Embed Size (px)
DESCRIPTION
Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område – selvom du har en travl hverdag. © Børsen Forum A/S, 2010
Citation preview
Knowledge Management
Børsen Forum A/SMøntergade 19, DK – 1140 København K
Telefon 70 127 129, www.blh.dk
Uddrag af artikel trykt
i Knowledge Management.
Gengivelse af denne artikel eller
dele herafer ikke tilladt
ifølge dansk lov om ophavsret.
Børsen Ledelseshåndbøger er
Danmarks største og stærkeste
videns- og udviklingsklub. Uanset
hvilket område eller emne du
beskæftiger dig med, får du her
et komplet opslagsværk på print,
cd-rom og internet, der giver
dig overblik og indsigt.
Ledelseshåndbogen er et praktisk
og overskueligt værktøj til dig,
der vil være 100% opdateret
inden for et bestemt område
– selvom du har en travl hverdag.
© Børsen Forum A/S, 2010
3.4.Videndelingens fire grundelementer
2/Juni 2010 Knowledge Management 3.4. 1© B
ørs
en F
oru
m A
/S, B
ørs
en L
edel
sesh
ånd
bø
ger
3.4.
Videndelingens firegrundelementer
af Martin Haldbo Gredal, Cand.pæd.psyk., Viceskoleleder,[email protected], Gladsaxe Kommune og
Jeppe Vilstrup Hansgaard, MBA, Partner, [email protected],Innovisor
1. Indledning
Videndeling – et globalt konkurrence parameter
Effektiv videndeling er blevet et krav for videnintensiveorganisationer, hvis de skal kunne konkurrere på et globaltmarked. Det var en af hovedpointerne fra Europakommissi-onens rapport fra 1999. Nu mere end ti år senere er behovetfor videndeling ikke blevet mindre, men måske snarere ble-vet et mantra for videnintensive organisationer. Et mantrader pt. også skal ses i lyset af finanskrisens skærpede kon-kurrencebetingelser.
Erkendelsen af, at videndeling er nødvendigt er således ikkeny, men det er vores oplevelse, at der ofte hersker en råd-vildhed overfor, hvordan opgaven skal løses. Det lyder josimpelt når kloge hoveder siger: “Skab en videnkultur, sombelønner videndeling, og firmaets kompetencer vil blom-stre” (Jensen et al. 2004). Jo, tak. Men hvordan gør man sålige det? – Er det gennem bonusordninger, resultatkrav,vidensportaler eller noget fjerde?
Der mangler effek-tive “how to do it” opskrifter på viden-deling
Problemet er, som vi ser det, at der indtil nu ikke er blevetgivet nogle effektive How to do it-anvisninger på, hvordanarbejdet med videndeling kan gribes an. Meget har væretprøvet med blandet succes, og de steder, hvor man er lykke-des med udfordringen, ved man sjældent, hvad det var, mangjorde, som virkede.
Artiklens formål Vores ærinde med denne artikel er at forsøge at rode bod pådette ved at gøre rede for den kompleksitet, der omgærder
3.4. Videndelingens fire grundelementer
2 3.4. Knowledge Management 2/Juni 2010
© B
ørsen
Foru
m A
/S, Bø
rsen Led
elseshån
db
øg
er
arbejdet med videndeling. Herudfra vil vi give anvisningertil, hvordan arbejdet med videndeling kan operationalise-res, prioriteres eller blot optimeres. Det er anvisninger, derer udsprunget af vores praksiserfaringer og videnskabeligetilgang til emnet (Gredal 2008). Ambitionen har været atlokalisere de nødvendige elementer, som skal være til stede,for at der kan skabes en kultur med et højt niveau af viden-deling.
Det er blevet til fire grundelementer, samt en opmærksom-hed rettet imod nødvendigheden af at prioritere organisati-onens videndeling.
Inden vi vil udfolde dette, vil vi stille skarpt på det, som dethele handler om – nemlig den viden som skal deles. Hermedønsker vi at sætte den videnintensive organisations udfor-dring i perspektiv, så det bliver tydeligt, hvad vi anser for atvære opgaven i forbindelse med videndeling.
2. Viden sætter os i stand til at handle
Viden: den informa-tion der sætter os i stand til at handle
Som vi opfatter viden, kan den defineres som den informa-tion, de input, som sætter os i stand til at handle. Viden inde-holder altså et handlingsaspekt. Betragtes viden i et organi-satorisk perspektiv, kan det yderligere specificeres til atvære den viden, som sætter de ansatte i stand til at handle såorganisationens opgaver bliver løst – hvad enten de er spe-cifikt anvist eller er af en mere diffus karakter.
Et eksempel på information, der omdannes til viden kanvære, når du sidder og læser en artikel som denne og under-vejs tænker – aha, nu ved jeg hvad jeg kan gøre i den og densituation, for at fremme det og det. Den læste information erblevet transformeret til brugbar viden, som gør det muligtfor dig at skride til handling, evt. i en organisatorisk sam-menhæng. Hvis ikke dette handlingsaspekt er opfyldt, erder ikke tale om viden, ej heller videndeling. Videndeling ersåledes kendetegnet ved, at personer sætter hinanden istand til at handle. Du kan som person deltage i nok såmange møder, netværk, m.m., hvor du modtager nok såmeget information, men sættes du ikke i stand til at handle,så er der ikke tale om deling af viden, men om gensidiginformering!
3.4.Videndelingens fire grundelementer
2/Juni 2010 Knowledge Management 3.4. 3© B
ørs
en F
oru
m A
/S, B
ørs
en L
edel
sesh
ånd
bø
ger
Effektiv vidende-ling: når vi sætter hinanden i stand til at handle
Viden er altså direkte forbundet med personers mulighedfor at handle på de situationer, der opstår. Effektiv vidende-ling definerer vi, i forlængelse heraf, som personers evne tilhurtigt og virkningsfuldt, at sætte hinanden i stand til athandle.
3. Videndelingens fire grundelementer
Det kræver imidlertid tilstedeværelsen af en række forud-sætninger, hvis medarbejdere skal sætte hinanden i stand tilat handle hurtigt og virkningsfuldt. Det er disse forudsæt-ninger, som vi har kaldt for videndelingens fire grundele-menter. De består af struktur, tillid, anerkendelse og kollek-tiv.
3.1. Struktur
Struktur: Det medie organisationens vi-den bliver delt igen-nem
Struktur er et essentielt grundelement i forhold til vidende-ling fordi det er det medie organisationens viden bliver deltigennem. Her tænkes på alt fra placering af kaffeautomatentil udfordringer i forhold til geografisk spredning, forskel-lige arbejdstidspunkter, it-programmer, hjemmearbejds-pladser, møder mv.
Ofte er struktur også det spontane og første fokusområde,når organisationens videndeling skal forbedres. Eksempel-vis fokuseres der tit på indkøb af softwareprogrammer, derkan gøre det nemmere at dele viden.
Understøtter organi-sationens fysiske rammer viden-delingen?
Et andet indsatsområde kan være organisationens fysiskerammer. Understøtter de videndeling? Sidder medarbej-derne i cellekontorer? Er der steder man kan mødes formeltog uformelt?
Hvis ikke medarbejdere mødes, så daler muligheden foreffektiv videndeling drastisk. Som en medarbejder sagde:
“Altså den måde, jeg vil videndele på, er en blanding af at ståude og drikke kaffe og spørge én om et eller andet, der ligepludselig tilfældigt pupper op i mit hoved, eller det kan være,at jeg rent faktisk går ind og søger på vores shared drive, hvorjeg går ind og søger specifikt på noget viden”
Citat fra Gredal 2008.
3.4. Videndelingens fire grundelementer
4 3.4. Knowledge Management 2/Juni 2010
© B
ørsen
Foru
m A
/S, Bø
rsen Led
elseshån
db
øg
er
Dette er et uddrag af artiklen som er bragt i Ledelseshåndbogen.
Prøv en gratis Ledelseshåndbog onlineBestil på boss.blh.dk, send en e-mail til [email protected] eller ring på telefon 70 127 129.
