это приведет к появлению складки, от которой уже невозможно будет избавиться. А значит, пострадает и качество мембраны.

Летающие тарелки Но главное — чтобы объект

нравился автору. И такое бывает нередко.

Листая каталог с фотографи-ями своих проектов, Владимир Ермолов задерживается на изобра-жении странного объекта на пляже. «Это пляжный бар, имитирующий инопланетную «летающую тарел-ку», — объясняет он реализованный творческий замысел. — Так было задумано: «тарелка» прилетела, опустилась на землю и таинственно мерцает. Огонек становится то ярче, то слабее… Пульсирует, словно бьется сердце. Сам объект сделан очень просто: лаконизм здесь до-

веден до предела. Простая форма и ржавый металл: я не хотел его ни красить, ни чистить. Это как бы очень старая вещь, поржавевшая от времени, многое повидавшая. Но какая-то жизнь в ней продолжа-ется. А люди, «местные туземцы», под нею танцуют. И знать не знают, что это такое». Такие поэтичные истории, конечно, сопровождают далеко не каждый проект. Но это неплохая иллюстрация подхода Verteco к бизнесу: под хорошим объ-ектом должна все-таки лежать идея.

Основной массив заказчиков Verteco — рестораторы, предпри-ятия развлекательной сферы, кор-поративные клиенты и владель-цы загородной недвижимости. Значительный сегмент составляют и спортивные учреждения, шко-лы, клубы. Несколько проектов бюро выполнило для музыкаль-ной инфраструктуры на Казантипе. По заказу «Яндекса» была создана оригинальная выносная аудитория на крыше здания. А еще в копил-ке проектов Ермолова — летняя эстрада для театра в Сокольниках, которая теперь используется круглогодично.

Сколько платят клиенты за та-кое творчество? Стоимость рабо-ты Verteco по коммерческим зака-зам — примерно 6–7 тысяч рублей за квадратный метр в случае с мем-бранными конструкциями и 3–4 ты-сячи — за «надувные», или воздухо-опорные (применяемые в основном при работе со спортивными объ-ектами). Разработка дизайна вхо-дит в общую стоимость проекта. «Мне не интересно сделать проект и кому-то его продать, — поясняет Владимир Ермолов. — Интерес со-стоит в том, чтобы сделать проект и реализовать его в конструкции».

Бюро Verteco уже отмети-лось и в большом спорте, вы-полнив несколько крупных про-ектов в Краснодаре. Строили перекрытия для футбольных полей ФК «Краснодар», хозяином кото-рого является владелец сети мага-зинов «Магнит» Сергей Галицкий, и для детской футбольной акаде-мии при клубе. «Надо отдать долж-ное Галицкому: он и его команда многое делают для развития фут-бола, — рассказывает Ермолов. — Построили в том числе академию

В Verteco очень любят дорабатывать стандартное оборудование. инновации «собственного посола» — один из способов снизить издержки и повысить качество работ

ЛицаМеханика бизнеса


с интернатом — центр подготовки резерва на 500 человек. У них там есть жилые дома, общеобразова-тельная школа, и они активно за-нимаются футболом». Перекрыть футбольное поле с помощью воз-духоопорной (пневматической) конструкции дешевле, чем в случае с использованием традиционных структур (балки, колонны, ферма, арка). Если работы на участке пло-щадью в 8 000 кв. м, проделанные Verteco, обошлись заказчику при-мерно в 24 млн рублей, то сооруже-ние крыши из других конструкций стоило бы, по словам Ермолова, ми-нимум 100 миллионов. В этом смыс-ле у архитектурного бюро непло-хое конкурентное преимущество. «К тому же, — добавляет он, — все традиционные материалы — из-гибно-жесткие, поэтому хрупкие и могут ломаться. А ткани работа-ют только на растяжение. Поэтому мы и занимаемся «надувательством».

В год Verteco выполняет 10–12 крупных заказов. Но бывает и так, что делается не более пяти объек-тов. При этом количество заказов на протяжении года далеко не рав-номерно: часто приходится сидеть ни с чем, обычно осенью–зимой. «Вот сейчас у нас только три объ-екта намечается, очень мало», — говорит Ермолов. А ближе к маю телефон бюро начинает раскалять-ся от звонков...

бизнес с натяжкой От чего зависит активность за-

казчиков и как можно увеличить их число — на эти вопросы Владимир Ермолов пока не может найти однозначных ответов. Понятно, что сам по себе рынок широчай-ший — но почву еще нужно рыхлить и рыхлить. «Может быть, мы недо-статочно активно занимаемся про-движением и рекламой», — призна-ет предприниматель. Verteco дает рекламу в специализированных журналах (по спортивной темати-ке) и активно участвует в выстав-ках, на что уходят внушительные деньги — 300 тысяч рублей в год. Этим рекламная активность бюро пока ограничивается. Выставки часто «выстреливают», но в целом эффект дают малопредсказуемый. За исключением традиционных со-бытий вроде отраслевой выставки

«Спорт»: если туда не явиться, мож-но навредить своей репутации. «Там своя тусовка, постоянные участни-ки, — объясняет Ермолов. — И твое присутствие на этой выставке опре-деляет статус. А будет ли результат от этого участия — другой вопрос».

Интерес к быстровозводимым конструкциям на рынке есть, но большей частью сводится к за-казам на сооружение незамыс-ловатых ларьков. «Вы, наверное, видели такие вот двускатные пала-точки — типа «Пиво Степан Разин». Этим нам заниматься уже не инте-ресно», — признается Владимир Ермолов. За подобные заказы охот-но берутся мелкие фирмы, которых на рынке немало. Руководитель Verteco считает, что его компания отличается от них опытом, уровнем технической оснащенности и ма-стерства и наличием полного цик-ла работ. А также — стремлением делать каждый проект интереснее предыдущего. Да, у бюро стабиль-ный объем работы, и бизнес не рас-тет динамично. Но никто и не стре-мится к быстрому росту. «У меня есть знакомый, у которого бизнес в сфере транспортных услуг, — го-ворит бизнесмен. — У него парк грузовых автомобилей. Он бывший раллист, всю жизнь был связан с ма-шинами. И он говорит мне: я вот посчитал, что если оставлю себе один «Мерседес» с фурой и буду сам сидеть за рулем, то заработаю больше, чем сейчас, имея 30 гру-зовиков и 40 водителей. Так что я за повышение эффективности». Ермолов уверен: чтобы расти в его деле, не обязательно гнаться за за-казами. Нужно совершенствовать качество.

Но вот нарастить масштабы про-изводства все же не помешает, счи-тает он: нужна почти вдвое б’ольшая площадь, чем сейчас, — до тысячи квадратных метров. На создание цеха нужно, по подсчетам, не менее 7 миллионов рублей. Немаленькая сумма для производственного биз-неса с оборотом в 30 миллионов в год (в удачные годы — до 60 млн). Рентабельность предприятия пред-приниматель оценивает в 20%. Но это, по его словам, «плавающий показатель» и вовсе не самоцель: главное, чтобы проект был инте-ресным, тогда и при нулевой выго-

де можно сработать. Он привычно скромничает: не хочет называть себя «полнокровным» бизнесме-ном, нацеленным на деньги и по-ток. Ермолов считает себя скорее архитектором, которого каким-то ветром занесло в бизнес.

«Не хочется петь себе псалмы, но заниматься производством в России — это подвиг, — вздыхает предприниматель. — Только наши родные люди знают, чего все это стоит».

сторонний наблюдатель может решить, что особой точности при работе с таким огромным полотном не добиться. на самом же деле счет идет на миллиметры

ЛицаМеханика бизнеса


сРеДа ОбиТаниЯ бЛОГ-басТеРЫ

Танцующие в темнотеОснователь и руководитель американской маркетинговой компании Hammock Рекс Хаммок почти двадцать лет работал в рекламном бизне-се. Неудивительно, что он по достоинству оценил находчивость компа-нии Kraft Foods, которая самым оригинальным образом отреагировала на отключение света во время Супербоула — главного спортивного события США. А заодно порассуждал на тему важности «Твиттера».

Спустя несколько минут после того, как половина стадиона погрузилась во тьму из-за перепада мощностей в генераторах, в «Твиттере» появилось сообщение от бренда Oreo1. «Даже в темноте можно макать печеньки в чай», — гласила надпись на картинке, которая вскоре набрала 15 тысяч «ретвитов» и 20 тысяч «лайков» в Facebook.

Почему этот «твит» Oreo — вещь гениальная? Потому что креативный, изобретательный контент в соцсетях — это все. Информация появляется в Twitter мгновенно, проходит через тысячи и тысячи «фолловеров» и гас-нет, как светлячки в банке. Ее жизнь укладывается в наносекунды. И для маркетологов создание такой информации требует определенной смелости, которую совсем не ожидаешь от гигантов вроде Nabisco. Ее могут создавать безбашенные люди, которым нет дела до корпоративной этики: умнейшие,

быстрейшие, безумнейшие, с самым острым языком. Для них существует всего несколько правил: не говорить очевидные глупости, не упоминать Гитлера, не писать ничего такого, что привело бы к суду или увольнениям.

Сейчас «Твиттер» занял место, которое прежде занимали блоги. Вот что я писал в 2006 году о роли импровизации в блогосфере — вещи куда более важной, чем, скажем, совершенная грамматика и орфография в по-стах: «Честность, полнота информации и этичность по-прежнему остаются главными мерилами в корпоративном блогинге. Но часто в процессе редактирования корпорации вымарывают все живое в сообщениях. Между тем ценится больше всего именно умение быстро реагировать, писать смело и импровизировать. Как независимый кинематограф, независимый блогинг привлекает внимание куда сильнее… Он похож на джаз».

Подумайте о «твите» Oreo в таком ключе. Когда джазовые музыканты слушают друг друга и вдруг удачно вставляют какой-то новый ход, они могут полностью поменять песню. Поменять джазовый стандарт навечно.

Рекс Хаммок

Мой компас земной

Дмитрий Норка

Бизнес-тренер Дмитрий Норка, известный специалист в области личных продаж, рекомендует продавцам и их руководителям чаще «включать голову», а не пользоваться шаблонными практи-ками. Впрочем, этот совет можно экстраполировать и за пределы сейлз-менеджмента.

Пару дней назад я поехал на встречу. Перед тем как отъехать от своего дома, вбил в GPS-навигатор адрес того места, куда я собирался. На пол-пути навигатор завис и перестал указывать путь. Признаюсь, в тот миг я почувствовал себя беззащитным и уязвимым. И, главное, порядком рас-терялся. Но нас так просто не возьмешь! На телефоне тоже есть навигатор, подумал я: им можно воспользоваться взамен вышедшей из строя штатной системы. Припарковавшись на обочине, я уже было полез в карман за ай-фоном. Но что-то меня остановило.

А что если напрячь голову и постараться доехать так, без навига-ционной системы? Ведь я знаю, куда мне нужно. Достаточно только подумать и приложить определенные усилия. Именно подумать! И вот

что оказалось: я поехал совсем другой дорогой, не той, что мне пред-ложил навигатор с самого начала. Я не уверен, что именно это помогло: возможно, высшие силы специально разгоняли передо мной пробки. В общем, я добрался до места очень быстро. Что самое интересное, обратно я тоже ехал, напрягая голову, — и тоже очень быстро прибыл, куда нужно.

Жизнь современного человека становится комфортной и удобной. Но именно этот комфорт и удобство приучают нас к тому, что мы пере-стаем думать. Когда мы не задумываемся над своими действиями, наше поведение становится шаблонным, стереотипным.

Мы становимся предсказуемыми — а значит, уязвимыми. Уязвимыми и неконкурентоспособными. Думать нужно! Думать и анализировать свою жизнь, свои действия и свой путь. Навигатор может предложить кратчайший или самый быстрый путь, но он не обязательно будет лучшим.

В жизни этих путей намного больше. Какой из них ваш — решать вам. Но часто это тот путь, которого нет в навигаторе.

1Oreo — шоколадное печенье с ванильной прослойкой производства компании Nabisco, подразделения Kraft Foods; самое популярное печенье

в США.


Согласно «теории о нумератах», которую придумал американский жур-налист Стивен Бейкер, миром будущего станут управлять информаци-онные гении — люди, способные понимать большие массивы данных и строить математические модели прямо в голове. Выстраивая ваш портрет по крупицам, они смогут узнать о вас все. За примерами далеко идти не придется: основатель Facebook Марк Цукерберг, по мнению автора книги The Numerati, уже занимается чем-то подобным.

По-моему, Марк Цукерберг не в том бизнесе. Он рожден не для со-циальных сетей, а для рекламы. Он так хорош в этом! Сейчас он — словно одаренный студент, который идет в медицинский, потому что родители заставили, — а на самом деле он хотел быть строителем или писать песни. Общество уверено, что миссия Facebook лежит далеко за пределами рекламной площадки, и реклама — лишь необходимая мера для оплаты серверов и труда тысяч программистов. На самом же деле компания имеет настолько сильные разработки в этой области, что могла бы заниматься только этим. Реклама в социальных сетях предлагает совершенно иную мо-дель. Это смесь традиционной рекламы, «сарафанного радио» и вирусного контента. Тут нельзя действовать стандартными методами.

Как работает реклама в Facebook? Представьте: вы — американская жен-щина за 45. Рядом с новостной лентой вы увидите фотографии умилительных котят и щенят. Это реклама. Если кликнуть на нее, Facebook получит около 25 центов на счет, а вы подпишетесь на новости Petflow, интернет-магазина зоотоваров. У компании уже 620 тысяч подписчиков. Отныне в вашу ленту между сообщениями от соседей и кузин будут попадать обновления Petflow, а если вы нажмете «Мне нравится» на каком-нибудь из обновлений, то новость увидят все ваши друзья. Сооснователь Petflow Алекс Жардановски утверждает, что каждый третий покупатель переходит на сайт компании с Facebook.

Более того, чтобы удовлетворить потребности крупных конгломератов вроде Procter & Gamble и Apple, компания Цукерберга объединилась с Datalogix, в чьем распоряжении — масса данных о владельцах различ-ных карт лояльности. Теперь можно по совпадению в адресе электронной почты провести параллели между тем, какие покупки совершили пользо-ватели в реальном мире, и тем, какие рекламные объявления они увидят в Facebook. Пилотные рекламные кампании уже проведены, и их результа-ты более чем удовлетворительные. Пользователи охотно покупают товары, которые им советует «умная реклама»: в 70% случаев возврат инвестиций в три раза превышает расходы на рекламу. А в 49% — в пять раз.

сРеДа ОбиТаниЯ бЛОГ-басТеРЫ

Марк всемогущий

Стивен Бейкер

Нестандартный стандартО том, насколько важно идеально презентовать покупателю товар или услугу «от и до», блогер Марина Корсакова знает по личному опыту: в прошлом она работала в ивент-агентстве. Сейчас она занимается аналитикой бизнес-систем и управлением знаниями, но по-прежнему ратует за высокие стандарты в сервисе — хоть и смотрит на них теперь чаще со стороны потребителя.

Приехал с заказом курьер одной некогда уважаемой мной компании. Лекарства, между прочим. Срочный и важный товар. «Что же вы, — го-ворю, — не позвонили предварительно? Диспетчер сказал мне, что вы сначала звонок сделаете, время доставки согласуем. Меня ведь могло на месте не быть». «Велика беда, уехал бы!» — говорит этот субъект, к слову сказать, пренеприятнейший. «Так завтра опять бы приехали!» — настаиваю я. «Другой бы приехал, не я, — отбуркивается он. — У меня тридцать заказов, что мне, всем звонить?!»

И я представила себе всю рабочую ситуацию в этой компании. Курьеру пофиг, потому что получает он фигульки. Зачем же платить больше, когда

в желающих курьерить недостатка нет? Курьер — товар одноразовый. Раз меняются часто, нет никакого коммерческого резона воспитывать в них клиентоориентированность: не ворует — и на том спасибо. Ездят курьеры по два–три раза в одно место: то и дело в сосудиках логистики возникают тромбы. Люди звонят, кричат, требуют свои лекарства. А в ответ ничего. Потому что конкуренция маленькая и глупая — только по цене. Чтобы по сервису конкурировать, нам еще расти и расти.

Самое грустное, что про этих же ребят я писала хвалебный пост с год назад. Тогда, предварив визит звонком, приехал превежливейший стари-чок, обратил мое внимание на срок годности лекарств, проверил его вместе со мной, подарил красивые магниты на холодильник… Но теперь — все, баста, клиентура набрана.

Предлагаю нам всем стоять на своих позициях твердо: будь кустиком, если ты не можешь быть деревом; если не можешь быть кустиком, будь травой и сделай дорогу счастливее. Будь качественным курьером, нормальным про-давцом, толковым бухгалтером, путёвым менеджером. Хорошие личные стан-дарты качества могут менять плохое социальное положение. Не наоборот.

Марина Корсакова


сРеДа ОбиТаниЯ ЧУЖие УРОки

В странечудес

Сергей Голубицкий

Позвольте, друзья, пред-ставить вам выдержки из curriculum vitæ1 одного видного ученого мужа:

«Доктор Мариуш Рыбак, польско-канадский ис-следователь и предприниматель, на протяжении 25 лет активно проявлял себя в сфере восста-новления окружающей среды, молекулярного обнаружения и анализа, медицинского прибо-ростроения, альтернативных ис-точников энергии и усовершен-

ствованных материалов (включая графен). Доктор Рыбак защитил диссертацию по технологиям борь-бы с загрязнением окружающей среды в Институте гидробиологии (Польша), занимался научно-ис-следовательской работой в раз-ных странах мира. Его труды были опубликованы во многих научных изданиях. Доктора Рыбака при-глашали для чтения лекционных курсов в Университете Торонто, Университете Брок, Институте гидробиологии и сохранения во-дной среды (Польша).

Во время проживания в Канаде д-р Рыбак учредил несколько вы-сокотехнологичных предприятий, которые добились финансового и коммерческого успеха, в том чис-ле и публичного листинга на фондо-вой бирже Торонто. Впоследствии он переехал в Европу, где также учредил несколько новых ком-

паний, одна из которых котиро-валась на Лондонской фондовой бирже (AIM). В настоящее время д-р Рыбак продолжает заниматься активной научной деятельностью, консультирует высокотехнологич-ные предприятия в Европе и явля-ется держателем ряда патентов».

Что тут скажешь? Вполне до-стойный гелертер2, не лишенный практической жилки. Многое пови-дал, много путешествовал, многого добился. Текст CV заимствован мною с веб-страницы3 доктора Мариуша Рыбака, которая, помимо краткой биографической справки, изобилует умными афоризмами, философскими максимами и на-учными публикациями.

Единственное, чего не найде-те вы здесь, так это фотографий. Ни одной! Согласитесь, довольно необычный ход — даже для скром-ного деятеля науки.

1 От лат. «ход жизни» — краткая биография с описанием профессиональных навыков, которая направляется

работодателю.

2 От нем. — ученый; часто — в ироническом смысле, применительно к специалисту, обладающему широкими,

но неглубокими и сугубо книжными знаниями.

3 URL://www.mariuszrybak.com (дата обращения — 11.02.2013).



Скажу, однако, что причин для столь непритязательного пиара у польско-канадского ученого мужа предостаточно. Дело в том, что широкая мировая обществен-ность Мариуша Рыбака как на-учного работника не знает. А зна-ет как выдающегося афериста, учредившего компанию Crown Corporation Limited (переиме-нованную в 2005 году в Langbar International), за которой числит-ся самое масштабное в истории Лондонской биржи обворовывание инвесторов!

Признаюсь, когда изучал мате-риалы по уголовному делу группы международных мошенников, за-мутивших аферу с Langbar, по-верить не мог, что нечто подобное реально провернуть в планетар-ных масштабах. В СНГ образца 1993–1995 годов — легче легкого, но так, чтобы в цивилизованных странах, где существуют осмыслен-ное и трезвое финансовое законо-дательство, структуры биржевого контроля, общественного надзора, машина эффективного государ-ственного подавления... Просто невероятно!

Факт, тем не менее, остается фактом: Мариуш Рыбак, Вольфганг Менцель, Абрам Хохман и Жан-Пьер Рели играючи и с шиком отняли пальму первенства у фик-тивных героев романа Гарольда Роббинса «Авантюристы», которые с 1960-х годов ХХ века казались недосягаемым образцом самозаб-венной наглости и цинизма в делах облапошивания Его Величества Лоха.

Афера с Langbar потрясает даже не своим размахом, а дьявольским попустительством со стороны властных структур: ни один из мо-шенников не оказался за решеткой. И более того — все они, кивая друг на друга, искренне полагают себя «невинными жертвами злокознен-ной клеветы и обмана».

Единственным аферистом, из которого суду удалось вытря-сти хоть какие-то деньги, украден-ные у инвесторов Langbar, был как раз наш гелертер Мариуш Рыбак. Впрочем, он и сегодня не признает вину и считает, что его подставили. С остальных же — как с гуся вода. Все они благополучно уклонились

от правосудия, расползлись по све-ту, да так, что и следов не сыщешь. Правда, похоже, — не очень-то их и ищут.

Проба пераМариуш Рыбак эмигрировал

в Канаду в сознательном возрас-те, с окрепшим мировоззрением, ученой степенью, старшим братом Анджеем («Энди») и любимой же-ной Изабеллой, с которой познако-мился еще в школе.

После родной Польши Канада представлялась специалисту по за-щите окружающей среды местом, где теоретические знания можно

и нужно дополнять предприни-мательской инициативой. В сере-дине 1980-х годов Мариуш учре-дил Intelligent Detection Systems (IDS) — компанию по предоставле-нию консультаций и услуг по про-фильной специальности.

Десять лет IDS позволяла бра-тьям как-то сводить концы с кон-цами, но не давала ни малейшего шанса на прорыв. Луч удачи блес-нул в 1995 году, когда Мариуш ку-пил у предпринимателя из Оттавы Колина Корригана детектор по об-наружению взрывчатых веществ.

Талант Рыбака проявился в том, что, в отличие от Корригана, он бы-стро сообразил, где выгоднее всего продавать новый товар. Краткая поездка в соседнюю Америку, и вот он — долгожданный момент ис-тины, которого польский пред-приниматель ждал целых 10 лет: департамент гражданской авиации США подписал контракт на за-купку сразу нескольких детекторов Корригана-Рыбака.

Остальное было уже вопро-сом техники: два года раскрутки, и в 1997 году IDS выводит IPO на Фондовую биржу Торонто, где сходу поднимает $14 млн.

Через год — вторичное раз-мещение, и еще $19,4 млн ак-ционерного капитала поступает в закрома компании Мариуша Рыбака. Вырученные деньги IDS пускает на враждебное поглощение Scintrex, научно-исследовательской фирмы из Торонто.

Пока, как мы видим, бизнес Рыбака развивается по хрестома-тийному лекалу, так что не уди-вительно, что к 2000 году капи-тализация компании достигает $200 млн, а штат IDS разбухает до 225 сотрудников.

Дальше происходят странные вещи: Мариуш Рыбак делит голов-

ную компанию вместе с новоприоб-ретенным Scintrex на восемь более мелких и задается целью вывести на биржу каждую по отдельно-сти — столько, сколько получится, а в идеале — все восемь.

Этому обстоятельству иссле-дователи биографии Мариуша Рыбака почему-то не придают большого значения, тогда как мне оно кажется ключевым в понима-нии менталитета польско-канад-ского ученого-предпринимателя. Несмотря на то что IDS занимается профильным бизнесом, который теоретически должен радовать и захватывать бывшего научного работника, Мариуш явно скуча-ет. Он постоянно ищет пути для того, что американцы называют «make a scoop» — большого куша, который можно было бы сорвать одним махом.

Когда-то давно мне казалось, что мечта о молниеносном обога-щении является эдакой визитной карточкой бывшего советского че-ловека. Но со временем и по мере накопления информации я понял, что речь идет о глубинном психо-логическом изъяне любого «позд-него гостя».

Похождения международной группы мошенников, провернувших аферу с Langbar, кажутся просто невероятными для цивилизованных стран, где существуют осмысленное и трезвое финансовое законодательство и структуры биржевого контроля



После крушения советской им-перии жители освободившихся от большевистского морока стран (включая сам СНГ) окунулись в свободное предпринимательство. Всё, что можно было разворовать внутри страны, разворовали очень быстро, продемонстрировав спра-ведливость вечной истины: «кто успел, тот и съел».

Разумеется, подавляющее большинство людей не успело и оказалось у разбитого корыта. Кто-то смирился со своей участью вечного наемного работника, кто-то — из пассионарных — попытался поймать удачу на Западе.

Но с Западом все оказалось еще более запущенным, чем на роди-не: если дома активы поделили накануне, то в Западной Европе,

Америке, Канаде и Австралии — по крайней мере лет сто тому назад. Оставалось либо опять смириться и уйти в наём, либо попытаться сорвать большой куш одним бы-стрым, ловким и головокружитель-ным ударом.

Одним словом, в деловой уста-новке Мариуша Рыбака не было ничего уникального: обычный «со-вок» с обычной «совковой» мен-тальностью. Первый блин, однако, вышел у Мариуша комом. В начале 2000 года аудитор из KPMG, об-служивавший Intelligent Detection Systems, обнаружил серию припи-сок и неадекватных проводок в бух-галтерской отчетности компании Рыбака, результатом которых стали неоправданно раздутые показатели продаж и прибыли.

Поскольку IDS была компани-ей публичной, подобные проко-лы, будучи преданными огласке, не могли не вызвать разрушитель-ных последствий: акции на бир-же обвалились, активы просели. Рыбака в мае 2000 года с поста ге-

нерального директора сместили, а компания перешла к конкурсным управляющим, которые с горем по-полам ликвидировали активы IDS в принудительном порядке.

новый старый светМариуш Рыбак обиделся

на Канаду страшно. И — на неспра-ведливость мира. Перед тем как расстаться с несостоявшейся новой родиной, бывший гендиректор IDS заявил прессе, что его злостно под-ставили: он, дескать, не обладает бухгалтерской квалификацией, по-этому положился на специалистов и аудиторов в штате IDS, которые и нарушили закон, замутив липо-вые проводки.

В 2001 году чета Рыбак верну-лась в Европу. Первоначальная идея

была — поселиться в Швейцарии, где в то время училась и работала их единственная дочка Магдалена. Но драконовские законы об имми-грации, царящие в подземных двор-цах альпийских гномов, помешали задуманному. Не помогла даже пара десятков миллионов «трофейных» долларов, которые Рыбаки привез-ли с собой из Канады.

Пришлось довольствоваться запасным вариантом — Монако. Требования для предоставления вида на жительство у этого фран-цузского подбрюшья оказались более скромными — 500 тысяч на банковском счете и дом в соб-ственности на территории княже-ства. Мариуш покупает виллу и по-селяется в десяти минутах ходьбы от Casino de Monte Carlo: вполне пристойное место для начала новой жизни.

Два года проходят в мучитель-ной адаптации к жизни, которая не имеет к Рыбакам ни малейшего отношения: никаких культурных, социальных и цивилизационных

связей у польского семейства в Монако не находится (да и от-куда им было взяться?). Поэтому Мариуш по большей части сидит дома за монитором компьютера, наблюдая за биржевыми торгами и выстраивая воздушные замки во-круг идеи-фикс — выкупить за бес-ценок былые активы IDS.

Новую страницу в жизни для Мариуша Рыбака открыла его дочь. Магдалина работала в софтвер-ной компании в Люцерне, кон-сультантом которой был пожилой импозантный банкир Вольфганг Менцель. Менцель свободно изъ-яснялся на шести языках, и у него были совершенно умопомрачи-тельные связи. Что не удивитель-но: в 1980-е годы Менцель тру-дился вице-президентом Банка Ротшильда в Цюрихе. (Вот оно, друзья: сейчас начнется сюжет в духе Гарольда Роббинса!)

Магдалина знакомит Менцеля с папой, и оба приходят в восторг друг от друга: Мариуш — от ко-ролевского лоска швейцарца, Вольфганг — от гениальных пред-принимательских идей поляка.

Рыбак намекает Менцелю на ноу-хау — как можно хитро скупить в Соединенных Штатах за бесценок разорившиеся на схло-пывании доткомовского пузыря высокотехнологичные компании, выждать момент и перепродать их втридорога. Восхищенный Менцель говорит, что готов войти в долю. Рыбак осторожно заикается о 20 миллионах стартового капита-ла, Менцель загадочно улыбается: он достанет много-много больше.

Менцель знакомит Мариуша Рыбака со своим близким другом — Абрамом Ави Арадом Хохманом, который, собственно, и является главным персонажем нашей исто-рии. Я осознанно выдерживаю его в тени — в полном соответствии с ролью, которую Абрам Арад взял на себя в подготавливаемом для Рыбака спектакле.

Пусть читателя не смущает обилие имен у друга Менцеля. На разных этапах, в разных ситуа-циях и при разных обстоятельствах он появляется на сцене между-народного аферизма то как Ави Хохман, то как Абрам Арад, то как Ави Арад, то как Абрам Хохман.

активы дутой компании составляли к середине 2004 года $678 млн, а биржевая капитализация достигла полутора миллиардов. При этом живых денег едва хватало на оплату умопомрачительной зарплаты основателя и его представительские расходы



Для удобства будем его звать по-свойски: Абрам Арад.

Абрам Арад родился и вырос (якобы) в Аргентине, проживал в Барселоне и Тель-Авиве, в свое время был (якобы) сотрудником израильской разведки Моссад, уча-ствовал в операции по поимке ве-несуэльского террориста и личного врага Израиля Карлоса «Шакала». В довершение ко всему в 19 лет Абрам Арад защитил (якобы) дис-сертацию по математике. Я так ча-сто употребляю слово «якобы» по-тому, что вся известная биография этого выдающегося международно-го афериста — фальшива, от первой до последней строки. В частности, «математическая составляющая» заимствована у Лотфи Задеха, из-вестного математика, преподающе-го в Калифорнийском университе-те. Кем был Абрам Арад на самом деле, боюсь, никто уже никогда не узнает.

Летом 2003 года Абрам Арад приглашает Мариуша и его дочь Магдалену в Барселону на прием у высшей испанской аристокра-тии в отеле Ritz. Испанская элита встречает никому не известного польского Рыбака как ровню себе, вручает ему символические знаки родового отличия от имени сразу нескольких аристократических клубов. Предложение едва ли не с порога: а почему бы Мариушу Рыбаку не подать прошение о пре-доставлении ему титула испан-ского консула в Монако? Король непременно подпишет! (А что, с такими-то связями — можно не сомневаться!)

Мариуш Рыбак растаял и по-плыл. Его и без того уже почти безграничная любовь к Абраму Араду превращается в иссту-пленное обожание после того, как аргентино-испано-израильский предприниматель-математик-раз-ведчик-аристократ предлагает вло-жить в новую компанию Рыбака и Менцеля $100 млн (!). «Какие нужны гарантии?!» — «Обижаешь, Мариуш! Какие гарантии для дру-зей! Мне достаточно поручитель-ства друга Вольфганга и одного взгляда в бездонную голубизну твоих честных глаз!»

Р е к о н с т р у к ц и я д и а л о г а , как догадывается читатель, условна,

но полностью соответствует догово-ренностям между всеми участника-ми проекта накануне подписания учредительных документов.

хапок4 июня 2003 года Мариуш Рыбак

и Вольфганг Менцель учреждают на Бермудах компанию под назва-нием Crown Corporation Limited. Менцель становится ее генераль-ным директором, Мариуш Рыбак — исполнительным директором, Жан-Пьер Рели, еще один кореш Менцеля и Арада, — финансовым директором.

31 октября 2003 года акции но-воиспеченной компании попада-ют в листинг Лондонской биржи. Правда, не на основной площадке, а лишь в «песочнице» — так на-

зываемой Alternative Investment Market (AIM, рынок альтерна-тивных инвестиций). Но это даже лучше, потому что сниженные требования к листингу и рассла-бленный финансовый контроль создают предпосылки для высокого творчества.

Каким образом никому не ведо-мая компания, зарегистрированная в офшоре, через пять месяцев после учреждения попадает на одну из са-мых престижных бирж Лондона?

А вот каким: хедж-фонд Абрама Арада под названием Lambert Financial Investments выкупил 41,4 млн акций Crown Corporation Limited (59% от всех, находив-шихся в тот момент в обращении) за 207 млн евро.

В этой сделке два интересных момента. Во-первых, Мариушу Рыбаку позволили «волшебным образом» сохранить контрольный пакет специальных акций с правом голоса (так называемые founder’s shares)! Просто так — за красивые глаза! То есть Абрам Арад вложил

в компанию 207 млн евро и при этом оставил своего любимого польского друга распоряжаться всем хозяйством. Вот она — совко-вая сказка, ставшая былью!

Lambert Financial Investments — фонд хоть и состоятельный (опять же, со слов самого Арада, полу-чил в доверительное управление средства очень небедных еврейских семей, проживавших в Латинской Америке), но предусмотрительный. По этой причине оплата за акции Crown была произведена не налич-ными деньгами, а «международным депозитарным сертификатом», вы-писанным не абы кем, а крупней-шим бразильским банком Banco do Brasil.

Через два года на суде всплыло множество смешных несуразно-

стей: например, одна из подписей на «международном депозитарном сертификате» принадлежала слу-жащему Banco do Brasil, который на момент эмиссии уже уволился. Или, скажем, то, что такого понятия как «международный депозитар-ный сертификат» вообще в природе не существует. Как бы там ни было, осенью 2003 года эти шероховато-сти, похоже, никого не смущали: ни Арада, ни Рыбака, ни — самое главное! — Лондонскую биржу, ко-торая допустила Crown в свой ли-стинг без пристрастной проверки.

Через две недели после выхода на биржу случилась маленькая не-приятность: Вольфганг Менцель оставил пост генерального дирек-тора «по состоянию здоровья». Так озвучили причину в офици-альном пресс-релизе для инвесто-ров. На самом же деле Мариуш Рыбак швейцарского подельника уволил из-за того, что тот скрыл от всех один пикантный факт своей биографии: в 1993 году Менцель вместе с еще одним корешом

Все «состояние» Crown Corporation заключалось в двух «международных депозитарных сертификатах», выписанных банком бразилии. Лондонскую биржу, допустившую компанию в свой листинг, не смутило, что подобных бумаг в природе не существует



Абрама Арада, Диего Магеном Сельва (в девичестве — Мозесом Сильверштейном), проходил по-дозреваемым по делу о хищении $100 млн из частного испанского банка Banco Espanol de Credito и какое-то время сидел в швейцар-ской тюрьме, отвечая на вопросы следователей.

В начале 2004 года на голову Мариуша Рыбака свалилась оче-редная удача: какие-то многочис-ленные сотрудники Абрама Арада заполучили для Crown Corporation Limited в Аргентине государствен-ные подряды на строительство очистных сооружений, канализаци-онной системы, сети супермаркетов и 22 тыс. (!) жилых домов в при-городах Буэнос-Айреса на сумму в $633 млн!

Рыбак был, конечно, счастлив от столь головокружительной дело-вой перспективы, однако, по прав-де говоря, не очень понимал, что с этими подрядами делать: живых денег у Crown не хватило бы не то что на начало строительство, но и на закупку двух экскаваторов.

Выход из затруднительного по-ложения предложил другу опять же Абрам Арад, тот самый, который подряды изначально и подкатил: «Давай, Мариуш, я выкуплю эти замечательные контракты у Crown. За сколько? Да хоть бы и за 350 миллионов долларов!»

То есть, вы представляете? Рыбак и Crown палец о палец нигде не ударили, и тут на тебе: сначала получили на блюдечке 633 миллио-на, а потом сразу же и продали даль-ше! Как ни крути, а получается... 350 миллионов чистой прибыли!

Именно так эти деньги и про-вели по балансу Crown Corporation Limited. Читатель, думаю, уже догадался, как отреагировала Лондонская биржа на столь фено-

менальные деловые достижения: акции Crown вознеслись до самых до небес. В какой-то момент капи-тализация компании, у которой не было ни единой реальной сдел-ки, достигла полутора миллиардов долларов!

Мариуш Рыбак на суде чуть не плакал, доказывая, что ни о чем таком нехорошем не догадывался и никакого подвоха в действиях Абрама Арада не усматривал. Еще бы ему что-то усматривать, если после сделки с продажей аргентин-ских подрядов родная компания, где после ухода Менцеля он чис-лился генеральным директором, выписала ему бонус на несколько миллионов долларов!

К середине 2004 года у Crown Corporation Limited сложилась пре-

любопытнейшая ситуация: активы компании составляли $678 млн, капитализация — полтора милли-арда, а живых денег — едва хватало на оплату умопомрачительной зар-платы Мариуша Рыбака (на одни только перелеты на бизнес-чарте-рах он спустил $900 тыс.!)

Причина безденежья: все «состо-яние» Crown Corporation Limited заключалось в двух «международ-ных депозитарных сертификатах», выписанных Banco do Brasil.

Я как-то забыл помянуть, что за аргентинские государственные подряды многострадальный хедж-фонд Абрама Арада расплатился опять-таки не живыми бумагами, а очередной папуасской фильки-ной грамотой. Но, думаю, читатели и сами уже догадались.

Весь 2004-й и первую половину 2005 года Мариуш Рыбак провел в бесчисленных переговорах с фи-нансовыми компаниями и банками, которые согласились бы взять де-позитарные сертификаты Banco do Brasil в качестве залога под кредит

живыми деньгами. Показательно, что никто в цивилизованном мире на сделку не соглашался, а помощь пришла — кто бы сомневался! — из многострадальной матушки России.

В 2004 году некий анонимный российский предприниматель, ко-торого рекомендовал — сюрприз! — Абрам Арад, согласился взять сертификаты, дать денег, но не на руки, а для приобретения россий-ского фармдистрибьютора SIA International4. Сделка не сложи-лась, по словам Рыбака, потому что «русские» запросили непомерные откаты за посредничество, и поль-ского гелертера это обстоятельство сильно напрягло.

Точно так же провалились и остальные попытки Рыбака ото-варить бразильские сертификаты: сыпанулись сделки о покупке еще двух российских «фарм», россий-ского нефтяного дилера, энергети-ческого посредника и тройки лати-ноамериканских горнодобывающих шахт. В какой-то момент почти со-гласился на финансирование аме-риканский хедж-фонд Amaranth, однако провел собственное рас-следование в Бразилии и вовремя соскочил с крючка.

В конце концов Мариушу Рыбаку эта чехарда надоела, и он громко хлопнул дверью в июне 2005 года, самоуволившись с по-ста генерального директора Crown Corporation Limited. После чего принялся тайком скидывать на бир-же десятки миллионов акций род-ной корпорации, пользуясь тем, что на AIM не было никаких ограниче-ний по инсайдерским торгам и тре-бований к публичной регистрации подобных сделок. В общем и целом Рыбак успел обналичить акций Crown на $70 млн.

Вокруг пальцаПосле ухода Рыбака компа-

нию переименовали в Langbar International, а у штурвала встал Стюарт Пирсон. В июле 2005 года новый гендиректор собственноруч-но решил разобраться с ситуацией вокруг бразильских сертификатов и полетел на встречу с ответствен-ными работниками Banco do Brasil.

В аэропорту Сан-Пауло Пирсона встречал... сам Абрам Арад! Он от-

4 Два года спустя западная

пресса раскопала, что владелец SIA International запрашивал за компанию $475 млн, из них — $200 млн наличными.

Мариуш Рыбак безуспешно пытался «отоварить» бразильские сертификаты, заложив их и получив деньги на сделки по приобретению других активов. В частности, он интересовался возможностью покупки нескольких российских фармкомпаний и нефтяного дилера



вез дорогого гостя в центральный офис бразильского банка, где пред-ставил Пирсону в фойе «начальни-ка департамента депозитарных сер-тификатов», который, к великому сожалению, не владел английским языком. Переводить переговоры любезно предложил сам Абрам.

В какой-то момент Стюарт Пирсон даже заволновался: зачем понадобилось вести столь важный разговор непосредственно в опе-рационном зале, а не в специально предназначенном для подобных случаев помещении? «Сущие пу-стяки, сеньор Пирсон, сущие пу-стяки! Дело в том, что утром мы по-лучили по телефону анонимную угрозу о заложенной в здании банка бомбе, поэтому полиция сейчас прочесывает каждую комнату и ни-кого внутрь не пускает!»

И Пирсон поверил! На следую-щий день его пригласили в непо-нятное офисное помещение (якобы филиал Banco do Brasil), где и вру-чили письмо (якобы) от директора банка, уведомляющего, что оба де-позитарных сертификата, выписан-ных на имя Crown, — в наличии. На такие мелочи, как несовпадение доходности одного из сертифика-тов (в письме было указано 7,5% вместо 7,25%, которые фигури-ровали в бухгалтерской отчетно-сти Crown Corporation Limited), Стюарт Пирсон не стал обращать внимания. В конце концов, ошибоч-ка вышла в правильную сторону.

По возвращении в Лондон Стюарт Пирсон распорядился, дей-ствуя по совету «сотрудника Banco do Brasil», с которым он провел переговоры в Сан-Пауло, перевести один из депозитарных сертифи-катов в корреспондентский банк бразильцев — голландский ABN AMRO.

Выждав для приличия пару не-дель, 11 октября 2005 года Пирсон позвонил в голландский банк и по-интересовался: «Как там наши денежки?» «Какие денежки?» — услышал он в ответ. После чего узнал, что никаких счетов на имя Langbar International банк никог-да не открывал, никто депозитар-ных сертификатов не переводил, и вообще — голландский банк подобными долговыми бумагами не занимается.

13 октября Пирсон нанимает британское подразделение сыск-ного агентства с мировым именем Kroll Associates UK Ltd для рас-следования дела с «бразильски-ми сертификатами». Ребятам по-требовалась всего неделя, чтобы выяснить: никаких сделок с депо-зитарными сертификатами не про-водится, а сами бумаги никогда не проходили по отчетности Banco do Brasil. Пирсон оповестил по-лицию и биржевые власти. Торги по бумагам Langbar International на AIM были остановлены. 29 но-ября Британское бюро по борьбе с мошенничеством в особо крупных размерах (SFO) объявило о начале уголовного расследования.

Весной 2006 года суд наложил беспрецедентный арест на все сче-

та и имущество, принадлежащие Рыбаку, Араду и Рели. Мариуш, за-бившийся в свою норку в Монако, безропотно подчинился решению, зато Рели и Арад плюнули на ре-шение суда и растерли.

Бывший финансовый директор Crown Жан-Пьер Рели мотиви-ровал отказ подчиниться и даже явиться на заседание суда тем, что у него вообще нет никаких денег. А Абрам Арад, он же Ави Хохман, он же Ави Арад, он же Абрам Хохман, — просто исчез! За неува-жение к суду Рели приговорили к 6 месяцам тюремного заключения, Арада — к 12-ти. Заочно.

Осенью 2006 года Мариуш Рыбак согласился вернуть Langbar International практически все, что у него осталось, — $60 млн — в обмен на отказ от дальнейшего преследования. После чего, как читатели уже знают, занялся ис-ключительно научно-исследова-тельской деятельностью.

Вскоре после исчезновения Абрама Арада поползли слухи, что этого видного аргентинского пред-

принимателя уже нет в живых. Как вдруг в январе 2009 года его аресто-вывают в Барселоне вместе с ше-стью другими аргентино-израиль-скими корешами (среди которых оказался и старый боевой товарищ Вольфганга Менцеля, Диего Маген Сельва ака Мозес Сильверштейн!).

Ну, а под занавес я приберег для читателей самое веселое. Сразу по-сле ареста Абрам Арад заявил прес-се, что его оклеветали, что он стал жертвой чудовищного заговора, что главный гад — это Мариуш Рыбак, а он, Абрам, — честный математик и вообще ботаник.

И представьте себе: всех аре-стованных испанской полици-ей по международному ордеру Британского бюро по борьбе с мо-шенничеством в особо крупных

размерах подержали в каталажке, слегка допросили и... отпустили на все четыре стороны!

На прощанье Абрам Арад успел поведать прессе, что опасается за свою жизнь, что на него гото-вится покушение, а потому он со-бирается лечь на дно. Что и не пре-минул сделать, затерявшись с тех пор на необъятных просторах Израиля. Который, как известно, «своих подлецов» никому не выда-ет, предпочитая разбираться с ними самостоятельно. Тем более когда речь идет о «как бы» бывшем участ-нике операции по поимке самого Карлоса «Шакала»!

ЭпилогНазвание нашей статьи — это

интерпретированное в терминах современной геополитики недо-умение судьи Блэкберна, которое непроизвольно вырвалось с его уст после того, как прокурор изложил общую картину бизнеса Crown Corporation Limited: «Послушайте, это не бизнес, а прямо какая-то Алиса в Стране Чудес!»

единственный аферист, из которого суду удалось-таки вытрясти хоть какие–то деньги, украденные у инвесторов Langbar, был как раз наш Мариуш Рыбак. Впрочем, он и сегодня не признает вину и считает, что его подставили


Год назад «Бизнес-журнал» посвятил тему номера тамо-женным проблемам, с кото-рыми сталкиваются высоко-технологические компании, работающие в России. Они такие же, как у всех осталь-ных компаний, участвую-щих в ВЭД, только чуточку острее — ввиду специфики де-ятельности. Высокие тарифы, затянутость и непрозрачность процедур оформления дела-ют Россию очень неудобной юрисдикцией для технологи-ческих компаний, работаю-щих в целом ряде секторов. Основные «болевые точки»: ввоз научного оборудования, образцов и материалов для проведения НИОКР; завоз из-за рубежа элементной базы и последующий экспорт собранных с ее использова-нием интегрированных при-боров и устройств; определе-ние таможенной стоимости инновационной продукции, не имеющей аналогов; от-правка образцов продукции на зарубежные выставки (так, чтобы это не выглядело в глазах таможни как экспорт

и реэкспорт); получение обо-рудования из-за рубежа для гарантийного ремонта и сер-виса от иностранных заказ-чиков… Иногда, чтобы иметь возможность хоть как-то ра-ботать в России, инноваторы вынуждены действовать на ма-нер контрабандистов. Так, био-технологи возят нужные им образцы и материалы на свой страх и риск в личном багаже: российская таможня не спо-собна обеспечить им скорость растаможки и температурный режим, необходимые для со-хранности препаратов.

В декабрьском номере «Бизнес-журнал» написал о перспективах частного кос-моса. Эра частной космонавти-ки в США уже по-настоящему стартовала: лидер гонки ком-пания SpaceX в прошлом году осуществила первую коммерческую доставку груза на орбиту. Примечательно, что разработка ракеты-носителя Falcon обошлась компании в 15–20 раз дешевле бюд-жета, который запрашивало на аналогичные цели НАСА. Российский частник и близко не подошел к решению по-добных задач. Официальная

позиция Роскосмоса такова, что бизнес не должен делать серьезную космическую тех-нику, его удел — «земная» работа по коммерциализации и использованию результатов космической деятельности. При этом в сфере освоения космоса Роскосмос до сих пор остается в России един в трех лицах — регулятор отрасли, заказчик и исполнитель про-грамм. Тем не менее молодые компании с «космической» направленностью появля-ются и в России — и даже добиваются определенных успехов.

Homo Analiticus, 18.01.2013: @Вряд ли государство всерьез будет пересматривать правила игры на таможне. Наша граница — это священная (она же — дойная) корова госбюджета. В прошлом году почти 53% доходов бюдже-та — это импортные пошлины и доходы от ВЭД. Ведь неплохие удои! А вот такая, например, статья, как налог на прибыль, — сущий мизер, всего 3%!

Дмитрий77, 19.02.2013: @Даже идея предоставить инноваторам «зеленый коридор» на таможне в российских условиях не работает. Помните, в 2011 году для этих целей торжественно создали таможенно-финансо-вую компанию «Сколково», чтобы грузы резидентов иннограда быстро через границу таскать? Когда недавно СКР сообщил о воз-буждении уголовных дел в отношении нескольких сколковских менеджеров, всплыла пикантная подробность, на которую никто почти не обратил внимания: за два года эта брокерская контора провела лишь одну трансграничную сделку! Вот вам и весь «зеле-ный коридор»!

Nautix, 03.01.2013: @Очень порадовался за Кокорича из «Даурии Аэроспейс». Зара-ботать деньги в скучном сетевом ритейле, чтобы в конце концов заняться любимым космосом, — это сильно. Причем видно, что человек хорошенько продумал бизнес-модель и прекрасно пони-мает, как он собирается зарабатывать на своих спутниках — с уче-том того, что на какую-то серьезную помощь или даже сотрудниче-ство со стороны Роскосмоса ему рассчитывать не приходится.

снегирев Ю., 18.02.2013: @При таком подходе американцы быстро сделают нас даже в том, в чем мы пока еще сильны и конкурентоспособны, — в достав-ке грузов на орбиту. Пока мы модернизируем и эксплуатируем свои «Протоны», спроектированные еще командой Королёва, американские частники выкатят 3–4 принципиально новых ра-кет-носителей. Частный бизнес — это быстрые прорывы в области ракетной техники. Государственный космос — это медленная эволюция и неоправданно громадные бюджеты.

«Красный коридор. Инновации застряли на таможне» 2012, №2 (191)

«Космический извоз», «Звездная болезнь» 2012, №12 (201)

www.business-magazine.ruсРеДа ОбиТаниЯ ПОсЛесЛОВиЯ

В декабрьском номере

Полигон ЧАСТнЫЙ КоСМоС

Космический извоз

Евгений Золотов

Эра по-настоящему

частного космоса

стартовала только что.

Обошлось без «Поехали!»

и фанфар.

В конце октября произошло событие, которое

не привлекло особого внимания прессы:

в Тихом океане на парашютах приводнилась

спускаемая капсула Dragon. На ней не было

людей, лишь около тонны груза научного

характера, доставленного с Международной косми-

ческой станции. И тем не менее это событие стало

знаковым. Так завершился первый стопроцентно

частный космический рейс в мире — в исполнении

американской компании SpaceX. И самое главное —

он был коммерческим.

Толика «частного» и «независимого» на уровне

субподрядчиков и подрядчиков в мировой космонав-

тике имелась почти всегда, исключая разве что первые

годы рывка за атмосферу, когда у пусковых пультов

стояли Королев и фон Браун1, а национальный пре-

стиж и безопасность ставились выше денежного

интереса. В СССР дорогу к звездам помогали про-

кладывать «как бы независимые» проектные бюро

и предприятия, в США тем же занимались частные

гиганты авиастроения.

Однако подлинно частными правильнее считать

космические проекты, в которых инициативу берут

на себя граждане, руководствующиеся личным инте-

ресом, а не государственные космические агентства.

Примечательно, что и бюджеты таких проектов, как

правило, в разы или на порядки меньше тех, к кото-

рым мы привыкли за время существования Большой

Государственной Космонавтики.

1Вернер фон Браун (1912–1977) — немецкий, а затем

американский конструктор ракетно-космической техники,

которого считают «отцом» американской космической программы.

27Бизнес-журнал ДеКаБрЬ #12 2012

2012, №12 (201)

конце октября произошло событие, которое

привлекло особого внимания прессы:

парашютах приводнилась было

людей, лишь около тонны груза научного

Международной косми-

менее это событие стало

знаковым. Так завершился первый стопроцентно исполнении

самое главное —

уровне

мировой космонав-

тике имелась почти всегда, исключая разве что первые

пусковых пультов

национальный пре-

безопасность ставились выше денежного

звездам помогали про-

независимые» проектные бюро

занимались частные

Однако подлинно частными правильнее считать

которых инициативу берут

себя граждане, руководствующиеся личным инте-

государственные космические агентства.

бюджеты таких проектов, как

порядки меньше тех, к кото-

время существования Большой

американский конструктор ракетно-космической техники,

которого считают «отцом» американской космической программы.

27Ь #12 2012

Полигон ЧАСТнЫЙ КоСМоС

Шли годы, и я видел:

NASA не делает ни-

чего, что позволило

бы мне осуществить

детскую мечту — по-

лететь в космос», — так сформу-

лировал затаенную обиду этого

поколения Ричард Брэнсон, осно-

ватель Virgin Galactic. И эта «оби-

да» — сильнейший побудительный

мотив для множества частных пред-

принимателей, которые, несмотря

ни на что, приходят в космическую

отрасль — в том числе и в России.

Сила государственного тяготения

Одна из самых дискуссионных

тем в среде людей, имеющих отно-

шение или просто неравнодушных

к российской космонавтике, — куда

и в какой мере госкосмосу можно

и д’олжно допустить частный биз-

нес. Заданный во времена СССР

импульс начинает затухать, со-

ветские технологические заде-

лы иссякают — как не оказаться

на задворках мировой космической

индустрии?Непременный гриф секретно-

сти, стремление к полному циклу

разработки и производства, про-

изводственная база в виде крупных

и малоэффективных госпредприя-

тий — все это сделало отечествен-

ную космическую отрасль очень

неповоротливой.

И это не только российская бо-

лезнь. За рубежом государственные

космические проекты тоже забюро-

кратизированы и связаны с огром-

ным количеством ограничений,

считает Манфред Кришке, вице-

президент Intermap Technologies.

Но и лечение там находят. «Судите

сами, — говорит Кришке, — частная

американская компания SpaceX по-

тратила в общей сложности около

$1,5 млрд на создание ракеты-но-

сителя и космического корабля.

У правительственных агентств

на решение аналогичной задачи

ушло бы в 15–20 раз больше».

Российской космонавтики

не коснулась даже администра-

тивная реформа 2004 года, ло-

гика которой исходила из необ-

ходимости разделять различные

функции ведомств. Роскосмос

так и остался для своей отрас-

ли един в трех лицах: регулятор,

заказчик и исполнитель. «Такое

«натуральное хозяйство» само

по себе создает прекрасную почву

для коррупции, — говорит депу-

тат Госдумы Валерий Зубов. —

И скандал с хищением средств,

которые шли на финансирование

разработки системы ГЛОНАСС,

тому подтверждение». По мне-

нию Дмитрия Пайсона, дирек-

тора по развитию космическо-

го кластера фонда «Сколково»,

недостаточно эффективное раз-

деление заказчика и исполните-

ля — большая проблема для от-

расли: «Эта схема унаследована

с советских времен, и от нее нужно

отказываться. Когда функции бу-

Звездная болезнь

Наталья Ульянова

К космонавтике все ближе подбирается «частник»

из поколения «нетерпеливых» — тех, чье детство

пришлось на эпоху великих космических свершений,

1960-е и 1970-е годы, и кто считает ужасно

несправедливым, что космос — по-прежнему место

для немногих избранных.

«

34 Бизнес-журнал ДеКаБрЬ #12 2012

и реэкспорт); получение обо-


Documents

Бизнес-журнал №03 (204) за 2013 год